بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع



تعهدنامه اصالت رساله پایان نامه

اینجانب سید جواد پور حسینی محمود آبادی دانشجوی مقطع کارشناسی ارشد ناپیوسته/دکترای حرفه ای/ دکترای تخصصی در رشته مدیریت صنعتی با شماره دانشجویی 870856277 که در تاریخ 18/9/89 از پایان نامه/ رساله خود تحت عنوان بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع با کسب نمره 17.75 و درجه بسیار خوب دفاع نموده ام بدینوسیله متعهد می شوم:
1-این پایان نامه/ رساله حاصل تحقیق پژوهش انجام شده توسط اینجانب بوده و در مواردی که از دستاوردهای علمی و پژوهشی دیگران(اعم از پایان نامه، کتاب، مقاله و …) استفاده نموده ام، مطابق ضوابط ورودیه موجود، نام منبع مورد استفاده و سایر مشخصات آن را در فهرست مربوطه ذکر و درج کرده ام.
2- این پایان نامه/ رساله قبلاً برای دریافت هیچ مدرک تحصیلی(هم سطح، پایین تر یا بالاتر) در سایر دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی ارائه نشده است.
3- چنانچه بعد از فراغت از تحصیل، قصد استفاده و هر گونه بهره برداری اعم از چاپ کتاب، ثبت اختراع و … از این پایان نامه داشته باشم، از حوزه معاونت پژوهشی واحد مجوزهای مربوطه را اخذ نمایم.
4- چنانچه در هر مقطع زمانی خلاف موارد فوق ثابت شود، عواقب ناشی از آن را می پذیرم و واحد دانشگاهی مجاز است با اینجانب مطابق ضوابط و مقررات رفتار نموده و در صورت ابطال مدرک تحصیلی ام هیچگونه ادعایی نخواهم داشت.

نام و نام خانوادگی دانشجو
تاریخ، امضا، اثر انگشت:

گواهی امضاء:
دانشجوی فوق الذکر احراز هویت شد. فقط امضای ایشان گواهی می گردد.
فروزان کیوان فر
رئیس پژوهش دانشکده

دانشگاه آزاد اسلامی
واحد اراک
دانشکده مدیریت،گروه مدیریت صنعتی
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد
گرایش: تولید

عنوان:
بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع

استاد راهنما :
دکتر حبیب اله جوانمرد

استاد مشاور:
دکتر عماد روغنیان

نگارش:
سید جواد پور حسینی محمود آبادی

زمستان 1389

Islamic Azad University
Arak Branch

Faculty of Management-Department of Industrial Management
((M.A)) Thesis

Subject:
Studying the Relation Between Companies' Inventories and Disturbances in Logistic Flows

Thesis Advisor:
H. Javanmard Ph.D.

Consulted by:
E.Roghanian Ph.D.

By:
Seyed javad pourhoseini

Winter 2011
دانشگاه آزاد اسلامی
واحد اراک
دانشکده مدیریت،گروه مدیریت صنعتی
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد
گرایش: تولید

عنوان:
بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع

نگارش:
سید جواد پور حسینی محمود آبادی
زمستان 1389

هیات داوران:
1- استاد راهنما: دکتر حبیب اله جوانمرد
2- استاد مشاور: دکتر عماد روغنیان
3- استاد داور: دکتر ایرج نوری
4- مدیر گروه تخصصی: دکتر ایرج نوری
سپاسگزاری:
سپاس ایزد منان را که توفیق فراگیری علم را برمن عطا فرمود و مرا در کوران مشکلات و سختی ها یاری نمود، تا این رساله را با موفقیت به پایان برسانم.
در طول دوران تحصیلی و تهیه این پایان نامه از راهنمایی ها و مساعدت های اساتید و سروران عزیزی بهره برده ام که در اینجا لازم است از همه ایشان مراتب سپاس قلبی و تشکر خالصانه خود را داشته باشــــم.
از استادان ارجمند و مهربانم جناب آقای دکتر حبیب اله جوانمرد استاد راهنما و همچنین جناب آقای دکتر عماد روغنیان استاد مشاور ، صمیمانه تشکر مینمایم و برایشان توفیقات روز افزون در خدمات علمی و فرهنگی و آموزشی آرزو میکنم .
هم چنین تشکر ویژه دارم از مدیریت پژوهش دانشکده به ویژه سرکار خانم کیوانفر و از خداوند متعال موفقیتهای بزرگتر در زندگی را برایشان آرزومندم.

