مبانی نظری اشتیاق کارکنان، اشتیاق شغلی، اشتیاق و رضایت شغلی، اشتیاق شغلی و عملکرد مدیران

اشتیاق کارکنان
در طی سا لهای اخیر، مطالعه و تحقیق در زمینه روانشناسی مثبت یک رویکرد بدیع را برای بسیاری از روانشناسان اجتماعی پدید آورده است. این رویکرد بر مطالعه علمی تجربیات مثبت، شادی و بهزیستی روانشناختی و منابع انسانی مثبت به جای تاکید ، بر نشانه های اندوه و مفاهیم منفی، تمرکز دارد (میرزادارائی،1392 : 62).
اشتیاق شغلی یک مفهوم نسبتاً جدید و گسترده در زمینهروانشناسی و مدیریت منبع انسانی است. توجه به اشتیاق شغلی در دل تحقیقات مربوط به فرسودگی شغلی ایجاد شد. در طی مطالعاتی که در مورد فرسودگی شغلی انجام گرفت، این سوال منطقی مطرح شد که از سوی دیگر این پیوستار چه میدانیم و آیا می توان کارکنانی را یافت که با قدرت زیاد کار کنند و عمیقاً با کارشان درگیر و در آن غرق باشند؟ و اگر این چنین است چه چیزی آ نها را به این سمت میراند. محققان با داشتن سوالاتی از این دست در آخر قرن بیستم شروع به بررسی منظم تر قطب مقابل فرسودگی نمودند و این مقارن شد با ظهور آن چیزی که جنبش روانشناسی مثبت نگر نامیده شد و همچنین مقارن شد با افزایش تعداد سازمان هایی که بر خصوصیات روانی مثبت کارکنان تاکید می کردند. سازما نهای امروزی خواهان آن هستند که کارمندانشان با انگیزه، خلاق، مسئول و درگیر با کارشنان باشند و از آنان انتظار دارند که فراتر از انجام وظایف شغلی حرکت کنند )پورعباس، 1387) .
اشتیاق شغلی نه تنها یک نقش حیاتی برای فهم رفتارهای سازمانی مثبت بازی می کند، بلکه همچنین برای هدایت مدیریت منابع انسانی و سیاست های بهداشت حرف های در سازمان ها نیز نقش مهمی دارد)سالانوا و شوفلی1،2007)

– تعریف اشتیاق شغلی
تاکنون تعاریف بسیاری در مورد اشتیاق شغلی مطرح شده است اما هنوز در این زمینه تعریفی که مورد قبول و تایید همگان باشد ارائه نشده است)مکلود وکلارک، 2009).
دلیل این عدم وحدت را اینچنین بیان می کنند: شتیاق شغلی کارکنان، از پارادایم های جدید حوزه منابع انسانی بوده و به دلیل راههای متنوع بهره برداری از آن، تعاریف چندگانه ای را داراست. اکثر تعاریف اذعان دارند که اشتیاق از منابع شخصی و محیطی نشات می گیرد(میسی و اشنایدر،2008).
به نظر گیبونز2 (2006) اشتیاق شغلی افراد با استعداد، یک رابطه احساسی و هوشی است که کارمند با شغل، سازمان، مدیر و همکارانش دارد و بر روی تلا شهای مضاعف او در کارش تاثیرگذار است. مسلچ و همکاران3 (2001) نیز اشتیاق را یک تفکر مثبت و واقعی دانسته که به وسیله قدرت، فداکاری و جذابیت توصیف می شود (سالانوا و همکاران، 2005) و موجبات تمایل و رضایت افراد را در اشتیاق به انجام کار فراهم می نماید (بالاین و اسپارو4 ،2009) تراس و همکارانش5 (2006) اشتیاق را حاصل ایجاد فرصت برای کارکنان در برقراری ارتباط با همکاران و مدیران خود می دانند از نظر هویت6 (2004) اشتیاق شغلی کارکنان مقدار اشتیاق و علاقه ای است که کارکنان به سازمان خود دارند. یکی از بررسیهای انجام شده توسط بَکِر7 ، آلبرشت8 و لیتِر9 (2011) تشخیص دادند که اجماع رو به رشدی وجود دارد مبنی برآنکه اشتیاق میتواند به معنای سطح بالایی از انرژی و همچنین سطح بالایی از درگیری شغلی باشد (اینسئوگلو و وار102012)
در اکثر مواقع اشتیاق به عنوان تعهد فکری و عاطفی نسبت به سازمان تعریف شده است (ریچمن11، 2006)، یا میزان تلاش اختیاری، که توسط کارکنان در شغل شان به نمایش گذاشته می شود (فرانک و همکاران12، 2004 نقل از عسگری1390)، رابینسون و همکاران13 (2004)، نیز اشتیاق را به عنوان نگرش مثبت کارکنان نسبت به سازمان و ارزش های آن تعریف کردند (عسگری،1390). کریستین و همکاران14 (2011) نیز اشتیاق شغلی را اینگونه تعریف کرده است:
حالتی از ذهن که نسبتاً بادوام است و نشانگر سرمایه گذاری همزمانِ انرژ یهای افراد بر روی تجارب ویا عملکردهای کاری است.
کان15 (1990) اشتیاق فردی را ابراز و بکارگیری خود فردی اعضای سازمان در نقش های کاری تعریف کرد. وی به عنوان اولین فردی که از اصطلاح اشتیاق شغلی استفاده کرد، معتقد بود که در اشتیاق، افراد خود را به لحاظ فیزیکی، شناختی و عاطفی در طول ایفای نقش ابراز و به کار میگیرند. شوفلی و همکارانش متداول ترین تعریف را از مفهوم اشتیاق شغلی ارائه دادند. آن هااشتیاق شغلی را یک وضعیت مثبت و رضایتبخش ذهنی در ارتباط با کار توصیف کرده اند که در این وضعیت شخص یک احساس نیرومندی و ارتباط موثر با فعالیت های کارش دارد و خودش را به عنوان فردی توانمند برای پاسخگویی به تقاضاهای شغلی می داند. آ نها بیان کردند که اشتیاق چیزی بیش از یک وضعیت هیجانی گذرا و خاص می باشد و به یک حالت پایای سرایت کننده و هیجانی شناختی اشاره دارد که بر روی یک موضوع، واقعه یا رفتار خاص متمرکز می شود )شوفلی و همکاران، 2002 ، نقل از زرگران مقدم، 1390).
اشتیاق شغلی کارکنان مشتمل بر سه جنبه شناختی، عاطفی و رفتاری می باشد. جنبه شناختی اشتیاق شغلی مربوط به باورهای کارکنان درباره سازمان، رهبران و شرایط کار میباشد. جنبه عاطفی اشتیاق شغلی مربوط به چگونگی احساس کارکنان و نحوه نگرش آ نها نسبت به سازمان، رهبران و شرایط کار می باشد. نهایتاً جنبه رفتاری اشتیاق شغلی کارکنان، عاملی است که برای سازمان ایجاد ارزش افزوده نموده و دربرگیرنده تلاش های آگاهانه و داوطلبانه کارکنان برای افزایش سطح اشتیاق شغلی خود می باشد که منجر به انجام وظایف با حذف وقت و علاقه بیشتر می گردد (فیلیپس16، 2009).
اغلب اشتیاق شغلی کارکنان را در تضاد با فرسودگی شغلی17توصیف کردهاند. فرسودگی شغلی ترکیبی از فرسودگی احساسات،1998 ، نقل ، زوال کیفیت و کاهش فضیلت می باشد (لیتر و مسلچ18، از عسگری،1390). در حقیقت طیف مقابل اشتیاق شغلی کارکنان بیکاری و بی قید و بندی نسبت به کار است که با واژ ه فرسودگی شغلی در ارتباط می باشد. زمانی که افراد، رها از قید و بند و تعهد باشند، به صورت فیزیکی و احساسی و کاملاً آگاهانه خود را از کار کنار میکشند.
