مبانی نظری مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار، کنترل کیفیت، ارزیابی عملکرد، مدل های خودارزیاب


2-1- مقدمه
امروزه بنگاه های اقتصادی کشور در فرآیند جهانی شدن و پیوستن به منظومه تجارت جهانی با چالش های بیشماری مواجه هستند. حضور در بازارهای جهانی وحتی باقی ماندن دربازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش و پیچیدگی اهداف ، فرآیندها وساختار سازمانی درصحنه رقابت، سازمان هایی می توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتریان و ذینفعان پاسخگو باشند، همچنین به سود آوری و ثروت آفرینی به عنوان شاخص های کلیدی و برتر سازمانی توجه کنند.
مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار به عنوان ابزاری قوی برای سنجش میزان استقرار، درسازمان های مختلف به کار گرفته می شوند. با بکارگیری این مدلها سازمانها می تواند از یک سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قراردهند و از سوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه کنند. مدلهای سرآمدی کسب و کار پاسخی است به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهداف و مفاهیمی را دنبال می کند و چه معیارهایی بر رقبای آن حاکم است؟
امروزه اکثر کشورهای دنیا با تکیه براین مدلها جوایزی را درسطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها و کسب و کار در تعالی ، رشد وثروت آفرینی می باشند . مدلهای تعالی با محور قراردادن کیفیت تولید ( کالا یا خدمات ) و مشارکت همه اعضا سازمان می تواند رضایت مشتری را جلب و منافع ذینفعان را فراهم نموده و در عین حال یادگیری فردی و سازمانی را با تکیه بر خلاقیت و نوآوری تشویق و ترویج کنند. دستاوردهای بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ریزی توسعه، شرایط خطیر کنونی اقتصاد ایران به ویژه روند نگران کننده عرضه وتقاضای نیروی کار، روند نگران کننده و نزولی سرمایه گذاری در بخشهای مولد اقتصاد در کنار حجم عظیم منابع وامکانات موجود اما بلا استفاده در سطح کشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هریک به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهنده این واقعیت هستند که راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال وثمر بخش با چالشهای موجود جهانی شدن، سامان دادن برنامه های توسعه کشور بر پایه اصول وموازین بهره وری است، برنامه ای که در آن به جای اتخاذ رویکرد تزریق مستمر و فزاینده ارز و ریال، برکارآمد سازی نحوه استفاده از منابع تاکید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع وسازمانهای اقتصادی کشور از پیوستن به تجارت جهانی وطرح سوالاتی که آیا سازمانهای صنعتی کشور ما توان رقابت دراین فضا را دارند؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمانهای ما چگونه باید باشند که در رقابت پیروز میدان باشیم؟ و تفاوت سازمان ما با یک سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلایلی است که موجب شد موسسات اقتصادی کشورمان به دنبال الگوهایی از سازمانهای موفق در امر کسب و کار باشند، سازمانهایی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل کنند.
در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمانها به منظور بهبود عملکرد آنها صورت گرفته است که جوایز ملی کیفیت و مدلهای سرآمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM حاصل این مطالعات و تحقیقات است. اگر چه مدلهای دمینگ ، بالدریج و EFQM معروف ترین مدلهای سرآمدی کسب و کار هستند ولی مدلهای خاص دیگری در برخی کشورها، توسعه داده شده که از مدلهای فوق الذکر الهام گرفته اند
.
2-2- تاریخچه کنترل کیفیت:
از زمانی که انسان توانایی ساخت محصولی را پیدا کرد جهت کنترل کیفیت آن نیز به تلاش پرداخت.
ظرافت، دقت و هنرمندی خاصی که در آثار باستانی و محصولات متعلق به زمانهای نه چندان دور مشاهده
می شود حکایت از این تلاش دارد. با شروع انقلاب صنعتی در اواسط قرن هجدهم، ماشینهای تولیدی اندک اندک جایگزین ابزار و مهارت فردی افراد هنرمند و صنعتگر گردید. با پیدایش روشهای جدید و پیچیده تولید، اشتیاق به تولید نیز افزایش یافت و بدین ترتیب نیاز به کنترل کیفیت محصول نهایی نیز ابعاد تازه ای پیدا نمود.
کنترل کیفیت آماری در دهه 1920 توسط والتر شوهارت از آزمایشگاههای بل تلفن امریکا پایه گذاری گردید. وی در یادداشتی در 16 می 1924 اولین تصویر نمودارهای کنترل را ترسیم کرد و به بررسی بیشتر این روش در مطالعات بعدی خود پرداخت.
دو همکار شوهارت به نامهای داج و رومیگ نیز کاربرد تئوری آمار را در نمونه گیری بررسی کردند و نتیجه کار آنان منجر به انتشار جداول معروف بازرسی داج- رومیگ در سال 1944 گردید. مجموعه کارهای شوهارت، داج و رومیگ اساس علمی را تشکیل می دهد که امروزه کنترل کیفیت آماری خوانده
می شود. این افراد در دهه 1930 با همکاری جامعه امریکایی، کوششهای خود را برای معرفی روشهای جدید آماری شروع کردند (نقندریان، 1384).
در سال 1950 از تلفیق روشهای نمونه گیری استاندارد MIL-STD-105D تهیه و منتشر گردید. در سال 1957، استانداردMIL-STD-414 جداول بازرسی متغیرها منتشر گردید. در انگلستان کنترل کیفیت آماری در اوایل، پیشرفتی سریعتر از امریکا داشت. به دنبال سفر شوهارت به لندن در ماه می 1932 ایگان اس. پی یرسون مقاله ای درباره کاربرد صنعتی آمار در انجمن سلطنتی آمار قرائت کرد. در فاصله کمی بعد از این، انجمن مذکور قسمتی را برای تحقیقات صنعتی و کشاورزی درنظرگرفت و ضمیمه ای به مجله خود درباره کاربرد این رشته جدید اضافه کرد.
از امریکا و انگلستان روشهای کنترل کیفیت آماری به سایر کشورها برده شد. تحت راهنماییهای دکتر ادوارد دمینگ روشهای کنترل کیفیت آماری در ژاپن تا سطح بهترین سیستمهای کنترل کیفیت در جهان توسعه یافت. در اروپا انجمن اروپایی کنترل کیفیت بوجود آمد. امروزه تقریباً تمام کشورهای صنعتی جهان از روشهای کنترل کیفیت آماری استفاده می کنند.
والتر شوهارت از پایه گذاران کنترل کیفیت آماری در کتاب معروف خود که در سال 1931 با عنوان "کنترل اقتصادی کیفیت محصولات ساخته شده" منتشر شد تعریفی از کیفیت را ارائه می دهد که سرآغاز مناسب و مطلوبی برای مفهوم کیفیت به شمار می آید. وی با اذعان به پیچیدگی مفهوم کیفیت، آن را در دو وجه متمایز عینی و ذهنی مورد بررسی قرار می دهد. درباره مفهوم کیفیت به وجود دو جنبه مهم "واقعیت" مانند خواص فیزیکی یک محصول، و "عینیت" مانند ادراک و احساس فرد اشاره کرده و ابراز می دارد که این مفهوم ذهنی کیفیت با مطلوبیت یا ارزش خواص عینی فیزیکی خود آن شی به طور بسیار نزدیکی در ارتباط است (بامنی مقدم، 1384).
فلیپ کرازبی (1979) کیفیت را چنین تعریف کرد: "ما باید کیفیت را به عنوان تطابق با نیازهایی تعریف کنیم که به طور روشن و بدون هیچگونه ابهامی به صورت مشخصات طراحی (فنی) بیان می شود و آنگاه از طریق جمع آوری مستمر داده ها، میزان تطابق با آن نیازها را مشخص نماییم و نامنطبق های کشف شده را فاقد کیفیت بخوانیم. بدین طریق مشکلات کیفی به عدم تطابق تبدیل شده و کیفیت به طور عینی قابل تعریف می شود." (بامنی مقدم، 1384)
جوارن و گرینا (1980) " مناسبت در بکارگیری" را به عنوان تعریف کیفیت بیان کردند. تعریف جوارن و گرینا تاکید می کند که باید کیفیت توقعات و نیازهای کاربران کالا یا خدمات را تامین نماید. از دیدگاه اجتماعی تعریف ایزو که در آن کیفیت به عنوان "مجموعه ویژگی هایی که تمامی نیازهای آشکارا یا ضمنی را تامین می نماید" نام برده می شود، جزئیات بیشتری را به تعریف جوران و گرینا می افزاید. (اناری، 1384)
گاروین(1984) معتقد بود که اهمیت جنبه خاصی از کیفیت، با ماهیت محصول و نیاز مشتری تغییر می کند و در نتیجه، معنی خاصی از کیفیت به زمینه بکارگیری بستگی دارد. (بامنی مقدم، 1384)
دمینگ (1986) مشتری را مهمترین قسمت یک خط تولید می دانست و معتقد بود کیفیت باید بر نیازهای حال و آینده مشتری متمرکز باشد. (بامنی مقدم، 1384)
با توجه به این تعاریف کیفیت و تعاریف ارائه شده توسط نظریه پردازان دیگر، به نظر می رسد که مفهوم گسترده کیفیت در خشنود بودن و رضایت مشتری میسر است. بر پایه همین برداشت یک تعریف کلی از کیفیت توسط انجمن کیفیت امریکا در سال 1987 به صورت زیر ارائه شده است که همان تعریف مفهوم کیفیت در استانداردهای سری ایزو 9000 می باشد. آن تعریف کلی از کیفیت عبارت است از:
" کلیه خصوصیات و مشخصاتی از محصول (کالا یا خدمات) که توانایی برآوردن نیازهای لازم و تعیین شده ای را داشته باشد." (بامنی مقدم، 1384)

2-3- مدل های تعالی سازمانی
2-3-1- تاریخچه تعالی سازمانی
اندیشمندان علم مدیریت با تکیه بر تجارب سازمانهای موفق و پیشرو، همواره در پی یافتن راه حل های جهت بهبود وضعیت و حرکت به سمت تعالی بوده اند که نتیجه تحقیق و مطالعات آنها، منجر به خلق ابزارهایی شده است که هر کدام از این ابزارها در صورت بکارگیری صحیح در زمان و مکان مناسب، می تواند منافع مادی و غیر مادی بیشماری را برای سازمانها به همراه داشته باشند. اما به موازات پیدایش تکنیکهای مدیریتی متنوع، مدل های تعالی سازمانی از دهه 1950 میلادی متولد شدند. مدل های تعالی سازمانی با الگو برداری از شرکت های موفق دنیا توانسته اند چارچوب مناسبی را برای مدیریت سازمان ها در محیط رقابتی ارایه نمایند. ویژگی بارز این مدل ها، نوع نگرش به سازمان (کل نگری) است که به مدیریت این امکان را می دهد تا ضمن ارزیابی سازمان تحت امر خود، بتواند آن را با سایر سازمان های مشابه مقایسه نماید. از سوی دیگر، مدل ها معمولاً به گونه ای طراحی شده اند که امکان استفاده از تکنیک های مختلف را برای سازمان فراهم می سازند .

2-3-2- تعریف مدل تعالی سازمانی
مدل تعالی، ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم می کند. مدل تعالی، ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین می کند. بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل به عنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی می شود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات، نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل شامل اهداف کلی است و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل اندازه گیری تجزیه و تبدیل می شود.
2-3-3- اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین
* نتیجه گرایی یعنی جهت یابی در اثر
تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
* مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری )
تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .
* رهبری و ثبات در مقاصد
تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .
* مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .
* توسعه و مشارکت کارکنان
تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .
* یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .
* توسعه همکاری با شرکای تجاری
تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .
* مسئولیت اجتماعی شرکت
تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است .
2-3-4- مزایای مدل تعالی سازمانی
1- این مدل از فرآیندهای سازمانی سیستماتیک و فراگیر برخوردار است .
2-نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذی نفعان واکنش سریع دارد.
3-به نتایج کسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد.
4-ارزیابی مبتنی بر واقعیات است .
5-مشارکت گسترده کارکنان در انجام امور را مد نظر قرار می دهد.
6-نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسایی است .
7-زبان مشترک مدیریت و کارکنان را فراهم می کند.
8-تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با بکار گیری ابزار الگو برداری صحیح صورت می گیرد.
9-به منظور سرآمد کردن سازمان از روش خود ارزیابی استفاده می شود.
10-محرکی برای یادگیری های فردی و سازمانی است.
11-تصویری واقعی از کیفیت فعالیت های سازمان را نشان می دهد.
12-حوزه های تمرکز فعالیت های بهبود را شناسایی می کند.
13-طرح های بهبود را در چارچوبی واحد، ساماندهی می کند.
2-3-5- انواع مدل های تعالی سازمانی
2-3-5-1- مدل دمینگ
بعداز جنگ جهانی دوم که از کشور ژاپن ویرانه ای بیش نمانده بود و تنها امید و دلبستگی این کشور به مردم و مدیرانی بود که بتوانند با رهبری و هدایت صحیح، ژاپن را به کشوری پیشرفته تبدیل کنند. توصیه های بزرگانی همچون دکتر دمینگ که در سال 1950 به دعوت موسسه HUSE برای سخنرانی در زمینه بهره وری وکیفیت به ژاپن رفته بود بسیار موثر واقع شد. به طوری که اجرای صحیح و به موقع 14 اصل مدیریتی دکتر دمینگ سبب ایجاد مدیریتی نوین و کارساز در ژاپن شد و باعث شد صنایع این کشور در کمتر از 5 سال، دچار تحولات عظیمی گردند. از سال 1980 این اصول در آمریکا و سایر کشورهای جهان نیز مورداستفاده قرار گرفت. این چهارده اصل عبارتند از:
اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دادن
اصل دوم) ایجاد فلسفه جدید مدیریت در سازمان
اصل سوم) اتکا نکردن به بازرسی به منظور بهبود کیفیت، به دلایل زیر:
الف) اختلاف بین کارکنان تولید و بازرسی
ب) تبانی بین کارکنان قسمت تولید و بازرسی
ج) افزایش هزینه های همچون دوباره کاری، ضایعات و غیره
د) اشتباه در شناسایی عامل یا عوامل اصلی ایجاد محصولات معیوب
اصل چهارم) برچسب قیمت ها عامل تعیین کننده در انتخاب تامین کنندگان نیست
اصل پنجم) بهبود مستمر سیستم تولید و خدمات
اصل ششم) آموزش مستمر کارکنان
اصل هفتم) رهبری
اصل هشتم) از بین بردن ترس در محیط کار
اصل نهم) حذف محدودیت ها و موانع موجود بین قسمت ها
اصل دهم) پرهیز از دادن شعارهای بی محتوا
اصل یازدهم) حذف سهمیه ها و اهداف کمی به منظور از بین بردن مشکلات زیر:
الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط کارکنان
ب) کاهش کیفیت محصولات به علت توجه بیش از اندازه به مسائل کمی
ج) ازبین رفتن انگیزه و اعتمادبه نفس کارکنان به علت بها ندادن به مسائل کیفی
اصل دوازدهم) افزایش غرور و لذت از کار
اصل سیزدهم) برنامه ریزی به منظور آموزش و خود اصلاحی کارکنان
اصل چهاردهم) به کار گیری همه کارکنان برای دگرگونی
2-3-5-2- مدل مالکوم بالدریج
اکثر رویدادهای کیفیت فراگیر، قویاً بر ارزیابی و به طور خاص بر بخش های کنترل کیفیت و تضمین کیفیت تاکید دارند. برخی دیگر از این رویکرد ها بر بکار گیری هزینه های کیفیت، اصرار می ورزند.
مدیریت کیفیت فراگیر یک وسیله تغییر فرهنگی می باشد که با تمرکز درون و برون سازمانی بر کنترل فرایند و تضمین کیفیت، به همان اندازه موارد رفتاری و خدماتی را نیز در بر می گیرد. با توجه به این شناخت، جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA) به عنوان یکی از مشهورترین چارچوب های خودارزیابی در بیستم آگوست 1987 ایجاد شد. هدف اصلی برنامه ملی کیفیت بالدریج ایجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کیفیت از این طریق می باشد. جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به پیشبرد موارد زیر کمک می کند:
– درک الزامات تعالی عملکرد و بهبود رقابت پذیری
– تسهیم اطلاعات استراتژی های عملکرد موفق و منافع ناشی از به کارگیری این استراتژی ها
2-3-5-3- مدل جایزه کیفیت اروپا (EFQM)
به دنبال مدل مالکوم بالدریج MBNQA در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمان های اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ) بوش، رنو، فیات، بی تی، بول، الکترولوکس، ک ال ام، نستله، اولیوتی، فیلیپس، سولزر، فولکس واگن، رازالت و سیبا ( در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است. این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 855 عضو از 38 کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش می رود.
مدل EFQM در سال 1991 به عنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
در سال 1990 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت .اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی تشکیل یافته اند که برای چهار سال انتخاب می شوند.کمیته اجرائی نیز مرکب از 25 عضو از همان سازمان ها بوده که نه تنها به عنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایتگر و پشتیبانی کننده استراتژی ها، طرح های عملیاتی کسب و کار، نظارت بر پیشرفت طرح ها و در نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان ها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQMهمکاری می نمایند.