تقدیم به :

" پدر و مادر عزیزم که با صبر و حوصله مرا در تهیه و تنظیم این رساله یاری دادند و توفیق خود را نتیجه راهنمایی ها ، زحمات، فداکاریها و دعای خیر ایشان می دانم. باشد که قطره ای از دریای بی کران محبت هایشان را سپاس گفته باشم. "

چکیده: 1
مقدمه: 2
فصل اول: کلیات تحقیق
1-1 مقدمه 4
2-1 تاریخچه مطالعاتی 4
3-1 بیان مسئله 4
4-1 اهمیت تحقیق 6
5-1 فرضیات تحقیق 6
6-1 اهداف تحقیق 6
7 -1 حدود مطالعاتی تحقیق 6
1-7-1 قلمرو مطالعاتی موضوع 6
2-7-1 قلمرو مکانی تحقیق 7
3-7-1 قلمرو زمانی تحقیق 7
8-1 تعریف واژه ها و اصطلاحات 7
فصل دوم: مروری بر ادبیات تحقیق
1-2 مقدمه 9
2-2- آغازی بر زنجیره تامین 9
3-2- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین 11
4-2- تعریف مدیریت زنجیره تامین 12
5-2- طرح کلى یک زنجیره تامین 14
6-2- نیاز به مدیریت زنجیره تامین 15
7-2- فرآیندهاى اصلى مدیریت زنجیره تامین 16
8-2- فازهاى اصلى مدیریت زنجیره تامین 17
9-2- سطوح زنجیره تامین 18
10-2- نقش اطلاعات در زنجیره تامین 19
11-2- زنجیره تامین مجازی 20
12-2- طرح ریزی 22
13-2- منبع یابی 22
14-2- ساخت و تولید 23
15-2- تحویل 23
16-2- موارد استفاده فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین 24
17-2- محرک های بکارگیری فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین 25
18-2- مشکلات زنجیره تامین و منابع آن ها 26
19-2- راه حل های مشکلات زنجیره تامین 28
20-2- فنآورى اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین 28
21-2- ارائه الگوی عرضه ناب و چابک برای کاهش اثر شلاق چرمی در زنجیره تامین 29
22-2- عرضه های ناب و چابک 30
23-2- ارتباط عرضه های ناب و چابک 31
24-2- ساختار زنجیره عرضه و نقطه جدایش 32
25-2- کمینه کردن عدم اطمینان برای بیشینه کردن قدرت رقابت 32
26-2- یکپارچگی عرضه های ناب و چابک از منظر اجرایی 33
27-2- طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویکرد رقابت پذیری 34
28-2- ناب سازی 35
29-2- زنجیره تامین ناب 36
30-2- ویژگی های زنجیره تامین در تولید ناب 36
31-2- مولفه های زنجیره ناب 37
32-2- رقابت پذیری 37
33-2- مدل الماس رقابت ملی پورتر 38
34-2- نقشه استراتژی 40
35-2- پنج عملکرد براى مدیریت در برابر چالش هاى زنجیره تامین 41
36-2- معیارهای عملکرد 43
37-2- رقابت جدید 44
38-2- از همکاری تا اشتراک مساعی 44
39-2- یک چارچوب مفهومی 46
40-2- نقش طراحی شبکه در زنجیره تامین 47
41-2- کانال های توزیع 48
42-2- وظایف کانال 49
43-2- ساختار کانال 49
44-2- عرض کانال 50
45-2- طول کانال 50
46-2- ادغام عمودی 51
47-2- کانال های چند گانه 51
48-2- رفتار کانال 51
49-2- استرات‍‍‍‍ژی های رانشی در مقابل استرات‍‍‍‍ژی های کششی 52
50-2- سیستم های توزیع فیزیکی 52
51-2- مفهوم هزینه کل 52
52-2- مفهوم مرکز توزیع 53
53-2- حمل و نقل 53
54-2- ارسال کالا 54
55-2- خدمات حمل ونقل 54
56-2- انبارداری 54
57-2- مدیریت موجودی کالا 55
58-2- سیکل سفارش 55
59-2- گردش موجودی کالا 55
60-2- نقاط سفارش مجدد 55
61-2- مقدار سفارش اقتصادی 55
62-2- سیستم های موجودی به موقع 56
63-2- سیستم تولید به هنگام و نقش آن در زنجیره تامین 56
64-2- تعریف JIT 57
65-2- پیششرط های موفقیت JIT 58
66-2- استراتژیهای JIT 58
67-2- سیستم تولید بهنگام 59
68-2- نقش استراتژی فروش به هنگام در استحکام بخشیدن به ارتباطات زنجیره عرضه 60
69-2- اهداف اجرای سیستم JIT 61
70-2- اجزای JIT 62
71-2- مزایای JIT 63
72-2- مراحل پیادهسازی JIT 64
73-2- اندازهگیری کارایی در JIT 65
74-2- محدودیت های JIT 66
75-2- اجرای JIT در ایران و مشکلات موجود در برابر آن 69
76-2- ردیابی و اهمیت آن 70
77-2- معرفی روشهای ردیابی 71
1-77-2- روشهای ردیابی خودکار 71
2-77-2- معرفی روشهای ردیابی قابل کاربرد در زنجیره تامین 73
78-2- طرح روش ردیابی در شرکت ایران خودرو 74
79-2- سیستم ردیابی مبتنی بر بارکد 75
80-2- انتخاب روش ردیابی 77
فصل سوم: روش اجرای تحقیق
1-3 مقدمه 83
2-3- روش تحقیق 83
3-3 مدل تحقیق 83
4-3- جامعه آماری 84
5-3 تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری 84
6-3 روش جمع آوری اطلاعات 85
7-3 ابزار جمع آوری اطلاعات 85
8-3 اعتبار و روایی پرسشنامه 86
9-3 روش تجزیه و تحلیل داده ها 87
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها
1-4 مقدمه‏ 89
2-4تجزیه و تحلیل داده ها 89
3-4تجزیه و تحلیل فرضیه ها 107
1-3-4 تجزیه و تحلیل فرضیه اول پژوهشی 108
2-3-4 تجزیه و تحلیل فرضیه دوم پژوهشی 112
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات
1-5 مقدمه 118
2-5- نتیجه گیری از فرضیه های پژوهشی 118
1-2-5- فرضیه اول پژوهشی 118
2-2-5- فرضیه دوم پژوهشی 119
3-5- پیشنهادات 119
1-3-5 پیشنهاد به سازمان ها 119
2-3-5- پیشنهاد به محققان بعدی 120
4-5- محدودیتهای تحقیق 120
پیوست ها
پیوست الف)پرسشنامه 122
پیوست ب) نتیجه نهایی پرسشنامه ها 130
منابع و ماخذ
منابع فارسی: 136
منابع لاتین: 137
چکیده انگلیسی: 138

