بررسی ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک


ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

ارزش مدیریت استراتژیک
مقدمه
جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای موسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تاثیر عمده ای که بر تدوین و اجرای برنامه ها دارد، صادق است.
مجموعه ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان های کسب و کار ، تاثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه گیری کرده اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال 1970 اجرا گردید.
در بررسی 93 موسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می کرده اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می گرفت، نسبت به موسسات بدون برنامه ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه ریزان همچنین در پیش بینی نتیجه فعالیت های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.
دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال 1970 چاپ شد که 36 موسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده بودند. انها دریافتند که برنامه ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین آلات بطور قابل ملاحظه ای از موسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه ریزی، بالا برده بودند.
بعداً ( 1972) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته های او مطالعه پیشین را تایید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی موسسات با برنامه ریزی موسسات بدون برنامه ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.
در 1974 فولمر و رو ، مطالعه ای از تجربه مدیریت استراتژیک 386 شرکت طی 2 سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که موسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از موسسات بدون مدیریت استراتژیک از موسسات بدون مدیریت استراتژیک موفق تر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی شدـ احتمالاً به این دلیل که پژوهشگران، فکر می کردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.
در 1974 شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه ای طراحی شده برای اندازه گیری تاثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پروژ اثرات برنامه ریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی گرفت. پژوهش به این نتیجه می رسد که بازده سرمایه بیش از اینکه تحت تاثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که 37 متغیر عملکرد را شامل می شد، نشان داد که تا 80 درصد پیشرفت ممکن در سودآوری موسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.
مطالعه دیگری درباره تاثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در 1975 گزارش شد. پژوهش ایشان که 90 شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در برمی گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه ریزی رسمی داشتند.
سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال 1982 نشان داد که برنامه ریزی استراتژیک تاثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است. رابینسون پس از مطالعه 101 موسسه چک خرده فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت 3 سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره وری نسبت به موسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجه های حاصل از هفت مطالعه، ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می دهد. بر پایه شواهدی که در دست است،سازمان هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.

تعریف، مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت بندی واجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.
این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است که شامل:
1ـ تعیین رسالت شرکت
2ـ تجزیه وتحلیل شرکت
3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت
4ـ تجزیه وتحلیل گزینه های ممکن در برابر نهادن وضعیت شرکت
5ـ تشخیص گزینه دلخواه
6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی لازم برای گزینه دلخواه
7ـ تدوین هدفهای سالیانه
8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک بر ااس تخصیص منابع بودجه شده با تعیین هماهنگی میان فعالیتها
9ـ بررسی و ارزیابی موقعیت فرایند استراتژیک

ابعاد تصمیمات استراتژیک:
کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چندبخش از عملیات موسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصمیم گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم انداز درک و پیش بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.1
ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیم گیری درکسب وکار، مدیریت استراتژیک را ضروری می سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی موسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرامی اورد. این محیط ، رقبا را هروقت که سود امکان پذیر به نظرآید، تامین کنندگان منابعی که روز به روزکمیاب تر می شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می کنند و مشتریانی که خواسته های غالباً نامعقول شان باید پیش بینی شود را در برمی گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که موسسه در آن قرار دارد تاثیر می گذارد این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان های سیاسی و پیشرفتهای فنی را دربرمی گیرد که همه را باید پیش بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تاثیرها غالباً پائین تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم گیری مدیریت عالی قرار می گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع موسسه: سهامداران، مدیران عالی،کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تاثیر دارند، مدیران فزاینده های مدیریت استراتژیک را به گونه ای طراحی می کنند که به نظرشان وضعیت بهینه موسسه را در محیط رقابتی اش تسهیل می نماید. چنینی استقراری به این لحاظ امکان پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق تری از تغییرات محیطی فراهم می کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می اورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع ومقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد موسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده ، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیرشدن بیشتر کسب وکار در بازرگانی بین المللی به شدت پیچیده شده اند. می توان گفت که عمده ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت در دهه 1970 روی داد. "برنامه ریزی بلندمدت"، "مدیریت موسسات جدید"،"طرح ریزی. برنامه ریزی، بودجه بندی" و "سیاست بازرگانی"، با تاکید بیشتر بر پیش بینی محیط وملاحظات درونی و برونی در تدوین واجرای برنامه ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه ریزی استراتژیک شناخته می شود.
تعریف: مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان. این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:
1ـ تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
2ـ تجزیه و تحلیل شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی ای درونی آن را نشان دهد.
3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت وعوامل عمومی اوضاع واحوال.
4ـ تجزیه وتحلیل گزینه های ممکن که از برابرنهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده اند.
5ـ تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می شود.
6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت واستراتژی ای اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه.
7ـ تدوین هدفهای سالیانه واستراتژی کوتاه مدت سازگار با هدفهای بلندمدت و استراتژی های اصلی.
8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تاکید بر هماهنگی میان فعالیت ها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
9ـ بررسی و ارزیابی موفقت فرایند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون دادی برای تصمیمات آینده.
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می دهد، مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیتهای کسب و کار را در برمی گیرد.استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع "برنامه بازی"موسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده( انسانی، مالی و مواد) را به تفصیل بیان نمی کند، ولی چارچوبی برای تصمیم گیری مدیریتی فراهم می سازد. استراتژی آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن. در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد.2
مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.
مسائل استراتژیک اثرات عمده ای بر رونق بلندمدت موسسه دارند.تصمیمات استراتژیک ظاهراً موسسه را برای مدت درازی معمولاً پنج سال متعهد می سازد با این وجود چهارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه ای یا چند کسب و کاری دارند.
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی موسسه را ضروری می سازند.
سطوح مختلف استراتژی: سلسله مراتب تصمیم گیری موسسات کسب وکار معمولاً شامل 3 سطح است: در بالا سطح موسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیران اداری است.
این گروه مسئول عملکرد مالی کل موسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی می باشد.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم گیری سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران موسسه و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بنیان های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح موسسه را به هدفها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.
سومین رده، سطح وظیفه ای است که عمدتاً مدیران محصول ، بعد احیایی و حوزه های وظیفه ای را در برمی گیرد. مسئولیت های آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاه مدت در زمینه تولید، عملیات، تحقیق و توسعه مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.
رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظام های مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است. منظور از رسمیت، میزان عضویت، مسوولیتها ، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم گیری است. این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن، دقت و موفقیت برنامه ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چند عامل نیاز به رسمیت در مدیریت استراتژیک را تعیین می کنند. ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت ، پیچیدگی محیط، فرآیند تولید، ماهیت مساله ها و هدف نظام برنامه ریزی موسسه مزان مناسب رسمیت را تعیین می کنند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پیشرفت سازمان. روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با درجه رسمیت پیوند دارد. برخی موسسات به ویژه موسسات کوچک الگوی کارآفرینی دارند. آنها عمدتاً تحت کنترل یک نفرند و تعداد محدودی کالا یا خدمت تولید می نمایند.در این سبک ازیابی عملکرد بسیار غیررسمی، شهودی و دارای دامنه محدودی است. در سوی دیگر طیف ارزیابی بخشی از نظام برنامه ریزی استراتژیک چندسطحی ، فراگیر و رسمی است. این رویکرد که هنری مینتزبرگ آنرا الگوی برنامه ریزی می نامد، توسط موسسات بزرگی چون تگزاس اینسترومنتز و جنرال الکتریک استفاده می شود. مینتز برگ سبک سومی را هم به نام الگوی تطبیقی در میانه این طیف تعیین کرده است، که آن را با موسسات به اندازه متوسط در محیطهای نسبتاً آرام مرتبط می داند.
در شرکتهایی که سبک انطباق پذیر دارند، تشخیص و ارزیابی استراتژی های ممکن بسیار نزدیک و مرتبط به استراتژی موجود است. علی رغم این تعمیم ها، وجود سبکهای مختلف در یک سازمان غیر معمول نیست. به عنوان مثال، اکسون ممکن است الگوی کارآفرینی را در تدوین و ارزیابی استراتژی بخش انرژی خورشیدی خود به کاربرد، در حالی که بقیه شرکت سبک برنامه ریزی را دنبال کنند.3
انواع ساختارهای مدیریت استراتژیک:
نمونه1: موسسه های با یک کسب و کار:

