مبانی نظری جابجایی مقام و حقوق و دستمزد، عملکرد کارکنان، آموزش و پرورش



مقدمه
یکی از پایدارترین یافته ها حاکی از این است که هر چه سطح شغل بالاتر باشد رضایت شغلی بیشتر است. از سویی به دلیل آنکه افراد غالبا دوستدارو خواستار ارتقای مقام و پیشرفت در کار خود هستند بنابراین برای افزایش رضایت در سازمانها بایستی در این باره چاره اندیشی شده و برنامه ریزی های دقیقی صورت و انجام پذیرد تا زمینه های ارتقای کارکنان سطوح مختلف در قالب فرآیندی منطقی فراهم گردد. با توجه به اینکه درکنار عامل فرهنگی، عوامل تکنولوژیک ، اجتماعی ، سیاسی واقتصادی به عنوان عوامل تشکیل دهنده محیط خارجی وازسوی دیگر شرایط حاکم در داخل سازمان در کنار بلوغ ونگرش افراد در هر سازمانی حائز اهمیت است اما درک وبینش مدیر بعنوا ن راس هرم یک سازمان در بهره وری مطلوب ازتوانائیها وظرفیتهای عوامل یادشده می تواند به راهبری وهدایت این عوامل درجهت تحقق هدفهای گروه وسازمان منجر گردد . بهروری از واژهای همیشه پویا است که همواره درمعرض تکامل وتغییر است ، اگر بهروری را فرهنگ استفاده بهینه و مطلوب از امکا نات در دسترس قلمداد کنیم بدیهی است از این منظر همگی در برا بر این نعمتهای الهی مسولیت داریم در واقع در چنین مفهومی است که نسلهای آتی نیز با الگو پذیری اساس و بنیاد زندگی خود را بنا می نهند. (ازوجی و امینی، 1387)
2-1- جایگاه نیروی انسانی
نیروی انسانی مهمترین عامل تولید در شرکتهای تولید تلقی می شود. به طوری که تحقیق اهداف شرکت با میزان و چگونگی فعالیت او مرتبط است . وظایف و مسئولیتهای نیروی انسانی را می توان در سطح مدیریت و کارکنان (عملیات ) دسته بندی کرد که اهمیت و اثرگذاری اجرای وظایف و مسئولیتها در سطح مدیریت به مراتب از سطح کارکنان بیشتر است . زیرا ضمانت تداوم فعالیت شرکت به میزان قابل توجهی به نحوه اجرای مسئولیت مدیران بستگی دارد. بنابراین آنچه که مدیران انجام می دهند تاثیر قابل توجهی بر عملکرد شرکت دارد.
ذکر نکات فوق ، انکار یا تکذیب تاثیر فعالیت کارکنان بر عملکرد شرکت نیست بلکه بررسی میزان تاثیر آنها بر عملکرد مدنظر بوده است . تجربه تاریخی بسیاری از شرکتهای موفق و ناموفق نشان می دهد که موفقیت وشکست بسیاری از آنها به نحوه عملکرد نیروی انسانی بستگی دارد. جملگی گواهی براهمیت جایگاه نیروی انسانی در مجموعه عوامل موثر بر فعالیتهاست (رضاییان، 1372).
2-2- عوامل موثر بر رضایت شغلی
ایجاد" رضایت شغلی" در فرد بستگی به عوامل متعددی دارد که در کنار هم موجب حصـول نتیجه مطلوب می شوند و چه بسا نبود یک عامل فرد را در زمره اشخاص ناراضی از شغل خویش قرار دهد.
میزان درآمد و یا دستمزد:
این عامل تقریبا برای همه گروهها ی شغلی از مهمترین عوامل تاثیرگذار به شمار می رود.با در نظر داشتن تفاوت فردی و به تبع آن تفاوت در دیدگاهها نسبت به پول ، حالت های متنوعی را می توان متصور شد.به نظر می رسد این عامل برای کسانی که نمی توانند از راههای دیگری در کار خود رضایت به دست آورند از اهمیت بیشتری برخوردار است.در مواردی دیده شده است که بسیاری به دلیل کمی حقوق با تغییر شغل خود حتی با شغلهایی با منزلتی پایین تر اقدام می کنند (حاجی کریمی و همکاران، 1379).
نفس کار :
بسیاری نفس کار را که دربرگیرنده عناوین متعددی می دانند از جمله عوامل مهـــــم تاثیرگــذار می شناسند. عناوینی همچون : تنوع ، آزادی عمل و بازخورد که به عبارتی در پر مایه شدن مشاغل به شدت موثرند.
ایمنی شغلی :
در بیانی کلی ، مفهوم ایمنی در مشاغل به معنای فارغ از خطر بودن تعبیر می شود و هر عاملی که بتواند خطرات محیط کار (اعم از جسمی ، روحی و روانی ) را از بین برده و یا به حد اقل برساند ، رضایت شغلی را افزایش می دهد.از این رو مواردی مانند نظم ، انصاف و امنیت عاطفی تضمین کننده ایمنی شغلی به شمار می روند و از سویی مواردی چون تبعیض و پارتی بازی و … با خدشه دار نمودن شرایط مطمئن سازمانی ، می تواند احساس ناایمنی و نهایتا نارضایتی شغلی را به وجود آورد.(پورفرج، 1384).
ارتقای شغلی :
رضایت شغلی و بهره وری :
بر اساس آنچه گفته شد ، بدیهی است که رضایتمندی افراد از مشاغل خود ، نسبتی مستقیم با بهره وری دارد، برای تبیین بهتر این رابطه جا دارد به نقش سرمایه عظیم و ارزشمند نیروی انســــانی در بهره وری اشاره شود .انسان محور بهره وری است. کلیه سازمانها با هر ماموریتی که دارند باید بیشترین امکانات را به آموزش و پرورش انسانها از ابعاد مختلف ، اختصاص دهند ، مواردی همچون آموزشهای رفتاری -شغلی و تخصصی-قوانین و مقررات و آموزش شرح وظایف، آموزش فکر ، خودآموزی و دگر آموزی، آموزش خانواده به ترتیب تقویت کار گروهی ،تسلط بر شغل ، شناخت داخل و خارج سازمان، شناخت حدود و عمق وظایف ،نوآوری، پیدایش و توسعه اصل فرد و سازمان یاد گیرنده ، تفـــاهم فی ما بین خانواده ها ی شاغلین و سازمان را در پی خواهند داشت ، که در آخر به ایجاد و استقرار، پرورش و گسترش ، کاربردی شدن و استمرار بهره وری و در کل به ارتقای آن در سازمان خواهد انجامید (همان).
2-3- بهره وری نیروی انسانی در سازمانهای دولتی
سازمانها مجمو عه ای از عوامل انسانی ،تکنو لوژی ،فنی ،سا ختاری ،فر هنگی و دیگر عنا صر محیطی هستند که در راستای تحقق مجموعه هدفهای از پیش تعین شده و مشترک در تعا ملند.بدون شک با توجه به اینکه این هدفها و منا فع افراد لزوماً برهم انطباق نداشته ،شیوه موا جه مدیران در ایجاد تعا دل ،کا هش تعا رض و استفا ده بهینه از توا ناییهای با لقوه افراد و عناصر حائز اهمیت است در این راستا کارکنان هر سا زمان مهمترین جزء سا زمان محسوب می شوند که بی توجهی به خواست و تا مین نیازهای مورد نظر آنها غیر قا بل اجتناب است.مجمو عه دستا وردهای علمی نشان می دهد از ساده ترین لوا زم گر فته تا پیشرفته ترین فنا وری های پیچیده محصول خلا فیت و نوآوری اند یشمند انی بود ه که طی سالهای متمادی بر اساس دانش و ار تقاء فکری انسان خلق شده است بنا براین پا یه اصلی ثروت هر کشور را منا بع انسانی تشکیل می دهد که از آن بعنوان عا مل اصلی یاد می شود و منابع طبیعی و مادی به عنوان عوامل تبعی نامیده می شوند. با این شرایط، نقش منابع انسانی نه تنها در سطح سازمانی بلکه به صورت کلی از سطح یک واحد کوچک اقتصادی تا سطح ملی ارتقا و گسترش پیدا کرده است(سوری، 1384).
با توجه به نوآوریها و دگرگونیهای بی حد وحصرکه درجهان با آن مواجه هستیم سا زما نهای مو فق تدا بیر خاصی را برای استفاده از کلیه ظر فیتهای فکری و عملی کارکنان خود اتخاذ کرده اند، درجهان امروز توجه به نیروی انسانی به عنوان محور تحول وعنصر اساسی هر سازمان که متاثر از اطلاعات وارتباطات عمل می کند بیش از پیش محسوس است واندیشه توانمندکردن، برانگیختن ومشارکت این عامل یکی از برنامه های راهبردی وحیاتی مدیریت هر مجموعه تلقی می گردد.همچنان که پیتر دراکر بهره وری کارکنان فرهیخته را مهترین چالش مدیریتی در قرن بیست ویکم می داند.
سازمان می تواند افراد خود را راضی کند ودرعین حال به آنچه نیاز دارد دست یابد.اما باتوجه به محدودیتهای موجود درهر سیستم قطعاً انگیزاننده های سنتی همچون پاداشهای مادی، امنیت شغلی وارتقا شغلی را در هرسازمان امروزی نمی توان به سهولت ومادام تامین وهمواره نمی توان به عنوان یک اهرم اثربخش از آنها استفاده کرد.کانون توجه اغلب اندیشمندان درارتقا بهره وری کارکنان در گرو سه عامل اسا سی است: آموزش،انگیزش ومشارکت.به جای القا مفروضات خشک، اجرای برنامه آموزش درست درسازمانها – استفاده از انگیزاننده های پایدار به جای انگیزاننده های کلاسیک وبه کارگیری فنون مشارکت افراد در تصمیم گیریها و امور سازمان موجب خواهدشد سازمان به بهبود بهره وری مستمر وقابل ملاحظه ای دست یابد( ساعدی، 1380).