جدول 1-2 چگونگی کاربرد هر کدام از روشها در ردیابی 73
جدول 2-2 معیارهای رتبهبندی روشهای ردیابی 79
جدول 1-4 آماره KMO و آزمون بارتلت برای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 90
جدول 2-4 میزان تغییرات محاسبه شده درهرمتغیر برای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 91
جدول3-4مقادیرویژه، تغییرات،وتغییرات تجمعی عوامل اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 92
جدول 4-4 ماتریس مولفه ها قبل از دوران 93
جدول 5-4 ماتریس مولفه ها بعد از دوران برای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 94
جدول 6-4 تعیین سوالات موثر برای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 95
جدول 7-4 آماره KMO و آزمون بارتلت برای موجودی در جریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 95
جدول8-4مقادیرویژه،تغییرات،وتغییرات تجمعی عوامل موجودی درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 96
جدول 9-4 ماتریس مولفه ها قبل از دوران برای موجودی در جریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 97
جدول 10-4 ماتریس مولفه ها بعد از دوران 97
جدول 11-4 تعیین سوالات موثر برای موجودی در جریان حمل ونقل وتوزیع داخلی 98
جدول 12-4 آماره KMO و آزمون بارتلت برای اختلالات در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی 99
جدول13-4میزان تغییرات محاسبه شده درهرمتغیربرای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع خارجی 100
جدول14-4مقادیرویژه، تغییرات،وتغییرات تجمعی عوامل برای اختلالات در جریان توزیع خارجی 100
جدول 15-4 ماتریس مولفه ها قبل از دوران برای اختلالات در جریان توزیع خارجی 101
جدول 16-4 ماتریس مولفه ها بعد از دوران برای اختلالات در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی 101
جدول 17-4 تعیین سوالات موثر برای اختلالات در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی 102
جدول 18-4 آماره KMO وآزمون بارتلت برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی 103
جدول 19-4میزان تغییرات محاسبه شده در هر متغیر برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی 103
جدول20-4مقادیرویژه،تغییرات،وتغییرات تجمعی عوامل برای موجودی درجریان توزیع خارجی 104
جدول 21-4 ماتریس مولفه ها قبل از دوران برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی 105
جدول 22-4 ماتریس مولفه ها بعد از دوران برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی 105
جدول 23-4 تعیین سوالات موثر برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی 106
جدول24-4 عوامل اصلی بروزاختلالات درجریان حمل ونقل و توزیع داخلی پس از تحلیل عاملی 107
جدول 25-4 عوامل اصلی مربوط به موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع داخلی 107
جدول 26-4 عوامل اصلی مربوط به بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی 108
جدول 27-4 عوامل اصلی مربوط به موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی 108
جدول 28-4 تعیین همبستگی میان عاملهای موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی 110
جدول 30-4 بررسی ضرایب همبستگی برای برآیند عوامل مرتبط با گردش موجودی و اختلالات 112
جدول31-4تعیین همبستگی میان عاملهای موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی 113
جدول 32-4 مقایسه ضرایب همبستگی 114
جدول 33-4 بررسی ضرایب همبستگی برای برآیند عوامل مربوط به گردش موجودی واختلالات 115