2-4- ارزیابی عملکرد
2-4-1- تعریف ارزیابی عملکرد
روش سنتی ارزیابی عملکرد استفاده از شاخص های مالی عملکرد نظیر بازگشت سرمایه، سود و جریان نقدی است؛ با این حال، این شاخص ها محدودیت های زیادی داشته و یک سیستم اندازه گیری عملکرد نمی تواند به تنهایی بر شاخص های عملکرد مالی متکی باشد؛ چرا که آنها نیازهایی را که یک سازمان در محیط کسب و کار رقابتی امروزی بایستی برآورده سازد، به خوبی منعکس نمی سازند.
شاید از دید برخی صاحبنظران مانند نیلی و دیگران ( ۱۹۹۵ ) ارزیابی عملکرد به عنوان نوعی فرآیند کمی سازی فعالیت ها تعریف می شود. در این تعریف، اصطلاح ارزیابی با کمی سازی و اصطلاح عملکرد با فعالیت متناظر است. تعریف نیلی از ارزیابی عملکرد عبارت است از:
– ارزیابی عملکرد به عنوان فرایند کمی سازی اثربخشی و کارایی.
– تعریف یک شاخص عملکرد به عنوان معیاری برای کمی سازی اثربخشی ویا کارایی یک فعالیت.
– تعریف سیستم اندازه گیری عملکرد(PMS) به عنوان مجموعه ای از معیارهای مورد استفاده برای کمی سازی اثربخشی و کارایی یک فعالیت.
این تعاریف دقیق هستند ولی دقت بالای آنها چیزی را که اکنون به عنوان "اندازه گیری عملکرد" مطرح است در بر ندارد. اما در واقع تعریف واضح تر اندازه گیری عملکرد عبارت است از:
به کارگیری مجموعه ای چند بعدی از شاخص های عملکرد. مجموعه شاخص ها از این جهت چند بعدی است که هر دو نوع شاخص های مالی و غیرمالی را در بر دارد و همین طور هر دو نوع شاخص های داخلی و خارجی و غالباً شاخص های پس رو و پیش رو در آن وجود دارند(تنجن ۲۰۰۴).
نکات زیر به روشن تر شدن مفهوم ارزیابی و اندازه گیری عملکرد کمک می کنند:
– اندازه گیری عملکرد نمی تواند در یک محیط ایزوله انجام گیرد. اندازه گیری عملکرد تنها در برابر یک چارچوب مرجع که اثربخشی و کارایی فعالیت در برابر آن قضاوت می شود معنا دارد. در گذشته، اندازه گیری عملکرد در برابر چارچوب مرجع خود ساخته ای انجام می گرفت ولی امروزه این باور عمومیت یافته است که شاخص های عملکرد بایستی از طریق راهبرد، توسعه یابند.
– اندازه گیری عملکرد بر محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند تاثیر می گذارد. شروع به اندازه گیری، تصمیم به اندازه گیری چه چیزی، چگونگی اندازه گیری و چگونگی تعیین اهداف، همگی اقداماتی هستند که افراد و گروه ها را در یک سازمان تحت تاثیر قرار می دهند. پس از شروع اندازه گیری، مرور عملکرد به دنبال آن خواهد بود و به دنبال آن اقداماتی که در مرور عملکرد مورد توافق قرار گرفته اند شروع می شوند. بنابراین، اندازه گیری عملکرد، بخشی از سیستم کنترل و برنامه ریزی مدیریت سازمان است.
– امروزه از اندازه گیری عملکرد برای ارزیابی اثر اقدامات سازمان بر روی ذینفعان استفاده می شود.
بنابراین، اگر چه تعریف نیلی و دیگران از ارزیابی عملکرد همچنان معتبر است ولی تعریف واضحی که از ارزیابی عملکرد در این جا مطرح است، چنین است:
– اندازه گیری عملکرد، به کارگیری مجموعه ای چند بعدی از شاخص های عملکرد برای برنامه ریزی و مدیریت یک سازمان است و سیستم اندازه گیری عملکرد، سیستمی است که انجام این کار را مقدور می سازد.
مسترسون و تیلور (1996) در بحث سیستم ارزیابی عملکرد جامع، ۷ بعد را مورد توجه قرار داده اند. این ابعاد در جدول زیر قابل مشاهده اند.

جدول2-1- ابعاد بررسی یک سیستم ارزیابی عملکرد
بعد ارزیابی عملکرد
توضیح
هدف از ارزیابی
ارزیابی سرپرست (رشددهنده)، مقایسه بین افراد (ارزیابی کننده)، ارزیابی عملکرد سیستم، ارزیابی سازمان
واحد(رکن) تجزیه و تحلیل
فرد، تیم، واحد سازمانی یا سازمان
منبع اطلاعات عملکرد
سرپرستان، همکاران، ارزیابی شونده، مشتریان، فرآیندها و…
مقیاس اندازه گیری
اهداف تعیین شده توسط خود افراد، اهداف تعیین شده توسط هیئت مدیره و ….
آنچه ارزیابی می شود
روندها، خروجی عملکرد یا نتایج یا …..
آموزش سرپرستان ارزیابی کننده
بعد رشد دهندگی با ارائه بازخورد، موضوع جدا کردن مسایل سیستمی و فردی
آموزش کارکنان
تبیین نحوه همکاری کارکنان در ارزیابی

در نهایت می توان گفت، چارچوب ها، دیدگاه های مختلفی را برای دسته بندی شاخص های عملکرد فراهم کرده، به افراد فرصت می دهند که به توازن بین نیازهای کسب و کار توجه کنند. اما آنها به یک سازمان نمی گویند که چه چیز را اندازه بگیرند و سازوکاری برای تعیین اهدافی که باید برآورده شوند، ندارند. لازم است که اندازه گیری عملکرد در مدیریت کسب و کار ادغام شود و اکنون فرآیندهای مدیریتی توسعه یافته اند و این کار را انجام می دهند. در واقع این فرآیندهای توسعه یافته در مرحله طراحی و پیاده سازی به کار می آیند.
2-4-2- اهداف ارزیابی عملکرد
گفته مشهوری از پیتر دراکر تاکید دارد "چیزی که قابل اندازه گیری نیست قابل مدیریت نیست." این مسئله ممکن است هدف از اندازه گیری عملکرد را به سادگی، مدیریت عملیات توصیف کند اما در حالی که مدیریت عملیات، بی شک یکی از اهداف اندازه گیری عملکرد است و تنها هدف آن نیست. در این جا شش هدف مهم برای اندازه گیری عملکرد نام برده می شوند.
1- همراستا سازی راهبرد و فعالیت ها
2- کنترل عملیات
3- مدیریت و تعامل با ذینفعان
4- کیفیت
5- انگیزه و پاداش دهی کارکنان
6- مسئولیت پذیری
2-4-3- محدودیت های ارزیابی عملکرد
به طور کلی عمده ترین مشکلات و محدودیت های ارزیابی عملکرد را می توان به شرح زیر بر شمرد:
الف) مشکلات مربوط به عدم آموزش ارزیابان
ب) فقدان وجود نظام ارتباطات و بازخورد
ج) مشکلات مربوط به پیامدهای ارزیابی
د) فزونی هزینه به سود
ه) کمبود اطلاعات
2-4-4- دسته بندی مدل های ارزیابی عملکرد
طی دهه های گذشته، مدل های متفاوتی جهت اندازه گیری و ارزیابی عملکرد سازمان ها ارائه گردیده است. مدل مناسب برای هر سازمان باید با توجه به نوع فعالیت، هدف و محدودیت های ارزیابی انتخاب گردد. در بررسی مدل های ارائه شده می توان ملاحظه نمود که مدل ها را بر اساس روش طراحی و استقرار نظام ارزیابی (و تا حدودی در انطباق با دیدگاه های سنتی و نوین)، می توان به دو دسته کلی ذیل تقسیم نمود.
الف) مدل های طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد
مدل های مطرح در طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد عبارتند از:
* مدل سینک و تاتل( Sink & Tuttle)
* ماتریس اندازه گیری عملکرد(Performance measurement matrix)
* هرم عملکرد (Strategic Measurement & Reporting Technique performance Pyramid) SMART
* تئوری قیود(Theory of Constraints)
* مدل نتایج و دلایل(Results & Determinants model)
* مدل سه بعدی عملکرد (Three dimensional model)
* مدل ارزش فرآیند (Value for money/ Business Process model)
* هزینه یابی بر مبنای فعالیت (Activity Based Costing)
* مدل مثلث خدمات
* مدل کارت امتیازی متوازن (Balanced scorecard model)
* مدل منشور عملکرد (Performance prism)
ب) مدل های خودارزیابی (مدل های تعالی یا جوایز کیفیتی)
در دهه اخیر، مدل های موسوم به خود ارزیابی طرفداران زیادی پیدا کرده اند. در مقایسه با مدل های طراحی سیستم، استفاده از این مدلها بسیار سریع تر بوده، و نتایجی راهگشا در بر دارند. علت اصلی را می توان در عدم نیاز به طراحی و استقرار سیستم های پیچیده اندازه گیری عملکرد و انعطاف بالای این مدل ها (با توجه به تغییرات سریع شرایط درونی و برونی سازمان) دانست. در این مدل ها، مجموعه ای از معیارهای ارزیابی عملکرد و خطوط راهنما جهت ارزیابی سازمان ، ارائه گردیده است .
گرچه در بسیاری از سازمانها از امتیازات و نتایج خودارزیابی به منظور مطالعات تطبیقی و یا اعطای جوایز استفاده می شود، ولی همواره محصول نهایی خودارزیابی، شناسایی فرصتها و زمینه های بهبود است و نمرات و امتیازات تنها یک محصول فرعی به شمار می آید. در واقع، در صورت اجرای درست خودارزیابی، یک تصویر واقعی از وضعیت فعلی سازمان ارائه می شود، که به دنبال آن اجرای مقدمات اصلاحی و پروژه های بهبود، به رشد و تعالی سازمان منجر می شود. از این جهت، نامگذاری مدل های خود ارزیابی به نام مدل های تعالی و یا جوایز کیفیتی، مناسب و توجیه پذیر می نماید.
مدل های مطرح خود ارزیابی عبارتند از:
جایزه کیفیت دمینگ
جایزه کیفیت مالکوم بالدریج
جایزه کیفیت اروپا

الف) مدل سینک و تاتل
این مدل در سال ۱۹۸۹ توسط سینک و تاتل پیشنهاد شده و رویکردی کلاسیک برای طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد ) (PMS است.
ادعای مدل آن است که عملکرد یک سازمان، ارتباط درونی پیچیده ای بین هفت معیار عملکردی است. هفت معیار عبارتند از:
۱- اثربخشی، که انجام کارهای درست در زمان صحیح و با کیفیت مناسب را در بر دارد. در عمل اثربخشی به عنوان نسبت خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار، اندازه گیری می شود.
۲- کارایی، به عنوان نسبت بین منابع مصرفی مورد انتظار و منابع مصرفی واقعی، تعریف می شود.
۳- کیفیت، مفهومی به شدت گسترده است. برای ملموس تر کردن این اصطلاح، کیفیت در چندین نقطه بازرسی اندازه گیری می شود.
۴- بهره وری، به عنوان نسبت واقعی خروجی به ورودی، اندازه گیری می شود.
۵- کیفیت محیط کاری، که سهم مهمی در یک سیستم خوب تنظیم شده، دارد.
۶- نوآوری، که عنصری کلیدی در استمرار و بهبود عملکرد است.
۷- سوددهی، که هدف نهایی هر سازمانی را مجسم می سازد.
گرچه از زمان معرفی این مدل در سال ۱۹۸۹ تغییرات بسیاری در صنعت، رخ داده است ولی این هفت معیار عملکرد، هنوز هم مهم هستند. با این حال مدل، محدودیت های خود را دارد. برای نمونه، نیاز به انعطاف پذیری را که در طول دو دهه اخیر افزایش یافته ، لحاظ نکرده است. همچنین، این مدل به دیدگاه مشتریان توجهی نداشته است.

شکل 2-1- مدل اندازه گیری عملکرد سینک و تاتل

ب) ماتریس اندازه گیری عملکرد1
این ماتریس شبیه مدل کارت امتیازی متوازن، اما نه به گستردگی آن است که توسط کیگان2 و دیگران (۱۹۸۹) ارائه شده است. این چارچوب، PMSرا پیشنهاد می دهد که چهار کلاس مختلف از عملکرد کسب و کار را ادغام می کند، مالی و غیرمالی، داخلی و خارجی.
ماتریس به طور خاص برای استفاده در واحدهای تولید و ساخت توسعه یافته است. نقاط قوت ماتریس اندازه گیری عملکرد، سادگی و توانایی تطبیق تقریباً هر شاخصی با آن ذکر شده است.

شکل 2-2- مدل ماتریس اندازه گیری عملکرد
ج) هرم عملکرد SMART3
یک الزام مهم در PMSآن است که بایستی پیوند واضحی بین معیارهای عملکرد در سطوح مختلف در سلسله مراتب سازمان وجود داشته باشد، به این ترتیب همه دپارتمان ها و همه وظایف در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش می کنند. مثالی از چگونگی برقراری این پیوند در مدل هرم SMART توسط لینچ4 وکراس5 توسعه یافته است. چنین مدلی با چشم انداز سازمان در نقطه بالایی هرم کار خود را شروع می کند. سطح دوم واحدهای سازمانی، نتایج، اهداف و معیارهای کلیدی عملکرد را به دو شکل تراز می کند: رسیدن به اهداف کوتاه مدت جریان نقدی و سوددهی و دستیابی به اهداف بلندمدت رشد و جایگاه در بازار. سیستم عملیاتی سازمان فاصله بین معیارهای مدیریت سطح بالا و شاخصهای روزانه عملکرد را پر می کند (برای نمونه معیارهای رضایت مشتری، انعطاف پذیری، و بهره وری). نهایتاً، چهار معیار کلیدی عملکرد (برای نمونه کیفیت، تحویل، سیکل کاری و ضایعات) در واحد ها و مراکزکاری در یک چرخه تکرار روزانه مورد استفاده قرار می گیرند.

شکل2-3- مدل هرم SMART

د)تئوری قیود6
بسیاری از محققین بر این موضوع تاکید دارند که تعداد معیارهای مورد استفاده در اندازه گیری عملکرد در PMS باید محدود گردد تا از سرریز اطلاعات جلوگیری شود (جکسون7 2000).
گلدرات8 (1990) چنین رویکردی را با نام تئوری قیود(TOC) توسعه داده است. TOC در میانه ۱۹۸۰، به عنوان یک فرآیند بهبود مداوم پدیدار شد. محققین(TOC) بر روی برنامه ریزی تولید و روش های زمان بندی تمرکز می کردند؛ در عین حال اندازه گیری عملکرد هم از حوزه های مورد توجه بود.
TOC فرآیندی نظام مند و متمرکز فراهم می سازد که سازمان ها می توانند برای دنبال کردن مداوم بهبود مورد استفاده قرار دهند. " پنج مرحله تمرکز" TOC به شکل زیر هستند:
1) قیود سیستم را تعیین کنید،
2) تصمیم بگیرید چگونه از قیود سیستم بهره برداری کنید،
3) هر چیزی به غیر از تصمیمات بالا را به صورت وابسته در نظر بگیرید،
4) قیود سیستم را ارزیابی کنید،
5) هنگامی که یک قید شکسته می شود به مرحله (۱) برگردید.
در TOC سه معیار عملکرد عمومی برای ارزیابی توانایی سازمان در دستیابی به هدف (برای مثال سودآوری) مورد استفاده قرار می گیرند. این معیارهای سراسری، سود خالص، بازگشت سرمایه (ROI)و جریان نقدی هستند.
مطالعات نشان داده اند که یکی از نقاط قوت رویکردTOC آن است که نقطه تمرکزی را در یک جهان با اطلاعات انباشته برای سازمان فراهم می سازد (تنجن 2002). یکی دیگر از مزایای TOCآن است که معیارهای عملکرد در TOC به آسانی قابل دسترسی و درک هستند. با این حال، TOC بسیار دور از یکPMS جامع است. TOCبه جنبه های عملکرد غیر مالی توجهی ندارد و ارتباط آن با راهبرد سازمان به عنوان "سودآوری" به گونه ای خام است.
ه) مدل نتایج و دلایل9
مون10 و فیتزجرالد11 (1996 ) دریافتند که سازمان ها بر مبنای فاکتورهای دیگری غیر از هزینه و قیمت نیز با هم به رقابت می پردازند و بنابراین مدلی را بر مبنای دو نوع اساس، و شش بعد عملکرد پیشنهاد داده اند. برینال12 و بلانتین13(1996 ) از آن به عنوان یک مدل کنترل پس خور14/ پیش خور15 یاد کرده اند که بین دلایل و نتایج تمایز قایل می شود و بنابراین راهی را نشان می دهد که معیارها در سیستم کنترل (پس خور) و سیستم برنامه ریزی (پیش خور) یک سازمان مشارکت می جویند.
این مدل، مفهوم علیت را منعکس می سازد و نشان می دهد که نتایج بدست آمده تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار در ارتباط با دلایل خاص خود هستند. این رابطه به خوبی نیاز به تعیین پیش برندگان عملکرد16 به منظور دستیابی به خروجی های عملکرد خواسته شده را نشان می دهد. (نیلی17 و کنرلی18 2000)

جدول2-2- مدل دلایل و نتایج
عنصر
بعد
نوع معیار

نتایج
معیارهای رقابت پذیری
جایگاه و سهم بازار، رشد فروش ،معیارهای مربوط به مشتریان

معیارهای مالی
سوددهی، نقدینگی، ساختار سرمایه، نسب تهای بازار

دلایل

کیفیت خدمت
قابلیت اطمینان، پاسخگویی، تواضع، صلاحیت، زیباشناسی، دسترس پذیری، تمیزی، امنیت، راحتی، دوستانه بودن، ارتباط و تعامل

انعطاف پذیری
حجم، سرعت، مشخصات

به کارگیری منابع
بهره وری، کارایی

نوآوری
عملکرد فرآیند نوآوری، عملکرد نوآور یهای منفرد

نقاط قوت مدل نتایج و دلایل، تمرکز آن بر تعیین پیشبرهای عملکرد و همین طور نتایج است. انگیزش این مدل در انجام اقدام مناسب و یادگیری سازمانی از دیگر نقاط قوت آن می باشد. با این حال این مدل هم مانند هرم SMARTبه صورت گسترده ای توسط سازمان ها به کار گرفته نشده است.
و) مدل سه بعدی عملکرد19
کراتر (۱۹۹6 ) با اشاره به این مسئله که "عملکرد در ابعاد مختلف و برای اهداف مختلف وجود دارد" مدل سه بعدی عملکرد را پیشنهاد می دهد. سه بعد ارزیابی در این مدل، دیدگاه20، هدف21 و تمرکز22 هستند. جداول زیر جنبه های هر بعد را نشان می دهند.

