مقدمه
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیتهای خود به ویژه در محیط های پیچیده و پویا، نیاز مبرم به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. فقدان سیستم ارزیابی عملکرد در یک سازمان به معنای عدم برقراری ارتباط بامحیط درون و برون سازمان تلقی می شود که پیامد آن کهولت و در نهایت مرگ سازمان است. بانکها نیز همانند سایر سازمانها در ایران برای ارایه خدمات متنوعتر، سریعتر و مدرنتر و امکان رقابت وادامه حیات در موج گسترده اطلاع رسانی وتوسعه خدمات ویژه بانکی، نیازمند ارزیابی عملکرد مستمر شعب خود هستند (صالحی و همکاران، 1390: 128).
امروزه شرکتها برای بهبود عملکرد و مقابله با رقبا، باید دارای مزایای رقابتی باشند تا بتوانند در شرایط پیچیده و متحول عملکردی برتر داشته و خود را در بازارها حفظ نمایند (سینایی و همکاران، 1390 : 69). سازمانهای امروزی، واحدهای ایستا نیستند. علاوه بر این، اولویتها نیز در حال تغییر است و سارمانها بایستی خود را با دو متغیر موثر بر آنها، یعنی تغییرات فناوری و رقابت جهانی هماهنگ سازند و لذا باید از وضعیت پیش آگاهی داشته باشند تا بتوانند در مقابل تغییرات سریع و بی وقفه از خود واکنش مناسب نشان دهند. لازمه ی این کار نیز آگاهی از شرایط موجود و پیش بینی وضعیت آینده است. برای دستیابی به این هدف، لاجرم سازمانها باید برای خود راهبرد از پیش تعیین شده ای داشته باشند که دورنمای اهداف سازمانی در آن مشخص باشد. در واقع سازمانها نیاز به سیستمهای مدرن و جامع سنجش عملکردی دارند که با در نظر گرفتن راهبرد مناسب سازمان، با دیدی جامع نگر آن را مورد ارزیابی قرار دهند (رستم پور و همکاران، 1389: 99).
مسیر توسعه و تکامل سازمان ها با تکامل خواسته ها، نیازها، علایق و آمال بشر همراه است. اگرچه سازمان ها در طول زمان ایفا کننده ی نقش ها و ماموریت های مختلفی بوده اند اما در دوره ی معاصر کارکرد آنها بسیار گسترده شده و انتظاراتی که از ایشان می رود به طور مداوم در حال ازدیاد است. توفیق در پاسخگویی به این انتظارات نیازمند ایجاد ارتباطی تنگاتنگ، مستمر و موثر بین فرآیندهای سازمانی و انتظارات ذکر شده می باشد. همچنین در دنیای رقابتی امروز سازمان ها در هر محیطی که فعالیت نمایند دایماً نیازمند بهبود عملکرد بوده و باید تمام تلاش خود را در جهت دستیابی به تعالی عملکرد به کارگیرند، لذا اهمیت پرداختن به عملکرد از سوی مدیریت به عنوان یک وظیفه ی اساسی مطرح است. سازمان ها به چند دلیل از ارکان ضروری زندگی انسان ها محسوب می شوند. آنها به جامعه خدمت می کنند، جریانی از دانش و آگاهی را ارائه می کنند که می تواند زمینه ساز توسعه ی فردی و رشد و سعادت بشر گردد. با در نظر گرفتن این اهمیت و نقش و تاثیرهای گوناگونی که سازمان ها در زندگی بشر دارند، امروزه توجه فزاینده ای به ابعاد مختلف سازمان ها از جمله فرآیند، سیستم ها و به ویژه آنچه سازمان ها بدان دست می یابند (عملکرد) می شود. عملکرد را انجام دادن کاری با قصد و نیت قبلی معرفی کرده اند، عملکرد نتیجه یک عمل خاص می باشد. بهبود مستمر در عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی (Synergy) ایجاد می کند که این نیروها می توانند پشتیبان برنامه ی رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شوند. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش سازنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدن شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان و نحوه ی اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد و تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکانپذیر نیست. می توان گفت یکی از موضوعات اصلی در تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن نیز مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نیست (آرمسترانگ، 1385: 3).
بانک ها به عنوان متصدیان بخش پولی اقتصاد و به دلیل سرعت بازتاب سیاست های این بخش در کل جامعه نقش موثری در ایجاد و حفظ رشد پایدار اقتصادی در جامعه دارند. این بنگاه ها برای ارائه خدمات متنوع تر، سریعتر و امکان رقابت و ادامه حیات در موج گسترده اطلاع رسانی و توسعه خدمات ویژه بانکی در جهان نیازمند ارزیابی عملکرد خود و تجدید سازمان دهی آن با توجه به نتایج سنجش ها از ابعاد مختلف می باشند (ایران زاده و برقی، 1388: 48).
– تشریح مفهوم عملکرد:
در ضرورت و تشریح و تعریف مفهوم واژه ی عملکرد باید خاطرنشان نمود که جایگاه این واژه از آنجا حائز اهمیت است که تنها با تعریف و تشریح عملکرد است که می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون1 و بیتز2 خاطرنشان کرده اند که عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن بسته به انواع متفاوت است. ایشان همچنین به این موضوع که هدف ارزیابی، نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می نمایند. در خصوص چیستی عملکرد، نگرش های متفاوتی وجود دارد. به طوری که می توان عملکرد را فقط سابقه ی نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد سابقه ی موفقیت های یک فرد است. کین3 معتقد بود که عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است. برنادین4 و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود.چون نتایج قوی ترین رابطه با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد. فرهنگ لغات آکسفورد عملکرد را به این صورت تعریف نموده است که انجام، اجرا، تکمیل،انجام کار سفارش یا تعهد شده ، عملکرد را مشخص می نماید. این تعریف به خروجی ها یا نتایج بر می گردد و در عین حال عنوان عملکرد در مورد انجام کار نیز نتایج حاصله از آن می باشد (دفت، 1377: 102).
بنابراین می توان عملکرد را به عنوان رفتار یا روشی که سازمان ها، گروه ها وافراد کار را انجام می دهند تلقی کرد. کمپ بل5 بر این باور است که عملکرد رفتار است و باید از نتایج متمایز گردد. زیرا عوامل سیستمی می توانند نتایج را منحرف کنند. به نظر می رسد در صورتی که عملکرد به گونه ای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در برگیرد، دیدگاه جامع تری حاصل می گردد. در تعریف بروم راچ6 این ویژگی را به وضوح می توان مشاهده نمود. وی معتقد است که عملکرد هم به معنای رفتار ها و هم به معنای نتایج است. رفتار ها از فرد اجرا کننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند. رفتار ها فقط ابزار هایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوعی خود نتیجه به حساب می آیند. (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و می توان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد. این تعریف از عملکرد منجر به این نتیجه گیری می شود که همگام مدیریت عملکرد، گروه ها و افراد، هم ورودی ها (رفتار ها) و هم خروجی ها (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. هارتل7 این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می نامد. این مدل سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیت ها را همانند هدفگذاری و بازبینی اهداف پوشش می دهد (آرمسترانگ، 1385: 4).
درواقع، عملکرد هر سازمان تعریف خاص خود را دارد. در یک سازمان دولتی ارائه ی خدمات بهتر و توسعه ی رفاه و ثروت عمومی جامعه به عنوان هدف، مطح بوده و از جمله شاخصهای عملکرد سازمان به شمار می آیند اما در شرکتها تولیدی شاخص عملکرد، علاوه بر رضایت مشتریان سازمان و حفظ منافع جامعه، دربرگیرنده ی سود و رضایت سهامداران و کارکنان سازمان نیز می باشد (افجه و محمودزاده، 1390: 7).
