تحقیق تاثیر سبکهای رهبری در رضایتمندی شغلی

 فصل دوم: ادبیات تحقیق
بخش اول (رهبری) 14
مقدمه 14
تعریف رهبری 15
تمایز مدیریت و رهبری 16
تعریف سبک رهبری 17
تئوری های رهبری 18
تئوری های شخصیتی رهبری 19
نظریه سنتی رهبری 19
نظریه صفات شخصی رهبر 20
تئوری های رفتاری رهبری 20
مطالعت دانشگاه آیووا 21
مطالعات دانشگاه اُهایو 22
مطالعات دانشگاه میشیگان 22
شبکه مدیریت 23
تحقیقات اسکاندیناوی 25
تئوری های اقتضایی 26
الگوی فیدلر 26
تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد 28
تئوری مبتنی برتبادل نظر رهبر با اعضاء 31
تئوری مسیر ـ هدف 32
الگوی رهبری مشارکتی 34
متغیرهای موقعیتی در الگوی تجدیدنظر شده رهبری مشارکتی 35
پنج شیوه رهبری در الگوی رهبری مشارکتی 36
سیستمهای مدیریت 37
سبکهای رهبری لیکرت 37
تئوری های جدید رهبری 41
جایگزینی رهبری 41
رهبر عملگرا و رهبر ایجاد کننده تحول 42
رهبر عملگرا 43
رهبرانی که تحول ایجاد می کنند 43
بخش دوم (رضایتمندی شغلی) 45
ارزشها 45
انواع ارزش 45
نگرشها 46
انگیزش 47
نظریه های انگیزش 49
تئوری های محتوایی 50
1ـ تئوری سلسله مراتب نیازها 50
2ـ تئوری دو جنبه ای انسان 53
3ـ تئوری دو عامل انگیزش 53
4ـ تئوری سه نیاز مک کلند 54
5ـ تئوری نیازهای زیستی، تعلق و رشد 55
تئوری های فرآیندی 56
1ـ تئوری انتظار و احتمال 56
2ـ تئوری برابری 58
3ـ تئوری اسناد 59
انواع نگرش 60
رضایتمندی شغلی 62
رابطه انگیزش با رضایتمندی شغلی 62
1 تاریخچه مطالعات در مورد رضایتمندی شغلی 62
2 تعریف رضایتمندی شغلی 63
(1-2) تعیین رضایتمندی شغلی 66
3 عوامل تعیین کننده رضایتمندی شغلی 67
4 عوامل موثر بر رضایتمندی شغلی 69
5 فاکتورهای موثر در رضایتمندی شغلی از نظر "جنیفر" 70
6 پیامدهای رضایتمندی شغلی و عدم رضایتمندی شغلی 71
7 نظریه های رضایتمندی شغلی 72
– نظریه "بروفی" 72
– نظریه "کورمن" 73
– نظریه "پارسون" 74
اندازه گیری رضایتمندی شغلی 75
بخش سوم (سابقه تحقیقاتی موضوع) 77
تحقیقات خارجی 77
تحقیقات داخلی 80
خلاصه فصل 84

بخش اول : رهبری
مقدمه :
هر چند به تعداد افرادی که درصدد ارائه تعریفی از رهبری برآمده اند، به همان تعداد تعریف برای رهبری وجود دارد ولی از نظر مدیریت، رهبری فرآیند هدایت و اعمال نفوذ بر فعالیتهای گروه یا اعضای سازمان می باشد، چنین تعریفی چهارکاربرد مهم دارد.
نخست، رهبری، در مورد کسان یا افراد دیگری مثل زیردستان یا پیروان مطرح می شود.
چون این افراد یا پیروان باید دستورات رهبری را بپذیرند، درصدد تعیین مقام و منزلت ولی یا رهبر بر می آیند و در نتیجه فرآیند رهبری را امکان پذیر می سازند. همه ویژگی ها و خصوصیت های رهبری، بدون وجود پیرو و زیردست، به هیچ تبدیل خواهد شد.
دوم، رهبری مستلزم توزیع نابرابر قدرت بین رهبر و اعضای گروه می شود. اگرچه اعضای گروه بدون قدرت نیستند و می توانند فعالیت های گروه را از راههای متعدد و گوناگون شکل دهند، ولی تردیدی نیست که معمولاً قدرت رهبر بسیار بیشتر است.
سومین جنبه رهبری توانایی وی در به کارگیری شکل های مختلف قدرت برای اعمال نفوذ بر رفتار پیروان از راههای گوناگون است. در واقع این رهبران هستند که می توانند بر کارکنان و اعضای سازمان اعمال نفوذ نمایند به گونه ای که آنها برای خیر و صلاح شرکت فداکاری یا ایثار نمایند.
چهارمین جنبه رهبری آمیزه ای است از سه جنبه نخست و آگاهی از اینکه رهبری با "ارزش ها" سروکار دارد. رهبری معنوی با ارزشها سروکار دارد و ایجاب می کند که درباره راهها وگزینه هایی که در پیش رو قرار دارد به پیروان آگاهی لازم داده شود تا آنها بتوانند هنگام واکنش نشان دادن در برابر پیشنهاد یک رهبر جهت رهبری، انتخابی آگاهانه بنمایند. ( استونر1، فری من2 وگیلبرت3، 1935، ص 804)
تعریف رهبری
ـ کیمبل وایلز4، رهبری عبارت از هر نوع کنشی است که برای تعیین هدفها و مقاصد جمعی و وصول به آنها صورت می گیرد. ( طوسی، 1377، ص 26 )
ـ فن بهتر بسیج کردن و بهتر سامان دادن و بهتر سازمان دادن و بهتر کنترل کردن نیروهای انسانی و بکاربردن آنها. (مطهری، 1364، ص 235)
ـ جرج تری5، رهبری عبارت است از عمل تاثیرگذاری بر افراد بطوریکه از روی میل و علاقه برای هدفهای گروهی تلاش کنند (پال هرسی6 و کنت بلانچارد7، 1972، ص 71).
ـ رابرت تاننبوم8، ایرونیگ و چلر9 و فرد مازاریک10، رهبری را بعنوان تاثیرگذاری بین افراد تعریف می کنند که در وضعیتی اعمال می شود و بوسیله فراگرد ارتباط بسوی تحقق هدف یا هدفهای خاصی معطوف می گردد. (پال هرسی و کنت بلانچارد، 1972، ص 71)
ـ هارولد کونتز11 و سیرل اودانل12 می نویسند که رهبری تاثیرگذاری بر افراد است تا تحقق هدف مشترکی را دنبال کنند. ( پال هرسی و کنت بلانچارد، 1972، ص 71 )
ـ هنر یا علم نفوذ در اشخاص به طوری که با میل و خواسته خود در جهت حصول به هدفهای تعیین شده گام بردارند. ( میرسپاسی، 1369، ص 39 )
ـ امام محمد غزالی، همه فضائل رهبری باید جزء سرشت رهبر شود و آن محال است تحقق یابد جز آنکه عنان خود را به دست عقل دهد تا فرمانبرداری از وی آسان آید و تکلف برخیزد پس اگر عقل وی تقاضایی هم نماید ولیکن او به تکلف نکند هنوز بیمار است و از مرز اعتدال دور. (عباس زادگان، 1376، ص 283 )
ـ آشفته شیرازی، هرنوع اقدام یا اقدامهایی است که مدیر برای رسیدن به هدفهای گروهی به عمل می آورد و نیز کیفیتی است که انگیزه های بالقوه موجود در سازمان را برای رسیدن به پیروزی جامه عمل می بخشد (همان منبع)
ـ قدرت جذب افراد، تاثیر و نفوذ در آنها و توانایی پذیراندن شخصیت به طوری که افراد ( پیروان ) به طور داوطلبانه در یک شرایط معین، رهبری او را بپذیرند. ( میرکمالی، 1375، ص 72 )
تعدد تعاریف رهبری تقریباً به تعداد کسانی است که سعی کرده اند این مفهوم را تعریف کنند اما مشابهت ملموس در تعاریف ارائه شده عامل تاثیر و نفوذ است که بیشتر تعاریف رهبری این فرض را مشخص می سازد که رهبری شامل یک فراگرد تاثیرگذاری است که از طریق آن رهبر بر پیروان نفوذ دلخواه خود را اعمال می کند.
تمایز مدیریت و رهبری
مدیریت و رهبری اغلب دو مفهوم مترادف تصور می شوند، حال آنکه بیشتر صاحبنظران این دو مفهوم را متمایز می دانند. رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیعتری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می شود که در آن کسب هدفهای سازمانی بر سایر هدفها اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه "سازمان" برمی خیزد.
رهبری زمانی صورت میگیرد که فردی به هر دلیل می کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و با اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد. ( رضائیان، 1380، ص 376 )
در خصوص رهبر میتوان گفت :
ـ رهبر با ایجاد تغییر سروکار دارد.
ـ رهبر از طریق ایجاد بصیرت نسبت به آینده جهت را مشخص می کند و از طریق انتقال این دید به افراد و الهام بخشی، آنان را برای غلبه بر موانع آماده می سازد.
ـ رهبر نگرشی شخصی و فعال نسبت به هدفها دارد.
ـ رهبر می تواند هدفهای گوناگونی داشته باشد.
ـ رهبر در پستهای پرمخاطره کار می کند و اغلب در معرض مخاطره جویی و خطر پذیری قرار دارد.
ـ رهبر با کارهای فکری سروکار دارد.
ـ رهبر به طرق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می شود.
در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست. هر کس بتواند بر تصمیم گیری دیگری اثر بگذارد او رهبر است.
ـ در رهبری عضویت ضرورت ندارد. رهبر می تواند خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد. ( رضائیان، 1380، ص 377 )
تعریف سبکهای رهبری
* هرسی و بلانچارد سبکهای را با شخصیت، مترادف به کار می گیرند و به نظر آنها شخصیت یا سبکهای یک فرد عبارتست از "الگوی رفتاری که وی هنگام هدایت کردن فعالیتهای دیگران از خود نشان میدهد." (علاقه بند، 1365، ص 85)
* "گری دسلر"13 شیوه یا سبکهای رهبری را در این مفهوم می داند که "رهبر چه کار می کند و رفتارش چگونه است" (مدنی، 1368، ص 80 ـ 79)
* الگوی کلی کنش های رهبران آنگونه که از سوی زیردستانشان ادراک می شود، به نام سبکهای رهبری خوانده می شود، سبکهای رهبری فلسفه مهارتها و نگرش های رهبران را در عمل نمایان می سازد (طوسی، 1375، ص 267).
با ملاحظه تعاریف یاد شده میتوان به ویژگی رفتار در آنها اشاره داشت، با توجه به متغیر بودن رفتار در شرایط متفاوت میتوان دریافت که شیوه یا سبکهای رهبری متغیر است و نمیتوان در کلیه شرایط و موسسات و سازمانها از یک سبکهای استفاده نمود.
بنابراین سبکهای رهبری مدیر با مفروضات او نسبت به طبیعت انسان و افرادی که او در سازمان با آنها کار می کند، مرتبط می باشد، هر مدیری نسبت به طبیعت افراد اطراف خود مانند زیردستان، همترازان و روسای خود دارای مفروضاتی می باشد این مفروضات بطور خود آگاه یا ناخود آگاه تصمیمات، رفتار و بطور کلی سبکهای او را تحت تاثیر قرار می دهد.
همچنین بین ادراک افراد و گروههای مختلف سازمان با رفتار و سبکهای مدیر در چگونگی برقراری روابط سالم و چند جانبه میان آنها، رابطه تنگاتنگی وجود دارد. یعنی رهبر در برقراری چنینی رابطه ای نقش تعیین کننده دارد که می تواند موجبات رشد سازمان و افراد را فراهم آورد.
تئوری های رهبری
به چهار روش در خصوص تئوریهای رهبری بحث می گردد. نخستین راه این است که درباره ویژگی های شخصیتی رهبران صحبت کنیم که آنان بدین وسیله از افراد غیر رهبر متمایز می شوند. در راه یا روش دوم سعی می شود تا رهبر بر اساس رفتار معرفی شود. ارائه الگوی اقتضایی، همان روش سوم است و بدان وسیله کاستی های تئوری های پیشین رهبری را بر می شمارند و بدین ترتیب، نتیجه تحقیقاتی را که درباره رهبری انجام شده است ارائه می دهند. در روش چهارم پژوهشگران درصدد شناسایی مجموعه ای از ویژگیهای شخصیتی هستند که می توانند بدان وسیله یک رهبر را معرفی کنند. این خط فکری بر این اساس قرار دارد که رهبری بیشتر نوعی شیوه است و کمتر به ماهیت رهبری توجه دارد. (رابینز14، 1384، ص 642 )

ـ تئوری های شخصیتی رهبری
شش ویژگی شخصیتی که رهبر را از افراد غیر رهبر متمایز می کند عبارتند از : جاه طلبی و انرژی، میل به رهبری، صداقت و درستی، اعتماد به نفس، هوشیاری و داشتن دانش و اطلاعات مربوطه، گذشته از این، نتیجه تحقیقاتی که به تازگی انجام شده این نکته را تایید می کند که افرادی که به شدت خود کنترل هستند یعنی کسانی که دارای انعطاف پذیری زیادی هستند و می توانند رفتارهای مختلفی را در شرایط مختلف نشان دهند نسبت به کسانی که از این ویژگی بهره ای نبرده اند، بهتر می توانند نقش رهبری را در گروه برعهده بگیرند. البته ویژگی های شخصیتی، احتمال موفقیت رهبر را افزایش می دهند، ولی هیچ یک از آنها نمی توانند موفقیت او را تضمین کنند. (همان منبع، ص 643 )
نظریه سنتی رهبری
نگرش های سنتی رهبری مطالعات خود را اغلب پیرامون شخص رهبر و وضع و موقعیت فردی رهبر متمرکز می کند، مجموعه این مطالعات به مکتب "مردان بزرگ"15 معروف است که توسط "توماس کارلایل16" ( 1881 ـ 1795 ) فیلسوف و مورخ نامدار اسکاتلندی مطرح شده است.
مکتب مردان بزرگ معتقد است که افراد خصوصیات رهبری را یا دارا هستند و یا از آن برخوردار نیستند. بنابراین دلیلی وجود ندارد که وقت و سرمایه زیادی در راه آموزش های شغلی، مربیگری، مشاوره، بهبود سازمانی یا فعالیتهای دیگری از این قبیل صرف شود. (علوی، 1371، ص ص،8-267).
نظریه صفات شخصی رهبر
بررسی صفات رهبری سلسله مطالعات گسترده ای را از سال 1920 تا 1950 در بر می گیرد، در این مطالعات پژوهشگران کوشش کردند که فهرست طولانی که به نظر می رسید به رهبری اثربخش می انجامد فراهم سازند، برای نمونه در انتخاب افراد برای مقامات رهبری، نظریه صفات شخصی بر تعدادی خصلت های جسمی ، روانی و ویژگی های شخصی چون ساختمان بدنی، هوش و شخصیت تاکید می ورزد. (پورآمن، 1381، ص 12)
رابینز در کتاب فرآیند مدیریت می گوید که یک مدیر یا رهبر باید یک قسمت از وجودش یک پیشاهنگ و دو قسمت دیگر آن یک عیسی مسیح(ع) باشد منظور رابینز از پیشاهنگ بودن داشتن توانائیها، مهارتهای فنی، اکتسابی و تربیتی است که مدیر باید مثل یک پیشاهنگ آماده خدمت و کمک به دیگران در پیشاپیش همه باشد. هدف او از عیسی مسیحی بودن، توجه به جنبه رهبری، نفوذ، قدرت و قابل قبول بودن مدیر می باشد. ( میرکمالی، 1375، ص 81 ـ 80 )
"گیزه لی"17 در آخرین اثر خود، هفت صفت شخصیتی و پنج صفت انگیزشی را به لحاظ اهمیت احتمال آنها برای موفقیت رهبری مورد مطالعه قرار داده است. صفات شخصیتی شامل هوش، ابتکار، توان سرپرستی، اعتماد به نفس، وابستگی و نزدیکی به طبقه کارگر، قاطعیت، بلوغ و کمال، صفات انگیزشی شامل نیاز به پیشرفت حرفه ای، نیاز به خود شکوفایی، نیاز به قدرت بر دیگران، نیاز به پاداشهای مالی، نیاز به امنیت شغلی. (عباس زادگان، 1376، ص ص 288 ـ 287)
ـ تئوری های رفتاری رهبری
اگر رفتارهای مشخصی در مورد رهبران قابل شناسائی باشد، در آن صورت میتوان ویژگیهای رهبری را به افراد آموخت، یعنی برنامه هایی را طرح ریزی کرد و به افراد آموزش داد که بدانند چگونه باید به صورت یک رهبر موفق درآیند. تردیدی نیست که این راهی پرسود بود، زیرا این بدان معنی است که میتوان رهبرانی را تربیت کرد و به جامعه تحویل داد. اگر آموزش افراد کارساز واقع می شد، می توانستیم به تعداد یا بی نهایت رهبر اثر بخش یا موفق تربیت کنیم. (رابینز، 1384، ص643)
ـ مطالعات "دانشگاه آیووا"18
بررسی هائی که دردهه 1930 در دانشگاه آیووا در آمریکا انجام گرفت، نخستین بررسی از یک رشته مطالعات شیوه های رهبری و رفتار گروهی بود، در این بررسی ها اثر شیوه های گوناگون رهبری در رفتار گروهها بطور علمی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.
"کرت لوین"19 و همکارانش در دانشگاه آیووا برخی از نخستین تلاشها را برای شناسایی علمی موثرترین رفتارهای رهبری انجام دادند. آنان بر سه نوع رفتار یا سبکهای رهبری تمرکز کردند که عبارتند از :
1 ) اقتدار مآب، 2 ) مشارکتی و 3 ) تفویضی یا بی مداخله.
رهبران اقتدار مآب تمایل به تصمیم گیری یک جانبه دارند، روشهای کاری را دیکته می کنند، دانش و آگاهی کارکنان را نسبت به هدفهای گام بعدی محدود نگه می دارند و گاهی بازخور تنبیهی می دهند.
برخلاف آنان رهبران دارای سبکهای مشارکتی، افراد را در تصمیم گیریها مشارکت می دهند و تعین روشهای انجام کار را به گروه می سپارند. هدفهای کلی را تعیین کرده و بازخور ارشادی می دهند.
مدیران دارای سبکهای تفویضی عموماً آزادی کامل به گروه می دهند، مواد لازم را فراهم می کنند و فقط برای پاسخ به پرسشها در گروه شرکت می کنند و از دادن بازخور اجتناب می ورزند، به عبارت دیگر تقریباً کاری انجام نمی دهند. ( رضائیان، 1380، ص 382 )
نکته مهم این است که در مطالعات آیووا پژوهشی مستقیم درباره اثر شیوه های رهبری بر بهره وری و کارائی گروهها بعمل نیامد، با آنکه پژوهشگران توضیح دادند که جوانان، مدیریت مردمی یا مشارکتی را بر سایر شیوه ها ترجیح می دهند و در این نوع مدیریت و رهبری کمتر حالت سرکشی از خود نشان می دهند ولی تحقیقات مربوط به اثر شیوه های رهبری بر کارائی و بهره وری به مطالعات بعد موکول شد. (علوی، 1371، ص ص 2 ـ 270)
مطالعات "دانشگاه اُهایو"20
جامع ترین نظریه های رفتاری بر پژوهش های انجام گرفته در دانشگاه ایالتی اُوهایو در اواخر دهه 1940 استناد می کند. در دانشگاه ایالتی اُوهایو پژوهشگران روی اثر بخشی رفتارهای رهبری به تحقیق پرداختند و این نوع رفتارها را به دو گروه متمایز تفکیک کردند، که یک دسته را ((ایجاد ساختار)) (توجه کردن به کار یا کارگرا بود) و نوع دیگر را ((رعایت کردن حال دیگران)) (طرفدار کارمند یا کارگر بودن) نامیدند. همان گونه که انتظار میرفت، آنها به این نتیجه رسیدند که اگر مدیر به گونه ای باشد که از نظر رهبری او را طرفدار کارگر یا کارمند بنامند، نرخ جابجائی افراد به پایین ترین سطح و رضایتمندی شغلی آنان به بالاترین حد می رسد. برعکس، رهبرانی که از نظر (( رعایت حال دیگران را کردن )) در سطح پائینی بودند و بیشتر طرفدار کار بودند، موجب افزایش جابجائی کارکنان و افزایش شکایت ها ودادخواهی آنها می شدند. ( استونر21، 1379، ص 814 )
نتیجه تحقیقات این دانشگاه موید این است که رهبرانی که از نظر ابتکار عمل و رعایت حال دیگران نمرات بالایی دارند عملکرد خوبی خواهند داشت ولی موارد استثناء هم بیان گر این واقعیت است که در این تئوری عوامل موقعیتی نیز باید مورد توجه قرار گیرند.
ـ مطالعات "دانشگاه میشیگان"22
هم زمان با تحقیقاتی که در دانشگاه ایالتی اُهایو انجام می شد، در مرکز تحقیقات دانشگاه میشیگان نیز درزمینه رهبری تحقیقاتی انجام میگرفت، هدف این تحقیقات هم تعیین ویژگیهای رفتاری رهبران و رابطه آنها با عملکرد بود. پژوهشگران دانشگاه میشیگان دو بعد رفتار رهبران را مورد توجه قرار دادند و آنها را طرفداری از کارکنان و طرفداری از تولید نامیدند.
در رفتار رهبر کارگرا، رهبر توجه بیشتری به کار زیردستان دارد و روشهای کار را تشریح می کند و بطور عمده توجه به عملکرد دارد. توجه اصلی رهبر معطوف به انجام اثر بخش وظیفه می باشد.
در رفتار رهبر کارمندگرا، رهبر علاقه مند است یک گروه کاری متحد بوجود آورد و اطمینان حاصل کند که کارکنان به شکل اساسی از کار خود رضایتمندی دارند، توجه اصلی رهبر معطوف به رفاه کارکنان است. فرض بر آن بود که این دو سبکهای رهبری بر روی دو سر یک طیف قرار دارند. بنابراین چنین تصور می شد که یک رهبر یا میتواند کارمندگرا باشد یا کارگرا و در آن واحد نمی تواند هر دو رفتار را داشته باشد. (گریفین23، 1383، ص 354 )
شبکه مدیریت
شبکه مدیریت که بوسیله "رابرت بلیک"24 و "جین هاتن"25 ارائه شد کمک می کند که از دیدگاه توجه نسبی مدیر به کار یا اعضای سازمان، ماهیت دوبعدی رهبری را نشان داد. شبکه مدیریت که پس از مدتی آن را شبکه رهبری نامیدند دامنه رفتار مدیریت را با توجه به طرفداری از کار یا طرفداری از کارگرا بر روی طیفی که از 1 تا 9 درجه بندی شده است نشان میدهد و می تواند تصویری از این دو نوع رهبری را ارائه کند. (نمودار 2 ـ 1)
سبکهای مدیریت 1 و 1 یعنی مدیریت نامحسوس که نه به افراد و نه به تولید هیچ توجهی نمی شود. گاهی این سبکهای یا روش مدیریت را مدیریت بی قید و بند می نامند، زیرا مدیر دست از نقش رهبری بر می دارد.
سبکهایی از مدیریت را که 9 و 1 نامیده می شود مدیریت باشگاهی می خوانند، یعنی به کارکنان توجه بسیار زیادی می شود، ولی تولید هیچ اهمیتی ندارد. سبکهای مدیریت 1 و 9 مدیریت استبدادی یا خودکامه است که به تولید و کارآیی توجه بسیار زیادی می شود ولی به کارکنان هیچ توجهی نمی شود. مدیریت 5 و 5 مدیریت انسانی و سازمانی نامیده می شود که بصورت هم زمان به عملکرد سازمان و رضایتمندی شغلی آنان توجه می شود. سبکهای مدیریت 9 و 9 مدیریتی است که آن را مدیریت تیمی می نامند، یعنی به تولید و مدیران و کارکنان اهمیت زیادی داده می شود. این دو پژوهشگر، یعنی بلیک و موتان چنین استدلال می کنند که سبکهای مدیریت 9 و9 موثرترین شیوه مدیریت است. آنان بر این باورند که این شیوه رهبری، در همه شرایط، منجر به بهبود عملکرد می شود، غیبت و جابجایی کارکنان به پایین ترین حد ممکن می رسد و رضایتمندی شغلی آنان به بالاترین حد ممکن خواهد رسید. ( استونر26، 1379، ص 819)
نمودار 1 ـ 2 : شبکه مدیریت

