تحقیق ارزیابی عملکرد سازمان با استفاده مدل تعالی سازمان EFQM



فصل دوم
ادبیات تحقیق

1 – 2) مقدمه
در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی عملکرد را اجتناب ناپذیر نموده است، به گونه ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف ، اعمّ از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات و راهبردها، به عنوان یکی از علائم بیماریهای سازمان قلمداد می گردد.
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت های خود بویژه در محیط های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می گردد که پیامد های آن کهولت و در نهایت مرگ سازمان است. (عادلی، 1384، ص125) امروزه نقش نظام های ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمان ها کاملاً شناخته شده است. سنجش عملکرد سازمان ها جهت شناسایی نقاط ضعف و قوت به منظور استفاده بهینه از منابع و امکانات از جایگاه خاصی برخوردار بوده و شایان توجه زیادی می باشد. با استفاده از سنجش است که می توان به شکاف میان عملکرد و هدف دست یافت. در هر سازمانی مجموعه فعالیت ها و عوامل هستند که در ارتباط با یکدیگر و محیط، عملکرد نهایی آن سازمان را می سازند. پس این مجموعه ها باید مورد سنجش قرار گیرند تا بتوان نسبت به آن آگاهی یافت. البته این امر از آنجا ناشی می شود که در دنیای پر رقابت امروز تنها شرط بقا و حضور در عرصه فعالیت ها، صحت عمل و برخورداری از کارایی و اثربخشی است و این ها بدست نمی آید مگر با برنامه ریزی، نظارت، کنترل و سنجش مستمر فعالیت ها. (فیض الهی، 1389، ص23)
در همین راستا مدل های تعالی سازمانی در پاسخگویی به این نیازها از موفقیت چشمگیری برخوردار بوده و به عنوان یک ابزار فراگیر با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمان ها به کمک مدیران می آیند تا آن ها را در شناخت دقیق تر سازمان خود یاری نمایند. این مدل ها برای سنجش و مقایسه عملکرد سازمان ها نیز بکار می روند و ضمن اینکه یک سازمان را قادر می سازند تا میزان موفقیت های خود را در اجرای برنامه ها در دوره های زمانی مختلف مورد سنجش قرار دهند. نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و پروژه های را تعریف و به سمت تعالی حرکت می کنند. علاوه بر این امکانی را فراهم می کنند تا عملکرد خود را با سایر سازمان ها و بویژه بهترین آن ها مقایسه کنند. (کرباسیان، 1389 ص109)

2 – 2) عملکرد و مدیریت عملکرد
1 – 2 – 2) تعریف عملکرد
بدیهی است که سنجش عملکرد به عملکرد بر می گردد. ولی واقعاً مفهوم این واژه چیست؟ مفهوم این واژه از آنجا حائز اهمیت است که با تعریف عملکرد می توان آن را سنجش نمود. هولتون و بیتس بیان می کنند که "عملکرد یک ساختار چند بُعدی است که سنجش آن بسته به انواع عوامل متفاوت است." آن ها همچنین به اهمیت این موضوع که هدف سنجش، نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می نمایند. (Holton & Et al, 1995, pp 88)
در مورد اینکه "عملکرد چیست؟" نگرش های متفاوتی وجود دارد. می توان عملکرد را فقط سابقه نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد سابقه موفقیت های یک فرد است.کین معتقد است عملکرد "چیزی است که فرد بجا می گذارد و جدای از هدف است".
برنالین و همکارانش معتقدند که "عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود، چون نتایج قوی ترین رابطه را با اهداف، استراتژی سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد.". (Bernadin & Et al, 1995, pp32)
فرهنگ لغت آکسفورد عملکرد را بصورت زیر تعریف می کند : "انجام، اجرا، تکمیل انجام کار سفارش یا تعهد شده". این تعریف به خروجی ها با نتایج (موفقیت) بر می گردد و در عین حال عنوان می کند که عملکرد در مورد انجام کار و نیز نتایج حاصله از آن می باشد.، بنابراین می توان "عملکرد را به عنوان رفتار (روشی که سازمان ها، گروه ها و افراد کار را انجام می دهند) تلقی کرد.". کمپ بل معتقد است که "عملکرد رفتار است و باید از نتایج متمایز شود زیرا عوامل سیستمی می توانند نتایج را منحرف کنند." (Campbell, 1990, pp37)
2 – 2 – 2) مدیریت عملکرد
مدیریت برای حفظ و بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابت امروزی به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارد. اصلاح عملکرد فردی و سازمانی کلید موفقیت در رقابت است. عواملی چون تغییر سریع، کسری بودجه، کوچک شدن و ساختاردهی مجدد و فشارهای اجتماعی برای پاسخگویی بیش تر سازمان ها نسبت به عملکردشان، موجب تاکید بیشتر بر مدیریت عملکرد شده است. برای مدیریت عملکرد تعریف های متعددی ارائه شده است که به چند مورد اشاره می گردد:
مدیریت عملکرد رویکردی نظام مند است که از راه فرآیندهای تعیین اهداف استراتژی، سنجش، جمع آوری و تحلیل داده های عملکرد و بکارگیری نتایج آن، به بهبود عملکرد سازمان می انجامد. (میرزا صادقی و همکاران، 1381)
مدیریت عملکرد یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان، از طریق درک و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازمندیهاست.
مدیریت عملکرد فرآیندی چرخه ای – مرحله ای و در حال تکامل است که وضع فعلی را در حوزه های مورد نظر مدیریت با استفاده از شاخص های قابل محاسبه مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد سنجش و قضاوت قرار می دهد. (طیب زاده، 1384، ص51)
مدیریت عملکرد یکی از مهمترین فرآیندهای مدیریت می باشد که در حقیقت یکی از چهار مرحله اصلی فراگرد کنترل می باشد که عبارتند از: 1- تعیین معیارها و ضوابط کنترل 2- مقایسه نتایج عملکردها با معیارها و استانداردهای تعیین شده 3- تشخیص میزان انحراف ها 4- بررسی علل بروز آن ها. (رضائیان، 1385)
مدیریت عملکرد عبارت است از ممیزی بینش، دانش و توانایی های بالفعل و بالقوه منابع انسانی، پرورش افراد در راستای استراتژی های سازمان و تعالی افراد سازمان و جامعه. (میرسپاسی، 1386، ص239)
امروزه مدیریت عملکرد می تواند به عنوان رویکرد داده محور و استراتژیک برای مدیریت کارکنان و سایر منابع سازمانی در نظر گرفته شود که از طریق تقویت مثبت توسط محرک ها سعی دارد عملکرد سازمان و کارکنان را به حداکثر برساند. مدیریت عملکرد بر این باور است که فاصله ای وجود دارد، بین آنچه کارکنان در حال حاضر انجام می دهند و آنچه که می تواند بصورت بهتری انجام پذیرد. در مدیریت عملکرد آنچه مهم است این مفهوم نهفته می باشد که فاصله ی بالقوه ای بین عملکرد فعلی و عملکرد مطلوب بایستی شناخته شود و مورد بررسی قرار گیرد. این مطلب در شکل 1 – 2 نشان داده شده است که مبتنی بر سعی و تلاش آگاهانه برای رسیدن به عملکرد مطلوب می باشد. مدیریت عملکرد به دنبال این است که فاصله بین "آنچه انجام می شود" و "آنچه افراد می خواهند بطور مطلوب انجام دهند و یا انتظار می رود که آن ها انجام دهند" را نشان دهد و در افراد انگیزه ای ایجاد کند که به سطح مطلوب دست پیدا کنند. (سهرابی و همکاران، 1386، ص3-2)
1) آنچه می خواهند و می توانند انجام دهند.
2) آنچه در حال حاضر انجام می دهند.

1

زمان
2

عملکرد
شکل 1 – 2 : فاصله بالقوه بین عملکرد فعلی و عملکرد مطلوب
3 – 2 – 2) فرآیند مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد، رویکرد نظام مندی است که از طریق فرآیندهای مبتنی بر هدف های راهبردی عملکردی، بازنگری گزارش داده های عملکرد و بکارگیری این داده ها به بهبود عملکرد سازمان می انجامد. فرآیند مدیریت عملکرد، چرخه ای مستمر یا سه رکن اساسی زیر است:
1) برنامه ریزی
2) مربیگری
3) بازنگری و ارزیابی (عملکرد سنجی)
شکل 2 – 2 چرخه مدیریت عملکرد را نشان می دهد.

شکل 2 – 2 : چرخه مدیریت عملکرد
برنامه ریزی:
برنامه ریزی جوهره مدیریت را تشکیل می دهد. برای استقرار نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد در نظر گرفتن راهبردی صحیح برای سازمان و طراحی مناسب ترین برنامه اولین و زیربنایی ترین اقدام را شکل می دهد. (آرمسترانگ، 1386، ص29)
مربیگری:
مربیگری بر پایه نظم و برنامه ریزی حرکت سازمان را به سمت هدف ها تضمین می کند. این نوع از رهبری شامل مربیگری غیررسمی و بررسی دوره های پیشرفت در پاسخگویی شغلی و رفتار هاست. (آرمسترانگ، 1386، ص29)
بازنگری و ارزشیابی (عملکردسنجی):
کارکنان و مدیران در مورد آنچه انجام داده اند، بازنگری و نحوه پاسخگویی و رفتارهای سازمانی را بررسی می کنند و با ارائه پیشنهادهای اصلاحی در توسعه برنامه های سازمان مشارکت می نمایند. بطور کلی همانطور که ویکی رایت و لیز بردینگ اظهار کرده اند، مدیریت عملکرد نیازمند به ترغیب برای تدوین یک رویکرد متعادل با ویژگی های زیر می باشد:
* به سنجش عملکرد گذشته کمتر پرداخته و توجه بیش تر آن به عملکرد آتی و توسعه ای باشد.
* شناسایی و تشخیص مهارت ها و توانایی های مرتبط با سطوح بالاتر عملکرد.
* شناسایی و تشخیص ستاده هایی که بصورت کیفی نه بصورت کمّی تعریف شده اند.
* یک فرآیند رو به بالا و اختیاری.
* شیوه سنجش آن بیش تر بصورت مشاوره ای و توصیفی بوده و کمتر بر انتقادات تاکید کند.
* در مقیاس های سنجش عملکرد، روش توزیع اجباری بکار گرفته شود.
* تا حد امکان مقیاس ها رسمی نباشد.

3 – 2) ارزیابی عملکرد
1 – 3 – 2) ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسّر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست.
لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید، "هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید". (رحیمی، 1385، ص36)
علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد.
همچنین صاحب نظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.
ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند:
1) با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده بصورت موفقیت آمیزی به اجرا درآمده اند یا خیر.
2) با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شود آیا سیاست ها بطور صحیح تدوین شده اند یا خیر؟
3) ارزیابی و اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آن ها بنماید را میسّر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند.
4) ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم گیریهای مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم گیر یهای مدیریتی از طریق اندازه گیری و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می آید.
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر پایه فرآیندی باشد که "چرخه عملکرد" نامیده می شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد و بُعد ارزیابی شروع نماید. (الهی، 1378، ص52) شکل 3 – 2 چرخه ارزیابی عملکرد را نشان می دهد.

شکل 3 – 2 : چرخه ارزیابی عملکرد
پس می توان اینگونه نتیجه گرفت که اگر یک سازمان می خواهد از عملکرد مناسبی برخوردار باشد باید کار کردنش را مورد ارزیابی قرار بدهد.
2 – 3 – 2 ) تعریف ارزیابی عملکرد
به منظور درک صحیح در پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف گردد تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. در رابطه با ارزیابی عملکرد تعاریف مختلفی ارائه گردیده است که به چند مورد اشاره می شود:
1) نلی و پلت1 معتقدند، ارزیابی عملکرد عبارتند از : "فرآیند کمّی کردن کارایی و اثربخشی عملیات".
2) کاسیو2 ارزیابی عملکرد را توصیف نظام دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می کند.
3) ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آن ها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آن ها جهت رشد و بهبود. (میرسپاسی، 1386، ص242)
4) ارزیابی عملکرد در بُعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. (رحیمی، 1385، ص36)
5) ارزیابی عملکرد را می توان ارزیابی نحوه مدیریت مطلوب سازمان و بهایی که آن ها به مشتریان و سایر ذینفعان منتقل می کنند، تعریف کرد. از آنجا که سنجش عملکرد خود بخشی از نحوه اداره سازمان است. سنجش عملکرد باید از لحاظ هزینه اثربخش بوده و ارزشی را منتقل کند. به هنگام ارزیابی، ایجاد موازنه میان معیار های ادراکی که مستقیماً از کاربران خدمات و سایر ذینفعان حاصل می شود و آن شاخص های عملکردی که سازمان ثبت می کند، با اهمیت است. (Moullin, 2004, pp 110-120)
6) ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند کمّی کردن کارایی و اثربخشی عملیات که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
* اهداف استراتژیک: که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست.
* اهداف ارتباطی: که شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است.
* اهداف انگیزشی: که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است. (کریمی، 1385، ص22)
بطور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاه ها در دوره های مشخص به گونه ای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شوند، شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می گردد. (طبرسا، 1378، ص4)
3 – 3 – 2) معیارهای ارزیابی عملکرد سازمان
البته یافتن معیار مناسب برای سنجش عملکرد سازمان ها در بخش خصوصی یا دولتی متفاوت است ولی معیار هایی را می توان بصورت جزء یا کل از یکدیگر متمایز نمود. معیار های جزء از تقسیم کل ستاده سازمان بر یکی از عوامل و نهاده های تولید بدست می آید.
نسبت ستاده به مواد، نسبت ستاده به نیروی کار، نسبت ستاده به انرژی، نسبت ستاده به سرمایه این معیارها مفید هستند ولی دارای عیب نیز می باشند. یعنی معیار جزء به بهای زوال معیار دیگری بهبود می یابد. مثلاً نصب تجهیزات سرمایه ای که باعث صرفه جویی در نیروی کار می گردد و بهره وری نیروی کار بهبود می یابد ولی بهره وری سرمایه احتمال دارد که دچار نقصان شود. شاخص کل و نهایی اثربخشی سازمان نیز می تواند به عنوان معیار بهره وری کل که از نسبت ستاده به انرژی، سرمایه، مواد و نیروی کار حاصل می شود، مطرح شود. توضیح اینکه، هیچ معیار واحدی به تنهایی برای اندازه گیری عملکرد یک سازمان وسیع و پیشرفته مناسب نیست و روش خاص و مناسب اندازه گیری باید با توجه به سطح سازمانی و استفاده ای که از آن روش بعمل می آید، تعیین گردد. به عنوان نمونه، برخی از معیارهای بهره وری در رده عملیاتی کارخانه عبارتند از:
* نیروی کار = نسبت واحد های تولید شده به نفر ساعت
* مواد = نسبت تولید به مواد مصرفی
* سرمایه = نسبت واحدهای تولید شده به ماشین ساعت
* انرژی = نسبت تولید به واحد مصرف انرژی
گونه مشهورتری به نام ماتریس هدف ها3 که توسط مرکز بهره وری ارگون4 رواج یافته، امکان تلفیق خانواده معیارها را با فعالیت های مربوط به تعیین اهداف سازمانی، فراهم می کند. پس به هر مدیر واجب است که سعی کند نسبت به معیارهای عملکرد سازمان حساس بوده و آن ها را بشناسد. لذا برای شناخت می بایست معیارهای را مطرح نمود و جواب منطقی آن ها را بصورت یک چارچوب و با یک برنامه جامع و مدوّن مورد توجه قرار داد. (فقهی فرهمند، 1381، ص460)
4 – 3 – 2) شاخص های ارزیابی عملکرد سازمان ها
برای سنجش و ارزیابی عملکرد هر سازمانی (اعم از سازندگان کالاها یا ارائه دهندگان خدمات)، معیارها و شاخص های گوناگون و متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند. برخی از شاخص های که بیش از سایر معیارهای ارزیابی عملکرد رایج تر می باشد عبارتند از:
اثربخشی، درجه دسترسی به هدف های از پیش تعیین شده در هر سازمان، میزان اثربخشی را در هر سازمان نشان می دهد. (طاهری،1384، ص17)
کارایی، بازده یا نسبت کار انجام شده به منابع مصرف شده و انجام دستوری به بهترین طریقه بوسیله فرد حائز شرایط در بهترین محل و مناسب ترین وقت کارایی می باشد. (فقهی فرهمند، 1381، ص154)
کیفیت، کیفیت یعنی میزان مرغوبیت محصولی یا ارائه خدمتی بالاتر از حد متوسط، با توجه به قیمت مناسب و قابل رویت. (نجف بیگی، 1387، ص154)
نوآوری، به میزان تطابق محصولات تولیدی و فرآیندهای تولیدی یک سازمان در قبال تغییرات تقاضا و نیازهای جدید مشتریان، تغییرات تکنولوژی و ساخت محصولات جدید گفته می شود. نوآوری به منظور برآورد نیازهای جدید مشتریان یا ایجاد تقاضای جدید و کسب سهم بیشتر در بازار در مقایسه با رقبا انجام می پذیرد. (طاهری، 1384، ص18)
بهره وری، ایسترفیلد بهره وری را نسبت بازده سیستم تولیدی به مقداری که از یک یا چند عامل تولید بکار گرفته شده است می داند. (ابطحی و همکاران، 1383، ص21)
کیفیت زندگی کاری، به این موضوع مربوط می شود که سازمان تا چه میزان به برقراری ایمنی در محیط کار، امنیت شغلی در سازمان، پرورش استعداد کارکنان خود و بالا بردن مهارت های آنان از طرق گوناگون و به عبارتی دیگر ایجاد رضایت شغلی آنان از محیط کار قادر می باشد. (طاهری، 1384، ص18)

5 – 3 – 2) اصول ارزیابی عملکرد
الف) ارزیابی عملکرد نیاز به تطبیق شدن با استراتژی سازمان دارد.
نقطه شروع، مشخص نمودن آنچه که شما می خواهید اندازه گیری نمایید می باشد. در حالیکه این کار خیلی ساده به نظر می رسد ولی اغلب یکی از مشکل ترین کارهاست. ایجاد نمودن پهنه وسیعی از اندازه ها که همه فعالیت های سازمان را می پوشاند، کافی نمی باشد و این عمل بیشتر مصرف نمودن منابع است و می تواند گیج کننده باشد و بیشتر باید بر روی آن چیزهایی که واقعاً مهم هستند تمرکز شود. اندازه گیریهای انجام شده باید انتخاب کننده باشند این عمل بستگی به دید، رسالت و استراتژی سازمان دارد. این عمل پیشنهاد می کند که روش عملکرد در یک خط باید بطور مکرّر با توجه به برنامه ریزی استراتژی نرمال، بررسی شود تا مطمئن سازد که مسیر پیوسته و ثابت است. ( کاپلان و همکاران، 1997، ص62)
ب) ارزیابی زیر واحدها باید بطور پیوسته در پهنه اندازه گیریهای سازمان انجام گیرد.
روش اندازه گیری کارا یک روش یکپارچه و جامع است. روش اندازه گیری در سطح زیرمجموعه باید سازگار با روش در سطح سازمان باشد و داده های خام باید برای سطح تجمیعی تهیه گردد. این امر مطمئن می سازد که سطوح پایین تر با افزایش عملکردشان در هزینه سازمان بی تاثیر نیستند. (همان منبع)
ج) روش ارزیابی باید الزام آور باشد.
ابتدا ضروری است که مدیر ارشد سازمان بطور کامل روش اندازه گیری را پشتیبانی نماید. آن ها این عمل را بوسیله ارائه اطلاعاتی که واقعاً مفید هستند انجام خواهند داد. اطلاعات بدست آمده باید در تعیین سیاست و گرفتن تصمیمات مفید باشد. این روش اندازه گیری در صورتیکه بطور دقیق با رسالت و استراتژی سازمان مطابقت داشته باشد، باید حفظ و نگهداری شود. دوم آنکه کارمندان در سطوح پایین تر باید روش اندازه گیری را درک نمایند و برای اندازه گیری متحد شوند. (همان منبع، ص63)
د) ارزیابی باید روی عملکرد اثرگذار باشد.
در اینجا باید تجزیه و تحلیل بطور کامل انجام گیرد و حلقه بازخور برای مطمئن شدن از آنکه اندازه گیری عملکرد تجزیه و تحلیل شده است و به عمل و رفتاری که طبیعت فعالیت و عملکرد را تغییر می دهد تبدیل شده است وجود داشته باشد. اندازه گیری باید عملکرد را بهبود دهد. (همان منبع)
ه) ارزیابی باید قابل اطمینان باشد.
منفعت اندازه گیری اغلب وابسته به قابلیت اطمینان و مقایسه پیش بینی هاست. بنابراین مشخص نمودن پیش بینی هایی که می توانند قابلیت اطمینان در دوره های زمانی مطلوب را ایجاد نمایند، مهم است. (همان منبع)

6 – 3 – 2) فرآیند ارزیابی عملکرد
هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرآیند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگوی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد: (رحیمی، 1385، ص36-38)
1) تدوین شاخص ها، ابعاد و محورهای مربوط و تعیین واحد سنجش آن ها
شاخص ها مسیر حرکت سازمان ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می کنند. نگاه اول در تدوین شاخص ها متوجه چشم انداز5، ماموریت6، اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت، کوتاه مدت، برنامه های عملیاتی و فعالیت های اصلی متمرکز می شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیئت دولت و برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم انداز بیست ساله کشور و راهبرد توسعه همه جانبه کشور می باشد. در بخش غیر دولتی اساسنامه و برنامه های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می باشد ملاک قرار می گیرد.
شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم هوشمند و پیشرفته7 را داشته باشند که عبارتند از:
* مخصوص8، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده، واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
* قابل اندازه گیری9 باشد. سنجش آن ها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمّی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد.
* قابل دستیابی10 باشد.
* واقع گرایانه11 باشد. یعنی با فعالیت ها، ماموریت ها، خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
* چارچوب و محدوده ی زمانی12، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
* بانک اطلاعاتی13، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مرتبط به شاخص وجود داشته باشد.

2) تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه
به این معنا که اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آیا شاخص ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوتند؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص ها روش لیکرت، روش گروه غیر واقعی (NGT). روش بوردا14، روش انتخاب نظریات کارشناسان15 و روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP16 را می توان نام برد.
3) استاندارد گذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص
تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمّی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده های موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند جلب نمود.
4) ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص ها به "ارزیابی شونده"
در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می شود اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده است، بنابراین ضرورت دارد قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها بکارکنان سازمان اعلام گردد تا آن ها بتوانند برنامه ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند.
5) سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده
در این مرحله فعالیت ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار می گیرد. همچنین برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی های لازم انجام می شود. در این مرحله قوت و ضعف فرصت ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف موردنظر شناسایی می شوند.
6) استخراج و تحلیل نتایج
در نهایت تحلیل لازم را انجام داده و در صورت لزوم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. نکته قابل توجه اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می گیرد. مثلاً، اگر ارزیابی عملکرد یک فرآیند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرآیند می گردد. اگر فرآیند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب، وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرآیند را باید بررسی کرد. برای علت یابی هم می توان از تکنیک طراحی آزمایش ها (DOE) و برای کاهش خطا از شش سیگما17 که در سازمان های پیشرو بیشتر عملی می باشد، استفاده نمود. همچنین برای بهبود داخل فرآیند از روش بهبود مستمر فرآیند (CPI) استفاده می گردد و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرآیند نیز نیاز به مهندسی مجدد (BRP) است. در شکل 4 – 2 فرآیند ارزیابی عملکرد نشان داده شده است.

بازخور

شکل 4 – 2 : فرآیند ارزیابی عملکرد
7 – 3 – 2) سیستم های ارزیابی عملکرد
در ابتدا سیستم ارزیابی عملکرد سنتی شکل گرفت و عدم پاسخگویی به برخی از وجوه، لزوم پیدایش روش نوین ارزیابی عملکرد را ضرورت بخشید. در این بخش به توضیح هر یک از دو سیستم می پردازیم.
1 – 7 – 3 – 2) سیستم ارزیابی عملکرد سنتی
سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی اغلب بر هزینه و مدیریت حساب ها متّکی هستند. این روش ها در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم برای مواجهه با نیاز روز افزون صنایع تولیدی توسعه داده شدند با تغییرات شگرف در فناوری و تولید، دیگر سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی قابل استفاده نیستند. به عقیده مسکل، پنج مشکل اصلی در ارتباط با تکنیک های مدیریت حسابداری وجود دارد (عفتی، 1386، ص8) که عبارتند از:
* کمبود تناسب: گزارش های مدیریت حسابداری با استراتژی تولید متناسب نیستند، برای بخش تولید و عملیات قابل درک نبوده و در اخذ تصمیمات جهت قیمت گذاری گمراه کننده اند.
* تغییر هزینه: حسابداری سنتی هزینه ها، با عناصر هزینه در ارتباط است شکل عناصر هزینه ها در سال های اخیر تغییر پیدا کرده است. تحلیل های جزئی کم اهمیت شده اند. همچنین شکل هزینه های مستقیم و غیرمستقیم (و هزینه های متغیر و ثابت) همانند سابق ثابت نیست و در نتیجه روش های سنتی سرشکن کردن هزینه های سربار به وضوح هزینه های تولید را دگرگون می کند.
* عدم انعطاف پذیری: گزارش های مدیریت حسابداری درون سازمان و از یک سازمان به سازمان دیگر و حتی با تغییرات کسب و کار در طول زمان تغییر نمی کرد در نتیجه گزارش ها به مدیران عملیاتی کمک چندانی نمی کرد تنها وسیله ای بود برای سرزنش آن ها به دلیل نوسانات منفی.
* مانع پیشرفت تولید در کلاس جهانی: روش های سنتی سنجش بصورت مانعی بر سر تولید در کلاس جهانی بود و می توانست منجر به این شود که مدیران زمان و هزینه بیهوده ای را صرف خوب جلوه دادن اوضاع کنند. همچنین با توجه به نرخ های تولید بالا، حسابداری نیازمند اطلاعات جزئی بود که فراهم آوردن آن اطلاعات بسیار هزینه بر بود.
* اطاعت از نیازمندیهای حسابداری مالی: جهت ارزش داشتن سیستم های مدیریت حسابداری، این سیستم ها می بایست بر روی روش ها و فرضیات دیگری جز حساب های مالی بنا می شدند. (عفتی، 1386، ص9)
با توجه به این مشکلات، سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی امروزه غیر معتبرند.
2 – 7 – 3 – 2) سیستم ارزیابی عملکرد نوین
علاوه بر مشکلات سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی، دلایل زیادی برای نیاز به سیستم های اندازه گیری عملکرد مدرن در صنایع تولیدی وجود دارد. برخی از این دلایل عبارتند از:
مشتریان نیاز به کیفیت و استاندارد های بالاتری دارند، عملکرد، انعطاف و روش های مدیریتی در طرح های تولیدی بطور قابل ملاحظه ای تغییر کرده اند. همانطور که سازمان ها روش های تولید در تراز جهانی را مطرح می کنند به روش های جدیدی برای اندازه گیری و کنترل طرح های تولیدی خود نیاز دارند. سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی برای اندازه گیری فعالیت ها در کلاس جهانی غیر معتبراند، زیرا زمینه رقابت در سازمان را بوجود نمی آورند. (عفتی، 1386، ص9)
در فضای تولیدی امروز شاخص های هزینه ای، پایه تصمیم گیری سازمان نیستند. اکنون سازمان ها به شاخص هایی نیاز دارند که بر مبنای ابعاد رقابتی مانند زمان و کیفیت باشند. از دیدگاه مسکل سیستم های ارزیابی عملکرد نوین برای تولید در کلاس جهانی می بایست ویژگی های زیر را داشته باشند:
* مستقیماً در ارتباط با استراتژی های سازمان باشند.
* از شاخص های غیرمالی استفاده کنند.
* با تغییر نیازها در طول زمان، تغییر کنند.
* برای استفاده ساده و آسان باشند.
* بازخور سریع به مدیران و کارکنان ارائه دهند.
* باید باعث بهبود شوند و تنها به کنترل عملکرد نپردازند.
مقایسه دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد:
در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف سنجش، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد در حالیکه در دیدگاه مدرن، فلسفه سنجش بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت سنجش شونده متمرکز شده است. سایر تفاوت های این دو دیدگاه را می توان بصورت زیر بیان کرد.
* نقش سنجش کننده: در دیدگاه سنتی سنجش کننده قضاوت و سنجش کرده و نقش قاضی را ایفا می کند. اما در دیدگاه نوین سنجش کننده هادی و مشورت دهنده است.
* دوره سنجش: در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است. ولی در دیدگاه مدرن تمرکز بر دیدگاه آینده و بهبود امور می باشد.
* هدف: در دیدگاه سنتی هدف کنترل سنجش شونده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه ای از ویزگی های بارز آن به شمار می آید در حالیکه در دیدگاه مدرن، هدف آموزش، رشد و بهبود افراد سازمان می باشد. (عفتی، 1386، ص11)
سنجش دستگاه ها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوت های اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است پیامد وجود نظام سنجش مبتنی بر دیدگاه نوین بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیت های سازمان خواهد بود.
دیدگاه نوین در سنجش دستگاه های دولتی بسیار مورد استفاده قرار گرفته است. مطالعه ای که در اروپا انجام شده است حکایت از گرایش سنجش کنندگان سازمان های دولتی به دیدگاه نوین دارند با توجه به نتایج حاصل از مطالعات مسئولان سنجش دستگاه های دولتی دیدگاه نوین بهتر از سنتی می باشد.

8 – 3 – 2) رابطه ارزیابی عملکرد با مدیریت عملکرد
از طریق مدیریت عملکرد می توان یک پیوند استراتژیک بین چشم انداز، ماموریت و اهداف کارکردی، گروهی و فردی در سازمان ایجاد و سازمان را در جهت تحقّق اهدافش کمک کرد و از طریق ارزیابی عملکرد می توان به میزان همسویی کارکنان با اهداف مزبور آگاهی یافته و با استفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملکرد نسبت به مهارت ها، توانایی ها، دانش و رفتار کارکنان اطلاعات کسب کرد. رویکرد مدیریت عملکرد ارزش افزوده ای به سازمان اضافه می کند ولی آنچه از اهمیت زیادی برخوردار است این است که کلیه قسمت های سازمان باید در انجام آن همکاری کنند. (طیب زاده، 1384، ص51)
صاحب نظران مدیریت منابع انسانی در سال های اخیر تدبیر مدیریت عملکرد را جانشین ارزیابی عملکرد نموده اند که البته در درون فلسفه مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت ارتقاء و ترفیع منظور می گردد. (میرسپاسی، 1386، ص239)
ارزیابی عملکرد را می توان به عنوان ارزیابی و درجه بندی رسمی کارکنان توسط مدیران معمولاً در یک جلسه بازنگری سالانه تعریف کرد. اما باید از مدیریت عملکرد متمایز شود. چرا که مدیریت عملکرد یک فرآیند وسیع تر، جامع تر و معمول مدیریتی است که بر شفاف سازی انتظارات متقابل، نقش حمایتی مدیران به عنوان مربی نه داور و نیز آینده تاکید دارد. در حال حاضر ارزیابی عملکرد دیگر اعتباری ندارد، چرا که اغلب به عنوان یک نظام بسیار دیوان سالارانه بالا به پایین توسط واحد کارکنان، نه مدیران صف اجرا شده است. ارزیابی عملکرد اغلب گذشته نگر است و بر اشتباهات انجام شده بجای توجه به نیاز توسعه ای آینده تمرکز می کند. طرح های ارزیابی عملکرد بصورت جداگانه اجرا می شوند، یعنی پیوند کمتری بین آن ها با نیازهای کسب و کار وجود دارد. مدیران صف اغلب طرح های ارزیابی عملکرد را به دلیل نامرتبط و زمان بر بودن رد می کنند، از طرف دیگر، کارکنان نیز از ماهیت کم ارزش ارزیابی هایی که توسط مدیران فاقد مهارت انجام و صرفاً به پیشنهادهای کلی ختم می شوند، در عذاب هستند. (آرمسترانگ، 1386، ص24)
برخی به اشتباه مدیریت عملکرد را با ارزیابی عملکرد، یکسان دانسته اند برخی دیگر هم تفاوت ها و تشابهات دو مقوله را گیج کننده می دانند. ارزیابی عملکرد مقایسه سطوح واقعی با سطوح قبل از استقرار است و انجام اصلاحاتی که با هدف خاص تعیین شده اند. برای کسب بهترین نتایج از برنامه ارزیابی عملکرد لازم است که با برنامه ریزی استراتژی سازمان همسو و مرتبط شود.
بطور کلی یک برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد از معیارهای ارزیابی عملکرد استفاده می کند تا نشان دهد که تاکنون چه اقداماتی (در جهت اهداف استراتژی سازمان) به انجام رسیده است. به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد را می توان یکی از اجزاء اساسی و ضروری نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد دانست. (افشارجهانشاهی، 1385، ص22)
9 – 3 – 2) مدل ها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد
از مهمترین و متداول ترین الگوها و مدل های اجرای فرآیند ارزیابی می توان به موارد زیر اشاره کرد :

1 – 9 – 3 – 2) الگوی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)
اصول اساسی این الگو عبارتند از: اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویت ها و اصل سازگاری منطقی قضاوت ها. تصمیم گیری براساس روش AHP از مزیت های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرآیند، اجماع و تلفیق قضاوت ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه ها، ترکیب مطلوبیت گزینه ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت ها برخوردار است.
روش AHP با طبقه بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ای بر اساس مقایسه زوجی اولویت ها بنا شده است که تصمیم گیرنده به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد اقدام کرده و سپس مقایسات زوجی صورت می گیرد. همین مقایسه ها، وزن هر یک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب مشخص می نمایند و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ای ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه به منظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت ها در این مرحله دارای اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می کند. یکی از روش های مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می باشد. (رحیمی، 1385، ص36)
2 – 9 – 3 – 2) نظام مدیریت کیفیت ایزو (ISO)
امروزه نظام مدیریت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی عملکرد جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحوه مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندیها برآورده شده باشند از جمله این نیازمندیهای که در ایزو (ویرایش 2000) بر آن تاکید بسیار شده است، اندازه گیری کارایی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید بطور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارایی آن ها اندازه گیری و در نهایت تحلیل این شاخصه ها منجر به بهبود فرآیندها شود. (غلامی و همکاران، 1381، ص29)
3 – 9 – 3 – 2) هرم عملکرد
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلندمدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند. سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند. در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد. (کریمی، 1385، ص18)
4 – 9 – 3 – 2) کارت امتیازی متوازن (BSG)
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیازدهی متوازن18 است که توسط کاپلن و نورتن در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازند.
1) نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2) در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3) نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
4) چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری)
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیرمالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آن ها را کامل می کند. کاپلن و نورتن معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص های مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد.
اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند ، اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخص های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان بکار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذینفعان سازمان را در نظر نمی گیرد. (Kaplan & Et al, 1992, pp 9-71)

5 – 9 – 3 – 2) چارچوب فرآیند کسب و کار
چارچوب های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند. اما چارچوب های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان فرایندهای کسب و کار را نام برد که توسط براون در سال 1996 پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. براون برای تشریح مدل خود از مثال "پختن کیک" استفاده کرده است. در این مثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغ ها و … ، شاخص های فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرآیند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخص ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
ورودی ها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج می شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سیر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب های فرآیندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل است. (کریمی، 1385، ص18)
6 – 9 – 3 – 2) چارچوب مدوری و استیپل19
این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط می باشد که در شکل 5 – 2 نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوب های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف راهبرد سازمان و عوامل موفقیت آن است. (گام1) در گام بعدی الزامات راهبردی سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. (گام2) سپس انتخاب شاخص های مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود. (گام3) بعد از آن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص های مورد استفاده فعلی سازمان شناسایی شوند. (گام4) در گام بعد، به چگونگی بکارگیری واقعی شاخص ها پرداخته و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود. (گام5) مرحله آخر بصورت بازخورد به بازنگری های دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد. (گام 6) (کریمی، 1385، ص17)

شکل 5 – 2 : الگوی ممیزی و ارتقای ارزیابی عملکرد
برعکس بسیاری از چارچوب های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی های ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود بکار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصربفرد از چگونگی درک شاخص های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. زیرا همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شده شاخص های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کند. (کریمی، 1385، ص18)
7 – 9 – 3 – 2) تحلیل ذینفعان
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که "خواسته های سهامداران ما چیست؟" . در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن بطور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذینفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذاری ذینفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است. (Atkinson & Et al, 1997, pp 25-37 )
مدل تحلیل ذینفعان که توسط دکتر لی20 ارائه گردیده است. ذینفعان را به دو گروه دسته بندی می کند: ذ ینفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آن ها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذینفعان غیرکلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدف گذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذینفعان کلیدی است و ذینفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدف گذاری اعمال می کنند و ذینفعان غیرکلیدی چندان در هدف گذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذینفعان عمل می کند. (Atkinson & Et al, 1997, pp 25-37 )
8 – 9 – 3 – 2) نظام مدیریت بر مبنای هدف (MBO)21
فلسفه MBO و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد، بجای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتاری آن ها، عملکرد آن ها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می شوند. ویژگی های MBO را می توان این چنین بر شمرد:
* MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه گرا است نه مدیریت روند گرا.
* در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی کند.
* تاکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تاکید کمتری به اهداف بلند مدت و راهبردی می شود. (عادلی، 1384، ص144)
9 – 9 – 3 – 2) مدل تعالی سازمان (EFQM)
یکی دیگر از چارچوب های اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان EFQM است. این مدل در سال 1991 توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت معرفی شد. در سال های 1999 و 2003 ویرایش های جدید آن ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنمای آن بود. مدل EFQM یک مدل تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است. که این 9 معیار به دو دسته تقسیم می شوند:
الف) توانمند سازها: پنج معیار اول عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج، توانمند می سازند.
ب) نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آن دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد در حوزه های توانمندسازها هستند. (نجمی و همکاران، 1384، ص61)
با وجود اینکه مدل مذکور برای جایزه مدیریت کیفیت اروپایی طراحی شده است، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در سازمان ها تبدیل شد و به این ترتیب فرآیند خود ارزیابی شکل گرفت. فرآیند خودارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود سازمان است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می گیرد و در نتیجه سازمان خودش را با بهترین ها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار می دهد.
10 – 3 – 2) مزایایی ارزیابی عملکرد سازمان
* موجب تشخیص نارسائیهای موجود در سازمان می گردد.
* زمینه بهبود و اصلاح اختیارات زیان آور سازمانی را فراهم می سازد.
* موجب شناسایی فعالیت های کارا و اثربخش می شود که با تاکید برآن ها، زمینه رشد و ارتقای کیفی امور می تواند فراهم شود.
* می توان محیط سالمی را برای پرورش و بروز استعدادهای خلاق کارکنان فراهم آورده و موجب تقویت انگیزش آنان شد.
* زمینه تشویق، دلگرمی مدیرانی کارآمد، مبتکر، خلاق را فراهم ساخته و سرانجام منجر به بهره وری بیشتر آن ها می گردد.
* موجب مقایسه عملکردها شده و فرصت رقابت سالم را برای سازمان ها فراهم می سازد.
* از دیدگاه توسعه و بهبود مدیریت، تهیه و تنظیم برنامه های میان مدت و بلندمدت از اهمیت خاصی برخوردار می باشد.
* می توان آن را شاخص معتبری برای شناخت مدیران موفق به حساب آورده که در صورت اجرای صحیح، موجب برقراری نظام شایستگی22 می گردد.
خلاصه اینکه با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد سازمان، ضروری است در جهت نوسازی سازمان ها و استفاده بهینه و مطلوب از توان بالقوه آن ها، بویژه از دیدگاه منابع انسانی، به این مهم بیش از پیش توجه شود. لذا شناخت تنگناهای موجود در زمینه ارزشیابی در جهت ارائه الگوی مناسب ضروری است. (توحیدی، 1375، ص35)