اما با وجود تعاریف مختلف، نظریه پردازان مدیریت معتقدند کهاشتیاق شغلی نتیجه ارتباطات دوطرفه بین کارمند و کارفرماست و کارهایی که باید به وسیله هر دو طرف انجام شود. آنها معتقدند هنگامی که مدیران فلسفه رهبری خدمتگزار را به کار ببرند که نقش اصلی مدیر حمایت و خدمت به کسانی است که آن ها را رهبری می کند، محیط مستعد اشتیاق کارکنان میگردد( یکوفاود19 ،نقل از لانفیر20،2004(.
– اشتیاق شغلی و مفاهیم مرتبط
بحثی که عده ای در مورد اشتیاق شغلی مطرح کرده اند این است که تعاریفی که برای این مفهوم ارائه شده است شبیه به تعاریف دیگر ساختارهای شناخته شده مثل تعهد سازمانی21 و رفتار شهروندی سازمانی22(OCB) است. اما با وجود این که اشتیاق شغلی با دیگر نگرشهای مربوط به شغل مثل رضایت شغلی، دلبستگی شغلی، و انگیزش درونی مرتبط است، در عین حال با آنها تفاوت دارد. گروهی از محققان معتقدند که اشتیاق نشات گرفته از دو مفهوم است که به صورت علمی شناخته شده و موضوع پژوهشهای تجربی زیادی ، بوده است؛ تعهد و رفتار شهروندی سازمانی (مارکوس23، 2010).
اشتیاق شغلی با دو مفهوم بالا شباهت دارد. اما رابینسون و همکاران (2004) بیان کردند که نه تعهد و نه رفتار شهروندی سازمانی به اندازه کافی هر دو جنبه اشتیاق را منعکس نمی کند (زرگران مقدم،1390) رافرتی و همکاران24 (2005) نیز اشتیاق شغلی را از دو مفهوم قبلی -تعهد و رفتار شهروندی سازمانی- متمایز کردند، به دلیل اینکه اشتیاق به وضوح نشاندهنده یک فرآیند متقابل دوطرفه بین کارکنان و سازمان است. طبق نظر ساکس25 (2006) تعهد سازمانی با اشتیاق متفاوت است؛ چرا که در آن اشاره به نگرش و دلبستگی فرد نسبت به سازمان است، در حالیکه اشتیاق صرفاً یک نگرش نیست. اشتیاق درجه ای است که یک فرد به کارش توجه می کند و مجذوب عملکرد نقش خود می شود.به علاوه در حالیکه شهروندی سازمانی شامل رفتارهای داوطلبانه و غیررسمی است که میتواند به همکاران و سازمان کمک کند تمرکز اشتیاق روی ایفای نقش رسمی است، نه صرفاً فرانقش ها و رفتارهای داوطلبانه. پژوهشهای اخیر همچنین نشان داد که تعهد کارکنان و شهروندی سازمانی بخشهای مهم و پیش بینی کننده های اشتیاق کارکنان است. به این صورت که تعهد به عنوان دلبستگی مثبت به سازمان و تمایل به صرف انرژی برای موفقیت سازمان، احساس غرور و افتخار از عضویت در سازمان و شناسایی خود با آن و شهروندی سازمانی یک رفتار مشاهده شده در محتوای کار است که خود را از طریق ابتکارات نوآورانه، جستجوی فرصت هایی برای پیشرفت و فراتر رفتن از قرارداد استخدام نشان میدهد (حاجلو و همکاران،1391: 90).. با این حال، این ساختارها به همراه هم ساختار بزرگتر اشتیاق شغلی را تشکیل میدهد و هیچکدام به تنهایی نمیتوانند به عنوان جایگزینی برای اشتیاق عمل کنند (میسی و اشنایدر،2008).
– رابطه رضایت شغلی و اشتیاق شغلی
از جمله مفاهیم دیگری که با اشتیاق شغلی همپوشانی مفهومی دارد رضایت شغلی است. ریچمن (2006) معتقد است که اشتیاق با رضایت شغلی نیز مرتبط است. با این تفاوت که رضایت شغلی شامل ارزیابی نتایج واقعی یک شغل در مورد نتایج مطلوب است، در حالیکه اشتیاق شامل ارزیابی تجربیات کاری فرد و رفتارهای کاری اوست. رضایت شغل یک نظر مثبت در مورد شغل است و با ایده افزایش تلاش با شور و شوق که خاص اشتیاق شغلی است، مطابقت ندارد. کارکنان مشتاق نسبت به موقعیت شان احساس رضایت میکنند، اما فراتر از رضایتِ صِرف، آن هاانگیزه دارند که برای انجام یک وظیفه انرژی خود را افزایش دهند (اینسئوگلو و وار، 2012).
محققان دیگر رضایت را به عنوان بخشی از اشتیاق شغلی درنظر گرفتند، اما رضایت فقط میتواند منعکس کننده روابط سطحی و فعل و انفعالی باشد. اشتیاق تمایل به سرمایه گذاری خود و توسعه تلاشهای اختیاری برای کمک به موفقیت کارفرماست که بسیار فراتر از رضایت ساده با ترتیبات ساده استخدام یا وفاداری اساسی به کارفرماست (میسی و اشنایدر،2008). طبق نظر می و همکاران26 (2004) اشتیاق در علوم اجتماعی رابطه بسیار نزدیکی با ساختارهای دلبستگی شغلی و غرقه شدن در کار دارد. طبق تعریف کانونگو 27 (1982) دلسبتگی شغلی یک حالت شناختی یا اعتقادی شناسایی روانی است. طبق تعریفی دیگر، دلبستگی شغلی به اهمیت نیازها و پتانسیل یک شغل برای ارضای این نیازها بستگی دارد (زرگران مقدم،1390). بنابراین دلبستگی نتیجه یک قضاوت شناختی در مورد توانایی های یک شغل برای ارضای نیازهاست. مشاغل در این دیدگاه با تصویر فرد از خود مرتبط است. اشتیاق با دلبستگی شغلی متفاوت است از این حیث که اشتیاق بیشتر با اینکه چگونه فرد خود را در ایفای نقش به کار می گیرد مرتبط است. علاوه بر این اشتیاق مستلزم استفاده فعال از عواطف و رفتارها علاوه بر شناخت هاست (می و همکاران، 2004 ، نقل از زرگران مقدم،1390). بنابراین نباید رضایت شغلی و اشتیاق شغلی را یکی دانست. در یک تعریف رضایت شغلی را با عنوان نگرش های شغلی که ترکیبی است از رضایت شغلی، دلبستگی شغلی و تعهد سازمانی معرفی کرده اند (به نقل از راعی دهقی، کامکار، لندران اصفهانی و سلاسل، 1390) .
– محرک های اشتیاق شغلی
با توجه به اهمیت بحث اشتیاق شغلی، جهت گیری بسیاری از پژوهش ها به سمت تعیین عواملی که منجر به اشتیاق کارکنان می شود، معطوف شد. موسسه مدیریت و توسعه پرسنل28 (CIPD) با پژوهش بر روی این مفهوم اذعان نمود که هیچ فهرست قطعی برای محر کهای اشتیاق وجود ندارد. اما از نظر آنها محرکهای اصلی اشتیاق عبارتند از:
1. داشتن فرصت برای ارائه و پرورش نظرات از سوی کارکنان.
2. آگاهی کارکنان از آنچه در سازمان رخ م یدهد.
3. اعتقاد کارکنان به اینکه مدیرشان به سازمان متعهد است.(CIPD, 2006)
رابطه قوی مدیر-کارمند یک جزء مهم در اشتیاق کارکنان است.(موسسه توسعه ابعاد بین المللی(200529DDI, به عنوان یک شرکت مشاور های در زمینه منابع انسانی، بیان می کند که مدیر برای ایجاد یک نیروی کار مشتاق باید پنج کار انجام دهد:توازن تلاشها با استراتژی، قدرت دادن، ترویج و ترغیب به همکاری و کار گروهی، کمک به افراد برای رشد و توسعه وحمایت و به رسمیت شناختن افراد.