-ارزیابی و سنجش عملکرد:
درواقع، اگر نتوان آنچه را که درباره ی آن صحبت می شود اندازه گرفت و آن را در قالب اعداد بیان نمود به نظر می رسد چیزی درباره ی آن دانسته نشده است. چون در این حالت دانش کسب شده تنها یک نوع دانش ناچیز و سطحی است. ممکن است مقدمه ای بر دانش باشد اما به مرحله ی علم ورود ننموده است. ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می شود که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به اهداف به شیوه ای اقتصادی توﺃم با کارآیی و اثربخشی صورت می گیرد. به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً اثربخشی فعالیت ها است . منظور از اثربخشی، میزان دستبابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است. به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه ی میزان و نحوه ی دستیابی به وضعیت مطلوب دانست (آرمسترانگ، 1385: 5).
به نظر می رسد نظام ارزیابی عملکرد برای اولین بار به طور رسمی در سطح فردی و سازمانی از سال 1800 میلادی توسط رابرت اون8 در اسکاتلند در صنعت نساجی مطرح گردید. به طوری که کالاهای تولید شده با استفاده از چوب هایی در رنگ های مختلف درجه بندی می شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده ی سازمان بوده است. از این روش همچنین جهت شناسایی علل ایجاد تغییرات و کنترل آنها در تولید و در نهایت بهبود محصول یا ارایه ی خدمات استفاده می شد. ادوارد دمینگ9 بر این امر تاکید دارد که کلیه ی فرآیند های کسب و کار می بایست بخشی از سیستم ارزیابی همراه با چرخه ی بازخور باشند. ژاک فیتزانز10 بر این باور است که ارزیابی هر فرآیند کاری، امری ضروری است. ارزیابی می بایست هم در مورد فرآیندهای متداول انجام پذیرد و هم در مورد عملکرد های فردی، اگر صحبت از یک پروژه ی الگو سازی شود و یا تنها فرآیند های مدیریت روزانه در حال انجام باشد، بدون اعداد، ﻭﺍﻗﻌاً این آگاهی وجود ندارد که چه کاری باید انجام شود. بدون سیستم اندازه گیری، مدیران تنها نقش سرپرست را دارند. در دیدگاه سنتی مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد. در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ی ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است (عفتی داریانی و دیگران 1386: 11-10). اسیف11 و همکاران تفاوت دو دیدگاه فوق را در ابعادی به شرح جدول 2-2-1 مطرح نموده اند:
جدول 1) تفاوت های دیدگاه سنتی و مدرن در خصوص سنجش عملکرد
ویژگی ها
دیدگاه سنتی
دیدگاه مدرن
معطوف به قضاوت ( یادآوری عملکرد)
معطوف به رشد و توسعه ( بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده
قضاوت و اندازه گیری عملکرد ( قاضی)
مشورت دهنده و تسهیل کننده ی عملکرد
دوره ی ارزیابی
گذشته
آینده
استانداردهای ارزیابی
نظر سازمان و مدیران مافوق
خود استاندارد گذاری
هدف عمده ی ارزیابی
کنترل ارزیابی شونده
رشد و توسعه ی ظرفیت ارزیابی شونده
خروجی نظام
کنترل عملکرد
رشد، توسعه و بهبود عملکرد
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی
دستوری ( شبه محاکمه)
گفتگو
پیامدهای ارزیابی
تعیین و شناسایی موفق ترین و اعطای پاداش به مدیران
ارایه ی خدمات مشاوره، به منظور بهبود مستمر فعالت ها ( ایجاد انگیزه مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت ها)
(منبع: عفتی داریانی، 1386)
کاپلان و جانسون12 در سال 1987، نشان دادند که معیارهای سنتی عملکرد سازمانی با توجه به رشد سریع سازمان های مدرن، در حال منسوخ شدن هستند. آنان اظهار کردند که معیارهای سنتی عملکرد سازمانی ریشه در انقلاب صنعتی داشته و منعکس کننده یک سیستم کنترل برای بازارها و سازمان هایی است که در جوامع مدرن ایجاد شده اند و همچنین آنان بیان داشته اند که استفاده از ابزارهای سنتی سنجش عملکرد موجب کاهش بهره وری مدیریت شده است؛ زیرا جمع آوری و پردازش اطلاعات مربوط به آنها بسیار وقت گیر بوده، تهیه گزارش دقیق مربوط به هزینه محصول نیز به علت بالا بودن هزینه های فرآیند و هزینه های سربار بسیار مشکل بوده و درنهایت این ابزار باعث می شدند تا مدیران نگرش کوتاه مدت نسبت به مشاغل سازمانی داشته باشند. خلاصه ای از پژوهش های انجام شده در زمینه ارزیابی عملکرد بانکهای خارجی و معرفی شاخص های عملیاتی در جدول صفحه بعد آمده است (صالحی و همکاران، 1390: 130-131).
جدول 2) خلاصه پژوهش های انجام شده در رابطه با عملکرد بانکها و معرفی شاخص های عملیاتی
منبع
شاخص مورد استفاده
Sigbjørn & Finn & Lennart & Matti
(2002)
ورودی ها: مدت زمان نگهداری سپرده ها – تقاضای کلی سپرده ها- سرمایه- پرسنل
خروجی ها: میزان سرمایه گذاری – وام مسکن – وامهای صنایع و تجاری- وام های دیگر
Rolf Färe, Daniel Primont (2002)
میزان و اندازه گیری ساعت های کاری پرسنل- هزینه ها- نصب و راه اندازی واحدها- تعداد ترمینال ها- مساحت شعبه
خروجی ها: تعداد حسابهای پس انداز- تعداد حسابهای جاری- تعداد حساب های پرسنلی
Ferrier & Knox (1990)
ورودی ها: – تعداد کارمند- هزینه های شغلی و تجهیزاتی- هزینه های مواد اولیه (منابع).
خروجی ها: تعداد سپرد ه های درخواستی (حسابهای بلندمدت) – تعداد سپرده های کوتاه مدت درخواستی- تعداد وام های مسکن- تعداد وامهای مربوط به اقساط- تعداد وامهای تجاری
Oral & Yolalan (1990).
الف) از بعد میزان سوددهی)- ورودی ها:- هزینه های پرسنلی- هزینه اداری-استهلاک- هزینه سپرده ها- مجموعه- هزینه های اداری و استهلاک
خروجی ها: سود بهدست آمده از وام- درآمد غیر از سود وام- جمع دو مورد قبلی
ب) از بعد رضایت سرویس): تعداد پرسنل- تعداد شبکه های کامپیوتری متصل- تعداد حساب پس انداز- تعداد کل حسابها
خروجی ها: زمان کل سرویس- زمان انجام اعتبارات- زمان دریافت سپرده- زمان سپرده های ارزی
Sherman & Ladino (1995)
ورودی ها: خدمات مشتری- خدمات فروش- پرسنل تمام وقت -هزینه ها (به غیر از پرسنل و اجاره) – فضای چهار -طرف (پا گرد) شعبه
خروجی ها:- سپرده وصولات و چک پولها- چک های بانکی، چک مسافرتی، سندهای قرضه فروخته شده، فک- رهن و کوپن ها- مانده سپرده های شعب- وامها- حسابهای جدید – مدت دار – پس انداز دفترچه های سپرده
Avkiran (1995)
ورودیها: تعداد کارکنان معادل تمام وقت- رفتار کارکنان- متوسط درآمد خانوار- تعداد صنایع کوچک- حضور رقبا
خروجی ها: تعداد کل حسابهای سپرده جدید- تعداد کل حسابهای وامی جدید- تعدادکل ارجاعات جدید- مراکز سرمایه گذاری- درآمد حق الزحمه
Saha & Ravisankar (2000).