4 – 2) سرآمدی و مدل های سرآمدی سازمانی
1 – 4 – 2) تعالی سازمانی
امروزه، مدل های مدیریت کیفیت فراگیر، معمولاً مدل های تعالی سازمانی نامیده می شوند. مدل های تعالی سازمانی چارچوبی برای سنجش عملکرد سازمان ها است که با استفاده از روش های خود ارزیابی راه رسیدن به اهداف را بر مبنای مدیریت کیفیت فراگیر پایه ریزی می کند. مدل های تعالی سازمانی به عنوان یک ابزار فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمان ها، به کمک مدیران می آیند تا آن ها را در شناخت دقیق تر سازمان خود یاری کنند. (کرباسیان، 1389، ص21)
تعالی میزان توانمندی سازمان در مسیر دستیابی به نیازهای ذینفعان خود است که از قبل تعریف و برنامه ریزی شده و تلاشی است که سازمان برای حفظ، تداوم و بهبود این نتایج به عمل می آورد. (کرباسیان، 1389، ص22)
مدل تعالی؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه بر اصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خود ارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم می کند. (گرامی، 1384)
مدل تعالی؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان و خود ارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین می کند. بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل به عنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی می شود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کنند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمّی و قابل اندازه گیری تجزیه و تبدیل می شوند. (رشنوادی، 1387)
2 – 4 – 2) اهمیت و نقش مدل در سرآمدی سازمان
* ایجاد یک قالب و چارچوب به هم پیوسته از فعالیت ها و نتایج سازمان به منظور تصمیم گیری و سیاست گذاری
* ایجاد بینش مشترک میان افراد و مدیریت در زمینه محورهای اساسی ارزیابی و بهبود
* یکسان سازی فعالیت های ارزیابی و بهبود در سازمان های مختلف به منظور ایجاد رقابت و معرفی سازمان های سرآمد
* ایجاد انگیزه رشد و سرآمدی در افراد سازمان با تکیه بر مفاهیم خود ارزیابی و خود اظهاری که در بطن مدل ها نهفته است.
* ایجاد انگیزه در افراد سازمان و مدیریت ها در صورت کسب جوایز و پاداش از سازمان های ارزیابی
* حصول اطمینان از توجه به کلیه ابعاد و جنبه های مختلف سازمان به منظور ارزیابی و بهبود (ریاحی، 1382)
* نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذینفعان واکنش سریع دارد.
* به نتایج کسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد.
* مشارکت گسترده کارکنان در انجام امور را مدنظر قرار می دهد.
* نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسایی است.
* زبان مشترک مدیریت و کارکنان را فراهم می کند.
* تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با بکارگیری ابزار الگو برداری صحیح در این مدل صورت می گیرد.
* به منظور سرآمدکردن سازمان از روش های خود ارزیابی استفاده می شود.
* محرکی برای یادگیری های فردی و سازمانی است.
* نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیت های قابل بهبود است.
* ساماندهی طرح های بهبود در چارچوبی واحد را امکان پذیر می کند. (دل قوی، 1387)
3 – 4 – 2) اصول و مفاهیم بنیادی تعالی سازمانی
مفاهیمی که مدل های تعالی بر پایه آن ها بنا شده اند غالباً از اصول ذیل تبعیت می کنند:
* تعالی، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
* تعالی، خلق ارزش های مطلوب مشتری است.
* تعالی، رهبری دور اندیش و الهام بخش، همراه با ثبات در مقاصد است.
* تعالی، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است.
* تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آ ن ها در امور است.
* تعالی، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است.
* تعالی، توسعه و حفظ همکاریهای است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند.
* تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است. (کرباسیان، 1389، ص24)
اکثر مدل های تعالی سازمانی بر ساختاری استوار از مفاهیم و ارزش های پایه بنا نهاده شده اند، این مدل ها براساس معیارهای اصولی ساماندهی گردیده اند تا بر اساس یک منطق امتیازدهی سازمان بتواند خود را ارزیابی نموده و یا سایر ذ ینفعان عملکرد آن را بررسی نمایند. (امیران، 1383) شکل 6 – 2 در زیر چارچوب مدل های تعالی سازمانی را نشان می دهد.

شکل 6- 2 : چارچوب مدل های تعال سازمانی
4 – 4 – 2) تاریخچه مدل های تعالی سازمانی
در سال 1950 موسسه UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینه کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد. مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا درآمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است. این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین نگرش فراگیر منجر به ظهور "کنترل کیفیت فراگیر" در دهه 60 میلادی گردید. (کرباسیان، 1389، ص25)
مدیریت کیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همه اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید.
موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکایی ایجاد کرد بطوریکه در دهه 80 بسیاری از آ ن ها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را بطور گسترده بکار گیرند. (کرباسیان، 1389، ص26)
جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا CANADIAN PULITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریچ در آمریکا از اولین گام هایی بودند که برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی که برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدل ها در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای کسب و کار با در نظر گرفتن منابع تمامی ذینفعان بود. (کرباسیان، 1389، ص26)
به دنبال مدل مالکوم بالدریچ (MBNQA) MALCOLM MALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمان های اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی (بوش، رنو، فیات، بی تی، بول، الکترولوکس، ک ال ام، نستله، اولیوتی، فیلیپس، سولزر، فولکس واگن، رازالت، سیبا) در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضا گردیده است. این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو از 38 کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریچ از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش می رود. (کرباسیان، 1389، ص26)
مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریچ بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریچ ندارد. هر دو این مدل ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار می گیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع. تفاوت های که بین این دو مدل وجود دارد شامل معیارها، امتیازدهی و رویه های اجرایی است و چارچوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریچ و EFQM که از معروف ترین مدل های تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است. (کرباسیان، 1389، ص28)
5 – 4 – 2) مدل های تعالی سازمانی در ایران
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریچ بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست. (کرباسیان، 1389، ص213)
لزوم رقابت پذیر شدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنعت، معدن و تجارت طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدل هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آ ن ها را پذیرفته و دنبال کرده بودند.
طی سال های 1378 تا 1381 دو مدل اصلی مالکوم بالدریچ و EFQM و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنعت، معدن و تجارت و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت. فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه های کارشناسسی و جمع آوری اطلاعات و انجام ارتباطات با موسساتی که این مدل ها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستم های مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/03/1382 به تصویب رسید. (کرباسیان، 1389، ص213)
با تصویب مدل EFQM از سال 1382 این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا درآمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول چندین دوره از برگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکت های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت های بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خود ارزیابی موفق به پر کردن اظهارنامه جهت دریافت گواهینامه شدند. (کرباسیان، 1389، ص214)
6 – 4 – 2) تعالی گرایی طبق مدل تعالی سازمانی EFQM
مدل تعالی سازمانی EFQM، بصورت یک مدل عمومی قابل اجرا در سازمان های دولتی طراحی شده است. این مدل قادر است میزان تفاوت هایی که بین سازمان ها وجود دارد را شناسایی کند. از امتیازات این مدل امکان خود ارزیابی23 است که باعث می شود میل به بهبود خدمت مدیران تقویت شود. این مدل می تواند کارهای مرتبط و رده بندی شده ای که با دیگر مدل ها از قبیل مدل متوازن، گواهینامه ISO و غیره را بطور یکجا انجام دهد. (الوانی و همکاران، 1382)
این مدل از 9 شاخص و معیار تشکیل یافته که به دو بخش توانمندسازها24 و نتایج25 تقسیم می شوند، معیارهای مدل تعالی سازمان در بخش دولتی به عناوین زیر می باشند:
* رهبری
* خط مشی و استراتژی
* کارکنان
* شرکاء و منابع
* فرآیندها
* نتایج مشتریان
* نتایج کارکنان
* نتایج جامعه
* نتایج کسب و کار (نجمی و همکاران، 1393، ص21)
معیارها، به روش چگونگی هدایت سازمان، چگونگی مدیریت کارکنان و منابع می پردازد و به چگونگی برنامه ریزی، بررسی و پایش فرآیندهای کلیدی توجه می نمایند و نتایج سازمانی در این مدل آن چیزی یا چیزهایی است که سازمان به آن دست یافته یا قرار است دست یابد. که این نتایج به بررسی سطح رضایت کارکنان سازمان (به عنوان مشتریان درونی) و مشتریان (به عنوان مشتریان بیرونی) می پردازد و قصد دارد اثرات آن را در سطح جامعه نیز بررسی نماید. (ریاحی، 1382، ص74)
مدل تعالی EFQM یک چارچوب کاربردی و غیرتجویزی است که سازمان ها را قادر می سازد تا : (نجمی، 1393، ص25)
* خودشان را ارزیابی کنند تا متوجه شوند که در مسیر تعالی در کجا قرار دارند و به آن ها کمک می کند تا قوت های کلیدی و شکاف های بالقوه مرتبط با چشم انداز و ماموریت بیان شده خود را درک کنند.
* واژگان و نحوه تفکر مشترکی را درباره سازمان خود بوجود آورند تا تعامل و مراوده اثربخش ایده ها را چه در درون و چه در بیرون سازمان تسهیل کند.
* بهبودها و اقدامات ابتکاری در حال انجام و برنامه ریزی شده را یکپارچه کنند تا از دوباره کاری ها جلوگیری و شکاف ها را شناسایی کنند.
* یک ساختار پایه ای برای سیستم مدیریتی سازمان بوجود آورند.
7 – 4 – 2) مزایای بکارگیری مدل تعالی سازمانی EFQM
برخی از مزایایی استفاده از روش EFQM برای ارزیابی عملکرد بشرح زیر می باشد:
* امکان ارزیابی به صورت کمَی و تعیین وضعیت موجود در آن
* امکان شناسایی فواصل خالی (gap)، فرصت های بهبود و نقاط قوت و ضعف سازمان و اولویت بندی برای اجرای پروژه های بهبود و همچنین نظارت بر روند و سرعت بهبود در مسیر تعالی سازمانی
* امکان مقایسه با سایر سازمان های پیشرو در مورد هر یک از معیارها و مشخص کردن جایگاه سازمان در سطوح مختلف صنعتی و تجاری و ملی
* امکان یادگیری از دیگر سازمان ها از طریق به اشتراک گذاشتن تجربیات برتر
* امکان شناخت معیارها که منجر به توانمند کردن سازمان می شوندکه از این طریق نتایج بهتری عاید سازمان گردد.
* امکان ایجاد تعادل و توازن میان منافع کلیه ذینفعان از جمله مشتریان، جامعه، کارکنان، شرکاء کاری، سهامداران، مالکان، قانون گذاران و غیره …

8 – 4 – 2) تاریخچه بنیاد مدیریت کیفیت اروپا و مدل تعالی EFQM
بنیاد مدیریت کیفیت اروپا یک سازمان غیرانتفاعی است که در سال 1988 توسط چهارده شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تاسیس شد. ریاست وقت اتحادیه اروپا هنگام امضای موافقت نامه تاسیس این بنیاد چنین اظهار می دارد:
"تلاش برای بهبود و ارتقای کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکت ها و برای رقابت پذیری همه ما بصورت جمعی است." (نجمی، 1393، ص19)
بنیاد مدیریت کیفیت اروپا به تدریج نگاه خود را در مفهوم تعالی از نگاه قاره ای به جهانی تغییر داده است. بطوریکه در حال حاضر بیش از 500 شرکت اروپایی و غیراروپایی در این سازمان عضویت دارند. این سازمان عناصر اصلی راهبردی شامل ماموریت، چشم انداز و ارزش های خود را بشرح زیر تعریف کرده است: (نجمی، 1393، ص21)
ماموریت: به عنوان یک سازمان اروپایی، ما سازمان ها را به تعالی پایدار از طریق مشارکت دادن فعال رهبران برای یادگیری، به اشتراک گذاری و نوآوری با استفاده از مدل تعالی EFQM، ترغیب می کنیم.
چشم انداز: جهانی که برای تعالی پایدار تلاش می کند.
ارزش ها:
* تعالی را با تمام وجود خواستن
ما سرسختانه تعالی را ترویج می دهیم و هر کاری که انجام می دهیم، الهام بخش تعالی در دیگران است.
* اعتماد سازی
ما با رفتار قابل اطمینان، گشوده و شفاف ایجاد اعتماد می کنیم.
* کارکردن
ما شراکت هایی را توسعه می دهیم که منافع دوجانبه برای جامعه فراهم کند.
* مشارکت دادن افراد
ما از گوناگونی استقبال می کنیم و به باورها و عقاید انسان ها احترام می گذاریم.
کار طراحی مدل تعالی EFQM بصورت جدی از سال 1989 با الگوبرداری از جوایز بالدریچ و دمینگ و با درنظر گرفتن ارزش های اروپایی آغاز شد و مدل تعالی EFQM در سال 1991 معرفی شد و مدل تعالی EFQM بر اساس مجموعه ای از ارزش های اروپایی، که اولین بار در کنوانسیون اروپایی حقوق بشر26(1953) و منشور اجتماعی اروپایی27(تجدید نظر شده در سال 1996) بیان شده، شکل گرفته است. این پیمان توسط 47 عضو شورای اتحادیه اروپا مصوب شده و این اصول در قوانین ملی آن ها گنجانده شده است. مفاهیم بنیادین تعالی با فرض اینکه بصورت جهان شمول بکار گرفته می شوند، بر مبنای این حقوق پایه ای بشر بنا شده اند. با عنایت به نقشی که کسب و کار می تواند در پشتبانی از اهداف گسترده تر سازمان ملل متحد ایفا کند، معاهده جهانی سازمان ملل28 (2000) ایجاد شد. این اقدام ابتکاری سازمان ها را فعالانه در بکارگیری این ارزش ها، که به عنوان 10 اصل برای کسب و کار پایدار و مسئولیت پذیر اجتماعی بنا شده اند، در تمام عملیات جهان شمول ترغیب می کند. در حالیکه تعدادی از این اصول به صراحت در مدل EFQM پوشش داده شده اند، به موارد دیگری مرتبط با حقوق بشر29، فساد30 و ارتشا31 و کار اجباری32 که همگی الزامات قانونی در اروپا هستند، بصورت تلویحی اشاره شده است. مدل تعالی EFQM بر این فرض است که یک سازمان متعالی به 10 اصل معاهده جهانی سازمان ملل، صرف نظر از اینکه آیا قانوناً موظف به انجام آن است یا نه، احترام می گذارد و رعایت خواهد کرد. (نجمی، 1393، ص23)
پس از معرفی مدل در سال 1991، تعداد 92 شرکت در سال 1992 با بکارگیری این مدل برای کسب جایزه به رقابت پرداختند. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995، ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996مدل مربوط به سازمان های کوچک و متوسط33 (SME) توسعه داده شد. اگرچه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی EFQM قرار داشته است، مهمترین بازبینی که منجر به تغییرات نسبتاً اساسی در مدل شد در سال 1999 اتفاق افتاد. مهمترین تغییرات عبارت بودند از: معرفی منطق ارزیابی رادار و انتشار هشت مفهوم بنیادین، و نیز توجه بیشتر به موضوعات شراکت ها و مدیریت دانش. در سال 2001، مدل سازمان های کوچک و متوسط با مدل EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و با نام "مدل تعالی EFQM ویرایش سازمان های کوچک و متوسط" معرفی شد. در سال 2003، ویرایش جدیدی از مدل EFQM ارائه شدکه نسبت به ویرایش سال 1999 تغییرات قابل ملاحظه ای در زیرمعیارها و نکات راهنما داشت. در این ویرایش، علاوه بر تغییراتی که در معیارها داده شده بود، از جمله ادغام زیرمعیارهای 2d و 2e، معرفی مدیریت تغییر در 1e و معرفی مفهوم مسئولیت های اجتماعی سازمان (CSR)، منطق ارزیابی رادار هم بهبود داده شد. (نجمی، 1393، ص23-24)
در سال های 2004 و 2005، تیم های جدیدی برای بازنگری شکل گرفت که مهمترین دستاورد های آن ها تغییر روش ارزیابی به 2005 و بازبینی کامل مفاهیم بنیادین بود که تغییرات در روش ارزیابی اعمال شد ولی مفاهیم بنیادین منتشر شدند. در اوایل سال 2009، تیمی از متخصصان مربوطه و نمایندگان سازمان های پیشرو ماموریت یافتند که با تکیه بر کارهای انجام شده، مدلی جدید را با عنوان ویرایش 2010 برای معرفی در همایش تعالی سال 2009 آماده کنند. پس از ویرایش 2010، بنیاد کیفیت اروپا تصمیم گرفت که کار بازنگری مدل را بصورت نظام مند و هر سه سال یکبار انجام دهد که بدین منظور در سال 2012 مدل ویرایش 2013 خود را معرفی کرد. (نجمی، 1393، ص24) در جدل 1 – 2 سیر تکاملی مدل تعالی EFQM آورده شده است:

2013
2010
2003
1999
1991
* تمرکز بر پایدارسازی نتایج، چابکی و توسعه قابلیت های سازمانی
* تاکید بر داشتن سناریو
* عملگرا شدن مفاهیم
* سادگی زبان نگارش
* تغییر "نتایج کلیدی" به "نتایج کسب و کار"
* کاهش تعداد نکات راهنما
* تاکید بیشتر بر نقش رویکردهای مناسب
* تمرکز روی عملکرد آینده شامل پایداری، مدیریت ریسک و نوآوری
* یکپارچه شدن مفاهیم و معیارها بطور کامل
* یک مدل عمومی برای تمامی بخش ها
* تغییر معیار "فرآیند" به "فرآیندها، محصولات و خدمات"
* تغییر اوزان معیارها: همه معیارها 10% به استثنای معیارهای 9 و 6
* تغییر مفهوم "مسئولیت عمومی" به "مسئولیت اجتماعی شرکت"
* بهبود های عمده در رادار
* ویرایش های مختلف برای بخش های مختلف
* انتشار هشت مفهوم بنیادین
* معرفی رادار
* تغییر معیار"منابع" به معیار "شراکت ها و منابع"
* تغییر معیار "تاثیرگذاری بر جامعه" به "نتایج جامعه"
* معرفی مدل در پشتیبانی از جایزه کیفیت اروپا
جدول 1 – 2 : سیر تکاملی مدل تعالی EFQM (نجمی، 1393، ص25)
9 – 4 – 2) اجزاء مدل تعالی سازمانی EFQM مطابق ویرایش 2013
مدل سرآمدی عملکرد EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از 9 جزء تشکیل شده است، پنج جزء اول آن توانمندسازها و چهار جزء آخر آن نتایج نامیده می شوند. مدل EFQM در شکل 7 – 2 نشان داده شده است. (نجمی، 1393، ص44)
توانمندسازها بیان کننده عوامل موفقیت در سازمان هستند. و نتایج، بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرا مناسب عوامل هستند. به عبارت دیگر، نتایج بوسیله توانمندسازها حاصل می شوند. در این مدل 500 امتیاز به توانمندسازها و 500 امتیاز به نتایج داده می شود. سازمان های اروپایی می توانند بطور سالانه از EFQM برای ارزیابی سازمان خود دعوت کنند. در صورتی که سازمان حداقل انتظارات EFQM را برآورده کند و بیشترین امتیاز ارزیابی را در میان متقاضیان کسب کند، به عنوان برگزیده معرفی و جایزه اصلی به آن تعلق خواهد گرفت (نجمی، 1393، ص 45) شکل 7 – 2 اجزاء مدل EFQM را نشان می دهد.