2-4- افزایش حقوق و عملکرد

یکی از صاحب نظران ، بهره وری سازمان ها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می داند . مدیر خواه برای سود یا بهره وری بیش تر سازمان تلاش کند ، یا کارآمدی و عملکرد بهتر کارکنان ، باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد . به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر ، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی کارکنان است (رضاییان، 1372).
با آن که بسیاری عوامل سازمانی مانند جلوگیری از غیبت و از دست دادن کارکنان و نیز چگونگی تکنولوژی به اثربخشی کمک می کند ، احتمالا مهم ترین عاملی که مدیریت آن را موثر می داند ، عملکرد شغلی است . عملکرد شغلی بیش تر به وسیله ی انگیزش برای سخت کار کردن شناخته می شود ، و بنابراین افزایش انگیزش باید به کوشش بیش تر و عملکرد بالاتر بینجامد (ریچارد و همکاران، 1372).
بدین سان ، سازمانی که به تواند پاداش های ارزشمند را به رفتارهایی که برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد ، به احتمال در می یابد که نظام پاداش ، یاری دهنده ی مثبتی به اثربخشی آن سازمان است . (همان).
تئوری انگیزشی هرزبرگ
یکی از تئوری های انگیزشی ، تئوری دو عاملی یا انگیزشی – بهداشتی است که توسط فردریک هرزبرگ ارایه گردید . هرزبرگ بر پایه ی بررسی های به عمل آمده ، متوجه شد که کارکنان تجارب خشنود کننده ی خود را متاثر از عواملی می دانستند که بیش تر با نفس و محتوای درونی کار مربوط می شد . این عوامل ؛ عوامل انگیزشی نامیده شد . و تجارب ناخشنود کننده نشات گرفته از عواملی که با ماهیت کار آنان چندان ارتباطی نداشت ، عوامل بهداشتی اصطلاح گردید ، که عوامل بیرونی در به وجود آمدن این تجارب سهم بسیار مهمی داشتند (نایلی، 1373).
ویژگی هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ( به وسیله هرزبرگ ) به عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده اند . هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند ، افراد ناراضی نخواهند بود ؛ ولی آن ها کاملا راضی هم نخواهند بود . اگر بخواهیم وسیله ی انگیزش افراد در سازمان فراهم آوریم و موجب تحریک آن ها شویم ، ( از نظر هرزبرگ ) باید روی مساله پیشرفت ، شناخت و کسب شهرت ، ماهیت کار ، مسوولیت و رشد تاکید نماییم . این ها ویژگی هایی هستند که موجب می شوند فرد به پاداش های درونی برسد (استیفن، 1377، ترجمه پارساییان و اعرابی).
بهبود عملکرد متاثر از رضایتمندی و انگیزش کارکنان است ، در حالی که بر اساس تئوری انگیزش – بهداشت ، حقوق و دستمزد نقش یک عامل بهداشتی دارد که از نارضایتی جلوگیری می کند و در عمل نیز مشاهده می کنیم که معمولا مدیران سازمان ها به منظور پیشگیری از نارضایتی ها و اعتراضات و در جهت تامین مالی کارکنان خویش اقدام به افزایش دستمزدها و یا اعطای پاداش های مالی می نمایند .
معمولا ، کارکنان سازمان ها ، افزایش هایی را که در زمینه حقوق دریافت می کنند ، حق مسلم و قانونی خود می دانند و از آن جا که این افزایش ها ( مانند : پاداش عیدی پایان سال ، افزایش سنواتی ، افزایش ضریب حقوق سالانه ، ارتقاء گروه یا پایه حقوقی و … ) تقریبا بدون توجه به کیفیت کار و عملکرد و به صورت یکسان به همه ی اعضای یک سازمان تعلق می گیرد ، نمی تواند در ایجاد انگیزه انجام کار بهتر موثر باشد . و به همین دلیل پس از گذشت سال ها از اجرای این گونه برنامه ها تا کنون نتوانسته ایم بهبودی در ارتباط با بازدهی ، کارآیی ، اثربخشی و بهره وری سازمان ها شاهد باشیم .
لذا پیشنهاد می گردد؛ دادن هر گونه پاداش مالی یا اعمال افزایش در حقوق و دستمزد افراد مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد و حصول رفتارهای مورد انتظار در طول یک دوره ی زمانی معین ( ترجیحا بلند مدت ) باشد . و از طرح هایی نظیر " طرح کارانه " استفاده شود . نا گفته نماند که هرزبرگ این نکته را نیز تذکر داده اند که ، " حقوق و دستمزد عمدتا نقش یک عامل بهداشتی دارد ولی ویژگی یک عامل انگیزشی را نیز نشان می دهد (نایلی و همکاران).
2-5- توانمندسازی کارکنان کلید افزایش بهره وری
توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است.توانمندسازی فرآیندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است(پورفرج، 1384).
سازمان های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و " زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند باشند. یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسان هایی بافرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد، احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود. در بهره وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد بنابراین لازمه دستیابی به هدف های سازمان، مدیریت موثر این منابع باارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی های کارکنان در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمان ها به مقابله با چالش های سازمانی بر می خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیت های بالقوه ای که برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود، در اختیار می گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می کند. در بحث توانمندسازی مسائلی از این قبیل مورد بررسی قرار می گیرد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می دهد؟ آیا اساس انتخاب و به کارگیری افراد در مشاغل شایستگی ها و صلاحیت هاست یا اینکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه اندازه محیط را برای انجام کار جذاب کرده اند؟ امروزه مزیتی که سازمان ها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه فقط در به کارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مرحله های گوناگون، سازمان ها باید خود را با موقعیت های مختلف سازگار کنند و روش های جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد، برسند. در سازمان های نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسوولیت می کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره وری به گونه ای فعال با یکدیگر به کار می پردازند (صمدی، 1383).
2-6- عوامل موثر بر تمایل ترک شغل کارکنان
باافزایش رقابت و گسترش روشهای توسعه منابع انسانی، سازمانها تلاش می کنندتا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند؛ اما، سازمانها همواره از این مساله بیم دارند که سرمایه های انسانی خود را از دست بدهند و زیان ببینند؛زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینه های بسیاری را صرف می کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش به دست آمده است. هزینه های ترک خدمت کارکنان را می توان به شرح ذیل برشمرد:
1- هزینه هایمربوط به پست بلاتصدی: شامل هزینه های مربوط به مصاحبه خروج، هزینه هایاداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و مهارت از دست رفته.
2- هزینه های استخدام کارکنان جدید: شامل هزینه آگهی و پست، هزینه کارمندیابی(بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای آزمونهای استخدامی برای بررسیمهارتها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان (تشکیل پروندهاستخدامی- اداری ، صدور کارت شناسایی.
3- هزینه های آموزش: شامل هزینهمعارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینه های صرف شده برای آموزش مهارتهایمورد نیاز ( جزوات، کتابها، حق التدریس مدرسین)، حقوق و مزایای شاغل تازهوارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف شده برای تعیینوظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.
4- هزینه های کاهش بهره وری:هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات احتمالیکارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرحهای در اختیار کارکنان کلیدی پس ازاستفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی (هوم و گریفیث1، 1995).
یافته های علمی نشان می دهندکه تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمانناشی می شود (تت و مایر2، 1993)؛ یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را ترکنمی کنند، بلکه " تمایل به ترک شغل" را به صورت تدریجی در خود پرورش میدهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصتهای استخدامی درسازمانهای دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.
امروزه ترک شغل کارکنانکلیدی در سازمانهای سرآمد به یکی از مهمترین نگرانیهای مدیریت منابعانسانی تبدیل شده است. به همین دلیل، سازمانهایی که بتوانند دلایل و عوامل موثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند، خواهند توانست پیش ازاینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، سیاستها و روشهای موثری را برای حفظ ونگهداری منابع انسانی کارآ به کار بگیرند.
پژوهشهای انجام گرفتهنشان می دهد که تمایل به ترک شغل با میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمتفرد در سازمان و همچنین متناسب بودن مزایای پرداختی با شایستگیهای فردیمرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترک شغل در سازمانهایی وجود دارد کهمیزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغلهای مشابه در سازمانهای دیگر پاییناست و همچنین دارای سرپرستانی تازه کار و ناآشنا با محیط کاری هستند(لارسون و لاکین3، 1999).
2-7- نقش عدالت سازمانی در عملکرد کارکنان
ازدو دهه گذشته به این سو نقش عدالت سازمانی نیز بر عملکرد شغلی موردبررسی قرار گرفته است. برابری و عدالت سازمانی مفهومی است که برای تشریح انصاف و برابری در محیط کاری بکار می رود، به عبارت دیگر این مفهوم اشاره به این نکته دارد که آیا کارکنان احساس می کنند که با آنان به صورت برابربرخورد می شود که فرایند این احساس می تواند بر متغیرهایی که با محیط کاری مرتبطند، تاثیر بسیاری بگذارد؛ مسایلی مانند اینکه چه کسی ترفیع می گیرد،اخراج می شود، برای آموزش معرفی می شود، به قسمت دیگری معرفی می شود،افزایش حقوق می گیرد، دفتر جدید یا تجهیزات جدید می گیرد یا هر گونه منابع سازمانی دیگر که ممکن است با رشد فردی همراه باشد، از جمله مسایل مربوط به برابری سازمانی هستند (مورمان4، 1991).