این مدلها و تئوریها تا حد قابل ملاحظه ای توجه محققان را به خود جلب کردند، ولی متاسفانه تحقیقهای بعدی محدودیتها و نقاط ضعف قابل توجهی را آشکار ساختند. نگرشهای رفتاری برای شناسایی رفتارهای مهم رهبر و رهاسازی تحقیقهای رهبری از تئوری سنتی صفات، ارزشمند به حساب می آمدند لیکن محققان در تلاش بودند تا مجموعه ای از رفتارهای رهبر را که در همه موقعیتها اثر بخش باشند، شناسایی کنند. ولی با پیچیدگیهای عظیمی از رفتار فرد، در محیطهای سازمانی برخورد کردند. در نهایت همه آن مطالعات در شناسائی روابط جهان شمول رفتار رهبر و واکنش زیردستان با ناکامی مواجه شدند. در نتیجه نگرش دیگری لازم بود تا بتواند پیچیدگیهای رهبری را رفع کند و تئوری اقتضایی صرفاً برای رفع این مشکل ارائه شد. (گریفین27، 1383، ص 357 )
تحقیقات اسکاندیناوی
در روشهای رفتاری که در قبل انجام گرفته بود، تنها به دوبعد رفتار توجه می شد و این نمی توانست در دهه 1990 برای معرفی رهبر موفق کافی باشد بنابراین پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد یکبار دیگر دو بعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری در رهبری بود، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را براین گذاشتند که دنیا در حال تغییر و تحول است و رهبران اثربخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا باشند. این رهبران به تجربه آموزی ارزش می دهند، همواره در پی عقاید و نظرهای جدید هستند، تغییرات را به اجرا در می آورند و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستند.
نتیجه تحقیقات، نخستین ارزش قابل پذیرش این بعد را به اثبات رسانید. آنها بر روی نمونه هایی از مدیران، در فنلاند و سوئد پژوهشهایی انجام دادند و به نتایجی قطعی و محکم درباره بعد سوم (پیشرفت گرا بودن) رسیدند. اگر چه هنوز در این باره مدارک و شواهد کافی در دست نیست، ولی چنین به نظر میرسد که این بعد رفتاری می تواند زیردستان را بیشتر راضی کند و از نظر زیردستان، این بعد از اهمیت بالایی برخوردار است. (رابینز28، 1384، ص650)
تئوری های اقتضایی
پیش بینی موفقیت رهبر بسی پیچیده تر از آن است که تنها چند ویژگی شخصیتی یا رفتارهای برتر را برشمرد به طور کلی، پژوهشگران در شناسایی و تعیین رابطه بین عملکرد گروه و رفتار رهبر به موفقیت نسبی دست یافته اند. آنچه در این میان مورد توجه قرار نگرفته، عوامل موقعیتی است که می تواند بر موفقیت یا شکست آنها اثر بگذارد. نظریه های اقتضایی رهبری پژوهشهای خود را بطور کلی و مستقیم در جهت کشف متغیرهای زمینه ساز اثر بخش برخی از ویژگی ها و رفتارهای رهبر در یک وضعیت معین هدایت میکنند البته توجه به این موضوع که اثر بخشی رهبری به فلان موقعیت بستگی دارد، یک موضوع است و توانائی در شناسائی شرایط موقعیتی، موضوع دیگر. تلاشهای زیادی انجام شده است تا عوامل موقعیتی که بر اثر بخشی رهبری اثر می گذارند، تفکیک شود. برای مثال متغیرهای تعدیل کننده در تئوریهای اقتضایی شامل نوع ساختار، نوع رابطه رهبر با اعضاء، موضع قدرت رهبر، روشن بودن نقش زیردستان، هنجارهای گروه، در دسترس بودن اطلاعات، پذیرفتن تصمیم رهبر به وسیله زیردستان و رشد و بلوغ زیردستان می شود. برای شناسایی و تفکیک متغیرهای تعدیل کننده یا موقعیتی چندین راه ارائه شده که نسبت به بقیه، موفقیت آمیز تر بوده است از جمله الگوی فیدلر29، تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد، تئوری تبادل نظر مدیر با اعضاء الگوی مسیر هدف و الگوی مشارکت مدیریتی.
الگوی فیدلر
فیدلر که پدر نظریه اقتضایی رهبری نامیده می شود مدل اقتضایی فراگرد رهبری را ارائه کرده است. این مدل بیان می دارد که عملکرد هم به سیستم انگیزشی و سبکهای رهبری فرد ( کارگرا یا رابطه گرا ) و هم به میزان کنترل و نفوذ وی بر وضعیت و موقعیت وابسته است یعنی پس از این که سبکهای یا شیوه اصلی رهبری فرد مشخص شد. باید آن رهبر را در موقعیت یا وضعیت ذی ربط قرار داد. از نظر فیدلر، برای تعیین عواملی که وضع یا موقعیت را مشخص می کنند، سه بعد اقتضایی وجود دارد :
ـ رابطه رئیس و مرئوس : میزان اعتماد، اطمینان و احترامی که زیردستان برای رهبر خود قائلند.
ـ ساختارکار : حدود یا میزانی که وظایف یا کارهائی که باید انجام شود، بر اساس آن تنظیم یا سازماندهی شده است.
ـ میزان قدرت رهبر : قدرت یا نفوذی که یک رهبر میتواند بر متغیرهایی چون عزل و نصب کارکنان، مقررات انضباطی، ارتقا و افزایش حقوق آنان اعمال کند.
در این مدل هشت ترکیب ممکن از این متغیرهای سه گانه میتواند رخ دهد:

وضعیت نامطلوب رهبری
ضعیف
کم
قوی
ضعیف

نمودار ( 2 ـ 2 ) پیش بینیهای نظریه اقتضایی رهبری. ( رضائیان، 1380، ص 394 )
فیدلر تلاش کرد تا موثرترین سبکهای رهبری ( کارگرایی یا رابطه گرایی ) را برای هر یک از هشت وضعیت معین کند. پس از بررسی مطالعات انجام شده در گذشته وتحلیل مطالعات جدید در زمینه رهبری چنین نتیجه می گیرد که : 1 ـ رهبران کارگرا در وضعیتهای گروهی که مطلوب یا نامطلوب برای رهبری است بهتر عمل می کنند و 2 ـ رهبران رابطه گرا در وضعیتهای گروهی که از مطلوبیت متوسط برای رهبری برخوردار است بهتر عمل می کنند. ( رضائیان، 1380، ص 395 )
از دیدگاه فیدلر، سبکهای یا شیوه رهبری فرد تغییر نمی کند. از این رو، تنها دو راه باقی می ماند که میتوان به آن وسیله عملکرد رهبری را بهبود بخشید. نخست آن که میتوان رهبر را به گونه ای انتخاب کرد که در خور و مناسب وضع یا شرایط موجود باشد. راه دیگر این است که شرایط حاکم بر گروه را تغییر داد و آن را مناسب و در خور رهبر مربوطه کرد. برای انجام این کار میتوان ساختار کاری را که باید انجام شود تغییر داد یا از میزان قدرتی که وی میتواند بر عوامل کنترل ( مثل کاهش حقوق، ارتقاء و اجرای مقررات انضباطی ) اعمال نماید، کاست یا آن را اضافه کرد، برای نمونه بر اساس الگوی فیدلر یک رهبر در گروه 4 قرار گرفته است. اگر او می توانست قدرت خود را افزایش دهد، در آن صورت قادر بود در گروه 3 قرار گیرد و او در خور و مناسب شرایطی می شد که نتیجه عملکردش عالی باشد. (رابینز، 1384، ص656)
تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد
رهبری موقعیتی یک نظریه اقتضایی است که پیروان و زیردستان یک رهبر را مورد توجه قرار می دهد این تاکید بدان سبب است که موفقیت یا اثر بخشی یک رهبر در گرو این حقیقت است که این پیروان هستند که یک رهبر را می پذیرند یا رد می کنند. صرف نظر از آنچه رهبر انجام می دهد، میزان موفقیت او بستگی به چگونگی عمل پیروان دارد. روشی که هرسی و بلانچارد ارائه کرده اند. مبتنی بر درجه رشد یا سطح آمادگی پیروان است. آمادگی بازتاب این امر است که یک پیرو تا چه حد تمایل و توانایی برای انجام یک وظیفه دارد. هرسی و بلانچارد چهار مرحله را در کسب این آمادگی مشخص کرده اند.
1 ـ در این مرحله افراد نه مایلند و نه توانایی آن را دارند که مسئولیت انجام کاری را برعهده گیرند.
2 ـ در مرحله دوم، افراد توانایی انجام کارها را ندارند ولی این آمادگی و تمایل را دارند که مسئولیت بپذیرند.
3 ـ در این مرحله افراد توانایی انجام کار را دارند ولی نمی خواهند آنچه را که رهبر می گوید انجام دهند.
4 ـ در مرحله چهارم افراد هم توانایی لازم را دارند و هم مایلند آنچه را که از آنان خواسته شده انجام دهند.
رهبری موقعیتی از همان دو بعد که فیدلر تعیین کرد استفاده می کند یعنی رفتار رهبر از نظر توجه به کار یا توجه به کارمند.
به هر حال، هرسی و بلانچارد از این هم یک گام پیش تر می نهند، یعنی هر بعد را در یکی از دو انتهای یک طیف قرار می دهند و سپس از ترکیب آنها چهار شیوه خاص رهبری بوجود می آورند.
ـ دستور دهی ( توجه به کار زیاد ـ توجه به کارمند کم ). رهبر وظایف را تعریف می کند و به کارکنان می گوید که چه کاری را، چگونه، چه وقت و کجا انجام دهند. در این شیوه روی دستورالعمل ها تاکید زیادی می شود.
ـ قبولاندن ( توجه زیاد به کار ـ توجه زیاد به کارمند ). رهبر تا آشنایی بیشتر فرد با وظایفش هنوز هم دستور می دهد ولی توجه او به فرد بیشتر شده است.
ـ مشارکت ( توجه کم به کار ـ توجه زیاد به کارمند ). رهبر و پیرو در تصمیم گیری مشارکت می ورزند.
نقش اصلی رهبر تسریع در انجام کار و برقراری ارتباط است.
ـ نمایندگی دادن ( توجه کم به کار ـ توجه کم به کارمند ). در مورد کار و در زمینه حمایت از کارکنان، رهبرهیچ دستورالعمل و بخشنامه ای صادر نمی کند. ( اعرابی، حمید رفیعی، اسراری ارشاد، 1382، ص 349 )

رفتار رهبر
توجه زیاد به کار و توجه زیاد به روابط
S2
S3
توجه زیاد به روابط و توجه کم به کار

S1
توجه زیاد به کار و توجه کم به روابط
توجه کم به روابط و توجه کم به کار
S4
(زیاد)
رفتار با توجه به کار
(کم)
R1
ناتوان و بی میل
R2
ناتوان و مایل
R3
توانا و بی میل
R4
توانا و مایل
میزان رشد یا درجه بلوغ پیرو

نمودار 3 ـ 2 : الگوی موقعیتی رهبری هرسی و بلانچارد. ( اعرابی، رفیعی، ارشادی، 1382، ص 350 )

وقتی پیروان به سطح عالی آمادگی می رسند، رهبر نه تنها از میزان کنترل خود بر کارها کم می کندبلکه تلاش می کند تا در رفتار خود نیز تجدید نظر کند و به اصطلاح کمتر از کارمندان حمایت می کند مثلاً در مرحله اول آمادگی، رهبر باید دستورالعمل های روشن و مشخصی به پیروان خود بدهد مانند دستورالعملهای ارائه شده توسط شیوه رهبری دستور دهی. در مرحله دوم، رهبر باید توجه زیادی بکار و کارمند داشته باشد. با توجه زیاد به کار، کمبود آمادگی و توانائیهای کارمندان جبران خواهد شد وبا توجه زیاد به کارمندان، آنها نیز تلاش می کنند تا از نظر روانی محبتهای رهبر را جبران کنند و به خواسته هایش جامه عمل بپوشانند.
در مرحله سوم، مسائل انگیزشی مطرح می شوند که در اجرای شیوه رهبری مشارکتی، به بهترین نحو حل خواهد شد و سرانجام در مرحله چهارم رهبر نباید کار چندان زیادی انجام دهد زیرا پیروان هم تمایل دارند وهم می توانند مسئولیت ها را بپذیرند. ( همان منبع، ص 350 )
تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضاء
"جورج گرائن"30 و همکارانش تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضا را ارائه کردند. در تئوری مزبور چنین استدلال می شود که رهبر در اثر فشارهای زمانه می کوشد تا با گروه کوچکی از زیردستان یک رابطه ویژه برقرار کند. او یک گروه صمیمی تشکیل می دهد که آنها را گروه غیر رسمی یا خودمانی می نامند. اعضای این گروه مورد اعتماد هستند و از امتیازات ویژه ای برخوردارند. این گروه سایراعضای سازمان را (( رسمی )) یا (( غیر )) می نامند. اعضای خودمانی از نظر جنسی، سن و شخصیت با رهبر سازگاری بیشتری دارند یا این که اعضای رسمی با رهبر تجانس زیادی ندارند. با توجه به تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضاء میتوان پیش بینی کرد که اعضای گروه (( خودمانی )) عملکرد بسیار بهتری دارند، جابجایی آنان کمتر است و نسبت به رئیس خود رضایتمندی بیشتری دارند. ( رابینز، 1384، ص ص 4 و 663)
تئوری مسیر ـ هدف
تئوری مسیر هدف که در سالهای 1970 بوسیله "مارتین"31 "ایوانز"32 و "رابرت هاوس"33 ابدا ع شد، دارای نگرشی اقتضایی است، ولی نقطه تمرکز و تاکید آن به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارهای رهبر می باشد. بنابراین تئوری مسیر ـ هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم می سازد. مهمترین عامل توانایی رهبر در دادن پاداش است و تعیین این موضوع که زیردستان چه باید بکنند تا به چنین پاداشی برسند. از این رو رهبران می توانند هدفها یعنی پاداشها را تعیین کنند و مسیرهای رسیدن به آنها را مشخص نمایند. سبکهای یا شیوه ای از رهبری اثر بخش خواهد بود که بتواند به زیردستان همان پاداشی را بدهد که خواستار یا در آرزوی آن هستند.
تئوری مسیر ـ هدف چهارنوع رفتار تحت عناوین هدایتی، حمایتی، مشارکتی و موفقیت خواهی را به رهبر معرفی می کند.
ـ رهبری هدایتی : رهبر به زیردستانش می گوید که چه انتظارهایی از آنها دارد. راهنمایی لازم را درباره چگونگی انجام وظایف ارائه می دهد، کاری را که باید انجام شود برنامه ریزی می کند، معیارهای معینی را برای عملکرد زیردستانش حفظ می کند.
ـ رهبری حمایتی : رفتار رهبر دوستانه است و به وضعیت اجتماعی، رفاه و نیازهای زیردستانش توجه میکند.
ـ رهبری مشارکتی : رهبر با زیردستانش درباره موضوعها مشورت میکند و پیشنهادهای آنها را قبل از تصمیم گیری مورد توجه قرار می دهد.
ـ رهبر موفقیت خواه : هدفهای تلاش برانگیز تعیین می کند، از زیر دستانش انتظار دارد در بالاترین سطح تلاش کنند و اطمینان زیادی دارد که زیردستان تلاش می کنند و هدفها را تحقق می بخشند.
در تئوری مسیر ـ هدف، برخلاف تئوری اقتضایی فیدلر، فرض بر این است که هر رهبری می تواند بر حسب موقعیت رهبری، یک یا هر چهار سبکهای رهبری را اعمال کند.
طبق تئوری مسیر ـ هدف دو نوع عامل موقعیتی بر چگونگی رابطه رفتار رهبر با رضایتمندی زیردستان اثر می گذارد.
ـ ویژگیهای شخصی زیردستان
ـ ویژگیهای محیط
دو ویژگی شخصی مهم زیردستان عبارتند از :
ـ محل و منشا کنترل
ـ توانایی ادراک شده
منشا کنترل اشاره دارد به میزانی که فرد فکر می کند آنچه برایش اتفاق می افتد. نتیجه رفتار خودش می باشد و یا نتیجه عوامل خارجی است. نتیجه تحقیقات نشان می دهد اشخاصی که پیامدها را به رفتار خودشان استناد میکنند بیشتر به رهبر هدایتی تمایل نشان می دهند. توانایی ادراک شده اشاره دارد به دیدگاه فرد نسبت به توانایی خود در انجام کاری که به او محول شده است. کارکنانی که توانایی های خودشان را به نسبت زیاد ارزیابی می کنند احتمال کمی وجود دارد که رهبری هدایتی را بپذیرند ( نمودار 4 ـ 2).