جدول2-3- بعد دیدگاه از مدل سه بعدی عملکرد
دیدگاه
مفهوم
خدمت رسانی (stewardship)
حفظ دارایی (Asset Conservation)
مالکیت (Ownership)
ارزش سهامدار (Shareholder value)
ذی نفع (Stakeholder )
توانایی و پاسخگویی (Power & Accountability)
کارمند (Employee)
پاداش و انگیزش (Rewards & Motivation)
محیطی (Environmental)
استمرار (Sustainability)
جامعه (Social)
روراستی و تاثیر بر جامعه (Disclosure & Community effect)
مدیریتی (Managerial)
تعیین راهبردها (Strategy Formulation)
تخصیص منابع
(Resource allocation)
برنامه ریزی، بودجه ریزی و سرمایه گذاری( Planning budgeting and capital investment )
جهان نگری (Worldview)
جامع نگری (Holism)

بعد دیدگاه، بر مبنای تجزیه و تحلیل تمامی ذی نفعان بنا شده است و با این اعتقاد گروه های مختلف ذینفع ممکن است دیدگاه مشابهی داشته باشند، همچنین هر ذینفع منفرد ممکن است بیش از یک دیدگاه داشته باشد.

جدول2-4- بعد هدف از مدل سه بعدی عملکرد
هدف
مفهوم
شکل دهی راهبرد
برنامه ریزی بلندمدت
پیاده سازی راهبرد
ترجمه راهبرد به برنامه ریزی و تخصیص منابع
کنترل
انطباق با برنامه و انجام اقدامات اصلاحی
جوابگویی
نظارت بر سازمان، رضایتمندسازی ناظران
ارزش رسانی
ارضای سرمایه گذاران حال و آینده
قانون مداری
انطباق با چارچوب های قانونی
اطلاع رسانی (روابط عمومی)
اطلاع رسانی فعالیتهای انجام شده و در حال انجام به ذینفعان چندگانه
اطلاع رسانی: مشتریان لحاظ شده در دیدگاه
بازاریابی
دفاعی
اطلاع از محیط خارجی/ برنامه ریزی اقتضایی

بعد هدف، مشخص می سازد که اهداف بسیار مختلفی در اندازه گیری عملکرد ممکن است وجود داشته باشند.

جدول2-5- بعد تمرکز از مدل سه بعدی عملکرد
تمرکز
مفهوم
داخلی در برابر خارجی
تاثیرات سازمانی یا عملیاتی
کوتاه مدت در برابر بلندمدت
دوره زمانی مطلوب، جهت هر هدف
گذشته در برابر آینده
عملکرد گذشته و حال یا آینده

لازم به ذکر است، ابعاد سه گانه در این مدل از هم مستقل نیستند و با یکدیگر تعامل دارند و از این جهت مدل را چند بعدی می سازند.

ز( مدل ارزش فرآیند23
تریژری و دیگران ( ۲۰۰۱ ) این مدل را بر مبنای فرآیند کسب و کار توسعه داده اند که مفهوم رایج ارزش پول را در خود ادغام می کند. مدل ارزش فرآیند شباهت بسیاری به مدل کلان فرآیند 24 که توسط براون25 (1996) توسعه داده شده است، دارد. مدل کلان فرآیند، مفهوم بین علت و اثر را در خود جای داده است.

شکل 2-4- مدل ارزش فرآیند
مدل کلان فرآیند سازمان پیوند مستقیمی را بین ورودی ها، فرآیندها، خروجی ها و دستاوردها نشان می دهد. هر چند مدل ارزش فرآیند، در ادبیات چندان مورد بررسی قرار نگرفته است اما به علت شباهت های زیاد آن با مدل کلان فرآیند، می توان همین نقطه قوت را برای آن متصور بود.
ح)هزینه یابی بر مبنای فعالیت26
برای برآورده سازی الزامات محیط کسب و کار امروزی، رویکرد جدیدی در حسابداری هزینه در اواخر۱۹۸۰ با نام هزینه یابی بر مبنای فعالیت(ABC) توسط جانسون27 وکاپلان در تلاش برای فایق آمدن بر برخی نقص های موجود در روش های سنتی حسابداری هزینه توسعه یافت (کاپلان و کوپر ۱۹۹۸).
ABC با هزینه فعالیت ها در یک سازمان مرتبط است و ارتباط فعالیت ها را با ساخت محصولات مشخص مورد بررسی قرار می دهد، به جای آن که بر واحدهای وظیفه ای متمرکز شود (هیل28 1995). تکنیک اصلی ABCتجزیه و تحلیل هزینه های غیر مستقیم در یک سازمان و کشف فعالیت هایی است که سبب این هزینه ها می شوند. چنین فعالیت هایی هزینه بر خوانده شده و برای تخصیص هزینه های بالاسری به محصولات مشخص، به کار گرفته می شوند. به این ترتیب، نتیجه بدست آمده آن است که ABCبه تعیین هزینه های دقیق تری از تخصیص هزینه های مرسوم منجر می شود.
طبق نظر ماسکل29(1991) چندین مطالعه موردی نشان داده اند که ABCمی تواند یک تکنیک ارزشمند برای قیمت گذاری محصولات، تصمیم گیری تولید، کاهش هزینه های بالاسری، بهبود مستمر و ارزیابی عملکرد باشد. با این حال از آنجا که چنین مدلی صرفاً بر مبنای معیارهای مالی بنا شده است، نمی تواند مدل کاملی باشد و شاخص های دیگر غیرهزینه ای که مرتبط با راهبرد رقابتی سازمان باشند، برای ارزیابی عملکرد تولید لازم می باشند(وایت30 1996).
ط) مدل مثلث خدمات
مدل مثلث خدمات در سال ۱۹۸۸ توسط جان هیوارد فارمر31 برای کمک به درک ارتباط پیچیده بین ابعاد سازمان های خدماتی (که قاعدتاً بایستی ابعاد مکمل هم باشند) توسعه یافته است. به عقیده مبدع مدل، مدل های مرسوم مبتنی بر ساخت32 تنها ابعاد نگهداری و وظیفه، در یک سازمان را به هم پیوند می دهند که به یک رویکرد وظیفه ای منجر می شود. برای سازمان های خدماتی، لازم است تا یک بعد کارکنان را نیز به داخل این معادله واردکنند؛ چرا که کیفیت تعامل کارکنان با مشتریان در عملکرد خدمات بسیار مهم است. مدل مثلث خدمات، یک سازمان خدماتی را دارای سه بعد در نظر می گیرد. در قسمت بالای مثلث بعد زیرساختی وجود دارد که اجزای مواد، سیستم ها، فرآیندها و رویه ها را شامل می شود. این بعد با نام تعاملی نگهداری، نامیده شده است.
بعد تعاملی کارکنان علل واقعی ولی غالباً فنی عملکرد خدماتی متعالی را شامل می شود و فرهنگ خدماتی نظیر عقاید، ارزش ها، اعتماد و بصیرت، نگرش ها، درک و فهم، رفتار، یادگیری و مهارت های میان فردی کارکنان را در بر دارد. نهایتاً بعد تعاملی وظیفه، مهارت های حرفه ای و شناختی و دانش و اطلاعات لازم برای انجام کار پرسنل را در بر می گیرد.
ون لوی33 و دیگران (1998 ) به این موضوع توجه کرده اند که سازمان های خدماتی، ترکیبی متوازن و مناسب از این ابعاد را لازم دارند اما به تناسب نوع خدماتی که سازمان خدماتی ارائه می نماید یکی از ابعاد مثلث برای سازمان اهمیت بیشتری خواهد داشت. مثلاً سازمانی که به نحوی بارز پیوسته با مردم در ارتباط است بایستی به گوشه سمت چپ مثلث توجه بیشتری داشته باشد که بازتابی از سرمایه انسانی آن است. از طرف دیگر یک سازمان مشاور حقوقی بایستی روی بعد تعاملی وظیفه بیشتر تمرکز کند.

شکل 2-5- مدل مثلث خدمات

ی) مدل کارت امتیازی متوازن34
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) در سال ۱۹۹۲ در پی پروژه پژوهشی که با همکاری چند سازمان خصوصی و دانشگاه کمبریج انجام شده بود، توسط کاپلان و نورتون در مجله هاروارد35 مطرح گردید و در عرض چند سال به عنوان یکی از ابزارهای پرطرفدار مدیریت در سازمان های آمریکایی، اروپایی و آسیایی گسترش یافت.
BSC مدعی است که با تلفیق دو دسته شاخص های گذشته نگر و آینده نگر در چهار وجه سازمانی، به نوعی به توازن در اندازه گیری سازمان دست یافته است. این چهار وجه سازمانی عبارتند از: معیارهای مشتری گرایی، معیارهای فرایندی، معیارهای رشد و یادگیری و معیارهای مالی.

شکل 2-6- مدل کارت امتیازی متوازن

این مدل در تنظیم و ایجاد اهداف و تبدیل راهبرد سازمان به معیارهای عملکرد و اهداف بلندمدت استفاده می شود. بدین منظور نیاز به ترکیبی از معیارهای متوازن وجود دارد که به طور مناسب وسعت عملکرد سازمان را نشان دهد. در کارت امتیازی متوازن، معیارها ارائه کننده توازن میان معیارهای بیرونی (که مورد علاقه ذی نفعان و مشتریان است) و معیارهای درونی (که اشاره به فرآیندهای کاری، نوآوری و رشد دارد) می باشند. این کارت همچنین میان معیارهای مبتنی بر نتایج و معیارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد آینده سازمان دارند توازن ایجاد می نماید.

جدول 2-6- معیارهای کارت امتیازی متوازن
معیارها
توضیح
دیدگاه
قیمت های قابل رقابت، رابطه سالم با مشتری، وجود افراد حرفه ای و خلاق، خدمات ارزنده در برابر پول
مشتریان چگونه به سازمان می نگرند؟
مشتری گرایی
پاسخ به نیازهای مشتری، خدمات با کیفیت برتر، کنترل ایمنی و ضایعات، مدیریت پروژه اثربخش
چگونه باید در فرآیند تولید و خدمات سرآمد بود؟
فرآیندی
بهبود مستمر، نوآوری در محصولات و خدمات، تواناسازی افراد، انگیزش
چگونه می توان کار خود را بهبود بخشید و ارزش آفرینی کرد؟
رشد و یادگیری
بازگشت سرمایه، جریان نقدینگی، استمرار کسب و کار، سودآوری فعالیت ها
سازمان در نظر سهامداران چگونه است؟
مالی

چنانکه اشنایدرمن36 (2003) تاکید می کند"کارت امتیازی متوازن، از زمان فراگیر شدن در اوایل دهه ۱۹۹0 تغییرات قابل توجهی را به خود دیده است." طرفداران BSC تایید می کنند که یک کارت امتیازی متوازن معنی دار، بایستی به عنوان بخشی درونی از یک سیستم مدیریت جامع سازمان دیده شود. امروزه در بهترین سازمان های اجراکننده این مدل، BSC مساوی با سیستم برنامه ریزی کسب و کار تلقی می شود.
اولین نقطه قوت، پیوند واضح بین راهبرد سازمان و شاخص های عملکردی است. همچنین نقش مثبتی که استفاده از این مدل ها در ایجاد یک توافق عام بر روی راهبردها ایفا می کند، اشاعه راهبردها در سرتاسر سازمان، انگیزش کارکنان و استفاده از آنها در تخصیص منابع، پررنگ شده اند. دومین نقطه قوت، سادگی مدل BSC است. اما انتقادات زیادی هم از این مدل وجود دارد. جامعیت لازم را ندارد چراکه از تعدادی از ابعاد و دیدگاه های اندازه گیری کلیدی صرفنظر کرده است. به عنوان نمونه شاخصی برای رقابت پذیری ندارد و بسیاری از دیدگاه های ذینفعان در آنها مورد توجه قرار نگرفته است (فارمر ۲۰۰۴).
ایتنر37 و لارکر38 (1998) ادعا می کنند که شواهد تجربی کمی برای مزایای ادعا شده مدل در دست است در حالی که برخی دیگر از محققین با این نظر مخالفند. همچنین به نظر می رسد که مدل ها عموماً با عملکرد گذشته درگیرند و برای پیش بینی عملکرد آینده به جلو نمی نگرند یا هیچ پیوند خاصی با بهبود مستمر عملکرد ندارند. در مدل BSC، مشکلی با عنوان ادغام شاخص های غیرمالی و مبادله بین ابعاد مختلف وجود دارد. مشکل ادغام، البته مشکل فراگیر در تمامی مدل هایی است که چند بعدی هستند. مبادله بین ابعاد توسط تعدادی از محققین به عنوان ضعف ذکر شده و تعداد دیگری آن را به عنوان قوت دیده اند.
طبق نظر قلاینی و دیگران (۱۹۹۷) ضعف اصلی این رویکرد آن است که عمدتاً به منظور تدارک دیدگاهی سطح بالا از عملکرد سازمان برای مدیران ارشد ساخته شده است و بنابراین در سطح کارخانه یا سازمان چندان کاربردی ندارد. همچنین آنها بر این اعتقادند که کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار کنترل و پایش، نه به عنوان یک ابزار بهبود، توسعه داده شده است.
نیلی و دیگران (2000) معتقدند که اگر چه کارت امتیازی متوازن یک چارچوب ارزشمند است که حوزه های مهم برای توسعه معیارهای عملکرد را مشخص می سازد، اما راهنمایی اندکی درباره چگونگی تعیین معیارهای مناسب، معرفی و نهایتاً استفاده از آنها برای اداره کسب و کار در اختیار قرار می دهد. همچنین آنها به این نتیجه رسیده اند که کارت امتیازی متوازن، به رقبا توجهی نمی کند.
BSC به عنوان یک ابزار سازمانی سطح بالا مورد توجه است و برای استفاده در سطوح عملیاتی مناسب نیست. علیرغم تمام این مطالب، قطعاً BSC مدلی است که بیشترین بحث در مورد آن صورت پذیرفته است و همین طور گسترده ترین استفاده در سطح سازمان ها را دارد.
ک) مدل منشور عملکرد39
نیلی و دیگران (2001) بر این عقیده اند که این باور عمومی که شاخص های عملکرد بایستی اکیداً از راهبرد منشا بگیرند ناصحیح است. اولین چیزی که باید مورد توجه قرار گیرد خواسته ها و نیازهای ذینفعان است و سپس راهبردها می توانند شکل بگیرند. بنابراین شکل دادن یک راهبرد مناسب پیش از مشخص کردن صریح خواسته های ذی نفعان مقدور نیست.
نیلی، آدامز40 وکنرلی(2002) مدل منشور عملکرد را به عنوان یک چارچوب فراهم کننده ساختار برای سازمان هایی که در پی پاسخ به سوالات زیر هستند توصیف کرده اند:
* ذی نفعان ما کیستند و چه چیزی را نیاز دارند؟
* ما از ذی نفعان چه می خواهیم؟
* چه راهبردهایی را باید اجرا کنیم تا این نیازها را پاسخگو باشیم؟
* چه فرآیندهایی را باید در اختیار داشته باشیم تا ما را قادر به اجرای راهبردمان کند؟
* چه قابلیت هایی( از نظر افراد، فعالیت ها، تکنولوژی ها و زیرساخت) را باید فراهم ببینیم تا بتوانیم فرآیندها را اثربخش تر و کارآمدتر انجام دهیم؟

شکل 2-7- مدل منشور عملکرد

مدل منشور عملکرد دیدگاهی بسیار جامع تر از دیگر مدل ها از ذی نفعان مختلف دارد. توسعه دهندگان، این مدل را به عنوان نسل دوم چارچوب مدیریت عملکرد که بر مبنای مدل های نسل اول نظیر کارت امتیازی متوازن و چارچوب خود ارزیابی مدل تعالی EFQMاستوار است معرفی می کنند.