کارکنان انتظار دارند کهمدیران رفتار و خطی مشی برابر و منصفانه ای با آنان داشته باشند و احساس کنند که صرف نظر از سلسله مراتب سازمانی، از لحاظ فردی در یک سطح قراردارند و همه آنها به یک اندازه با اهمیت شمرده می شوند. از مصادیق بارز نابرابری در سازمان آن است که افراد احساس کنند که کارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانین و مقررات سازمانی برای پستها و عناوین سازمانی مختلف به گونه متفاوتی تعریف و اجرا می شود(ترز5، 2000).
برابری در سازمان شامل دو جنبه می باشد :
1- عدالت توزیعی ، یعنی منصفانه بودن مزایا و منافعی که سازمان برای اعضای خود تعیین می کند.
2- عدالت فرآیندی ، که توصیف کننده روش بکار رفته برای توزیع منافع و مزایای سازمان در بین کلیه اعضای آن می باشد. لیونتال ( 1980 ) معتقد است:
به طور کلی زمانی می توان نتیجه گرفت در یک سازمان عدالت فرایندی وجود داردکه: روشها به طور یکسان در بین کارکنان اعمال شوند و جانبداری در روشها به حداقل برسد و همچنین روشهای تدوین شده اخلاقی باشند و از دقت بالایی برخوردار باشند.
پژوهشهای انجام گرفته نشان می دهد که عدالت سازمانی به طور منفی بر عملکرد اثر می گذارد؛ به عبارت دیگر هر چه عدالت سازمانی کاهش پیدا کند، عملکرد کاهش می یابد(دیلی و کیرک6، 1992).
2-8- مدیریت منابع انسانی و عملکرد کارکنان
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان.
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می شدند. اما اکنون حوزه ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است(شرمان و همکاران7، 1988).
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می نگرد. هم چنین فلسفه های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند(آرمسترانگ8، 1993، ترجمه اعرابی و ایزدی).
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تاکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد.
2-9- ارزیابی عملکرد کارکنان
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مساله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی ترین سرمایه های سازمان بشمار می روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی اطلاع هستند چگونه می توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
پاسخ به این نیاز کارکنان که "حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند".
شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی ها نیاز به آموزش دارند.
امکان بازنگری مشاغل و پست های سازمانی.(عرفانی نیا، 1386).
2-10- ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تاثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست های سازمانی دارد.
سیاست کلی و عمومی سازمان ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست های سازمان خواهد شد.
از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.(نایلی، 1373).
2-11- حفظ جایگاه کارکنان و عملکرد آنها
همه کارکنان با استرس مواجه هستند و این یک قسمت از وجود هر فرد است. چگونگی هدایت استرس توسط هر فرد ممکن است به زندگی شادتر و یا تخریب زندگی کاری و سلامتی منجر شود. این بستگی به طرز تلقی افراد نسبت به استرس دارد که آن را یک تهدید یا یک چالش درک کنند.
منابع واقعی استرس بی انتها هستند. تاکنون سه گروه کلی از منابع استرس شناسائی شده اند که گروهی مربوط به عوامل شرایط کاری، گروهی مربوط به صفات شخصیتی فرد و گروهی نیز مربوط به عوامل محیطی خارجی می باشند.
استرس های محیط کار بوسیله غیبت ها، تاخیر ها و ناتوانی های مرتبط با استرس کارکنان یک بار سنگین بر روی سازمان تحمیل می کند. تحقیقات در استرالیا نشان داده است که بیشتر از یک روز در ماه کارکنان به دلیل افسردگی، مواد مخدر یا اضطراب از کار باز می مانند. تحقیقات دیگری نشان داده است افراد مجرد به خصوص زنان بیشتر در معرض خطرات استرس می باشند. در یک تحقیق دیگر نیز این نتیجه حاصل شده است که بیکاری زیاد، عدم امنیت شغلی، قرارداد های کوتاه مدت و فشار زمانی روی کارکنان با استرس مرتبط هستند. همچنین نگرانی از آینده شرکت، عدم تطابق نیاز ها و احساسات و عدم مالکیت می تواند ایجاد استرس کند.
هر یک از جنبه های کار می توانند موجب استرس شوند. دربعضی حرفه ها (برای مثال قانون، پزشکی، مالی، مشاوره و تکنولوژی) کار زیادی انجام می شود و نگرانی زیادی برای ارتقاء وجود دارد.
انجام کار زیاد، بار اطلاعات زیاد کار کردن برای ساعت های طولانی و داشتن جلسات بدون وقفه از فراوان ترین علل استرس هستند. اگر این عوامل در دوره های زمانی طولانی ادامه یابند می توانند منجر به اتلاف انرژی در فرد شوند زیرا فشار های اقتصادی و کشمکش برای باقی ماندن در استاندارد های زندگی، افزایش کارمندان و یافتن خود در مقابل کوهی از کار همیشه فرا روی افراد هستند و حتی ممکن است فشار های کاری به خانواده نیز منتقل شوند. طبق تحقیقات انجام شده در کشور های مختلف این بارهای کاری بیش از اندازه و نداشتن تعطیلات موجب افزایش هزینه های ناشی از تصادفات و خستگی و همچنین بیماری های مرتبط شده اند.
روابط غیر رضایت بخش با رئیس، زیردستان و همکاران منبع کلیدی استرس در محیط کار است. این حالت می تواند در سازمان های با رفتار سیاسی زیاد (که اهداف و استاندارد های عملکرد وجود نداشته و ارتباطات شخصی دچار بحران باشد) بدتر باشد. بعلاوه در جایی که مدیران مجبور به تعهد در مورد عملکرد زیر دستان شوند و از ارزیابی های موضوعی استفاده کرده و شخصاً ارزیابی کنند، استرس تولید می شود. به خصوص در جایی که نرخ عملکرد اثر مستقیمی بر حقوق و پرداخت به کارکنان داشته باشد.
تغییر یک علت پذیرفته شده استرس است. جانشینی مدیران، کوچک سازی و تولید تکنولوژی جدید همه می توانند به عنوان استرس زا عمل کنند زیرا در این حالت ها کارکنان باید با شرایط غیر آشنا تطبیق پیدا کنند. تغییر وقتی با استدلال منطقی سازمان شامل انتقال ها، خاتمه همکاری ها و دوباره کاری ها مرتبط باشد به دلیل افزایش عدم امنیت شغلی و تقاضای کار نامعین، می تواند پر استرس باشد. عدم امنیت شغلی به طور خاص یکی از بزرگترین تولید کنندگان استرس در اغلب کارکنان است.
محیط های کاری که خصوصیت آن رقابت بسیار زیاد می باشد، ارتباطات ضعیف، مدیر اقتدارگرا و سبک مدیریتی تهدیدآمیز استرس خلق می کند. یک علت استرس می تواند مدیریت بی صلاحیت باشد. چنانچه مدیران دارای استرس باشند این استرس را به کارکنان و زیر دستان منتقل کرده و دوباره استرس زیردستان به دیگر مدیران منتقل می شود که بصورت یک حلقه باطل افزاینده استرس در می آید و در نهایت به نارضایتی شغلی منجر می شود . همچنین یک مطالعه در استرالیا نشان داده که نارضایتی بالای شغلی منجر به ناتوانی کارکنان می شود و در صورت عدم ترک سازمان توسط فرد، باعث بیماری در وی می شود.
در سازمان ها، در جایی که کارکنان نمی دانند از آنها چه انتظاری وجود دارد، نتیجه عدم اطمینان است که استرس ایجاد می کند. در بعضی شرایط مدیران برای پیش بینی اینکه چه وظیفه ای دارند و مسئولیت آنها چیست دچار فشار هستند در نتیجه برای آنها یک تهدید داخلی بوجود می آید و ممکن است از سوی مقامات بالاتر تنبیه شوند. این حالت نیز سطح استرس را افزایش می دهد
بسیاری از عوامل خارجی و محیطی می توانند استرس ایجاد کنند. برای مثال بر اساس تحقیقات صورت گرفته عوامل محیطی مانند افزایش رقابت، کاهش قابلیت سود دهی، وضعیت اقتصادی، روابط کار و محدودیت های صنعتی می توانند در ایجاد استرس موثر باشند(کولینز9، 2005).
2-12- تشویق و عملکرد کارکنان
توسعه در قلمرو مدیریت منابع انسانی به معنی آموزش و پرورش همزمان منابع انسانی است. مقصود از پرورش، آماده سازی پرسنل به گونه ای است که سازمان را جزیی از وجود خود تلقی کنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتایج فرآیندهای سازمانی مبتنی بر محصولات دلساخته، شود. یعنی تظاهر به کار رنگ ببازد و فعالیت های واقعی جایگزین آنها شود.
با این حال، راهبرد توسعه منابع انسانی عبارت است از مجموعه تصمیماتی که در حوزه جذب کارکنان، کیفیت پرداخت ها، ترفیع کارکنان، کیفیت عملکرد و امور بازنشستگی بوسیله مدیریت منابع انسانی اتخاذ می شود. سازمانی دارای راهبرد توسعه منابع انسانی است که علاوه بر جذب بهترین کارکنان، قادر به حفظ آنها نیز باشد. مجله فورچون یکی از شاخص های ارزیابی عملکرد شرکتها را، توانایی حفظ کارکنان توانمند می داند.