نتایج (500) توانمندسازها (500)

یادگیری، خلاقیت و نوآوری
شکل 7 – 2 : اجزاء مدل EFQM2013 (نجمی، 1393، ص45)
10 – 4 – 2) ارزش ها و مفاهیم محوری مدل تعالی سازمانی EFQM مطابق ویرایش 2013
مدل EFQM بر اساس شماری از مفاهیم اساسی بنا شده است که جهت سرآمدی عملکرد ضروری هستند. این مفاهیم عبارتند از: (نجمی، 1393، ص66-55)
1- ارزش افزایی برای مشتریان34
تعریف: سازمان های متعالی از طریق درک، پیش بینی و برآورده کردن نیازها، انتظارات و فرصت ها، داثما برای مشتریان ارزش افزایی می کنند.
در عمل، در می یابیم که سازمان های متعالی:
* گروه های مختلف مشتریان بالفعل و بالقوه خود را می شناسند و نیازها و انتظارات متفاوت آن ها را پیش بینی می کنند.
* نیاز ها، انتظارات و الزامات بالقوه را به ارزش های پیشنهادی جذاب و پایدار برای مشتریان بالفعل و بالقوه تبدیل می کند.
* با تمامی مشتریان خود گفتمانی مبتنی بر گشودگی و شفافیت ایجاد و حفظ می کند.
* می کوشند تا نوآوری کنند و برای مشتریان خود ارزش خلق نمایند و در موارد مقتضی، مشتریان و سایر ذینفعان را در توسعه محصولات، خدمات و تجربه های جدید و نوآورانه مشارکت دهند.
* اطمینان می یابند که کارکنانشان منابع، شایستگی ها و توانمندیهای لازم را برای حداکثرسازی تجربه مشتری در اختیار دارند.
* تجربه ها و برداشت های مشتریان خود را همواره پایش و بازنگری می کنند و به هرگونه بازخوردی بطور وسیع و اثربخش پاسخ دهند.
* عملکردشان را با الگوهای بهینه مربوطه مقایسه می کنند و از قوت ها و فرصت های بهبود خود به منظور حداکثرسازی ارزش های خلق شده برای مشتریان آگاهی می یابند.
2- خلق آینده ای پایدار35
تعریف: سازمان های متعالی با ارتقای عملکرد خود در حالیکه شرایط اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی جوامعی که با آن ها در تماس هستند را بهبود می دهند، تاثیر مثبتی بر دنیای اطراف خود دارند.
در عمل، در می یابیم که سازمان های متعالی:
* از طریق تعریف و در میان گذاشتن یک هدف بنیادین که مبنایی را برای چشم انداز، ارزش ها، اخلاقیات و رفتار سازمانی فراگیر فراهم می کند، آینده سازمان را تضمین می کنند.
* شایستگی های کلیدی خود را درک می کنند و اینکه آن ها چگونه می توانند برای منفعت رساندن به جامعه ای وسیع تر ارزش مشترک ایجاد کنند.
* مفاهیم پایداری را در استراتژی محوری36، زنجیره ارزش و طراحی فرآیندهای خود یکپارچه می کنند و منابع مورد نیاز برای دستیابی به این اهداف را تخصیص می دهند.
* به هنگام ایجاد توازن میان الزامات گهگاه متناقضی که با آن ها روبرو می شوند، "مردم، کره زمین و منفعت" را به عنوان یک مرجع در نظر می گیرند.
* ذینفعان خود را به مشارکت در فعالیت هایی که به جامعه ای وسیع تر کمک می کند ترغیب می کنند.
* منابع را نه فقط برای کوتاه مدت بلکه برای تامین نیازهای بلندمدت تخصیص می دهند و در موارد مقتضی، رقابتی می شوند و رقابتی باقی می مانند.
* سبد محصولات و خدمات خود را طراحی و بطور فعال تمامی چرخه عمر محصولات را مسئولانه مدیریت می کنند.
* قادرند نشان دهند که پیامدهای حاصل از عملیات، چرخه عمر محصول و خدمات خود را بر بهداشت عمومی، ایمنی و محیط زیست اندازه گیری و بهینه می کنند.
* فعالانه استانداردهای اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی درون بخش خود را ارتقا می دهند.
3- توسعه قابلیت های سازمانی37
تعریف: سازمان های متعالی قابلیت های خود را از طریق مدیریت اثربخش تغییر در داخل و فراتر از مرزهای سازمان ارتقا می دهند.
در عمل، در می یابیم که سازمان های متعالی:
* روندهای عملکرد عملیاتی را برای درک قابلیت ها و ظرافت های بالفعل و بالقوه تجزیه و تحلیل می کنند و زمینه های توسعه مورد نیاز برای دستیابی به اهداف استراتژیک را شناسایی می کنند.
* زنجیره ارزش اثربخش و کارایی را توسعه می دهند تا اطمینان حاصل کنند که بطور مداوم می توانند ارزش پیشنهادی وعده داده شده را تحویل دهند.
* فرهنگی را توسعه می دهند که بطور مداوم به دنبال بهبود اثربخش همکاری و کار تیمی در سراسر زنجیره ارزش سازمان است.
* اطمینان می یابند که منابع مالی، فیزیکی و فناورانه برای پشتیبانی از توسعه سازمانی در دسترس هستند.
* ارزش های مشترک، پاسخگویی، اخلاقیات و فرهنگ اعتماد و گشودگی را در سراسر زنجیره ارزش ایجاد می کنند.
* برای دستیابی به منافع متقابل و ارزش بیشتر برای ذینفعان مربوطه، با شرکاء همکاری می کنند و با تخصص، منابع و دانش از یکدیگر حمایت می کنند.
* شبکه های مناسبی را بنا می نهند تا آن ها را برای شناسایی فرصت های بالقوه شراکت توانمد سازد و قابلیت ها و توانایی های سازمان را در خلق ارزش بیستر برای ذینفعان تقویت کند.
4- به خدمت گرفتن خلاقیت و نوآوری38
تعریف: سازمان های متعالی از طریق بهبود مداوم و نوآوری نظام مند و با به خدمت گرفتن خلاقیت ذینفعان خود، ارزش و سطوح عملکردی فزآینده ای ایجاد می کنند.
در عمل، در می یابیم که سازمان های متعالی:
* رویکردهایی را برای تعامل با ذینفعان مربوطه و استفاده از دانش جمعی آن ها در خلق ایده ها و نوآوری های برقرار می کنند.
* شبکه های یادگیری و همکاری را برای شناسایی فرصت های خلاقیت، نوآوری و بهبود ایجاد و مدیریت می کنند.
* در یافته اند که نوآوری می تواند در محصولات، فرآیندها، بازاریابی، ساختار سازمانی و مدل های کسب و کار بکار گرفته شود.
* براساس درک از بازار و فرصت ها، اهداف کلان و خرد روشنی را برای نوآوری تعیین می کنند که با خط مشی ها و منابع مناسب پشتیبانی می شوند.
* از یک رویکرد ساخت یافته برای خلق و اولویت بندی ایده های خلاقانه استفاده می کنند.
* امید بخش ترین ایده ها را آزموده و پالایش می کنند و برای تحقق آن ها در بازه های زمانی مناسب منابع را تخصیص می دهند.
* به منظور حداکثر سازی مزایای قابل احتساب، ایده ها را در بازه های زمانی مناسب به واقعیت تبدیل می کنند.
5- رهبری با دور اندیشی، الهام بخشی و درستی39
تعریف: سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر می کشند و آن را محقق می سازند و به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی ایفای نقش می کنند.
در عمل، سازمان های متعالی رهبرانی دارند که:
* الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ شراکت، مالکیت، توانمند سازی، بهبود و پاسخگویی را از طریق اعمال، رفتارها و تجارب خود ایجاد می کنند.
* از ارزش های سازمانی حمایت می کنند و با ایفای نقش الگو برای درستی، مسئولیت اجتماعی و رفتار اخلاقی در دو بعد درونی و بیرونی، شهرت سازمان را توسعه می دهند و تقویت می کنند.
* جهت گیری و تمرکز استراتژیک روشنی را تعیین می کنند و آن را در میان می گذارند. آن ها کارکنان خود را در سهیم بودن و دستیابی به ماموریت، چشم انداز و اهداف سازمان متحد می کنند.
* منعطف هستند و توانایی هایشان را برای اخذ تصمیمات مناسب و به موقع مبتنی بر اطلاعات در دسترس، تجارب قبلی و دانش با در نظر گرفتن پیامدهای بالقوه تصمیماتشان نشان می دهند.
* در یافته اند که مزیت پایدار به تواناییشان در یادگیری سریع و پاسخ دهی چابک در مواقع ضروری وابسته است.
* فرهنگی را ترویج می دهند که از خلق ایده های جدید و راه های نوین تفکر برای ترغیب نوآوری و توسعه سازمانی حمایت می کنند.
* برای عملکرد خود در مقابل ذینفعان و گستره جامعه، شفاف و پاسخگو هستند و اطمینان می یابند که کارکنانشان اخلاق مدارانه، مسئولانه و به درستی عمل می کنند.
6- مدیریت با چابکی40
تعریف: سازمان های متعالی بطور گسترده ای به خاطر تواناییشان در شناسایی و پاسخگویی اثربخش و کارا به فرصت ها و تهدید ها شناخته می شوند.
در عمل، در می یابیم که سازمان های متعالی:
* ساز و کار هایی را برای شناسایی تغییرات در محیط بیرونی خود بکار می گیرند و این تغییرات را به سناریوی بالقوه آینده برای سازمان ترجمه می کنند.
* استراتژی های خود را به فرآیندها، پروژه ها و ساختارهای سازمانی همسو ترجمه می کنند تا اطمینان حاصل کنند که تغییرات می توانند با سرعتی مناسب در سراسر زنجیره ارزش اجرا شوند.
* ترکیب معناداری از شاخص های عملکردی فرآیندها و شاخص های دستاوردی مرتبط را توسعه می دهند، بطوری که بررسی کارایی و اثربخشی فرآیندهای کلیدی و سهم آن ها در تحقق اهداف استراتژیک را میسّر می سازد.
* از داده های مربوط به عملکرد جاری و قابلیت های فرآیندها و نیز الگوهای بهینه مناسب به منظور پیشبرد خلاقیت، نوآوری و بهبود استفاده می کنند.
* تغییر را از طریق مدیریت پروژه ساخت یافته و بهبود فرآیند تمرکز یافته بطور اثربخش مدیرت می کنند.
* ساختار سازمانی خود را برای پشتیبانی از دست یابی به اهداف استراتژیک به سرعت تطبیق می دهند.
* سبد فناوری را برای بهبود چابکی فرآیندها، پروژه ها و سازمان ارزیابی می کنند و توسعه می دهند.
7- موفقیت از طریق استعداد کارکنان41
تعریف: سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگ توانمند سازی را برای دستیابی توامان به اهداف سازمانی و شخصی ایجاد کنند.
در عمل، در می یابیم که سازمان های متعالی:
* مهارت ها، شایستگی ها و سطوح عملکردی کارکنان را که برای دستیابی به ماموریت، چشم انداز و اهداف استراتژیک مورد نیاز است، تعریف می کنند.
* برای جذب، توسعه و نگهداشت استعدادهایی که در برآورده کردن نیازهای سازمان ضروری هستند، بطور اثربخش برنامه ریزی می کنند.
* اهداف شخصی و تیمی را همسو می کنند و کارکنان را برای استفاده از تمام توانشان در یک محیط واقعی شراکت توانمند می کنند.
* از توازن سالم کار- زندگی در دنیایی با واقعیت های ارتباطات شبانه روزی، جهانی شدن فزآینده و روش های نوین کار کردن، اطمینان حاصل می کنند.
* به گوناگونی کارکنان خود، جوامع و بازارهایی که سازمان به آن ها خدمت می کند احترام می گذارند و از آن ها استقبال می کنند.
* برای حصول اطمینان از قابلیت جابجایی و اشتغال آینده کارکنان، مهارت ها و شایستگی آن ها را توسعه می دهند.
* کارکنان خود را ترغیب می کنند تا سفیران تصویر و شهرت سازمان باشند.
* در کارکنان انگیزه ایجاد می کنند تا در بهبود و نوآوری مشارکت داشته باشند و تلاش ها و موفقیت های آن ها را ارج می نهند.
* نیازهای ارتباطی کارکنان خود را درک می کنند و استراتژی ها و ابزارهای مناسبی را برای برقراری گفتمان بکار می گیرند.

8- پایدار سازی نتایج برجسته42
تعریف: سازمان های متعالی در متن محیط عملیاتی خود به نتایج برجسته پایداری دست می یابند که همزمان نیازهای کوتاه مدت و بلندمدت تمام ذینفعان خود را برآورده می سازد.
در عمل، در می یابیم که سازمان های متعالی:
* نیازهای و انتظارات ذینفعان را به عنوان درونداد توسعه و بازنگری استراتژی و خط مشی های پشتیبان جمع آوری می کنند و همواره نسبت به هرگونه تغییری هوشیار هستند.
* نتایج کلیدی که برای دستیابی به ماموریت و ارزیابی میزان پیشرفت بسوی چشم انداز و اهداف استراتژیک لازم است را شناسایی و درک می کنند.
* به منظور بررسی پیشرفت خود، ارائه نمایی از اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت و مدیریت کردن انتظارات ذینفعان کلیدی، مجموعه ای متوازن از نتایج را تعریف کرده و بکار می گیرند.
* استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به گونه ای نظام مند جاری می سازند تا به مجموعه مطلوبی از نتایج به همراه تعریف روشنی از روابط "علت و معلولی" دست پیدا کنند.
* اهداف را بر مبنای مقایسه عملکرد خود با دیگر سازمان ها، قابلیت های سازمانی بالفعل و بالقوه و اهداف استراتژیک تعیین می کنند.
* مجموعه نتایج بدست آمده را به منظور بهبود عملکرد آتی خود و ارائه منافع پایدار به تمامی ذینفعان ارزیابی می کنند.
* سطح بالایی از اعتماد ذینفعان را از طریق اتخاذ ساز و کارهایی موثر برای درک سناریوهای آتی و مدیریت اثربخش ریسک های استراتژیک، عملیاتی و مالی تامین می کنند.
* از شفافیت گزارش دهی مالی و غیرمالی به ذینفعان مربوطه مشتمل بر نهادهای حاکمیتی ذیربط، در راستای انتظارات آن ها اطمینان حاصل می کنند.
* اطمینان می یابند که برای رهبرانشان اطلاعات صحیح و کافی تامین می شود تا آن ها را در تصمیم گیری به موقع پشتیبانی کند.
شکل 8 – 2 مفاهیم بنیادین تعالی در مدل EFQM2013 را نشان می دهد.
شکل 8 – 2 : مفاهیم بنیادین تعالی در مدل EFQM2013 (نجمی، 1393، ص54)
11 – 4 – 2) تشریح معیارها و زیرمعیارها در مدل تعالی EFQM مطابق ویرایش 2013
معیارها و زیر معیارها هر کدام از معیارها در مدل EFQM براساس ویرایش 2013 بشرح زیر می باشد: (نجمی، 1393، ص 100 – 73)
1- رهبری
تعریف: سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آن را محقق می سازند و همواره به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی ایفای نقش می کنند و الهام بخش اعتماد هستند. آن ها انعطاف پذیر هستند و سازمان را قادر می سازند تا برای حصول اطمینان از موفقیت مداوم سازمان، آینده را به موقع پیش بینی کرده و واکنش نشان دهد.
زیر معیارهای معیار رهبری موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها پرداخته می شود:
a1- رهبران ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات را توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل می کنند.
b1- رهبران، سیستم مدیریت و عملکرد سازمان را تعریف، پایش و بازنگری می کنند، و بهبود می دهند.
c1- رهبران با ذینفعان بیرونی فعالانه در تعامل هستند.
d1- رهبران با همراهی کارکنان سازمان فرهنگ تعالی را تقویت می کنند.
e1- رهبران اطمینان می یابند که سازمان منعطف است و تغییر در آن بصورت اثربخش مدیریت می شود.
a1- رهبران ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات را توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل می کنند.
برای مثال، در سازمان های متعالی:
* از طریق تعریف و در میان گذاشتن یک هدف بنیادین که مبنایی را برای چشم انداز، ارزش ها، اخلاقیات و رفتار سازمانی فراگیر فراهم می کند، آینده سازمان را تضمین می کنند.
* از ارزش های سازمانی حمایت کرده و با ایفای نقش الگو برای درستی، مسئولیت اجتماعی و رفتار اخلاقی در دو بُعد درونی و بیرونی، شهرت سازمان را توسعه داده و تقویت می کنند.
* جهت گیری و تمرکز استراتژیک روشنی را تعیین کرده و آن را در میان می گذارند؛ آن ها کارکنان خود را در سهیم بودن و دستیابی به ماموریت، چشم انداز و اهداف سازمان متحّد می کنند.
* فرهنگ رهبری مشترک را برای سازمان توسعه داده و از آن پشتیبانی می کنند و اثربخشی رفتارهای شخصی رهبری را بازنگری کرده و بهبود می دهند.
b1- رهبران، سیستم مدیریت و عملکرد سازمان را تعریف، پیش بینی و بازنگری می کنند، و بهبود می دهند.
برای مثال، رهبران در سازمان های متعالی:
* به منظور بررسی پیشرفت خود، ارائه نمایی از اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت و مدیریت کردن انتظارات ذینفعان کلیدی، مجموعه ای متوازن از نتایج را تعریف کرده و بکار می گیرند.
* قابلیت های اساسی سازمان را درک کرده و توسعه می دهند.
* مجموعه نتایج بدست آمده را به منظور بهبود عملکرد آتی خود و ارائه منافع پایدار به تمامی ذینفعان ارزیابی می کنند.
* تصمیمات را براساس اطلاعات قابل اعتماد مبتنی بر واقعیت بنا کرده و از تمامی دانش در دسترس برای تفسیر عملکرد جاری و پیش بینی شده فرآیندهای مربوطه استفاده می کنند.
* سطح بالایی از اعتماد ذینفعان را از طریق اتخاذ ساز و کارهایی موثر برای درک سناریوهای آتی و مدیریت اثربخش ریسک های استراتژیک، عملیاتی و مالی تامین می کنند.
c1- رهبران با ذینفعان بیرونی فعالانه در تعامل هستند.
برای مثال، رهبران در سازمان های متعالی:
* رویکردهایی را برای درک، پیش بینی و پاسخگویی به نیازها و انتظارات متفاوت ذینفعان کلیدی خود بکار می گیرند.
* ارزش های مشترک، پاسخگویی، اخلاقیّات و فرهنگ اعتماد و گشودگی را در سراسر زنجیره ارزش ایجاد می کنند.
* برای عملکرد خود در مقابل ذینفعان و گستره جامعه، شفاف و پاسخگو هستند و اطمینان می یابند که کارکنانشان اخلاق مدارانه، مسئولانه و به درستی عمل می کنند.
* از شفافیت گزارش دهی مالی و غیر مالی به ذینفعان مربوطه مشتمل بر نهادهای حاکمیتی ذیربط، در راستای انتظارات آن ها، اطمینان حاصل می کنند.
* ذینفعان خود را به مشارکت در فعالیت هایی که به جامعه ای وسیع تر کمک می نماید تشویق می کنند.
d1- رهبران با همراهی کارکنان سازمان فرهنگ تعالی را تقویت می کنند.
برای مثال، رهبران در سازمان های متعالی:
* الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ شراکت، مالکیت، توانمند سازی، بهبود و پاسخگویی را از طریق اعمال، رفتارها و تجارب خود ایجاد می کنند.
* دریافته اند که مزیت پایدار، به تواناییشان در یادگیری سریع و پاسخ دهی چابک در مواقع ضروری وابسته است.
* از کارکنان خود در تمامی گستره سازمان برای تحقق برنامه ها و اهداف میان مدت و کوتاه مدت آن ها حمایت می کنند.
* از تلاش ها و دستاوردهای کارکنان به موقع و بطور مناسب تقدیر به عمل می آورند.
* فرهنگی را ترویج می دهند که از خلق ایده های جدید و راه های نوین تفکر برای ترغیب نوآوری و توسعه سازمانی حمایت می کند.
* فرصت های برابر و گوناگونی را ترویج و ترغیب می کنند.
e1- رهبران اطمینان می یابند که سازمان منعطف است و تغییر در آن بصورت اثربخش مدیریت می شود.
برای مثال، رهبران در سازمان های متعالی:
* منعطف هستند و تواناییهایشان را برای اخذ تصمیمات مناسب و به موقع مبتنی بر اطلاعات در دسترس، تجارب قبلی و دانش با در نظر گرفتن پیامدهای تصمیماتشان نشان می دهند.
* به هنگام ایجاد توازن میان الزامات گهگاه متناقضی که با آن ها روبرو می شوند، "مردم، کره زمین و منفعت" را به عنوان یک مرجع در نظر می گیرند.
* تمامی ذینفعان مربوطه را در تغییراتی که برای ایجاد اطمینان از موفقیت پایدار سازمان ضروری هستند مشارکت می دهند و حمایت و همکاری آن ها را جلب می کنند.
* تغییر را از طریق مدیریت پروژه ساخت یافته و بهبود فرآیند تمرکز یافته، بطور اثربخش، مدیریت می کنند.
* از یک رویکرد ساخت یافته برای خلق و اولویت بندی ایده های خلاقانه استفاده می کنند.
* امید بخش ترین ایده ها را آزموده و پالایش می کنند و برای تحقق آن ها در بازه های زمانی مناسب، منابع تخصیص می دهند.
2- استراتژی
تعریف: سازمان های متعالی، ماموریت و چشم انداز خود را از طریق توسعه یک استراتژی متمرکز بر ذینفعان به اجرا در می آورند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتژی، توسعه یافته و جاری می شوند.
زیرمعیارهای معیار استراتژی موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها می پردازیم:
a2- استراتژی مبتنی بر درک نیازها و انتظارات توامان ذینفعان و محیط بیرونی است.
b2- استراتژی مبتنی بر درک قابلیت ها و عملکرد درونی است.
c2- استراتژی و خط مشی های پشتیبان توسعه یافته، بازنگری و به روز می شوند.
d2- استراتژی و خط مشی های پشتیبان در میان گذاشته شده، اجرا و پایش می شوند.
a2- استراتژی مبتنی بر درک نیازها و انتظارات توامان ذینفعان و محیط بیرونی است.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* نیازها و انتظارات ذینفعان را به عنوان درونداد توسعه و بازنگری استراتژی و خط مشی های پشتیبان جمع آوری می کنند و همواره نسبت به هرگونه تغییر هوشیار هستند.
* شاخص های بیرونی مانند شاخص های اقتصاد جهانی و محلی، بازار و روندهای اجتماعی که ممکن است بر سازمان تاثیر بگذارند را شناسایی، تحلیل و درک می کنند.
* تاثیرات بلندمدت و کوتاه مدت جهانی و محلی ناشی از تغییرات در الزامات سیاسی، قوانین، مقررات و ضوابط مربوطه را درک و پیش بینی می کنند.
* ساز و کارهایی را برای شناسایی تغییرات در محیط بیرونی خود بکار می گیرند و این تغییرات را به سناریوهای بالقوه آینده برای سازمان ترجمه می کنند.
b2- استراتژی مبتنی بر درک قابلیت ها و عملکرد درونی است.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* روندهای عملکرد عملیاتی را برای درک قابلیت ها و ظرفیت های بالفعل و بالقوه تجزیه و تحلیل می کنند و زمینه های توسعه مورد نیاز برای دستیابی به اهداف استراتژیک را شناسایی می کنند.
* داده های و اطلاعات مرتبط با شایستگی های محوری و قابلیت های بالفعل و بالقوه شرکاء را برای درک اینکه چگونه آن ها قابلیت های سازمان را کامل می کنند، تجزیه و تحلیل می کنند.
* تاثیرات بالقوه تکنولوژی های جدید و مدل های نوین کسب و کار را بر روی عملکرد سازمان تعیین می کنند.
* عملکردشان را با الگوهای بهینه مربوطه مقایسه می کنند تا قوت ها و زمینه های بهبود نسبی خود را درک نمایند.