نمونه 2: موسسه های دارای چند کسب وکار

ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک:
ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است.
سطــح استراتژی
ویژگی
موسسه
کسب وکار
وظیفه ای
نوع
مفهومی
مختلط
عملیاتی
قابلیت اندازه گیری
تفاوتهای ارزشی
نیمه عددی
معمولا عددی
تواتر
دوره ای یا متفرق
دوره ای یا متفرق
دوره ای
قابلیت سازگاری
کم
متوسط
زیاد
ارتباط با فعالیت فعلی
ابتکاری
مختط
ضمیمه
خطر
دامنه وسیع
متوسط
کم
احتمال سود
زیاد
متوسط
کم
هزینه
زیاد
متوسط
کم
افق زمانی
بلندمدت
میان مدت
کوتاه مدت
انعطاف پذیری
زیاد
متوسط
کم
همکاری لازم
زیاد
متوسط
کم

رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظامهای مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است منظور از رسمیت میزان عضویت مسئولیتها، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم گیری است.
این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن وقت و موفقیت برنامه ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چندعامل نیاز به رسمیت درمدیریت استراتژیک را تعیین می کند که ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت، پیچیدگی محیط، فرایند تولید، ماهیت مساله ها و هدف نظام برنامه ریزی موسسه میزان مناسب رسمیت را تعیین می کند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.
اندازه و مرحله پیشرفت سازمان، روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با بودجه رسمیت پیوند دارند.
استراتژی سازان:
فرایند مطلوب مدیریت استراتژیک توسط یک تیم مدیریت استراتژیک، تدوین و نظارت می شود.
این تیم عمدتاً تصمیم گیرانی در هر سطح (موسسه، کسب و کار و وظیفه ای) موسسه را در برمی گیرد. مثلاً مدیرمالی اجرایی، مدیران محصول و روسای حوزه های وظیفه ای تیم مذبور همچنین بر درونداد دریافتی از دو نوع کارکنان پشتیبانی متکی است: کارکنان برنامه ریزی شرکت در صورت وجود، و مدیران و سرپرستان سطوح پایین تر، گروه امید داده های لازم برای تصمیم گیری استراتژیک را تامین می کنند و مسئول اجرای استراتژی هستند.
نظر به اینکه تصمیمات استراتژیک چنین اثر عظیمی به موسسه دارند و مقادیر متنابهی از منابع سازمان شامل می شوند.
یک نکته نهایی لیکن پراهمیت را نیز باید درباره تصمیم گیران استراتژیک
بیان کرد:
رئیس یک شرکت یا مدیر عالی اجرایی بنا به تعریف نقش تعیین کننده ای اوایل فرایند ایفا می کند. این وضعیت به دلیل بسیاری مطلوب و منطقی است. وظیفه اصلی مدیر عالی اجرایی، غالباً به عنوان تعیین جهت درازمدت موسسه بیان می شود.
جریان تعامل و تکرار فرایند استراتژیک:
فرایند مدیریت استراتژیک، بعضی اوقات، اشتباها به عنوان جریانی یک طرفه از هدفها، استراتژی ها و تصمیمات دائمی از سطح موسسه به کسب و کار و از آنجا به سطح وظیفه ای تلقی می شود.در واقع این فرایند به نشست تعاملی است یعنی کارکنان مبتکر و ماهر و دانا سراسر موسسه را تشویق به مشارکت می نمایند. در حالی که فرآیند استراتژیک مطمئناً توسط مدیران عالی نظارت می شود. زیرا که از آنها چشم انداز وسیعی از شرکت و محیط آن دارند. مدیران همه سطوح فرصتهای متعددی برای مشارکت در مراحل مختلف فرایند دارند. به طور کلی تصمیمات استراتژیک معمولاً تنها پس از آزمون و خطا اتخاذ می شود.
ارزش مدیریت استراتژیک: منافع مالی، مزایای مدیریت استراتژیک، خطرهای مدیریت استراتژیک.
منافع مالی:
جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای موسسه است این به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژیک با تاثیر عمده ای که بر تدوین و اجرای برنامه ها دارد، صادق است.
با مطالعاتی که تعداد زیادیاز سالهای مختلف بر روی مدیریت استراتژیک انجام دادند سرانجام در حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند نشان داد که برنامه ریزی استراتژیک تاثیر مطلوبی بر عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است.
مزایای مدیریت استراتژیک:
رویکرد مدیریت استراتژیک بر تعامل مدیران همه سطوح، سلسله مراتب سازمانی در برنامه ریزی و اجراء تاکید دارد. در نتیجه در مدیریت استراتژیک چند پیامد رفتاری دارد که مشخصه تصمیم گیری مشارکتی همه هستند.
بنابراین ارزیابی دقیق صورت بندی استراتژی بر عملکرد سازمان به مجموعه ای از معیارهای سنجش غیرمالی معیارهای رفتاری به هم نیاز دارد. در واقع می توان گفت مدیری که برای پیشبرد جنبه های مثبت این پیامدهای رفتاری آموزش داده شده است. در موقعیت مناسبی برای دستیابی به انتظارات مالی موسسه هم قرار دارد.
خطرهای مدیریت استراتژیک:
هر مالی که دخالت در تدوین استراتژی منافع رفتاری برای شرکت کنندگان و موسسه پدید می آورد.
به مدیران باید برای مقابله با 3 نوع پیامد منفی ناخواسته آموزش داده شود.
نخست اگر چه هزینه گزاف فرایند مدیریت استراتژیک بر حسب ساعات صرف شده توسط شرکت کنندگان به آسانی شناخته می شود، آثار منفی و رساندن مدیران از کار غالباً فراموش می شود.
مدیران باید بیاموزند که وظایف خود را از نظر زمانی تنظیم نمایند تا زمان لازم برای فعالیتهای استراتژیک فراهم شود و آثار منفی آن بر مسئولیتهای عملیاتی به حداقل رسانیده می شود.
دوم اگر تدوین کنندگان استراتژی عمیقاً درگیر اجرای آن نباشند خود می تواند از مسئولیت تهیه درونداد لازم فرایند تصمیم و نتیجه گیری متعاقب آن شانه خالی کند بنابراین باید به مدیران آستراتژی آموزش داده شود تا فرضیات خود را به توانایی عملکرد تصمیم گیران و فرودستان آنها محدود سازند.
سوم، به مدیران استراتژیک باید آموزش داده شود، هنگامی را که فرودستان شرکت کننده به علت عدم دستیابی به انتظاراتناامید و افسرده می شوند، پیش بینی نمایند، به آن پاسخ سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند. فرودستان معمولاً فرض می کنندکه شرکت آنها حتی در کوچک ترین مراحل تدوین استراتژی ، باعث پذیرش برنامه موردنظر آنها شده و پاداششان را افزایش می دهد.
از سوی دیگر، آنها ممکن است، اشتباهاً نتیجه بگیرند که استفاده مدیر استراتژیک از خدمات آنها در مورد موضوعات مربوط به حوزه های دیگری هم کشیده شود. حساس کردن مدیران به این مسائل و آماده ساختن آنها با مسایل اثربخش کاهش دادن یا از میان بردن این پیامدهای منفی، توان برنامه استراتژیک را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.4