مدیران ژرف اندیش به خوبی می دانند که سازمان یعنی جمعی از کارکنان و بدون آن، سازمان وجود خارجی پیدا نمی کند. بنابراین حتی اگر بهترین راهبردهای تولید، بازاریابی و مالی در سازمان به کار رود، ولی سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، این سازمان فقط در کوتاه مدت دوام می آورد و در بلندمدت راه به جایی نمی برد.
اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح، در معرض غلتیدن به ورطه نابرابری ها قرار می گیرد، کارکنان به جای اینکه به بهبود کار در سازمان خود بیندیشند، از امکانات آن (تلفن و فکس و…) برای جستجوی شغلی دیگر استفاده می کنند و انگیزه های کاری رو به زوال می گراید و سازمانی که در آن انگیزه ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان که گفته شد سازمان بدون کارکنان معنایی ندارد.
مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب "اقدام مثبت" باید در قبال حرکت هایی که برابری را در سازمان به هم می ریزد، موضع گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اکثر سازمان های ایرانی نه تنها چنین موضع گیری هایی مشاهده نمی شود، بلکه کار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم "قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد" محدود شده است.(نایلی، 1373).
2-13- بهبود عملکرد کارکنان
شتاب تغییرات دنیای امروز، باعث شده است روند حرکتها خطی نبوده و الزاماً آینده در راستای گذشته نباشد. از سویی، تجارب گذشته زمانی می تواند چراغ فراروی آیندگان باشد که رفتارها و اتفاقات، تکراری و قابل پیش بینی باشند. یکی از زمینه های پرچالش امروز جوامع، مدیریت است و چگونگی مدیریت بر نهادها و سازمانها نیز موضوع روز در بسیاری از محافل علمی در میان اندیشمندان است. از آنجایی که بسترسازی به منظور رفع مشکلات و موانع رشد سازمان ها اصولاً با تغییرات بنیادی زمانبر و هزینه ساز امکان پذیر نیست مدیران به تفکر درباره آسانترین و بهترین راه کارها برای رشد و توسعه سازمانهای خود می پردازند. محیط های سازمانها نیز همانند محیط های اجتماعی پیاپی در تلاطم و تغییرند و دریافت های گوناگونی که برای مدیریت بر سازمانها عرضه می شوند، پیوسته رو به کاستی و نارسایی اند.
مدیران موثر علاوه بر رهاسازی خود از محدوداندیشی تلاش می کنند به محیط های وسیع تر از سازمان خود فکر کنند و علاوه بر دغدغه های مربوط به مسئولیت سازمانی خود، به مسئولیت های اجتماعی نیز می اندیشند و نسبت به رویدادها و اتفاقات پیرامون خود حساسیت های خاصی از خود نشان می دهند و از تماس رویدادها تا حد امکان به نفع سازمان و افراد آن بهره برداری می کنند. اما کدام گروه از کارکنان شایستگی های لازم را دارند؛ کدام دسته از آنان مدیر را در جهت رسیدن به اهداف درون و برون سازمانی کمک بیشتری می کنند؟ شاید منظور از اهداف برون سازمانی برای مدیران برای همه واضح نباشد! گسترش و توسعه روزافزون مسایل مربوط به سازمانها سبب می شود که مدیران از جزئی نگری و محصور شدن در اهداف درون سازمانی رهایی یافته و اهداف جامعه و کشور را در ابعاد وسیع فراروی خود قرار می دهند. احساس مسئولیت برای مدیران، دیگر فقط مربوط به کارکنان تحت پوشش نیست و از لغات سطحی و صرف نظیر نظارت، کنترل و… نمود بیشتری پیدا کرده و خدمت به مردم و پاسخگویی و مهرورزی به عنوان یک وظیفه و یک امر خطیر مورد توجه مدیران و مسئولان امروز قرار گرفته است (حاج کریمی و همکاران، 1372).
مشکلات جامعه اکنون در تمامی سازمانها به عنوان بخشی از مشکلات عمده محسوب می شوند و مدیران با تمام وجود سعی می کنند به حل و فصل گوشه هایی از آنها بپردازند و بعضاً بخشی از امکانات مالی و انسانی خود را نیز در همین مسیر به خدمت بگمارند. کمک به حل مسائل و مشکلات گاهاً ملی نظیر آلودگی محیط و بعضاً بین المللی نظیر کمک به آسیب دیدگان جنگی اعم از کودک و زن و مرد از جمله وظایف و تعهداتی است که سازمانهای هرچند نامرتبط تلاش می کنند در جهت حل رفع حداقل بخشی از آنها کمک رسانی نمایند.
در این مسیر و با این نگرش، کدام گروه از کارکنان در سازمانها می توانند بازوهای توانمند و کمک های فکری مفید برای مدیران باشند. کدام دسته از کارمندان در جهت پیروزی و رسیدن به اهداف مدیران تلاش می کنند و به راستی مدیران چگونه می توانند پس از استخدام و جلب و جذب کارمندان آنهایی را که قابلیت و شایستگی های ویژه ای دارند نگهدارند و از خدمات آنها مدتها در جهت اهداف سازمان بهره ببرند.
بسیاری از مدیران صادقانه اذعان می کنند به درستی نمی دانند به رغم آگاهی از اهمیت حضور کارکنان هوشمند در سازمان، چگونه آنها را در سازمان نگهدارند؟ و به واقع اظهار می کنند راه و روش دقیقی برای شناسایی، نگهداری و تمرکز بر این دسته از کارکنان را تجربه نکرده اند.
کارکنان دلسوز و هوشمند در واقع خون سرخ و ارزشمند سازمانها محسوب می شوند که در صورت شناسایی و تقویت آنها قلب تپنده سازمان همواره بانشاط و سرزنده است و در صورت عدم شناسایی و کشف یا احیاناً اجحاف و کوتاهی در حق آنها سازمان، رمق و توان خود را روز به روز از دست می دهد(رضاییان، 1372).
مدیران برجسته گاهی برای کشف راه های علمی نگهداری کارمندان هوشمند به مهندسی دوباره سازمانها دست می زنند و با نوسازی و بازسازی روش ها و رویه ها در جهت شناسایی و نگهداری این گروه از کارکنان گام برمی دارند.
مدیران برجسته به دنبال کارکنان هوشمند می گردند و آنها را می یابند و تلاش می کنند با استفاده از بهترین راه ها، آنان را جذب و نگهداری کنند. آنان معمولاً بر اساس سطح درکشان از مسائل و مشکلات، به انتخاب استراتژی های موثر دست می زنند. هرچه مشکلات اجتماعی را بیشتر و عمیق تر درک کنند، استراتژی هایی که انتخاب می کنند، مشارکت جویانه تر است. آنان به دنبال کارکنانی می گردند که متعهد ترند و از مسئولیت ها نمی گریزند.
اصولاً سازمانها نیز مسئولیت هایی را برعهده دارند. مسئولیت های سازمانها در نوعی از تقسیم بندی ها به 4 دسته طبقه بندی می شود. (الف) مسئولیت های ملی.(ب) مسئولیت های اخلاقی.(ج) مسئولیت های حقوقی. (د) مسئولیت های اقتصادی. سازمانها به طور اعم به عنوان نهادهای اجتماعی که فعالیتهایشان بر روی بخش های مختلف جامعه اثرگذار است، از مسئولیت های اجتماعی نیز برخوردارند.
مدیران هوشمند و مسئولانی که در راس سازمانها مدیریت می کنند، می دانند که برای تصمیم گیریهایشان علاوه بر عوامل موثر اقتصادی و اجتماعی باید بصیرت کافی نسبت به عوامل بی شمار پیرامون خود داشته باشند و این امر تنها با داشتن کارکنانی آگاه و هوشیار میسور خواهد بود.
در شناخت کارمندان هوشمند و برجسته امروز شاخص های موفقیت دیگر صرف سودآوری آنان نیست، بلکه بسیاری از توانایی های آنان در قالب مهارت های به کار گرفته شده سنجیده می شود. کارکنانی که از مهارت های ارتباطی، سیاسی، تحلیلی، اجتماعی و سایر مهارتها در کنار معرفت، شناخت، تجربه و دانش خود به نفع اهداف سازمان استفاده می کنند به مراتب موثرتر از کارکنانی هستند که روزها، ساعتها و دقایقشان را در سازمان به بطالت می گذرانند و اصولاً آهسته می روند و آهسته می آیند تا خطری تهدیدشان نکند(سوری، 1384).
مدیران نیز کارمندانی را که از هوشمندی لازم در گوش دادن به رهنمودها و راهنمایی ها برخوردار باشند و تمرکز بیشتری بر پیامدهای احساسی و مشارکت ها و مشاوره ها داشته باشند، ترجیح می دهند. بسیاری از مدیران در گزینش کارمندان و کارکنان خبره به هوشمندی آنها بهای بیشتری می دهند و طی یک برنامه منسجم و مدون می کوشند هوشمندی های نهفته آنان را به عمل و نتیجه تبدیل کنند ولی مراقبند با افزایش بی رویه توجه و اعطای اختیارات نامحدود به توان افزایی غیرعلمی آنان دست نزنند. زیرا این کار به نابودی ارزش های سازمان منجر می شود (و بر طبق یک اصل، لطف بیش از اندازه حق ایجاد می کند و سبب می شود آنان بی دلیل امتیازات بعدی را طلب کنند.)
مدیران کارآمد سعی می کنند هوشیارانه بر توانمندی های کارکنان تکیه و تمرکز نمایند و در حقیقت کاستی های آنان را مدیریت کنند و هوشمندی های اندیشیدن و کوشیدن را در تمامی کارکنان تقویت کنند.