c2- استراتژی و خط مشی های پشتیبان توسعه یافته، بازنگری و به روز می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* به منظور تحقق ماموریت و چشم انداز سازمان، یک استراتژی روشن و خط مشی های پشتیبان را ایجاد و حفظ می کنند.
* مفاهیم پایداری را در استراتژی محوری، زنجیره ارزش و طراحی فرآیندهای خود یکپارچه می کنند و منابع مورد نیاز را برای دستیابی به این اهداف تخصیص می دهند.
* نتایج کلیدی را که برای دستیابی به ماموریت و ارزیابی میزان پیشرفت بسوی چشم انداز و اهداف استراتژیک لازم است شناسایی و درک می کنند.
* از ساز و کار های اثربخش برای مدیریت ریسک های استراتژیک که از طریق برنامه ریزی سناریو شناسایی شده اند، استفاده می کنند.
* شایستگی های کلیدی خود را درک می کنند و اینکه آن ها چگونه می توانند برای منفعت رساندن به جامعه ای وسیع تر ارزش مشترک ایجاد کنند.
d2- استراتژی و خط مشی های پشتیبان در میان گذاشته شده، اجرا و پایش می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* استراتژی های خود را به فرآیندها، پروژه ها و ساختارهای سازمانی همسو ترجمه می کنند تا اطمینان حاصل نمایند که تغییرات می توانند با سرعتی مناسب در سراسر زنجیره ارزش اجرا شوند.
* اهداف را بر مبنای مقایسه عملکرد خود با دیگر سازمان ها، قابلیت های سازمانی بالفعل و بالقوه و اهداف استراتژیک تعیین می کنند.
* اطمینان می یابند که منابع مالی، فیزیکی و فناورانه برای پشتیبانی از توسعه سازمانی در دسترس هستند.
* استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به گونه ای نظام مند جاری می سازند تا به مجموعه مطلوبی از نتایج به همراه تعریف روشنی از روابط "علت و معلولی" دست پیدا کنند.
* براساس درک از بازار و فرصت ها، اهداف کلان و خرد روشنی را برای نوآوری تعیین می کنند که با خط مشی ها و منابع مناسب پشتیبانی می شوند.
* استراتژی و خط مشی های پشتیبان را با ذینفعان مربوطه در میان می گذارند.
3- کارکنان
تعریف: سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگی را ایجاد می کنند که دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی در بردارنده منافع طرفین میسّر شود. آن ها قابلیت های کارکنان خود را توسعه داده و عدالت و برابری را ترویج می دهند. این سازمان ها با کارکنان خود به گونه های ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق، قدردانی و مراقبت قرار می دهند که آن ها را برانگیزانند، در آن ها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند.
زیرمعیارهای معیار کارکنان موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها می پردازیم:
a3- برنامه های کارکنان، استراتژی سازمان را پشتیبانی می کند.
b3- دانش و قابلیت های کارکنان توسعه می یابد.
c3- کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می شوند.
d3- کارکنان در سراسر سازمان بطور اثربخش ارتباط برقرار می کنند.
e3- کارکنان تشویق، قدردانی و مراقبت می شوند.
a3- برنامه های کارکنان، استراتژی سازمان را پشتیبانی می کند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* سطوح عملکردی کارکنان را که برای دستیابی به اهداف استراتژیک مورد نیاز است، به روشنی تعریف می کنند.
* برنامه های کارکنان را با استراتژی، ساختار سازمانی، فناوری های نوین و فرآیندهای کلیدی همسو می کنند.
* ساختار سازمانی خود را برای پشتیبانی از دستیابی به اهداف استراتژیک به سرعت تطبیق می دهند.
* کارکنان و نمایندگان آن ها در توسعه و بازنگری استراتژی، خط مشی ها و برنامه های کارکنان و اتخاذ رویکردهای خلاقانه و نوآورانه در مواقع مقتضی مشارکت می دهند.
* استخدام، توسعه کارراهه، جابجایی و برنامه ریزی جانشینی که توسط خط مشی های مناسب پشتیبانی می شوند را به گونه ای مدیریت می کنند که از وجود عدالت و فرصت های برابر اطمینان حاصل شود.
* از نظر سنجی ها و سایر اشکال بازخورد کارکنان برای بهبود استراتژی، خط مشی ها و برنامه های کارکنان استفاده می کنند.
b3- دانش و قابلیت های کارکنان توسعه می یابد.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* مهارت ها، شایستگی ها و سطوح عملکردی کارکنان را که برای دستیابی به ماموریت، چشم انداز و اهداف استراتژیک مورد نیاز است، تعریف می کنند.
* برای جذب، توسعه و نگهداشت استعدادهایی که در برآورده کردن نیازهای سازمان ضروری هستند، بطور اثربخش برنامه ریزی می کنند.
* کارکنان را ارزشیابی کرده و کمک می کنند تا عملکرد و مشارکت فعالشان را بهبود دهند.
* برای حصول اطمینان از قابلیت جابجایی و اشتغال آینده کارکنان، مهارت ها و شایستگی آن ها را توسعه می دهند.
* اطمینان می یابند که کارکنان شایستگی ها، منابع و فرصت های لازم را در اختیار دارند تا بتوانند خود را حداکثر سازند.
c3- کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* اهداف شخصی و تیمی را همسو کرده و کارکنان را برای استفاده از تمام توانشان در یک محیط واقعی شراکت توانمند می کنند.
* دریافته اند که نوآوری می تواند در محصولات، فرآیندها، بازاریابی، ساختار سازمانی و مدل های کسب و کار بکار گرفته شود.
* فرهنگ خلاقیت و نوآوری را در سراسر سازمان بوجود می آورند و اطمینان می یابند که کارکنان دارای مدل ذهنی باز بوده و می توانند به چالش هایی که با آن ها روبرو می شوند، به سرعت پاسخ دهند.
* کارکنان خود را ترغیب می کنند تا سفیران تصویر و شهرت سازمان باشند.
* مشارک در فعالیت هایی که به جامعه ای وسیع تر کمک می نماید را ترغیب می کنند.
d3- کارکنان در سراسر سازمان بطور اثربخش ارتباط برقرار می کنند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* نیازهای ارتباطی کارکنان خود را درک کرده و استراتژی ها و ابزارهای مناسبی را برای برقراری گفتمان بکار می گیرند.
* جهت گیری و تمرکز استراتژیک روشنی را با کارکنان در میان می گذارند تا اطمینان حاصل کنند که کارکنان سهم خود را در موفقیت مستمر سازمان درک کرده و می توانند آن را نشان دهند.
* برای دستیابی به گفتمان در سراسر سازمان، امکان به اشتراک گذاشتن اطلاعات، دانش و بهترین تجارب را فراهم و ترغیب می کنند.
* فرهنگی را توسعه می دهند که بطور مداوم به دنبال بهبود اثربخشی همکاری و کار تیمی در سراسر زنجیره ارزش سازمان است.
e3- کارکنان تشویق، قدردانی و مراقبت می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* در حقوق و مزایا و شرایط استخدام را با استراتژی و خط مشی های شفاف همسو می کنند.
* در کارکنان انگیزه ایجاد می کنند تا در بهبود و نوآوری مشارکت داشته باشند و تلاش ها و موفقیت های آن ها را ارج می نهند.
* از توازن سالم کار- زندگی در دنیایی با واقعیت های ارتباطات شبانه روزی، جهانی شدن فزآینده و روش های نوین کارکردن اطمینان حاصل می کنند.
* فرهنگی از پشتیبانی، ارج نهادن و مراقبت متقابل را بین افراد و بین تیم ها ترویج می کنند.
* به گوناگونی کارکنان خود، جوامع و بازارهایی که سازمان به آن ها خدمت می کند احترام گذاشته و از آن ها استقبال می کنند.
4- منابع و شرکاء
تعریف: سازمان های متعالی شراکت های بیرونی، تامین کنندگان و منابع درونی را به منظور پشتیبانی از استراتژی و خط مشی ها و اجرای قوانین اثربخش فرآیندها، برنامه ریزی و مدیریت می کنند. این سازمان ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی توسط آن ها (شراکت های بیرونی، تامین کنندگان و منابع درونی) اطمینان می یابند.
زیرمعیارهای معیار شراکت ها و منابع، موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها می پردازیم:
a4- شرکاء و تامین کنندگان برای منافع پایدار مدیریت می شوند.
b4- منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیریت می شوند.
c4- ساختمان ها، تجهیزات، مواد و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می شوند.
d4- تکنولوژی برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیریت می شوند.
e4- اطلاعات و دانش برای پشتیبانی از تصمیم گیری اثربخش و ایجاد قابلیت سازمانی مدیریت می شوند.
a4- شرکاء و تامین کنندگان برای منافع پایدار مدیریت می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* شرکاء و تامین کنندگان را هم راستا با استراتژی سازمان بخش بندی می کنند و خط مشی ها و فرآیندهای مناسبی را برای همکاری اثربخش با یکدیگر بکار می گیرند.
* با شرکاء و تامین کنندگان رابطه ای پایدار مبتنی بر اعتماد، احترام و گشودگی متقابل ایجاد می کنند.
* اطمینان می یابند که شرکاء و تامین کنندگان در راستای استراتژی ها و ارزش های سازمان عمل می کنند.
* شبکه های مناسبی را بنا می نهند تا آن ها را برای شناسایی فرصت های بالقوه شراکت توانمند ساخته و قابلیت ها و تواناییهای سازمان را در خلق ارزش بیشتر برای ذینفعان تقویت کند.
* برای دستیابی به منافع متقابل و ارزش بیشتر برای ذینفعان مربوطه، با شرکاء همکاری نموده و با تخصص، منابع و دانش از یکدیگر حمایت می کنند.