گزارش پرینز،30 (2006) 10ویژگی محیط کار را که منجر به اشتیاق کارکنان می شود شناسایی کرد.

شکل 1 ) مدل محر کهای شغلی )رابینسون و همکاران 2004 ، نقل از زرگران مقدم1390

مارکوس (2010) ، گیبونز (2006) محر کهای اشتیاق شغلی را به، صورت زیر برشمرده است:
* اعتماد: میزانی که رهبران سازمان از کارکنان مواظبت کرده، حرف ها و نظراتشان را می شنوند و به آن پاسخ میدهند.
* ماهیت شغل: میزان مشارکت و استقلال کارکنان
* رابطه بین عملکرد فردی و عملکرد سازمانی: مقداری که کارکنان مقاصد شرکت را درک می کنند و می دانند که چگونه به بهترین نحو در شیوه ه های دستیابی به آن مشارکت کنند.
* فرصت های رشد شغلی: میزان فرصت هایی که کارکنان برای رشد و ترفیع شغلی دارند و یا مسیر شغلی شان به روشنی تعریف شده باشد.
* فخر و مباهات به شرکت: مقداری که کارکنان از کار و سازمان خود راضی بوده و از آن احساس عزت نفس می کنند.
* همکاران و اعضای تیم: گرایش ها و نظرهای همکاران درباره شغل و شرکت.
* پرورش کارکنان: مقدار تلاشی که برای پرورش مهارت کارکنان صورت میگیرد.
* رابطه با مدیر مستقیم:مقداری که کارکنان برای این رابطه ارزش قائل هستند(گیبونز، 2006).
از مدیران همه سطوح سازمان انتظار میرود که با صداقت و درستی رفتار کنند، به کارکنان خود احترام بگذارند.به طور موثر با کارکنان گفتگو کنند و آنان را در تصمیم گیری درگیر نمایند. از طریق گفتگوهای چهره به چهره و دونفره روابط مطلوب را پروش دهند و احساس کارکنان را نسبت به شغل شان سرشار از فخر و مباهات نمایند(هیوز و راگ 2008). گیبونز (2006) تاکید مضاعفی بر اهمیت بعضی از این عوامل نموده و بیان داشته است که محر کهایهیجانی چون رابطه ی فرد با مدیر مستقیم خود و تفاخر و مباهات در کار، چهار برابر بیشتر از محر کهای عقلایی مثل پرداخت مزایا بر تلاش های کاری کارکنان موثرند.
بر اهمیت احساس ارزشمند بودن و درگیر بودن به عنوان یک محرک کلیدی اشتیاق کارکنان تا کید کردند. این احساس تحت تاثیر عناصر دیگری مثل مشارکت در تصمیم گیری ها و فرصت هایی که کارکنان برای توسعه و پیشرفت در مشاغل شان دارند قرار میگیرد که هر یک تاثیر متفاوتی روی حدی که کارکنان احساس ارزشمند و درگیر بودن و به دنبال آن اشتیاق خواهند داشت، دارند )رابینسون وهمکاران، 2004 ، نقل از زرگران مقدم، 1390).
شکل 1 براساس مدل تشخیصی رابینسون و همکاران (2004) ارائه شده است. مطابق نظر رابینسون و همکاران (2004) این مدل میتواند راهنمایی مفید برای سازمان نسبت به آن جنبه های زندگی کاری باشد که برای حفظ و بهبود اشتیاق کارکنان نیازمند توجه جدی است. بعضی از محر کها در مدل بالا از الزامات اساسی یا قراردادی برای سازمان هستند)عوامل بهداشتی( .مانند پرداخت و مزایای و بهداشت و ایمنی در حالی که دیگر محرکها حوزه هایی هستند که سازمان باید برای اطمینان از ارتباطات موثر و مدیریت و همکاری،تلاش بیشتری انجام دهد عوامل انگیزشی(زرگران مقدم، 1390).
محققان پنا (2007)31 یک مدل جدید به نام "سلسله مراتب اشتیاق" ابداع کردند که شبیه مدل سلسله مراتب نیازهای مازلو 32است. در پایین این سلسله مراتب نیازهای اساسی پرداخت و مزایا قرار دارد. هنگامی که یک کارمند از این نیازها راضی است به فرصتهای توسعه، امکان ترفیع و سپس سبک رهبری توجه میکنند که در مدل معرفی شده است. در نهایت، هنگامی که همه ی موارد بالا پا یین تر از سطح آرمان و آرزوی کارمند باشد، کارمند به توازن ارزش-معنی در کار توجه میکند که توسط حس ارتباط، داشتن هدف مشترک و حس معناداری در کار نشان داده میشود. شکل 2-2 سلسله مراتب اشتیاق(پنا،2007) را نشان میدهد.

شکل 2) سلسله مراتب اشتیاق )پنا، 2007)

این مدل نشان میدهد که کارکنان در پی یافتن معنی در کار هستند. پنا (2007)معناداری در کار را به عنوان وضعیتی تعریف می کند که یک شغل از طریق ارزش قائل شدن برای کارکنان، قدردانی، ایجاد حس تعلق و هماهنگی با سازمان و احساس سهیم بودن در سازمان، تحقق اهداف را برای کارمند به ارمغان میآورد. در این مدل، همانطور که سلسله مراتب به سمت بالا صعود میکند وسازمان با موفقیت محرکهای اشتیاق را برآورده میسازد، کارکنان بالقوه بیشتری را جذب میکند و کارکنان موجود خود را نیز مشتاق تر میسازد.
– رابطه اشتیاق کارکنان با عملکرد مدیران ارشد
از نظر ونس33 (2006)، اشتیاق کارکنان به طور جدایی ناپذیری با اقدامات کارفرما مرتبط است. برای روشن کردن این موضوع که اقدامات کارفرما بر عملکرد و اشتیاق شغلی تاثیر می گذارد او یک مدل عملکرد شغلی ارائه داد. بر طبق این مدل، اشتیاق شغلی کارمند نتیجه ویژگی های شخصی مثل دانش، مهار تها، تواناییها، خلق و خو، نگرش و شخصیت؛ محتوای سازمانی شامل رهبری، تنظیم محیط فیزیکی و اجتماعی و شیوه های منابع انسانی است که مستقیماً بر فرد، فرآیند و محتوای اجزای عملکرد شغلی تاثیر میگذارد (مارکوس، 2010).
اکثر محرک هایی که منجر به اشتیاق شغلی می شوند ماهیت غیرمالی دارند؛ بنابراین هر سازمانی که از رهبری متعهد برخوردار است میتواند به سطح مطلوب اشتیاق با صرف هزینه های کم دست پیدا کند. توجه ویژه ای باید به این امر شود که سازمانها پادا شها را غیرمالی انتخاب کنند، مخصوصاً به طوری که احساس قدردانی افراد وحس تقدیر از آن هارا تقویت کنند و همچنین آن هارا ترغیب نمایند تا بیشتر خود را به شغل متعهد نمایند (هولکو و همکاران،2012). این به این معنی نیست که مدیران باید جنبه های مالی کارکنان را نادیده بگیرند. در واقع عملکرد باید با پاداش در ارتباط باشد. همانطور که اشاره شد هیچ فهرست قطعی برای محرک های اشتیاق وجود ندارد. هر یک از مد لها و مطالعات تحقیقاتی طیف وسیعی از عوامل مختلف و اهمیت هر یک را در تحریک اشتیاق کارکنان مورد بحث قرار داده است.آنچه می توان نتیجه گرفت این است که سازمان در درجه اول قدرت نفوذ بر روی طیف وسیعی از عوامل (قراردادی و خارج از قرارداد) را دارد و کارکنان نیز درجات مختلفی از اهمیت برای هریک از این عوامل قائلند.