نمودار 4 ـ 2 تئوری مسیر هدف. (گریفین،1383، ص 364 )
ویژگیهای مهم محیطی نیز انسجام وظیفه، سیستم اختیار رسمی و گروه کاری اولیه می باشند. طبق تئوری مسیر ـ هدف اگر رفتار رهبر به زیردستان کمک کند تا بتوانند با بی اطمینانی های محیطی ناشی از این عوامل مقابله کنند در آنها ایجاد انگیزه خواهد کرد. به هر حال در بعضی موارد شکلهای خاصی از رهبری زائد بوده و موجب کاهش انگیزش زیردستان می شود. بعنوان مثال، زمانی که درجه انسجام وظیفه بالاست، رهبری هدایتی کمتر مورد نیاز است یا کمتر اثر بخش است. همچنین اگر گروه کار حمایت اجتماعی فراوانی از فرد به عمل آورد، یک رهبری حمایتی جاذبه نخواهد داشت. بنابراین فرض بر این است که رفتار رهبر به همان اندازه که با اشخاص و موقعیت ها هماهنگی دارد بر انگیزش کارکنان برای انجام کار اثر می گذارد. (گریفین، 1383، ص 365 )
الگوی رهبری مشارکتی
در سال 1973، "ویکتور روم"34 و "فیلیپ یتان"35 الگوی رهبری مشارکتی را ارائه کردند که این الگو رفتار رهبری را با مشارکت در تصمیم گیری مرتبط نمود. این الگو نشان می دهد که ساختارهای کار برای فعالیتهای یکنواخت و متغیر، متفاوت هستند. این پژوهشگران معتقد بودند که رفتار رهبر باید بازتاب ساختارهای کار باشد. بر این اساس، مدل روم و یتان نیز هنجاری است. یعنی برای تعیین شکل و میزان مشارکت در تصمیم گیری، باید مجموعه ای از قوانین و مقررات بصورتی دقیق رعایت شوند تا در شرایط مختلف میزان مشارکت افراد در تصمیم گیری تغییر کند. این الگوی تجدید نظر شده دارای یک درخت تصمیم گیری شامل دوازده متغیر و پنج شیوه رهبری است. این روش به ما از متغیرهای کلیدی اقتضایی مرتبط با کارآیی رهبری، شناختی یکپارچه می دهد که بر اساس تجربه بدست آمده است. بعبارت بهتر، الگوی رهبری مشارکتی این امر را تایید می کند که پژوهشهای مربوط به رهبری باید با توجه به موقعیت انجام گیرد تا خود فرد. یعنی این امر احتمالاً بیشتر قابل قبول است که درباره شرایط و موقعیتهای مستبدانه و مشارکتی صحبت کنیم تا رهبران مستبد و مشارکتی. ( اعرابی، حمید رفیعی، اسراری ارشاد، 1382، ص 347 )
متغیرهای موقعیتی در الگوی تجدید نظر شده رهبری مشارکتی
QR کیفیت مورد نیاز : اهمیت کیفیت فنی این تصمیم چقدر است ؟
CR نیاز به تعهد : اهمیت تعهد کارمند نسبت به تصمیم چقدر است؟
LI اطلاعات رهبر : آیا برای یک تصمیم گیری عالی، اطلاعات کافی دارید ؟
ST ساختار مشکل : مسئله چگونه تنظیم شده است ( دارای چه نوع ساختاری است ) ؟
CP احتمال تعهد : اگر مجبور باشید خودتان به تنهایی این تصمیم را بگیرید، آیا اطمینان دارید که کارکنان شما نسبت به آن متعهد خواهند بود ؟
GC تناسب هدف : آیا کارکنان در تعیین اهداف سازمان برای رفع مشکل مشارکت داده می شوند ؟
CO تعارض کارمند : آیا میان کارکنان برای انتخاب راه حلهای مرجع تعارضی وجود دارد ؟
SI اطلاعات کارمند: آیا کارکنان اطلاعات کافی برای اتخاذ یک تصمیم عالی دارند؟
TC محدودیت وقت : آیا محدودیت وقت واقعاً جدی شما، مانع از مشارکت دادن کارکنان می شود ؟
GD توزیع جغرافیایی : آیا هزینه گرد آوری جغرافیایی کارکنان پراکنده در یک منطقه جغرافیایی قابل توجیه است ؟
MT زمان انگیزش : مدت زمانی که صرف تصمیم گیری می شود چقدر برای شما اهمیت دارد ؟
MD انگیزش پیشرفت : به حداکثر رساندن فرصتها برای پیشرفت کارکنان تا چه حد برای شما اهمیت دارد ؟ ( همان منبع، ص 348 )

پنج شیوه رهبری در الگوی رهبری مشارکتی
خودکامه I : فرد با توجه به اطلاعات موجود، مساله را حل میکند یا تصمیم میگیرد.
خودکامه II : فرد اطلاعات لازم را از زیردستان می گیرد و سپس خودش نسبت به حل مساله اقدام می کند. امکان دارد او به هنگام گرفتن اطلاعات از زیردستان، آنان را از مساله یا موضوع آگاه سازد. نقشی که زیردستان در فرآیند این تصمیم گیری ایفا می کنند، عبارت است از ارائه اطلاعات لازم و نه ارائه راه حلهای مختلف.
مشاوره ای I : فرد با برخی از زیردستان مساله را مطرح می کند و بدون این که آنها را گردهم آورد، نظرها وپیشنهادهای آنان را می گیرد، سپس اقدام به تصمیم گیری می کند که ممکن است آن تصمیم منعکس کننده نظرات زیردستان نیز باشد و ممکن است چنین نباشد.
مشاوره ای II : فرد با زیردستان تشکیل گروه می دهد، مساله را با آنان در میان می گذارد و از نظرها و پیشنهادهای آنان آگاه میشود، سپس اقدام به گرفتن تصمیم می کند، که امکان دارد تصمیم او منعکس کننده نظرها و یشنهادهای زیردستان باشد و ممکن است نباشد.
گروهیII : فرد با زیردستان تشکیل جلسه میدهد تا همگی در حل مساله مشارکت کنند. آنها با هم راه حلهایی را پیشنهاد می کنند و می کوشند تا درباره یکی از راه حلها به توافق برسند. (رابینز، 1384، ص669)
الگوی مشارکت رهبری برای تعیین شکل و میزان مشارکت کارکنان به هنگام تصمیم گیریهای سازمانی راه بسیار خوبی پیش پای ما میگذارد. گذشته از این، مدارک و شواهد تجربی موجود در مورد مشارکت دادن زیردستان در موارد زیر کاربرد دارد.
1 ) هنگامی که کیفیت تصمیم اهمیت دارد، 2 ) هنگامی که این مساله حائز اهمیت است که زیردستان راه حل ارائه شده را بپذیرند و این که اگر به آنان اجازه مشارکت در تصمیم گیری داده نشود، احتمال آن کم است که در تصمیم گیری و ارائه راه حل مشارکت نمایند و 3 ) هنگامی که بتوان به توجهی که زیردستان به هدفهای گروه می کنند، اعتماد کرد.
از دیدگاه رهبری اگر دامنه شیوه یا سبکهای مدیریت بدان گونه که فیدلر معتقد است بسیار محدود باشد، برای این که وی بتواند به صورتی موفقیت آمیز امور را اداره و رهبری نماید، باید پالتویی مناسب بر تن او کرد. اگر نظر و دیدگاه پژوهشگرانی که تئوری های مسیر ـ هدف و رهبری مشارکتی را ارائه کرده اند درست باشد. در آن صورت آنچه رهبر باید انجام دهد، این است که پالتو را یعنی موقعیت را برانداز نماید و شیوه یا سبکهای رهبری خود را با آن سازگار کند.
سیستمهای مدیریت
سبکهای رهبری لیکرت
"رنسیس لیکرت"36 سه متغیر علتی، میانجی و غایتی را مشخص می کند که در بحث درباره اثر بخشی در طی زمان قابل استفاده اند. رابطه میان این سه طبقه از متغیرها را میتوان بصورت محرک هایی (متغیرهای علتی) که بر روی ارگانیسم (متغیرهای میانجی) عمل می کنند و پاسخ های معینی (متغیرهای بازده) را می آفرینند، تصور کرد این رابطه در شکل زیر نشان داده شده است.

در این رابطه میتوان گفت :
سبکهای مدیریت بعنوان یک متغیر علتی یا بعبارت دیگر بعنوان مهمترین متغیر در سازمان، ادراکات، انتظارات، نقش ها،گرایش ها و نگرش ها، سنت ها و روشهای گروه کار، ارزشها، فرهنگ، اهداف، نیروهای انگیزشی و بالاخره رفتار افراد و کارکنان سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، حال اگر این تاثیرات مثبت باشد به همان میزان در سازمانهای تجاری و بازرگانی، افزایش تولید، کاهش هزینه ها، افزایش فروش و درآمدها را به دنبال خواهد داشت و ارتباط میان سازمان مربوطه را با سایر سازمانها و اتحادیه ها افزایش داده و میزان نقل و انتقالات، غیبت و ترک کار در میان کارکنان سازمان را نیز به حداقل می رساند. این متغیرها در سازمان های آموزشی در مدارس موجب غنای فرآیند آموزشی و یادگیری شده و فارغ التحصیلان با کیفیت بالا را به جامعه تحویل می دهد، چنانچه سبکهای مدیریتی مدیر بدون توجه و در نظر گرفتن متغیرهای درون سازمان اتخاذ و اعمال شود به احتمال زیاد تاثیرات منفی زیادی را روی متغیرهای سازمان خواهد گذاشت و در نتیجه برخلاف جریان فوق عمل خواهد شد، در این صورت ادراکات، انتظارات، نقش ها را تحت تاثیر قرار داده و میزان ترک خدمت افزایش خواهد یافت.
رنسیس لیکرت و همکارانش در موسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان، ضرورت توجه به منابع انسانی و منابع سرمایه ای را بعنوان دارائیهایی که مستلزم مدیریت شایسته و متناسب است، مورد تاکید قرار داده اند. لیکرت در نتیجه مطالعات فراوان درباره رفتار سازمانی، برنامه های تغییر سازمانی را در تاسیسات گوناگون صنعتی تهیه و اجرا کرده است. هدف این برنامه ها یاری و کمک به سازمانهای مختلف بود تا از مفروضات تئوری x به تئوری y تغییر گرایش دهند، از ترویج رفتار رشد نیافته به تشویق و توسعه رفتار رشد یافته و بالغ بپردازند و از تاکید صرف بر عوامل بهداشت به بذل توجه و کمک به کارگر از لحاظ ارضای انگیزه ها روی آورند.
لیکرت در مطالعاتش دریافت که سبکهایهای متداول مدیریت سازمان را میتوان بر روی پیوستاری از سیستم یک تا سیستم چهار نشان داد. این سیستمها را میتوان به شرح زیر توصیف کرد :
سیستم 1 ـ این نوع مدیریت به زیردستان هیچ اطمینان و اعتمادی ندارد زیرا که آنها را بندرت در فراگرد تصمیم گیری شرکت می دهد. همه تصمیمات و هدفگزاری سازمان در راس انجام می گیرد و از طریق زنجیر فرمان به پایین منتقل می شود. زیردستان مجبور هستند با ترس، تهدید، پاداشهای اتفاقی و رضایتمندی در سطوح فیزیولوژیکی و ایمنی کار کنند. کنش و واکنش متقابل اندکی که میان رئیس و مرئوس اتفاق می افتد معمولاً با ترس و بدگمانی همراه است. فراگرد کنترل شدیداً در سطح مدیریت عالی متمرکز است و معمولاً در این شرایط یک سازمان غیر رسمی تشکیل می شود که با هدفهای سازمان مخالفت می ورزد.
سیستم 2 ـ این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان توام بامدارائی نظیر اعتماد و اطمینان ارباب به خدمتکار، نسبت به زیردستان دارد. در حالیکه همه تصمیمات و تعیین هدفهای سازمان در راس انجام می گیرد، بعضی تصمیمات در چهارچوب تجویز شده ای در سطوح پائینتر اتخاذ می شود . پاداشها و برخی تنبیهات عملی یا بالقوه برای انگیزش کارکنان بکار برده می شود. هر نوع کنش و واکنش متقابل رئیس ـ مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف روسا و با ترس و احتیاط از طرف مرئوسان صورت می گیرد.
در حالیکه فرا گرد کنترل همچنان در دست مدیریت عالی متمرکز است برخی نیز به سطوح متوسط و پایین تر تفویض می شود. معمولاً یک سازمان غیر رسمی شکل می گیرد ولی همیشه در مقابل هدفهای رسمی سازمانی مقاومت نمی کند.
سیستم 3 ـ این مدیریت اطمینان و اعتماد قابل توجه ولی نه کامل، به زیردستان دارد. در حالیکه خط مشی های کلی و تصمیمات مهم در سطح عالی اتخاذ می گردد به زیر دستان نیز اجازه داده می شود که در سطح پائین تر در موارد بسیار خاص و تخصصی به تصمیم گیری بپردازند. ارتباط در جهت بالا و پایین سلسله مراتب جریان می یابد.
پاداشها، تنبیهات اتفاقی و تا اندازه ای مشارکت در کار برای انگیزش کارگران مورد استفاده قرار می گیرند.
کنش و واکنشهای متقابل معتدلی میان رئیس ـ مرئوس جریان دارد که غالباً با اعتماد و اطمینان متعادلی همراه است. جوانب مهم فراگرد کنترل به پایین واگذار می شود و این کار در هر دو سطح بالا و پایین با احساس مسئولیت توام است. سازمان غیر رسمی ممکن است شکل پیدا کند ولی یا هدفهای سازمانی را تایید می کند یا تا اندازه ای در مقابل آن مقاومت می ورزد.
سیستم 4 ـ در این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان کاملی نسبت به زیردستان ابراز می شود. با اینکه تصمیم گیری بطور وسیع در سراسر سازمان توزیع می گردد ولی از یک وحدت و یگانگی برخوردار است. ارتباطات نه فقط در جهات بالا و پایین بلکه بین گروهها و همگنان جریان دارد. انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آنها در تعیین پاداشهای اقتصادی، هدفها، بهبود روشها و ارزشیابی پیشرفت در جهت هدفها بوجود می آید. تحت این نوع مدیریت، کنش و واکنش متقابل رئیس ـ مرئوس گسترده، دوستانه و توام با اعتماد و اطمینان فراوان است. از لحاظ فراگرد کنترل مسئولیت جمعی و گسترده ای وجود دارد که واحدهای پائین تر کاملاً در آن مشارکت دارند. سازمانهای رسمی و غیررسمی غالباً یکی است. لذا همه نیروهای اجتماعی از کوششهایی که برای تحقق هدفهای سازمانی بعمل می آید جانبداری می کنند. (علاقه بند، 1375، ص ص 7 و 66)
بطور خلاصه، مدیریت سیستم یک (رهبری آمرانه)، سبکهایی وظیفه مدار، آمرانه و ساخت گراست در حالیکه مدیریت سیستم چهار، (رهبری مشارکت گروهی) یک سبکهای روابط ـ مدار است که بر کار گروهی و اطمینان و اعتماد منتقابل استوار می باشد. سیستمهای دو (رهبری خیرخواهانه ـ آمرانه) و سه (رهبری مشاورتی)، سبکهایهای حد فاصل میان دو حالت افراط و تفریط فوق هستند که به ترتیب تقریباً قابل قیاس با مفروضات تئوریx و تئوریy می باشند. (همان منبع، ص67)
تحت حاکمیت هر یک از سیستم های یاد شده سازمان چهره و صورت متفاوت پیدا می کند و به هریک از ویژگیهای سازمان یعنی نیروهای انگیزشی، نظام تعامل، الگوی ارتباطات، فراگرد کنترل، فراگرد تصمیم گیری و فراگرد تعیین اهداف به گونه ای متفاوت عمل می شود، از نظریه لیکرت چنین میتوان نتیجه گرفت که هر سازمانی در واقع یک شرکت تعاونی است و آن شیوه ( سبکهای ) مدیریتی که بتواند روحیه همکاری و تعاون را پدید آورد و به آنها بها دهد، به بهترین نتایج دست خواهد یافت. ( پاریزی، 1369، ص 217 )