مدیران موفق اصولاً بر توانمندی ها و نقاط قوت افراد تکیه و تمرکز می کنند و با تدبیر نقاط ضعف و کاستی های کارکنان (خصوصاً کارکنان شایسته تر) را شناسایی کرده و سعی می کنند تک تک افراد را به انسانهای کاملی تبدیل کنند تا هوشمندی های آنان در ابعاد مختلف بروز نماید.
همچنین تلاش می کنند در هریک از کارکنان انگیزه بیافرینند و در عمل به آنان بیاموزند چگونه با دیگران ارتباط برقرار کنند و چگونه خود را باور کنند و نیروهای مثبت درون خود را چگونه آزاد نمایند و کاستی های خود را چگونه شناسایی کنند و چگونه و با استفاده از چه راه کارهایی به اصلاح آنها بپردازند و چه طور با کوشش و پایداری در به دست آوردن یک مهارت یا یک آگاهی تلاش کنند. مدیران بزرگ و برجسته همواره به فعال کردن کارمندان خود از بهترین راهها فکر می کنند و به هریک از کارکنان نقش هایی را می سپارند که برای انجام آن ساخته شد ه اند. کارکنانی را که سابقه حسابداری دارند به امور مالی و کسانی که شیفتگی کار اجرایی دارند، به کار اجرایی راهنمایی می کنند. کارهای بزرگ را به کارمندان بی مایه و کارهای کوچک را به کارکنان شایسته نمی سپارند. افراد پرتکاپو، خودباور و خوش سخن را که تیزبینی های ویژه ای هم دارند، برای برقراری ارتباط با سایر نهادها و حضور در مجامع ملی و بین المللی آماده می کنند و شجاعانه از آنان که نه دلسوزی دارند نه مایه ای در کار و تلاش و نه هوشمندی و علاقه ای اگر نقش مناسبی در سازمان نیافتند محترمانه عذرخواهی می کنند.
مدیران برجسته تک تک کارکنانشان را می شناسند و یا حداقل این اصل را مورد توجه قرار می دهند که هر انسانی، فرد ویژه ای است و با هر کسی، باید به روش خاصی رفتار کرد.
هریک از کارکنان افکار ویژه ای دارند و از این رو انتظارات نیز باید از آنان همان گونه باشد. از سویی وقت گذاری برای کارکنان نیز باید به میزان هوشمندی و بهره وری آنان باشد.
مدیران برجسته بیشترین وقت خود را با بهترین افراد خود می گذرانند. کارکنانی که برای پیشبرد اهداف سازمان و کارهای واگذار شده ناچار به سخت کوشی هستند پیوسته به مدیر و راهنمایی های او نیاز بیشتری پیدا می کنند و بدون پشتیبانی های مدیر ممکن است ضربه های سختی بخورند. پس بهترین مدیران، وقت زیادی را با کارکنان برجسته شان می گذرانند. از آنان می آموزند و به آنها آموزش می دهند و به جای بررسی و اماندگی ها، به پژوهش در برتری ها می پردازند.
مدیران موثر و برجسته، راه را برای پیشرفت کارکنان شایسته باز می کنند و اسباب رشد و تقدیر به موقع آنها را هموار می کنند و برای آنها ترفیع در نظر می گیرند و تمهیدات لازم جهت اعطای پاداش های درخور کارکنان تلاشگر را فراهم می کنند و در نهایت مدیران برجسته و مدبر می دانند هریک از کارکنان اکسیژن ویژه ای تنفس می کنند. آنچه برای یکی از کارکنان جان بخش و روح افزا است ممکن است برای دیگری خفه کننده باشد. باید با تنظیم نشست های منظم به بررسی ریزه کاری های سازمان و شناخت دقیق یکایک افراد دست بزنند و با توجه ویژه به چشم اندازهای جامعه و سازمان همواره از فرصت ها در شناسایی، جذب، نگهداری، رشد، توسعه و پرورش نیروهای سازمان به بهترین نحو استفاده کنند.(میرزایی، 1378).
2-14- کارکنان آموزش و پرورش و عملکرد
در جهان امروز آموزش و پرورش را اصلی ترین پایه رشد و توسعه کشورها میدانند. بر این اساس میتوان استقلال و آزادی هر کشور را در گرو داشتن نیروی انسانی توانمند و توسعه یافته بهعنوان اصلی ترین محصول آموزش و پرورش صحیح دانش آموزان دانست. نگاهی به تاریخ و روند توسعه کشورهای صنعتی در جهان نشانگر آن است که زیربنای توسعه آنها از زمان توجه جدی به مقوله آموزش و پرورش شکل گرفته است. این توجه دارای ابعاد مختلفی است که ازجمله میتوان به ابعاد اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، اجتماعی و… اشاره کرد. بدیهی است بدون توجه کارشناسانه و بسیج منابع و فرصتهای موجود کشور در زمینه آموزش و پرورش نمیتوان و نباید از یک دستگاه یا وزارتخانه خاص، انتظار رفع و یا حتی کاستن از مشکلات و نارسایی های موجود در زمینه آموزش و پرورش را داشت.
مسائل و مشکلات آموزش و پرورش آنقدر متعدد و پیچیده است که پرداختن به حتی بخشی از آنها مستلزم مجال و فرصت بسیار است؛ مسائلی همچون: نیازسنجی و سیاستگذاریهای راهبردی، بررسی و بازنگری در ساختار وزارت آموزش و پرورش، بهروزرسانی منابع و کتب درسی، ارتقای سختافزارها و نرمافزارهای آموزشی، ایجاد ارتباط و تناسب بین آموزشها با نیازهای جامعه و… .
اما در این فرصت کوتاه بنا است تنها به یکی از مواردی که امروزه در جامعه ما آخرین حلقه های ارزش و اعتبار آموزش و پرورش را نزد افکار عمومی هدف قرار داده بپردازم و آن وضعیت حقوق و مزایای معلمان به عنوان موتور محرکه سیستم آموزشی کشورمان است. متاسفانه علاوهبر کاستی ها و شکاف های فراوانی که بین حقوق معلمان و اقتضائات شغلی آنها وجود دارد، آنچه که تحمل این شرایط را سختتر میکند وجود تناقض هایی در اطلاعرسانی از میزان حقوق و مزایای معلمان و ایجاد فاصله در بین افکار عمومی مردم و مسوولان با معلمان است. آموزش و پرورش در توسعه ، پیشرفت و دوام فرهنگ ملی نقش موثری دارد و مدارس قدرتمندترین پایگاه های اجتماعی برای نیل به مهارتهای عقلانی می باشد . و برهمین اساس است که فرد بر اساس تجربه پیشین فکر می کند ، لذا می توان گفت بدون توجه دقیق به آموزش و پرورش کشور و بهره وری ملی مصداق عینی و عملی نخواهد داشت .
برخی دیدگاه ها وجود دارد که فکر می کند برای افزایش بهره وری در آموزش و پرورش کشور باید مخرج کسر بهره وری را کاهش داد . کاهش سهم آموزش و پرورش از منابع لزوما" با افزایش بهره وری همراه نیست . کاستن از درون داد در آموزش باعث عقب افتادگی خواهد شد . بهره وری حاصل استفاده عقلایی از سه عامل فیزیکی ، مالی و انسانی است . عوامل محیطی از قبیل روابط ومدیریت و کارکنان ، شرایط اجتماعی و روانی محیط کار می توانند نقش موثری در رضایت شغلی و افزایش بهره وری داشته باشند . با بوجود آوردن شرایط لازم و در نظر گرفتن نیازهای مادی و معیشتی و شرایط فیزیکی محیط کار می تواند توانایی و قدرت انجام کار را در معلمان تقویت نمود و شرایطی را بوجود آورد تا در شاخص های مربوط به درون داد نظام آموزش و پرورش و فرایند و برون داد آن بهبود حاصل گردد و افزایش بهره وری را به دنبال داشته باشد . رضایت شغلی کارکنان یکی از متغیرهای مهم د ر حیطه رفتارسازمانی می باشد و بطور کلی رضایت کارکنان از شغل خود ، امری روانشناختی است و جنبه فردی دارد . ولی ویژگی های محیط ، ماهیت کار ، رضایت از سرپرستی و عوامل اجتماعی بسیاری نیز برآن تاثیر می گذارد و هرگونه تغییر در این عوامل ، در میزان رضایت شغلی کارکنان تغییر ایجاد می نماید و در این راستا می طلبد که مدیران و برنامه ریزان سازمان با دیدی موشکافانه به این معقوله بنگرند تا ضمن بررسی عوامل موثر در ایجاد و بروز نارضایت شغلی نسبت به مرتفع نمودن عوامل مورد اشاره اقدام نموده و زمینه های خشنودی شغلی کارکنان آموزش و پرورش را فراهم آورند (عرفانی نیا، 1386).
2-14-1- تغییر در عملکرد کارکنان
تحول جنبه ای مستمر از زندگی بشر است . کمتر رویدادی مانند تحول و دگرگونی در زندگی انسان و نظام های اجتماعی ، مستمر و مداوم است . در دنیای کنونی نیز در سازمانها و موسسات اقتصادی و عمومی ، روند کارها بسوی تغییرات شدید تر است و این موضوع بر تمام مراحل فعالیت ها مانند ؛ تولید ، فن آوری ، فرایندها ، نظام ها و کارکنان ، اثر می گذارد . بنابراین ضرورت دارد که همه سازمانها و شرکتها ، چگونگی ایجاد و اداره تحول و تغییر را بیاموزند ، در غیر این صورت و بالاجبار ، تغییرات و تحولات ، جهت حرکت آنها را مشخص خواهد کرد و راه دیگری متصور نیست .