ورودیها:هزینه بهره- هزینه منقول- هزینه های غیر منقول- داراییهای ثابت
خروجی ها: حساب سپرده ها- اعتبارات (وامها)- سرمایه گذاریها- درآمد بدون بهره- سود ناخالص- درآمد کل
Fukuyama & Weber (2002)
ورودیها: تعداد کارکنان، سرمایه، سپرده ها
خروجی ها: وامهای اعطایی، سایرسرمایه گذاری ها
Hasan & Sirén (2003)
ورودیها: تعداد کارکنان، داراییهای ثابت، منافع قابلاستفاده برای وام دهی
خروجی ها: وامهای کوتاه مدت، وام های بلند مدت، سایر دارایی های مولد،
مومنی (1385 )
مدل 1: ورودی ها: تعداد کارکنان، سرمایه فیزیکی سپرده ها
خروجی ها: وام های تجاری، وام به اشخاص، سرمایه گذاری در اوراق بهادار، وام های معوق
مدل 2: تعداد کارکنان، سرمایه فیزیکی سپردهها
خروجی ها: وام های تجاری، وام به اشخاص، سرمایه گذاری در اوراق بهادار، وام های معوق، کارمزدهای دریافتی، سپرده های دیداری
مدل 3: ورودی ها: هزینه های بهره ای، هزینه های غیر بهره ای
خروجی ها: درآمد های بهره ای، درآمدهای غیر بهره ای
(منبع: صالحی و همکاران، 1390)
– فرآیند ارزیابی عملکرد:
هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، رعایت نظم و توالی و فعالیت های ذیل در آن ضروری می باشد.
* تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها
* تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه
* استانداردگذاری و تعیین و ضعیت مطلوب هر شاخص
* سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ی ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده (رحیمی، 1385، ص ص 42-41).
– مزایای سنجش عملکرد:
سنجش و اندازه گیری عملکرد دارای فواید و مزایای بسیاری است که چند مورد از آنها عبارتند از:
1- تعیین کننده ی میزان برآورده شدن نیازهای مشتریان بوده و تناسب کالاها و خدمات ارائه شده را با نیاز مشتریان مشخص می کند.
2- به شناخت فرآید ها و تشخیص مشکلات در مسیر اجرای فرآیند ها کمک می کند.
3- سبب حصول اطمینان از تصمیم گیری بر مبنای واقعیت می شود.
4- مکان های مورد نیاز جهت بهبود فرآیند را نشان می دهد.
5- مشکلات اساسی و طولانی مدتی را که مدت ها به علت عدم اندازه گیری، کتمان بوده اند نشان می دهد (عفتی داریانی و همکاران، 1386: 15).
– مدل های سنجش و اندازه گیری عملکرد:
شاید بتوان اینطور عنوان نمود که دلیل وجود این تعداد متدولوژی متناقض برای ارزیابی عملکرد این باشد که تمامی آنها به نحوی ایجاد ارزش افزوده می کنند و هرکدام از دیدگاه خاصی به عملکرد نظر دارند. این روش ها مدیران را به لنزهایی مجهز می نمایند تا بتوانند به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند. در برخی شرایط توجه به میزان ارزشمندی سهامداران ممکن است همان چیزی باشد که سازمان باید در نظر بگیرد و احتمال دارد در زمانی دیگر، انجام چنین کاری برای سازمان مذکور، ریسک بسیار بزرگی در بر داشته باشد. به همین دلیل مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهمترین آنها پرداخته می شود. برای اندازه گیری این شاخص ها نیز مدلهای مختلفی در شرکتهای ژاپنی، امریکایی و اروپایی وجود دارد که متداولترین الگوهای اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان عبارتند از:
1. سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE
2. سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI
3. مدل کارت امتیازی متوازن
4. مدل مالکوم بالدریج در امریکا
5. مدل بنیاد کیفیت اروپا
2-
2-1-4-2-
الف) سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE13:
هدف چارچوب AMBITE توسعه ی روشی است که مدیران میانی توسط آن بتوانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند. این چارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامه ی کسب و کار شرکت (فاکتورهای بحرانی موفقیت) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند. شاخص های عملکرد مستقیما با استراتژی در ارتباط بوده و فرآیند گرا هستند. چارچوب AMBITE برای یک شرکت تولیدی در شکل 1 نشان داده شده است.
شکل 1) مدلسازی AMBITE برای یک سازمان تولیدی
(منبع: رحیمی، 1385)
هرکدام از پنج فرآیند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری، پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک، مهندسی مشترک و تولید) در شکل 2-2-1 در داخل پنج شاخص اصلی عملکرد ( زمان، هزینه، کیفیت، انعطاف پذیری و محیط) برنامه ریزی می شوند. این عمل برای شرایط تولیدی ساخت تا انبار،14 (MTS) مونتاژ تا سفارش،15 (ATO) ساخت تا سفارش،16 (MTO) و مهندسی تا سفارش17 (ETO) انجام می شود (رحیمی، 1385: 45).
ب) سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI :
رویکرد ECOGRAI از یک متدولوژی ساخت یافته استفاده می کند. این رویکرد از سیستم های فیزیکی و اطلاعاتی و تصمیم گیری در توسعه شاخص های عملکرد استفاده می کند. در این رویکرد شش مرحله وجود دارد. این فرایند با تحلیل جزیی سیستم تولید آغاز شده و با استفاده از تکنیکی به نام شبکه های GRAI، مکانیزم های کنترل و جریان داده ها را در بر می گیرد. شبکه های GRAI عملیات اصلی تولید را تقسیم بندی می کنند. ( برای مثال کیفیت، تولید، تعمیرات و نگهداری) و آنها را توسط سه فعالیت اصلی تکمیل می کنند که عبارتند از:
* مدیریت فعالیت
* برنامه ریزی فعالیت
* مدیریت منابع به کار رفته در فعالیت
سپس این فعالیت ها در سه سطح مورد بازنگری قرار می گیرند. سطوح استراتژیک و تاکتیکی و عملیاتی از این جمله اند. با این تحلیل، مراکز تصمیم اصلی (MDC) مشخص می شوند. سپس برای هر مرکز اصلی، اطلاعات و جریان های تصمیم گیری به صورت جداگانه شناسایی و ترسیم می شود. پس از مدل سازی سیستم و شناسایی مراکز اصلی تصمیم، در فاز بعد اهداف سیستم به درون مراکز اصلی تصمیم جریان می یابد. پس از آن متغیر های تصمیم مشخص می شود، در صورت وجود تداخل بین متغیرها، این تداخل شناسایی و جهت مدیریت، اولویت بندی می شوند. شاخصهای عملکرد با استفاده از اهداف و متغیرهای تصمیم طراحی می شوند. مشخصات شاخص عملکرد پیش از پیاده سازی در سیستم مدیریت اجرایی، در برگه ای مستند می شود. پیاده سازی در سیستم توسط سه گروه تحلیل گران سیستم انجام می شود. سه گروه یاد شده به بررسی صحت کار می پردازند و گروه تحلیل گران نتایج پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد را تحلیل کرده و گزارش می دهند (عفتی داریانی و دیگران، 1386، ص 38-37).
ج) الگوی کارت امتیازی متوازن18 (BSC):
تکنیک امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریت راهبرد و ارزیابی عملکرد می باشد که ماموریت و راهبرد سازمان را به یک مجموعه ی متوازن از سنجه های عملکرد جامع ترجمه می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، که در دهه 1990 توسط کاپلان و نورتون ابداع گردید، یکی از معروفترین ابزارها و فناوریهای مدیریت در عمل می باشد (Greiling, 2010:535). عبارت متوازن در تکنیک امتیازی متوازن به معنای ایجاد توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی، معیارهای درون نگر و برون نگر و همچنین معیارهای پیش نگر و پس نگر می باشد. تکنیک امتیازی متوازن منظر مالی سنتی را با دیگر منظرهای غیرمالی ازقبیل رضایت مشتری، فرآیند داخلی کسب و کار و همچنین آموزش و رشد تکمیل می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، جزء لاینفک شناسایی ماموریت، فرموله کردن راهبرد و اجرای فرآیند با تاکید بر ترجمه ی راهبرد به مجموعه سنجه های مالی و غیر مالی مربوطه است. ترجمه ی راهبرد توسط تکنیک امتیازی متوازن بر مبنای چهار وجه متمایز انجام می شود (Bose, 2007: 655).