شکل2-8- تامین ارزش برای ذینفعان

زمینه موضوعی هر یک از پنج نمای مدل منشور عملکرد به صورت زیر تشریح شده است:
خواسته ها و نیازهای ذی نفعان: تفاوتی بین ذی نفعان اصلی وجود ندارد. این ذی نفعان شامل سرمایه گذاران، مشتریان و واسطه ها، کارکنان، تامین کنندگان و شرکا، قانونگذاران، گروه های فشار و اتحادیه ها است. شاخص های کلیدی این دسته، نتایج مالی، سهم بازار، رضایتمندی مشتریان، رضایتمندی کارکنان و رضایتمندی اتحادیه است.
مشارکت ذی نفعان: برای هر ذینفع ذکر شده، همیشه تنش پویایی بین رضایتمندی ذینفع و مشارکت ذینفع وجود دارد.
راهبردها: این راهبردها، راهبردهایی هستند که برای تضمین برآورده سازی نیازها و انتظارات ذی نفعان مورد نیازند. شاخص های کلیدی به توانایی در پیگیری تاثیر راهبردها بر سازمان و پیاده سازی یا عدم پیاده سازی این راهبردها مربوط می شوند. همچنین این شاخص های کلیدی به منظور اشاعه این راهبردها در سازمان به کار می آیند. حمایت و پشتیبانی از استقرار این راهبردها در سازمان از فواید این شاخص هاست.
فرآیندها: فرآیندها در بین دپارتمانها یا کارکردهای41 یک سازمان به صورت افقی به پیش می روند. شاخص هایی که به کیفیت زمان، راحتی استفاده و مسایل مالی مربوط می شوند، در این دسته جای دارند و شاخص های اثربخشی یک فرآیند، سازمان را قادر می سازند که جهت گیری فرآیند، به سمت انجام هدف خواسته شده را ارزیابی کند.
توانمندسازها: توانمندسازها در بخش های کارکنان، فعالیت ها، تکنولوژی ها و زیرساخت ها مطرح می شوند.
شاخص هایی برای اندازه گیری توانمندسازها در این بخش لازم اند.
پاپیوس42 (2004) معتقد است: منشور عملکرد ارتقای قابل توجهی نسبت به کارت امتیازی متوازن دارد و رویکردی جامع برای توسعه یک چارچوب اندازه گیری عملکرد برای یک سازمان فراهم می سازد. تنجن ( ۲۰۰۴) نقطه قوت این مدل مفهومی را در آن می داند که پیش از شروع فرآیند انتخاب شاخص های مناسب، راهبرد فعلی سازمان را زیر سوال می برد.
به این ترتیب، این اطمینان به وجود می آید که شاخص های عملکرد مبنایی مستحکم برای اتکا دارند. همچنین منشور عملکرد به ذی نفعانی که در دیگر مدل ها کمتر مورد توجه قرار می گیرند (نظیر کارکنان، تامین کنندگان، شرکا یا واسطه ها) توجه می کند. با این حال یکی از مشکلات این مدل آن است که علیرغم توجهی که به فرآیند یافتن راهبردهای صحیح که مبنای توسعه PMSاند دارد؛ تمرکز اندکی بر فرآیند طراحی واقعی PMS، نشان می دهد.

جدول 2-7- مقایسه فرآیندهای توسعه سیستم ارزیابی عملکرد
فرآیند
مدل پایه
ویژگی ها
ویسنر و فاست
–
–
مدوری و استپل
مدل خاص فرآیند
می تواند هم به منظور توسعه و هم برای ارتقای یک PMS موجود مورد استفاده قرار گیرد، چک لیستی حاوی ۱۰۵ شاخص با توضیحات کامل را در بردارد
به کارگیری کارت امتیازی
کارت امتیازی متوازن
اکتساب دیدگاه های مشتریان
مدل سازی عملکرد
کارت امتیازی متوازن
استخراج مدل های ذهنی مدیران کسب و کار
عملکرد کسب و کارتان را بیازمایید
کارت امتیازی متوازن، کیواواس فورد و دیگر مدل ها
به صراحت دیدگاه های مشتریان و دیگر ذینفعان را مورد توجه قرار می دهد، فرآیند با سطحی از جزییات تشریح شده است که آنرا برای هر هماهنگ کننده آموزش دیده قابل استفاده می سازد
پرسشنامه ارزیابی عملکرد
مدل خاص فرآیند
سیستم اندازه گیری عملکرد فعلی را ارزیابی می کند، امکان توسعه اندازه گیری عملکرد فعلی را فراهم می سازد
فرآیند ECOGRAI
مدل خاص فرآیند
فرآیند با جزییات کامل اما صرفاً برای واحدهای تولیدی تشریح شده است
رویکرد فرانهوفر
مدل خاص فرآیند
با یادگیری هایی که در طی توسعه نگاشت های فرآیند اتفاق می افتد، ادامه کار تسهیل می شود، طراحی شاخص های عملکرد به کمک برگه ثبت اندازه گیری عملکرد صورت می گیرد

2-4-5-الزامات سیستم اندازه گیری عملکرد
نیلی و دیگران (1996) موضوعاتی را که باید در طراحی یک سیستم اندازه گیری عملکرد مورد توجه قرار گیرند، از دیدگاه صاحبنظران مختلف ذکر کرده اند که در جدول زیر ارائه گردیده است.

جدول 2-8- الزامات یک سیستم مناسب اندازه گیری عملکرد
شاخص های تکی
صاحب نظر
شاخص ها بایستی به صورت واضح تعریف شده و به راحتی قابل درک باشند.
(Fotuin,1988, Hronec 1993)
شاخص ها بایستی هدفمند باشند.
(Maskell, 1989)
شاخص ها بایستی اجرایی باشند و مقیاس مناسبی داشته باشند.
(Crawford & Cox 1990)
شاخص ها بایستی بخشی از یک حلقه کنترل باشند
(Bungay & Goold 1991)
شاخص ها بایستی خطاناپذیر/خودکنترل باشند.
(Fotuin,1988,Hayes et al,1988)
شاخص ها بایستی از نظر هزینه، مقرون به صرفه باشند.

شاخص ها عملکردی بایستی هم از نظر کارکردی و هم از نظر سلسله مراتبی یکپارچه باشند
(CAM- I 1994)
سیستم اندازه گیری علمکرد
صاحب نظر
سیستم بایستی داده هایی را برای پایش گذشته و برنامه ریزی برای عملکرد آینده در اختیار قرار دهد.
(ICAS 1993)
سیستم اندازه گیری بایستی دیدی متوازن از کسب و کار را فراهم نماید.
(Kaplan & Norton 1993)
سیستم اندازه گیری نبایستی هیچگونه دو شاخصی را که با هم تداخل دارند در بر
داشته باشد.
(Fry &cox 1989)
سیستم اندازه گیری عملکرد و محیط
صاحب نظر
سیستم اندازه گیری عملکرد باید از راهبردهای سازمان حمایت کند
) (Skinner 1971 Maskell 1989
سیستم اندازه گیری عملکرد بایستی با فرهنگ سازمان هماهنگ باشد.
1992) (IPM,
سیستم اندازه گیری عملکرد بایستی با سیستم پاداش موجود هماهنگ باشد
1992) (IPM,
سیستم اندازه گیری عملکرد بایستی داده هایی را برای مقایسه با دیگران تدارک ببیند
1988) (Hayes et al

تنجن) ۲۰۰۵ ( الزاماتی را که یک سیستم اندازه گیری بایستی در پی برآورده سازی آنها باشد، از دیدگاه های مختلف مطابق جدول زیرجمع بندی کرده است.

جدول2-9- الزامات یک سیستم اندازه گیری عملکرد
عمومی
1- تدارکات اطلاعات دقیق
2- پشتیبانی از اهداف
3- در مقابل بهینه سازی محلی مقاوم باشد.
4- تعداد محدودی شاخص داشته باشد.
معیارهای عملکرد مورد استفاده
١- معیارهای مالی مورد استفاده قرار گیرند.
٢- معیارهای غیرمالی مورد استفاده قرار گیرند.
٣- معیارهای ارتباطات علّی43 مورد استفاده قرار گیرند.
ذینفعان
١- نیازهای داخلی مورد توجه قرار گیرد.
٢- نیازهای خارجی مورد توجه قرار گیرد.
٣- نیازهای همه ذینفعان مورد توجه قرار گیرد.
سطوح سلسله مراتبی
١- بیشترین سطوح سلسله مراتب پوشش داده شوند.
افق زمانی
١- افق زمانی کوتاه مدت و بلندمدت به صورت توامان پوشش داده شوند.
معماری اطلاعات
١- اطلاعات به راحتی دسترس پذیر باشند.
٢- اطلاعات به فرد ذی صلاح منتقل شوند.
٣- معماری اطلاعاتی پیشرفته وجود داشته باشد.
دیگر موارد
١- فرآیندهایی برای تکامل سیستم وجود داشته باشد.

2-4-6-الزامات شاخص های اندازه گیری عملکرد
نیلی و دیگران ( ۱۹۹۷ ) می نویسند: به نظر نمی رسد که هیچکس سوال ساده اما اساسی "یک شاخص عملکرد خوب چگونه است؟" را پاسخ گفته باشد. فارمر ( ۲۰۰۴ ) جدول زیر را برای مشخص کردن ویژگی های یک شاخص خوب و به دنبال آن جدول دیگری را که عناصر لازم در تعریف یک شاخص خوب را به ویژگی های جدول قبلی مرتبط می سازد، پیشنهاد کرده است.

جدول 2-10- ویژگی های یک شاخص خوب
ردیف
ویژگی
1
از راهبرد نشات بگیرد
2
درک آن آسان باشد
3
بازخوردی سر وقت و دقیق فراهم سازد
4
بر کمیت هایی استوار باشد که بتواند توسط یک کاربر تنها یا با همکاری گروهی از افراد تحت تاثیر و کنترل قرار گیرد
5
بازتاب دهنده فرآیند کسب و کار باشد. مثلاً هم تامین کننده و هم مشتری بایستی در تعریف شاخص دخیل باشند
6
به اهداف مشخص مرتبط باشد(نتایج)
7
مربوط باشد
8
بخشی از حلقه مدیریت بسته باشد
9
به وضوح تعریف شده باشد
10
تاثیر قابل مشاهده ای داشته باشد
11
بر بهبود تمرکز کند
12
مقاوم باشد )با گذشت زمان، معناداری خود را از دست ندهد(.
13
بازخوردی سریع را فراهم سازد
14
هدف صریحی داشته باشد
15
بر مبنای منبع داده و فرمول محاسبه صریحی استوار باشد
16
به جای اعداد صحیح از نسبت ها استفاده کند
17
هر کجا مقدور باشد از داده هایی استفاده کند که به عنوان بخشی از فرآیند به صورت اتوماتیک جمع آوری می شوند
18
در فرمتی ثابت گزارش شود.
19
بر مبنای روندها باشد نه برداشت های لحظه ای
20
اطلاعات مناسب فراهم سازد
21
دقیق باشد-دقیقاً درباره همان چیزی باشد که اندازه گیری می شود
22
عینی و نه نظری باشد

جدول 2-11- عناصر لازم در تعریف یک شاخص
ردیف
عنصر
ملاحظات
1
نام
نامی منحصر به فرد و معرفی کننده برای شاخص. این نام باید چیستی شاخص و
چرایی اهمیت آنرا در برداشته باشد.
2
هدف
منطقی که شاخص بر آن استوار است که چرا این موضوع بایستی اندازه گیری شود.
3
ارتباط با اهداف
صریحا اهداف سازمانی را که شاخص با آنها مرتبط است مشخص سازد.
4
واحد/ فرمول
اندازه گیری
فرمول دقیق و روش محاسبه را نشان دهد.
5
سطوح هدف
نتیجه مورد انتظاری که باید در این سطح از عملکرد حاصل شود را مشخص نموده
و مقیاس زمانی برای دستیابی به آن را هم مشخص کند.
6
تناوب
تناوبی که عملکرد بایستی ثبت و گزارش شود مشخص شده باشد.
7
منبع داده ها
منبع داده های خام به گونه ای که داده های ثابت در طول زمان می بایست از آن
بدست آید را مشخص سازد.
8
اندازه گیر
فردی که داده ها را جمع آوری و گزارش می کند.
9
تبدیل گر داده ها
کسی که روی داده ها کار می کند (تبدیل داده ها با شاخص ها)
10
فرآیند بعدی
به صورت کلی، فرآیند مدیریتی را که بایستی پس از اثبات قابل قبول بودن یا
نبودن نتیجه در دستور کار قرار گیرد مشخص می سازد.

2-4-7- موانع پیاده سازی سیستم های اندازه گیری عملکرد
با توجه به نظریات صاحب نظران سیستم های اندازه گیری عملکرد مانند وسنیسکی و شفتی (2003)، کاپلان و نورتون (1992)، میکینگز44، هکر45 و برادرتن46، بینز47 (1997)، شمنر48 و ولمن49 و لو50 و دامی51، می توان مشکلات و موانع پیاده سازی سیستم های اندازه گیری عملکرد را به شکل زیر خلاصه کرد:
* مشکلات در ارزیابی اهمیت هر شاخص و مشکلات تعیین "پیشبرها"
* ضعف در تعریف معیارها.
* طرح اهداف بدون توجه به نیازهای ذینفعان.
* نامناسب بودن روش بهبود به کارگرفته شده.
* زمان و هزینه زیاد.
* نیاز به کمی سازی نتایج(در حوزه هایی که ماهیتاً کیفی هستند).
* تعدد شاخص ها (که مجموع تاثیر سیستم را خنثی می سازد).
* مشکلات در تجزیه اهداف برای سطوح پایین تر سازمان.
* نیاز به یک سیستم اطلاعات توسعه یافته.
فارمر ( ۲۰۰۴ ) دام های موجود بر سر راه عملکرد صحیح سیستم ارزیابی عملکرد را به شکل زیر فهرست کرده است:
* تداخل اهداف
* زمینه سیاسی
* اثر هاثورن52 و موضع گیری کارکنان نسبت به اندازه گیری عملکرد
* بوروکراسی و کنترل مدیریت
* اضافه بار اطلاعاتی53
پیاده سازی موفق سیستم های ارزیابی عملکرد در طی برگزاری کنفرانس هایی که دستاوردها را گزارش کرده اند، بیشتر توسط سازمان های بزرگ تبلیغ شده است: سازمان هایی نظیر، ,General Motors, Mobil DHL, TNT ,Shell, ABB. با این حال تجربه عملی و آنچه از ادبیات موضوع بر می آید بر این نکته تاکید دارد که توسعه و پیاده سازی موفق چنین سیستمی چندان هم ساده نیست (نیلی و دیگران ۲۰۰۳).
محققانی نظیر گولد54 و بانگی55 و همینطور برن56 و دیگران زمانی بین سه تا پنج سال را برای توسعه و پیاده سازی سیستم، به خصوص با ایجاد فرهنگ تغییر، لازم می دانند. حتی کاپلان و نورتون ( ۱۹۹۲ ) هم بر این واقعیت صحه گذاشته اند که چند سال زمان برای رسیدن به مزایای کامل سیستم لازم است.
2-4-8- جمع بندی
در نهایت می توان به گفته نیلی و دیگران ( ۲۰۰۲ ) استناد کرد که:
هدف این نیست که این چارچوب ها و مدل های مختلف را مورد انتقاد قرار دهیم چرا که همه آنها به سهم خودشان ارزش افزا هستند. با این حال مشکل آن است که همه آنها ناقص و ناکامل یا راه حل های محلی هستند.آنها به سازمان ها در مورد تعدادی از ابعاد عملکرد که بایستی اندازه گیری شوند، دید می دهند، اما هیچکدام ابزاری را در اختیار نمی گذارند.
در جدول 2-12 مدل ها جمع بندی شده و مزایا و معایب آنها در کنار هم مطرح شده اند.

نام مدل
تاریخ ایجاد
حوزه اولیه تمرکز
سطح تمرکز
سازمانی
توجه به شاخص های آینده نگر
مزایا
معایب
سینک و تاتل
١٩٨٩
تولید
داخل
–

قدیمی بودن و عدم توجه به شاخص های مهمی مانند انعطاف پذیری و دیدگاه مشتری
ماتریس اندازه گیری عملکرد
1989
تولید
داخل و خارج
–
توانایی تطبیق هر شاخصی با مدل
دید صنعتی صرف
هرم عملکرد اسمارت
1990
تولید
داخل
–
توانایی ادغام راهبرد با عملیات
عدم لحاظ مفهوم بهبود مستمر
تئوری قیود
1990
تولید
داخل
–
تامین یک نقطه تمرکز در میان انبوه اطلاعات، راحتی درک معیارهای عملکرد
عدم توجه به جنبه های غیرمالی و عدم ارتباط با راهبرد
نتایج و دلایل
1996
تولید
داخل و خارج
×
تمایز بین دلایل و نتایج، انگیزش در انجام اقدام مناسب و یادگیری سازمانی
عدم کاریرد گسترده، توجه نکردن به فرآیندها
مدل سه بعدی عملکرد
١٩٩٦
خدمات
داخل و خارج
×
جامعیت مناسب ابعاد

ارزش فرایند
٢٠٠١
فراگیر
داخل
–
تمایز بین مفهوم علت و اثر
پیشنهاد ندادن شاخص یا ابعادی از شاخص ها
هزینه یابی بر مبنای فعالیت
١٩٨٠
تولید
داخل
–
تکنیکی ارزشمند برای قیمت گذاری،
تصمیم گیری و کاهش هزینه ها
عدم توجه به ابعاد غیرمالی و راهبرد سازمان
مثلث خدمات
١٩٨٨
خدمات
داخل
–
ساده و قابل فهم
نداشتن دید فرآیندی
کارت امتیازی متوازن
١٩٩٢
فراگیر
داخل و خارج
×
اشاعه راهبرد در سرتاسر سازمان، انگیزش کارکنان و سادگی مدل
عدم وجود جامعیت لازم به دلیل صرفنظر از
تعدادی شاخص های کلیدی نظیر رقابت پذیری،
عدم پیوند واضح با مفهوم بهبود مستمر، عدم
توجه به رقبا
منشور عملکرد
٢٠٠١
فراگیر
داخل و خارج
×
توجه به خواسته های ذینفعان قبل از به کارگیری راهبرد، توجه به ذینفعانی که در دیگر مدل ها کمتر موردتوجه اند
هنوز فرآیندمناسبی برای طراحی واقعی سیستم
ارزیابی عملکرد بر مبنای این مدل پیشنهاد نشده
است
جدول 2-12- مقایسه مدل های توسعه سیستم ارزیابی عملکرد