الف: استراتژی
1ـ تعریف و محتوای استراتژی موسسه:
2ـ استراتژی را به اعتبار معنی کلمه می توان به سوق دادن ، گسیل داشتن ، فرستادن،بردن و پاییدن، بیان کرد. گمان می رود که این کلمه عطف به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس به کاربرده شده است. در بعضی از منابع لاتین هم استراتژی از مفهوم "استراتیوم" و به معنای راه، مسیر بیان شده است. هر دو تعریف مفاهیم مشابهی را در بردارد که این نشان می دهد صحت و اتفاق آرا ، را مفهوم استراتژی سالهای سال به عنوان یک مفهوم نظامی به شمار برده شده است.به بیان دیگر استراتژی یعنی تشخیص اینکه دشمن می تواند عملی انجام دهد یا نسبت به ریختن یک طرح عمومی، جای دادن قوای خود در صورت لزوم هنر به حرکت درآوردن آن کاری از پیش می برد یانه.
اما استراتژی در معنای اقتصادی باری اولین بار از طرف به شخصیت عالی به نام "نیوس" و "مورگنسترن" که هم اقتصاددان و هم ریاضی دان بودند. به کاربرده شده است که استراتژی از جهت اقتصاد فردی بررسی نموده و سعی کردند شگردهای زیرگانه دو بازیکن را که تلاش می کنند برطرف مقابل برتری یابند به طور منظم و سیستماتیک بیان کنند در اینجا فرض بر این بود که بازیکنان شیوه های عملکرد رقیبان را به طور کامل می دانند و می توانند تصمیماتی که برخورداری از شیوه های پیروزی را حداکثر می کند.
برای درک بهتر مفهوم استراتژی از بعد مدیریت در اینجا دکتر تعاریف مختلف درباره موضوع بررسی را مفید می دانیم:
به خاطر جایگاه پراهمیت Igor Ansoff که در موضوع مدیریت استراتژیک دارد. در تعریف متفاوت از استراتژی را که از سوی او ارائه شده است در اینجا می آوریم:
ـ استراتژی صاف ـ استراتژی کلی (یا مختلط)
بنا به نظر آنسف استراتژی صاف، یک حرکت و یا یک سری حرکتهای معین موسسه است و استراتژی کلی و یا مختلط همنشان دهنده یک قاعده تصمیم گیری آماری است مبنی براینکه موسسه در یک وضعیت معین کدام نوع از استراتژی صاف را انتخاب خواهد کرد.
با بررسی دقیق این تعاریف مشاهده می شود که در مورد محتوای کلی استراتژی یک درک مشترک وجود دارد ولی بعضی تفاوتها نیز درمیانشان دیده می شود برای مثال آنسف استراتژی را هوای از اهداف موسسه بررسی کرده است، بنا به نظر او استراتژی در کل روش تصمیم گیری با اطلاعات ناقص با وجود ریسک و نامعلومی است. در معنای دقیق تر طرز حرکت مشخص شده برای تحقق بخشیدن به یک هدفاست. بنابراین استراتژی را به عنوان "تجزیه و تحلیل روابط بین موسسه با محیط خویش تعیین مسیر و اهداف موسسه تثبیت فعالیتهایی که آنها را تحقق خواهد بخشید. و تنظیم دوباره سازمان با تخصیص منابع مورد نیاز" می توان تعریف کرد در این تعریف استراتژی به عنوان مفهومی متفکرانه است که تعیین می کند موسسه باید در کدام حیطه ا فعالیت کند به کدام اهداف با کداموسیله و ابزارها برسد و از کدام قالبهای رفتاری متابعت کند زیرا در مفهوم کلی است و سوی موسسه اهداف قابل سنجش و در رابطه با آنها وسایل و روشها از ویژگی تعیین کننده احساس و بنیان استراتژی به شمار آمده است. زیرا رفته رفته محیط بیرونی به گونه ای فزاینده تغییر می کند و به سبب وابستگی متقابل سازمان با محیط تغییر و انطباق سازمان را با محیط ضروری می سازد.
2) اهمیت استراتژی و فواید آن برای موسسه:
موسسات که رکنی پویا از اجتماع هستند در داخل محیطی که متعق به انهاست زندگی می کنند و با آن روابطی متقابل دارند. این روباط متقابل و تعامل بین موسسه ومحیط آن یک همبستگی در میان آنرو به وجود می آرود.
استراتژی، قبل از هر چیز دیگر در محیطی که مدام تغییر می کند نامعلوم است ودرنتیجه به میزان نسبتاً زیادی که در آن عدم اطمینان وجود دارد یک سمت و سوی معینی را برای موسسه فراهم خواهد آورد. در این نقطه موسسه بدون استراتژی را می توان به یک کشتی تشبیه کرد که قطب نما ندارد. به همین سبب می تواند گفت پایه و اساس عدم موفقیت موسسات نبود استراتژی ، اشتباه بودن و با اجرای غلط آن است زیرا در شرایط نامعلومی اگر انسان استفاده موثر از استراتژی و یا فرایند تعیین استراتژی برای یک موسسه فراهم خواهد آورد به شرح زیر می توان خلاصه کرد:
1ـ استراتژی قبل از هر چیز امکان ارزیابی محیط و پیش بینی آینده را می دهد:
1ـ پیش بینی و تخمین تغییر وتحولات و شکل گیریهای محیط در آینده فرصت انجام آمادگی را برای موسسه در مورد اینکه چگونه رفتار خواهد کرد و چه نوع تدابیری را اتخاذ خواهد نمود فراهم می آورد این پیش بینی و تخیمن ها اطلاعاتی را که برای فعالیتهای موسسه راهنما خواهد بود فراهم می سازد.
2ـ فرصت سود ارزیابی به موسسه می دهد.
3ـ استراتژی در درون موسسه به طور یکپارچه میل به اهداف مشترک و منسجم با یکدیگر را فراهم می اورند.
4ـ استراتژی و سیاستها فعالیتها را به یک مجرای معینی سوق می دهد و برای برنامه ها یک چهارچوب تشکیل می دهد.
5ـ استراتژی یک قیمت تصمیم ها و پروژه های موسسه را افزایش می دهد.
لازم به ذکر است، درکنار تمامی این فواید استراتژی بویژه مرحله طرح ریزی یک هزینه قابل توجهی را ایجاب می کند. فعالیتهای بوجود آوردن استراتژی، سرمایه گذاری انسان زمان و پول را ضرورت می بخشد. از این جهت بیشتر اوقات نسبت به فعالیتهای استراتژیک اهمال شده و یا ضرورتی برای آن
احساس نمی شود.
این مورد بویژه از لحاظ موسسات کوچک تا حدود زیادی حایز اهمیت است . خارج از این فعالیتهایی استراتژیک در موسسات به خاطر افزایش دادن گرایشها به فعالیت بی خطر و منطقی و متمرکزند ساختن مستقیم مدیران بر روی اهداف تعیین شده چنانکه امکان دید فرصتهایی که بعداً پدید خواهد آمد نخواهد داد. یادآوری بعضی عملکردهای منفی آن نیز مفید است.5