درواقع، الگوی کارت امتیازی متوازن، روشی است که برای مدیران شرایطی را فراهم می سازد تا بتوانند چارچوبی جامع برای تفسیر و ترجمه چشم انداز و راهبرد شرکت در قابل مجموعه ای از سنجه های عملکرد ارائه دهند. شرکتها و سازمانهای بسیاری در سرتاسر دنیا از این تکنیک در جهت دستیابی به اهداف خود استفاده می کنند و به نتایج بسیار مطلوبی دست می یابند. در تحقیقات انجام شده، مشخص گردید که به واسطه ی بکارگیری این مدل، نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی و فرصتهای بهبود مناسبی نیز فراهم می شود. (رستم پور و همکاران، 1389: 99). دو عنصر کلیدی تکنیک امتیازی متوازن عبارتند از:
– دسته بندی انواع مشابه سنجه ها در یک گروه
– محدود کردن سنجه ها و ارتباطات میان آنها که موجب شفافتر شدن آنها می شود. در این باره باید ارتباط شفاف در سراسر سازمان ایجاد شود تا موجب مدیریت تغییر موثر گردد (Papalexandris et al, 2004:353).
– وجه مالی:
سنجه های مالی عملکرد، نشاندهنده ی میزان تاثیر راهبرد، نحوه ی اجرا و پیاده سازی اقدامات شرکت در توسعه ی نهایی واحد کسب و کار می باشد. سنجه های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازنند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، سنجه های این وجه بیان می نمایند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعیین شده اند، نهایتا به چه دستاورد مالی منجر خواهند شد. شرکت می تواند تمامی تلاش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود نماید اما اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت (رستم پور و همکاران، 1389: 103)
– وجه مشتری:
در این وجه، سازمان اهداف، سنجه ها و نقاط هدف خود را بر روی این پرسش متمرک می نماید: برای دستیابی به چشم انداز شرکت چگونه باید درحضور مشتریانمان ظاهر شویم؟ رشد درآمد، نیازمند جذب مشتری است. جذب مشتری نیز از طریق ارائه ی ارزش به او صورت می گیرد که خود این ارزش ترکیبی از محصول، قیمت، خدمات، روابط بین مشتری و سازمان و تصویری که سازمان عرضه می کند (Wongrassam et al.., 2003: 16)
– وجه فرآیند های داخلی:
در وجه فرآیند داخلی، سازمانها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هریک از این اهدافی که در وجه مشتری تعیین می شوند، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارآ و اثربخش می باشد (رستم پور و همکاران، 1389: 104).
– وجه یادگیری و رشد:
چهارمین وجه در تکنیک امتیازی متوازن، در زمینه بهبود اهداف و شاخصهایی است که در یادگیری و رشد سازمانی موثر می باشند که اقدامی زیرساختی برای برقراری رشدی پایدار در سازمان محسوب می گردد. امروزه شرکتها دیگر نمی توانند تنها با اتکا به فناوریها و قابلیتهای روزافزون خود به اهداف بلندمدت خود در رابطه با مشتری و فرآیندهای داخلی عمل کنند لذا رقابت تنگاتنگ جهانی ایجاب می کند که شرکتها به طور مستمر به فکر توسعه ی قابلیتهای خود با هدف ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود باشند (Wongrassam et al.., 2003:16).
د) مدل مالکوم بالدریج (MB):
در کشور امریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر رقبا، اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج شد و در سال 1987 جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ابداع گردید (عفتی داریانی و همکاران، 1386 : 63).
این مدل در امریکا مورد قبول سازمان های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق اعطا می شود. شرکت های موفق، آن دسته از شرکت ها هستند که بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکوم بالدریج انطباق دهند و در توسعه ی کشور نیز نقش به سزایی ایفا کنند.
اهداف عمده ی مدل مالکوم بالدریج را می توان به قرار زیر دانست:
1. کمک به بهبود عملکرد سازمان و افزایش توانمندی آن.
2. کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های امریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکت های موفق میان سایرین به منظور معرفی بهترین ها و افزایش انگیزش رقابتی میان سازمان ها.
3. ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکرد ها، برقراری آموزش ها و نظام های برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر بازار و مشتری و نتایج جاری از طریق منابع انسانی و فرآیندها.
ه) مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا EFQM:
مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا مبتنی بر هشت مفهوم بنیادین است که شامل نتیجه گرایی، مشتری گرایی، رهبری و ثبات در مقاصد، مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعایت، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری و بهبود مستمر، توسعه ی همکاری های تجاری و مسئولیتهای اجتماعی سازمان است. این مدل سازمانها را براساس9 معیار، مورد ارزیابی قرار می دهد که در قالب دو بخش، یعنی توامندسازها و نتایج سازمان طبقه بندی شده اند. پنج معیار توانمندساز و چهار معیار نتایج در مدل مذکور وجود دارد (Bou-Llusar et al.., 2005: 337) میان توانمندسازها و نتایج در مدل EFQM تعامل وجود دارد، به گونه ای که نتایج براثر اجرای توانمندسازها بدست می آیند توانمندسازها با اخذ بازخورد از نتایج، بهبود می یابند. نوآوری و یادگیری کمک می کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت (افجه و محمودزاده، 1390: 9). مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در قالب شکل2-2-4 ارائه شده است.
شکل2) نمودار مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا
(منبع: افجه و محمودزاده، 1390)
براساس مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا، نتایج هر سازمان مشتمل بر چهار بعد می باشد. شاخصهای مورد مطالعه برای ارزیابی هریک از این نتایج در قالب جدول 2-2-3 نشان داده شده است.
جدول3) نتایج سازمان از منظر مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا
نتایج
شاخصهای ارزیابی
1.نتایج مشتریان
شاخصهای برداشتی و عملکردی که عبارتند از:
تصویر کلی از محصولات و خدمات سازمان
فروش و پشتیبانی خدمات پس از فروش
وفاداری مشتریان
میزان شکایات مشتریان
میزان برگشتی محصول
2.نتایج کارکنان
شاخصهای برداشتی و عملکردی که عبارتند از:
میزان رضایت شغلی کارکنان
میزان ترک خدمتچ
جابجایی
نرخ مشارکت کارکنان
سطح انگیزشی کارکنان
وفاداری سازمانی کارکنان
3.نتایج جامعه
شاخصهای برداشتی و عملکردی که عبارتند از:
تصویر سازمان در جامعه
میزان پاسخگویی به جامعه
همکاری با گروههای ملّی و محلّی
تقدیر نامه ها و جوایز
4.نتایج کلیدی سازمان
شاخصهای برداشتی و عملکردی که عبارتند از:
دستاوردهای مالی و غیرمالی شرکت برای سهامداران و مالکان شامل:
میزان سود سهام
افزایش ارزشی سهام سازمان
رضایت سهامداران
(منبع: افجه و محمودزاده، 1390)
– طراحی سیستم ارزیابی عملکرد:
علاوه بر ابزار ها و روش های ارزیابی عملکرد، به منظور اجرای هرچه بهتر ارزیابی عملکرد در سازمان ها، طراحی و پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد ضروری می باشد. در این بخش به صورت مختصر به بررسی نحوه ی طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد می پردازیم. یک سیستم ارزیابی عملکرد همانطور که در شکل 2-2-5 نشان داده شده در سه سطح می تواند مورد بررسی قرار گیرد:
1. شاخص های عملکرد مجزا
2. مجموعه شاخص های عملکرد
3. ارتباط بین سیستم ارزیابی عملکرد و محیطی که سیستم درون آن عمل می کند.