تئوری های جدید رهبری
جایگزینی رهبری
در تئوری جایگزینی رهبری 1 ) ویژگی های فردی، 2 ) وظیفه ای و 3 ) سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثر گذاری بر رضایتمندی و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند. بعبارت دیگر اگر عوامل معینی وجود داشته باشند، فرد می تواند بدون هدایت رهبر، وظیفه محوله را انجام دهد. طبق مبانی دیدگاه جایگزینهای رهبری و برخلاف تئوری های سنتی که سلسله مراتب رهبری را همواره مهم تلقی می کردند، در بسیاری از موقعیتها، رفتار رهبر خارج از موضوع و بی مناسبت است.
1 ) ویژگیهای فردی : ویژگی های فردی که می توانند رفتار رهبر را خنثی سازند عبارتند از، توانایی، تجربه، آموزش، دانش، نیاز به استقلال، گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان.
بعنوان مثال شخصی که از توانایی و مهارت لازم برای انجام وظایفش برخوردار است و نیاز بالایی به استقلال دارد ممکن است به رهبری که قصد هدایت و ساخت دهی دارد، نیاز نداشته باشد و یا از او اظهار ناخشنودی و تنفر کند.
2 ) ویژگی وظیفه ای : اگر وظیفه ای که به عهده کارکنان واگذار می شود، معمولی و روزمره بوده و بدون انسجام بالایی باشد و کارکنان همواره بازخور عملکرد خود را در اختیار داشته باشند. به عبارت دیگر از نتایج عملکرد خود مطلع باشند و بتوانند انگیزه درونی خود را ارضا کنند. ممکن است این وضعیت موجب شود که رفتار رهبر به صورت غیر ضروری و نامربوط درآید. بنابراین اگر وظیفه ای بتواند به اندازه کافی نیازهای درونی کارکنان را ارضا کند، در نتیجه آنها نیازی به حمایت رهبر ندارند.
3 ) ویژگی سازمان : آن دسته ازویژگیهای سازمان که ممکن است بتوانند جایگزین رهبری شوند عبارتند از برنامه ها و هدفهای صریح و روشن، وجود مقررات و روشها، گروههای کاری متحد و منسجم، وجود یک ساختار دقیق پاداش و وجود فاصله فیزیکی بین سرپرست و زیردست.
بعنوان مثال، اگر هدفهای منعکس شده در یک شغل واضح و صریح باشند و مقررات و روشهای متعدد کار برای انجام آن شغل وجود داشته باشد. در این صورت ممکن است نیاز به وجود یک رهبر هدایتی نباشد. (گریفین، 1383، ص ص 2 و 371 )
رهبر عملگرا و رهبر ایجاد کننده تحول
در آخرین پژوهشهایی که بر روی موضوع رهبری انجام شده آنها را به دو دسته تقسیم کردند. رهبران (( عملگرا )) و رهبران (( ایجاد کننده تحول )) بیشتر تئوری های رهبری مثل تحقیقات دانشگاه ایالتی اُهایو، الگوی فیدلر، تئوری مسیر ـ هدف و الگوی مدیریت مشارکتی، همگی بر رهبران عملگرا توجه نمودند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت میکنند یا آنها را تحریک می نمایند و موجب می شوند که هدفهای سازمان تامین گردد.
رهبران تحول گرا، کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند، می توانند به آنها روحیه بدهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تامین شود. همچنین این افراد می توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه ای بسیار بالا عمل نموده و اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. این مدیران به نیازها و جنبه های پیشرفته و ترقی زیردستان توجه خاصی می کنند، بر آگاهیهای آنها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاههای جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند. در سایه تحریک و ایجاد انگیزه در افراد، آنها تشویق می شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند و در جهت تامین هدفهای سازمان از هیچ کوششی فروگذار نکنند. ویژگی های این دو دسته از رهبران عبارتند از :
رهبران عملگرا
پاداشهای مشروط : طبق قرارداد، میزان پاداش را بر اساس عملکرد می دهند، به عملکردها توجه نموده و تعهد می کنند که در ازای عملکرد خوب پاداشهای مناسب بدهند.
مدیریت مبتنی بر استثنا ( فعال ) : دقت می کنند که کارها طبق استاندارد و مقررات باشد و در صورت انحراف درصدد اقدامات اصلاحی بر می آیند.
مدیریت مبتنی بر استثنا ( غیرفعال ) : تنها هنگامی دخالت می کنند که استانداردها رعایت نشود.
هرج و مرج : مسئولیتها را رها می کنند، هیچ تصمیمی نمی گیرند.
رهبرانی که تحول ایجاد می کنند.
فرهمند : در ذهن افراد تصویری جالب از خود خلق می کنند و چنین می نمایند که ماموریت مهمی برعهده دارند. به افراد تلقین می کنند که به آنها احترام قلبی بگذارند، وجودشان را مایه افتخار خود بدانند و به آنها اعتماد و اطمینان داشته باشند.
الهام بخش: امیدها و نویدهای زیادی می دهند، برای تاکید و توجه به برخی از امور از ایما و اشاره استفاده می کنند، به بیانی بسیار ساده از هدفها و مقاصد بزرگ سخن می گویند.
به بصیرت پیروان می افزایند : موجب افزایش دانایی و بصیرت پیروان می شوند، امر به خودگرایی می کنند و برای حل مسائل و برای رعایت دقت دستور می دهند.
ملاحظات فردی : شخصاً به مسائل رسیدگی می کنند، به هر یک از کارکنان و زیردستان توجهی خاص می نمایند، همانند یک مربی عمل می کنند و توصیه های لازم را می نمایند.
این دو دسته از رهبر ( عملگرا و ایجاد کننده تحول ) دارای دو روش مخالف یا متضاد برای انجام کارها هستند. هنگامی که رهبر عملگرا به اوج ترقی خود می رسد بصورت رهبری در می آید که او را محول یا ایجاد کننده تحول می نامند. معمولاً این دسته از رهبران پیروانی دارند که به اصطلاح سر سپرده تر هستند و نوع کار یا تلاشهای آنها از زیردستان مدیران عملگرا فراتر می رود. فراتر اینکه، رهبری که در افراد ایجاد تحول می کند چیزی بیش از رهبر فرهمند است.
به گفته یک صاحب نظر : احتمالاً یک رهبر فرهمند از پیروان خود می خواهد که از دیدگاهی جدید و خلاق به دنیای خود نگاه کنند و پا را از این حد فراتر نگذارند، ولی رهبری که در افراد تحول ایجاد میکند پیوسته می کوشد تا این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانائیهای برتر هستند و نه تنها باید به مسائل جاری بپردازند و از دیدگاه جدید به امور نگاه کنند، بلکه باید از زاویه ها و دیدگاههای ویژه ای که رهبر به امور نگاه می کند، مسائل را مورد توجه قرار دهند. (رابینز، 1384، ص ص7و686)

بخش دوم
رضایتمندی شغلی
ارزشها
ارزشها نمایانگر عقاید اصولی هستند که از نظر فردی یا اجتماعی نوعی رفتار ( نسبت به رفتار مخالف ) برتر شمرده می شود. آنها نمایانگر ایمان و اعتقاد راسخ هستند مبنی بر این که (( از نظر شخصی یا از دید اجتماع، یک شیوه خاص رفتاری یا حالت غایی وجود، نسبت به شیوه مخالف آن رفتار با حالت غایی وجود دیگری، برتری دارد. )) ارزشها در وجود خود، رگه هایی از عنصر متفاوت یادآوری دارند. که حامل نظرها و عقاید فرد می باشند مبنی بر این که چه چیز درست، نادرست یا مطلوب است. ارزشها از نظر محتوایی و شدت، ویژگی های خاص خود را دارند. ویژگی محتوایی ارزشی نشان دهنده این مطلب است که نوع رفتار مورد نظر اهمیت زیادی دارد. ولی شدت تنها نشان دهنده درجه یا میزان آن اهمیت می باشد. هنگامی که ارزشهای فردی را برحسب میزان شدت فهرست می کنیم سیستم ارزشی شخصی بدست می آید. همه افراد دارای سلسله مراتبی از ارزشها هستند که تشکیل دهنده سیستم ارزشی آنها می باشند. این سیستم، با توجه به اهمیت نسبی که به چیزهای با ارزش، مثل آزادی، تفریح، احترام به نفس، فرمانبرداری، برابری و از این قبیل چیزها می دهیم، مشخص می شود. (رابینز، 1384، ص272)
انواع ارزش
مهمترین کاری که در زمینه طبقه بندی ارزشها انجام شد بوسیله "ال پرت"37 و همکارانش صورت گرفت. آنان شش نوع ارزش را شناسایی کردند.
1 ـ نظری : صاحبان این ارزش به مساله کشف حقیقت ( از طریق روش منطقی ) اهمیت زیادی می دهند.
2 ـ اقتصادی : دارندگان این ارزش بر مساله مفید بودن و عملی بودن تاکید می کنند.
3 ـ زیبایی : دارنده این احساس به شکل و هماهنگی ارزش زیادی می دهد.
4 ـ اجتماعی : کسی که چنین ارزشی دارد، عشق ورزیدن به مردم را مهم می شمارد.
5 ـ سیاسی : دارندگان این ارزش به مساله کسب قدرت و اعمال نفوذ توجه زیادی می کنند.
6 ـ دینی : صاحب این ارزش به وحدت تجربه و درک همه عالم خلقت به عنوان یک کل توجه دارد.

نگرشها
نگرش نظری است که درباره افراد، چیزها یا رویدادها ابراز می گردد و منعکس کننده نوع احساس فرد درباره آن است. هنگامی که من میگویم (( من کارم را دوست دارم )) نگرش خود را درباره کارم ابراز می کنم. نگرش درست همانند ارزش نیست. در مقایسه با نگرش، ارزش وسیع تر و پر دامنه تر است و مفهوم جامع تری دارد.
بنابراین، نگرش در مقایسه با ارزش خصوصی تر است. ارزش در خود یک نوع بار مثبت دارد و وجهه حقانیت یا مطلوبیت به خود می گیرد. مثلاً در جمله (( تبعیض بد است )) این عبارت منعکس کننده ارزشهای یک نفر است، ولی جمله دیگری مثل : (( من طرفدار اجرای یک برنامه مثبت در جهت گزینش، استخدام و آموزش زبان هستم که در سازمانم به اجرا درآید )) یک نگرش می باشد. در حالیکه ارزش و نگرش با هم تفاوت دارند، ولی رابطه بین آنها بسیار نزدیک است در تحقیق جامعی که درباره رابطه متقابل مسائل ارزشی ناهمگون انجام پذیرفت . مشخص شد ارزش و نگرش همبستگی معنی داری با هم دارند.
براساس این دستاورد میتوان نگرش افراد و در بسیاری از موارد رفتار آنان را توجیه کرد ولی متاسفانه هنوز نمیتوان گفت که کدام ارزش زمینه کدام نگرش و کدام رفتار را فراهم می آورد. ( همان منبع، ص 281 )
انگیزش
انگیزه، حالت یا وضعی روانی است که رفتار را در جهت هدف یاهدفهایی نیرو می دهد، فعال می سازد و هدایت می کند. انگیزه، مستقیماً قابل مشاهده نیست. گاهی از طریق مشاهده رفتار افراد، انگیزه های آنها را حدس می زنیم یا استنباط می کنیم یا از طریق پرسش از خود آنان به انگیزه شان پی میبریم. در قلمرو روان شناسی، میتوان به مدد آزمونهای روانی تا اندازه ای به انگیزه های مردم راه برد. انگیزه ها را گاهی به عنوان نیازها، تمایلات یا محرکات درونی شخص تعریف می کنند.
انگیزه ها (( چراهای )) رفتار محسوب می شوند. آنها موجبات فعال شدن شخص را فراهم کرده، جهت کلی رفتار او را معین می کنند. چون گاهی انگیزه را با هدف اشتباه می کنند، لذا تشخیص آنها از یکدیگر ضرورت دارد. هدفها، بیرون از فرد قرار دارند و به عنوان نتایج مطلوب و مورد انتظار، افراد را برانگیخته و به سوی خود جلب می کنند. یک هدف واحد، می تواند انگیزه های متنوعی را ارضا کند. هدف دستیابی به تحصیلات دانشگاهی می تواند انگیزه های موفقیت، تامین و کسب احترام را ارضا کند. یک انگیزه واحد نیز می تواند رفتار را در جهت هدفهای مختلفی فعال و هدایت نماید، مثلاً در یک سازمان، کارکنانی که انگیزه ای قوی برای کسب موفقیت دارند ممکن است از طریق هدفهای مختلفی آن را ارضا کنند. بعضی از افراد نیاز به موفقیت را با کار و فعالیت بیشتر خشنود می سازند و بعضی دیگر، از طریق انجام کار با کیفیت بهتر، افراد دیگری نیز ممکن است پیدا شوند که برای نیل به موفقیت، فرصتهایی در خارج از محیط سازمان جستجو کنند. (علاقه بند، 1378، ص 117)
برای فهم فراگرد انگیزش رابطه بین نیازها، سایقها و هدفها را موردتوجه قرار می دهیم. نیازها برای تحقق هدفها، سایقها را فعال می سازند و این همان چیزی است که فراگرد انگیزش نامیده می شود. وابستگی متقابل سه عنصر فوق را میتوان به شکل زیر نشان داد.

1 ـ نیازها : بهترین تعریف یک کلمه ای نیاز، کمبود است. به موجب نظریه تعادل حیاتی، هرگاه عدم تعادل فیزیولوژیکی یا روانی در ارگانیسم پدید می آید، نیازها به وجود می آیند، مثلاً وقتی که سلولهای بدن از آب و غذا محروم می شوند یا آدمی از دیدار دوستان و آشنایان خود محروم می شوند در ارتباط با این محرومیتها، نیازهایی پدید می آیند.
2 ـ سایقها : سایقها یا انگیزه ها ، برای تخفیف نیازها بوجود می آیند. انگیزه یا سایق را میتوان به عنوان کمبودی جهت دار تعریف کرد که ناظر به عمل است و برای تحقق هدفی، نیرو ایجاد می کند. نیاز به آب و غذا، انگیزه های تشنگی و گرسنگی و نیاز به دیدار دوستان، انگیزه تعلق و وابستگی را بوجود می آورد.
3 ـ هدفها : هدف را به عنوان هر چیزی که نیازی را تخفیف و انگیزه ای را تسکین می دهد، میتوان تعریف کرد. بنابراین تحقق یک هدف، تعادل فیزیولوژیکی یا روانی را مجدداً برقرار می سازد و انگیزه آن را تخفیف داده یا از میان می برد. غذا، آب و دیدار دوستان در مثالهای فوق، هدفهای مورد نظر محسوب می شوند.
فراگرد انگیزش از لحاظ ماهیت و مفهوم بسیار پیچیده است و رابطه میان انگیزش و رفتار یقیناً رابطه ساده ای نیست. از این رو از روی رفتار، تشخیص انگیزه های آن بسیار مشکل است.
دلایل روانشناسان در این زمینه عبارتند از :
1 ـ تظاهر انگیزه های انسانی از فرهنگی به فرهنگ دیگر، و در درون یک فرهنگ از فردی به فرد دیگر فرق می کند.
2 ـ انگیزه های همانند ممکن است از طریق رفتارهای متفاوتی تظاهر کنند.
3 ـ انگیزه های متفاوت ممکن است از طریق رفتارهای همانندی بروز کنند.
4 ـ انگیزه ها ممکن است در اشکال دگرگون شده ای ظاهر شوند.
5 ـ هر رفتار واحدی ممکن است حاکی از انگیزه های گوناگونی باشد.
برای پی بردن به این قبیل مشکلات و پیچیدگی های انگیزش، توجه به این نکته ضروری است که انگیزش، مثل ادراک و یادگیری، یک سازه یا مفهوم است که بر حسب شرایط پیشین و رفتار پسانید تعریف می شود انگیزش عملاً قابل مشاهده نیست. انگیزه هایی نظیر گرسنگی و قدرت وموفقیت قابل روئیت نیستند.
فقط جلوه های رفتاری این انگیزه ها را میتوان مشاهده کرد، نظیر ناآرامی و بی قراری، راه رفتن، دویدن، محبت کردن، غذا خوردن، آب نوشیدن و دوست تازه پیدا کردن. فقط از طریق مشاهده این رفتارهاست که میتوان انگیزه های آنها را استنباط کرد. ( علاقه بند، 1376، ص 1 ـ 170 )
نظریه های انگیزش
نظریه های انگیزش را میتوان در دو گروه کلی نظریه های محتوایی و نظریه های فرآیندی تقسیم کرد. نظریه های محتوایی می کوشند تا عواملی که افراد را به کار بر می انگیزد دقیقاً مشخص سازند. در این تئوری ها، نیازها ومحرکهایی که موجب انگیزش می شوند بر شمرده شده و غالباً نحوه ارضای آنها در سازمان بیان گردیده اند. به فرض در مکتب مدیریت علمی ، پول و پاداشهای مادی به عنوان ابزارهای اصلی انگیزش عنوان گردیده، و در مکتب مدیریت روابط انسانی نیازهای غیر مادی چون نیاز به محبت و صمیمیت، حرمت و احترام و نحوه سرپرستی اساس انگیزش کارکنان قلمداد شده اند. همانطور که ملاحظه می شود در این تئوریها تلاش بر آن بوده که عوامل موثر در انگیزش کارکنان دقیقاً تعیین شده و بیان گردند. اما در تئوریهای فرآیندی بیشتر بر جریان و فرآیند انگیزش افراد تاکید شده است. بعبارت دیگر در تئوریهای فرآیندی قبل از آنکه به یک یا چند عامل خاص که موجب انگیزش می گردد تکیه شود به چگونگی و نحوه انگیزش افراد از نظر ادراکی پرداخته شده است. بعنوان مثال در تئوری انتظار و احتمال، ویژگیهای ادراکی انگیزش و نحوه ارتباط آنها با هم نشان داده شده و تئوری در مورد اینکه چه عواملی در سازمان موجب انگیزش کارکنان می شود، مطلبی ارائه نمی دهد به طور کلی تئوریهای فرآیندی به دنبال بیان و تشریح فرآیند و جریان کلی انگیزش در افراد انسانی هستند. ( الوانی، 1380، ص152)

تئوریهای محتوایی
1 ـ تئوری سلسله مراتب نیازها : رفتار افراد در لحظات خاص معمولاً توسط شدیدترین نیاز معین می گردد.
بنابراین داشتن شناختی درباره نیازهایی که معمولاً برای افراد، مهمترین محسوب می گردد برای مدیران حائز اهمیت بسیار است. چهارچوب قابل توجهی که به شرح نیازهای معین کمک می کند توسط "ابراهام مزلو"38 ارائه شده است. به اعتقاد مزلو نیازهای آدمی از یک سلسله مراتب برخوردارند. نیازهای زیستی در اوج سلسله مراتب نشان داده شده است، زیرا بیشترین شدت را دارند تا اینکه قدری ارضا گردند. نیازهای زیستی نیازهای اساسی آدمی برای حفظ حیات خودند. یعنی خوراک، پوشاک و مسکن . تا زمانی که نیازهای اساسی برای فعالیت های بدن به حد کافی ارضا نشده اند عمده فعالیتهای شخص احتمالاً در این سطح بوده و بقیه نیازها انگیزش کمی ایجاد خواهند کرد هنگامی که ارضای نیازهای اساسی آغاز می شود تغییری که در انگیزش فرد رخ خواهد داد بدینگونه است که به جای نیازهای زیستی سطح دیگر نیازها اهمیت یافته و محرک رفتار فرد خواهد شد طبق نمودار 5 ـ 2، هنگامی که نیازهای این سطح قدری ارضا شدند بقیه نیازها نیز به همین ترتیب تا پایان سلسله مراتب نیاها اوج گرفته و پس از ارضا فروکش کرده و نوبت به دیگری می سپارند. ( رضائیان، 1380، ص 8 و 107 )

(( نمودار 5 ـ 2 سلسله مراتب نیازها ))