الف: محتوا و تاریخچه مدیریت استراتژیک:
1) تعریف و هدف مدیریت استراتژیک:
مدیریت استراتژیکک تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه شده در جهت توسعه استراتژیهای موثر اجرا و کنترل با ارزیابی نتایج آنهاست.
مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به سعی و کوشش های بررسی. تحقیق، ارزشیابی و انتخاب لازم برای برنامه ریزی استراتژی ، اتخاذ هرگونه تدابیر درون و برون سازمانی و به اجرا گذاشتن آن تدابیر برای انجام این استراتژی برنامه ریزی شده و در نهایت ارزیابی و کنترل فعالیتهای انجام شده را در برمی گیرد. این فعالیتها به طور خلاصه عبارتند از:
1ـ درک و شناخت خیلی قوی محیط بیرونی و شرایط رقابت به اندازه ای که به موسسه مربوط می شود وبررسی و تحقیق قدرتی که پشت سر پویایی محیط بیرونی قرار دارد.
2ـ به وجود آوردن استراتژی های تفصیلی برای ترکیبات مختلف کالا به بازار ، مشخص شدن گزینه ها با فشرده کردن تجزیه و تحلیلهای استراتژیک تفصیلی برای ترکیبا مختلف کالای بازار ، مشخص شدن گزینه ها با فشرده کردن تجزیه وتحلیلهای استراتژیک بر روی حیطه های استراتژیک و به ریزدرآوردن و فهرست نمودن منابع.
3ـ تبدیل استراتژیهای انتخاب شده بر سیاستها و با مدیریت پروژه به برنامه های فعالیتی در قسمتهای وظیفه ای.
4ـ تنظیم سازمان به طور ماسب با استراتژی ، توزیع فعالیتهای موسسه به واحدهای استراتژیک بازرگانی و هماهنگ کردن آنها در راه رسیدن به اهداف.
5ـ به وجود آوردن سیستمهای برنامه ریزی، انگیزش و کنترل مناسب برای اجرای استراتژیها به طور موثر.
هدف مدیریت استراتژیک تکرار موفقیتهای گذشته نیست، بلکه هدف اصلی برآمدن از پس وضعیتهای غیر مترقبه و حل مسایل محیطی است اگر مدیریت استراتژیک با این بعد مورد بررسی واقع شود و همچنین برای اینکه موسسه را در یک محیط رقابتی تضعیف و در نتیجه مغلوب نگردیم. مدیریت استراتژیک را می توان به عنوان فرایند یک سری مفاهیم تحلیلی فلسفه و رویکردهای، الگوی سازماندهی و ابزارها، تفکر جدید وتوسعه فنون نیز به شمار می رود.
2ـ ویژگی های مدیریت استراتژیک:
قبل از هر چیز باید عنوان کرد که مدیریت استراتژیک، ویژگیهایی را که مدیریت کلی داراست نیز دربرمی گیرد، اما متفاوت از این ویژگیها، از یک سری خصوصیات که مختص خودش است می توان بحث کرد. به طور متفاوت از مدیریت وظیفه ای ومدیریت پروژه و یا برنامه ویژگیهایی که در تشخیص مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرد عبارتند از:
1ـ مدیریت استراتژیک قبل از هر چیز یک وظیفه مدیریت مالی (بلند پایه) است.
2ـ مدیریت استراتژیک معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت موسسه مربوط است.
3ـ مدیریت استراتژیک سازمان را به صورت یک سیستم نگاه می کند.
4ـ مدیریت استراتژیک، سازمانها را به صورت یک سیستم باز می نگرد.
5ـ مدیریت استراتژیک، اهداف موسسه را با منافع جامعه به طور یکپارچه مورد بررسی قرار می دهد.
6ـ مدیریت استراتژیک با مدیران رده پایین را راهنمایی می :ند.
7ـ مدیریت استراتژیک در رابطه با توزیع بسیار موثر منابع موسس است.
8ـ منابع و داده های اطلاعات مورد استفاده در تصمیم گیری متفاوت است.
3ـ عناصر اصلی مدیریت استراتژیک:
الف: مدیران بلندپایه (راس) و استراتژی پردازان:
اساسی ترین عنصر مدیریت استراتژیک،مدیران داخل موسسه است. مدیریت استراتژیک به سبب تلقی یک وظیفه مدیریت سطح بالا، دراید مسئولیت مدیران بلندپایه است. بویژه اینکه نمی توان استراتژی ها را به کلی از قسمتها یا واحدهای موسسه منتقل کرد. بلکه اختیار پژوهش و تجزیه و تحلیل مربوط به فرایندهای استراتژیک تنها به متخصصان مربوطه داده می شودو یا در این زمینه می توان از مشاوران استفاده کرد. در این معنا می توان گفت در داخل موسسه استراتژیست تنها مدیران راس امور هستند.
مدیران بلندپایه در وهله نخست باید تست خویش را بر روی طرحهای جهت اصلی ، اهداف استراتژیها و مسائل بنیادی موسسه جمع کرده و پس از درنظر گرفتن ترجیهات وابستگی ها در سیستم سازمان را هدایت کرده یکی شدن فعالیتهای وظیفه ای را به طور یکپارچه زنده تامین کرده و تمامی اینها را به برنامه ها فعالیتی متعادل تبدیل سازند.6

4ـ1) استراتژی تغییر:
تغییر سازمانی عبارتست از فرایند تغییر شرایط فعلی سازمان در راستای افزایش اثربخشی و میزان دستیبای به اهداف سازمانی این تغییرات می توانند در هر بخش سازمان روی دهند. اما معمولاً در مراکز تمرکز اختیار، سطوح مسئولیت عناصر کلیدی و ارتباطات سازمانی روی می دهند. می توان اذعان داشت که به لحاظ تکنولوژی های نوین فرصتهای گسترده جهانی و روند کوچکترشدن شرکتهای، تمامی سازمان های امروزی به نوعی با تغییر مواجه هستند.
اغلب مدیران براین باورند که سازمان ها برای بقاء در شرایط محیطی متغییر می بایست به طور مستمر تغییر کنند. مدیران که تغییرات مناسب را تشخیص می دهند و آنها را به طور موفقیت آمیز به سازمان های خود پیاده کنند، منعطف تر و نوآورتر خواهند بود. چنین مدیرانی سرمایه های اصلی سازمان هستند.زیرا امروزه تغییر یکی از پایه های اساسی یک سازمان است که می بایست مدیریت شود.
از سوی دیگر علاوه بر تغییر درجه ای و از ثبات نیز پیش نیاز موفقیت بلند مرتبه و بلندمدت یک سازمان است. سازمانی که به اندازه کافی ثبات نداشته باشند یک معضل اساسی نخواهد بود. در چنین شرایطی احتمال بقاء و رشد سازمانی کاهش می یابد به تغییرات مستمر صرف منجر به سردرگمی و استرس کارکنان می شود.
4ـ1ـ1) وجود متولی تغییر:
شاید بتوان گفت که مهمترین فاکتور در تغییر سازمانی، تعریف متولی تغییر . به عبارت دیگر شخصی از درون یا بیرون سازمان برای در دست گیری سرنخ ایجاد تغییرات در شرایط فعلی است.
متولی تغییرگاهی اوقات یکی از مدیران خودسازمان وگاهی اوقات به دلیل نیاز تخصصی خاص یک مشاور بیرونی است مسئولیت این شخص گاهی به وسعت تغییر فرهنگ سازمانی بزرگ بوده و گاهی به اندازه اعمال یک برنامه امنیتی جدید کوچک است.
شایان ذکر است اگر چه وی در برخی موارد مسئولیت مدیریتی ندارد اغلب به متولی تغییر، مدیر تغییر هم اطلاق می شود.
به طور کلی مدیران در تعیین متولی تغییرها باید کسی را انتخاب کنند که بیشترین تجزیه و توانایی و دانایی دو کلید این زمینه ها را داشته باشند. زیرا اگر متولی تغییر مناسب نباشد، پتانسیل های نهفته یک متغیر سودمند هیچگاه از حالت بالفعل نخواهد رسید.