b4- منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیریت می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* استراتژی ها، خط مشی ها و فرآیندهای مالی را برای پشتیبانی از استراتژی کلی سازمان و ایجاد اطمینان از انعطاف پذیری مالی بکار می گیرند.
* فرآیندهای برنامه ریزی، کنترل، گزارش دهی و بازنگری مالی را طراحی می کنند تا بهره برداری از منابع را بهینه کنند.
* منابع را نه فقط برای منافع کوتاه مدت بلکه برای تامین نیازهای بلندمدت تخصیص می دهند و در موارد مقتضی، رقابتی می شوند و رقابتی باقی می مانند.
* فرآیندهای حاکمیتی مالی را که برای تمام سطوح مرتبط سازمان متناسب سازی شده اند، بکار می گیرند.
* سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارایی های مشهود و نا مشهود را با در نظر گرفتن آثار اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی بلندمدت آن ها ارزیابی، انتخاب و صحه گذاری می کنند.
c4- ساختمان ها، تجهیزات، مواد و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* استراتژی ها، خط مشی ها و فرآیندها را برای مدیریت کردن ساختمان ها، تجهیزات و مواد به شیوه ای با پایداری مالی و زیست محیطی بکار می گیرند.
* استفاده از دارایی های مشهود مشتمل بر ساختمان ها، تجهیزات و مواد را بهینه کرده و چرخه عمر و امنیت فیزیکی آن ها را بطور اثربخش مدیریت می کنند.
* پیامدهای عملیات، چرخه عمر محصول و خدمات خود را بر بهداشت عمومی، ایمنی و محیط زیست اندازه گیری و بهینه می کنند.
* پیامدهای زیست محیطی محلی و جهانی خود را از راه هایی همچون تعیین اهداف چالشی برای رعایت استانداردها و الزامات قانونی یا فراتر رفتن از آن ها به حداقل می رسانند.
* فعالانه استانداردهای اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی درون بخش خود را ارتقا می دهند.
d4- فناوری برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیریت می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* سبدی از فناوری را مدیریت می کنند که از استراتژی کلی سازمان پشتیبانی می کند.
* سبد فناوری را برای بهبود چابکی فرآیندها، پروژه ها و سازمان ارزیابی کرده و توسعه می دهند.
* ذینفعان مربوطه را به منظور حداکثرسازی منافع ایجاد شده در توسعه و جاری سازی فناوری های نوین مشارکت می دهند.
* فناوری های جایگزین و نو ظهور را با توجه به پیامدهای آن ها بر عملکرد و قابلیت های سازمانی و محیط زیست شناسایی و ارزیابی می کنند.
* از فناوری برای پشتیبانی از فرهنگ خلاقیت و نوآوری استفاده می کنند.
e4- اطلاعات و دانش برای پشتیبانی از تصمیم گیری اثربخش و ایجاد قابلیت سازمانی مدیریت می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* اطمینان می یابند که برای رهبرانشان اطلاعات صحیح و کافی تامین می شود تا آن ها را در تصمیم گیری به موقع پشتیبانی کند.
* داده ها را به اطلاعات و در موارد مربوطه به دانشی تبدیل می کنند که بتوانند به اشتراک گذاشته و بطور اثربخش مورد استفاده قرار گیرد.
* رویکردهایی بنا می نهند تا با ذینفعان مربوطه بطور فعال تعامل کرده و از دانش جمعی آن ها در خلق ایده ها و نوآوری ها استفاده کنند.
* شبکه های یادگیری و همکاری را برای شناسایی فرصت های خلاقیت، نوآوری و بهبود ایجاد و مدیریت می کنند.
* به منظور حداکثر سازی مزایای قابل اکتساب، ایده ها را در بازه های زمانی مناسب به واقعیت تبدیل می نمایند.
5- فرآیندها، محصولات و خدمات
تعریف: سازمان های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزآینده برای مشتریان و سایر ذینفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند.
زیرمعیارهای معیار فرآیندها، محصولات و خدمات موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها می پردازیم:
a5- فرآیندها به منظور بهینه سازی ارزش برای ذینفعان طراحی و مدیریت می شوند.
b5- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می یابند.
c5- محصولات و خدمات بطور اثربخش ترویج و بازاریابی می شوند.
d5- محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می شوند.
e5- روابط با مشتریان مدیریت شده و ارتقاء می یابد.
a5- فرآیندها به منظور بهینه سازی ارزش برای ذینفعان طراحی و مدیریت می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* چارچوبی از فرآیندهای کلیدی را برای اجرای استراتژی های سازمان بکار می گیرند.
* فرآیندهای به هم پیوسته خود، شامل فرآیندهایی که فراتر از مرزهای سازمانی توسعه می یابند را مدیریت می کنند.
* اطمینان می یابند که مالکان فرآیندها، نقش و مسئولیت خود را در توسعه، نگهداری و بهبود فرآیندها درک می کنند.
* ترکیب معناداری از شاخص های عملکردی فرآیندها و شاخص های دستاوردی مرتبط را توسعه می دهند بطوری که بررسی کارایی و اثربخشی فرآیندهای کلیدی و سهم آن ها در تحقق اهداف استراتژیک را مقدور سازد.
* از داده های مربوط به عملکرد جاری و قابلیت های فرآیندها و نیز الگوهای بهینه مناسب، به منظور پیشبرد خلاقیت، نوآوری و بهبود استفاده می کنند.
b5- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می یابند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* تلاش می کنند تا نوآوری کرده و برای مشتریان خود ارزش خلق نمیاند و در موارد مقتضی، مشتریان و سایر ذینفعان را در توسعه محصولات، خدمات و تجربه های جدید و نوآورانه مشارکت دهند.
* از تحقیقات بازار، نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد استفاده می کنند تا بهبود هایی که هدف آن ها ارتقای سبد محصولات و خدمات است را پیش بینی و شناسایی کنند.
* سبد محصولات و خدمات خود را در راستای نیازهای در حال تغییر گروه های مشتریان بالفعل و بالقوه توسعه می دهند.
* سبد محصولات و خدمات خود را طراحی و بطور فعال تمامی چرخه عمر محصولات را مسئولانه مدیریت می کنند.
c5- محصولات و خدمات بطور اثربخش ترویج و بازاریابی می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* گروه های مختلف مشتریان بالفعل و بالقوه خود را می شناسند و نیازها و انتظارات متفاوت آن ها را پیش بینی می کنند.
* نیازها، انتظارات و الزامات بالقوه را به ارزش های پیشنهادی جذاب و پایدار برای مشتریان بالفعل و بالقوه تبدیل می کنند.
* مدل کسب و کار خود را با تعریف ارزش پیشنهادی، "امتیازهای انحصاری در پیشبرد فروش"، جایگاه یابی، گروه های مشتریان هدف و کانال های توزیع اجرا می کنند.
* استراتژی های بازاریابی را توسعه می دهند تا محصولات و خدمات خود را برای مشتریان و گروه های مصرف کننده هدف ترویج دهند.
d5- محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می شوند.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* محصولات و خدمات را برای برآوردن نیازها و انتظارات مشتریان یا فراتر رفتن از آن ها در راستای ارزش پیشنهادی ارائه شده تولید کرده و تحویل می دهند.
* زنجیره ارزش اثربخش و کارایی را توسعه می دهند تا اطمینان حاصل نمایند که بطور مداوم می توانند ارزش پیشنهادی وعده داده شده را تحویل دهند.
* اطمینان می یابند که کارکنان ابزارها، شایستگی ها، اطلاعات و توانمند یهای لازم را برای حداکثر سازی تجربه مشتری در اختیار دارند.
* محصولات و خدمات را در سراسر چرخه عمرشان شامل استفاده مجدد و بازیافت آن ها در موارد مقتضی، مدیریت می کنند و هرگونه پیامدی را بر بهداشت عمومی، ایمنی و محیط زیست در نظر می گیرند.
* عملکردشان را با الگوهای بهینه مربوطه مقایسه نموده و از قوت ها و فرصت های بهبود خود به منظور حداکثرسازی ارزش های خلق شده برای مشتریان آگاهی می یابند.
e5- روابط با مشتریان مدیریت شده و ارتقاء می یابد.
برای مثال، سازمان های متعالی:
* مشتریان را همسو با استراتژی سازمان بخش بندی می کنند و خط مشی ها و فرآیندهای مناسبی را برای مدیریت اثربخش روابط بکار می گیرند.
* نیازمندیهای ارتباطی روزمره و بلندمدت مشتریان را تعیین و برآورده می سازند.
* با مشتریان خود گفتمانی مبتنی بر گشودگی و شفافیت ایجاد و حفظ می کنند.
* تجربه ها و برداشت های مشتریان خود را همواره پایش و بازنگری کرده و اطمینان می یابند که فرآیندها برای پاسخگویی مناسب به هر بازخوردی همسو هستند.
* اطمینان می یابند که مشتریان درباره مسئولیت های خود در استفاده از محصولات و خدمات آگاه هستند.
6- نتایج مشتریان
تعریف: سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات مشتریان خود را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود دست می یابند و آن ها را پایدار می سازند.
در عمل در می یابیم که سازمان های متعالی:
* مجموعه ای از شاخص های برداشتی و شاخص های عملکردی مرتبط را به منظور تعیین جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان خود استفاده می کنند.
* اهداف روشنی را برای نتایج کلیدی مشتریان مبتنی بر نیازها و انتظارات آن ها، همسو با استراتژی اتخاذ شده، تعیین می کنند.
* نتایج را برای درک تجارب، نیازها و انتظارات گروه های خاص مشتریان بخش بندی می کنند.
* نتایج خوبی از مشتریان با روند مثبت یا پایدار، حداقل برای یک دوره سه ساله، نشان می دهند.
* دلایل اصلی و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیری که این نتایج بر سایر شاخص های عملکردی، برداشت ها و دستاوردهای مرتبط دارند را به روشنی درک می کنند.
* به عملکرد و نتایج آتی خود براساس درکشان از روابط علت و معلولی که برقرار شده است، اطمینان دارند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی مشتریان را با سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد، برای هدف گذاری استفاده کنند.
زیر معیارهای معیار نتایج مشتریان، موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها می پردازیم:
a6- برداشت ها
b6- شاخص های عملکردی
a6- برداشت ها
این ها برداشت های مشتریان از سازمان هستند که ممکن است از طریق منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان، گروه های کانونی، رتبه بندی ها، تقدیر و تشکرها و شکایت ها بدست آیند. این برداشت ها باید درک روشنی از منظر مشتریان از اثربخشی جاری سازی و دستاوردهای استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان مرتبط با مشتریان ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند برداشت هایی از این موارد باشند:
* شهرت و تصویر سازمان
* ارزش محصولات و خدمات
* تحویل محصولات و خدمات
* خدمات و پشتیبانی مشتریان و روابط با آن ها
* وفاداری مشتریان و تعامل فعال با آن ها
b6- شاخص های عملکردی
این ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت های مشتریان بیرونی استفاده می شوند.
این شاخص ها باید درک روشنی از جاری سازی و تاثیر استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان مرتبط با مشتریان ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند شاخص های عملکردی از این قبیل باشند:
* تحویل محصولات و خدمات
* خدمات و پشتیبانی مشتریان و روابط با آن ها
* رسیدگی به شکایات
* مشارکت مشتریان و شرکاء درطراحی محصولات، فرآیندها و غیره.
7- نتایج کارکنان
تعریف: سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات کارکنان خود را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود دست می یابند و آن ها را پایدار می سازند.
در عمل، ما در می یابیم که سازمان های متعالی:
* مجموعه ای از شاخص های برداشتی و شاخص های عملکردی مرتبط را به منظور تعیین جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان خود استفاده می کنند.
* اهداف روشنی را برای نتایج کلیدی کارکنان مبتنی بر نیازها و انتظارات آن ها، همسو با استراتژی اتخاذ شده، تعیین می کنند.
* نتایج را برای درک تجارب، نیازها و انتظارات گروه های خاص کارکنان بخش بندی می کنند.
* نتایج خوبی از کارکنان با روند مثبت یا پایدار، حداقل برای یک دوره سه ساله، نشان می دهند.
* دلایل اصلی و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیری که این نتایج بر سایر شاخص های عملکردی، برداشت ها و دستاوردهای مرتبط دارند را به روشنی درک می کنند.
* به عملکرد و نتایج آتی خود براساس درکشان از روابط علت و معلولی که برقرار شده است، اطمینان دارند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی کارکنان را با سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد، برای هدف گذاری استفاده کنند.
زیرمعیارهای معیار نتایج کارکنان، موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها می پردازیم:
a7- برداشت ها
b7- شاخص های عملکردی
a7- برداشت ها
این ها برداشت های کارکنان از سازمان هستند که ممکن است از طریق منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از کارکنان، گروه های کانونی، مصاحبه ها و ارزشیابیهای ساخت یافته بدست آیند. این برداشت ها باید درک روشنی از منظر کارکنان از اثربخشی جاری سازی و دستاوردهای استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان مرتبط با کارکنان ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند برداشت هایی از این موارد باشند:
* رضایت، مشارکت و تعامل فعال
* انگیزش و توانمند سازی
* رهبری و مدیریت
* مدیریت شایستگی و عملکرد
* آموزش و توسعه کارراهه
* ارتباطات اثربخش
* شرایط کاری
b7- شاخص های عملکردی
این ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت های کارکنان استفاده می شوند. این شاخص ها باید درک روشنی از جاری سازی و تاثیر استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان مرتبط با کارکنان ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند شاخص های عملکردی از این قبیل داشته باشند:
* فعالیت های در برگیرنده مشارکت و تعامل فعال
* فعالیت های مدیریت شایستگی و عملکرد
* عملکرد رهبری
* فعالیت های آموزشی و توسعه کارراهه
* ارتباطات درون سازمانی
8- نتایج جامعه
تعریف: سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات ذینفعان مربوطه در جامعه را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود دست می یابند و آن ها را پایدار می سازند.
در عمل، ما در می یابیم که سازمان های متعالی:
* مجموعه ای از شاخص های برداشتی و شاخص های عملکردی مرتبط را به منظور تعیین جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات ذینفعان بیرونی مربوطه استفاده می کنند.
* اهداف روشنی را برای نتایج کلیدی جامعه مبتنی بر نیازها و انتظارات ذینفعان مربوطه در جامعه، همسو با استراتژی اتخاذ شده، تعیین می کنند.
* نتایج را برای درک تجارب، نیازها و انتظارات ذینفعان مربوطه در جامعه بخش بندی می کنند.
* نتایج خوبی از جامعه با روند مثبت یا پایدار، حداقل برای یک دوره سه ساله، نشان می دهند.
* دلایل اصلی و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیری که این نتایج بر سایر شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط دارند را به روشنی درک می کنند.
* به عملکرد و نتایج آتی خود براساس درکشان از روابط علت و معلولی که برقرار شده است، اطمینان دارند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی جامعه را با سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد، برای هدف گذاری استفاده می کنند.
زیرمعیارهای معیار نتایج جامعه، موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها می پردازیم:
a8- برداشت ها
b8- شاخص های عملکردی
a8- برداشت ها
این برداشت های جامعه از سازمان هستند که ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی ها، گزارش ها، مقالات مطبوعاتی، نشست های عمومی، سازمان های غیر دولتی، نمایندگان جامعه و مسئولان دولتی بدست آیند. این برداشت ها باید درک روشنی از منظر جامعه از اثربخشی جاری سازی و دستاوردهای استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان مرتبط با جامعه و محیط زیست ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند برداشت هایی از این موارد باشند:
* پیامدهای زیست محیطی
* تصویر و شهرت سازمان
* پیامدهای اجتماعی
* پیامدهای محیط کار
* جوایز و پوشش رسانه ای
b8- شاخص های عملکردی
این ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت های ذینفعان مربوطه در جامعه استفاده می شوند. این شاخص ها باید درک روشنی از جاری سازی و تاثیر استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان مرتبط با جامعه و محیط زیست ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند شاخص های عملکردی از این قبیل باشند:
* فعالیت های زیست محیطی، اقتصادی و اجتماعی
* رعایت مقررات و حاکمیت
* عملکرد ایمنی و بهداشت
* عملکرد منبع یابی و تدارکات مسئولانه
9- نتایج کسب و کار
تعریف: سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات ذینفعان کسب و کارشان را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود دست می یابند و آن ها را پایدار می سازند.
در عمل، در میابیم که سازمان های متعالی:
* مجموعه ای از نتایج کلیدی مالی و غیر مالی را به منظور تعیین جاری سازی موفق استراتژی، مبتنی بر نیازها و انتظارات ذینفعان کسب و کارشان، توسعه می دهند.
* اهداف روشنی را برای نتایج کلیدی کسب و کار، مبتنی بر نیازها و انتظارات ذینفعان کسب و کارشان، همسو با استراتژی اتخاذ شده، تعیین می کنند.
* نتایج را برای درک عملکرد حوزه های خاص سازمان و تجارب، نیازها و انتظارات ذینفعان کسب و کار بخش بندی می کنند.
* نتایج خوبی از کسب و کار با روند مثبت یا پایدار، حداقل برای یک دوره سه ساله، نشان می دهند.
* دلایل اصلی و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیری که این نتایج بر سایر شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط دارند را به روشنی درک می کنند.
* به عملکرد و نتایج آتی خود بر اساس درکشان از روابط علت و معلولی که برقرار شده است، اطمینان دارند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی کسب و کار خود را با سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد، برای هدف گذاری استفاده کنند.
زیرمعیارهای معیار نتایج کسب و کار موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آن ها می پردازیم:
a9- دستاوردهای کسب و کار
b9- شاخص های عملکردی کسب و کار
a9- دستاوردهای کسب و کار
این ها دستاوردهای کلیدی مالی و غیرمالی کسب و کار هستند که بیانگر موفقیت سازمان در جاری سازی استراتژی خود می باشند. مجموعه شاخص ها و اهداف مربوطه با همراهی ذینفعان کسب و کار تعریف شده و مورد توافق قرار می گیرند.
شاخص های دستاوردها می توانند شامل موارد زیر باشند:
* دستاوردهای مالی
* برداشت های ذینفعان کسب و کار
* عملکرد در مقایسه با بودجه
* حجم محصولات یا خدمات کلیدی تحویل شده
* دستاوردهای فرآیندهای کلیدی
b9- شاخص های عملکردی کسب و کار
این ها شاخص های کلیدی مالی و غیر مالی کسب و کار هستند که برای اندازه گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند. آن ها به پایش، درک، پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی عملکرد مورد انتظار سازمان کمک می کنند.
این شاخص ها می توانند شاخص های عملکردی زیر باشند:
* شاخص های مالی
* هزینه های پروژه
* شاخص های عملکردی فرآیندهای کلیدی
* عملکرد شرکاء و تامین کنندگان
* تکنولوژی، اطلاعات و دانش
12 – 4 – 2) نحوه امتیازدهی در مدل تعالی سازمانی EFQM مطابق ویرایش 2013
کل امتیاز در مدل تعالی سازمانی EFQM 1000 است که معیار های توانمندسازها 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتیاز را به خود اختصاص می دهد که وزن زیر مجموعه 5 معیار آن عبارت است از: رهبری10 درصد، استراتژی 10 درصد، مشارکت و منابع 10 درصد، کارکنان 10 درصد و فرآیندها 10 درصد.
معیارهای نتایج از 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتیاز برخوردار است که وزن زیر مجموعه آن عبارتند از : نتایج مشتریان 15 درصد، نتایج کاکنان 10 درصد، نتایج جامعه 10 درصدو نتایج کسب و کار 15 درصد. (امیری و همکاران، 1389)
13 – 4 – 2) ارزیابی در مدل EFQM
هر یک از معیارهای 9 گانه الگوی تعالی EFQM به معیارهای فرعی تقسیم می شود که هر یک مجموعه ای از زمینه های بهبود دارند. ارزیابی بر اساس این الگو، بسته به حجم، نوع و بلوغ سازمان قابل انعطاف است. ارزیابی می تواند داخلی (کارکنان)، خارجی (توسط افرادی خارج از واحد ارزیابی شوند) یا تلفیقی از هر دو باشد. (میرباقری، 1381)
یکی از بهترین روش های ارزیابی سازمانی، خود ارزیابی است که در مدل EFQM به آن ها توجه ویژه ای شده است. در ادامه مفاهیم مرتبط با خود ارزیابی سازمانی را منطبق بر مدل EFQM تشریح می کنیم.

14 – 4 – 2) تعریف خود ارزیابی
خود ارزیابی یک بازنگری منظم سیستماتیک و جامع از فعالیت های سازمان و نتایج آن بر اساس یک مدل تعالی عملکرد مانند EFQM است. فرآیند خود ارزیابی به سازمان اجازه می دهد تا بطور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند. خود ارزیابی در سازمان باعث تعیین نقاط قوت و حوزه های نیازمند بهبود در یک مجموعه وسیعی از فعالیت ها می شود و فعالیت هایی که بایستی انجام شود را تسریع می کند. (نجمی، 1393، ص113)
15 – 4 – 2) مزایایی خودارزیابی برای سازمان
استفاده از مدل تعالی EFQM برای خودارزیابی، منافع قابل توجهی برای سازمان دارد، از جمله: (نجمی،1393، ص114 – 113)
* نقاط قوت سازمان و زمینه های بهبود را شناسایی می کند.
* یک رویکرد43 کاملاً ساخت یافته و مبتنی بر واقعیت سازمانی بوجود می آورد تا توسط آن سازمان را به درستی شناخته، ارزیابی کرده و روندهای پیشرفت را مرتب و بصورت دوره ای اندازه گیری نماید.
* یک زبان مشترک و چارچوب مفهومی در شیوه مدیریت و انجام بهبودها در سازمان ایجاد می کند.
* به افراد سازمان، مفاهیم اصلی تعالی و چگونگی ارتباط این مفاهیم با مسئولیت هایشان را آموزش می دهد.
* کارکنان را در تمامی سطوح و کلیه واحدها در فرآیند بهبود دخالت می دهد.
* سازمان را به شیوه ای هماهنگ و منسجم در سطح خرد و کلان ارزیابی می کند.
* تجربیات مفید را در سازمان شناسایی کرده و اشاعه می دهد.
* با استفاده از مجموعه ای از معیارهای فراگیر، مقایسه سازمان را با دیگر سازمان ها (با زمینه ای مشابه یا متفاوت) تسهیل می کند.
* اقدامات خودجوش را برای بهبود عملیات روزمره سازمان هماهنگ و یکپارچه می کند.
* باعث بهبود در توسعه استراتژی و برنامه کلان کسب و کار می شود.
* از طریق شکل دهی پاداش های داخل سازمانی، فرصت های مناسبی را بوجود می آورد تا هم از پیشرفت های مناسب در بهبود سازمان و هم از نتایج برجسته عملکردی قدردانی به عمل آید.
16 – 4 – 2) فرآیند عمومی خود ارزیابی
در فرآیند عمومی خودارزیابی، در قدم اول، باید تعهد لازم در مدیریت ارشد سازمان برای انجام خود ارزیابی وجود داشته باشد. در قدم دوم، بعد از مشخص نمودن استراتژی اطلاع رسانی، نسبت به انجام اطلاع رسانی از برنامه ها و اهداف خود ارزیابی اقدام می شود. در قدم سوم، کل فرآیند خود ارزیابی طراحی می شود که یکی از مهمترین کارها در این قدم، تعیین روش خود ارزیابی است. در قدم چهارم، تیم هایی برای مدیریت فرآیند خود ارزیابی انتخاب شده و افراد مربوطه تحت آموزش قرار می گیرند. در قدم پنجم، خود ارزیابی با توجه به رویکرد انتخاب شده انجام می شود. در قدم ششم، اطلاعات بدست آمده در فرآیند خود ارزیابی از قسمت های مختلف، یکپارچه شده و اولویت اقدامات برای انجام اصلاحات مشخص می شود. در قدم هفتم، با تشکیل تیم های بهبود و تخصیص منابع مورد نیاز، اقدامات اصلاحی انجام می شود. (نجمی، 1393، ص114) شکل 9 – 2 مراحل عمومی انجام یک خود ارزیابی سازمانی را نشان می دهد.