– ابعاد اشتیاق شغلی
اشتیاق شغلی کارکنان یک مجموعه ذهنی خوشبینانه، انگیزشی به کار محور است؛ که به وسیله ی شور و شوق در کار، پشتکار در کار ، و غرق شدن در کار توصیف می شود (شوفلی و همکاران، 2006، سالانووا و همکاران، 2005 و هایس34 2009).
o شور و شوق در کار: در یک مکان کاری شور و شوق به وسیله ی سطوحی از انرژی، انعطا فپذیری و نشاط روانی توصیف می گردد (استورم،2010، 39) و برای دستیابی به موفقیت در رقابت ها و مبارزه ها عنصر حیاتی به شمار می آید (هایس، 2009) مشارکت بالای کارکنان، میتواند میزان شور و شوق کارکنان را در انجام کار افزایش دهد (کاهان، 2010، 40).
o پشتکار در کار: کارکنان پر تکاپو و پویا مایل به انجام تلاش بیشتر و فوق العاده در انجام وظایف شان هستند. پشتکار به وسیله اشتیاق شغلی دریچه ای به سوی نشاط اجتماعی،جذابیت و حرارت در انجام یک کار توصیف میشود. کارکنان دارای پشتکار، در هنگام مواجه با مشکلات نیز بر انجام کار به شیوه ی درست پافشاری میکنند (هایس، 2009).
o غرق شدن در کار: غرق شدن در کار نوعی درگیری ادراکی است که شامل توجه مزمن و مداوم بوده و غوطه وری در شغل را موجب می گردد. غرق شدن در کار نشان دهنده این است که چگونه یک کارمند در کار خود فرو میرود و به طول کامل در شغل خود درگیر میشود. افرادی که در کار خود غرق شده اند، شدیداً بر انجام وظایف شان متمرکز شده و هوشیاری خود را نسبت به محیط از دست می دهند (هایس، 2009) ؛ بنابراین در هنگام انجام کار، زمان برای آنها به سرعت سپری می شود. جدا شدن این افراد از کاری که انجام می دهند، برای آنان بسیار سخت است(بلدو، 2008 و لاک وود،2007).
آنان فراتر از وظایف خود عمل کرده و به نتایج فراتر از انتظار نیز دست می یابند(هایس،2009).
ترکیب تمام مولفه های فوق باعث میگردد تا افراد به صورت ارادی و خودکار به انجام وظایف و مسئولیتهای خود پرداخته و بدون نیاز به حضور سرپرست، کارهای خود را به نحو احسن انجام دهند (مای، و همکاران 2004؛ نقل از عسگری،1390) .میسی و اشنایدر35 (2008) بیان کرده اند که تعامل میان ابعاد اشتیاق شغلی کارکنان از بعد شور و شوق در کار آغازمی گردد که اشاره به دیدگاه کارکنان نسبت به محیط کاری آن ها دارد (گلانتز36،2010 ).پس از آن بنا به همبستگی بالای سطوح شور و شوق در کار و توانایی کارکنان درآزادی عمل برای تصمیمگیری، پشتکار افراد در کار افزایش می یابد و از دیگر سو، همبستگی بالای شور و شوق در کار و غرق شدن در کار، موجب ایجاد علاقه مندی شدید به کار و غوطه وری بیشتر کارکنان برای انجام وظایف میشود (کاپولا، 2008).

– استراتژیهای مناسب جهت افزایش اشتیاق شغلی
امروزه با توجه به تنوع بالای نیروی کار، یک رویکرد یکسان، برای اشتیاق شغلی هم هی کارکنان موفق نخواهد بود. به دلیل گستردگی دامنه نیازهای کارکنان، توجه به انعطاف پذیری امری ضروری است (ساکز37، 2006، 46).
کیفیت روابط بین مدیران و کارکنان به عنوان یک پیوند حیاتی برای افزایش اشتیاق شغلی کارکنان به حساب می آید. علاوه بر رهبران، مدیران مستقیم نیز نقش اساسی در افزایش سطح اشتیاق شغلی کارکنان بازی می کنند (گیبونز، 2006). تحقیقات نشان می دهد اعتماد مدیران و نیز اعتماد افراد به میل درونی شان به شغل می تواند ابزاری برای افزایش اشتیاق شغلی کارکنان در کارشان باشد (چوقتای و باکلی38 ،2011. مدیران موظف به شناسایی مولفههای کلیدی اشتیاق شغلی کارکنان و طراحی رو شهایی جهت ارزیابی پیشرفت کارکنان در این زمینه می باشند. آنان باید منابع مالی و غیرمالی مورد نیاز برای اجرای برنامه های اشتیاق شغلی کارکنان را فراهم نمایند و این چنین حمایت خود را در پیاده سازی استراتژی اشتیاق شغلی، کارکنان تکمیل نمایند(ساجتز و کریم، 2006، 48).
گیبونز (2006) معتقد است که عامل حیاتی دیگر در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان بسترسازی مناسب برای برقراری ارتباط شفاف از طرف رهبران به وسیله ی نشر اطلاعات صحیح از چشم انداز، اهداف و انتظارات می باشد.زمانی که رهبران فرصت های مداوم برای گفتگو و مباحثه را در سازمان گسترش دهند، این امر منجر به ایجاد اعتماد، بهبود درک کارکنان از کلیت سازمان و ساخت فضای حمایتی از کار تیمی می شود. ارتباطات شفاف در سازمان، جریان آزاد دریافت بازخور و ارائه گزارش را در میان کارکنان و مدیران تشویق می کند (ساجتزو کریم39، 2006) .
استراتژی اثرگذار دیگر در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان، مسطح سازی ساختاری سازمانهاست. ساختارهای سازمانی کوتاه، استقلال داخلی و پاسخگویی کارکنان را از طریق تعامل بیشتر میان اعضای سازمان افزایش می دهد (تیچی و کاردول40 ، 2002، نقل از عسگری،1390). (سیروتا41، 2005، 50) موثرین ساختار برای سازمان را ساختاری می داند که مشتمل بر تیمهای خود مدیریتی باشد. او بیان داشته است که سازمانها برای افزایش و نگهداری سطح اشتیاق شغلی کارکنان خود باید بر موقعیت برنده – برنده، اعتماد پایدار، دیدگاه بلندمدت، برتری، شایستگی، تصمیم گیری یکپارچه، ارتباطات باز، نفوذ متقابل، شناخت، پیگیری و بهبود مستمر و اشتراک مالی متمرکز باشندیکی از استراتژی هایی که می تواند موجب افزایش اشتیاق شغلی شود، درنظر گرفتن زمان های کافی و مناسبی جهت فراغت افراد از شغل شان می باشد. تعهدات شغلی تحت تاثیر تجاربی است که در طول فراغت از کار حاصل می شود. تجزیه و تحلیل ها نشان می دهد که این جدائی فکری و روانی در طول استراحت کوتاه مدت به طور قابل توجهی می تواند تغییرات را در اشتیاق شغلی پیش بینی کند، جداسازی فکری و فیزیکی از تقاضاهای مرتبط با کار به افراد اجازه می دهد که منابع و نیروهای تقلیل یافته را ترمیم کنند که این ترمیم خود را در افزایش حالات مثبت در کار ظاهر می کند. بعد از یک استراحت کوتاه مدت، یک شخص کاملاً مشتاق به کار از خود اشتیاق شغلی بیشتری را نشان میدهد نسبت به فردی که اشتیاق کمتری در کار دارد. یعنی فرد کاملاً مشتاق به کار خیلی بهتر تمام نیروی بدست آمده اش را صرف کار می کند (کوهنل و دیگران42، 2009) سوننتیج و همکاران43(2008) نیز اذعان دارند زمانی که اشتیاق شغلی بالا است، جدایی روانی از شغل در طول زمان استراحت بسیار مهم است.