2 ـ تئوری دو جنبه ای انسان : در این تئوری که توسط "مک گریکور"39 ارائه شده است دو دسته مفروضات متضاد درباره طبیعت انسان و نحوه نظارت و سرپرستی او ارائه شده است. از یک سو در جنبه منفی، انسان موجودی توصیف شده است که طبیعتاً علاقه ای به کار نداشته و راحت طلب و از کار گریزان است به همین جهت از قبول مسئولیت نیز حتی المقدور پرهیز می کند و تنها راه کار خواستن از او اجبار . کنترل مستقیم و ترس از تنبیه است ( تئوری x ). در این بخش از تئوری چون شغل و کار فرد هیچگونه انگیزه ای ایجاد نمی کند باید با محرکه های خارجی مثل پاداش و تنبیه فرد را به کار وادار کرد. از سوی دیگر در جنبه مثبت ( تئوری y )، انسان موجودی قلمداد شده است که طبیعتاً علاقه به کار در ذات و فطرت او به ودیعه نهاده شده و از مسئولیت گریزان نیست. با چنین پیش فرضی در مورد انسان، در صورتی که برای وی شرایط مطلوب کار فراهم شود، او در جستجوی مسئولیت و طالب کار خواهد بود و برای کار کردن نیازی به اجبار و ارعاب نیست. در این توصیف از انسان، فرد در کار مناسب، خود کنترل و خودانگیز است و در راه رسیدن به اهداف سازمان از هیچگونه تلاشی دریغ نمی کند. ( الوانی، 1380، ص 154 )
3 ـ تئوری دو عاملی انگیزش : در این تئوری که به نام تئوری بهداشت، انگیزش "هرزبرگ"40 معروف است یک سری از عوامل در کار بعنوان عوامل انگیزاننده، و یک سری دیگر از عوامل تحت عنوان عوامل ابقا ء، نگهدارنده یا بهداشت نامگذاری شده اند. عوامل ابقا به عواملی اطلاق می شود که وجودشان در کار ضروری است، نبودشان ایجاد مشکل می نماید اما باعث برانگیختن افراد به کار نمی شوند. این عوامل که دارای خاصیت نگهدارندگی و ابقا می باشند، در صورتی که از شغل فرد حذف شوند ایجاد نارضایتمندیی می کنند اما وجودشان موجب انگیزش نمی باشد، عواملی مانند حقوق و شرایط فیزیکی محیط کار از این زمره اند. اما عوامل انگیزاننده عواملی هستند که باعث ترغیب و انگیزش می گردند. توفیق و پیشرفت در کار و احساس رضایتمندی از شغل نمونه هایی از این دسته عوامل می باشند. بر اساس این تئوری، مدیر زمانی می تواند در ایجاد انگیزه برای کارکنان موفق باشد که به دو گروه از این عوامل توجه کامل داشته باشد. ( همان منبع، ص 156 )
4 ـ تئوری سه نیاز مک کلند : دیوید "مک کلند"41 و برخی دیگر نظریه سه نیاز را عرضه کرده اند که بر وجود سه انگیزه یا نیاز مطرح عمده در شرایط کاری تاکید می کند.
1 ـ 4 ) نیاز به کسب موفقیت : انگیزه ممتاز بودن، به نتیجه رسیدن با رعایت بخشی از استانداردها، تلاش برای موفقیت.
2 ـ 4 ) نیاز به کسب قدرت : نیاز به وادار کردن دیگران به انجام رفتاری که اگر وادار نشوند آن را انجام نمی دهند.
3 ـ 4 ) نیاز به ایجاد دوستی، تمایل به داشتن ارتباط دوستانه و نزدیک با دیگران
بعضی افراد انگیزه ای قوی برای موفقیت دارند. آنها به خاطر دستاوردهای فردی می کوشند تا برای دستیابی به پاداشهای حاصل موفقیت. آنها آرزو دارند که بتوانند در مقایسه با آنچه پیش از آنها انجام شده، کارها را با بازدهی بالاتر انجام دهند. این انگیزه را نیاز به کسب موفقیت می گویند. در اثر پژوهش های مربوط به نیاز به کسب موفقیت، مک کلند پی برد که افراد بسیار کامیاب، بخاطر علاقه شان جهت انجام بهتر کار، بین خود و دیگران فرق می گذارند.
آنها در پی یافتن موفقیت هایی هستند که بتوانند به موقعیت فردی یافتن راه حل مشکلات دست یابند، موقعیت هایی که در آن بتوانند به بازخورد سریع و روشن عملکرد خود برسند تا بتوانند بگویند که در حال پیشرفت هستند یا نه، و نیز موقعیت هایی که بتوانند درآن به اهداف دشوار خود برسند. افراد بسیار کامیاب موفقیت اتفاقی را دوست ندارند. آنها وجود چالش در یک مسئله را ترجیح می دهند و مسئولیت فردی پیروزی یا شکست را خود می پذیرند تا اینکه نتیجه را به عهده بخت و اقبال یا عمل دیگران بگذارند. نکته مهم اینکه این افراد از برداشت خود درباره آسانی و دشواری وظایف پرهیز می کنند. نیاز به قدرت، علاقه به داشتن نفوذ و موثر بودن است. افرادی که دارای قدرت عالی هستند از رئیس بودن لذت می برند و می کوشند بر دیگران نفوذ داشته باشند و ترجیح می دهند در وضعیت رقابتی و مبتنی بر مقام قرار داشته باشند، سومین نیاز، وابستگی است که تمایل به مورد علاقه قرار گرفتن و پذیرفته شدن از سوی دیگران است. پژوهشگران کمترین توجه را به این نیاز معطوف داشته اند. افراد با وابستگی عالی برای دوستی تلاش می ورزند، شرایط همکاری و تعاون را به رقابت فردی ترجیح می دهند و به داشتن رابطه ای که مبتنی بر تفاهم متقابل باشد، علاقه مندند. (اعرابی و حمید رفیعی و اسراری ارشاد، 1382)
5 ـ تئوری نیازهای زیستی، تعلق و رشد : این تئوری شباهت زیادی به تئوری سلسله مراتب نیازها دارد، ولی تفاوت عمده این دو تئوری در این است که در تئوری فوق الذکر مراتبی برای نیازها وجود ندارد و آنها در یک پیوستار قرار گرفته اند. هر فردی بر اساس شخصیت، روحیات و فرهنگ و آموخته های خود ممکن است گروهی از نیازها برایش مطرح شده و اهمیت پیدا کنند. نیازهای مذکور در این تئوری عبارتند از : نیازهای زیستی، تعلق و رشد.
نیازهای زیستی در واقع همان نیازهای جسمانی و امنیت در تئوری سلسله مراتب نیازها می باشند.
نیاز به تعلق شامل نیازهایی چون محبت و ارزش و احترام بوده و نیاز به رشد میل به کمال و تعالی در آدمی است. این تئوری نیز چون تئوری نیازها می کوشد تا مسئله انگیزه را از این طریق تبیین نماید. (الوانی، 1380، ص 157)

تئوریهای فرآیندی
1 ـ تئوری انتظار و احتمال : از دیدگاه تئوری انتظار افراد با توجه به انتظاراتی که در سایه عمل خود دارند، نوع رفتار خود را با توجه به حالتهای گوناگونی که پیش رو دارند تعیین می نمایند.
الگوی انتظار دارای سه رکن اساسی است :
الف) انتظار نتیجه از عملکرد : افراد از رفتار خود انتظار نتایج مشخص و معینی دارند. این انتظارات به نوبه خود، بر تصمیماتی که در رابطه با نوع رفتار می گیرند، اثر می گذارند. برای مثال، کارمندی که درباره تلاش بیشتر و افزایش سهمیه فروش می اندیشد انتظار دارد با یکی از واکنشهای زیر روبرو شود.
از او تقدیر شود، به او پاداش بدهد، هیچ واکنشی در برابر او نشان ندهند و یا حتی همکاران نسبت به وی کینه به دل بگیرند.
ب) ظرفیت : نتیجه نوع خاصی از رفتار دارای توان یا ظرفیت مشخصی برای ایجاد انگیزه در فرد است که مقدار آن در افراد مختلف فرق می کند. برای مثال، مدیری که برای پول و موفقیت در کار ارزش قائل است، انتقال به پستی بالاتر که حقوق بیشتر دارد و رفتن به شهر دیگر، دارای توان یا ظرفیت بیشتری است. و برای مدیری که به روابط دوستی بین خود و همکاران ارزش قائل است، این انتقال نمی تواند دارای توان یا ظرفیت بالایی باشد.
ج) انتظار عملکرد در سایه تلاش : انتظاراتی که افراد از یک نوع کار دارند بر تصمیمات آنان، در رابطه با نوع رفتار، اثر می گذارد.
اگر افراد حق انتخاب داشته باشند، سطحی از عملکرد را انتخاب می کنند که به نظر برسد به بهترین نتیجه دست می یابند، البته نتیجه ای که از نظر آنها دارای بیشترین ارزش است. (استونر، 1379، ص 780)
الگوی انتظار برای مدیران، کاربردهای روشن و مشخصی دارد که می توانند بدان وسیله موجبات انگیزش زیردستان را فراهم آورند. این روشها که به وسیله "نادلر"42 و "لاولر"43 ارئه شده اند عبارتند از :
1 ـ 1 ) تعیین میزان ارزشی که زیردست برای نوع پاداش قائل است. پاداشهایی موجب تحریک کارکنان می شود که افراد آنها را مناسب بدانند. مدیران می توانند با مشاهده واکنش کارکنان در شرایط مختلف دریابند که به چه پاداشهایی ارزش می دهند و سپس درباره پاداشی که خواستار هستند پرسشهایی را مطرح می کنند.
2 ـ 1 ) تعیین سطح عملکرد . مدیران باید مشخص کنند که خواستار چه سطحی از عملکرد یا رفتار هستند. بنابراین آنها می توانند به کارکنان و زیردستان خود بگویند که باید چه نوع عمل یا رفتاری داشته باشند تا به پاداش مشخصی برسند.
3 ـ 1 ) امکان پذیربودن عملکرد مورد نظر. اگر زیردستان احساس کنند که آنچه از آنان خواسته شده است ( هدف مورد نظر مدیریت و سازمان ) به اندازه ای مشکل است که نمیتوان به آن رسید، انگیزشی برای آن کار نخواهند داشت.
4 ـ 1 ) مرتبط ساختن پاداش با عملکرد. برای ایجاد و حفظ انگیزش در کارکنان پاداش باید متناسب با عملکرد باشد و افراد بتوانند در کوتاه مدت به آن دست یابند.
5 – 1 ) تجزیه و تحلیل عواملی که پاداش را خنثی می کنند. تعارضی بین سیستم پاداش مدیر و سایر نیروهای موثر در کار احتمالاً ایجاب کند که مدیر در دیدگاه خود برای دادن پاداش، تجدید نظر کند. برای مثال، اگر گروه کارکنان و زیردستان طرفدار تولید اندک باشند، مدیر باید پاداش را برای سطحی از تولید تعیین نماید که اندکی بالاتر از میانگین یا سطح متوسط تولید باشد تا بتواند افراد را تشویق یا تحریک به تولید بیشتر بنماید.
6 ـ 1 ) حصول اطمینان از متناسب بودن پاداش . پاداش های کم ارزش تر و در سطح پایین تر موجب تحریکات اندک می شوند و موجبات انگیزش چندان زیادی برای افراد فراهم نمی کنند. ( همان منبع، ص ص 2 ـ 781 )
2 ـ تئوری برابری : این تئوری مبتنی بر پیش فرض ساده ای است که آدمها می خواهند با آنان منصفانه برخورد شود بنابراین نظریه، برابری باوری است که در مقایسه با دیگران با ما منصفانه برخورد شده است و نا برابری باوری است که در مقایسه با دیگران با ما غیر منصفانه برخورد شده است. نظریه برابری که برای نخستین بار به وسیله "آدامز"44 مطرح شد، فقط یکی از چندین نظریه ای است که از فراگرد مقایسه اجتماعی ناشی شده است. مقایسه اجتماعی عبارت است از ارزیابی وضعیت خودمان در چهارچوب وضعیتهایی که سایرین دارند. آدامز فراگرد مقایسه برابری را بر مبنای نسبت ورودی به خروجی توصیف می کند. ورودی، آورده های فرد مانند سطح تحصیلات، تجربه کوشش و وفاداری به سازمان است. نتایج عبارت است از، آنچه فرد مانند حقوق، شناسایی، روابط اجتماعی، پاداش درونی در ازای آورده هایش از سازمان دریافت می کند. فرد پس از ارزیابی برخورد سازمان با خودش و با دیگران، وضعیت خود را با وضعیت دیگران مقایسه می کند و پس از آن احساس عدالت یا بی عدالتی در برخورد را درک می کند و بر حسب شدت این ادراک یکی از واکنشهای زیر را از خود نشان خواهد داد.
1 ـ 2 ) فرد می تواند نهاده های خود را افزایش دهد مثلاً سخت تر کار کند، در برنامه های آموزشی تخصصی شرکت کند یا به دانشگاه رود.
2 ـ 2 ) فرد می تواند نهاده های خود را کاهش دهد برای مثال سخت تلاش نکند. ساعت استراحت را طولانی کند.
3 ـ 2 ) فرد می تواند بکوشد تا نتایج خود را افزایش دهد. مثلاً تقاضای افزایش حقوق کند، تقاضای پست جدید کند.
4 ـ 2 ) فرد می تواند نتایج خود را کاهش دهد برای مثال تقاضای پرداخت کم کند.
5 ـ 2 ) ترک وضعیت کند مثلاً غیبت یا ترک خدمت کند.
6 ـ 2 ) شخص می تواند بطور روان شناختی نهاده های نتایج خود را تعریف کند. مثلاً خود را متقاعد سازد که نهاده های معینی اهمیت ندارند یا خود را متقاعد سازد که دیگری شغل یکنواخت و کسل کننده دارد.
7 ـ 2 ) شخص می تواند بطور روان شناختی نهاده ها یا نتایج مقایسه با دیگران را تعریف کند. مثلاً شخص نتیجه گیری کند که دیگری تجربه بیشتری را دارد یا سخت تر کار می کند، یا دیگری عنوان مهمتری دارد.
8 ـ 2 ) مبنای مقایسه را تغییر دهد. مثلاً شخص جدیدی را برای مقایسه انتخاب کند. یا شغل فعلی خود را با شغل قبلی اش مقایسه کند. ( رضائیان، 1380، ص 131 )
3 ـ تئوری اسناد : این تئوری به عنوان یک نظریه ادراکی نقش برداشتها و ادراکات فرد را در انگیزش او به کار مورد تحلیل قرار می دهد. در این نظریه کوشش شده تا اسناد و برداشتهای افراد از علل رفتارها در نقش مشاهده کننده ( بررسی رفتار دیگران ) یا انجام دهنده آن رفتار بررسی شده و تحلیل گردد.
غالباً شخص هنگام بررسی رفتار خود در صورتی که موفق شده باشد، علت را ویژگیهای فردی و توانائیهای خود قلمداد می کند و عدم موفقیت خویش را به عوامل محیطی و علل خارجی نسبت می دهد.
اما در نقش بررسی کننده و مشاهده کننده رفتار دیگران ممکن است موفقیت فرد به عوامل خارجی و شکستهای او به عوامل درونی و شخصی وی نسبت داده شود. برای رفع این ابهام از سه متغیر تفاوت، تداوم و تطابق استفاده می شود.
تفاوت اشاره به مقایسه عملکرد فرد در یک وظیفه خاص با عملکرد او در سایر وظایف دارد. هر قدر تفاوت بین دو عملکرد بیشتر باشد، احتمال اینکه علت عملکرد مورد بحث یک عامل خارجی باشد، بیشتر است.
تداوم به چگونگی انجام یک وظیفه در طول زمان اطلاق می شود. اگر فرد بطور مداوم از عهده ایفای وظیفه مورد نظر بر نیاید، شکست او به احتمال زیاد ناشی از عوامل درونی و ویژگیهای فردی اوست.
و سرانجام تطابق اشاره به چگونگی ایفای وظیفه خاص توسط کارکنان هم تراز دارد.
در صورتی که اکثریت کارکنان هم تراز فرد مورد نظر در ایفای یک وظیفه خاص ناموفق گردند میتوان علت رفتار را به عوامل خارجی اسناد کرد. برای بررسی دقیقتر علل رفتارها، عوامل داخلی و خارجی را به دو دسته عوامل پایدار و ناپایدار نیز تقسیم کرده اند.
هنگام اسناد رفتارهای افراد به عوامل خارجی و داخلی باید در نظر داشت که آیا این عوامل پایدارند یا ناپایدار. بعنوان مثال فقدان توانایی عامل داخلی و پایدار به شمار می رود در حالیکه فقدان کوشش و تلاش عامل داخلی و ناپایدار است، به این معنی که در اولی فرد نمی تواند استعداد و توانایی خود را به سادگی افزایش دهد در حالی که در دومی فرد قادر است با تلاش بیشتر سطح بازدهی خود را افزون کند به همین ترتیب بداقبالی عامل ناپایدار خارجی و سختی وظیفه عامل پایدار خارجی محسوب می شود. ( الوانی، 1380، ص 1 ـ 160 )

انواع نگرش
امکان دارد یک نفر هزارها نگرش داشته باشد، ولی در مبحث رفتار سازمانی تنها به تعداد اندکی از نگرشها، که به شغل یا کار افراد مربوط می گردد، توجه خواهد شد.
نگرش فرد نسبت به کارش نشان دهنده ارزش یابی منفی یا مثبتی است که وی درباره جنبه های محیط کاری اش می نماید. بیشتر تحقیقاتی که در رفتار سازمانی شده است در رابطه با سه نوع نگرش می باشد، رضایتمندی شغلی، وابستگی شغلی و تعهد سازمانی.
عبارت رضایتمندی شغلی به نگرش کلی فرد درباره شغلش اطلاق می شود. کسی که رضایتمندی شغلی اش در سطح بالایی باشد به کارش نگرش مثبتی دارد، ولی کسی که از کارش ناراضی است نگرش وی نیز نسبت به کارش منفی است.
هنگامی که افراد درباره نگرش کارکنان صحبت می کنند معمولاً مقصودشان رضایتمندی شغلی است در واقع این دو یعنی رضایتمندی شغلی و نگرش به جای بکدیگر به کار برده می شوند.
وابستگی شغلی ( شغل را معرف خود دانستن ) هر فرد به درجه یا میزانی اطلاق می شود که شخص شغلش را معرف خود . کار یا عملکردش را موجب سربلندی و کسب حیثیت و اعتبارش می داند.
کارکنان یا اعضای سازمان که از نظر وابستگی شغل در سطح بالایی هستند به کار خود افتخار می کنند و واقعاً به آنچه که انجام می دهند توجه می نمایند.
وابستگی زیاد شغلی با غیبت و استعفا رابطه معکوس دارد، ولی به نظر می رسد که با این پدیده بهتر میتوان جابجایی کارکنان را (درمقایسه با غیبت) پیش بینی کرد.
تعهد سازمانی عبارت است از حالتی که کارگر سازمان به خصوص هدفهایش را معرف خود میداند و آرزو می کند که در عضویت آن سازمان بماند. بنابراین سطح بالایی از وابستگی شغلی به معنی این است که فرد شغل خاصی را به خود نسبت می دهد و آن را معرف خود می داند، ولی تعهد سازمانی بدان معنی است که فرد، سازمانی را معرف خود می داند با استفاده از تعهد سازمانی ( در مقایسه با رضایتمندی شغلی ) احتمالاً بهتر میتوان میزان غیبت و جابجایی کارکنان را پیش بینی کرد. امکان دارد که یکی از کارکنان نسبت به کار خاصی رضایتمندی نداشته باشد و شغل خود را نوعی کار موقت به حساب آورد، ولی بطور کلی از سازمانش راضی باشد. اما هنگامی که نارضایتمندیی همه سازمان را فرا گیرد، احتمالاً تعداد بیشتری از کارکنان به فکر استعفا می افتند. (رابینز، 1384، ص ص 3 و 282 )