شکل3) چارچوبی برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد
(منبع: عفتی داریانی و همکاران، 1386)
در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد، باید دانست که شاخص های عملکرد می بایست در یک زمینه ی استراتژیک قرار گیرند تا بر آنچه افراد انجام می دهند، اثر گذارند. ممکن است ارزیابی، فرآیند کمی کردن باشد اما اثر آن در تحریک عملکرد است و به گفته مینتزبرگ تنها با سازگاری عمل است که استراتژی ها درک می شوند. به عقیده لیانگ و همکاران وی در بخش تولید، ابعاد کلیدی عملکرد عبارتند از: کیفیت، سرعت تحویل، قابلیت تحویل، قیمت و انعطاف پذیری. در اینجا تنها به بررسی شاخص های کلیدی کیفیت، زمان، هزینه و انعطاف پذیری خواهیم پرداخت (عفتی داریانی، 1386: 67).
– عملکرد بازار:
موفقیت استراتژی های هر شرکت، در عملکرد آن شرکت منعکس می شود. عملکرد شرکت میزان موفقیت یک شرکت در خلق ارزش برای قسمت های مختلف بازار است. در نهایت عملکرد شرکت بر اساس دستیابی به اهداف کسب و کار، از طریق واحدهای مختلف شرکت، تعیین می شود. شرکت هایی که عملکرد مطلوبی دارند، ارزش را در طول زمان خلق می نمایند و این مهم در شرکت هایی که عملکرد نامطلوبی دارند صورت نمی گیرد. عملکرد بازاریابی به توانایی سازمان برای افزایش فروش، ارتقای موقعیت رقابتی شرکت، توسعه محصول جدید، بهبود کیفیت محصول، کاهش زمان تحویل کالا یا خدمات به مشتریان، گسترش سهم بازار و غیره در مقایسه با دیگر رقبا در یک صنعت خاص اشاره دارد (سایمونز، 1385: 250).
به طور کلی اندازه گیری عملکرد در یک سازمان، کار چندان ساده ای نیست زیرا معمولا اندازه سازمان ها بزرگ است، فعالیت های گوناگون و اغلب پیچیده ای دارند و نیز در نقاط مختلف جغرافیایی پراکنده اند. ایشان در پی تامین هدف های متنوع و گوناگونی هستند و به نتایج متفاوتی نیز دست می یابند. برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان، شاخص ها و روش های متعددی ارایه شده است. دو دانشمند کانادایی با مرور ادبیات مدیریت توانسته اند برای شرکت های موفق 27 ویژگی بر شمارند که از مرز عدد و رقم خشک و بی روح فراتر می رود. با این وجود در تحقیقات آنان مشاهده می شود که بسیاری از مدیران برای ارزیابی عملکرد و تعیین هدف با مشکل مواجه هستند و نمی توانند تنها به مقادیر کمی اکتفا کنند (دفت، 1377: 103).
عوامل کلیدی ارزش افزایی از منظر عملکرد شرکت عبارتند از:
* مشتریان
* تامین کنندگان
* مالکان و اعتبار دهندگان
سه گروه مذکرو مبادلاتی را از طریق بازار با شرکت انجام می دهند. بدین ترتیب که مشتریان، کالاها و خدمات را در بازار کالا خریداری می کنند. ( گاهی دوباره به فروش می رسانند) تامین کنندگان محصولات و خدمات را از طریق بازارهای عامل به شرکت می فروشند و نیز مالکان و اعتباردهندگان سهام شرکت یا اسناد بدهی را از طریق بازارهای مالی به فروش می رسانند (سایمونز، 1385: 249).
– روش های مختلف سنجش عملکرد بازار:
محقیقین مختلف برای سنجش عملکرد بازاریابی از مولفه های مختلفی استفاده کرده اند و هیچ رویه ی ثابت یا مشابهی در این زمینه دیده نمی شود و رویه ی معمول به این صورت است که در ابتدا چند مولفه در ارتباط با عملکرد بازاریابی انتخاب شده و سپس به روش عینی یا ذهنی و تحت یک سوال هر یک از مولفه ها را می سنجند (بختیاری، 1385: 38).
شکل4) ماهیت معیارها
(منبع: بختیاری، 1385)
یک معیار عینی می تواند به صورت مستقل ارزیابی و تایید شود. فعالیت یک کارمند را می توان به صورت ذهنی و بر اساس مشاهدات مافوق وی ارزیابی نمود اما باید توجه داشت که مافوق مذکور بایستی اطلاعات کافی در اختیار داشته باشد تا قادر به داوری منصفانه گردد. علاوه بر این وجود اعتماد کامل نیز ضروری می باشد زیرا فرد زیردست باید از منصفانه بودن قضاوت ذهنی مذبور مطمئن باشد. معیارها بر اساس درجه ی کمال و پاسخگویی نیز متغیرند. یک معیار کامل تمامی جنبه های موفقیت را در بر می گیرد. یک معیار پاسخگو منعکس کننده ی فعالیت هایی است که یک مدیر برآنها نفوذ دارد. به عنوان مثال: سرعت، برای سنجش میزان مسافت طی شده از بوستون تا ونکوور، معیاری پاسخگو اما ناقص است. راننده می تواند با افزایش یا کاهش شتاب وسیله ی نقلیه بر این عامل تاثیر گذارد اما چون تعداد و زمان توقف ها را لحاظ نمی کند ناقص است. در یک کسب و کار، قیمت سهام به عنوان یک معیار کامل عملکرد مدیر ارشد در نظر گرفته می شود زیرا تمام اقدامات مدیریت در نهایت در قیمت سهام آن شرکت منعکس می گردد. البته قیمت سهام، نرخ های بهره و عوامل دیگری را که خارج از کنترل مدیران ارشد هستند نیز منعکس می سازد. بنابراین به طور کامل پاسخگوی اقدامات آنان نیست. از سوی دیگر معیارهای سود دهی مانند نرخ بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) مسئولیت تمام اقدامات مدیران ارشد را بر عهده دارد اما این معیارها کامل نیستند زیرا بازتاب ارزش آتی تصمیمات بلند مدت از قبیل سرمایه گذاری در تکنولوژی های جدید نمی باشد. برای افزایش پاسخگویی معیار های عملکرد، کارکنان رده ی پایین تر معمولا بر اساس فعالیت های حیطه ی کنترل خویش مورد سنجش قرار می گیرند. افراد در رفتارهایی که سبب افزایش معیار می شود، شرکت می کنند اما این امر افزایش اندکی در ارزش کلی شرکت خواهد داشت (سایمونز، 1385: 334). بنابراین می توان گفت اگرچه عملکرد می تواند معانی متنوعی داشته باشد اما به طور عمده از دو دیدگاه می توان به آن نگریست: نخست مفهوم ذهنی که در وحله ی اول مرتبط است با عملکرد شرکت ها نسبت به رقبای آنها و دیدگاه دوم مفهوم عینی است که بر پایه ی اندازه گیری مطلق عملکرد می باشد (Sin, 2005:564). در