به خصوص کارکنان با اشتیاق شغلی بالا نیاز به زمان استراحت دارند تا بتوانند خودشان را از کار دور کنند. دور شدن از کار بهتر است با فعالیتها و مسئولیت هایی باشد که با شغل فرد مرتبط نباشد. از آنجایی که کارکنان با اشتیاق شغلی بالا سطح پائینی از خستگی ها و ناراحتی ها را تجربه می کنند، همین امر باعث می شود که آن ها منابع شناختی و احساسات بیشتری برای رسیدگی کردن به فشارهای موقع کار داشته باشند و همچنین قادر باشند اتفاقات منفی کار را به اتفاقات مثبت کار تبدیل کنند.
فعالیت اشخاص از طریق توسعه دادن راهکارهای کاری موفق و همچنین افزایش سطح انگیزه های درونی و بیرونی افراد می تواند باعث افزایش اشتیاق آنها شود. در اینصورت فعالیت اشخاص را باید به عنوان یک منبع برای تعهدات شغلی دانست. منابع شخصی مثل باور به سودهای شخصی باعث افزایش سطح اشتیاق شغلی فرد می شود. به دنبال تعریف و طرز کار ارائه شده از فعالیت اشخاص، این امر می تواند به عنوان منابع شخصی برای کاهش تقاضاهای شغلی، رسیدن به اهداف شغلی، و یا رشد اهداف فردی در نظر گرفته شود که تمام این موارد باعث افزایش اشتیاق شغلی کارمندان می شود (دیکرز و همکاران44 ،2099).
استراتژیهای اشتیاق شغلی کارکنان برای سازمان ها با اندازه های مختلف، متفاوت می باشد. مطالعات نشان داده است که سازما ن های کوچک در زمینه اشتیاق شغلی کارکنان به مزیت های بزرگی دست یافته اند. افرادی که در سازمان های کوچک مشغول به کار هستند، نسبت به افرادی که در سازمان های بزرگ کار می کنند، نگرش بهتری در مورد شغل و رهبران خود دارند (گیبونز، 2006).
– مزایای افزایش اشتیاق شغلی کارکنان
اشتیاق شغلی کارکنان منافع بسیاری را به صورت مستقیم و غیرمستقیم برای سازمان و افراد در پی دارد (گیبونز، 2006). این منافع در سطوح متفاوتی از سازمان نمودار می گردد. بعضی منافع فقط در محیط داخلی سازمانی هویدا می گردند؛ در حالی که بعضی از منافع تاثیر مستقیمی بر ذی نفعان خارجی سازمان دارند.
مزایای داخلی اشتیاق شغلی کارکنان شامل بهبود مدیریت دانش، کاهش غیبت کارکنان، بهبود روحیه کارکنان، افزایش ایمنی، قابلیت استفاده بیشتر از داوطلبان داخلی با استفاده از برنامه های جانشین پروری، کاهش جابجایی کارکنان و افزایش انگیزه آنان می باشد (عسگری،1390). مزایای خارجی اشتیاق شغلی کارکنان شامل افزایش بهره وری، افزایش حاشیه سود و درآمد، افزایش سطح وفاداری مشتریان و افزایش توانایی جذب کارکنان با استعداد از خارج از سازمان با اتکا به شدت کارفرمای برگزیده شده می باشد (گیبونز، 2006).
اثرات مثبت اشتیاق شغلی کارکنان نه تنها به نفع سازمان، بلکه به نفع تک تک کارکنان می باشد. این مزایا ممکن است شامل افزایش بهره وری کارکنان، بالا رفتن نرخ دستمزد، افزایش عزت نفس و بهبود سلامتی کارکنان باشد (ساکز، 2006). اکسل رود45 (2002) علاوه بر موافقت با مزایای برشمرده برای افزایش اشتیاق شغلی کارکنان، درباره تاثیر پیاده سازی اشتباه این استراتژی هشدار داده و بیان داشته است که اگر اشتیاق شغلی کارکنان به صورت ناصحیح و ناقص اجرا گردد، بدبینی و تردید همچون بیماری فراگیر همه سازمان را دربرخواهد گرفت (عسگری،1390).
اکثر محر کهایی که منجر به اشتیاق شغلی می شوند ماهیت غیرمالی دارند؛ بنابراین هر سازمانی که از رهبری متعهد برخوردار است می تواند به سطح مطلوب اشتیاق با صرف هزینه های کم دست پیدا کند. توجه ویژه ای باید به این امر شود که سازمان ها پاداش ها را غیرمالی انتخاب کنند، مخصوصاً به طوری که احساس قدردانی افراد و حس تقدیر از آن هارا تقویت کنند.
استراتژی اثرگذار دیگر، در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان، مسطح سازی ساختاری سازما نهاست. ساختارهای سازمانی کوتاه، استقلال داخلی و پاسخگویی کارکنان را از طریق تعامل بیشتر میان اعضای سازمان افزایش می دهد.(میرزادارائی،1392: 66)

منابع
1. ابولعلایی، بهزاد، غفاری، عباس (1387)، مدیران آینده، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
2. ابیلی، خدایار (1384) ،" کتاب کنفرانس شایسته سالاری " انتشارات جهاد دانشگاهی.
3. الوانی، سید مهدی(1380) تصمیم گیری و خط مشی گزاری دولتی، انتشارات سمت.
4. آذر، عادل.، مومنی ، منصور، (1379)، آمار و کاربرد آن در مدیریت(جلد دوم تحلیل آماری)، انتشارات سمت، تهران، چاپ چهارم.
5. بالانتاین، یان، نیگل، پوا (1385) کانون ارزیابی و توسعه مدیران ترجمه مسعود سلطانی، انتشارات آسیا.
6. پور عباس، علی (1387)، "اثر بخشی شرکت در کارگاه های خودکارآمدی حرف های بر اشتیاق شغلی کارمندان دانشگاه اصفهان" پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان
7. پیرحیاتی، سهیلا؛ نیسی، عبدالکاظم و نعامی،عبدالزهرا، (1391)،" رابطه تعارض کار-خانواده و خانواده-کار با اشتیاق شغلی و میل ماندن در شغل در کارکنان یک شرکت پتروشیمی در ماهشهر "،یافته های نو در روان شناسی،سال هفتم،شماره23،ص ص.114-95
8. چین آوه، محبوبه و نادی ، محمد علی(1389)" شناخت رابطه استرس شغلی با رضایت شغلی در بین اعضا هیات علمی دانشگاههای آزاد و دولتی" برنامه ریزی درسی دانش و پژوهش در علوم تربیتی
9. حاجلو، نادر (1392) "ویژگی های روا نسنجی نسخه ایرانی فرم کوتاه مقیاس اشتیاق شغلی اوترچت (UWES-9)" دانش و پژوهش در روانشناسی کاربردی، سال چهاردهم، شماره 2، پیاپی 52،صص 68-61.
10. حاجلو،نادر و صبحی قراملکی، ناصر و امامی ، فاطمه (1391) " بررسی رابطه بین خلاقیت سازمانیو استرس"
11. خاکی، غلامرضا، (1386)، روش تحقیق در مدیریت، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، چاپ دوم.
12. خلیفه سلطانی، حشمت؛ حسینی، سید مجتبی و عسگری، ناصر، (1389)،"سبک های رهبری توانمندساز مدیریت دانش"،فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)،سال دوم،شماره3و4(شماره پیاپی 7 و8)،ص ص.166-149
13. دانایی فر،حسن، الوانی، سید مهدی (1380)، گفتارهایی در فلسفه تئوریهای سازمان دولتی، انتشارات صفار.
14. دهخدا، علی اکبر (1384) ، لغتنامه دهخدا، چاپ افست گلشن،جلد 29
15. راعی دهقی، م.، کامکار، م.، لندران اصفهانی، س.، و سلاسل، م، (1390)"پیش بینی رضایت شغلی از طریق ارز شها در اعضای هیات علمی دانشگاه." دانش و پژوهش در روا نشناسی کاربردی،شماره3، صص11-46.
16. زرگران مقدم، صدیقه، (1390)، تاثیر منابع و تقاضاهای شغلی بر فرسودگی و اشتیاق شغلی کارکنان )مورد مطالعه: مجتمع فولاد مبارکه اصفهان)"پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان
17. سکاران، اوما، 1381،روشهای تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران، چاپ دوم.