در فضای پر تحرک و چگالشی کنونی ، کلید بقای هر بنگاه و نظامی ، همگامی با تحول است و به عبارت دیگر هر سیستمی که قادر باشد با تحولات گوناگون همگامی نموده و شکل ، ترکیب و رفتار خود را با شرایط متحول تطبیق دهد ، آنگاه می تواند موجودیت خود را حفظ نموده و به حیات ادامه دهد .
تغییر و تحول سازمانی ، امری فوق العاده پیچیده است . تعداد زیادی متغیر وجود دارد که به صورت قابل توجهی در اثر بخشی سازمان کارگر واقع می شوند و شاید متغیر های متعدد دیگری نیز در موارد خاص در نتایج کار موثر باشند . ولی بهر حال این پیچیدگی ها با استفاده از چهار چوب سیستمی و با در نظر گرفتن استراتژیهای تحول سازمانی با اهداف مطلوب ، امکانات در دسترس و و یژگیهای منحصر به فرد محیط ، قابل بررسی و مطالعه است . (استیفن، 1377).
2-14-2- تغییر عملکرد ضعیف کارکنان
تغییر در عملکرد و بهره وری کمتر از استاندارد و ضعیف کارکنان در هر سازمانی ، یکی از کارهای ضروری و همچنین از دشوارترین آزمایشها برای مدیران است . مدیران با تجربه حتما خود را در موقعیت هائی یافته اند که ضرروت تغییر را احساس کرده اند . ممکن است ماموریت مدیری در وظیفه و سمت جدید ارتقاء عملکرد گروه یا واحد تحت مدیریت خود باشد ، در چنین حالت احتمال دارد گروه یا واحد مرحله سختی را بگذراند .
تحت شرایط اطمینان ، سازمان به نظارت و رهبری مستمر کمتر نیازمند است . ولی شرایط متحول بر اقدامات همه مدیران در سطوح مختلف ، اثر می گذارد . شرایط اطمینان وضعیتی نسبتا معین دارد و الگوهای رفتاری سازمان و کارکنان تا حد زیادی قابل پیش بینی است . ولی در حالت انجام تحول و دوره تغییر عملکرد کارکنان، مدیران معمولا با شرایط مبهم و نامعلوم روبرو هستند . وقتی عدم اطمینان بر سازمان غالب شود ارزش واقعی هر فرد در سازمان یا واحد بخوبی مشخص می گردد . بعد از گذشت دوره عدم اطمینان ، بعضی سازمانها یا مدیران و سرپرستان مسئول واحدها و گروه ها را به صورت مشخص تری شناسائی می کنند . بعضی مدیران و سرپرستان با این نظر و باور که تغییر و تحول از مشخصات شغلی آنها است ، مشکل دارند . مدیر کارآمد ، عملکرد غیر رضایت بخش را در هر شرایطی تشخیص میدهد و آماده چاره جویی با مقاومت کارکنان برای تغییر عملکرد می گردد . (استیفن، 1377).
2-14-3- دلایل تغییر
بعضی تحولات سازمانی ناشی از تصمیمات مدیران عالی سازمان است . بکارگیری فرایندهای جدید اداری ، خدمات تازه برای مشتریان و ارباب رجوع ، برقراری خط مشی ها یا رسیدگی های مالی و نظایر آن موجب انواع تغییرات می شوند . معمولا تغییر سازمانی از بالا به پائین ابلاغ می گردد و به اجرا در می آید و بدون موافقت مدیران عالی ، هیچ تغییر عمده ای در سازمان روی نمی دهد .
در پاره ای موارد ضرورت تحول از محیط بیرونی بر سازمان تحمیل می شود ، تغییر و دگرگونی در انواع فنآوری ، رقابت ، وضعیت تدارک کنندگان ، مقررات حکومتی ، نیازها و سلایق مشتریان ، تحولات سیاسی بین المللی و نظایر آن از علل ایجاد تغییرات در فعالیتها ، ساختار و عملکردها هستند .
بعلاوه رشد و توسعه سازمان منبع مهمی برای تحول سازمانی است . سازمانهای در حال رشد و توسعه ، معمولا با بکارگیری تخصص ها و مهارت های بیشتر ، مراحل رشد را هدایت میکنند . استفاده از تخصص های بیشتر به مفهوم آن است که در سازمان ، لایه های و سطوح مدیریتی اضافه تری ایجاد گردد .
عملکرد ضعیف کارکنان می تواند یکی از موارد احساس نیاز به تغییر در سازمان باشد . دگرگونی در عملکرد کارکنان می تواند در سطوح مختلف سازمانی ضرروت داشته باشد . مدیریت موثر اجرای برنامه تغییر عملکرد ، به علل و عوامل عملکرد ضعیف و شناخت منابع و محرکهای ایجاد کننده آن ، بستگی دارد . (استیفن، 1377).
2-14-4- درک ماهیت تغییر
شناخت ، درک و فهم احساس افراد در باره تغییر لازم است تا بتوان فرایند تغییر را به صورت صحیح مدیریت کرد به همین منظور توجه به چند نکته به شناخت بهتر کمک می کند :
اول ، تقریبا همه اغلب افراد ابهام و عدم شفافیت را به عنوان عامل تهدید در نظر می گیرند که باید از آن اجتناب کنند . در حالیکه بعضی مدیران و کارکنان در مقابل ابهام و آینده ای نه چندان روشن ، تحمل بیشتری نشان میدهند و قادرند در شرایط متحول به صورت کارآمد ، فعالیت نمایند ، در عوض سایر افراد در شرایط با ثبات و بدون تغییر اساسی ، احساس راحتی بیشتری می نمایند .
دوم ، مدیران نباید عبارت کلی همه افراد در برابر تغییر مقاومت می کنند را در ذهن جایگزین نمایند و از این دیدگاه به کارکنان نگاه و در باره آنها داوری کنند . اعتقاد به این عبارت کلی موجب پنهان ماندن واقعیت در ذهن و تجزیه و تحلیل نادرست می شود . مقاومتی که افراد در برابر روش ارائه و معرفی مراحل تغییر و تحول سازمانی نشان میدهند ، بیشتر از مقاومت در مقابل خود مراحل تغییر سازمانی است . کارکنان اغلب در مقابل اقدامات شبه تغییر که با ابهام همراه است و کسی در باره آنها توضیح قانع کننده ندارد ، مقاومت می کنند .
تعداد کمی از افراد عدم تعادل را می پذیرند ، توسعه ناگهانی در کار موجب عدم تعادل در محیط کار می گردد و در این حالت ، مقاومت کارکنان قابل درک است . به عبارت دیگر ارائه آگاهی های اولیه می تواند به افراد فرصتی دهد تا تغییر را پذیرا شده و آن را با انتظارات آتی خود تطبیق دهند .
سوم ، طبیعتا هیچکس علاقه ندارد که فرد یا افراد دیگری به حیطه کاری وی وارد شوند و بدون برنامه ریزی و توجیه نکردن مراحل کار ، تغییر بوجود آورند . با توجه به قابلیت ها و مسئولیت های افراد ، فرصت دادن به آنها برای ایجاد تغییر توسط خودشان ، موجب افزایش تائید و پشتیبانی آنها خواهد شد .
باالاخره ، تعدادی از مدیران در مورد تفکر تغییر و ایجاد تحول در سازمان ، حالت عدم پذیرش دارند و خود آنها ممکن است جزء کسانی باشند که بیشترین مانع را در مسیر موفقیت تغییر ساختار سازمانی ، خط مشی ها و روشها بوجود آورند . در این حالت هر چقدر مدیری در سطوح بالاتر سازمانی قرار داشته باشد ، قدرت بیشتری برای ایحاد مانع و بازدارندگی در مسیر تغییر دارد . تعداد کمی از کارکنان سطوح سازمانی توانائی ایجاد مقاومت عمده در برابر تغییر را دارند ولی افراد اجرائی در بعضی موقعیت ها و سمت های سازمانی ، قادرند نتیجه فرایند تغییر را دگرگون و متحول نمایند یا حداقل در مورد کاربرد و اجرائی نمودن آنها ، مانع بتراشند و اثرات آنها را تا میزانی کاهش دهند . (استیفن، 1377).
2-14-5- موانع تغییر عملکرد
یکی از مسائل مدیریت در سازمانهای عمومی و خصوصی آن است که تعدادی از مدیران در شناخت و نشان دادن ضعف های کارکنان تبحر دارند ولی در علت یابی ضعف ها و عملکردهای پائین کارکنان به همان نسبت اثر بخش نیستند . به عبارت دیگر بسیاری از مدیران در شناسائی مساله قوی هستند ولی در تشخیص علت یا تحلیل آن ضعف دارند . بهر حال برای حل مشکل ، تعیین علل بروز مشکل یکی از مراحل مهم حل مسئله است.
تحقیقات نشان داده است که بیشتر تلاشهای تغییر عملکرد ضعیف کارکنان بدلیل هدایت غیر کارآمد ، با شکست مواجه می شوند . مدیری که بخواهد در بهره وری و عملکرد شغلی کارکنان ، تغییر بوجود آورد باید از دخالت مسائل جانبی جلوگیری کند ، چون هر تلاشی در جهت تغییر عملکرد ، تحولاتی در شیوه انجام کارهای در حال اجرا بوجود می آورد ، پس اصول کار باید به نحوی باشد که انتقال از شیوه و شرایط قدیمی به روش جدید، به آرامی و بدون تنش صورت گیرد (صمدی، 1383).