2-5-مدل های خودارزیابی (جوایز کیفیتی)
در بین روش هایی که برای ارزیابی سیستم کیفیت و یا مدیریت کیفیت در سازمان ها طراحی شده اند، جوایز کیفیتی57 از جامعیت و اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد. اعتقاد بر این است که جوایز کیفیتی می تواند به عنوان مدل های اجرایی مدیریت کیفیت جامع) 58(TQM در سازمان ها مورد استفاده قرار گیرند. علاوه بر این صرف نظر از دریافت جایزه، معیارهای پیش بینی شده در این مدل ها این امکان را برای سازمان فراهم می کند تا بتوانند سیستم های مرتبط با کیفیت را ارزیابی نمایند، موضوعی که به "خودارزیابی59" معروف شده است. خودارزیابی، یک بازنگری منظم، سیستماتیک و جامع از فعالیت های سازمان و نتایج آن توسط خود سازمان و افراد آن بر اساس یک مدل سرآمدی عملکرد است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه می دهد به طور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند (بنیاد مدیریت کیفیت اروپایی ۲۰۰۲).
خودارزیابی بر اساس مدل های جوایز کیفیتی ملی یا بین المللی به عنوان یک ابزار قوی برای تحت کنترل در آوردن فرایند بهبود مستمر در سازمان ها شناخته می شود. این مدل ها به گونه ای طراحی شده اند که در انواع مختلف سازمان ها قابل استفاده هستند. با اجرای خودارزیابی، یک سازمان می تواند یک سیکل پایدار یادگیری ایجاد نماید. این فرآیند به صورت منظم نقاط قوت و زمینه های بهبود را تعیین می کند و معیارهای تعریف شده را نمایان می سازد. بنابراین خودارزیابی یک ابزار قدرتمند برای رسیدن یک سازمان به "تعالی کاری60" می باشد.
تن و دیگران ( ٢٠٠٣ ) چارچوب جایزه ملی کیفیت را به عنوان ساختار پایه یا مدلی که مجموعه ای از معیارها را برای اعمال اصول کیفیت جامع شامل می شود، تعریف کرده اند و اهداف زیر را برای جوایز ملی کیفیت بر شمرده اند:
* افزایش اطلاع و آگاهی از مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک ابزار لازم برای بهبود کیفیت و بهره وری
* تامین مجموعه ای از دستورالعمل ها و راهنماها برای انجام خود ارزیابی و بهبود مستمر
* به عنوان یک تلاش ملی در راه افزایش رقابت و توسعه اقتصادی بلند مدت در کشور متبوع.
یکی از استراتژی های موثر و تکامل یافته در سال های اخیر که به صورت موفقیت آمیزی توسط سازمان های تجاری مورد استفاده قرار گرفته است TQM یا سیستم مدیریت کیفیت فراگیر می باشد.
TQM در واقع یک سیستم با رویکرد مدیریتی است که تلاش می کند اصل مشتری مداری را از طریق طراحی پروسه های سازمانی با روند ارتقاء و بهبود مستمر، افزایش دهد. نیازهای ضروری و رو به رشد در دستورالعمل ها و استانداردها به منظور پیاده سازی هر چه بهتر TQM، کشورها را بر آن داشته است که به توسعه مدل های خود ارزیابی و شناسایی مسائل کیفیتی بپردازند.
به بیانی دیگر TQM در واقع مدل فلسفی مدیریت کیفیت با رویکردی سیستماتیک و نیز جزء اولین مفاهیم مشتق شده از دکترین دمینگ محسوب شده که در دهه های 1950 و 1960 وارد ژاپن شد. بدون شک TQM یک موفقیت بزرگ در ژاپن بود که بر پایه اصول آن، کیفیت محصولات ژاپنی در جایگاهی فراتر از سایر کشورها قرار گرفت.
بدین علت، در اوایل دهه 1980، امریکا با استفاده از مفاهیم TQM از آن به عنوان ابزاری جهت رقابت با ژاپن بهره گرفت. پس از آن در دهه 1990 این مفاهیم در اروپا نیز به رسمیت شناخته شده و گسترش یافت اما همیشه در این مسیر، مفاهیم TQM بسیار مشکل تر و پیچیده تر از حد انتظار بوده اند. با گسترش و پذیرش مفاهیم مدل های جایزه کیفیت در سراسر جهان، پیچیدگی و ابهامات مفاهیم TQM کم رنگ تر شده اند.
TQM بینش جدیدی را در رهبری مدیریت به وجود آورده است. از نکات مهم این مدل تلاش در جهت مشتری مداری و تاکید بر فرآیندهای بهبود و ارتقاء مستمر از طریق مشارکت کارکنان و توانمند سازی آن ها می باشد.
اولین اقدامات در زمینه توسعه جایزه ملی، مربوط به جایزه کیفیت دمینگ61 می باشد، که در سال ١٩٥١ در ژاپن تعریف شد. بعد از آن جایزه دیگری در سال ١٩٨٧ در آمریکا با عنوان جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج 62(MBNQA) تدوین گردید. سپس در سال ١٩٨٨ یک مدل استرالیایی و بعد از آن جایزه کیفیت اروپا توسط بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM)63 تدوین گردید. در حال حاضر تقریباً در تمام کشورهای اروپایی جایزه ملی کیفیت تدوین شده است. این جوایز مشابه مدل های مالکوم بالدریج و یا جایزه کیفیت اروپا می باشند.
در ادامه، مباحث مرتبط با مدل های خودارزیابی (جوایز کیفیتی)، تحت عناوین ذیل ارائه گردیده اند:
– جوایز کیفیتی
– مقایسه مدل های جوایز کیفیتی
– فرآیند عمومی خود ارزیابی
– رویکردهای خود ارزیابی
2-5-1- جوایز کیفیتی
در این بخش معیارهای جوایز کیفیتی دمینگ (ژاپن)، مالکوم بالدریج و جوایز کشورهای اروپایی، کانادا و استرالیا معرفی می شود.
2-5-1-1- جایزه کیفیت دمینگ
برای تقدیر از دمینگ که به عنوان پدر کیفیت ژاپن شناخته می شود، اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن در سال ١٩٥١ طی قطعنامه ای جایزه کیفیت دمینگ را بنیانگذاری نمودند. معیارهای این جایزه در سال های مختلف مورد ارزیابی قرار گرفته و بهبود یافته اند. این جایزه به سه دسته اصلی به شرح زیر تقسیم می شود:
الف – جایزه دمینگ برای افراد64: این جایزه به افرادی که برای مطالعه در مدیریت کیفیت جامع و یا روش های آماری مورد استفاده در TQM کمک شایانی کرده اند و یا افرادی که در اجرای TQMکمک زیادی نموده اند، اعطاء می شود.
ب- جایزه کاربردی دمینگ65: این جایزه به سازمان ها یا بخش هایی از سازمان ها که به واسطه اجرای مدیریت کیفیت جامع به بهبود عملکرد در سال مورد نظر دست یافته اند، تعلق می گیرد.
ج- جایزه کنترل کیفی کارخانجات66: این جایزه به واحدهای عملیاتی سازمان هایی که به واسطه به کارگیری کنترل/ مدیریت کیفیت در قالب مدیریت کیفیت جامع به بهبود عملکرد برتری، دست یافته اند، اعطاء می شود.
مدل دمینگ مطابق ویرایش انجام شده در سال ٢٠٠٠ شامل ١٠ معیار و ٤١ زیر معیار است، که در جدول 2-13 آمده است. لازم به ذکر است همه معیارها در این مدل دارای امتیاز یکسان می باشند. (رانگتوساناتام و همکاران67 2003).

جدول 2-13- معیارهای کاربردی دمینگ
ردیف
معیارها
زیرمعیارها
امتیاز
1
رهبری مدیریت ارشد، دیدگاه ها و
راهبردها
رهبری مدیریت ارشد

100

دیدگاه ها و راهبردهای سازمان

2

چارچوبهای TQM
ساختار سازمانی و کارکردهای آن

100

مدیریت روزمره

مدیریت سیاست

ارتباط با ایزو ۹۰۰۰ و ایزو ۱۴۰۰

ارتباط با دیگر برنامه های بهبود کیفیت

پیشرفت و کاربرد TQM

3

سیستم تضمین کیفیت
سیستم تضمین کیفیت

100

توسعه تکنولوژی و محصولات جدید

کنترل فرآیند

آزمون، ارزیابی و ممیزی کیفیت

تحت پوشش قرار گرفتن فعالیتها در کل چرخه عمر

مدیریت خرید، پیمانکاری و توزیع

4

مدیریت فراعملیاتی و کارکردهای آن
مدیریت بین بخشی و کارکردهای آن

100

مدیریت تحویل/ مقدار

مدیریت هزینه

مدیریت محیط

مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط کار

5

توسعه منابع انسانی
جایگاه افراد در مدیریت

100

آموزش و تحصیلات

اهمیت احترام به شان و مقام افراد

6

بکارگیری موثر اطلاعات
جایگاه اطلاعات در مدیریت

100

سیستم های اطلاعاتی

پشتیبانی از تحلیل ها و تصمیم گیری

مدیریت استانداردسازی و مرتب سازی

7

مفاهیم و ارزش های TQM
کیفییت

100

نگهداری و بهبود

توجه به بشریت

8
روش های علمی
درک و به کارگیری روش ها
100

درک و به کارگیری روش های حل مساله

9
نیروهای سازمانی سرعت
(تکنولوژی اصلی، سرعت)
تکنولوژی اصلی

100

سرعت

تلاش برای بقاء

10

کمک به شناخت اهداف مشارکتی
ارتباط با مشتری

100

ارتباط با کارکنان

ارتباط با جامعه

ارتباط با تامین کنندگان

ارتباط با سهامداران

شناخت بینش مشارکتی

منافع مطمئن پیوسته

جمع
1000

2-5-1-2- جایزه کیفیت مالکوم بالدریج(MBNQA)
جایزه کیفیت بالدریج درسال ١٩٨٧ در آمریکا تدوین گردید. اهداف این جایزه شناخت شرایط کیفیت مطلوب و ترویج حضور موثر در عرصه رقابت و همچنین انتشار اطلاعات مربوط به راهبردهای موفق عملکرد اعلام شده است. در حال حاضر گروه بندی این جایزه شامل سازمان های انتفاعی دولتی و خصوصی مستقر در آمریکا، سازمان های آموزشی انتفاعی و غیرانتفاعی خصوصی و دولتی و سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی دولتی و خصوصی متولی بهداشت در آمریکا می شود (مبانی ارزیابی عملکرد سازمان های فرهنگی، 1384). سه هدف عمده از طراحی این مدل در آمریکا عبارتند از:
1) کمک به بهبود عملکرد سازمان ها و افزایش توانمندی آن
2) کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های آمریکایی واطلاع رسانی درباره شرکت های موفق با هدف معرفی بهترین ها وافزایش انگیزه و رقابت
3) ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکردها ، برقراری آموزش ها ونظام های برنامه ریزی.
رویکرد مدل بالدریج برای تعالی سازمان ها عبارت است از:
سیستمی از رهبری استراتژیک وتمرکز بر بازار و مشتری و دستیابی به نتایج تجاری را از طریق منابع انسانی و فرآیندها محقق می سازد. مدل بالدریج برمبنای خود ارزیابی سازمانی اقدام به تحول وتعالی سازمان می نماید وتاکید فراوانی برتغییر و تلاش درونی سازمان ها دارد .به این منظور فرآیند اعطای جایزه بالدریج نیز برمبنای خودارزیابی سازمان بوده و پس ازآن نتایج خودارزیابی موردبررسی قرار گرفته ونسبت به اعطای جایزه اقدام می شود (سایپا).
معیارهای جایزه بالدریج، زمینه ای برای مطابقت با دیدگاه مدیریت کیفیت جامع) (TQM در هر سازمان فراهم می آورد. این معیارها بر اساس ده مفهوم زیر استوار شده است:
۱- کیفیت مشتری گرا (Customer Driven Quality)
۲- رهبری (Leadership)
۳- بهبود مستمر یادگیری (Continuous Improvement & Learning)
۴- ارزش گذاری برای کارکنان (Valuing Employees)
۵- واکنش سریع (Fast Response)
۶- کیفیت طراحی و پیشگیری (Design Qualiy & Prevention)
۷- نگاه بلندمدت به آینده (Long-Range View of the Future)
۸- مدیریت بر اساس واقعیت ها(Management by fact)
۹- توسعه مشارکت (Partnership Development)
1۰ – مسئولیت اجتماعی ( Public Responsibility & Citizenship)

2-5-1-2-1-معیارهای اصلی جایزه کیفیت مالکوم بالدریج
بر اساس ده مفهوم فوق، هفت معیار با امتیازهای متفاوت برای این جایزه تدوین شده است. این هفت معیار مطابق ویرایش سال ١٩٩٧ این جایزه در جدول آمده است. همان طور که در جدول2-14 ملاحظه می شود، این هفت معیار اصلی شامل ١٨ معیار فرعی می باشند، که به طور مشخص تر نواحی مورد ارزیابی را تحت پوشش قرار می دهند.
جدول 2-14- معیارها و میزان امتیاز آن ها در مدل MBNQA
میزان امتیاز
معیارها و زیر معیارها
120
80
40
1.رهبری
1.1 رهبری سازمانی
1.2 تبعیت و مسئولیت پذیری عمومی
85
40
45
2. برنامه ریزی استراتژیک
2.1 توسعه استراتژی
2.2 استقرار استراتژی
85
40
45
3. تمرکز بر بازار و مشتری مداری
3.1 دانش بازار و مشتری مداری
3.2 روابط با مشتری و جلب رضایت مندی آن
90
50
40
4. اطلاعات و تجزیه و تحلیل داده ها
4.1 اندازه گیری و تجزیه و تحلیل عملکرد سازمانی
4.2 مدیریت اطلاعات
85
35
25
25
5. تمرکز بر منابع انسانی
5.1 سیستم های کاری
5.2 آموزش، پرورش و توسعه کارکنان
5.3 تامین رفاه و جلب رضایت کارکنان
85
45
25
15
6. مدیریت فرآیند
6.1 فرایندهای محصولات و خدمات
6.2 فرایندهای تجاری
6.3 فرایندهای پشتیبانی
450
7. نتایج عملکرد تجاری
125
7.1 نتایج حاصل از مشتری مداری
125
7.2 نتایج مالی فروش در بازار
80
7.3 نتایج حاصل از تمرکز بر منابع انسانی
120
7.4 نتایج اثربخشی سازمانی
1000
جمع کل امتیازات
Source: http://balbridge.org

2-5-1-3- جایزه کیفیت اروپا
جایزه کیفیت اروپا به وسیله بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM) در سال ١٩٩١ تدوین شد. بنیاد مدیریت کیفیت اروپا، یک سازمان غیر انتفاعی می باشد که اعضای آن از موسساتی از صنعت، بخش های خدماتی، دانشگاه ها، موسسات تحقیقاتی و… هستند. پس از انتشار جایزه کیفیت اروپا، متخصصان به طور مداوم به بهبود آن همت ورزیده اند، به طوری که در سال ١٩٩٩ معیارهای این جایزه به طور کامل بازنگری و اصلاح شد. شکل(2-9) آخرین ویرایش ( ١٩٩٩ ) این معیارها را به صورت شماتیک نشان می دهد. با توجه به این شکل، معیارهای مدل جایزه کیفیت اروپا به دو بخش "توانمندسازها68" (مفاهیم و راهبردها) و "نتایج" دسته بندی می شوند. توانمندسازها به عنوان پیش نیازهای سازمان برای رسیدن به برتری و نتایج برای اندازه گیری عملکرد و موفقیت سازمان از جهات مختلف در نظر گرفته شده است.

شکل2-9- معیارهای جایزه کیفیت اروپا

2-5-1-3-1-مفاهیم بنیادین
مفاهیم بنیادین سرآمدی، مفاهیمی هستند که مدل بر آنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. این مفاهیم برای تمامی سازمان ها، علیرغم بخش، صنعت یا اندازه، قابل استفاده و به کارگیری می باشند.
مفاهیم بنیادین سرآمدی مدل EFQM برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری69 شرکت ها و سازمان های سرآمد قرن بیستم هستند، سازمان هایی که باور و عمل به این مفاهیم دارند، سازمان هایی ماندگار در تاریخ کسب و کار شده اند. از سوی دیگر، تحقیقات نشان می دهد که این مفاهیم، با نظریات متفکران و صاحبنظران علم مدیریت در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد، همخوانی و سازگاری دارد. به بیان دیگر، نظرات اندیشمندان و عملکرد سازمان های سرآمد در قرن بیستم تصویری از یک سازمان سرآمد رقم زده که در این مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمامی سازمان به ویژه مدیران ارشد آن می باشد.
در جدول ذیل هر یک از مفاهیم بنیادین مدل EFQM به صورت مختصر معرفی گردیده اند.