رضایتمندی شغلی
رابطه انگیزش با رضایتمندی شغلی
"پال هرسی و کنت بلانچارد" در ارتباط با انگیزش می گویند : انگیزه ها چراهای رفتار هستند و سبب پیدایش، حفظ و تعیین جهت عمومی رفتار در فرد می گردند.
انگیزش رضایتمندی نیست، کشش بسوی نتیجه کار است، در حالیکه رضایتمندی از نتایج تجربه شده بوجود می آید. (برنجی، 1371، ص 138)
"کوهلن"45 در تحقیقات خود نشان داد که اگر انگیزه های اصلی و مهم فرد در زمینه شغل او و کارهایی که انجام می دهد ارضاء شوند در صورت وجود فاصله بین نیازهای شخصی فرد در محیط کار و نگرش وی نسبت به توانایی های بالقوه شغل برای ارضاء این نیازها رضایتمندی شغلی در افراد نیز افزایش می یابد. ( ساعتچی، 1369، ص 65 )

1- تاریخچه مطالعات در مورد رضایتمندی شغلی
مطالعه سوابق رضایتمندی شغلی و انجام تحقیقات مربوط به آن در سطح جهانی نشان می دهند که تا قبل از دهه 1920 تحقیق در مورد رضایتمندی شغلی در مدیریت صنعتی و به ویژه در مهندسی صنایع و همزمان با شیوه مدیریت علمی ("فردریک تیلور46"، 1915 ـ 1856 ) در مورد عواملی مانند امنیت شغلی انگیزه و رغبت و عوامل محیطی صورت نگرفته است.
در دهه های 1920 و 1940 با شیوه مدیریت نهضت روابط انسانی توجه بیشتری به گروه همکاران گروههای غیر رسمی نظارت و سرپرستی در تعیین میزان رضایتمندی شغلی معطوف گردید.
از جمله میتوان تحقیقات معروف "هاثورن"47 و "دیکسون"48 در کارخانه وسترن الکتریک آمریکا توسط ("التون مایو"49، 1932) و "رتاکس برگر"50 را نام برد.
در دهه های 1970 ـ 1950 خود شغل به عنوان عامل تعیین کننده در ایجاد رضایتمندی شغلی مورد توجه قرار می گیرد. در دهه های 1960 خانم ("پاتریشیاکین اسمیت"51) و همکارانش پرسشنامه هایی حاوی گویه هایی بر اساس فهرست توصیفی شغل تهیه نمودند. در این پرسشنامه پنج عامل (مولفه) موثر در رضایتمندی شغلی عبارتند از : درآمد، ماهیت یا خود شغل، فرصتهای ارتقاء شغلی، نظارت و سرپرستی و گروه همکاران. (عباس زادگان، 1379، ص 214)

2- تعریف رضایتمندی شغلی
مطالعه رسمی رضایتمندی شغلی با مطالعات هاثورن در اوایل دهه 1930 شروع شد و از دهه 1930 رضایتمندی شغلی بطور گسترده مورد مطالعه و بررسی قرار گرفت.
در اصل رضایتمندی شغلی به این دلیل اهمیت پیدا کرد که طرفداران اولیه رویکرد روابط انسانی، صاحبنظران و مدیران را قانع کردند که کارگر خوشحال، کارگری سود آوراست.
انستیتوی تحقیقات اجتماعی میشیگان، رضایتمندی را شامل رضایتمندی از سازمان، رضایتمندی از سرپرست، رضایتمندی از شغل، رضایتمندی از حقوق و مزایا و رضایتمندی از گروه کاری یا همکاران می داند. ( سرمد، 1378، ص 213 )
"کیت دیویس"52، خشنودی شغلی را مجموعه ای از احساسهای سازگار و ناسازگار کارکنان می داند که با آن احساسها بکار خود می نگرند.
هنگامی که کارکنان به سازمانی می پیوندند مجموعه ای از خواسته ها، نیازها، آرزوها، آزمودگیهای گذشته را که به روی هم انتظارهای شغلی را می آفرینند با خود همراه می آورند. خشنودی شغلی نشانی از همداستانی توقعات نوخواسته انسان با پاداشهایی است که کار فراهم می آورد. ( دیویس و "نیواستورم"53، 1377، ص 169)
لاک54 رضایتمندی شغلی را یک حالت عاطفی مثبت یا خوشایندی می داند که حاصل ارزیابی فرد از شغل یا تجارب شغلی اش می باشد. وی اضافه می نماید رضایتمندی شغلی نتیجه ادراک کارکنان از آنچه بنظرشان مهم است و شغلشان آنرا به خوبی فراهم کرده می باشد. ( موید، 1382، ص53)
"شرتزر"55 معتقد است رضایتمندی شغلی به معنای دوست داشتن وظایف مورد لزوم یک شغل، شرایطی که در آن کار انجام میگیرد و پاداشی که برای انجام آن دریافت می شود و اینکه فعالیتها، امور و شرایطی که کار یک فرد را تشکیل می دهند تا چه حدودی و به چه نحوی نیازهایش را برآورده می سازد، بستگی به قضاوت وی دارد.
"هرسی و بلانچارد" معتقدند رضایتمندی شغلی تابعی از سازگاری انتظارات سازمانی با نیازهای سرشت کلی فرد است. در حالتی که این دو توافق و تعادل داشته باشند. رفتار بطور همزمان برآورنده انتظارات سازمان و نیازهای فرد است یعنی اثر بخشی و رضایتمندی تواماً حاصل می گردد.
"ویکتور وروم"56 در مورد رضایتمندی شغلی می گوید : یک نوع برداشت ذهنی که فرد نسبت به شغل خود دارد و انجام یک نوع رفتار سازمانی است. بنابراین رضایتمندی و انجام کار در اثر عوامل کاملاً متفاوت بوجود می آیند.
"هاپلین"57 می گوید که رضامندی شغلی یک پدیده احساسی است که یک کارمند درباره شغل خود میتواند بدست آورد. بنابراین رضایتمندی شغلی زمانی حاصل می شود که کارکنان از طبیعت کار خود رضایتمندی داشته باشند. از حقوق و مزایای خود راضی باشند. فرصتهای مناسبی برای ارتقاء ترفیع داشته باشند و از همکاران و سرپرستان خود نیز راضی باشند.
"چستربارنارد"58 معتقد است که رضایتمندی شغلی باعث تداوم همکاری فرد و سازمان میگردد. خشنودی های ویژه ای که انسان را بر می انگیزد تا تلاشهای خود را برای کمک به یک سازمان بکار برد از مزایایی است که در برابر معایب برخاسته از این همکاری ناشی می شود.
هرگاه مسئولیتهایی که سازمان بر عهده افراد می گذارد زیاد باشد، مزایای سازمان باید فراوان و برانگیزنده باشد. ( عباس زادگان، 1379، ص ص 188 ـ 185 )
"کینزبرگ"59 و همکارانش که رضایتمندی شغلی را از دیدگاههای گوناگون مورد توجه قرار داده اند به دو نوع رضایتمندی شغلی اشاره می کنند:
1 ـ رضایتمندی درونی که از دو منبع حاصل می گردد، اولی احساس لذتی که انسان صرفاً از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می شود. دوم لذتی که بر اثر مشاهده پیشرفت و یا انجام برخی مسئولیتهای اجتماعی و به ظهور رساندن توانایی ها و رغبت های فردی به انسان دست می دهد.
2 ـ رضایتمندی بیرونی که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و هر آن در حال تغییر و تحول است.
عوامل درونی که خصوصیات و حالات فردی را شامل می گردند در مقایسه با عوامل بیرونی که شرایط کار و اشتغال را در بر می گیرد از ثبات بیشتری برخوردارند. لذا رضایتمندی درونی پایدارتر از رضایتمندی بیرونی است. رضایتمندی کلی نتیجه تعامل بین رضایتمندی درونی و بیرونی است.
رضایتمندی شغلی نوعی احساس مثبت فرد نسبت به شغلش می باشد که زائیده عواملی نظیر شرایط محیط کار، نظام سازمان شغل، روابط حاکم بر محیط کار و تاثیر عوامل فرهنگی است. لذا میتوان نتیجه گرفت رضایتمندی شغلی احساس روانی است که از عوامل اجتماعی نیز متاثر می باشد. ( شفیع آبادی، 1372، ص ص 125 ـ 124 )
رضایتمندی شغلی نتیجه ادراک کارکنان است که محتوا و زمینه شغل، آن چیزی را که برای کارمند ارزشمند است فراهم می کند.
رضایتمندی شغلی یک حالت احساسی مثبت یا مطبوع است که پیامد ارزیابی شغلی یا تجربه فرد است. این حالت احساسی مثبت کمک زیادی به سلامت فیزیکی و روانی افراد میکند. از نظر سازمانی، سطح بالای رضایتمندی شغلی منعکس کننده جو سازمانی بسیار مطلوب است که منجر به جذب و بقای کارکنان می شود. ( مقیمی ، 1377، ص 383)

1-2 تعیین رضایتمندی شغلی
رضایتمندی شغلی را این گونه تعریف می کنیم : نگرش کلی فرد نسبت به شغلش. بدیهی است که تعریف مزبور بسیار کلی است ولی لازم به یادآوری است که شغل فرد چیزی بیش از کارهای مشخصی چون بسته بندی کاغذ، در خدمت مشتری بودن یا رانندگی یک کامیون سنگین است.
شغل فرد ایجاب می کند که او با همکاران، سرپرستان و روسا رابطه متقابل داشته باشد، مقررات و سیاستهای سازمان را رعایت و اجرا نماید، عملکردش طبق استانداردهای تعیین شده باشد، در شرایط کاری که معمولاً چندان هم مطلوب نیست، کار بکند و از این قبیل چیزها. این بدان معنی است که ارزیابی فرد درباره کارش و ابراز رضایتمندی یا نارضایتمندیی از آن کار، یک نتیجه کلی از مجموعه ای از ارکان متفاوتی است که در مجموع، شغل وی را تشکیل می دهند. دو روش بسیار متداول جهت اندازه گیری چنین مفهومی از رضایتمندی شغلی عبارتند از : سنجش کلی و سنجش تفصیلی که در آن به تعداد زیادی از جنبه های شغل توجه می شود. در اجرای روش سنجش کلی از کارگر یا کارمند تنها یک پرسش می شود و او باید با کشیدن دایره ای دور اعداد 1 تا 5 ( که در برابر جمله هایی قرار گرفته اند ) پاسخ دهد. برای نمونه، جمله مزبور چنین است : با توجه به همه جوانب شغلی که دارید، تا چه اندازه از شغل خود راضی هستنید ؟
روش دیگر که آن را روش تفصیلی می نامند پیچیده تر است. در اجرای این روش ارکان و اجزای تشکیل دهنده شغل مشخص می شوند و درباره احساس فرد نسبت به آنها پرسش می شود.
نمونه ای از آن عوامل عبارتند از : ماهیت کار، سرپرستی، حقوق کنونی، فرصت یا امکان ارتقاء و روابط با همکاران.
طبق یک مقیاس استاندارد شده به این عوامل نمره داده می شود و سپس برای تعیین نمره رضایتمندی شغلی فرد، آنها را با هم جمع می کنند. (رابینز، 1384، ص295)

3- عوامل تعیین کننده رضایتمندی شغلی
چهار عامل در صحنه رضایتمندی شغلی نقش مهمی ایفا می کنند. کارهایی که به اصطلاح هماورد طلب باشند، یکسان بودن حقوق و مزایای شغلی، شرایط مناسب کاری و دوستان و همکاران مساعد.
ـ کارهایی که هماورد طلب هستند : افراد مشاغل یا پستهایی را ترجیح می دهند که بتوانند با توجه به فرصتهایی که در آنجا پیش می آید از توانایی ها و مهارتهای خود استفاده کنند و در نهایت دستاوردهای موفقیت آمیز خود را آزادانه به نمایش بگذارند این ویژگی شغلی را هماورد طلبی اندیشه ای یا چالشگری فکری می نامند.
کارهایی که هماورد طلب نباشند باعث کسالت فرد می شوند، و از سوی دیگر اگر چالشگری شغلی بسیار زیاد باشد باعث خواهد شد که کارگر یا کارمند مستاصل شود و احساس سرخوردگی، ناکامی و شکست به وی دست دهد. در مواردی که کار، از نظر چالشگری یا هماورد طلبی، حالت افراط و تفریط نداشته باشد، شادی آفرین و رضایتمندی بخش می گردد.
ـ یکسانی حقوق و مزایا : افراد دوست دارند که سیستم پرداخت و سیاست ارتقاء عادلانه، بدون ابهام و مطابق با انتظاراتشان باشد.
با توجه به نوع شغل و سطح مهارت فرد و میزان حقوقی که در آن جامعه پرداخت می شود اگر میزان حقوق و مزایا معقول و عادلانه باشد، رضایتمندی شغلی به بار خواهد آورد. کارکنان دوست دارند که سازمان در عمل و اجرای سیاستهای مربوط به حقوق، پاداش و ارتقای آنان عدل و انصاف را رعایت نماید.
سیاست ارتقای سازمان باعث می شود که کارکنان برای رشد و پیشرفت فرصتهایی به دست آورند، مسئولیتهای بیشتری بپذیرند و به درجات عالی تر اجتماعی برسند.
بنابراین کسانی که چنین بیندیشند که سیاست حقوق و مزایا و ارتقای اعضای سازمان بر پایه عدل و انصاف گذاشته شده است، احتمالاً رضایتمندی شغلی بیشتری خواهند داشت.
ـ شرایط مناسب کاری : از نظر راحتی شخص و داشتن تشکیلات و تسهیلات مناسب برای انجام کارها، محیط کار نقش و اهمیت زیادی دارد.
نتایج تحقیقات نشان می دهد که کارکنان محیطی را ترجیح می دهند که خالی از خطر و بدون ناراحتی باشد.
بنابراین مقدار نور، سر و صدا و سایر عوامل محیطی نباید به حد افراط کم یا زیاد باشد ( برای مثال نباید درجه حرارت محل کار یا مقدار نور خیلی زیاد باشد ) از این گذشته، بیشتر کارکنان ترجیح می دهند که محل کار به خانه شان نزدیک باشد و دستگاهها و ماشین آلات بسیار جدید و مناسب داشته باشند.
ـ همکاران مساعد : ره آورد فرد از کاری که انجام می دهد چیزی بیش از مقداری پول یا سایر دستاوردهای ملموس است. از نظر بیشتر کارکنان محیط کار باید نیازهای اجتماعی فرد را تامین کند. بنابراین هیچ جای شگفتی نیست که داشتن همکاران صمیمی و یکدل موجب افزایش رضایتمندی شغلی شود. نتیجه تحقیقات نشان می دهد که اگر رئیس واحد از نظر کارکنان صمیمی باشد، افراد را درک نماید، به عملکرد خوب پاداش نیکو بدهد، به نظرها و دیدگاههای کارکنان احترام بگذارد و در نهایت به افراد توجه کند، رضایتمندی شغلی افزایش خواهد یافت. (رابینز، 1384، ص 298 )

4- عوامل موثر بر رضایتمندی شغلی
لاک مهمترین عوامل موثر بر رضایتمندی شغلی را چنین عنوان می کند :
1 ـ کار پرمخاطره ذهنی فرد که بتواند با موفقیت با آن سازگار شود.
2 ـ علاقه فرد به خود شغل
3 ـ کاری که از نظر جسمانی بیش از حد خسته کننده نباشد.
4 – پاداش برای عملکرد، منصفانه، آموزنده و منطبق با اشتیاقات شخصی فرد باشد.
5 ـ شرایط کار با نیازهای فیزیکی سازگار باشد و به اهداف شغلی کمک کند.
6 ـ احساس احترام به نفس از سوی شاغل
7 ـ عواملی در محیط کار که نیل به ارزشهای شغلی را تسهیل کند، از قبیل کار جالب، حقوق و ترفیع، این عوامل می بایست همتراز ارزشهای فردی باشد و تعارض نقش و ابهام را به حداقل برساند. (محمد زاده و مهروژان، 1375، ص 279)
"جنیفر"60 عوامل موثر در رضایتمندی شغلی را طبق جدول (1-2) بیان میکند.
5- عوامل موثر در رضایتمندی شغلی از نظر جنیفر
عوامل شغلی
توضیحات
استفاده از شایستگی (توانایی )
میزانی که شغل به فرد اجازه میدهد تا از توانائیهایش استفاده کند.
موفقیت
میزان احساسی که کارمند از انجام کار بدست می آورد.
فعالیت
قدرت مشغول نگه داشتن فرد درشغل
ارتقاء
داشتن فرصتهای رشد ( پیشرفت )
اختیار
داشتن کنترل بر دیگران
خط مشی ها و تجارب سازمان
در حدی که باعث خشنودی کارکنان می شود.
پاداش
میزان پرداختی که کارکنان دریافت می کنند.
همکاران
حالت یا کیفیت خوبی که فرد همراه با دیگران در محل کارش بدست می آورد.
خلاقیت
آزاد بودن برای ارائه و عمل کردن به عقاید جدید
استقلال
توانایی انجام کار به تنهایی
ارزشهای اخلاقی
مجبور نبودن بر انجام کارهایی که برخلاف وجدان است.
تشویق
تحسین شدن برای انجام یک کار خوب
مسئولیت
پاسخگو بودن در مقابل تصمیمات و فعالیتها
امنیت
داشتن امنیت یا ثبات شغلی
خدمات اجتماعی
قادر بودن به انجام کار برای دیگران
موقعیت اجتماعی
شناخته شدن در اجتماع وسیع تر که بواسطه کار حاصل می شود.
روابط انسانی ناظر
مهارتهای درونی فردی مافوق
نظارت تکنیکی
مهارتهای ارتباط کاری مافوق
تنوع
انجام دادن امور متفاوت در شغل
شرایط کار
ساعات کار، حرارت، تهویه، محل کار و اداره و غیره
جدول (1-2) عوامل موثر در رضایتمندی شغلی (همتی، 1381، ص 68)

6- پیامدهای رضایتمندی شغلی و عدم رضایتمندی شغلی
رضایتمندی شغلی باعث می شود بهره وری فرد افزایش یابد، فرد نسبت به سازمان متعهد شود، سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تضمین شود، روحیه فرد افزایش یابد، از زندگی راضی باشد و مهارتهای جدید شغلی را به سرعت آموزش ببیند و با سوانح شغلی کمتری روبرو شود. به اختصار رضایتمندی از شغل نتایج مثبت گوناگون از جهت فردی و سازمانی به همراه دارد و بر احساس فرد درباره سازمان و علایق وی به مشارکت در حفظ همبستگی کمک می کند. همچنین رضایتمندی از شغل تاثیر قابل توجهی در شیوه برخورد افراد نسبت به مشاغلشان و تعهدات و مشارکت آنان در اثر بخشی سازمان دارد. ( محمد زاده و مهروژان، 1375، ص 282 )
عدم رضایتمندی شغلی باعث کاهش روحیه کارکنان می شود و روحیه پایین در کار بسیار نامطلوب است بعضی از شاخص های روحیه پایین عبارتند از: تشویش، غیبت کاری، تاخیر در کار، ترک خدمت و بازنشستگی زودرس. (مقیمی ، 1357، ص 389 )
به طور کلی مقیمی عوامل موثر بر رضایتمندی شغلی و پیامدهای رضایتمندی وعدم رضایتمندی شغلی را طبق نمودار (6-2) بیان می کند.