18. سید عسگری،سیده سپیده؛نقشینه،نادر؛رستمی،رضا و لواسانی،مسعود غلامعلی،1390،"بررسی ویژگی های شخصیت کتابداران و اطلاع رسانان و ارتباط آن با خشنودی شغلی آنان در کتابخانه های تخصصی و پژوهشی شهر تهران"،نشریه تحقیقات کتابداری و اطلاع رسانی دانشگاهی،سال چهل و پنجم،شماره56،ص ص.35-57
19. عسگری باجگرانی، محبوبه، (1390)، "تعیین تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر درگیری عاطفی ذهنی کارکنان شهرداری شهر اصفهان " پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان
20. فانی،علی اصغر؛حمدان،محمود و خائف الهی،احمدعلی،1389،"طراحی مدل رهبری مناسب برای مدیریت سازمان های لبنان(مدیریت بیمارستان)"،مدرس علوم انسانی-پژوهش های مدیریت در ایران،دوره14،شماره2
21. فقیهی، ابوالحسن، دانایی فرد، حسن، (1384)، بوروکراسی و توسعه در ایران، انتشارات رسا.
22. قادری،سیما؛سیادت،سیدعلی و شمس مورکانی، غلامرضا،1391،"رابطه ادراک عدالت سازمانی و درگیری عاطفی و ذهنی در بین دبیران دوره متوسطه شهر اصفهان"،رویکردهای نوین آموزشی، دانشکده علوم تربیتی و روان شناسی دانشگاه اصفهان، سال هفتم،شماره یک،شماره پیاپی 15،ص ص.72-49
23. قلی پور، آرین و خنیفر، حسین و فاخری کوزه کنان ، سمیرا (1387) " اثرات خودشیفتگی مدیران بر آشفتگی سازمانها" فرهنگ مدیریت، سال ششم، شماره هجدهم، صص 79-93
24. کلانتری، خلیل، 1389، پردازش و تحلیل داده ها در تحقیقات اجتماعی- اقتصادی با استفاده از نرم افزار spss، ناشر فرهنگ صبا، چاپ چهارم، تهران
25. کیوی، ریمون، کامپنهود، لوک وان (1384)، روش تحقیق در علوم اجتماعی ترجمه دکتر عبدالحسین نیک گوهر، انتشارات توتیا.
26. گزنفون، (1384)، مدیریت کورش بزرگ، ترجمه محجوب،انتشارات فرا.
27. معین، محمد (1378)، فرهنگ معین، انتشارات امیر کبیر، جلد 2 و چاپ 14
28. مومنی، منصور، فعال قیومی، علی،1389، تحلیل آماری با استفاده از spss، چاپ عطا زنوز، ویرایش سوم، تهران
29. میرزادارانی، حمیده (1392) "اشتیاق شغلی دریچه ای به سوی نشاط اجتماعی" مجله علوم احتماعی، شماره 62
30. میرمحمدی،سید محمد، (1383)، الگوی نظارت و کنترل در نظام اداری جمهوری اسلامی ایران، انتشارات سمت
31. نعامی،عبدالزهرا؛پیریایی،صالحه،(1390)،"رابطه ابعاد انگیزش شغلی خود تعیین کنندگی با اشتیاق شغلی در کارکنان شرکت ذوب آهن اصفهان"،فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی،دوره سوم،شماره 9،ص ص.41-23
32. نوربخش،مهدی و توکلی،سیده سمانه،(1389)،"نقش رهبری مناسب در ارتقای یادگیری در شرکتهای تعاونی تولیدی شهرتهران "،تعاون،سال بیست و یکم،دوره جدید،شماره3.
33. نوری، ابوالقاسم و عریضی ، حمیدرضا و زارع ، راضیه و بابا میری، محمد(1389) "ارتباط مولفه های اشتیاق شغلی با ابعاد تعهد سازمانی" فصلنامه تازه های روانشناسی صنعتی/سازمانی ،سال اول.شماره پنجم ، صص 15-9.
34. نیرومند، پوراندخت؛ بامدادصوفی بامداد،جهانیار؛اعرابی، سید محمد و امیری، مقصود، (1391)، "چارچوب مفهومی شایستگی مدیران عامل شرکت های فناوران بنیان: ابعاد، مولفه ها و شاخص ها " ، فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی،دوره چهارم،شماره 12،ص ص.161-145
35. نیسی،عبدالکاظم؛ارشدی،نسرین و شهبازی، فاطمه،(1390)،"اثر ویژگی های محیط کار و حمایت اجتماعی ادراک شده بر قصد ترک شغل با میانجی گری خشنودی شغلی و فرسودگی عاطفی"،مجله دست آوردهای روان شناختی(علوم تربیتی و روان شناسی)،دانشگاه شهید چمران اهواز،دوره چهارم،سال18-3،شماره2،ص ص.60-39.
36. هاشمی، سید محمد (1387)، حقوق اساسی جمهوری اسلامی ایران،جلد دوم، انتشارات دادگستر.

1. & Salaughter, J. (2011)."Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance".Personnel Psychology Magazine. Vol. 64, pp. 89-136.
2. Alderfer, C.P. (1985). An intergroup perspective on group dynamics. In J.W. Lorsch (Ed.), Handbook of Organizational Behavior, 190-222.
3. Andersson, L. M. (1996). Employee cynicism: An examination using a contract violationframework. Human Relations, 49, 1395−1417.
4. Andersson, L. M., & Bateman, T. S. (1997). Cynicism in the workplace: Some causesand effects. Journal of Organizational Behavior, 18(5), 449−469.
5. Andrew, O.C. and Sofian,S.,2011,"Individual factors and work outcomes of employee engagement", Procedia-Social and Behavioral Sciences,40,PP.498-508
6. Argyris, C. (1960). Understanding organizational behavior. Homewood, IL: DorseyPress, Inc.
7. Arpankumar,J.,2012," Leadership and Employee Engagement", ZENITH International Journal of Business Economics & Management Research, Vol.2, Issue. 1
8. Arpankumar,J.,2013," Employee Engagement-A Leader Challenge", International Journal of HumanResources Management (IJHRM), Vol. 2, Issue 2,PP.1-6
9. Avery, D.R., McKay, P.F., & Wilson, D.C. (2007). Engaging the aging workforce: Therelationship between perceived age similarity, satisfaction with coworkers, and employee engagement. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1542-1556.
10. Axelrod, R. (2000). "Terms of engagement: Changing the way we change organizations". San Francisco: Berrett- Koehler.
11. Balain, S & Sparrow, P. (2009). "Engaged to Perform: A new perspective on employee engagement".Lancater: Lancaster University Management School.
12. Bates, S. (2004). Getting engaged. HR Magazine, 44-51.
13. Best Practices, LLC, (2005). Employee Engagement and the service-profit chain.Benchmarking Report. Chapel Hill, NC.
14. Bledow. (2008). "Work engagement as a dynamicprocess: Events, emotions, and Resources". SanFrancisco: Paper presented at the Annual Convention for the Society of I/O Psychology. – Chiristian, M. & Garza
15. Branham, L. (2005). Are You Engaged? Leadership Excellence, December, 20.
16. Briscoe, J.P. & Hall, D.T. (1999). Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines forpractice. Organizational Dynamics, 28, 37-52.
17. Buckingham, M. & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: What the world's greatest managers do differently. New York: Simon & Schuster.
18. Burke, R.J. & Ng, E. (2006). The changing nature of work and organizations: Implications for human resource management. Human Resource ManagementReview, 16, 86-94.
19. Cartwright, S. & Holmes, N. (2006). The meaning of work: The challenge of regaining employee engagement and reducing cynicism. Human Resource Management Review, 16, 199-208.