شکل 9 – 2 : مراحل عمومی خود ارزیابی(نجمی، 1393، ص116)

17 – 4 – 2) انواع روش های خود ارزیابی در مدل EFQM
هر روش ارزیابی دارای رویکرد استانداردی است ولی به دلیل ماهیت بسیاری از روش های ارزیابی (بویژه اگر به عنوان بخشی از خود ارزیابی مورد استفاده قرار گیرند نه ارزیابی خارجی) این روش ها انعطاف پذیرند و می توان برحسب برنامه های زمان بندی شده و منابع مورد نیاز یکایک سازمان ها، آن ها را منطبق ساخت. انواع اصلی روش های ارزیابی در شکل 10 – 2 زیر نشان داده شده است: (جلوداری، 1384، ص92)

شکل 10 – 2 : انواع اصلی روشهای خود ارزیابی
1) رهیافت پرسشنامه
این رهیافت، کم هزینه ترین روش بوده و سریع انجام می شود. این رهیافت یکی روش عالی برای جمع آوری اطلاعات از تصورات کارکنان سازمان است. در این رهیافت، همانطور که از عنوان آن مشخص است، سازمان برای ارزیابی خود از پرسشنامه استفاده می کند. پرسشنامه ها معمولاً بصورت دو گزینه ای و چهار گزینه ای تعریف می شوند. در حالت دو گزینه ای صرفاً در قبال هر یک از سوالات پاسخ بلی/خیر داده می شود در حالیکه در روش چهارگزینه ای از چهار پاسخ استفاده می شود که این پاسخ ها معمولاً با حروف A,B,C,D تعریف می شوند. (جلوداری، 1389، ص93)

2) رهیافت کارگاهی
در این روش پس از تشکیل تیم ارزیاب به آنان ماموریت داده می شود تا برای جمع آوری اطلاعات در خصوص نقاط قوت و حوزه های بهبود بر اساس هر یک از معیارهای 9 گانه به واحدهای سازمان مراجعه کنند. بهتر است تقسیم کار بنحوی صورت پذیرد تا ارزیابان به واحدهای سازمان مراجعه کنند. مدت زمان جمع آوری اطلاعات در این روش معمولاً چهار تا شش هفته طول می کشد و در این مدت ارزیابان می بایست بر اساس داده های واقعی نسبت به تکمیل فرم های از پیش تعیین شده اقدام نمایند. یکی از مزیت های این روش آشنایی عملی تیم ارزیابی و یادگیری در حین جمع آوری اطلاعات می باشد. این روش فرصت کافی به ارزیابان می دهد تا با واحدهای سازمانی خود در خصوص هر یک از معیارها بحث های جدی به عمل آورند پس از اتمام مدت زمان جمع آوری اطلاعات، تیم ارزیاب نسبت به تشکیل کارگاه امتیازدهی اقدام می نمایند. در این کارگاه تیم های ارزیابی، اطلاعات جمع آوری شده را ارائه می کنند. در این کارگاه رئوس کلی پروژه ها یا برنامه های اصلاحی استخراج می شود و در جلسات بعدی نسبت به تعریف پروژه ها برنامه ریزی لازم صورت می پذیرد. نکته مهم در تعریف پروژه ها توافق جمعی و پشتیبانی مدیریت است در غیر این صورت پروژه ها به مرحله اجرایی نخواهد رسید. از آنجایی که کارگاه با حضور مدیران ارشد تشکیل می شود، جایگاه مهمی برای انتقال مطالب و اهمیت پروژه EFQM به مدیران خواهد بود. در این جلسه معمولاً به هنگام ارزیابی و ارائه نقاط قوت و حوزه های بهبود از طرف تیم ارزیاب با مخالفت های مدیران و بحث های دو طرفه بین مدیریت و تیم ارزیاب مواجه می شویم که طبیعی است، در چنین مواردی حضور و داوری مشاور یا یک ارزیاب خارج از سازمان برای هدایت جلسه و جلوگیری از توقف آن حائز اهمیت است. پس از ارائه اطلاعات و جمع بندی و توافق در خصوص نقاط قوت و حوزه های بهبود نسبت به تعیین امتیاز برای هر یک از معیارهای فرعی و اصلی اقدام می شود. (جلوداری، 1389، ص96)
3) رهیافت پروفرما
این روش در مقایسه با روش های قبلی از دقت بالایی برخوردار بوده و این ویژگی را دارد که می تواند سازمان را از دید تعالی و در مقایسه با مدل EFQM با اطلاعات دقیق کالبد شکافی نماید. در این روش برای هر زیر معیار یک پروفرما و در کل 32 پروفرما تهیه می شود. در این پروفرما اطلاعات مرتبط با معیار، زیر معیار، نکات راهنمای هر معیار، نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود بر اساس شواهد جمع آوری می شود. در این روش از ارزیابی بر اساس سیستم های تعیین شده هر یک از گروه های ارزیابی با توجه به شناخت خود از سازمان معیارهای را انتخاب و برای جمع آوری اطلاعات به واحدها مراجعه می کنند. روش جمع آوری این اطلاعات همانند روش کارگاهی است، پس از جمع آوری اطلاعات تیم های ارزیاب با توجه به شواهد ثبت شده در خصوص نکات راهنما نسبت به تعیین امتیاز بر اساس منطق رادار اقدام می کنند. (جلوداری، 1389، ص98)
4) رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
در این روش که شبیه ارزیابی ارزیابان ارشد می باشد مراحل ارزیابی بشرح زیر است : (جلوداری، 1389، ص99)
1) تعیین مدیر پروژه از طرف مدیریت ارشد
2) تعیین و انتخاب تیم های ارزیاب
3) تعیین و انتخاب تیم های گزارش نویس (اظهارنامه)
4) مراجعه اعضای تیم گزارش نویس به واحدها و اطلاعات قبلی تکمیل شده حاصل از سایر روش های ارزیابی پرسشنامه، کارگاهی و پروفرما
5) تهیه گزارش برای هر یک از معیارها
در این قسمت تیم گزارش نویس می بایست بر اساس منطق رادار برای هر یک از معیارهای توانمندسازها و نتایج عملکرد سازمان، اقدامات انجام شده را ثبت نماید. روش کار بدین صورت است که تیم گزارش نویسی برای معیارهای توانمندساز، رویکردهای سازمان و اقدامات انجام شده و ارزیابی و بازنگری رویکردها را تشریح می کنند و برای معیارهای نتایج روند آماری عملکرد سازمان، اهداف تعیین شده، مقایسه و ارزیابی های انجام شده، علل رسیدن یا نرسیدن به مقادیر هدف و محدوده آمار موجود را ثبت می کنند.
6) پس از اتمام گزارش، کمیته ارزیاب تشکیل و برای صحت اطلاعات و رعایت معیارهای مدل نسبت به ارزیابی گزارش اقدام می کنند.
7) با اتمام بررسی اولیه اظهارنامه، تیم ارزیاب برای ارزیابی و کسب شواهد مورد نیاز به واحدهای مختلف مراجعه می کنند.
8) پس از اتمام ارزیابی، جلسه مدیریت ارشد سازمان به همراه تیم های ارزیاب و گزارش نویس تشکیل و در خصوص نقاط قوت سازمان، حوزه های بهبود پروژه های تعریف شده و اجرا شده و یا پروژه های در دست اقدام به تفاهم می رسند.
9) تکرار ارزیابی ها در دوره های مختلف به منظور اطمینان از اجرای پروژه های بهبود
یکی از مزیت های این روش آشنایی مدیران و کارکنان با فرآیند ارزیابی می باشد. این روش میزان مشارکت مدیران و کارکنان را بالا برده و مقاومت آنان در فرآیند استقرار را کاهش می دهد. (جلوداری ، 1389، ص101)
انتخاب رهیافت مناسب بستگی به دو عامل دارد. سطح و دانش فعلی سازمان (به عنوان مثال میزان بلوغ سازمان در استفاده از مدل EFQM و خود ارزیابی) و میزان تلاش و تعهد سازمان برای خود ارزیابی و میزان منابعی که حاضر است در این راه صرف کند. جدول 2 – 2 یک سازمان را در انتخاب مناسب ترین رهیافت خود ارزیابی، یاری می دهد.

میزان تلاش

سطح بلوغ سازمان
تلاش زیاد
تلاش معمولی
تلاش کم
بلوغ و کمال
شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
پروفرما همرا با ارزیابی توسط هم ترازان
پرسشنامه مناسب
میان راه
شبیه سازی محدود فرآیند اخذ جایزه
پروفرما ، کارگاه تسهیل شده
پرسشنامه و کارگاه
آغاز راه
پرسشنامه با جزئیات زیاد
پرسشنامه استاندارد
پرسشنامه مقدماتی و ماتریس استاندارد
جدول 2 – 2 : راهنمای گزینش رهیافت خود ارزیابی (نجمی، 1393، ص129)
18 – 4 – 2) منطق رادار
منطق رادار یک چارچوب ارزیابی پویا و یک ابزار مدیریتی قوی است که این امکان را فراهم می نماید تا عملکرد سازمان بطور نظام مند مورد پرسش قرار گیرد. (نجمی، 1393، ص 103)
RADAR از چهار جزء تشکیل شده است:
* نتایج (Results)
* رویکرد (Approach)
* جاری سازی (Deployment)
* ارزیابی و اصلاح (Assessment and Refinement)
در بالاترین سطح، منطق RADAR در قالب یک چرخه بیان می کند که یک سازمان نیاز دارد به اینکه:
* نتایجی را تعیین کند که قصد دارد به عنوان بخشی از استراتژی خود به آن ها دست پیدا کند. این نتایج عملکرد مالی سازمان، عملکرد عملیاتی آن و انتظارات ذینفعان را دربر می گیرد.
* مجموعه یکپارچه ای از رویکردهای مناسب را طرح ریزی کرده و توسعه دهد، بطوری که نتایج مورد انتظار حال و آینده سازمان را محقق سازند.
* رویکرد ها را به گونه ای نظام مند جاری سازی کند تا از اجرای آن ها اطمینان حاصل نماید.
* رویکرد های جاری شده را بر اساس پایش و تحلیل نتایج بدست آمده و فعالیت های مداوم یادگیری، ارزیابی و اصلاح نماید. از طریق این ارزیابی و اصلاح، شناسایی، اولویت بندی، طراحی و اجرای بهبود ها و نوآوری های مورد نیاز انجام می شود. (همان منبع)
شکل 11 – 2 منطق رادار در مدل EFQM را مطابق با ویرایش 2013 نشان داده شده است.

شکل 11 – 2 : منطق رادار در مدل EFQM (نجمی، 1393، ص104)
جدول های 3 – 2 و 4 – 2 تجزیه و تحلیل توانمندسازها و نتایج را در مدل EFQM نشان می دهد.

عناصر
ویژگی ها
راهنما
رویکرد
مناسب
رویکردهای منطق شفافی مبتنی بر نیازهای ذینفعان مربوطه دارند و فرآیند محور هستند.

یکپارچه
رویکردها استراتژی را پشتیبانی می کنند و با سایر رویکردهای مربوطه مرتبط هستند.
جاری سازی
اجرا شده
رویکردها در نواحی مربوطه و به موقع اجرا شده اند.

ساخت یافته
اجرا ساخت یافته است و انعطاف پذیری و چابکی سازمانی را ممکن می سازد.
ارزیابی و اصلاح
اندازه گیری
اثربخشی و کارایی رویکردها و جاری سازی آن ها بطور مناسبی اندازه گیری می شود.

یادگیری و خلاقیت
از یادگیری و خلاقیت به منظور ایجاد فرصت هایی برای بهبود یا نوآوری استفاده می شود.

بهبود و نوآوری
از بروندادهای اندازه گیری، یادگیری و خلاقیت برای ارزیابی، اولویت بندی و اجرای بهبودها و نوآوری ها استفاده می شود.
جدول 3 – 2 : تجزیه و تحلیل توانمندسازها (نجمی، 1393، ص105)
عناصر
ویژگی ها
راهنما
مربوط و قابل استفاده بودن
محدوده و مربوط بودن
مجموعه ای منسجم از نتایج، شامل نتایج کلیدی، شناسایی شده اند که عملکرد سازمان را در رابطه با استراتژی، اهداف و نیازها و انتظارات ذینفعان نشان می دهند.

درستی
نتایج به موقع، قابل اطمینان و صحیح هستند.

بخش بندی
نتایج بطور مناسبی برای فراهم کردن بینشی معنی دار بخش بندی شده اند.
عملکرد
روندها
روندهای مثبت یا عملکرد خوب و پایدار برای یک دوره حداقل سه ساله

اهداف
اهداف مناسب برای نتایج کلیدی تعیین و بطور مداوم در راستای اهداف استراتژیک محقق شده اند.

مقایسه ها
مقایسه های بیرونی مناسبی برای نتایج کلیدی انجام شده اند و وضعیت مطلوبی را در راستای اهداف استراتژیک نشان می دهند.