پیامدهای رضایتمندی و عدم رضایتمندی شغلی عوامل موثر بر رضایتمندی شغلی

نمودار 6-2 : مدل رضایتمندی شغلی ( مقیمی ، 1377، ص 384 )

7- نظریه های رضایتمندی شغلی
– نظریه "بروفی"61
بروفی نظریه های رضایتمندی شغلی را به شرح زیر تقسیم نموده است:
1 ـ نظریه نیازها : میزان رضایتمندی شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود به دو عامل بستگی دارد. اول، چه مقدار از نیازها و به چه میزانی از طریق کار و احراز موقعیت مورد نظر تامین میگردد. دوم، چه مقدار از نیازها و به چه میزانی از طریق اشتغال به کار موردنظر تامین نشده باقی می ماند. نتیجه ای که از بررسی عوامل اول و دوم حاصل می شود میزان رضایتمندی شغلی فرد را معین می کند.
2 ـ نظریه انتظارات: انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایتمندی شغلی موثرند. اگر انتظارات فرد از شغلش خیلی زیاد باشد. در این حالت معمولاً رضایتمندی شغلی دیرتر و مشکل تر حاصل می شود. لذا رضایتمندی شغلی مفهومی کاملاً یکتا و یگانه و انفرادی است و باید در مورد هر فرد بطور جداگانه عوامل و میزان و نوع آن مورد بررسی قرار گیرد.
3 ـ نظریه نقشی: در این نظریه به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می شود. در جنبه اجتماعی تاثیر عواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط اشتغال در رضایتمندی شغلی مورد توجه قرار می گیرد. این عوامل همان شرایط بیرونی رضایتمندی شغلی را شامل می شود. جنبه روانی رضایتمندی شغلی بیشتر به انتظارات و توقعات فرد مربوط می گردد. بعبارت دیگر، احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیتهایش در انجام مسئولیتهای محوله و ایفای نقش خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه، میزان رضایتمندی شغلی فرد را مشخص می نماید.
رضایتمندی کلی نتیجه ای است که فرد از ترکیب دو جنبه اجتماعی و روانی عایدش می گردد. (شفیع آبادی، 1372، ص 126)
– نظریه کورمن
"کورمن"62 نظریات رضایتمندی شغلی را قابل تلفیق در هم می داند. به نظر او تا سال 1975 عمدتاً سه نظریه رضایتمندی شغلی به شرح زیر وجود داشته است:
1 ـ نظریه کامروایی نیاز: نظریه کامروایی نیاز، بیشترین شباهت را به نظریه مشوق عملکرد دارد و بیان گر این مفهوم است که
الف ) اگر انسان آنچه را میخواهد بدست آورد، خشنود خواهد شد.
ب ) هرچه انسان بیشتر خواهان چیزی باشد وقتی آن را بدست آورد خشنودتر خواهد شد و اگر بدست نیآورد ناراضی می گردد.
2 ـ نظریه گروه مرجع : بر اساس این نظریه آنچه موجبات خشنودی و رضایتمندی فرد را فراهم می کند برآورده شدن خواست ها و دیدگاههای گروهی است که فرد در آن اشتغال دارد، بنابراین اگر شغلی علائق، خواست ها و شرایط گروه را برآورده سازد شخص از آن شغل احساس رضایتمندی کرده به آن علاقه مند می گردد.
3 ـ نظریه روابط انسانی : تحقیقات هاثورن نشان داد که برقراری روابط انسانی، جو دوستانه، مشارکت، پذیرش، احترام به افراد و داشتن روابط غیر رسمی صمیمی سبب افزایش روح همکاری، بازدهی و تولید شده و اثر عمیق بر رضایتمندی شغلی افراد دارد. (عباس زادگان، 1379، ص 191)
– نظریه پارسون
"پارسون"63 رضایتمندی شغلی را وابسته به پنج عامل می داند. این عوامل عبارتند از :
1 ـ عزت نفس : انسانها با هنجارها ونیازهای اخلاقی که دردرون خود بوجود می آورند زندگی می کنند، محترم شمردن این هنجارها و الگوهای رفتاری در کسب رضایتمندی شغلی آنان تاثیر به سزائی دارد. مدیر شایسته آن است که کارکنان را در خلق این هنجارها یاری نماید.
2 ـ شناسائی : همه انسانها علاقه دارند تا از سوی دیگران مورد شناسایی و احترام قرار گیرند مدیران می توانند در ایجاد یا فقدان این احساس بسیار موثر باشند.
3 ـ ارضای خواسته ها : انسان ها همواره در پی ارضای نیازهای مادی و معنوی خویش اند و این امر بر رضایتمندی شغلی آنان موثر است. تحقیقات نشان می دهد غالبا ترک خدمت افراد به سبب عدم حصول رضایتمندی شغلی و تامین خواسته های آنان است.
4 ـ لذت : لذت بخش بودن شغل و فعالیتهای شغلی در کارکنان ایجاد خشنودی و رضایتمندی شغلی می کند.
5 ـ صمیمیت : درستی و صمیمیت در روابط میان کارکنان یک محرک قوی انگیزشی است که به رضایتمندی شغلی منجر می شود. فقدان این امر مشکلاتی را بوجود می آورد، برخوردهای منفی گسترش پیدا می کند و ضعف روحیه را همراه دارد. علائم ضعف روحیه : پرخاشگری، بدگویی، سخن چینی، کاهش تولید، تاخیر ورود و تعجیل خروج می باشد. ( عباس زادگان، 1379، ص 192 )

اندازه گیری رضایتمندی شغلی
یکی از ابزارهای معتبر برای سنجش رضایتمندی شغلی و شاخص توصیفی شغل ( Job Description Index ) JDI است. رضایتمندی شغلی ناشی از جنبه های مختلف شغلی همچون پرداخت، فرصتهای ترفیع، سرپرست، همکاران و عوامل محیط کاری همچون سبکهای سرپرستان، خط مشی ها و رویه ها تعلق گروه کاری، شرایط کاری و مزایای شغلی است. در مدل ( JDI ) پنج عامل عمده به عنوان ابعاد رضایتمندی شغلی مطرحند که عبارتند از :
1 ـ پرداخت : میزان حقوق دریافتی و انصاف وبرابری در پرداخت
2 ـ شغل : حدی که وظایف شغلی، فرصت را برای آموزش و پذیرش مسئولیت فراهم می آورد.
3 ـ فرصتهای ارتقاء : قابلیت دسترسی به فرصتها برای پیشرفت
4 ـ سرپرست : توانائیهای سرپرست برای نشان دادن علاقه و توجه به کارکنان
5 ـ همکاران : حدی که همکاران دوستانه، شایسته و حمایتی هستند. (مقیمی ، 1377، ص 391)
"کیمبل وایلز"64 طی تحقیقی عوامل زیر را بیش از همه در رضایتمندی خاطر معلمان موثر دانست.
ـ خاطر جمعی و آسایش در زندگی: رهبر باید در فراهم ساختن شرایط مناسب کار، تامین حقوق و مزایا و رفاه شغلی تلاش نماید.
ـ شرایط مطلوب کار مانند دلپذیر بودن محیط کار: وجود شرایط فیزیکی مطلوب در محیط کار ـ حمایت و یاری رهبران از نیروها.
ـ احساس علاقه و وابستگی: رفتار از روی عدل و انصاف، احساس موفقیت در کار و رشد صنفی، تشخیص زحمات و خدمات انجام شده و قدرشناسی از آن، شرکت در تعیین خط و مشی کار و سرانجام فراهم شدن موجبات حفظ و احترام به خود می باشد.
به طور کلی می توان مصادیق رضایتمندی شغلی در محیط های آموزشی را چنین بیان نمود.
ـ رفتار مناسب با معلمان به عنوان افراد حرفه ای از طرف مسئولان و والدین
ـ شرکت معلمان در تصمیم گیری های مختلف مدرسه و آموزش و پروش
ـ امکانات رشد حرفه ای بیشتر نظیر امکان ادامه تحصیل
ـ شرایط فیزیکی مناسب در مدرسه
ـ پاداش مادی، متناسب با موفقیت و تلاش معلمان
شرکت بیشتر در تصمیم گیری مخصوصاً درباره روشهای آموزشی، موجب تقویت بیشتر رضایتمندی شغلی معلمان است. عدم امکان شرکت در تصمیم گیری بزرگترین منبع نارضایتمندیی معلمان است. معلمان نیز به لحاظ دارا بودن تخصص مایلند در تصمیم گیری ها شرکت نمایند. ماهیت روابط بین معلمان و مدیران و کیفیت رهبری با روحیه معلمان همبستگی زیاد دارد. شیوه های ارتباطی در میحط های آموزشی نیز از جمله عواملی است که در پیدایش رضایتمندی شغلی موثر است.

بخش سوم: سابقه تحقیقاتی موضوع
با توجه به اینکه هیچ تحقیقی نیست که بر بنیاد تحقیقات گذشته نباشد به گوشه ای از تحقیقات خارجی و داخلی که به صورت مستقیم و غیرمستقیم با عنوان پژوهش مورد نظر مربوط بوده و می تواند در امر تحقیق راهنما باشد به شرح ذیل می باشد.
الف ـ تحقیقات خارجی
"مک کی"65 در تحقیقی تحت عنوان سبکهای رهبری روسای کالج های عمومی و رضایتمندی شغلی کارکنان با بررسی 321 گزارش در مورد کالج های عمومی، به این نتیجه رسید که رضایتمندی شغلی بالا، به طور مثبتی با سبکهای رهبری "رابطه مداری بالا، وظیفه مداری پایین" ارتباط دارد. رضایتمندی شغلی بین مردان و کارکنان حرفه ای کمتر است. (McKee, 1991)
"هلر"66 و دیگران گزارش کردند که "هرسی و بلانچارد" در تحقیقی که در رابطه بین سبکهای های رهبری (دستوردهی، مشارکتی و تفویض اختیار) و رضایتمندی شغل معلمان انجام دادند 42% از 339 معلم پاسخ دادند که از شغل خود ناراضی هستند. همچنین دریافتند که معلمان کمتر به وسیله حقوق و مزایا خشنود می شوند و گروه همکاران بیشتر باعث رضایتمندی آنان می شود. در این پژوهش رضایتمندی شغلی معلمان همبستگی معنی داری با سبکهای رهبری نداشت. (Heller & other, 1993)
در تحقیقی که "کانو و جیم"67 تحت عنوان رضایتمندی و یا نارضایتمندیی شغلی انجام داده بودند به نتایجی بدین شرح دست پیدا کردند:
معلمان دارای رضایتمندی شغلی بالا، دو عامل را به عنوان عامل اصلی رضایتمندی شغلی عنوان می کردند:
1ـ کارکنان و محل کار 2ـ تدریس
دوست داشتن همکاران، مدیریت مدرسه و محل مدرسه در زمره عناصر کلیدی رضایتمندی شغلی و عشق به تدریس و کار با جوانان و تماس با والدین به عنوان منابع ایجاد رضایتمندی شغل عنوان شده است. علاوه بر عوامل ذکر شده شرایط کاری نظیر استقلال عمل و انعطاف پذیری شغلی نیز به عنوان عوامل رضایتمندی شغلی محسوب می گردیدند.
عواملی که باعث نارضایتمندیی معلمان می شد به خود ماهیت کار و مقتضیات خود شغل مربوط می شد مثل حجم کار، ساعات کار، اداره کردن، رفتار دانش آموزان، فقدان حمایت، پشتیبانی و وجود منابع. از عوامل دیگری که باعث نارضایتمندیی معلمان می شد می توان مسایل و معضلات مربوط به مدیریت و کارکنان، ناخرسندی نسبت به تکالیف و وظایف شغلی و فقدان ثبات در نظام آموزش و پرورش را نام برد.
افرادی که رضایتمندی شغلی بالایی داشتند، موارد زیر را ملاک رضایتمندی مندی خود می دانستند.
1ـ دوست داشتن کارکنان و همکاران، 52 درصد
2ـ لذت بردن از سروکله زدن با دانش آموزان و جوانان، 48 درصد
3ـ عشق ورزیدن به تدریس، 37 درصد
4ـ علاقمند بودن به مدیر مدرسه، 38 درصد
5ـ شرایط کاری مثبت، 20 درصد
عوامل ایجاد نارضایتمندیی در افراد خیلی ناراضی عبارت بود از:
1ـ مشکلات و معضلات در رابطه با مدیریت و یا عدم حمایت و پشتیبانی، 16 درصد
2ـ حجم کار خیلی زیاد و یا نیازهای زمانی از طرف معلمان (حجم کار فراوان، ساعات کار طولانی، فقدان زمان آماده سازی مطالب) 14 درصد
3ـ نگرانیهای اداره کلاس درس (رفتار دانش آموز، برنامه ریزی کلاسی زمانی خیلی زیاد) 14 درصد
4ـ مسایل ثبات شغلی (افرادی که نمی توانند یک شغل تمام وقت پیدا کنند)، 5/11 درصد
5ـ عدم تدریس موضوع و مواد درسی، پایه تحصیلی یا جایگاهی که معلم از آن راضی نبود، 9 درصد
در تحقیقی که توسط (Pulvino, carol Annfox) در سال 1979 در دانشگاه ویسکانسین آمریکا انجام شد ارتباط بین رفتار انسانی و دوستانه موجود و ایجاد انگیزش در معلمان مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت نتایج تحقیقات نشان داد که روابط دوستانه و صمیمانه مدیر و توجه به احساسات و عواطف و خواسته های معلمان عامل مهمی در ایجاد انگیزش و تشویق آنها می باشد. نتیجه دیگری که از این تحقیق بدست آمد نشانگر تاثیر بسیار زیاد مشارکت معلمان در تصمیم گیری بر انگیزش معلمان بود. (مراد ابراهیم پور، 1378، ص112)
در تحقیق دیگری که توسط (kong, Dihua and zeng auihua) در کشور چین و در سال 1985 انجام شد از معلمان پرسیده شده بود که یک مدیر برجسته و موثر چه مشخصاتی باید داشته باشد.
پاسخ ها نشان داد که معلمان در درجه اول مدیرانی را ترجیح می دادند که با آنها روابط دوستانه داشته باشند و به مشکلات و گرفتاریهای آنان توجه کنند و احساسات آنها را مهم فرض نمایند و به شخصیت آنها ارزش و احترام بگذارند. در درجه بعد مدیرانی که دارای احساس مسئولیت بوده و نسبت به کارکنان رعایت عدل و انصاف را بنمایند به نظر معلمان ارجح می آمدند و بالاخره معلمان مدیرانی را خوب و برجسته می دانستند که به طور مستمر به روحیه آنها توجه نشان دهد و با تمایل ناسالم خود مبارزه کنند و به انتظارات معلمان پاسخ مثت دهند. (مراد ابراهیم پور،1378، ص113)
"استوت"68 در تحقیقی تحت عنوان رفتارهای ساخت دهی (وظیفه مداری) و مراعات (رابطه مداری) سرپرستان، و رضایتمندی شغلی، استرس (فشار) و مشکلات سلامت، به این نتیجه رسید که بیشترین رضایتمندی شغلی و کمترین استرس، به سطح بالای سرپرستی مراعات (رابطه مدار) مرتبط است. بیشترین مشکل سلامت هنگامی گزارش شده است که سرپرستان دارای سطح بالایی از وظیفه مداری و سطح پایینی از رابطه مداری بوده اند.
(stout, 1984)
"سیرلا"69 رابطه بین تعهد معلمان مدارس کاتولیک، رضایتمندی شغلی و محیط کار را بررسی نمود. یافته ها مربوط به سه گروه از معلمان برمبنای سه سطح از تعهد، تعهد به عقیده و ارزشهای سازمانی، به خود حرفه تدریس و به طرح های مربوطه می باشد. معلمان معتقد بودند جنبه های ذاتی و درونی کار بیش از عوامل بیرونی آنها را راضی می کند. پیشنهاد شد که مدیران فعالیتهایشان را در راستای ایجاد فکر و ایده مشترک و واحد متمرکز نمایند و کارکنان و ویژگی هایشان را با نیازهای سازمان هماهنگ نمایند.
(Cirlello, 1990)
ب ـ تحقیقات داخلی:
در تحقیقی که توسط بحرالعلوم صورت گرفته است، ارتباط بین فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریت با رضایتمندی شغلی کارشناسان تربیت بدنی شاغل در شیراز مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج این تحقیق نشان می دهد که بین جنسیت و رضایتمندی شغلی همبستگی منفی وجود دارد ولی معنی دار نمی باشد. بین تاهل و رضایتمندی شغلی همبستگی مثبت ولی معنی دار نمی باشد. بین رشته تحصیلی و رضایتمندی شغلی همبستگی منفی و معنی دار نمی باشد. بین سابقه کار و رضایتمندی شغلی همبستگی مثبت و معنی دار است. بین مدرک تحصیلی و رضایتمندی شغلی همبستگی منفی و معنی دار است. بین وضعیت استخدامی و رضایتمندی شغلی همبستگی معنی دار وجود ندارد. بین فرهنگ سازمانی و رضایتمندی شغلی همبستگی مثبت و معنی دار و فرهنگ سازمانی 33/0 از تغییرات رضایتمندی شغلی را توضیح می دهد، بین سبکهای مدیریت و رضایتمندی شغلی همبستگی مثبت و معنی دار است، بین سبکهای مدیریت و فرهنگ سازمانی با رضایتمندی شغلی همبستگی مثبت و معنی دار است. (بحرالعلوم، 1378).
بررسی رابطه رضایتمندی شغلی و عملکرد آموزشی معلمان مقطع ابتدائی آموزش و پروش منطقه 18 شیراز تحقیق دیگری است که توسط حسن اسماعیل صورت گرفته است.
هدف کلی تحقیق: یافتن رابطه بین رضایتمندی شغلی و عملکرد آموزشی معلمان. فرضیه های تحقیق: 1ـ بین رضایتمندی کلی از شغل و کارآئی آموزشی معلمان رابطه معنی داری وجود دارد. 2ـ بین رضایتمندی درونی از شغل و عملکرد آموزشی معلمان رابطه معنی داری وجود دارد. 3ـ بین رضایتمندی بیرونی از شغل و عملکرد آموزشی معلمان رابطه معنی داری وجود دارد.
روش تحقیق: برای اجرای این تحقیق از روش همبستگی یا همخوانی استفاده گردیده که در این دست از تحقیقات دو دسته اطلاعات از یک گروه لازم است.
جامعه آماری: جامعه آماری تحقیق مشتمل بر کلیه معلمان مدارس مقطع ابتدائی آموزش و پرورش منطقه 18 شیراز می باشد که مجموعا بالغ بر 1180 نفر می باشد. که در 70 مدرسه ابتدایی آموزش و پرورش منطقه 18 شیراز می باشد که به روش نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب گردیده است.
ابزار جمع آوری اطلاعات: با توجه به اینکه در تحقیق همبستگی دو دسته اطلاعات از یک گروه مورد نیاز می باشد، در مورد رضایتمندی شغلی از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است که روائی آن توسط اساتید محترم تائید شده و اعتبار و پایائی آن به روش تنصیف پرسشنامه مورد آزمون قرار گرفت که از پایائی بالایی برخوردار بوده و همچنین برای بدست آوردن اطلاعات دسته دوم در مورد عملکرد آموزشی معلمان از معدل کل کارنامه پایان سال تحصیلی دانش آموزان همان معلمان استفاده شده است. روشهای آماری و تجزیه و تحلیل داده ها: در این تحقیق بمنظور توصیف و تفسیر داده های پرسشنامه از روشهای آمار توصیفی درصد و نسبت استفاده بعمل آمده و برای استنتاج درباره فرضیه های تحقیق از ضریب همبستگی پیرسون با معیار تصمیم گیری آلفا 05/0 و درجه آزادی N-2 استفاده شده است.
یافته های تحقیق: پس از تجزیه و تحلیل داده های تحقیق نتایج زیر حاصل گردیده است.
1ـ فرضیه اول تحقیق با ضریب همبستگی 0/376 مورد تائید قرار گرفت که می توان نتیجه گرفت بین رضایتمندی کلی از شغل و عملکرد آموزشی معلمان رابطه معنی داری وجود دارد.
2ـ فرضیه دوم تحقیق با ضریب همبستگی 0/386 مورد تائید قرار گرفت که می توان نتیجه گرفت بین رضایتمندی درونی از شغل و عملکرد آموزشی معلمان رابطه معنی داری وجود دارد.
3ـ فرضیه سوم نیز با ضریب همبستگی 0/258 مورد تائید قرار گرفت که نتیجه می شود بین رضایتمندی بیرونی از شغل و عملکرد آموزشی معلمان رابطه معنی داری وجود دارد بطور کلی نتایج تحقیق نشان می دهد که بین رضایتمندی شغلی معلمان و عملکرد آموزشی آنان رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد بدین معنی که با افزایش رضایتمندی شغلی عملکرد آموزشی آنان افزایش یافته و با کاهش رضایتمندی، عملکرد آنان نیز کاهش می یابد.
پژوهشی دیگر تحت عنوان "رابطه بین میزان مقبولیت مدیران نزد معلمان با رضایتمندی شغلی معلمان در مقطع متوسطه شهر شیراز" به شرح ذیل انجام شده است. از 112 پرسشنامه تکمیل شده توسط معلمان دبیرستان های شیراز، بعد از تجزیه و تحلیل آماری نتایج زیر بدست آمد:
هرقدر میزان مقبولیت مدیران نزد معلمان بیشتر باشد، رضایتمندی شغلی معلمان نیز بیشتر خواهد بود با افزایش میزان تحصیلات معلمان، میزان مقبولیت مدیر نزد معلمان نیز افزایش می یابد با افزایش سوابق خدمت معلمان، میزان مقبولیت مدیر نزد معلمان افزایش می یابد. از دیدگاه معلمان مقطع متوسطه، مدیران در جنبه های زیر دارای توانایی نسبتاً کمی هستند. این موارد عبارتند از: ایجاد جو رقابت سالم و سازنده بین معلمان، ایجاد فرصت هایی جهت رشد فکری، فنی و اجتماعی معلمان، تشویق و تقدیر از کارکنان فعال مدرسه، حل مشکلات آموزشی دانش آموزان ضعیف و ارزشیابی مستمر و دقیق از فعالیت های آموزشی و تربیتی معلمان، مدیران از مقبولیت نسبتاً بالایی نزد معلمانشان برخوردار هستند. (داشخانه، 1373)
آخرین پژوهشی که در این رابطه بررسی می شود تحت عنوان "بررسی رابطه سبکهای های رهبری لیکرت با میزان رضایتمندی شغلی معلمان مدارس پسرانه شاهد شهر شیراز در سال تحصیلی 83-82 می باشد این تحقیق نشان داد که بین سبکهای رهبری مدیران براساس سبکهای های چهارگانه لیکرت در مورد سبکهای آمرانه/ استثماری و آمرانه/ خیرخواهانه با رضایتمندی شغلی رابطه ای وجود ندارد و در مورد سبکهای مشورتی و مشارکتی با میزان رضایتمندی شغلی معلمان رابطه مستقیم و مثبت وجود دارد و بدین معنی که کیفیت رهبری در فراگردهای مختلف یک سازمان نظیر شیوه تصمیم گیری، ارتباطات، تعامل گروهی اعضاء ایجاد محیط مطلوب و مناسبکهایاری، تامین نیازهای فردی، و دستیابی به اهداف سازمانی تاثیر بسزایی دارد و مهمترین عامل به شمار می آید.
یکی دیگر از نتایج این تحقیق همبستگی مثبت بین رهبری مشارکتی و رضایتمندی شغلی معلمان و همبستگی منفی بین رهبری آمرانه با رضایتمندی شغلی معلمان بوده است.
بین عامل "حقوق" با هیچ یک از سبکهای های رهبری ارتباط وجود ندارد. بین عامل "ماهیت کار" با سبکهای های 1و2 هیچ رابطه معنی داری وجود ندارد و با سبکهای های 3و4 رابطه معنی دار مثبت و مستقیمی برقرار می باشد. بین عامل "سرپرستی" با سبکهای های 1 و 2 هیچ رابطه ای وجود ندارد و با سبکهای های 3 و 4 رابطه مثبت وجود دارد و بیشترین ضریب همبستگی بین سبکهای رهبری مشارکتی با عامل سرپرستی از عوامل رضایتمندی شغلی با ضریب (55/0) می باشد که نشان دهنده این مطلب است که بیشترین عامل تاثیرگذار بر رضایتمندی شغلی معلمان جامعه آماری مورد نظر تحت تاثیر مستقیم و مثبت رفتار مدیر می باشد.
خلاصه فصل
این فصل شامل سه بخش رهبری، رضایتمندی شغلی و سابقه تحقیقاتی موضوع می باشد. در بخش نخست تحت عنوان رهبری، تعاریف رهبری مورد بحث قرار گرفت. طبق تعاریف، رهبری عبارت است از عمل تاثیرگذاری برافراد بطوریکه از روی میل و علاقه برای هدفهای گروهی تلاش کنند به عبارت دیگر رهبری هنر یا علم نفوذ در اشخاص در جهت حصول به هدفهای تعیین شده می باشد. هرسی و بلانچارد سبکهای را با شخصیت، مترادف به کار می گیرند و به نظر آنها شخصیت یا سبکهای یک فرد عبارتست از الگوی رفتاری که وی هنگام هدایت کردن فعالیتهای دیگران از خود نشان می دهد. در ادامه تئوری های شخصیتی رهبری شامل نظریه سنتی رهبری، نظریه صفات شخصی رهبر، تئوری های رفتاری رهبری شامل مطالعات دانشگاه آیووا، مطالعات دانشگاه اُهایو، مطالعات دانشگاه میشیگان، شبکه مدیریت و تحقیقات اسکاندیناوی مورد بحث قرار گرفت. در تئوری های اقتضایی رهبری، الگوی فیدلر، تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد، تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضا و تئوری مسیر ـ هدف عنوان گردید. در ادامه الگوی رهبری در الگوی رهبری مشارکتی مورد بحث قرار گرفت. آخرین بحث در بخش نخست این فصل مربوط به تئوری های جدید رهبری شامل جایگزینی رهبری، رهبر عملگرا و رهبر ایجادکننده تحول می باشد. در بخش دوم این فصل تحت عنوان رضایتمندی شغلی، ارزشها، نگرش ها و انگیزش مورد بحث قرار گرفت طبق تعریف انگیزه، حالت یا وضعی روانی است که رفتار را در جهت هدف یا هدفهایی نیرو می دهد، فعال می سازد و هدایت می کند. انگیزه ها چراهای رفتار محسوب می شوند آنها موجبات فعال شدن شخص را فراهم کرده، جهت کلی رفتار او را معین می کنند. در ادامه نظریه های انگیزش را در دو گروه کلی شامل نظریه های محتوایی و نظریه های فرایندی مورد بحث قرار دادیم. تئوری های محتوایی شامل: تئوری سلسله مراتب نیازها، تئوری دو جنبه ای انسان، تئوری دو عامل انگیزش، تئوری سه نیاز مک کلند، تئوری نیازهای زیستی، تعلق و رشد و تئوری های فرآیندی شامل: تئوری انتظار و احتمال، تئوری برابری و تئوری اسناد می باشد. در ادامه به تعیین و تعریف رضایتمندی شغلی پرداخته و مختصری از تاریخچه اطلاعات در مورد رضایتمندی شغلی بررسی گردید. طبق تعریف، رضایتمندی شغلی، نگرش کلی فرد نسبت به شغلش می باشد. شغل فرد ایجاب می کند که او با همکاران، سرپرستان و روسا رابطه متقابل داشته باشد، مقررات و سیاستهای سازمان را رعایت و اجرا نماید، عملکردش طبق استانداردهای تعیین شده باشد، در شرایط کاری که معمولاً چندان هم مطلوب نیست، کار بکند و از این قبیل چیزها. در ارتباط با رابطه انگیزش با رضایتمندی شغلی دکتر برنجی می گوید "انگیزش رضایتمندی نیست، کشش بسوی نتیجه کار است، در حالیکه رضایتمندی از نتایج تجربه شده بوجود می آید. در ادامه نظریه های رضایتمندی شغلی شامل نظریه بروفی، نظریه کورمن و نظریه پارسون مورد بحث قرار گرفت. آخرین مباحث این بخش در مورد پیامدهای رضایتمندی شغلی و عدم رضایتمندی شغلی، عوامل موثر بر رضایتمندی شغلی، فاکتورهای موثر در رضایتمندی شغلی از نظر "جنیفر" و اندازه گیری رضایتمندی شغلی می باشد. پنج عامل عمده به عنوان ابعاد رضایتمندی شغلی عبارتند از پرداخت، شغل، فرصتهای ارتقاء، سرپرست و همکاران. در بخش سوم این فصل تحت عنوان سابقه تحقیقاتی موضوع، خلاصه ای از تحقیقات خارجی و تحقیقات داخلی که به طور مستقیم و یا غیرمستقیم با موضوع پژوهش ارتباط دارد مورد بحث قرار گرفت. پژوهشی که تحت عنوان بررسی رابطه سبکهای های رهبری لیکرت با میزان رضایتمندی شغلی معلمان مدارس پسرانه شاهد شهر شیراز در سال تحصیلی 83-82 صورت گرفت نشان داد که بین سبکهای رهبری مدیران براساس سبکهای های چهارگانه لیکرت در مورد سبکهای آمرانه ـ استثماری و آمرانه ـ خیرخواهانه با رضایتمندی شغلی رابطه معنی داری وجود ندارد و در مورد سبکهای های مشورتی و مشارکتی رابطه معنی دار و مثبت وجود دارد.