گذشته عمدت شاخص های مالی مستقیما از سازمان ها یا از منابع ثانویه به دست می آمدند. بعدها به قضاوت داورانه ی پاسخگویان داخلی و خارجی سازمان گرایش پیدا شد. آنها اغلب هر دو شاخص مالی، عملیاتی و تجاری را تحت پوشش قرار می دادند. در برخی از مطالعات نوعی سازگاری قوی بین معیار های عینی و ذهنی یافت شد اما برخی دیگر از مطالعات تفاوت هایی را بین این دو رویکرد تشخیص دادند. معیار های عینی عملکرد، به سختی حاصل می شوند و یا اینکه پایایی کافی ندارند. رویکرد ذهنی، اندازه گیری ابعاد عملکرد از قبیل ارزش نام تجاری یا رضایت مشتری را تسهیل می کند. اندازه گیری ذهنی همچنین تجزیه و تحلیل مقطعی داده های مربوط به بخش ها و بازار ها را تسهیل می نماید. به دلیل آنکه عملکرد می تواند در مقایسه با اهداف شرکت یا اهداف رقبایش، قابل اندازه گیری شود. ارزیابی ذهنی همچنین باعث می شود که اثرات آهسته و ویژه ی استراتژی سازمان در نظر گرفته شوند. این امر موجب می گردد که دریابیم عملکرد ذهنی نسبت به عملکرد عینی معیار مناسب تری برای سنجش عملکرد بازاریابی است (Benito and Javier, 2005: 802). البته ذکر این مطلب هم حایز اهمیت است که به خاطر داشته باشیم استفاده از معیار های ذهنی هم برای اندازه گیری عملکرد بازاریابی محدودیت های خاص خود را دارد. مثلا ممکن است افراد در ارائه ی آنها اغراق کنند و آنها را فراتر از مقدار واقعی بیان نمایند (Panigyrakis and Theodoridis, 2007:145 ). اصطلاح ذهنی عملکرد به این معناست که امتیاز عملکرد شرکت بوسیله ی طیفی پاسخی در مقایسه با عملکرد رقبای عمده، درجه بندی می شود (Martinet al.., 2007: 384 ). پژوهشگران در مطالعات مربوط به عملکرد بازاریابی و مالی، مولفه های مختلفی را برای سنجش آن به کار برده اند. معدودی از پژوهشگران مولفه هایی از عملکرد که با یکدیگر مرتبط هستند را در گروه هایی جای داده و آنها را نام گذاری کرده اند. به عنوان مثال پلهام مولفه های عملکرد را در سه دسته جای داده است:
1. اثربخشی سازمانی: شامل مولفه های کیفیت محصول، موفقیت محصول جدید، نرخ حفظ مشتری
2. رشد/ سهم: شامل مولفه های سطح فروش، نرخ رشد فروش، سهم بازار
3. سود آوری شامل مولفه های نرخ بازده ویژه، (ROE) نرخ بازگشت سرمایه، حاشیه ی سود ناویژه چیکوان نیز مولفه های عملکرد را در دو دسته قرار داده است که عبارتند از:
* عملکرد بازار: مشتمل برمولفه های حفظ مشتری، جذب مشتری جدید
* عملکرد مالی: مشتمل بر مولفه های نرخ بازده دارایی، سهم بازار و رشد فروش (بختیاری، 1385، ص 38)
پاینگراکیس و تئودوریدس19 در یکی از مطالعات خود، عملکرد شرکت را در مقایسه با رقبای عمده ی آن در سه سال گذشته به وسیله دو دسته از شاخص ها شامل:
* شاخص های عملکرد مالی: فروش نهایی، نرخ رشد فروش، حاشیه سود ناخالص
* شاخص های عملکرد غیر مالی: سهم بازار، بهره وری، زمان و دوره ی عمر سهام که مجموعا جز شاخص های ذهنی و غیر مستقیم بودند را مورد سنجش قرار دادند.
در برخی از مطالعات نیز بین معیارهای اثربخشی و کارآیی تفاوت قایل شده اند. به این ترتیب خاطرنشان شده است که پیش تر به تقویت و تثبیت موقعیت بازار قوی، برای مثال: رضایت مشتری، تصویر ذهنی و وجهه مناسب، افزایش فروش، سهم بازار یا موقعیت محصول جدید اشاره می شود. تفاوت بین معیار های موقعیتی (در ارتباط با عملکرد جاری) و معیار های روند (در ارتباط با تغییر عملکرد) می تواند همچنین مورد ملاحظه قرار گیرد. در این مورد سینکولا و باکر بین بعد اثربخشی عملکرد (در ارتباط با موفقیت در مقایسه با رقبا) و معیار های سازگاری با محیط (در ارتباط با موفقیت پاسخگویی همزمان به شرایط و فرصت های متغیر محیطی) تفاوت قایل شدند ( Panigyrakis and Theodoridis, 2007: 140).
بنیتو نیز از سه معیار عینی عملکرد به نام های فروش، سود و نرخ بازده دارایی ها (ROA ) استفاده کرد که فروش، تمرکز بر اثربخشی شرکت در جذب تقاضا داشت که این امر می توانست شاخصی برای موفقیت بازار باشد ولی این مطلب را که چگونه می توان به طور کارآ به چنین موقعیتی دست یافت، منعکس نمی نماید. سود از طریق کارآیی در محاسبه ی حاشیه سود ناخالص نمایش داده می شود و نرخ بازده دارایی به وسیله مقایسه سود در ازای منابع مورد استفاده، تاثیرات اندازه را از بین می برد (Benito and Javier, 2005:805).
در یک مطالعه در سال 2008 تایلور و دیگران معیار هایی چون بهبود کیفیت خدمات، کاهش هزینه های تولید، سازگاری محصول با تقاضای مشتری و سطوح سازگاری خدمات را به عنوان معیار های عملکرد به کار برده و خاطرنشان می کنند که این متغیر های فرعی از بین متغیر هایی انتخاب می شوند که وابستگی بیشتری به رابطه ی بین عرضه کنندگان و فروشندگان در بازار های صنعتی داشته و به وسیله کارشناسان صنعت نشان داده شده اند (Taylor, 2008: 4).
دشپانده و همکاران در سال 1993 چهار معیار ذهنی را برای سنجش عملکرد شرکت مورد استفاده قرار دادند که شامل: سودآوری، اندازه، سهم بازار و نرخ رشد می باشد. سینگ و رانچورد نیز در تحقیق خود بر روی صنعت قطعه سازی خودرو در انگلستان، ضمن استفاده از رویکرد ذهنی، دلیل این امر را سختی در حصول داده های عینی از منابع مستند و عدم دسترسی عمومی به آن، به دلیل مخالفت شرکت ها جهت بروز این اطلاعات محرمانه دانسته. با این وجود ایشان پنج شاخص عملکرد را برای اندازه گیری عملکرد تجاری مورد ملاحظه قرار دارند که به شرح زیر می باشند:
1. حفظ مشتری
2. سهم بازار
3. موفقیت محصول جدید
4. بازده دارایی ها
5. رشد فروش
این پنج شاخص به وسیله مقیاس طیف هفت گزینه ای لیکرت از 1= خیلی مخالف تا 7= خیلی موفق درجه بندی شده است (Singh and Ranchod. 2004:138).