4ـ1ـ2) تعیین زمینه های تغییر:
یکی دیگر از فاکتورهای اساسی مورد توجه مدیران تعیین مواردی است که می بایست در سازمان تغییر کنند. بطور کلی مدیران باید تنها تغییراتی را اعمال کنند که منجر به افزایش اثربخشی سازمانی می شود.از سالها پیش مشخص شده است که اثربخشی سازمان حول 3 محور اساسی می چرخد:
1ـ ساختار 2ـ تکنولوژی 3ـ انسان ها
4ـ2ـ3) تعیین نوع تغییر:
تعیین نوع تغییر ، سومین فاکتور اساسی مورد توجه مدیران در اعمال تغییرات سازمانی است . اغلب تغیرات را می توان در 3 گروه ذیل دسته بندی نمود:
1ـتغییرات ساختاری 2- تغییرات تکنولوژی 3ـ تغییر انسانی
تغییرات ساختاری به افزایش اثربخشی سازمانی ضمن تغییر کنترل های سازمانی موثر بر عملکرد اعضاء سازمان تاکید داشتند. غالباً منجر به تغییر ساختار سازمانی می شود.
تغییرات تکنولوژی بر تغییر سطو تکنولوژی موجود در سیستم مدیریت
تاکید دارد.
از سوی دیگر فرایند تغییرات انسانی به منزله بالندگی سازمانی است. بالندگی سازمانی فرایندی است که بر تغییر اعضاء یک سازمان تاکید داشته، این تغییرات را مبنی بر ساختار تکنولوژی و سایر عناصر سازمانی طراحی می کند.
4ـ1ـ4) شناسایی افراد متاثر از تغییر:
مدیران باید در راستای تضمین موفقیت تغییرات مورد نیاز قادر به کاهش اثرات مقاومت های قابل پیش بینی باشند. مقاومت معمولاً از طریق "چشم پوشی از هیجانات" "اشاعه درک واقعی" "رفتار مثبت مدیریت نسبت به تغییرات" و در نهایت اعمال تغییرات جزئی و مرحله ای ملایم تر می شود.
4ـ1ـ5) ارزیابی تغییرات ایجاد شده:
مدیریت استراتژیک همواره با مدیریت تغییر همراه است و مانند سایراعمال مدیریتی نیازمند ارزیابی است. در مدیریت باید همواره چرخه دمینگDeming یا چرخه ppcAو (plan-Do-check) (اقلام اصلاحی ـــــ ارزیابی ــــــ انجام ـــــــ برنامه ریزی) در هر فرایند پویا وجود داشته باشد تا پس از انجام هر عمل برنامه ریزی شده بازخور حاصل شده پرواضح استکه اقدام اصلاحی یا بعبارت دیگر بهبود حاصل نشود مگر از طریق ارزیابی از اهداف پیروی می کند، اول آنکه باید ماهیت تغییر به نسبت اثر بخشی سازمان بررسی شود و دوم آنکه مراحل اعمال تغییر می بایست تجزیه وتحلیل شود.
4ـ5) استراتژی های جهانی و چند ملیتی internatianal:
مادام که یک شرکت شروع به فعالیت در خارج از کشور خود می کند مشارکت مرتبط با انتخاب های استراتژیک چند برابر می شود. چنین شرکتهایی تحت چهارفصل دسته بندی می شوند.
الف) شکرت هایی که تنها به صورت بین المللی تجارت می کنند.
ب) شرکتهایی که دارای حجم بالای صادرات هستند و با شرکتهای بازاریابی کشورهای مختلف کار می کنند.
ج) شرکتهای افراملیتی مالک شبکه ای از شرکتهای وابسته در سایر کشورها.
د) شرکتهای چندملیتی که محصولات خود را به بازارهای بین المللی عرضه می کنند دارای مدیریت چند ملیتی و حتی گاهی مالکیت بین المللی هستند.
بطور کلی چهارمحور اصلی و بازار، هزینه. دولت و رقابت هدایت کننده صنایع و خدمات به سوی جهانی شدن هستند.

4ـ5ـ1) تصمیم گیری استراتژیک در مورد جهانی شدن:
شایان ذکر است اقتصادهای مقیاسی زمانی که هزینه های عملیاتی کل با برخی کمتر از نرخ افزایش حجم تولید افزایش می یابد معنا پیدا می کند. به عبارت دیگر هر چه نرخ تولید افزایش پیدا می کند هزینه هر واحد تولید کاهش می یابد و بنابراین اقتصاد ی تر است.