20. Cherniss, C. (1995). Beyond burnout. New York: Routledge.
21. Cho, Y. J., & Lewis, G. B. (2012). Turnover Intention and Turnover Behavior: Implications for Retaining Federal Employees. Review of Public Personnel Administration, 32: 4.
22. Chughtai, A. &Buckley F. (2011). Work engagement antecedent, the mediating role of learning goal orientation and job performance. Career development International. Vol. 16,No. 7, pp. 684-705.
23. Chughtai, A. &Buckley F. (2011). Work engagement antecedent, the mediating role of learning goal orientation and job performance. Career development International. Vol. 16,No. 7, pp. 684-705.
24. Corace, C. (2007). Engagement: Enrolling the quiet majority. Organization Development Journal, 25(2), 171-175.
25. Corporate Leadership Council, (2004). Driving performance and retention through employee engagement. Research Summary. Corporate Executive Board.
26. Cropanzano, R., & Mitchell, M.S. (2005). Social exchange theory: an interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874-900.
27. Cross, R.;Gray ,P.;Gerbasi ,A. and Assimakopoulos,D.,2012,"Building engagement from the ground up :How top organizations leverage networks to drive employee engagement", Organizational Dynamics,41
28. Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper.
29. Dean, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational cynicism. Academy of Management Review, 23, 341−353.
30. Dikkers, s. E, et al. (2009). Proactivity, job characteristics, and engagement: a longitudinalstudy.. Career development International. Vol. 15,No. 1, pp. 59-77
31. Feldman, D. C. (2000). The Dilbert syndrome. American Behavioral Scientist, 43(8), 286−1300.
32. for the Master of Arts Degree in Journalism and Media Studies Graduate College University of Nevada, Las Vegas.
33. Frank, F.D., Finnegan, R.P., & Taylor, C.R. (2004). The race for talent: Retaining and engaging workers in the 21st Century. Human Resource Planning, 27(3), 12-25.
34. fulfillment of the requirement for the degree of Doctor of Psychology in Organization Development Alliant International University Marshall Goldsmith School of Management Fresno Campus.
35. Gallup Organization. (2006). Gallup study: Feeling good matters in the workplace. Press Release. http://gmj.gallup.com January 12, 2006.
36. Garcia,G.,2006,"Role stress and job engagement towards understanding positive psychology" ,MA.San Jose State
37. Gebauer, J. & Lowman, D. (2008). Closing the engagement gap: How great companies unlock employee potential for superior results. New York: Penguin Group.
38. Gibbons, J. (2006). "Employee Engagement" A Review of Current Research and Its Implications". New York: The Conference Board.
39. Glantz, J. CH. (2010). "Employee Engagement Surveys: From Request for Proposal to Return on Investment". A dissertation submitted in partial
40. Goleman, D. (2001). An EI-based theory of performance. In C. Cherniss and D Goleman (Eds.), The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for,Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups, and Organizations (pp. 27-44). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
41. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
42. Gonzalez-Roma, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Lloret, S. (2006). Burnout and work engagement: Independent factors or opposite poles? Journal of Vocational Behavior, 68, 165-174.
43. Gruman,J.A. and Saks,AM.,2011,"Performance management and employee engagement", Human Resource Management Review, 21, PP.123-136
44. Gubman, E. (2004). From engagement to passion for work: The search for the missing person. Human Resource Planning, September, 42-46.
45. Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.
46. Hamman,D.,2012,"Transormational leadership and employee engagement amongst knowledge workers", university of Pretoria
47. Harter, J., Schmidt, F., & Hayes, T. (2002). Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
48. -Hassan,A. and Ahmed,F.,2011," Authentic Leadership, Trust and Work Engagement", International Journal of Human and Social Sciences, 6,3
49. Hayase, L. K. (2009). "Internal Communication in Organizations and Employee Engagement". A thesis submitted in partial fulfillment of the requirements
50. Hewitt, A. (2004). "What makes a best employer? Insights and Findings from- Hewitt's Global Best Employer's Study". Boston: Hewitt Associates.
51. Hollenbeck, G., & McCall, M. (1997). Leadership development: Contemporary practices. In A. Kraut & A. K. Korman (Eds.), Evolving practices in human resource management: 172-200. San Francisco: Jossey-Bass.
52. Hollenbeck, G., McCall, M., & Silzer, R. (2006). Theoretical and practitioner letters: Leadership competency models. Leadership Quarterly, 17, 398-413.
53. Hughes, J. C & Rog, E. (2008). "Talent management: A strategy for improving employee recruitment, retention and engagement within hospitality organizations". International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 20, No. 7, pp. 743-757.
54. Hulkko, K. & Sart, D. & Hakonen, A. & Sweins C. (2012). Total rewards perception and work engagement in elder-care organization. Studies of Mgt & Org Magazine. Vol. 42,No. 1, pp. 24-49.
55. Inceoglu, I. & war,P. (2012). Personality and engagement. Journal of personal psychology.
56. Institute for Corporate Productivity (2006). Highlight report: Engagement. St. Petersburg, FL: i4CP.
57. Iqbal,T.;Khan,K. and Iqbal,N.,2012,"Job stress & employee engagement", European Journal of social sciences,Vol.28,No.1,PP.109-118
58. Johnson, J. L. and O'Leary-Kelly, A. M. (2003). The effects of psychological contract breach and organizational cynicism: Not all social exchange violations are created equal, Journal of Organizational Behavior, 24, 627-647.
59. Jossey- Bass. Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55, 5-14.
60. Kahan, S. (2010). "Getting Change Right: How Leaders Transform Organizations from the Inside Out". San Francisco: Jossey-Bass.
61. Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
62. Kahn, W.A. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human Relations, 45(4), 321-349.
63. Kennedy,E. and Daim,T.U.,2010,"A strategy to assist management in workforce engagement and employee retention in the high tech engineering environment", Evaluation and Program Planning,33,PP.468-476
64. Koppula, R. (2008). "Examining the Relationship Between Transformational Leadership and Engagement". A Thesis Presented to The Faculty of this Department of Psychology San Jose State University In Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree Master of Science.
65. Kotter, J.P. (1973). The psychological contract: Managing the joining-up process. California Management Review, 15, 91-99.
66. Kuhn, T.S. (1996). The study of scientific revolutions (3rd ed.). Chicago, IL: University of Chicago Press.
67. Kuhnel, J. & Sonnentage, S. &Westman, M. (2009). Does work engagement increase after a short respite? The role of job involvement as a double-edged sword. Jornal of occupational and organizational psychology. Vol. 82,pp. 575-594.
68. Lanphear, S. (2004). Are Your Employees Highly Engaged? Credit Union Executive Newsletter, 19, 1-2. Credit Union National Association, US.
69. Lester, S.W., Clare, E., & Kickul, J. (2001). Psychological contracts in the 21st century: What employees value most and how well organizations are responding to these expectations. Human Resource Planning, 24(1), 10-21.
70. Levenson, A., Van der Stede, W., & Cohen, S. (2006). Measuring the relationship between managerial competencies and performance. Journal of Management, 32(3), 360-380.
71. Levinson, H., Price, C.R., Munden, K.J. & Solley, C.M. (1962). Men, management and mental health. Cambridge, MA: Harvard University Press.
72. Li,X.; Sanders,K. and Frenkel,S.,2012,"How leader-member exchange, work engagement and HRM consistency explain Chinese luxury hotel employees' job performance", International Journal of Hospitality Management,31,PP.1059-1066
73. Lockwood, N. R. (2007). "Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR's strategic role". HR Magazine. Vol. 52, No. 3, pp. 1-111.
74. Luthans, F. & Peterson, S.J. (2001). Employee engagement and manager self-efficacy. Journal of Management Development, 21(5), 376-387.
75. Macey, W. H & Schneider, B. (2008). "The meaning of employee engagement". Industrial and Organizational Paychology. Vol. 1, pp. 3-20.
76. MacLeod, D & Clarke, N. (2009). " Engaging for Success: Enhancing performance through Employee Engagement. " London: Department for Business Innovation and Skills.