2-15- ویژگی های سیستم حقوق و دستمزد
تعیین میزان حقوق یا دستمزدی که سازمان باید به کارکنان خود بپردازد یکی از مهم ترین جنبه های مدیریت منابع انسانی است. زیرا اولا، سیستم پاداش (که حقوق و دستمزد، جزئی از آن را تشکیل می دهد) تاثیر بسزایی در جذب و رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان دارد و ثانیا، پرداخت به کارکنان از سنگین ترین هزینه هایی است که هر سازمانی باید برای پیشبرد و عملی کردن اهداف خود متحمل شود.
بنابراین، سیستم حقوق و دستمزدی که به دقت طراحی شده و اجرای آن بر اساس سیاست ها و خط مشی های صحیح باشد، در سلامت اقتصادی سازمان و همچنین به کارگیری درست و موثر نیروهای موجود در سازمان، نقش مهمی خواهد داشت.
به طور کلی، سیستم حقوق و دستمزد باید به گونه ای طراحی شود که از این ویژگی ها برخوردار باشد:
• برای امرار معاش کافی باشد و بتواند نیازهای اولیه کارکنان به خوراک، پوشاک، مسکن و ایمنی را برآورده سازد.
• ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود.
• اقتصادی و موثر باشد. یعنی، اولا، با توان مالی سازمان و ثانیا، با توانایی ها و مهارت های کارکنان متناسب باشد، طوری که در مقابل حقوق و دستمزدی که پرداخت می شود، حداکثر بازدهی به دست آید.
• سازمان را قادر سازد با سازمان های دیگر رقابت کند. یعنی سیستم حقوق و دستمزد در مقایسه با سیستم حقوق و دستمزد سازمان های مشابه، بهتر یا حداقل دارای همان جذابیت ها باشد. طبیعی است که این امر، در جذب و حفظ نیروها موثر است.
• منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.
• منصفانه و عادلانه باشد. یعنی اولا، حقوق یا دستمزد متناسب با تخصص، مهارت، تجربه و سابقه ی کار افراد تعیین شود و ثانیا، ضوابط و شرایط برای اعطای آن ها یکسان باشد. بدیهی است عادلانه بودن سیستم حقوق و دستمزد در مقبولیت و پذیرش آن و همچنین در ایجاد رضایت شغلی موثر است.
2-16- مفهوم مدیریت حقوق و دستمزد
وجود آنکه حقوق و دستمزد از مفهوم واحدی برخوردار می باشد ولی از لحاظ امور استخدامی این دو با هم تفاوت دارند حقوق عبارتست از" مقرری ثابتی که معمولا به کارمندان پرداخت می شود و دستمزد به مزد ساعتی یا روزانه کارگران اطلاق می شود " یا از طرف دیگر حقوق و دستمزد عبارتند از مزایای غیر نقدی و یا مجموع آنها که کارکنان در مقابل انجام کار از کارفرما دریافت میکنند البته دستمزد برای کارگران است که معمولا بر اساس ساعت – روز – هفته و یا تکه کاری محاسبه و پرداخت می شود.
و حقوق برای کارمندان است که معمولا بر مبنای ماهانه برای انجام کارهای جسمی و فکری به آنان پرداخت می شود بدیهی است که حقوق و دستمزد از نظر اقتصادی تابع قوانین و مقررات و عوامل بسیاری از قبیل عوامل اقتصادی – سیاسی – فرهنگی – اجتماعی – اخلاقی و ارزشی است .
فرآیند نظام پرداخت
فعالیتی است که از طریق آن کار افراد را ارزیابی می کنند تا پاداش پولی و غیر پولی
– مستقیم و غیر مستقیم را در چهارچوب مقررات قانونی و توانایی پرداخت خود میان آنان توزیع کنند
پرداختهای مستقیم : شامل حقوق پایه فرد – مبتنی بر عملکرد فرد
پرداختهای غیر مستقیم : شامل برنامه های حمایتی – ایام تعطیل فرد و مزایا و خدمات رفاهی
مزایای نظام پرداخت
1- جذب کارجویان بالقوه : نظام پرداخت می تواند این اطمینان را پدید آورد که حقوق و دستمزد موسسه برای جذب افراد در زمان مناسب و برای مشاغل مناسب مکفی است .
2- نگهداری کارکنان : نگهداری و بر انگیختن افراد بستگی به اهمیتی دارد که مردم برای پول قایل هستند لذا پرداخت مستقیم یا غیر مستقیم نیازهای گوناگون افراد مختلف را بر طرف می کند .
3- ایجاد انگیزش در کارکنان : نظام پرداخت می تواند با در نظر گرفتن عملکرد و ارائه پاداش به
کارکنان در آنان انگیزه به وجود آورد.
4- پرداخت بر اساس مقررات قانونی : از آنجا که نظام پرداخت مشمول مقررات قانونی بسیار است سازمانها باید هوشیار باشند و در برنامه پرداخت از این مقررات عدول نکنند.
5- مهارکردن هزینه های سازمانی و ساده کردن هدفهای استراتژیک (50% هزینه های سازمان حقوق و دستمزد است)
2-17- پاداش و تعهد کارکنان
گستردگی و تنوع و تکثر پاداش و خدمات رفاهی که در بین دستگاه ها و سازمان های مختلف وجود دارد نیازمند انجام مطالعه جامع و نیازسنجی و نظرخواهی از کارکنان نسبت به تدوین و راه اندازی یک سیستم عادلانه و متناسب برای کلیه کارکنان است. آنچه که فرد در برابر انجام وظایف بالاتر از میزان متعارف دریافت می نماید پاداش نام دارد. در تعیین سیستم پاداش باید به کارا و اثر بخش بودن آن توجه داشت. سیستم پاداش در سازمان به منظور تشویق و بروز انگیزش در کارمندان ایجاد می شود. به این منظور انواع پاداش ها به دو دسته بیرونی و درونی تقسیم می گردند. پاداش های بیرونی به صورت نقدی یا غیر نقدی است. این گونه پاداش ها باعث افزایش سطح رفاه کارمندان می شود که از آن جمله می توان به افزایش حقوق، سهیم نمودن کارمندان در سود، اعطای عنوان شغلی با اهمیت، اعطای دفتر بزرگ و… اشاره نمود. در مقابل پاداش های درونی جنبه مادی ندارند.
کارکنان از اینکه بتوانند کاری را به نحو مطلوب در سازمان انجام دهند و از آن عمل احساس رضایت و مفید بودن داشته باشند اصطلاحاً به پاداش درونی دست یافته اند. این پاداش ها ریشه در وجود افراد دارد، به نظر می رسد شغل ها در سازمان ها باید به گونه ای طراحی شود که کارکنان در برابر انجام وظایف بیشتر امکان دریافت پاداش درونی بیشتری را داشته باشند.
یک سیستم پاداش موثر باید این ویژگی ها را داشته باشد، تا با تقویت انگیزه کارکنان، کیفیت خدمات و محصولات را نیز ارتقا دهد و به پیشرفت بیانجامد.
۱ – منصفانه توزیع شود. یعنی پاداش ها باید قابل مقایسه با سایر سازمان ها باشد و اگر کارمندان یک سازمان خود را با پرسنل سایر سازمان ها مقایسه کنند مطمئن شوند که توزیع پاداش عادلانه بوده است .
۲ – آشکار باشد. توزیع پاداش ها نباید در خفا صورت بگیرد بلکه لازم است همراه با تبلیغات و در حضور همگان باشد .
۳ – فراوانی پاداش باید به گونه ای توزیع شود که اگر اعطای پاداش تکرار شد موجب بی ارزش شدن آن برای کارمند نگردد.
۴ – انعطاف پذیری پاداش باید متناسب با عملکردی بهتر پاداش بیشتری دریافت نماید و بالعکس .
۵ – ایجاد انگیزه کند و چنان دارای اهمیت باشد که باعث ایجاد انگیزه درونی شود .
۶ – هزینه سیستم پاداش در سازمان در عین حالی که بیشترین انگیزه را باید ایجاد نماید باید کمترین هزینه را داشته باشد .
در کشور ما جدای از آن چیزی که تحت قالبهای مادی و پولی به عنوان پاداش بین کارکنان توزیع می گردد، معمولاً اقلامی نیز تحت عنوان خدمات رفاهی به منظور افزایش سطح رفاه و رضایتمندی کارمندان توزیع می شود. نکته حائز اهمیت آن است که به علت افزایش میزان تورم و کاهش قدرت خرید کارمندان توزیع چنین اقلامی کمک به افزایش سطح رفاه است .
معمولاً در هر سازمانى، صرفاً به علت عضویت فرد در سازمان، امتیازهایى براى او در نظر گرفته و اعطا مى‏شود. افزایش پرداخت به علت تورم و بالا رفتن هزینه زندگى، سهیم کردن کارکنان در سود، بیمه و دیگر مزایا و افزایش حقوق، براى حفظ نیروها، ارشدیت و سنوات خدمت یا دارا بودن درجه دانشگاهى و تحصیلات عالى، نمونه‏هایى از اعطاى پاداش بر مبناى عضویت هستند.
اعطاى پاداش به علت عضویت در سازمان، از دو نظر اهمیت دارد: اولاً این امر در جذب و استخدام نیروهاى توانا و شایسته، بسیار موثر است. ثانیاً کم و کیف نظام پاداش، در باقى ماند اعضا در سازمان نیز موثر است.