مطالعات متعدد دیگری وجود داشته اند که آنها نیز رویه مشابهی را برای سنجش عملکرد تجاری شرکت ها اتخاذ کرده اند. برخی از محققان سازمانی و بازاریابی، عملکرد شرکت را در دو بخش مورد بحث قرار می دهند که شامل یک بعد اثربخشی و یک بعد کارآیی است. این رویکرد استاندارد، اثربخشی شرکت را از لحاظ رشد سود، رشد فروش و رشد سهم بازار و کارآیی شرکت را از لحاظ سودآوری، بازده فروش (ROS) ، بازده سرمایه گذاری (ROI) ، و بازده دارایی ها (ROA) مورد سنجش قرار می دهد (Menguic et al.., 2007: 318). در جدول4 پارامترهایی را که دانشمندان مختلف علم مدیریت در پژوهش های خویش برای سنجش عملکرد بازاریابی شرکت های تولیدی به کار بسته اند، به اختصار نشان داده شده است:
جدول 4) متغیر های اندازه گیری عملکرد بازاریابی
ردیف
متغیر های عملکرد بازاریابی
محقق
سال
1
کاهش زمان تحویل
رضایت مشتری
Vinod Kumar Uma Kumar
2009
2
رشد حجم فروش
رشد سهم بازار
Kim
2009
3
رشد حجم فروش
رشد سهم بازار
ارتقای موقعیت رقابتی شرکت
Moen
2008
4
افزایش حجم فروش
عملکرد کلی شرکت
Morgan
2008
5
رشد فروش
رشد سهم بازار
توسعه محصول و بازار
بهبود کیفیت محصول
Molina
Chandler
2007
2000
6
متوسط رشد سهم بازار در طی سه سال گذشته
متوسط رشد حجم فروش در طی سه سال گذشته
Green
Inmam
2006
2005
7
رشد فروش
رشد سهم بازار
ارتقای موقعیت رقابتی شرکت
Tracy
2005
8
افزایش سهم بازار
ارتقای موقعیت رقابتی شرکت
Zhang
Vickery
2001
1999
9
افزایش حجم فروش
توسعه محصول جدید
افزایش سهم بازار
Pawel
Narver and Slater
1994
1990
10
رشد حجم فروش
رشد سهم بازار
ارتقای موقعیت رقابتی شرکت
Jaworski and Cohli
Claycomb
1993
1999
(منبع: Vinod and Uma Kumar, 2009)
منابع:
1) آرمسترانگ، م. (1385). مدیریت عملکرد راهبردی کلیدی و راهنمای عملی، ترجمه سعید صفری. انتشارات جهاد دانشگاهی.
2) آکر، د. (1386). مدیریت استراتژیک بازار. مترجمین : صفرزاده ، حسین و خادمی ، مهدی و فرهنگی ، علی اکبر، تهران ، انتشارات پیام . پویا، چاپ دوم.
3) آل اسحاق، ی ( 1388) ،"اصلاح نظام بانکی ضرورت تحول اقتصادی " روزنامه ایران اقتصادی، سال 15 ، شماره 4368
4) البداوی، ا.، عنایت تبار، م. (1385). مدیریت ارتباط با مشتری در محیط الکترونیکی. چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت ، تهران.
5) الوندی، م-کریمی، م (1388)" بررسی مقایسه ای مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) سه بانک ایرانی با رویکرد مدل سوئیفت "مجله مدیریت توسعه و تحول، شماره 1صص 57-49.
6) الهی ، شعبان وبهمن ، حیدری(1391)"مدیریت ارتباط با مشتری" شرکت چاپ ونشر بازرگانی چاپ سوم
7) احمدی، ف.، حسن زاده، ت. (1390). رفتار شهروند سازمانی، مدیریت ارتباط با مشتری و عملکرد سازمانی شرکت های تولید و پخش مواد غذایی. چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره 8، 130-113.
8) اسدی، س. (1390). استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری و رضایت مشتری. عصر فناوری اطلاعات، شماره 65، 92-86.
9) افجه، س.ع.ا.، محمودزاده، س.م. 1390. الگوی اثرگذاری سرمایه اجتماعی بر عملکرد سازمان: شرکت های تابع گروه صنعتی ایران خودرو. پژوهش های مدیریت منابع انسانی، دوره 1، شماره 2، 22-1.
10) امیری، ی. (1388). بررسی کیفیت خدمات مدیریت ارتباط با مشتری و تدوین بهینه CRM در نظام بانکداری با استفاده از تکنیک TOPSIS. فصلنامه مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی دانشکده علوم انسانی واحد سنندج، سال چهارم، شماره 10، 56-43.
11) ایران زاده، س.، برقی، ا. (1388). رتبه بندی و ارزیابی عملکرد بانک با استفاده از تکنیک تجزیه و تحلیل مولفه های اصلی (PCA). (پژوهشگر) فصلنامه مدیریت، سال ششم، شماره 14، 61-47.
12) بامداد صوفی، ج.، کریمی، س.، میراب آستانه، پ. (1389). ارزیابی عملکرد CRM در شرکت ایران خودرو مبتنی بر کارت امتیازی متوازن. فصلنامه مطالعات مدیریت بهبود و تحول، شماره 61 ، 191-167.
13) بختیاری، ع. (1385). تاثیر فرهنگ بازار محوری بر روی عملکرد بازرگانی شرکت های قطعه ساز خودرو مشهد. پایان نامه کارشناسی ارشد بازاریابی، دانشگاه فردوسی مشهد.
14) حمیدی زاده، م.ر.، خیرخواه عسکرآباد، م.ر، نصر دهزیری، س. (1390). بررسی رابطه بین داراییهای مدیریت دانش بازاریابی و عملکرد سازمان در صنعت پتروشیمی ایران. فص لنامه علمی- پژوهشی مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت، سال سوم، شماره 12، 24-9.
15) خانلری، ا.، سهرابی، ب. (1387). مدل علّی بهبود و تعالی در ارتباط با مشتریان سازمان. فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال سوم، شماره 11 ، 148-131.
16) دفت، ر.ا. (1377) تئوری و طراحی سازمان. ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، جلد اول، دفتر پژوهش های فرهنگی.
17) دهقانی زاده، م.، حاجی علی اکبری، ر. مدیریت ارتباط با مشتری. ماهنامه مهارت، شماره 47، 31-28.
18) دهمرده، ن.، شهرکی، ع.، لکزائی، م. (1389). شناسایی و رتبه بندی عوامل تاثیرگذار بر فرایند پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری CRM)). فصلنامه مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی واحد سنندج، سال پنجم، شماره 11، 100-91.
19) رحیمی، ا. (1385). مفاهیم مبهم بهره وری و عملکرد. موسسه توسعه و بهبود کیفیت.
20) سالارزهی، ح.، امیری، ی. (1390). بررسی عوامل موثر بر استقرار فرایند مدیریت ارتباط با مشتری در شرکتهای بیمه. پژوهشهای مدیریت عمومی سال چهارم ، شماره دوازدهم، 134-131.
21) سایمونز، ر. (1385). نظام های کنترل و سنجش عملکرد برای اجرای استراتژی. ترجمه مجتبی اسدی، گروه صنعتی آریانا.
22) شافعی، ر. (1391). ارائه ی مدلی ساختاریافته از سنجه های ارزیابی عملکرد مدیریت بازاریابی در شرکت های تولیدی صنعتی: مطالعه ای در شرکت های مواد غذایی. فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال هفتم، شماره 25 ، 160-137.
23) صالحی، س.م.، نیکوکار، غ.ح.، محمدی، ا.، تقی نتاج، غ.ح. (1390). طراحی الگوی ارزیابی عملکرد شعب بانک ها و موسسات مالی و اعتباری (مورد مطالعه: بانک قوامین). مدیریت بازرگانی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، دوره 3، شماره 7، 142-127.
24) طاهرپور کلانتری، ح.، طیبی طلوع، ا. (1389). رابطه مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) با عملکرد. چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره 1، 122-109.
25) عباسی، م.ر.، ترکمنی، م. (1389). مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM). 34-19.
26) عفتی داریانی، م.ع. (1386). مدیریت عملکرد با نگاهی به ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی. موسسه توسعه و بهبود مدیریت.
27) قربانی، ع. ، (1388)، " مقایسه انواع فناوری های مدیریت ارتباط با مشتری CRM در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان بانک های استان گیلان "، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد واحد رشت.
28) کرامتی، م.ع.، نیکزاد شهریور، م. (1389). ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری در صنعت نساجی (با رویکرد فازی). مجله علمی پژوهشی علوم و تکنولوژی نساجی، سال چهارم، شماره اول، 85-67.
29) محرابی، ج.، بابای اهری، م.، طاعتی، م. (1389). ارائه الگوی یکپارچه پیادهسازی مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در بانک ملت، مجله مدیریت توسعه و تحول، 71-61.