جدول 2-15- مفاهیم بنیادین مدل EFQM
عنوان
تعریف
نتایج
1-نتیجه گرایی
برتری، توفیق یافتن به نتایجی است که تمامی ذینفعان سازمان به آن تمایل داشته و از رسیدن به آن شاد و مسرور می شوند. ذینفعان یک سازمان عبارتند از :
کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان، جامعه، سهامداران و
سایر کسانی که منابع مالی در سازمان دارند.
– ایجاد ارزش افزوده برای تمامی ذینفعان
– موفقیت پایدار برای تمامی ذینفعان
– درک نیازمندی های عمکلردی70 حال و آینده سازمان که به سازمان در تعیین اهداف کمک می کند
– ایجاد همراستایی و تمرکز در سطح سازمان
– رضایت ذینفعان
۲- تمرکز بر
مشتری
سازمان سرآمد، ارزش پایدار برای مشتری ایجاد
می کند.
– وجود مشتریان راضی – وفاداری و ابقاء مشتری
– افزایش سهم بازار – موفقیت پایدار سازمان
– وجود کارکنان با انگیزه – درک مزایای رقابتی
۳- رهبری و
ثبات در مقاصد
برتری، آرمان و اشتیاق رهبری است که با ثبات هدف
همراه گشته است.
– مشخص شدن هدف و مسیر جهت گیری سازمان
– بدست آمدن شناخت کاملی از سازمان
– ایجاد مجموعه ای از ارزش ها و اخلاقیات و به اشتراک گذاردن آنها در سازمان
– ایجاد الگوهای رفتاری سازگار و پایدار در سازمان
– دستیابی به نیروی کار متعهد، با انگیزه، کارآمد و فعال
– جلب اعتماد ذینفعان حتی در شرایط بحرانی و متغیر
۴- مدیریت بر
اساس فرآیندها و
واقعیت ها
مدیریت سازمان بر اساس مجموعه ای از سیستم ها،
فرآیندها و واقعیت های مرتبط وابسته به هم است.
– حداکثر تناسب و کارایی در دستیابی به اهداف سازمان در ارائه محصولات و خدمات
– اخذ تصمیمات موثر بر مبنای واقعیت
– مدیریت ریسک موثر
– افزایش اعتماد ذینفعان به سازمان
۵- مشارکت و
توسعه کارکنان
به حداکثررساندن تلاش کارکنان در برنامه ها از طریق
توسعه و مشارکت دادن آنها در کارها.
– ایجاد حس تعلق به اهداف و مقاصد در کارکنان
– رشد نیروی کار وفادار، متعهد و با انگیزه
– ایجاد سرمایه های فکری ارزشمند
– بهبود مستمر قابلیت و عمکرد کارکنان
– افزایش رقابت کارکنان
– بالفعل درآوردن تواناییهای بالقوه کارکنان
۶-بهبود،
یادگیری و
نوآوری مستمر
ایجاد تحول در شرایط موجود و تغییر موثر با به کارگیری آموزش در راستای خلق فرصت های بهبود و نوآوری
– ایجاد ارزش افزوده بیشتر
– بهبود کارایی و اثربخشی
– افزایش قابلیت رقابت سازمان
– نوآوری و بهبود در محصولات و خدمات
– دستیابی و به اشتراک گذاشتن دانش با دیگران
– چالاکی و افزایش توانمندیهای سازمان
۷- توسعه
شراکت ها
توسعه و حفظ مشارکت هایی که برای سازمان ارزش
افزوده ایجاد می کنند
– ایجاد ارزش افزوده برای تمام ذینفعان
– بهبود قابلیت های رقابتی سازمان
– بهینه سازی توانایی های محوری
– افزایش کارایی و اثربخشی
– بالا رفتن شانس بقاء
– تسهیم ریسک و هزینه ها ( و کاهش آنها برای سازمان)
۸- مسئولیتهای
عمومی
فراتر رفتن از چارچوب الزامات قانونی که سازمان در
داخل آنها فعالیت می نماید، و تلاش برای درک و
برآورده کردن انتظاراتی که ذینفعان سازمان در جامعه
دارند.
– بهبود تصویر سازمان در جامعه
– افزایش ارزش شعبه
– افزایش منابع تامین مالی ( به طور مثال موسسات سرمایه گذاری اجتماعی)
– محیط کار سالمتر
– مدیریت ریسک قو یتر
-کارکنان با انگیزه در سازمان
– مشتریان وفادار به سازمان
– افزایش اطمینان و اعتماد ذینفعان به سازمان

2-5-1-3-2- معیارهای مدل جایزه کیفیت اروپا
مدلی که بر پایه مفاهیم بنیادین طراحی گردیده است، شامل ٩ محور، و هر محور شامل چندین معیار می باشدکه همه فرآیندهای سازمان را در برمی گیرند و نواحی که باید بهبود یابند وهمچنین نواحی که خوب کار شده را تعیین می کند.
این معیارها در جدول 2-16 ارائه شده است.
در ادامه به شرح معیارهای ارائه شده در این جدول پرداخته شده است:
رهبری: این عامل به رفتار مدیران ارشد سازمان و وظایف آنها مربوط می شود. با توجه به معیارهای آن به بررسی اهداف، سمت و سوها، تعهد و وظایف مدیریت توجه می شود که باید سیستمی مدیریتی برای حمایت از سیاست ها و راهبردهای سازمان وجود داشته باشد. همچنین مدیریت باید با مشتریان و تامین کنندگان در ارتباط بوده و انگیزش لازم را در سازمان بوجود آورد.
سیاست و راهبرد: یکی از عوامل مورد ارزیابی، سیاست و راهبرد می باشد. برای تعیین راهبرد باید بازار وگروههای ذینفع از فعالیت های سازمان به خوبی تعریف شوند و اطلاعات عملکرد سازمان جمع آوری شوند و با به کارگیری همه فرآیندها، وضعیت اجرای برنامه ها در جهت راهبردها، مشخص شوند، و راهبردها با توجه به واقعیت ها بازنگری شوند.
مدیریت افراد: منابع انسانی به عنوان مهمترین منبع سازمان شناخته می شوند. مدیریت و برنامه ریزی منابع انسانی یکی از معیارهای مهم در جهت استفاده موثر از این منبع می باشد. همچنین برای استفاده موثر از این منبع باید مزیت ها و قابلیت های افراد را شناسایی نمود و با رشد دانایی آنها، این مزیت ها و قابلیت ها را ارتقاء داد و نیز مشارکت افراد را با ارتباط بیشتر مدیران با آنها و احترام و توجه به آنها جلب نمود.
منابع و سرمایه گذاران: توجه به سایر منابع نیز یکی از عوامل مورد ارزیابی در جایزه کیفیت اروپا می باشد. این منابع شامل سرمایه گذاران، دارایی ها، ساختمان ها، محیط و مواد، تکنولوژی مورد استفاده و همچنین اطلاعات و دانایی سازمان می باشد. استفاده موثر از این منابع بی شک اولین گام در افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است.
فرآیندها: این عامل به فرآیندها در چرخه عمر محصول توجه می کند و کلیه فعالیت های سازمان را به عنوان یک فرآیند در نظر می گیرد. برای ارزیابی این عامل، فرآیندهای اساسی سازمان باید طراحی و مدیریت شده باشند و همچنین به بهبود فرآیندها توجه شود و منافع حاصل از بهبود هر فرآیند، ارزیابی شود. همچنین در طراحی فرآیند محصول و خدمات، طراحی بر اساس تقاضای مشتری مورد توجه قرار گرفته، و تولید، تحویل و ارائه خدمات بعد از آن نیز، به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته شده است. از معیارهای دیگر مدیریت ارتباط با مشتری می باشد که به آن اهمیت خاصی داده شده است.
رضایت مشتری و افراد: این دو عامل به شناخت و درکی که مشتریان و افراد از سازمان دارند، توجه می کنند و وجود معیارهایی برای ارزیابی این شناخت الزامی می باشند. همچنین شاخص هایی برای بررسی عملکرد سازمان در جهت رضایت افراد و مشتریان لازم است.
اثر بر جامعه: وجود معیارهایی که بتواند نگرش جامعه را نسبت به سازمان مورد ارزیابی قرار دهد و همچنین عملکرد سازمان را در جهت تاثیر مثبت بر جامعه نشان دهد، ضروری می باشد.
نتایج عملکرد: خروجی های سازمان و تعریف شاخص هایی برای این خروجی ها و بهبود این شاخص ها در این عامل مورد توجه می باشند. با رشد و ارتقاء سازمان، شاخص های عملکرد نیز باید بهبود یابند. همچنین این شاخص ها جهت حرکت سازمان را نشان می دهد.

جدول 2-16- عناوین محورهای جایزه کیفیت اروپا، تعاریف، امتیازات و معیارها (مجموعه توانمندسازها: ۵۰۰ امتیاز)
معیار
تعریف
زیر معیارها
1- رهبری (100)
رهبران سازمان های سرآمد آرمان و ماموریت سازمان را تدوین می کنند و به منظور تسهیل دستیابی به آنها ابزار لازم را فراهم می آورند. آنها سیستم ها و ارزش هایی را که برای موفقیت پایدار سازمان نیاز است را ایجاد کرده و با اعمال و رفتار خود به اجرا می گذارند. در دوره های تغییر و تحول سازمان، آنها ثبات در مقاصد را حفظ می کنند و در مواقع لازم، چنین رهبرانی قادرند مسیر حرکت سازمان را تغییر داده و دیگران را به اطلاعات و پیروی تشویق کنند.
-a رهبران، ماموریت ها، آرمان ها، ارزش ها و اخلاقیات سازمان را تعیین می کنند و خود نقش الگوی فرهنگ تعالی جویی را در سازمان ایفا می کنند.
-b رهبران شخصاً به منظور اطمینان از ایجاد، توسعه و به کارگیری سیستم های مدیریت و بهبود مستمر در آنها مشارکت می نمایند.
-c رهبران با مشتریان، شرکا و نمایندگان جامعه دائماً در تماس هستند.
-d رهبران، فرهنگ سرآمدی را در بین کارکنان سازمان ترویج می کنند.
-e رهبران، تحول سازمان را درک کرده از آن حمایت می کنند.
2- خط مشی و راهبرد (80)

سازمان های سرآمد ماموریت ها و آرمان های خود را از طریق تدوین
یک استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان تحقق می بخشد که درآن
بازار و صنعتی که درآن فعالیت دارند را مدنظر قرار می دهند. در این سازمان ها خطی مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندها به منظور
دستیابی به راهبرد سازمان توسعه و به کار گرفته می شوند.
-a خط مشی و راهبرد سازمان بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان
مبتنی می باشد.
-b خط مشی و راهبرد سازمان بر اساس اطلاعات از ارزیابی عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت های خارجی مرتبط تعیین می شوند.
-c خط مشی و راهبرد سازمان، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و پیوسته به روز می شود.
-d خط مشی و راهبرد سازمان، در چارچوب مشخص از فرآیند ها، در سطح سازمان توسعه می یابد.
3- کارکنان (90)
سازمان های برتر دانش و تمام توانایی های بالقوه کارکنان خود را در
تمامی سطوح شامل فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده، از آن
بهره می جویند. علاوه بر این در این سازمان ها همواره سعی می شود قدردانی ها و ارتباطات با کارکنان به گونه ای صورت پذیرد تا تمامی کارکنان از دانش و مهارت های خود در جهت پیشبرد مقاصد سازمان استفاده نمایند.
-a منابع انسانی سازمان، برنامه ریزی و مدیریت شده، توسعه داده می شوند و بهبود می یابند.
-b دانش و توانایی های کارکنان شناسایی، تقویت و حفظ می شوند.
-c کارکنان به واسطه درگیری و مشارکت در مسایل س ازمان توانمند می شوند (توانمندسازی افراد)
-d بین سازمان و کارکنان گفتگوی متقابل وجود دارد
-e کارکنان سازمان شناسایی شده و مورد قدردانی و توجه قرار می گیرند.
4- همکاران و منابع (90)
سازمانهای برتر، به منظور توسعه و پشتیبانی از خط مشی ها، راهبردها و عملکرد ا ثربخش فرایند ها، شرکای برون سازمانی، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به کار گرفته، برنامه ریزی و مدیریت می کنند و در خلال این برنامه ریزی و مدیریت، سازمان نیازها، احتیاجات جمعی، محیطی، سازمانی، حال و آینده خود را متعادل و مشخص می سازد.
-a همکاران خارج از سازمان مدیریت می شوند.
-b منابع مالی مدیریت می شوند.
-c ساختمان ها، تجهیزات و مواد مدیریت می شوند.
-d تکنولوژی مدیریت می شوند.
-e اطلاعات و دانش مدیریت می شوند.
5- فرآیندها (140)

سازمان های برتر، فرآیندها را به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد
ارزش افزوده برای مشتریان و تمامی ذینفعان خود، طراحی، مدیریت و بهبود می دهند.
-a فرایندها به صورت سیستماتیک و نظا ممند طراحی و مدیریت می شوند
-b به منظور جلب رضایت کامل مشتریان و سایر ذینفعان و ایجاد ارزش افزوده بر آنها از نوآوری ها و خلاقیت ها جهت بهبود فرایندها استفاده می شود.
-c محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتریان طراحی شده و توسعه می یابند.
-d محصولات و خدمات تولید شده، ارائه گردیده و پشیبانی می شوند (خدمات پس از فروش)
-e ارتباط با مشتری ارتقاء یافته و مدیریت می شود.

ادامه جدول 2-16- عناوین محورهای جایزه کیفیت اروپا، تعاریف، امتیازات و معیارها (مجموعه نتایج: ۵۰۰ امتیاز)
زیر معیار
تعریف
معیار
شاخصهای عملکردی
مقیاسهای استنباطی

این شاخص ها، معیارهای داخلی هستند که سازمان از آنها برای نمایش، درک، پیشبینی و بهبود عملکرد خود نسبت به مشتریان و نیز پیش بینی تصورات مشتریان بیرونی نسبت به سازمان استفاده می کند.
این مقایس ها بیانگر تصورات مشتریان از سازمان است که با نظرسنجی از مشتریان، گروه های متمرکز، امتیازدهی توسط فروشندگان و نمایندگان و بررسی تقدیرها و شکایات مشتریان به دست می آید.
سازمان های برتر ضمن حفظ احترام مشریان به طول هوشیارانه مطابق نیازها و انتظارات مشتریان به نتایح مورد نظر دست می یابند و آنها را مورد ارزیابی قرار می دهند.
6- حوزه نتایج مشتریان(200)

این شاخص ها داخلی هستند و برای نمایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد پرسنل سازمان و نیز پیش بینی استنباطات آنها استفاده می شود.
این شاخص ها استنباطات کارکنان سازمان می باشد و با نظرسنجی، گروه های متمرکز، مصاحبه و ارزیابی های سازمان یافته به دست می آیند.
سازمان های برتر ضمن احترام به کارکنان به طور هوشیارانه مطابق با نیاز کارکنان به نتایج مورد نظر دست یافته و آنها را مورد ارزیابی
قرار می دهند.
7- حوزه نتایج کارکنان(90)

این شاخص ها داخلی هستند که سازمان از آن برای نمایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ارتباطات جامعه استفاده می کنند.
همایش مقیاس ها، استنباط جامعه از سازمان می باشد و از طریق نظرسنجی، گزارشات، مطبوعات، همایش ها و سمینارهای عمومی و مراجع دولتی به دست می آیند.
سازمان های برتر ضمن احترام به جامعه، به طور هوشیارانه مطابق با نیازهای جامعه به نتایج مورد نظر دست یافته و آنها را مورد ارزیابی
قرار می دهند.
8- حوزه نتایج جامعه (60)

شاخص های کلیدی عملکرد:
این شاخص ها از نوع عملیاتی هستند و برای نمایش و درک فرآیندها و سپس پیش بینی و بهبود سازمان مورد استفاده قرار می گیرند.
دستاوردهای کلیدی عملکرد:
این شاخص ها نتایج کلیدی عملکرد هستند که توسط سازمان تعریف شده و در خط مشی و راهبرد آن مورد توافق قرار گرفته است.
سازمان های برتر به طور هوشیارانه ای با نیازهای عناصر خط مشی ها و راهبردهای خود، به نتایج شایانی دسته یافته و آنها را مورد ارزیابی قرار می دهند.
9- نتایج کلیدی عملکرد (150)

2-5-1-3-3-روش ارزیابی سازمان ها برای دریافت جایزه کیفی اروپا
سازمان هایی که حداقل ٥٠ درصد فعالیت های آنها در پنج سال گذشته در اروپا انجام و همچنین در این مدت برنده جایزه کیفیت اروپا نشده باشند، می توانند درخواست دریافت جایزه کیفیت اروپا نمایند. این سازمان ها در یکی از چهار گروه زیر که گروه های جایزه کیفیت اروپا می باشند، قرار می گیرند.
1) واحدهای تجاری بزرگ: کل سازمان یا قسمتی از سازمان به عنوان واحد تجاری مستقل.
2) واحدهای عملیاتی سازمان ها: قسمت هایی از سازمان ها به عنوان مراکز هزینه، برای مثال می تواند شامل کارخانه ها، قسمت های مونتاژ، بخش های بازاریابی و فروش، بخش تحقیقات و … باشد.
3) سازمان های دولتی: شامل سازمان های بخش دولتی می باشد که از طریق سیستم مالیاتی حمایت مالی می شوند.
4) سازمان های کوچک و متوسط(SMEs): کل سازمان یا واحدهای کاری مستقل که کمتر از ۲۵۰ نفر پرسنل دارند، در این گروه قرار می گیرند.
کلیه متقاضیان دریافت جایزه می بایست مستنداتی را حداکثر در ٧٥ صفحه که به طور خلاصه شامل مواردی چون خلاصه ای از فعالیت های سازمان مانند: تاریخچه، چارت سازمانی، خدمات و محصولات اصلی، ارزش ها و اهداف اولیه، مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت یا ابتکارهای مشابه، تکنولوژی، سهامداران، مواد خام، محیط های تجاری، فاکتورهای کیفی خدمت و نیز مدارک پشتیبان71 که به طور کلی شامل موارد عمده مستندات حاصل از فعالیت های خودارزیابی سازمان می باشد، ارائه دهند.
مستندات ارسالی بر اساس" نقاط قوت " و " زمینه های بهبود "، ارزیابی و با توجه به مدل ارائه شده و روش RADAR امتیازی بین صفر تا ١٠٠٠ به سازمان تعلق می گیرد.
روش امتیازدهی RADAR: روش RADAR که در امتیازدهی به سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد، شامل چهار عنصر نتایج72، رویکرد73، توسعه74، و در نهایت ارزیابی و بازنگری75 می باشد. این روش گام های زیر را برای سازمان ها و ارزیابان توصیه می کند:
الف) نتایج به عنوان بخشی از سیاست ها و راهبرد فرآیند مورد استفاده، تعیین شود. زیرا این نتایج نیازهای حال و آینده گروه های ذینفع را منعکس خواهد کرد. ارزیابی بر اساس معیارهای ذیل صورت می پذیرد.
* روندهای مثبت یا ثابت عملکرد
* مقایسه با اهداف داخلی
* مقایسه با سازمان های دیگر شامل رقبای هم تراز، متوسط در صنعت و بهترین در صنعت
* میزان و اندازه ای که نتایج ارائه شده به وسیله رویکردها و به کارگیری و گسترش آنها، معیارهای توانمندسازها را شرح می دهند.
* معیارهای محدوده نتایج
* میزان و اندازه ای که نتایج، نواحی سازمان را پوشش می دهند
* میزان تناسب نتایج با معیارهای ارائه شده
* میزان اهمیت نسبی نتایجی که درک و ارائه شده است.
ب) یک مجموعه یکپارچه از رویکردها، برای رسیدن به نتایج مورد نظر برنامه ریزی و تدوین شوند. ارزیابی بر اساس معیارهای ذیل صورت می پذیرد:
* مفهوم روش یا فرآیند شرح داده شده، میزان وضوح و تمرکز بر نیازهای گروه های ذینفع
* میزان یکپارچگی فرآیندهای شرح داده شده با سیاست ها و راهبردها و همچنین یکپارچگی رویکردها با فعالیت های روزانه
ج) به کار گرفتن کامل رویکردهای تعیین شده و گسترش آن.
ارزیابان به معیارهای ذیل توجه خواهند داشت.
* معیارهای به کارگیری و گسترش
* میزان گسترش و به کارگیری رویکردها در همه نواحی و لایه های سازمان
* میزان به کارگیری رویکردها به صورت منظم (سیستماتیک)
د) ارزیابی و بازنگری پیوسته رویکردهای تعیین شده و گسترش یافته به وسیله نظارت، تحلیل نتایج و فعالیت های یادگیری.
ارزیابی و بازنگری با توجه به گام هایی که در سازمان برای ارزیابی و بازنگری رویکرد و به کارگیری و گسترش آن در نظر گرفته شده است، صورت می گیرد.