تعریف مدیریت استراتژیک:
می توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر وعلم تدوین اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مرتبه و بلندمدت خود دست یابد و پس از مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی به چندین عامل تاکید می شود هماهنگ کردن مدیریت بازاریابی امورمالی ، تولید، تحقیق و توسعه و سیتم های اطلاعات رایانه ای.
مراحل مدیریت استراتژیک:
فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می شود:
تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها مقصود از تدوین این است که ماموریت شرکت تعیین می وشد. شناسایی عواملی که محیط خارجی، سازمان را تهدید می کند یا فرصت هایی را بوجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان تعیین هدف های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت، مساله هایی که در جهت تدوین استراتژی ها مطرح می شود، عبارتند از:
تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آن بپردازد فعالیتهایی که می خواهد از آنها خارج نشود شیوه تخصیص منابع، تصمیم گیری در مورد گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین الملل، تعیین اینکه با شرکت به آن است که درشرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب که درصدد بلعیدن آن برمی آیند.
اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدفهای سالانه در نظر بگیرد، سیاستها را تعیین کند در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی ست که استراتژی ها را تقویت نماید.
اغلب اجرای استراتژی ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. مقصود از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل آورند. مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید مدیران نیاز شدید دارند. که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود. اصولاً ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است ه باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد.
برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عدمه به شرح زیر انجام می شود:
1ـ بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند.2ـ محاسبه وسنجش عملکردها 3ـ اقدامات اصلاحی7
الگوی جامع مدیریت استراتژیک:

مزایای مدیریت استراتژیک:
مدیریت، استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نواور عمل کند و برای شکل دادن به اینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه به مدیریت باعث می شودکه سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیتهایش به گونه ای دراید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد. مالک شرکتهای کوچک، مدیران اجرائی، روسا و مدیران سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی متوجه منافع ناشی از مدیریت استراتژیک شده اند و چنین واقعیتی را پذیرفته اند و بدترین خطایی را که استراتژیست ها می توانند مرتکب شوند این است که تنها خودشان برنامه های استراتژیک را تدوین نمایند و سپس برای اجراء آنها را به مدیران عملیاتی ارائه کنند.
منافع مالی:
نتیجه تحقیقات نشان می دهد که سازمانهایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند سودآورترند: شرکتهایی که سیستم های برنامه ریزی آنها به گونه ایست که با تئوری مدیریت استراتژیک شباهت زیادی دارد معمولاً در دوره های بلندمدت، از نظر مالی دارای عملکرد بسیار بهتری خواهند بود.
چنین به نظر می رسد شرکتهایی که دارای عملکرد عالی می باشند، با توجه به نظاراتی که از نتایج کوتاه مدت و بلندمدت دارند تصمیماتی آگاهانه تر اتخاذ می نمایند.از سوی دیگر، اغلب شرکت هایی که عملکردی ضعیف دارند.به فعالیت هایی می پردازد که کوتاه بینانه است و به هیچ وجه شرایط آینده را پیش بینی کنند و این فعالیت ها بازتابی از شرایط آینده نیست.

منافع غیرمالی:
مدیریت استراتژیک علاوه براینکه به شرکتها کمک می کند دچار مشکلات مالی نشوند. منافع محسوس و قابل لمس دیگری هم به آنها می رساند، مانند افزایش آگاهی آنها از تهدیدات خارجی. درکی بهتر از استراتژیهای شرکت های رقیب، افزایش بهره وری کارکنان، کاهش مقاومت در برابر تغییرات و درکی بهتر از رابطه بین عملکرد و پاداشی که به کارکنان داده می شود.
مدیریت استراتژیک بر میزان توانایی های شرکت برای جلوگیری از بروز مسائل می افزاید زیرا آن باعث می شود که روابط متقابل بیشتری بین مدیران بخش ها و فواید گوناگون انجام می شود.8
تطبیق دادن ساختار با استراتژی:
به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی سازمانی ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد. نخست ساختار عللی است که شیوه تامین هدفهای بلندمدت و سیاستها را تعیین می نماید. دومین دلیل عمده در مورد اینکه تغییر در استراتژی ها موجب تغییر در ساختار می شود این است که ساختار تعیین کننده شیوه است که منابع تخصیص خواهند بود.
اگر ساختار سازمانی بر اساس گروههایی از مشتریان گذاشته شده باشد در آن صورت منابع بر آن اساس تخصیص خواهند یافت. هنگامی که سازمان استراتژی های خود را تغییر می دهد، ساختار سازمانی موجود اثر بخشی خود را از دست می دهد.
ساختار سازمانی که از اثر بخشی لازم برخودار نباشد. دارای نشانه های و علامتهای زیر است:
سطوح متعدد مدیریت، تشکیل جلسه های بیش از حد و مشارکت تعداد زیادی از افراد در این جلسه ها توجه بسیار زیاد برای حل تضادهاو اختلاف های بین واحدها، حیطه نظارت. بسیار وسیع و رویارویی با تعداد زیادی هدف تامین شده تغییر در ساختار می تواند موجب تسهیل فعالیتهایی شود که در راه اجرای استراتژی به عمل می آید ولی نباید انتظار داشت که تغییر او ساختار موجب پیدایش استراتژی خوب یا بد شود، مدیران بد را به مدیران خوب تبدیل نماید یا موجب به فروش رفتن محصولات نامرغوب شود.

رابطه بین ساختار و استراتژی از نظر چاندلر

ساختار وظیفه ای:
ساختار وظیفه ای از متداول ترین ساختارهاست. این ساختار متمرکز است، نسبت به بقیه ساده تر و از هفت نوع ساختار موجود از همه ارزان تر است. در ساختار وظیفه ای کارهای تخصصی و فعالیتهایی را که باید در شرکت انام شود گروه بندی می کنند. این ساختار علاوه براینکه ساده و کم هزینه است موجب بالا رفتن تخصص نیروی کار می شود. کارایی را بالا می برد، مساله ایجاد یک سیستم کنترل شدید را حل می کند و سرانجام باعث می شود که تصمیمات به سرعت
اتخاذ گردند.
ازجمله کاستی های ساختار مذبور این است که مسئولیتها را به عهده مقامات ارشد می گذارد، فرصت چندان زیادی برای توسعه مسیر شغی بوجود نمی اورد.