فهرست منابع فارسی
1. الوانی، سید مهدی: مدیریت عمومی ، چاپ شانزدهم، نشر نی، 1380.
2. استونر، جیمزآرتور فینچ. آر، ادوارد فری من، دانیل آر، گیلبرت: مدیریت(سازماندهی، رهبری، کنترل) ترجمه علی پارساییان و محمد اعرابی، جلد دوم، چاپ اول، شیراز، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1379.
3. اسماعیلی، حسن: بررسی رابطه رضایتمندی شغلی و عملکرد آموزشی معلمان مقطع ابتدایی آموزش و پرورش منطقه 18 شیراز، دانشگاه تربیت معلم، 1373.
4. بحرالعلوم، حسین: ارتباط بین فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریت با رضایتمندی شغلی کارشناسان تربیت بدنی شاغل در شیراز، دانشکده تربیت بدنی دانشگاه تربیت معلم، 1378.
5. برنجی، محمدرضا: مدیریت آموزشی و آموزشگاهی، چاپ اول، گلچین،1371 .
6. بست، جان: روش های تحقیق در علوم تربیتی و رفتاری، ترجمه شریفی، حسن پاشا و طالقانی، انتشارات رشد، شیراز. 1370.
7. پارکینسون، نورث کوت، رستم جی و ساپر: اندیشه های بزرگ در مدیریت، مهدی ایران نژاد پاریز(مترجم)، شیراز، انتشارات بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، 1369.
8. پرداختچی، محمد حسن:"مدیریت آموزشی به عنوان قلمرو حرفه ای" مجله مدیریت در آموزش و پرورش، شماره 3، بهار 1374
9. پرهیزکار، کمال: روابط انسانی در مدیریت، شیراز، انتشارات اشراقی، 1368.
10. جاسبی، عبداله: اصول و مبانی مدیریت، 1367.
11. جعفر پور منفرد، سعید: بررسی رابطه بین سبکهای های رهبری لیکرت با میزان رضایتمندی شغلی معلمان مدارس پسرانه شاهد شهر شیراز، دانشکده علوم اجتماعی وروان شناسی دانشگاه آزاد اسلامی، 1383.
12. داشخانه، فاطمه: رابطه بین میزان مقبولیت مدیران نزد معلمان با رضایتمندی شغلی معلمان در مقطع متوسطه شهر شیراز، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی دانشگاه علامه طباطبایی، 1373.
13. دسلر، گری: مبانی مدیریت، ترجمه داود مدنی، جلد دوم، شیراز، چاپ آرین، 1368.
14. دلاور، علی: روش تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی، 1380.
15. دیویس، کیت و نیواستروم، جان: رفتار انسانی در کار(رفتار سازمانی) ترجمه محمد علی طوسی، شیراز، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1377.
16. رابینز، استیفین پی: رفتار سازمانی، مترجمان علی پارساییان و سید محمد اعرابی، جلد دوم، چاپ ششم، شیراز، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1384.
17. رضائیان، علی: مدیریت رفتار سازمانی، چاپ دوم، شیراز، انتشارات سمت، 1380.
18. ساعتچی، محمود: روانشناسی در کار، سازمان و مدیریت، چاپ اول، مرکز آموزش مدیریت دولتی، شیراز، 1369.
19. سرمد، غلامعلی: روابط انسانی در سازمان های آموزشی، چاپ اول، انتشارات سمت، شیراز، 1378.
20. سلیمی، قربانعلی: مقدمه ای بر روش های تحقیق در آموزش و پرورش، انتشارات بعثت، 1370.
21. شفیع آبادی، عبداله: راهنمایی و مشاوره شغلی و حرفه ای، چاپ ششم، نشر رشد، شیراز، 1372.
22. عباس زادگان، سید محمد: مبانی اساسی در سازماندهی و رهبری، چاپ اول، انتشارات شرکت سهامی انتشار، 1376.
23. عباس زادگان، سید محمد: مدیریت بر سازمانهای نا آرام، چاپ اول انشارات کویر، شیراز، 1379.
24. علاقه بند، علی: مبانی نظری و اصول مدیریت آموزشی، چاپ هشتم، شیراز، نشر روان، 1376.
25. علاقه بند، علی: مدیریت عمومی، چاپ چهارم، شیراز، نشر روان، 1378.
26. علوی، سید امین اله: روانشناسی مدیریت و سازمان(رفتار سازمانی)، شیراز، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1371.
27. گریفین، مورهد: رفتار سازمانی، ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمار زاده، چاپ هشتم، شیراز، انتشارات مرواید، 1383.
28. محمد زاده، عباس و مهروژان، آرمن: رفتار سازمانی(نگرش اقتضایی)، چاپ اول، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، شیراز، 1375.
29. مراد ابراهیم پور، مهرداد: بررسی رابطه بین سبکهای مدیریت با اضطراب و افسردگی معلمان دبیرستانهای شهرستان سبزوار، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه شهید بهشتی، 1378.
30. مطهری، مرتضی: امامت و رهبری، چاپ اول، قم، انتشارات صدرا، 1364.
31. مقیمی، سید محمد: سازمان و مدیریت(رویکردی پژوهشی) انتشارات ترمه، شیراز، 1377.
32. موید، پیرایه: بررسی نحوه برخورد مدیران دانشگاه شهید بهشتی با تعارض و ارتباط آن با رضایتمندی شغلی کارکنان رسمی دانشگاه از دیدگاه کارکنان، پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه شهید بهشتی، 1382.
33. میرسپاسی، ناصر: مدیریت منابع انسانی و روابط کار، چاپ هفتم، ناشر مولف، 1369 .
34. میرکمالی، سید محمد: رهبری و مدیریت آموزشی، چاپ چهارم، نشر رامین، 1375.
35. وایلز، کیمیل: مدیریت و رهبری آموزشی، ترجمه محمد علی طوسی، چاپ هفتم، شیراز، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1377.
36. هرسی، پال و کنت بلانچارد: مدیریت رفتار سازمانی(کاربرد منابع انسانی)، ترجمه دکتر علی علاقه بند، چاپ دوازدهم، شیراز، موسسه انتشارات امیرکبیر، 1375.
37. همتی، طاهره: بررسی رابطه جوسازمانی با رضایتمندی شغلی معلمان دبیرستانهای پسرانه شهر شیراز در سال تحصیلی 81-80 ، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه شهید بهشتی، 1381.
38. هومن، حیدر علی: استنباط آماری در پژوهش رفتاری، شیراز، 1373.
39. هوی، وین. میسکل، سیسل: تئوری،تحقیق و عمل در مدیریت آموزشی، ترجمه عباس زاده، میرمحمد، چاپ اول، ارومیه. 1371.

فهرست منابع خارجی :
1- Mckee,Jane Gallimore, Leadership Styles of Community College Presidents and Faculty Jof Satisfaction, Jan Mar, 1991.
2- Heller,H.William, and others, the Relation ship bitween theacher Job satisfaction and principal Leadership style, 1993.
3- Stout,John,k. Supervisors,structucturing and Consideration Behaviors and Workers, Job Satisfaction, Stress, and Healt problems, 1984.
4- Ciriello,Marria.j,catholic School teachers viws of Job Satisfaction and Word Cirumstances and the Relationship to Commitment, Boston, 1990.
5- Arnold H.J,Feldman D.C organizational behavior, (singapor: Mcgraw-Hill.I.N.C.1986) P.86.

1 – Stoner
2 – Freeman
3 – Gilbert
4 – whilse
5 – George Tery
6 – Paul Hersi
7 – Kent Belanchard
8 – Robert Tanenbum
9 – Ayronick Wichler
10 – Fred Mazarick
11 – Harwold Kontez
12 – Seerel odanel
13 – Grey Desler
14 – Rabinz
15 – Great Man Approach
16 – Thomas carlayel
17 – Gizeh Lee
18 – Ayova university
19 – Kert Lowin
20 – Ohiyo university
21 – Stoner
22 – Michigan university
23 – Greephin
24 – Robert Belick
25 – Jen Haten
26 – Stoner
27 – Greephin
28 – Rabinz
29 – Feedler
30 – George Graein
31 – Marteen
32 – Evanze
33 – Robert House
34 – Victor Room
35 – Philip yetan
36 – Renesis Lickert
37 – EL Pert
38 – Abraham Mozlu
39 – McGreegor
40 – Herz Berg
41 – David Mc Kelend
42 – Nadler
43 – Lovler
44 – Adomse
45 – Kohlen
46 – Frerich Tailor
47 – Hathorn
48 – Dickson
49 – Alton Mayo
50 – Retax Berger
51 – Patriciakeen smith
52 – Kit Dayvis
53 – New Stroom
54 – Jhon Lack
55 – Sher Tezer
56 – Victor veroom
57 – Hapleen
58 – Chester Barnard
59 – Keens Berg
60 – Jenipher
61 – Broophi
62 – Korman
63 – Parsoon
64 – Kimbel whilse
65 – McKee
66 – Heller
67 – Kanoo & Jim
68 – Stout, John
69 – Ciriello
—————

————————————————————

—————

————————————————————