77. Markos, S. (2010). Employee Engagement: The Key to Improving Performance. International Journal of Business and Management. 5, 89-96.
78. Markos,S. and Sandhya Sridevi,M.,(2010)," Employee Engagement: The Key to Improving Performance", International Journal of Business and Management, Vol. 5, No. 12
79. Maslach C, & Leiter M.P. (1997). The truth about burnout. San Francisco: Jossey-Bass. Maslach, C., Schaufeli, W.B. & Leiter, M.P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397-422.
80. May, D.R., Gilson, R.L., Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.
81. McBain, R. (2006). Employee engagement: The emergence of a new construct? Henley Manager Update, 17(4), 21-32.
82. McClelland, D.C. (1973). Testing for competence rather than for "intelligence." American Psychologist, Jan, 1-14.
83. McLean, Parks, J. & Schmedemann, D. (1994). When promises become contracts: Implied contracts and handbook provisions on job security. Human Resource Management, 33, 403-424.
84. Men,L.R.,2012,"CEO credibility, perceived organizational reputation, and employee engagement" ,Public Relations Review,38,PP.171-173
85. Miles, R.H. (2001). Beyond the age of Dilbert: Accelerating corporate transformations by rapidly engaging all employees. Organizational Dynamics, 29(4), 313-321.
86. Mirabile, R.J. (1997). Everything you wanted to know about competency modeling. Training & Development, Aug, 73-77.
87. Morgan, G. (1996). Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage.
88. Ornstein, T. (2008). The fluidity of middle management: An embedded intergroup relations perspective on organizational middleness. Unpublished doctoral dissertation, Rutgers University.
89. Oshry, B. (1994). In the middle. Boston, MA: Power and Systems. Robinson, D., Perryman, S., and Hayday, S. (2004). The drivers of employee engagement. Institute for Employment Studies, Brighton.
90. Penna (2007). Meaning at Work Research Report. [Online] Available: http:///www. e-penna. Com/ newsopinion/research. aspx (Novemebr10, 2008).
91. Phillips, R & Roper, O. (2009). "A Framework for talent management in real estate". Journal of Corporate Real Estate. Vol. 11, Vo. 1, pp. 7-16.
92. Press Release. www.towersperrin.com November 15, 2005.
93. Richman, A. (2006), Everyone wants an engaged workforce how can you create it?, Workspan, 49, 36-9.
94. Rousseau, D.M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139.
95. Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
96. Rousseau, D.M. (1998). The problem of the psychological contract considered. Journal of Organizational Behavior, 19, 665-671.
97. Russell, C. (2001). A longitudinal study of top-level executive performance. Journal of Applied Psychology, 86, 560-573.
98. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement, Journal of Managerial Psychology, 21, 600-619.
99. Salanova, M; Agut, S & Peiro, J. M. (2005). "Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate". Journal of Applied Psychology. Vol. 90, No. 6, pp. 1217-1227.
100. Schaufeli, W. & Salanova, M. (2007). Work engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations. In S. W. Gilliland,D. D. Steiner, & D. P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume5) : Managing Social and Ethical Issues in Organizations (pp. 135- 177). Greenwich, CT: Information Age Publishers.
101. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
102. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
103. Schaufeli, W. B; Bakker, A & Salanova, M. (2006)."The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross – national study". Educational and Psychological Measurement. Vol. 66, pp. 701- 716.
104. Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids-en Gezondheidspsychologie' [Work and well-being: Towards a positive occupational health psychology]. Gedrag & Organisatie, 229-253.
105. Schein, E. (1965). Organizational psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
106. Schein, E.H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119.
107. Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership, 3rd Edition, San Francisco:
108. Seijts, G & Crim, D. (2006). "What engages employees the mot or, the ten C's of employee Engagement". Ivey Business Journal. Vol. 70, No. 4, pp. 1-5.
109. Seligman, M. E. P. (2002). Authentic Happiness. New York: Free Press.
110. Shao,J. and Muller,R.,2011,"The development of constructs of program context and program success: A qualitative study", International Journal of Project Management,29,PP.947-959.
111. Siddhanta,A. and Roy,D.,2010," Employee engagement Engaging the 21st century workforce", ASIAN JOURNAL OF MANAGEMENT RESEARCH, ISSN .2229 – 3795.
112. Sirota, D. (2005). "The enthusiastic employee: how companies profit by giving workers what they want".Upper Saddle River, NJ: Wharton School.
113. Smith, K.K. (1982). Groups in conflict: Prisons in disguise. Dubuque, IA: Kendall/Hunt Publishing.
114. Society for Human Resource Management (2006). Employee engagement and commitment: A guide to understanding, measuring and increasing engagement in your organization. Alexandria, VA: SHRM Foundation.
115. Sonnentage,& S. Mojza, J. Binnewies, C. & Scholl, A. (2008). Work & Stress Magazine. Vol. 22,No. 3,pp. 275-276.
116. Spencer, L.M, & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley.
117. Spencer, L.M., McClelland, D.C., & Spencer, S. (1994). Competency assessment methods: History and state of the art. Boston, MA: Hay-McBer Research Press.
118. Stround, Robertn (2009) . The Relationship between Competence and Employee Engagement. MA Thesis of The State University Of New Jersey
119. Towers Perrin (2003). Working today: Understanding what drives employee' engagement.
120. Towers Perrin (2005). Largest single study of the workforce worldwide shows that employee engagement levels pose a threat to corporate performance globally.
121. Truss, C, Soane, E, Edwards, C, Wisdom, K, Croll, A & Burnett, J. (2006). "Wor5king Life: Employee attitudes and engagement". London: CIPD.
122. Tsui, A.S., & Wu, J.B. (2005). The new employment relationship versus the mutual investment approach: Implications for human resource management. Human Resource Management, 44(2), 115-121.
123. Vance R. J. (2006). Employee Engagement and Commitment SHRM Foundation, USA.
124. Vieira, R.M. (2008). Exploring the relationship between emotional competence and leadership performance in corporate managers. Unpublished doctoral dissertation, Rutgers University.
125. Welbourne, T.M. (2007). Employee engagement: Beyond the fad and into the executive suite. Leader to Leader, 45-51.
126. Welch,M.,2012,"Appropriateness and acceptability: Employee perspectives of internal communication ",Public Relations Review,38,PP.246-254.
127. Xu,J. and Thomas,H.C.,2011,"How can leaders achieve high employee engagement ",Leadership & Organization Development Journal,Vol.32,No.4,PP.399-416.
128. Yaqoob,A.; Cheema,F-E-A. and Asim,M.,2012," Management Competencies for Enhancing Employee Engagement at Work :A Case Study of the Rajby Industries Karachi", Journal of Management and Social Sciences ,Vol. 8, No. 1, PP.11-18.
129. Yeh,C.M.,(2013),"Tourism involvement, work engagement and job satisfaction among frontline hotel employees" ,Annals of Tourism Research,Vol.42,PP.214-239.

1 Salanova and Shaufeli
2 Gibbons
3 Maslach et al
4 Balain and Sparrow
5 Truss et al
6 Hewitt
7 Bakker
8 Albrecht
9 Leiter
10 Inceoglu and Warr
11 Richman
12 Frank et al
13 Robbinson et al
14 Christian et al
15 Kohn
16 Philips
17 Burnout
18 Leiter and Maslach
19 Cufaude
20 Lanphear
21 Organizational Commitment
22 Organizational Citize
23 Markos
24 Raffertynship Behaviour
25 Saks
26 May et al
27 Kanungo
28 Chartered Institude of Personal and Development
29 Development Dimensions International
30 Perrins
31 Penna
32 Hierarchy of engagement
33 Vance
34 Hayase
35 Macey & schneider
36 Glantz
37 Saks
38 Chughtai and Buckley
39 Seijts and Crim
40 Tichy and Cardwell
41 Sirota
42 Kuhnel et al
43 Sonnentag
44 Dikkers et al
45 Axelrod
—————

————————————————————

—————

————————————————————