2-6- مقایسه انواع مدل های تعالی سازمانی
همانطور که قبلاً اشاره شد در جایزه کیفیت اروپا معیارها به دو دسته توانمندسازها و نتایج، دسته بندی می شوند که هر دو دسته دارای امتیاز مساوی هستند. در جایزه کیفیت مالکوم بالدریج هر چند که این تقسیم بندی صورت نگرفته است اما معیار "نتایج عملکرد سازمانی" 45 درصد از امتیازات را به خود اختصاص داده است. در جایزه کیفیت دمینگ، نتایج عملکرد در درون هر معیار نهفته است و معیار مستقلی در این زمینه وجود ندارد. اما با توجه به نهفته بودن این معیار، نتایج عملکرد در این جایزه نیز اهمیت خود را حفظ کرده است. با توجه به رابطه علت و معلولی نتایج عملکرد و فعالیت ها، اهمیت این معیار مشخص است. البته کمی بودن شاخص های این معیار که باعث راحتی برآورد و قابل فهم تر شدن می باشد را نیز می توان در نظر گرفت. این ویژگی بطور مشابه در جوایز استرالیا و کانادا هم به چشم می خورد.
در هر پنج جایزه بررسی شده، توجه به رهبری و تعهد مدیریت ارشد، یک معیار می باشد. مسوولیت تدوین و اجرای تمام برنامه های یک سازمان برعهده مدیر ارشد سازمان می باشد و مدیریت ارشد با هنر رهبری خود می تواند از منابع، به طور موثر در جهت رسیدن به اهداف استفاده نماید. این نکته باعث شده است که بطور متوسط ١٠ درصد امتیازات جوایز کیفیتی بطور مستقیم به رهبری و مدیریت ارشد مربوط شود.
نکته بسیار مهم در ارزیابی هر سازمان، توجه به راهبرد و اهداف سازمان می باشد و نمی توان دو سازمان را که دارای اهداف متفاوتی هستند، بدون توجه به این اهداف با معیارهای یکسان مقایسه کرد. از طرف دیگر مشخص نبودن راهبرد برای یک سازمان به معنی حرکت در تاریکی می باشد. اهمیت این موضوع با توجه به معیار" برنامه ریزی راهبردی" در جایزه کیفیت بالدریج و معیار " سیاست و راهبرد " در جایزه کیفیت اروپا مشخص است. در جایزه دمینگ هر چند که راهبرد، یک معیار مستقل نمی باشد، اما به عنوان یک زیرمعیار در معیار "رهبری مدیریت ارشد، دیدگاه ها و راهبردها" ذکر شده است. در جایزه استرالیا معیار "برنامه ریزی و راهبرد" و در جایزه کانادا معیار "برنامه ریزی" این مهم را مورد توجه قرار داده اند.
در جایزه کیفیت اروپا به فرآیندها به عنوان یک معیار مستقل نگاه شده است و چهارده درصد از امتیازات را به خود اختصاص داده است. در جایزه کیفیت مالکوم بالدریج و کانادا نیز معیار "مدیریت فرآیند" به ترتیب با امتیازات ٨٥ و110(از١٠٠٠ ) وجود دارد. امتیازات مربوط به این معیار در جایزه اروپا و بالدریج قابل مقایسه می باشد. در جایزه ملکوم بالدریج فرآیندها به صورت فرآیندهای داخل سازمان در نظر گرفته شده اند، اگر با دید فرآیندی به معیار فرعی "وظایف عمومی و ملی" و معیار "تمرکز بر مشتری و بازار" نگاه شود امتیاز مربوط به فرآیند به ١٤٠ خواهد رسید. در جایزه کیفیت دمینگ در معیارهای "سیستم تضمین کیفیت" و "مدیریت بین بخشی و کارکردهای آن" به این موضوع اهمیت داده شده است. در جایزه استرالیا نیز امتیازات این معیار درون زیرمعیار "مدیریت و بهبود فرآیندها" قرار داده شده است.
در جایزه کیفیت مالکوم بالدریج و استرالیا به تاثیر سازمان در جامعه به طور مستقیم کمتر توجه شده است و در زیرمعیارها به طور غیرمستقیم به این مساله اشاره شده است. اما در جایزه کیفیت اروپا به این معیار توجه خاص شده است و معیاری به این نام وجود دارد. در جایزه کیفیت دمینگ در زیرمعیارهای "مدیریت محیط" و "ارتباط با جامعه" و در جایزه کانادا در زیرمعیار "نتایج فعالیت های تمرکز بر مشتری/شهروند" تاثیر سازمان بر جامعه در نظر گرفته شده است.
از جمله معیارهای مهمی که در تمامی جوایز به آن اشاره شده است، توجه به منابع انسانی به صورت یک منبع مستقل در سازمان ها می باشد. در جایزه کیفیت اروپا معیار "مدیریت افراد" با ٩ درصد امتیازات، در جایزه کیفیت دمینگ "توسعه منابع انسانی" با ١٠ درصد امتیازات، در جوایز مالکوم بالدریج، کانادا "تمرکز بر کارکنان" به ترتیب با 5/8 درصد و ١٤ درصد امتیاز، به این منبع مهم پرداخته شده است. در جدول 2-19 معیارهای بررسی شده در جوایز مختلف خلاصه شده اند.( مبانی ارزیابی عملکرد سازمانهای فرهنگی، 1384).

جدول 2-19- مقایسه امتیاز معیارها در جوایز مختلف (از ۱۰0۰)
عنوان معیار

عنوان جایزه
نتایج عملکرد
رهبری و تعهد
مدیریت
راهبرد و
برنامه ریزی
مدیریت
فرآیندها
تاثیر سازمان در جامعه
منابع انسانی
مالکوم بالدریج
450
200
170
85
توزیع شده
85
دمینگ
توزیع شده
100
80
توزیع شده
توزیع شده
100
اروپا
500
100
80
140
60
90
کانادا
توزیع شده
100
80
110
توزیع شده
140

مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدل ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار می گیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمان ها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینکه یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است. تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاً در حد تعداد معیارها، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدل های تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و اقبال بیشتری در سطح جهان یافته است.
به طوری که در جدول 2-20 ملاحظه میشود، تعداد معیارهای الگوی دمینگ، ده، الگوی بالدریج، هفت و الگوی اروپایی نه است. معیارها در جایره دمینگ دارای اهمیت مساوی هستند، ولی در دو جایزه دیگر از امتیازات غیرمساوی برخوردارند. در مدل دمینگ بر روشهای کنترل آماری توجه خاص شده است. در مدل بالدریج بر نقش مدیران عالی اجرایی، رضایت مشتری و نتایج قابل اندازهگیری تاکید شدهاست. در مدل اروپایی سیاستها و خطمشیهای مدیریت و آثار آن بر جامعه مورد توجه قرار گرفته و علاوه بر رضایت مشتری و نتایج مالی و بازرگانی، به مسئولیت اجتماعی موسسات عنایت شده است.
جدول 2-20 – مقایسه معیارهای سه جایزه کیفیت ژاپن، آمریکا، و اروپا
عنوان جایزه
معیار
دمینگ
بالدریج
مدل اروپایی
1
سیاستها و برنامههای بلندمدت موسسه
رهبری
رهبری
2
نحوه عملکرد مدیریت
اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها
سیاست و استراتژی
3
ترویج آموزشهای مربوط به کنترل کیفیت
برنامهریزی استراتژیک
مدیریت کارکنان
4
بکارگیری اطلاعات در سیستم کنترل کیفیت
مدیریت منابع انسانی
منابع
5
تجزیه و تحلیل
مدیریت فرآیند
فرآیندها
6
یکنواختسازی
نتایج مالی و بازرگانی
رضایت مشتریان
7
کنترل
تاکید بر رضایت مشتری
رضایت کارکنان
8
تضمین کیفیت
–
تاثیر بر جامعه
9
نتایج
–
نتایج کلیدی عملکرد
10
برنامههای آینده
–
–
در جدول 2-21 مدل های سه گانه از نظر تاریخ و منشا ایجاد، هدف، گرایش، مفهوم، کیفیت، قلمرو مکانی و سازمانی، کانون توجه و آثار مثبت ناشی از اعطای جایزه مورد مقایسه قرار گرفته اند.

جدول 2-21- مقایسه جوانب مدلهای کیفیت ژاپن، آمریکا، و اروپا
عنوان جایزه
معیار
دمینگ
مالکوم بالدریج
مدل اروپایی
تاریخ منشا ایجاد
1951
انجمن علوم و مهندسین ژاپن
1987
دولت آمریکا، وزارت بازرگانی
1992
برای مدیریت کیفیت اروپا (متشکل از گروهی شرکت چندملیتی)
هدف
اعتلای کیفیت در سطح موسسه از طریق بکارگیری روشهای کنترل آماری
ترویج مدیریت کیفیت فراگیر به منظور کسب مزیت رقابتی در تجارت جهانی
کارا کردن نظام مدیریت به منظور کسب هویت برای مدیریت اروپا
گرایش
مدیریت کنترل کیفیت
کیفیت مدیریت
کیفیت عملکرد کلی سازمان در جامعه (مسئولیت اجتماعی)
قلمرو
موسسات داخلی و خارجی (ترجیحا داخلی)
در سطح ملی، فقط برای موسسات داخل آمریکا
در سطح منطقهای (اتحادیی اروپا)
سازمانهای تحت شمول
موسسات تولیدی صنعتی (دولتی و خصوصی)
موسسات تولیدی صنعتی، خدماتی و شرکتهای کوچک
موسسات بزرگ صنعتی (دولتی و خصوصی)
کانون توجه
رویههای انجام دادن کار
مشتری و کارکنان
مشتری، کارکنان، و جامعه
مفهوم کیفیت
مطابقت با معیارهای تولیدکننده
مطابقت با معیارهای مشتری (کیفیت مشتریگرا)
مطابقت با معیارهای مشتری، کارکنان و جامعه (کیفیت مشتری، کارکنان و جامعهگرا)
آثار مثبت
ترویج روشهای آماری کنترل کیفیت، اعتلای مستمر سطح کیفیت، اهمیت برقراری روابط مناسب با عرضهکنندگان مواد
رضایت مشتری، مقایسه رقابتی الکوی خود ارزیابی
برقراری ارتباط با جامعه، رضایت مشتری، رضایت کارکنان، آثار مثبت مالی و غیرمالی

به طوری که از جدول بر می آید، جایزه دمینگ از قدمت بیشتری برخوردار است و نزدیک به نیم قرن از قدمت آن میگذرد. تاکید کلی جایزه دمینگ بر مدیریت کنترل کیفیت فراگیر با استفاده از روشهای کنترل آماری است و نتایج حاصله از اعطای جایزه، بسیار مثبت ارزیابی شده و به اصلاح مستمر کیفیت کنترل در تولیدات ژاپن منجرگردیده است. جایزه بالدریچ نیز به عنوان یک عامل انگیزشی موثر در موسسات و صنایع آمریکا آثار بسیار سازنده و نقش مهمی در افزایش رضایتمندی مشتریان و جذب بازار داشته است. به علاوه به عنوان معیاری برای سنجش عملکرد موسسات به وسیله خودشان، مورد استفاده قرار گرفته است. در جایزه اروپایی، کیفیت مفهوم گستردهتری پیدا کردهاست تا حدی که مسئولیت اجتماعی موسسات در قبال جامعه را نیز در برمیگیرد. البته نظر به اینکه هنوز مدت زمان زیادی از عمر این مدل سپری نشده است، نمیتوان نظر دقیقی درباره آثار و تبعات آن اظهار نمود. نقطه مشترک دو جایزه آمریکایی و اروپایی تاکیدی است که هر دو بر مدیریت منابع انسانی و رضایت کارکنان گذارده و بعد انسانی کیفیت را مورد توجه قرار دادهاند. این مطلب در معیارهای دمینگ به طور مستقل به چشم نمیخورد.
از نظر منشا پیدایش نیز مقایسه سه مدل جالب است. مدل دمینگ بوسیله گروهی از متخصصین که مسئولیت افزایش کیفیت را عهدهدار بودهاند، بدعت گذارده شد. به این دلیل در این مدل بیشتر بر رویههای انجام دادن کار تاکید شده است. در دهه هشتاد دولت آمریکا سیاست مناسبی را جهت هدایت فعالیتهای موسسات آمریکایی برای آموزش و اعمال اصول مدیریت کیفیت فراگیر اتخاذ نمود. جایزه بالدریج به عنوان وسیلهای معرفی شد و موقعیت رسمی و دولتی یافت و از مقبولیت ملی در سطح بالا برخوردار شد (گاروین، 1991).
جایزه اروپایی از جانب چهارده شرکت چندملیتی نشات گرفت که نگران از دست دادن بازار بودند و هدف اصلی آنان حفظ بازار برای اروپای متحد بود. در این جایزه، کارا کردن نظام مدیریت به عنوان پیشنیازی ضروری جهت کسب هویت برای مدیریت اروپایی قلمداد شده است. با تعریف وسیعی که این گروه از کیفیت ارائه داده است، این احتمال وجود دارد که تلاشهای مدیران به هدفهای فرعی متعددی معطوف شود و تحقق کیفیت در چارچوب تعیینشده را دشوار سازد. با توجه به سیر تحول مدلهای مدیریت کیفیت میتوان گفت که در نیم قرن اخیر تحولاتی در قلمرو فعالیت های کیفی پدید آمده است. نهضت کیفیت در آغاز پیدایش، در سطح خرد مطرح بوده و به تدریج تا سطح کلان پیشرفته است. روشهای کنترل کیفیت که مد نظر انجمن علوم و مهندسین ژاپن در اوایل دهه 1950 بود سیستم کنترل کیفیت را از طریق تاکید بر رویههای انجام دادن کار (سطح خرد) توصیه میکرد. در حالی که در مدل کیفیت آمریکایی علاوه بر روشها، به عملکرد کل مدیریت در سطح سازمان نیز عنایت شده است (سطح میانه) و در مدل اروپایی، گستره مدیریت کیفیت از وسعت بیشتری برخوردار شده و آن را از دید کلان مورد توجه قرار داده است. در هر حال، چنین به نظر میرسد که مدیریت کیفیت نقطه عطفی در تاریخ مدیریت ایجاد کرده باشد، زیرا نظامهایی را که صرفا بر افزایش سود متکی بودند مردود شناخته و فلسفه مدیریتی جدیدی را که مبتنی بر کیفیت برتر و عنایت به مسئولیت در قبال جامعه است، ارائه دادهاست. در تحقیق دیگری که توسط بریجت اگر، استاد مرکز IAE و دیوید پلت، استادیار دانشگاه تگزاس انجام شده، مدلهای بالدریج و EFQM به صورت تطبیقی مطالعه شدند. در این تحقیق که در سال 2000 انجام گرفتهاست، محققان پس از تعریف و شناسایی اشتراکات و افتراقات این دو مدل به این نتیجه دست یافتهاند که با وجود تفاوت در معیارهای آنها، هر دو مدل به یک هدف چشم دوختهاند. آنها پس از بررسی چارچوب، معیارها، معیارهای فرعی و اوزان امتیازات و متعادل کردن امتیازات مدل بالدریج بر مبنای مدل EFQM، به نتایج زیر دستیافتهاند. در این یافتهها وزن هر یک از معیارهای مدل EFQM در مدل بالدریج نشان داده شدهاست:

جدول 2-22- درصد هر یک از معیارهای مدل EFQM از دیدگاه مدل مالکوم بالدریج (اگر و پلات76، 2002)
معیار
درصد
رهبری
15
استراتژی و خط مشی
243
مدیریت منابع انسانی
107
منابع
11
فرآیندها
96
رضایت مشتری
58
رضایت پرسنل
89
مسئولیت اجتماعی
47
نتایج تجاری
151

در نهایت می توان گفت که بیش از 60 جایزه دیگر در سرتاسر جهان مطرح گردیده است. البته شروع حرکت طراحی مدل های تعالی عملکرد سازمانی به تحقیقات جامع کارشناسی غربی در سال 1980 در خصوص علل پیشرفت ژاپن در سال های پس از جنگ بر می گردد. در این تحقیقات عامل اصلی پایین بودن سطح بهره وری و عدم رقابت پذیری سازمان ها در این کشورها در مقایسه با کشور ژاپن، وجود جایزه ملی کیفیت در ژاپن و استفاده از آنها در جهت تحریک و رقابت و افزایش توانمندی شرکت های ژاپنی و عدم بهره گیری از این ابزار در کشور های غربی اعلام شد. به دنبال آن، در سال 1987 جایزه کیفیت بالدریج و در سال 1988 جایزه کیفیت اروپایی طراحی گردید. این حرکت خیلی سریع مورد استقبال کشورهای اروپایی و سایر کشورهای جهان قرار گرفت.
با توجه به این که همه مدل های تعالی عملکرد بر اساس ارزش های TQM شکل گرفته اند، در نتیجه این مدل ها به یک سمت و سو بوده و همگی جهت گیری یکسانی را دنبال می کنند.
از نگاهی دیگر و با مقایسه سه مدل تعالی می توان به نتایج زیر دست یافت.
الف) مدل دمینگ، پایه اصلی مدل های تعالی سازمانی و مطرح کننده اصلی ایده های اولیه در این مورداست .
ب ) مدل های بالدریج و EFQM به مرور در حال همگرا شدن هستند.میزان شباهت اصولی این دو مدل در ویرایش های جدید، در خور توجه است (مانند تاثیر رهیافت سیستماتیک مدل EFQM بر ویرایش های اخیر بالدریج).
ج ) به دلایلی چند می توان گفت که مدل دمینگ با مدل های تعالی سازمانی بالدریج و EFQM تفاوت های اساسی دارد و شاید نتوان آن را به عنوان یک مدل تعالی سازمانی محسوب کرد زیرا:
1) نگاه مدل دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمان است وتوجه آن به نتایج سازمان محدود می باشد. با نگاه سیستمی می توان گفت تمرکز این مدل بر فرآیندها است و به خروجی ها توجه کمی دارد. امتیازی که در مدل دمینگ به نتایج داده می شود،کمتر از دیگر جایزه ها است.
2) در مدل دمینگ نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است. مدل های بالدریج و EFQM با ارائه یک رویکرد سیستماتیک، معیارهای خود را در یک چارچوب سیستمی ترسیم کرده ونحوه ارتباط بین معیارها را در این چارچوب مشخص کرده اند .این موضوع به فهم نظام مند این مدل ها ونحوه ارتباط وتعامل بین اجزا و پویایی مدل کمک می کند. درحالی که در مدل دمینگ این چارچوب ارائه نشده است.
3) ساختار بیشتر مدل های سازمانی تا حد زیادی ساخت یافته است. به این معنا که ابتدا مفاهیم وارزش های محوری جهت گیری مدل را نشان می دهند و پایه شکل گرفتن آن هستند. سپس معیارهای اصلی وفرعی معرفی می شوندکه مفاهیم وارزش ها ی بنیادین را پوشش می دهند وآنها را قابل لمس و ارزیابی می کنند. اما در مدل دمینگ معیارها ی ارزیابی به طور مستقیم به صورت پرسش های ممیزی مطرح شده اند و ارزش ها و مفاهیم بنیادین شکل دهنده این معیارها، به تفصیل و منظم مورد بحث قرار نگرفته اند.
4) مدل دمینگ تنها مدلی است که در آن ، برای ارزیابی مدیر ارشد سازمان، معیارهای مجزایی درنظر گرفته شده است. این بدان معناست که ممکن است نظرها، عقاید و اعمال مدیران ارشد در ارزیابی سازمان مورد ارزیابی قرار نگیرد. حال آنکه در مدل های تعالی سازمانی به علت انتخاب یک نگاه جامع و یکپارچه، مدیر ارشد سازمان و رهیافت های توسعه یافته توسط وی، همزمان مورد ارزیابی قرار می گیرد.
5) فرآیند ارزیابی مدل دمینگ، تا حد زیادی غیر ساخت یافته است. نحوه امتیازدهی، قضاوت و ممیزی وتصمیم گیری ممیزان در تخصیص امتیاز به موارد مشاهده شده، به میزان زیادی به قضاوت های فردی ارزیابان وابسته است. ممکن است تحوه ارزیابی و حتی محتوای آن نیز با توجه به شرایط تغییر کند. حال آنکه دو مدل بالدریج و EFQM منطق، روال و معیارهای ساخت یافته ای برای ارزیابی، قضاوت و امتیازدهی دارند (سایپا).

منابع:
ابطحی، حسین، کاظمی، بابک، بهره وری، تهران موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، 1382.
ابوطالبی، رضا، 5s مبنای پیاده سازی TQM و رسیدن به Business Excellence، تهران، ناشر مولف، 1381..
اسکوئیلر، نادر و همکاران(۱۳۷۲)- ماهیت و ساختار هوش- تهران: انتشارات کیوان.
اکلند، جان اس. 1383. تعالی سازمانی فراگیر- دستیابی به عملکرد کلاس جهانی، ترجمه محسن الوندی، تهران رسا.
برادبری، تریوس.، گریوز، جین. 1387. هوش هیجانی چیست و چرا مهم تر از IQ است. ترجمه هادی ابراهیمی، تهران: انتشارات نسل نواندیش.
پیرخائفی، ع. 1373. بررسی رابطه هوش و خلاقیت در بین دانش آموزان پسر مقطع دوم نظری دبیرستان های شهر تهران. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبایی.
تسوچیا، کازوئو، مهندسی فعالیتهای سوپر 5s در سازمان، ترجمه فاطمه کاردان، تهران، انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، چاپ سوم،1384.
جلوداری ممقانی، بهرام، تعالی سازمانEFQM، تهران انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، 1384.
جهان بین، افشین، صادقی، ابراهیم، رویکردهای خود ارزیابی و فنون اجرای آن،تهران آرویج، 1383.
خاکی غلامرضا، روش تحقیق در مدیریت، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، زمستان 1379.
رازانی، عبدالحمید، آشنایی با مدل های مهم برتری سازمانی، تهران، انتشارات امام، 1381.
ریاحی بهروز، مدیریت کیفیت جامع در بخش عمومی (دولت)، تهران، انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، 1381.
سرمد زهره و بازرگان عباس و حجازی اله، روشهای تحقیق در علوم رفتاری، تهران، انتشارات آگاه،1377.
طاهری، شهنام، بهره وری و تجزیه تحلیل آن در سازمانها، تهران، هستان، 1384.
سکاران اوما، روش های تحقیق در مدیریت، ترجمه: صائبی محمد و شیرازی محمود، نشر موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، 1381.
فقهی فرهمند، ناصر، مدیریت ساختار استراتژیک سازمان، تبریز دانشگاه آزاد اسلامی، چاپ سوم 1381.
کرلینجر فرد آن، مبانی پژوهش در علوم رفتاری (جلد دوم)، ترجمه: شریفی حسن پاشا و نجفی زند جعفر، موسسه انتشارات آوای نور، 1376.
کشاورز، نجمه.، امینی، میترا.، مانی، آرش.، نبیئی، پریسا و جعفری، محمد. 1393. بررسی رابطه هوش هیجانی و پیشرفت تحصیلی در دانشجویان پزشکی دانشگاه علوم پزشکی شیراز. فصلنامه مدیا، دوره 5، شماره 3، صص 70-77.
کیوی ریمون و کامپنهود لوک وان، روش تحقیق در علوم اجتماعی، ترجمه: نیک گهر عبدالحسین، نشر توتیا، پاییز 1382.
موسوی لطفی، مریم.، اکبری، ولی اله و لطفی، محبوبه. 1388. چرا هوش هیجانی؟ تهران: چاپ اول، انتشارات فانوس اندیشه.
نظری فرزاد، مقالات منتخب سمینار کار آفرینی تطبیقی، بازآفرینی مدیریت عمومی:بررسی موردی چین، کره و سنگاپور، قم انتشارات اعلام التقی، 1384.
نظری، فرزاد، بررسی و تحلیل رابطه بین حوزه کارکنان با نتایج کارکنان در مدل EFQM در شرکت هایی که در سطح ملی اقدام به پیاده سازی مدل EFQM نموده اند (از نظر ارزیابان)، پایان نامه، 1385 .
Ansari, S.L. & J. Bell (1991) Symbolism, Collectivism and Rationality in Organisational Control.Accounting, Auditing and Accountability Journal, 4:4-27.
Assessing for Excellence: A Practical Guide for Self-Assessment (1999), Brussels: EuropeanFoundation for Quality Management.
Bar- on, R. (2006). The Bar- on model of emotional- social intelligence (ESI). Psychotherapy, 18, Supple., 13- 25.
Bar-on, R. (1997). The Bar- on model of emotional- social intelligence (ESI). Psychotherapy, 18, Supple: 13- 25.
Benavent, Francisco, "TQM Application Through Self-Assessment and Learning: some Experiences From Tow EQA Applicants " The Quality Management Journal, Vol.13,No.1 Jan2006.
Berente, N. and B. Vandenbosch, 2009. Information flows and business process integration. BusinessProcess Management Journal, 15(1): 119-141.
Birnberg, J. and C. Snodgrass (1988) Culture and Control: A Field Study. Accounting,Organizations and Society, 13 (5): 447-64.
Bou-Llusar, J.C., A.B. Escrig, V. Roca and I. Beltran, 2009. An empirical assessment of the EFQMExcellence Model: Evaluation as a TQM framework relative to the MBNQA Model. Journal of OperationsManagement, 27: 1-22.
Chernis, C. (2000). Emotional intelligence: What it is and why it matters. Paper presented at the Annual Meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, New Orleans, LA.
Choi, T. and K. Eboch, 1998. The TQM paradox: Relations among TQM practices, Plant Performance,and Customer satisfaction. Journal of operation management, 17: 59-75.
Cobb, C. D. & J. D. mayer (2000), "Emotional Intelligence: what the Research says", Educational Leadership, 58, pp.14-18.
Drickhamer, David, "Beating the Baldringe Blues "Industry Week,Vol.5,No253,May 2004.
EFQM (2010). The EFQM excellence model, available at:http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf
European Foundation for Quality Management., 1999. The EFQM Excellence Model. Tilburg: PaboPrestige Press.
Gadd, K., Oakland, J. S. and Porter, L. J., 'Business Self-Assessmentand Evaluation of Current European Practice', Proceedings of the1996 Learning Edge Conference, Paris, April 24-26, 1996, EFQM,pp. 292-315.
Garvin, David A. ,"How the Baldrige Award Really Works" Harward Business Review, Nowember-desember,1991.
Garvin, David A., :Quality on the Line" Harvard Business Review, November-December, 1983.
George, C., C. Fraser and A. Douglas, 2003. Implementing the EFQM excellence model in a localauthority. Managerial Auditing Journal, 18(2): 122-127.
Groves, K. S., McEnrue, M., & Shen, W. (2012). Developing and measuring the emotional intelligence of leaders. Journal of Management Development, 27 (2), 225- 250.
Halesa, Douglas N., and chakravorty, Satya S." Implementation of Deming's style of quality management: An action research study in a Plastics company" International journal of pruductin economics, No.103,2006.
hersey, P. and Blanchard, K. , " management of organizational behavior: utilizing human resources" fifth edition, New Jersey, Prentice Hall Inc., 1988.
Hillman, G. P. (1994) 'Making Self-assessment Success', Total Quality Management, Vol. 6(3), pp. 29-31.
Lewis, Anne C .,"The workforce eecellence network" Tech Directions, vol.6,No. 61,Janury,2002.
Liau A.K; Liau, A.W; Teoh, G.B & Liau M.T. (2003). The case for emotional literacy: the influence of emotional intelligence on problem behaviours in Malaysian econdary school students. Journal of Moral Education; 32(1): 51-66.
Mavroidis, V., S. Toliopoulou and C. Agoritsas, 2007. A comparative analysis and review of nationalquality awards in Europe. The TQM Magazine, 19(5): 454-467.
Mayer, I. D., & Solovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey, & D. J. Sluyter (Eds), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (pp.13- 30). New York: Basic Books.
Mayer, J. D., Salovey, p., & Caruso, D. R. (2000). Selecting a measure of emotional intelligence, In Bar- On & et al. (eds). Handbook of emotional intelligence, (pp 320- 342). California, Bass Inc.
Meyer, S. and D. Collier, 2001. An empirical test of the causal relationships in the Baldrige Health Carepilot criteria. Journal of operation management, 19: 403-425.
Mikolajczak, M. & Luminet, O. (2008). Trait emotional intelligence and the cognitive appraisal of stressful events: An exploratory study. Personality and individual differences, 44(7), 1445-1453.
Moller, J., and A. Sonntag, 2001. Evaluation of health services organization German experiences with theEFQM excellence approach in healthcare. The TQM Magazine, 13(5): 361-366.
Munns AK, Bjeirmi BF. The role of project management inachieving project success. International Journal of Project Management1996;14(2):81-7.
Nabitz, U.W. and N.S. Klazinga, 1999. EFQM approach and the Dutch Quality Award. InternationalJournal of Health Care Quality Assurance, 12(2): 65-70.
Nelis, D.; Quoidbach, J.; Mikolajczak, M. & Hansenne M. (2009). Increasing emotional intelligence: (How) is it possible: journal of personality and Individual differences. P. 36-37.
Pannirselvam, G. and L. Ferguson, 2001. A study of the relationships between the baldrige categories.International Journal of Quality & Reliability Management, 18(1): 14-34.
Petrides, K.V.; Frederickson, N. & Furnham, A. (2004). The role of trait emotional intelligence in academic performance and deviant behavior at school. Personality and Individual Differences, 36, 277-293.
Prybutok, V. and R.C., 2004. Malcolm Baldrige National Quality Award leadership model. Industrialmanagement & Data systems, 104(7): 558-566.
Sadeh, E. and V. Arumugam, 2010. Interrelationships among EFQM excellence criteria in Iranian industrialSMEs. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 19: 155-167.
Sharma, M. and R. Kodali, 2008. TQM implementation elements for manufacturing excellence. The TQMMagazine, 20(6): 599-621.
Sila, I. and M. Ebrahimpour, 2005. Critical linkages among TQM factors and business results. InternationalJournal of Operations & Production Management, 25(11): 1123-1155.
Sohn, S., Y. Joo and H. Han, 2007. Structural equation model for evaluation of national funding on R andD project of SMEs in consideration with MBNQA criteria. Evaluation and program planning, 30: 10-20.
Verma, P.K. (2002). Measuring quality level with reference to ISO 900 and TQM forspecial libraries in India. Annuals of library and information studies. 49(4).
Watkin, Ch. (2000). Developing emotional intelligence. International Journal of Selection and Assessment, 8 (2), 89- 92.
Wilson, D. and D.A. Collier, 2000. An empirical investigation of the Malcolm Baldrige National QualityAward causal model. Decision Sciences, 31(2): 361-390.
Wilson, D., 1998. An empirical study to test the causal linkage implied in the Malcolm Baldrige Nationalquality Award. Quality management journal, 5(2): 116.
Winn, B. and K. Cameron, 1998. Organizational quality: An examination of the Malcolm Baldrige NationalQuality framework. Research in higher education, 39(5): 491-512.
1 Performance measurement matrix
2Keegan
3 Strategic Measurement & Reporting Technique (SMART) Performance Pyramid
4 Lynch
5 Cross
6 Theory of Constraints
7 Jackson
8 Goldratt
9 Results & Determinants model
10 Moon
11 Fitzgerald
12 Brignall
13 Ballantine
14 Feed backward
15 Feed forward
16 Performance drivers
17 Neely
18 Kennerley
19 Three dimensional model
20 Perspective
21 Purpose
22 Focus
23 Value for money/ Business Process model
24 Macro process model
25 Brown
26 Activity Based Costing
27 Johnson
28 Hill
29 Maskell
30 White
31 John Hayward Farmer
32 Manufacturing based
33 Van Looy
34 Balanced scorecard model
35 Harvard business review
36 Schneiderman
37 Ittner
38 Larker
39 Performance prism
40 Adams
41 Functions
42 Popius
43 Causal relationship Criteria
44 Meekings
45 Hacker
46 Brotherton
47 Baines
48 Schemnner
49 Vollmann
50 Lew
51 Dumee
52 Hawthorne Effect
53 Information Overload
54 Goold
55 Bungay
56 Bourne
57 Quality Awards
58 Total Quality Management
59 Self assessment
60 Business Excellence
61 Deming Prize
62 Malkolm Baldrige National Quality Award
63 European Foundation for Quality Management
64 The Deming Prize for Individuals
65 The Deming Application Prize
66 The Quality Control Award for Operations Business Units
67 Rungtusanatham et al.

68 Enablers
69 Core Values
70 Requirements For Performance
71 Support Material
72 Result
73 Approach
74 Deployment
75 Assessment & Review
76 Oger and Platt
—————

————————————————————

—————

————————————————————

101 فصل دوم: پیشینه پژوهش