ساختار بخشی:
ساختار بخشی یا غیر متمرکز دومین ساختار متداولی است که شرکت های امریکایی به کار می برند. ساختار بخش را می توان به یکی از 4 روش زیر
تنظیم کرد:
بر مبنای حوزه جغرافیایی. بر مبنای محصولات یا خدمات ، برحسب مشتری یا بر حسب فرایند دو ساختار بخش فعالیت های تخصصی یا وظیفه ای به صورت متمرکز و نیز در هر یک از بخش ها به صورت جداگانه انجام می شود.
ساختار بخش دارای نقاط ضعف و قدرت بسیار روشنی است . نخست و مشابه مهتر از همه این است که مسئولیت و یا ساماندهی بسیار روشن است یعنی مدیران این واحدها مسئول فروش یا سود هستند. به هر حال ساختار بخشی بدون کاستی و نقطه ضعف نیست. شاید به چندین دلیل، مهمترین نقطه ضعف ساختار مزبور هزینه بسیار بالای آن باشد.
ساختار بخشی بر اساس محصول برای اجرای استراتژی هایی مناسب است که محصولات یا خدمات خاصی مورد توجه باشند.همچنین هنگامی که سازمان تنها چند نام محصول یا خدمات ارائه می کند. یا زمانی که محصولات یا خدمات شرکت خدمات زیادی دارند، از این ساختار استفاده می شود. ساختار بخشیدن شرکت می تواند این امکان را بدهد که کنترلی دقیق اعمال نماید و برای خطوط محصول توجهی خاص معطوف نماید ولی نیاز به مدیران ماهرتر دارد. و احتمالاً از میزان کنترل مدیریت ارشد می کاهد.
اگر چند مشتری عمده از اهمیت بالایی برخوردار باشند و شرکت برای هر یک از آنها اهمیت خاصی قائل شود و خدماتی عرضه کند. در آن صورت ساختار بخشی بر اساس مشتری می تواند بسیار اثر بخش باشد و شرکت بدان وسیله استراتژی ها را به شیوه ای موفقیت امیز به اجرا در آورد.
ساختار بخشی بر اساس فرایند مشابه ساختار وظیفه ای است زیرا فعالیت ها را بر حسب شیوه ای که کارها انجام می شوند سازماندهی می کند ولی تفاوت عمده بین دو ساختار مزبور این است که ساختار وظیفه ای مسئولیت سود یا فروش را برعهده نمی گیرد در حالی که ساختار بخشی براساس سود یا فروش مورد ارزیابی قرار می گیرد.
ساختار مبتنی بر واحد تجاری استراتژیک:
در ساختار مبتنی در واحد تجاری استراتژیک گروههایی از بخشهای مشابه را در واحد تجاری قرار می دهند تفویض اختیار می کنند ومسئولیت های هر واحد را به یک مدیر ارشد می سپارند و او باید به صورت مستقیم گزارش های خود را به مقام ارشد اجرایی شرکت بدهد.
دو نقطه ضعف ساختار مبتنی بر واحد تجار استراتژیک این است که ساختار مزبور نیاز به چند سطح اضافی مدیریت دارد . و همین امر موجب بالا رفتن هزینه های حقوق خواهد شد و از سوی دیگر نقش معاون رئیس برای این گروهها مبهم می شود.ساختار ماتریسی:
یک ساختار ماتریسی از همه ساختارهای دیگر پیچیده تر است زیرا این ساختار بر اساس جریانی از اختیارات و ارتباطاتی قرار دارد که به صورت افقی و عمودی جریان می یابند و به همین اساس ان را ماتریس می نامند.
برخی از نقاط قوت ساختار ماتریسی بدین گونه اند: هدفهای هر طرح روشن است، کانال های ارتباطی زیادی وجود دارند، کارگران می توانند به شیوه ای آشکار نتایج کار خود را ببینند و می توان به واقعی یک طرح ناموفق را تعطیل کرد.
برای اینکه یک ساختار ماتریسی اثر بخش باشد سازمان باید اقدامات زیر را به عمل آورد:
مشارکت دادن اعضای سازمان در برنامه ریزی ، دادن آموزش های لازم ، درک متقابل نقش ها ومسئولیت ها، به وجود آوردن سیستم اطلاعاتی داخلی بسیار عالی و سرانجام اطمینان و اعتماد متقابل.

فهرست
عنوان صفحه
مقدمه 1
ابعاد تصمیمات استراتژیک 6
رسمیت درمدیریت استراتژیک 11
انواع ساختارهای مدیریت استراتژیک 13
ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک 14
جریان تعامل و تکرار فرآیند استراتژیک 17
مزایای مدیریت استراتژیک 18
خطرهای مدیریت استراتژیک 19
اهمیت استراتژی و فواید آن برای موسسه 23
تعریف و هدف مدیریت استراتژیک 26
ویژگیهای مدیریت استراتژیک 27
استراتژی های جهانی و چند ماهیتی 34
تعریف مدیریت استراتژیک 36
مزایای مدیریت استراتژیک 38
تطبیق دادن ساختار با استراتژی 40
رابطه بین ساختار و استراتژی از نظر چاندار 42
ساختار مبتنی بر واحد تجاری استراتژیک 44

منــابـع

برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک
ترجمه : دکتر سهراب خلیلی شورینی
مدیریت استراتژیک
ترجمه : دکتر علیرضا امیر کبیری (جلد اول )
برنامه ریزی مدیریت استراتژیک
ترجمه : دکتر علی پارسائیان ( جلد اول )
مدیریت استراتژیک
ترجمه : دکتر علی شریعتی ( جلد اول )

1 تالیف:پیرس و رابینسون ـ ترجمه:دکتر سهراب خلیلی شورینی ـ صفحه 17تا38
2 برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ، ص 17،18،19
3 برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ، ص 26و27
4 تالیف:پیرس و رابینسون ـ ترجمه:دکتر سهراب خلیلی شورینی ـ صفحه 17تا38

5 تالیف:دکتر علی رضا امیرکبیری ـ جلد اول ـ صفحه 19 تا 34
6 دکتر علی رضا کبیری ـ جلد:اول ـ صفحه 43-52
7 تالیف: فردـ آر ـدیوید ترجمه:دکتر علی پارسائیان ـ جلد:اول ـ صفحه 14-28
8 تالیف: فردـآر ـ دیوید ـ ترجمه: دکترعلی شریعتی ـ جلد : اول ـ صفحه 42-52
—————

————————————————————

—————

————————————————————

1

63