از آن‏جا که میان غیبت و رضایت از شغل، رابطه معکوس وجود دارد، نظام پاداش باید به‏گونه‏اى طراحى شود که در کاهش غیبت کارکنان موثر باشد؛ یعنى تدابیرى پیش‏بینى گرددکه نظام پاداش اولاً عامل مهمى در جلب رضایت اعضاى سازمان باشد و ثانیاً در این‏نظام، کارکنانى که به طور منظم در سازمان حضور دارند، تشویق و کارکنان نامنظم، تنبیه‏شوند.
دریافت پاداش از سازمان به علت کار و فعالیت، از منطقى‏ترین اصولى است که در هر سازمانى رعایت مى‏شود و در هر جامعه‏اى نیز پذیرفته شده است. شاید مهم‏ترین نقشى که یک نظام پاداش مى‏تواند در سازمان ایفا کند، تاثیر بالقوه‏اى است که انتظار دریافت پاداش، در عملکرد کارکنان مى‏گذارد. اگر کارکنان سازمان عقیده داشته باشند که عملکرد بهتر، منجر به پاداش مى‏شود، امید به دریافت پاداش، نقش مثبتى در عملکرد بهتر و موثرتر آنان خواهد داشت.
سازمانها برای انگیزش دادن به کارکنان خود از سیستم های مختلفی استفاده می کنند. چهار نوع سیستم رایج در سازمانهای امروزی وجود دارد که عبارتند از: برنامه های سهیم شدن در سود، برنامه های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت.
برنامه سهیم شدن در سود: ازطریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به کارکنان به خاطر بهره وری بالاتر، کاهش هزینه ها، یا بهبود کیفیت ارائه می کنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی کارکنان می شود. نقطه قوت این روش این است که چنین پاداشی به کارکنانی داده می شود که به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های کار را کنترل کنند. ازجمله محدودیتهای این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد کارکنان و مدیریت به یکدیگر است.
برنامه مزایای انعطاف پذیر: این برنامه به کارکنان اجـــــازه می دهدکه مزایایی را که می خواهند، انتخاب کنند. به جای اینکه مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود کارکنان است.
این برنامه براین فرض استوار است که کارکنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند.
برخی کارکنان تمام مزایایشان را در پول می بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و…
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.
علت اصلی رواج این برنامه این است که اولاً به کارکنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه که برای کارکنان بهترین است را نـــدارد ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای کارکنان مشخص می سازد.
مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می کند. محدودیت اصلی این روش این است که بایستی به عملکردهای بالاتر بیشتر از عملکردهای پایین مرخصی داد. درحالی که به حضور افراد با عملکردهای بالا نیاز بیشتری است.
پرداخت مبتنی بر مهارت: این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهای مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارتهای موردنیازبر انجام شغل را شناسایی کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان می سازند. همان طور که فرد مهارتهای جدیدی را کسب می کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است که کارکنان برای دستیابی به پاداش و پرداخت بیشتربایستی مهارتهای جدیدی کسب کنند. اما از محدودیتهای این روش هزینه های آموزشی است که ممکن است زیاد باشد. همان طور که کارکنان به مهارتهای بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی کار نیز افزایش می یابد. (هلریگل و دیگران، 1995) حال که تصویر روشنی از انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بیان مدیریت پاداش که بحث محوری این مقاله است پرداخته می شود.
مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابی و ایزدی، 1381)
اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: "فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند".
(آرمسترانگ، 1994 به نقل از لاندی و کولینگ، 2000)
مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. این به معنای آن است که فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای کارکنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورک، 1998).
لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از کار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به کارکنان بایستی در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند، سنجیده شود. (حاجی کریمی و رنگریز، 1379)

منابع
1- آرمسترانگ، مایکل (2001)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (1381). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
2- ازوجی، ع و امینی، ع. 1387. تحلیل و بررسی رابطه دستمزد و بهره وری نیروی کار در صنایع ایران: یک مدل خود همبسته با وقفه های توزیعی. فصلنامه پژوهش های اقتصادی ایران، سال دوازدهم، شماره 37، صص97-73.
3- استیفن پی . رابینز . رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها ، کاربردها ) . جلد اول . مترجمان : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی . تهران : انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ، ۱۳۷۷ . ص ۳۳۴ .
4- پور فرج، ع. 1384. مخارج دولت برای سرمایه انسانی و نقش آن در رشد اقتصادی ایران. مجله تحقیقات اقتصادی، شماره 69، صص 102-109.
5- حاجی کریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (1379)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.
6- رضائیان، ع. مدیریت رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها و کاربردها ) . تهران : انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ، ۱۳۷۲ . ص ص ۲۶۷ – ۲۶۶ .
7- ریچارد ام . ستیرز و لیمان دبلیو . پورتر . انگیزش و رفتار در کار . ترجمه ی سید امین الله علوی . جلد اول . تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، ۱۳۷۲ . ص ۴۹ .
8- ساعدی، ر. 1380. بررسی عوامل موثر بر دستمزد در بخش خدمات ایران. موسسه عالی آموزش و پژوهش در مدیریت و برنامه ریزی، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، تهران.
9- سوری، ع. 1384. برآورد رابطه دستمزد با بهره وری و کارایی در کارگاه های صنعتی با ده نفر کارکن و بیشتر. موسسه کار و تامین اجتماعی، وزارت کار و امور اجتماعی.
10- صمدی، ح . ١٣٨٣. بررسی رابطه بین دستمزد و بهره وری در بخش صنعت، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تبریز، دانشکده علوم انسانی و اجتماعی.
11- طاهری، ع. 1382. تحلیل مزد و بهره وری در صنایع ایران. فصلنامه پژوهش های اقتصادی ایران. دانشکده اقتصاد دانشگاه علامه طباطبایی، شماره 17، صص 125-146.
12- عرفانی نیا، م. 1386. ساختار سازمان و بهره وری، سایت تدبیر، شماره 146.
13- عظیم زاده، ص. 1374. بررسی بهره وری نیروی کار در کارگاه های بزرگ طی سال های 70-1355. دانشگاه مازندران، دانشکده علوم انسانی و اجتماعی. پایان نامه کارشناسی ارشد.
14- کازرونی، ع. و مجمدی، ع. 1386. بررسی رابطه بین بهره وری و دستمزد در بخش صنعتی ایران. فصلنامه پژوهش اقتصادی ایران. شماره 31. صفحات 127-150.
15- میرزایی بافتی، م. 1378. تحلیل اقتصادی بهره وری دستمزدهای نیروی کار زنان و مردان در بخش کشاورزی (مورد استان کرمان). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شیراز.
16- نایلی،م . ۱۳۷۳. انگیزش در سازمان ها . اهواز : انتشارات دانشگاه شهید چمران ، . ص ص ۵۰ – ۴۹ .
17- Bande, R., F, Melchore and M, Victor. 2001. The role of Productivity in wage setting: Differences across the Spanish region. 40th ERSA congress.
18- Dailey,R.c.,& kirk , D.J.(1992). "Distributive and procedural justice asantecedents of job dissatisfaction and intent to turnover" .HumanRelations . 45(3):305-317.
19- Gielen, A., M. J. Kerkhofs and J. C. Vanours. 2006. Performance related pay and labor productivity. Published institute for the study of labor (IZA), No. 2211, July.
20- Gordon, R. J. (1978). Productivity, Wage and Price inside and outside of manufacturing in the U.S, Japan and Europe. European economic review, Vol.31, pp:685-733.
21- Hom,P.W., & Griffeth,R.(1995). " Employee Turnover".Cincinnati, Ohio.: South Western College Publishing.
22- Kolins, R. 2005. Seeing stars: human resources performance indicators in the National Health Service. Personnel Review 34(6) 634-647.
23- Larson,S., & Lakin,K.(1999) ".Longitudinal study of recruitment andretention in small community homes supporting persons withdevelopmental disabilities". Mental Retardation,37(4),267-280.
24- Lavi, Y and N, Sussman. 2001. The determination of real wages in the long run and its changes in the short run- Evidence from Israel. Bank of Israel, No4. pp: 173-175.
25- Levin, David. 1992. Can wage increase pay for themselves? Test with the production function. The economic journal., Vol.102, pp:1102-1115.
26- Moorman,R.H.(1991). "Relationship between organizational justice andorganizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influenceemployee citizenship? " Journal of Applied psycholog. 76: 845-855 .
27- Ozmucur, S ( 2003), Wage and Productivity Differentials in Private and Public Manufacturing: the case of Turkey, Department of Economics University of Pennsylvania and Bogazici University.
28- Solanki, O. 1994. Wages linked with productivity. Asian productivity organization (APO), Series 15.
29- Solo, A., M. J, Kerkhofs., J. C, Van Ours. 1979. Performance and labor productivity. European economic review, Vol.32, pp:112-122.
30- Terez T .(2000 ). "22 Keys creating a meaningful workplace. " workplace Solutions. INC. Columbus, Ohio .
31- Tett,R.P., & Meyer,J.P.(1993). " Job satisfaction, organizationalcommitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based onmeta-analytic findings". Personnel Psychology,46,259-293.
32- Verner, D. 2000. Wage and productivity gape: Evidence from Ghana. Development South Africa. Vol. 15, No. 2. pp: 87-95.
33- Wakeford, J. 2004. The productivity- wage relationship in South Africa: an empirical investigation. Development South Africa. Vol. 21, No. 1. pp: 121-131.

1- Hom and Griffeth
2- Tett and Meyer
3- Larson and Lakin
4- Moorman
5- Terez
6- Daily and Kirk
7- Sherman et al
8- Armstrong
9- Kolins
—————

————————————————————

—————

————————————————————