اطمینان
این اطمینان وجود دارد که سطوح عملکردی، بر اساس روابط علت و معلولی که برقرار شده است، در آینده پایدار می مانند.
جدول 4 – 2 : تجزیه و تحلیل نتایج (همان منبع)
5 – 2) پیشینه تحقیق
در رابطه با ارزیابی عملکرد، مدل تعالی سازمانی EFQM و برخی موضوعات مرتبط با آن ها تحقیقات مختلفی انجام شده است که به چند مورد از این تحقیقات اشاره می گردد:
1 – 5 – 2) پیشینه تحقیق در خارج از ایران
* نیلسون و سامویل44 در سال 2000 در بخشی از تحقیق مفصلی که در مورد خود ارزیابی مدل های سرآمدی با تاکید بر EFQM در سازمان های بزرگ انجام دادند نتایج زیر را خلاصه کرده اند:
مدل سرآمدی EFQM یک ابزار آزموده و کار بسته برای خودارزیابی است که رهیافت هایی که سازمان را به سرآمدی پایدار می رساند، مشخص می کند. این مدل عمومی است و معیارهای آن تمامی حوزه کسب و کار یک سازمان را در بر می گیرد.
استاندارد ISO9000 سیستم کیفیت سازمان را پوشش می دهد در حالیکه مدل EFQM جهت گیری فراگیر سازمان به کیفیت است.
استاندارد ISO9000 و مدل EFQM می توانند با یکدیگر یکپارچه شده و چارچوبی برای استقرار و نگهداری مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان ایجاد کنند.
* اسکیلدسن و همکارانش در سال 2001 در تحقیقی به این نتیجه رسیده اند که وزن معیارهای EFQM از کشوری به کشور دیگر فرق می کنند و آنچه در عمل در شرکت ها اتفاق می افتد با مدل مطابقت نداشته و از ثبات لازم برخوردار نیستند و وزن آن ها در طول سال ها تغییر می کند. بطور مثال وزن نتایج افراد در سال 2001 بطور معنی داری کمتر از سال های 1998-1999 است.
* کارول و همکارانش در سال 2003 به پیاده سازی مدل سرآمدی EFQM در سازمان های محلی اقدام نمودند. هدف از این تحقیق ارائه روشی به منظور پیشگیری از مقاومت کارمندان در مقابل تغییر و مشارکت دادن و درگیر نمودن نیروی حیاتی در فرآیند بهبود عملکرد بوده است. ایشان به این نتیجه رسیدند که نقطه ی ضعف و دلیل اصلی عدم موفقیت سازمان ها در پیاده سازی سیستم های مدیریتی، مقاومت کارکنان آن ها می باشد که در این تحقیق راهکارهایی برای رفع این مشکل ارائه شده است. مهمترین راهکار در این خصوص، مشارکت دادن کارکنان در تمامی مراحل پیاده سازی سیستم های مختلف مدیریتی معرفی شده است.
* پائولو و همکارانش در سال 2004 در رابطه با مدیریت کیفیت در باشگاه های ورزشی در دانشگاه آزاد بروکسل در کشور بلژیک تحقیقی انجام دادند و به این نتایج رسیدند که مدل تعالی EFQM در بخش های صنعت و خدمات کاربرد بیشتری دارد و استفاده از آن برای خود ارزیابی باشگاه های ورزشی سنتی دارای مشکل می باشد. ولی با این همه اگر مدیران و کارکنان همکاریهای لازم را انجام دهند، می تواند ابزاری مناسب برای رقابت و رشد سازمان باشد.
* کارمن دیاز در سال 2005 در تحقیقی که در 10 دانشگاه اسپانیا انجام داد، از مدل EFQM و روش ماتریس ارزیابی برای رتبه بندی کتابخانه های دانشگاه های اسپانیا استفاده کرد. ارزیابی توسط دو کمیته ارزیابی داخلی و خارجی و دانشجویان، بوسیله پرسشنامه انجام شد. در این تحقیق نقاط ضعف و قوت کتابخانه ها در زمینه مدل EFQM شناسایی و همچنین به این نکته اشاره شد که کار تیمی یکی از مهمترین وسایل بوجود آوردن محیطی مناسب برای کار از طریق افزایش مشارکت و ارتباطات می باشد.
* کالومورا و همکارانش در سال 2006 در دانشکده ی علوم اقتصادی و بازرگانی دانشگاه سویل اسپانیا تحقیقی با عنوان کاربرد عوامل توانمندساز مدل EFQM در مدیریت موسسات آموزش عالی انجام دادند که هدف از این تحقیق تجزیه و تحلیل روابط پیچیده ی ما بین عوامل توانمندساز مدل EFQM و بکارگیری این مدل به عنوان چارچوبی برای مدیریت و بهبود کیفیت در موسسات آموزش عالی بیان شده است. این پزوهش دارای 8 فرضیه بود که برای آزمون این فرضیه ها از روش PLS استفاده شده است که منجر به تایید تمام فرضیه ها گشت. همچنین این پژوهش در جامعه آماری که متشکل از 111 مرکز دانشگاهی ملی اسپانیا می باشد صورت گرفته است.
* تیتو کونتی در سال 2007 در مقاله ای با عنوان "تاریخچه مدل جایزه ملی کیفیت " به نحوه پیدایش مدل اشاره کرد، در این مقاله روند شکل گیری مدل، کمیته های اجرایی و همین طور تعامل با اولین دبیرکل مدل EFQM، آقای ون هام45 اشاره گردیده است، بندهای ابتدایی مدل که در سال 1989 ارائه شده و سیر تغییرات آن و نهایتاً اولین مدل و مفاهیم نهایی که در سال 1992 اعلام شد از بخش های دیگر این مقاله می باشد.
* مارورویدیس و همکارانش در سال 2007 بر مبنای اطلاعات جمع آوری شده بوسیله سوالات ساختار یافته و مصاحبه ی تلفنی با سازمان های نماینده جایزه ملی دریافتند که سیستم های تعالی سازمانی متفاوتی برمبنای تفاوت های فرهنگی کشورهای اروپایی وجود دارند و گرایش خاصی به توسعه مدل تعالی سازمانی در دهه های جدید توسط مشارکت احزاب و تشکّل های تجاری خارجی و اجتماعی برای تعالی سازمانی وجود دارد.
* جی کارلوس و همکارانش در سال 2008 در تحقیقی دو بُعد فنی و اجتماعی مدیریت کیفیت جامع را در دستیابی به نتایج متعالی مورد بررسی قرار دادند. هدف دیگر این تحقیق تجزیه و تحلیل وسعت و اندازه ای که مدل سرآمدی EFQM از مفروضات مدیریت کیفیت جامع را در بر می گیرد بود. یافته های این تحقیق از طریق پرسشنامه ساختاریافته ای که با پاسخ گویی مدیران 446 شرکت اسپانیایی بدست آمده عبارت اند از : الف) ابعاد فنی و اجتماعی در مدل ریشه دار می باشند، ب) هر دو بُعد وابستگی متقابل دارند، ج) هر دو بُعدمشترک نتایج را ارتقاء می دهند و د) مدل های جایزه کیفیت را می توان به عنوان چارچوبی واقعی برای مدیریت کیفیت جامع قلمداد کرد.
* کلفسیو و همکارانش در سال 2008 با مطالعه ادبیات و تحلیل روندهای موجود به بررسی توسعه مدیریت کیفیت پرداخته اند و بر مفاهیم مدیریت ذینفعان به عنوان مفاهیم اصلی سیستم های مدیریت کیفیت تاکید کرده اند و بیان داشته اند تعالی باید بر اولویت مشتریان و ذینفعان باشد. مفاهیمی مانند حقوق انسانی، توسعه جهانی و حفظ محیط می تواند در راستای همین انتظارات ذینفعان در نظر گرفته شود.
* استیو راسل در سال 2010 به بررسی مدل سرآمدی EFQM و ISO9000 می پردازند و نتیجه می گیرد که گرچه EFQM رهیافت جامعی به مدیریت سازمان ارائه می کند و مجموعه ای شامل 9 معیار مجزا نیست، اما این امکان را ایجاد می کند که در فواصل دلخواه، بتوان فعالیت های مجزای را که برای مطابقت بخش های مختلف سازمان با این مدل انجام شده است امتیازدهی کرد اما استاندارد ISO9000 با ممیزی تطبیقی دوره ای و عدم امتیازدهی نمی تواند این امکان را ایجاد کند.
همچنین او به این نتیجه رسید که هر دو مدل EFQM و استاندارد ISO9000از چرخه PDCA دمینگ پیروی می کند و حوزه تحت پوشش EFQM وسیع تر از استاندارد ISO9000 است. ISO9000 یک گام ابتدایی در حرکت سازمان بسوی مدل EFQM است. اگر مدیر از جریان اصلی مدیریت سازمان در حرکت بسوی سرآمدی جدا باشد و بخواهد بجای تلاش در جهت ارتقاء و بهبود کیفیت با وارد کردن فشار به مدیر کیفیت سازمان را پیش ببرد و ارزیابان بیرونی را تهدید برای سازمان تلقی کن، گرچه ممکن است بتواند گواهی ISO9000 را دریافت کند. ولی به هیچ وجه آمادگی برداشتن گام بعدی در حرکت بسوی سرآمدی و مدل EFQM را ندارد.
* کارتمیل در سال 2011 در بررسی میزان اثرگذاری مدل تعالی سازمان EFQM در رهبری آموزش عالی انگلستان، در مقایسه ای تطبیقی با استفاده از رویکرد پرسشنامه و جواب های پنج گزینه ای به بررسی حوزه رهبری در دانشکده های مختلف پرداخته است، در نتایج بدست آمده میزان اثرپذیری فقط در 39 درصد جامعه آماری معنی دار بوده است.
2 – 5 – 2) پیشینه تحقیق در داخل ایران
* خالوزاده در سال 1376 طی تحقیقی به طراحی سیستم ارزیابی عملکرد مراکز تحقیقاتی از دیدگاه کیفیت مبادرت ورزیده است. هدف از این تحقیق طراحی یک سیستم ارزیابی بود بنحوی که بتواند فعالیت های یک مرکز تحقیقاتی را از دیدگاه کیفیت مورد ارزیابی قرار دهد. در این پروزه که بر اساس تحقیقات میدانی و کتابخانه ای انجام شده، ضمن ارائه یک تعریف روشن و گویا از کیفیت مورد انتظار در مراکز تحقیقاتی، عوامل و پارامترهای کلیدی موثر بر کیفیت عملکرد بشرح زیر شناسایی و ارزیابی گردید:
1) خط مشی کیفیت سازمان
2) فعالیت های کیفی پرسنل علمی و محقق
3) عملکرد کیفی مدیریت
4) داده ها و اطلاعات
* توکّلی در سال 1379 در تحقیقی سعی نمود تا نقش جوایز کیفیت در یادگیری سازمانی را مورد بررسی قرار دهد. به همین منظور پرسشنامه ای طراحی و تدوین و توسط تعدادی از صاحبنظران و خبرگان مفاهیم نوین مدیریتی تکمیل شد. پس از تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده مشخص شد که هم معیارها و ارزش های محوری حاکم بر جوایز کیفیت و هم نظام ها و فرآیندهای حاکم بر جوایز کیفیت، موجب تقویت یادگیری سازمانی می شوند. لذا با توجه به نتایج حاصله اگر سازمان ها از طریق الگوهای جوایز کیفیت به خود ارزیابی خود با رویکرد خودارزیابی بپردازند، نه تنها از نقاط قوت و مزیت های خود آگاه می شوند بلکه امکان شناسایی زمینه های بهبود تجاری نیز برایشان فراهم می شود و بدین ترتیب فرصتی می یابند تا خود را متناسب با نیازهای فعلی و آتی محیطشان از نو تعریف نمایند.
* اعتمادی در سال 1381 در پژوهشی با عنوان خودارزیابی بر اساس مدل EFQM فرصت ها و تهدیدات ناشی از بکارگیری مدل EFQM در سازمان های ایرانی را مورد بررسی قرار داده و نتیجه گیری کرده است که استفاده از روش های نوین خود ارزیابی و بهره گیری از مدل های تعالی نظیر EFQM و غیره در سازمان های ایرانی جهت تحول و خروج سازمان ها از وضعیت رکود و سستی سازمانی نقش انکار ناپذیری دارد.
*رازانی در سال1381 در پژوهش خود سه مدل EFQM، الگوی دیمینگ و مالکوم بالدریچ را مورد بررسی قرار داده است و نتیجه گرفته است که مدل EFQM نسبت به دو مدل دیگر از جامعیت بیشتری برخوردار است.
* پایان نامه کارشناسی ارشد محمد امین دشتی زاده به راهنمایی دکتر اکبر عالم تبریز در دانشکده علوم اداری دانشگاه بهشتی در سال 1383 تحت عنوان "حرکت بسوی تعالی با استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM در شرکت مهندسی سازه فرافن" انجام شده است که مهمترین اهداف این تحقیق کسب میزان آگاهی مدیران شرکت مهندسی سازه فرافن از مدل EFQM و اهمیت و فواید مدل، معرفی زوایای مختلف مدل EFQM به میزان و پرسنل این شرکت، هدف نهایی این تحقیق این است که نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود را شناسایی و با استفاده از منطق رادار امتیاز شرکت را مشخص نماید. نتایج حاصل از تحقیق حاکی از آن است که پس از این مدیران و کارکنان از اصول و مفاهیم EFQM به اندازه کافی مطلع شدند و مشخص گردید که نسبت به این موضوع تعهد و التزام دارند.
* نوری در سال 1384 در پژوهشی، میزان آمادگی کتابخانه ای دانشگاه های علوم پزشکی مستقر در تهران را برای پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)، مورد سنجش قرار داد. نتایج حاصل از این پژوهش حاکی از این بود که میانگین مجموع امتیازهای تمامی مفاهیم 9 گانه، در سه دانشگاه علوم پزشکی ایران، تهران و شهید بهشتی، به ترتیب، 5/7، 47/7 و 15/7 از حداکثر 10 امتیاز بود. ضمن اینکه، از میان این مفاهیم، وضعیت "احساس تعلق"، " وضعیت ارتباطات"، "فرهنگ سازمانی"، "توجه به آموزش" و "توجه به مشتری"، متوسط و "وضعیت پاداش و ترفیع"، با توجه به امتیازهای بدست آمده، ضعیف تشخیص داده شد. نوری از این تحقیق نتیجه گرفت برای اجرای مدیریت کیفیت فراگیر در کتابخانه های مورد بررسی، در مرحله اول، باید در سیستم پاداش و ترفیع و سپس در مقوله های "توجه به مشتری"، "مشارکت کارکنان" و "وضعیت رهبری"، تحولات اساسی صورت گیرد.
* پایان نامه کارشناسی ارشد مریم رحمتی به راهنمایی دکتر حسنعلی آقاجانی در دانشگاه مازندران در سال 1385 با عنوان " ارزیابی عملکرد شرکت قطارهای مسافری رجاء با استفاده از مدل تعالی سازمان EFQM" انجام شده است. این تحقیق با هدف بررسی و شناخت مدل تعالی سازمانی EFQM به ارزیابی عملکرد شرکت قطار های مسافری رجاء با استفاده از مدل مذکور پرداخته که در این تحقیق از جامعه آماری 60 نفری کارکنان 15 نفر را به عنوان نمونه آماری انتخاب کرده است و نتیجه تحقیق نشان داده است که نمره عملکرد شرکت قطار های مسافری رجاء 32/194 از 1000 امتیاز موجود در مدل EFQM می باشد که این نمره نشان دهنده عملکرد ضعیف شرکت رجاء در حوزه های مختلف عملکرد می باشد.
* پایان نامه کارشناسی ارشد اصغر افشار جهانشاهی به راهنمایی دکتر سید علیقلی روشن در دانشگاه سیستان و بلوچستان در زمستان 1385 با عنوان "ارزیابی عملکرد سیمان داراب بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM" انجام گرفته است. هدف از این تحقیق بدست آوردن امتیاز شرکت و شناخت نقاط قوت و ضعف در عملکرد این شرکت بر اساس معیار های مدل تعالی سازمانی بود. جامعه آماری این تحقیق از 60 نفر از روساء و مدیران و کارشناسان شرکت با توجه به لیست افراد شرکت کننده در دوره های آموزشی آشنایی با مدل EFQM انتخاب شدند. در این تحقیق بر اساس یافته های حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات امتیاز شرکت سیمان داراب بر اساس مدل EFQM عدد447 از 1000 امتیاز بدست آمده و طبق این ارزیابی شرکت موفق به رسیدن به سطح تقدیرنامه تعالی سازمانی شده است.
* ترابی پور و اسلامی زاده در سال 1386 در تحقیقی عملکرد بیمارستان های امام خمینی و نفت اهواز را مورد بررسی قرار داده اند که جامعه تحقیق متشکل از مدیران بیمارستان اعم از مدیران ارشد، معاونین آن ها و مسئولین واحدها و بخش ها بوده است. محققین در این پژوهش ضمن اشاره به امتیازات کسب شده (651.79 برای بیمارستان امام خمینی و 615.14 برای بیمارستان نفت اهواز) اظهار داشتند که امتیازات داده شده توسط مدیران بیمارستان ها تا حدودی غیر واقعی بنظر می رسد، اما با توجه به نتایج می توان نقاط قوت و نواحی قابل بهبود را شناسایی کرد.
* پایان نامه کارشناسی ارشد سمیه سادات آخشیک به راهنمایی دکتر عبدالحسین فرج پهلو در دانشگاه شهید چمران اهواز در سال 1386 با عنوان "بررسی مقایسه ای سنجش عملکرد مدیریت فناوری اطلاعات در کتابخانه های دانشگاه های شهید چمران اهواز و علوم پزشکی جندی شاپور با الگوی تعالی سازمانی EFQM" انجام شد در پایان امتیاز کل این کتابخانه ها 403 از 1000 محاسبه شد. نتایج این تحقیق حکایت از این داشت که در مجموع، وضعیت کیفیت مدیریت فناوری اطلاعات در این دانشگاه ها در سطح زیر متوسط است. از بین ملاک های نه گانه این مدل بیشترین امتیاز را نتایج مشتریان و کمترین امتیاز را نتایج کارکنان و نتایج جامعه کسب نموده بودند.
* رئیسی و همکارانش در تحقیقشان در سال 1388 با موضوع ارزیابی عملکرد الگوی مدیریت کیفیت در بیمارستان های سازمان تامین اجتماعی استان تهران مشخص کردند که بیمارستان های مورد مطالعه با بکارگیری الگوی مدیریت فراگیر، به نتایج مثبتی در زمینه ی بهبود فرآیندها دست یافته اند، اما موفقیت های کسب شده پایین تر از حد مطلوب خود می باشد و لازم است جهت کسب موفقیت بیشتر، سازمان ها بهبود مستمر فرآیندها را در زمینه ی امور مالی و بازاریابی و ارتباط با شرکت های تامین کننده طرف قرارداد را با جدیت دنبال نمایند.
* حکیمی فرد در سال 1389 در تحقیقی با عنوان بررسی و ارزیابی عملکرد شرکت هواپیمایی آسمان در تامین رضایت گروه های ذینفع مبتنی بر نظام های تعالی سازمان ها (روش EFQM) پس از جمع آوری داده ها بوسیله پرسش نامه، اطلاعات را بوسیله نرم افزار SPSS تجزیه و تحلیل کرده و در نتیجه مشخص نموده است که معیارهای رهبری، فرآیندها، خط مشی و راهبرد، مشارکت ها، نتایج در ارتباط با جامعه و نتایج کلیدی در وضعیت مطلوب قرار دارند در حالیکه نتایج مشتریان، نتایج در ارتباط با منابع انسانی و معیار کارکنان در وضعیت نامطلوب قرار داشتند.
* اسفندیاری مقدم و همکارانش در سال 1389 طی پژوهشی به بررسی عملکرد اداره کل آرشیو کتابخانه های صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران با مدل تعالی سازمانی EFQM نموده اند که با تعیین امتیاز کل اداره مذکور، فرضیات و سوالات اصلی تحقیق را حول بررسی نقاط قوت و ضعف مورد مطالعه خود قرار داده اند، اداره کل با مجموع امتیاز 295، سطح امتیازی پایینی را از مدل کسب نموده است همچنین ایشان حوزه های مختلف را با توجه به امتیاز بدست آمده رتبه بندی نموده است.
* پایان نامه کارشناسی ارشد جواد فیض الهی به راهنمایی دکتر جعفر بیک زاد که در دانشگاه سنندج در تابستان 1389 با عنوان "ارزیابی عملکرد بانکهای ملت استان مراغه با استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM" انجام شده است. هدف پژوهشگر از انجام این پژوهش ارزیابی عملکرد شعب بانک ملت شهرستان مراغه براساس مدل EFQM بود که پس از انجام تحقیق مشخص شد که عملکرد شعب بانک ملت در شهرستان مراغه در شرایط مطلوب می باشد.
* پایان نامه کارشناسی ارشد معصومه تاران به راهنمایی دکتر هما درودی در دانشکده ی علوم انسانی دانشگاه آزاد زنجان در زمستان سال 1390 با عنوان "سنجش عملکرد سازمان امور دارایی و اقتصادی استان زنجان با مدل سرآمدی EFQM" انجام شده است که مهمترین هدف این تحقیق ارزیابی و سنجش عملکرد سازمان امور اقتصادی و دارایی استان زنجان بر مبنای معیار های مدل تعالی سازمانی EFQM و تفسیر نتایج بدست آمده می باشد. نتایج حاصل از تحقیق حاکی از آن است که سازمان امور اقتصادی و دارایی استان زنجان تنها موفق به کسب 2/156 امتیاز از 500 امتیاز ممکن بخش توانمندسازها شده است و نیز از 500 امتیاز ممکن در بخش نتایج فقط 9/171 امتیاز بدست آمده است که امتیاز نسبتاً ضعیفی است. این سازمان جزوء سازمان های ضعیف در تمامی معیار ها طبقه بندی می شود و سازمان در صورت ارائه درخواست به دبیرخانه جایزه ملی کیفیت ایران موفق به دریافت گواهی اشتهار به سرآمدی خواهد شد.

منابع فارسی :
 آرمسترانگ، مایکل (1386)؛ مدیریت راهبردی کلیدی و راهنمای عملی؛ ترجمه ناصر میرسپاسی و اسماعیل کاوسی و علی رشید پور؛ انتشارات میر؛ چاپ اول.
 ابطحی، حسین؛ کاظمی، بابک (1383)؛ بهره وری؛ موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، چاپ پنجم.
 الهی، شعبان (1378)؛ مثلث عملکرد سازمان؛ مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی؛ ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور؛ تهران؛ سازمان امور اداری و استخدامی کشور.
 امیران، حیدر (1383)؛ راهنمای گام به گام سرآمدی سازمانی براساس مدل های EFQM/INQA؛ چاپ سوم؛ انتشارات شرکت مشاورین کیفیت ساز.
 توحیدی، خلیل (1375)؛ نظارت و ارزشیابی کارایی و عملکرد سازمان ها گامی مهم و ضروری در مسیر بهره وری؛ مجله مدیریت دولتی؛ شماره 33 و 34؛ ص 62 – 69.
 جلوداری، بهرام (1389)؛ سازمان متعالی مطابق مدل EFQM ویرایش 2010؛ چاپ اول؛ انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.
 دل قوی، علی (1387)؛ اصول و مبانی مدل تعالی سازمانی EFQM؛ ماهنامه راهکارهای مدیریت.
 رحیمی، غفور (1385)؛ ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان؛ مجله تدبیر؛ شماره 172؛ سال 17؛ص 36.
 رشنوادی، یعقوب (1387)؛ مدل های تعالی سازمانی از نظریه تا عمل؛ انتشارات شهر.
 رضائیان، علی (1385)؛ مبانی سازمان مدیریت؛ انتشارات سمت.
 ریاحی، بهروز (1382)؛ مدیریت کیفیت خدمات در بخش عمومی ؛ انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.
 سهرابی، روح اله؛ خانمحمدی، هادی (1386)؛ بررسی و تحلیل نظام ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور و ارائه پیشنهادهای بهبود؛ سومین اجلاس ملی مدیریت عملکرد؛ مرکز همایش های علمی جهاد دانشگاهی.
 سیدی، سید مسعود؛ اکبری، علیرضا (1388)؛ مدیریت عملکرد و تاثیر آن بر افزایش بهره وری نیروی انسانی؛ ماهنامه راهکارهای مدیریت.
 طاهری، شهنام (1384)؛ بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها؛ انتشارات نشر بهستان؛ چاپ نهم.
 طبرسا، غلامرضا (1378)؛ بررسی و تعیین نقش اقتضائات راهبردی در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی؛ مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی؛ ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور؛ تهران؛ سازمان امور اداری و استخدامی کشور.
 طیب زاده، مریم (1384)؛ نظام های کنترل مدیریت در سازمان های امروز؛ ماهنامه تدبیر؛ شماره 163؛ سال 16؛ ص 51.
 عادلی، علیرضا (1384)؛ ارزیابی عملکرد نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران در برقراری نظم و امنیت شهرستان بم؛ پایان نامه کارشناسی ارشد؛ دانشگاه علوم انتظامی.
 عفتی داریانی، محمد علی (1386)؛ مدیریت عملکرد؛ انتشارات موسسه توسعه و بهبود مدیریت.
 فقهی فرهمند، ناصر (1381)؛ مدیریت پویایی سازمان؛ انتشارات فروزش؛ چاپ اول.
 کاپلان، رابرت؛ نورتون، دیوید (1388)؛ خودآموز ارزیابی متوازن؛ ترجمه بهروز نصرآزادانی؛ انتشارات ارکان دانش؛ چاپ اول.
 کرباسیان، مسعود (1389)؛ مدیریت از بازبینی محصول تا تعالی سازمانی؛ انتشارات موسسه نشر شهر؛ چاپ اول.
 کریمی، تورج (1385)؛ مدل های نوین ارزیابی عملکرد سازمانی؛ ماهنامه تدبیر؛ سال هفدهم؛ شماره 171؛ ص22.
 گرامی، محمد رضا؛ نورعلیزاده، حمید رضا (1384)؛ تعالی سازمان ها؛ انتشارات آهار؛ چاپ اول.
 میرزا صادقی، علیرضا؛ طنخواه، سودابه؛ فاطمی، رزیتا (1381)؛ مدیریت مبتنی بر عملکرد؛ انتشارات وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی.
 میرباقری، سید محمد (1381)؛ تعالی سازمانی؛ ماهنامه تدبیر؛ شماره 125.
 میرسپاسی، ناصر (1386)؛ مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار؛ تهران؛ انتشارات میر.
 نجمی، منوچهر (1384)؛ استراتژی توسعه صنعتی کشور؛ سنجش سرآمدی عملکرد بنگاهای صنعتی؛ چاپ اول؛ انتشارات علمی دانشگاه صنعتی شریف.
 نجمی، منوچهر (1393)؛ مدل تعالی EFQM2013 از ایده تا عمل؛ انتشارات سازمان مدیریت صنعتی؛ چاپ اول.
 نجف بیگی، رضا (1387)؛ سازمان و مدیریت؛ انتشارات ترمه؛ چاپ چهارم.
 یوسفی، اسداله (1390)؛ بررسی بهره وری و بهبود مستمر و سیستم مدیریت عملکرد؛ انتشارات پایگاه علمی مدیریت.
منابع انگلیسی :
 Atkinson, A.A; Waterhouse, J.H; and Wells, R.B (1997); "A stakeholder Approach to strategic performance Measurement"; Sloan Management Review Spring; pp 25-37.
 Bernadin, H.K; kane, J.S; Spina, J.D.R; & Johnson, D.L (1995); Performance appraisal design; development and implemention. In G. R.Ferris, S.D. Rosen, & D.J. Barnum (eds.); Handbook of human resourcemanagement; Blackwell; Cambridge; mass; pp 32.
 Campbell, j (1990); Modelling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology; in M O D unnette and L M Hugh (eds); Handbook of Industrial and organizational psychology; Blackweel; cambridig; mass; pp 37.
 Holton ,E.F; Bates ,R.A ( 1995 ); Computerised performance monitoring: a review of human resource issues; Human Resource Management Review; Winter; pp 88 – 267.
 Kaplan, R.S; Norton, D.P (1992); "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance"; Harvard Business Review; January-February; pp 9-71.
 Moullin, Max ( 2004); of Performance Measurement International Journal of Health care Quality Assurance; Vol.17; No.13; pp 110 – 120.

1 Neely, A.D & Platts, K.W.
2 Casio
3 Objectives Matrix
4 Oregon Productivity center
5 Vision
6 Mision
7 SMART & D
8 Spicific
9 Measurable
10 Achievable
11 Realestic
12 Time Frame
13 Database
14 Borda
15 Export choice
16 Analytic Hierarchy Process
17 Six sigma
18 BALANCED SCORE CARD
19 Medori and steepie
20 Lee
21 Management By Objective
22 Merit system
23 Self-Assessment
24 Hows
25 What
26 European Convention on Human Rights
27 European Social Charter
28 UN Global Compact
29 Human Rights
30 Corruption
31 Bribery
32 Forced Labour
33 Small and Medium Enterprises
34 Adding Value for Customers
35 Creating a Sustainable Future
36 Core Strategy
37 Developing Organisational Capabilities
38 Harnessing Creativity & Innovation
39 Leadership with Viion, Lnspiration & Integrity
40 Management with Agility
41 Succeeding through the Talent of People
42 Sustaining Outstanding Results
43 Approach
44 Nillson & Samuelsson
45 Van Ham
—————

————————————————————

—————

————————————————————

فصل دوم . ادبیات تحقیق

72