30) Adrian, P., Pennie, F. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of marketing, vol. 69.
31) Ang, L., Buttle, F. (2006). CRM software applications and business performance. Database Marketing & Customer Strategy Management Vol. 14, 1, 4-16.
32) Aphale Apoorv, 2008 ,"CRM sytems and their effect on Business Performance", master'sthesis, Thesis, The univessity of Nottingham, pp 1 – 64.
33) Aphale, A. (2008). CRM Systems and their effects on Business Performance. A dissertation submitted in part consideration for the degree of MA Marketing, 1-64.
34) Avlonitis , G.J. , Panagopoulos , N.G. , (2005) , "Antecedents and consequences of CRM technology acceptance in the sales force" , Industrial Management Marketing , Vol. 34 , pp. 355-368.
35) Benito, G., Javier, O. (2005). Cultural vs operational market orientation and objective vs subjective performance: perspective of production and operations. industrial marketing management, V.34, 797- 829.
36) Boisvert, Hugues (2006), "Building more Efficient Businesses", CMA,http://www.managementmag.com.
37) Bose, r. (2002). customer relationship management: key components for IT success. Industrial management & data system, V.102, N.2, 89-97.
38) Bou-Llusar, C.J., Escrig-Tena, A.B., Roca-Puig, V., Inmaculada Beltran, M. (2005). To what extent do enablers explain results in the EFQM excellence model? An empirical study. International Journal of Quality & Reliability Management ,Vol. 22 ,Issue.4.
39) Brewton, J. (2004). The CRM Score card + Strategic Six Sigma :A powerful Approach for Maximizing CRM Strategy Execution Success.
40) Chan, Aman Y.M. & Cho, Vincent(2009)" Application Service Providers (ASP)Adoption in Core and Non-Core Functions" International Journal of Engineering Business Management, Vol. 1, No. 2, pp.35-40.
41) Chang, W., Park , J.E., Chaiy, S. (2010). How does CRM technology transform into organizational performance? A mediating role of marketing capability. Journal of Business Research 63 , 849-855.
42) Chen,Injazz J. – Popovich, Karen (2003) "Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology", Business Process Management Journal, Vol. 9 Iss: 5, pp.672 – 688.
43) Freeland, J.G. (2003). The New CRM Imperative. In J.G Freeland (Ed.). The ultimate CRM handbook: strategies and concepts for building enduring customer loyalty and profitability. New York: McGraw-Hill.
44) Freeland. John G, 2003,"CRM: The Key to Superior Business Performance" www.crmproject.com 1 – 12.
45) Galbreath Jeremy& Rogers Tam(1999) : "Costomer Relationship Leadership :a leadership and motivation for a twenty -first century business "The TQM magazine ,Vol11,Nom.3,pp161-171.
46) Javalgi , R.G. , Martin , CH.L. & Young , R.B. , (2006) , "Marketing research, market orientation and customer relationship management : a framework and implications for service providers" , Journal of Services Marketing , Vol. 20 No. 1 , pp. 12-23
47) Johnson, J., Storm, F. (2002). customer relationship management-case studies of five Swedish companies. Luieal University of Technology.
48) Karakostas, B., D. Kardaras, and E. Papthanassiou (2005), "The state of CRM adoption by the financial services in the UK: an empirical investigation",Information & Management, 42 (4), 853-63.
49) Keramati Abbas, Mehrabi Hamed, mogojir Navid, 2010, "A process – oriented perspective on customer relationship management and organzattinal performance;An empirirical investigation" journal of Indusstial Marketing Management,No 39, pp1170- 1185.
50) Keramati, A., Mehrabi, H., Mojir, N. (2010). A process-oriented perspective on customer relationship management and organizational performance: An empirical investigation, Industrial Marketing Management 39, 1170-1185.
51) Kim, J., Suh, E., Hwang, H. (2003). Journal Of Interactive Marketing. Journal of Interactive Marketing, Vol.17, Issue 2., 5-19.
52) Kotler, P. and G. Armstrong (2004), Principles of Marketing. 10th ed. New Jersy:Prentice-Hall. Englewood Cliffs.
53) Kumar, V., Lemon, K. N., & Parasuraman, A. (2006). Managing customers for value: An overview and research agenda. Journal of Service Research, 9(2), 87−94.
54) Lindgreen , A. & Antioco , M. , (2005) , "Customer relationship management: the case of a European bank" , Marketing Intelligence & Planning , Vol. 23 No. 2 , pp. 136-154.
55) Liou, J. J. H. (2009). "A novel decision rules approach for customer relationship management of the airline market". Expert Systems with Applications,NO36)PP:, 4374-4381.
56) Mamoun N. Akroush, Samer E. Dahiyat, Hesham S. Gharaibeh, Bayan N. Abu-Lail"Customer relationship management implementation: An investigation of a scale's generalizability and its relationship with business performance in a developing country context"
57) Martin, C., Aguenda, D.E. (2007). Market orientation business performance", An empirical investigation in the airline industry", journal of transport management, V. 13, 662- 675.
58) Menguc, B., Auh, S., Shih, E. (2007). Transformational leadership and market orientation. jurnal of business reaserch, v. 60, 314-321.
59) Olavarrieta, S., Friedmann, R. (2008). Market orientation, knowledge- related resourse and firm performance. journal of business reaserch, V. 61, 623- 630.
60) Osarenkoe, A., Bennani, A.E. (2007). An exploratory study of implication of customer. business process management journal, V.13, N.1, 139-164.
61) Panayotopoulou, L. & Papalexandris. N. (2004). Examining the Link between Human Resource Management Orientation and Firm Performance'. Personnel Review, 33(5), 499-520.
62) Panigyrakis, G., Theodoridis, G., Prokopis, k. (2007). Market orientation and performance. An empirical investigation in the retail industry in Greece, journal of retailing and customer services, V. 14, 137- 149.
63) Papalexandris, A., Ioannou, G. and Prastacos, G.P. (2004). Implementing the Balanced Scorecard in Greece: A software firm's experience. Long Range Planning, 37(4), 347-362.
64) Sin, L.Y.M., et al. (2005). An analysis of relationship between market orientation and business performance in hotel industry. hospitality management, V. 24, 555- 577.
65) Sin, Leo Y. M., Alan C. B. Tse and Frederick H. K. Yim (2005), "CRM:Conceptualization and Scale Development", European Journal of Marketing, 39,1264-1290.
66) Singh, S., Ranchod, A. (2004). Market orientation and customer satisfaction. journal of industrial marketing management, V.33, 135-144.
67) Taylor, CH.R. et al. (2008). dose having a market orientation lead to higher levels of relationship and business performance?. evidence from the Korean robotic industry, industrial marketing management, 1-8.
68) ThuyUyen H. N. (2007). Strategies for successful CRM implementation. Information Management & Computer Security", Vol. 15 No. 2, 102-115.
69) Tohidi, H., Jabbari, M.M. (2011). CRM in Organizational Structure Design. 579-582.
70) Wongrassam,Gardiner, P.D., Simmons, J.E.L. (2003). Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model. Journal: Measuring Business Excellence, 7 (1) :14-28.
71) Wu, SH. L., Lu, CH.L. (2012). The relationship between CRM RM, and business performance: A study of the hotel industry in Taiwan. International Journal of Hospitality Management, 276- 285.
1 Holton
2 Bates
3 Kane
4 Bernadin
5 Kampbell
6 Brumrach
7 Hartle
8 Robert Aven
9 W.Edward Deming
10 Jac Fitz Enz
11 Oseif
12 Johnson & Kaplan
13 Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe
14 Make To stock
15 Assemble To Order
16 Make To Order
17 Engineer To Order
18 Balanced Score Card
19 Panigyrakis and Theodoridis
—————
————————————————————
—————
————————————————————