نمودار1-2- سطوح متمایز زنجیره تامین. 19
نمودار 2-2 یک ساختار علت و معلولی و روابط فرضی میان آن ها . 26
نمودار 3-2: سه بعد زنجیره تامین 47
نمودار 4-2 سیستم تولید به هنگام 60
نمودار 5-2 متدولوژی انتخاب روش 78
نمودار 6-2 امتیاز کسب شده در هر سناریو 80
نمودار 1-3 مدل تحلیلی تحقیق 84

شکل 1-2 مدل مفهومی زنجیره تامین مجازی 24
شکل 2-2 برچسب اطلاعاتی محصول 76
شکل 3-2 رویه ردیابی به کمک روش تگ 76
شکل 4-2 شمای کلی سناریوی مورد نظر 77

چکیده:
امروزه مسئله کاهش صحیح هزینه ها در شرکتهای تولیدی از اهمیت بسزایی برخوردار است.یکی از روشهای کاهش هزینه،برنامه ریزی درست جهت منابع مورد استفاده در سیستم است.برهمین اساس میزان موجودی مواد اولیه و همچنین هزینه های حمل و نقل این مواد تا انبار کارخانجات بسیار مورد توجه قرار گرفته است.آنچه که اهمیت این موضوع را دوچندان میکند،هزینه های مازادی است که در هنگام بروز اختلال در جریان حمل ونقل خارجی بر سیستم تحمیل میگردد.
دراین تحقیق وجود ارتباط میان موجودی های مواد اولیه در شرکت ایران خودرو و بروز اختلال در جریان حمل ونقل و توزیع این موجودی ها مورد بررسی قرار گرفته است.تقسیم موجودی ها به دو موجودی داخلی و خارجی ازنکات قابل توجهی بود که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفت.
طرح این موضوع که آیا وجود ارتباط میان موجودی شرکت ها و بروز اختلال در جریان حمل ونقل میتواند از عوامل کاهنده هزینه ها باشد یا خیر،موضوعی است که می باید به تفصیل به آن پرداخته شود. نتایج بدست آمده در فصل چهارم موید این موضوع است که تقسیم بندی موجودی ها کمک شایانی در برنامه ریزی های ثانویه خواهد نمود.

مقدمه:
در بسیاری از کشورها شرکت ها در مجاورت یک محیط بسیار رقابتی قرار دارند. تولید کنندگان در صنعت خودرو و تامین کنندگان آنها طی سالهای بسیاری سیستم تولید بهنگام ودیگر اصول ناب تولیدی را در جریانات حمل و نقل توزیع داخلی و خارجی خود برای رقابتی ماندن،به صرفه بودن وبدست آوردن سوددهی معقول پیاده کرده اند (سوگیمور،1997،10) 1.
در جستجوی آنها برای کاهش ضایعات،بسیاری از تولید کنندگان به دنبال کاهش موجودی خود در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی بوده اند (کولمان و جنینگ،1998،3)2.
بعلاوه پیمانکاران میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند (ونسون،2001،21)3.
این فعالیت ها با عث شد که تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی به علت پیاده سازی زنجیره تامین ناب با ریسک بیشتری روبرو شوند.
همچنین این زنجیره های تامین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می گردد.

فصل اول
کلیات تحقیق

1-1 مقدمه
پیمانکاران میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند (ونسون،2001،21)4.این فعالیت ها با عث شد که تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی به علت پیاده سازی زنجیره تامین ناب با ریسک بیشتری روبرو شوند.
همچنین این زنجیره های تامین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می گردد.

2-1 تاریخچه مطالعاتی
طبق بررسی های انجام شده در منابع اینترنتی(سایت ها و کتابخانه های دیجیتالی و..)وکتابخانه ای در زمینه موجودی شرکت هاو جریان حمل و نقل و توزیع چه در داخل و چه در خارج کشور تحقیقات زیادی انجام شده است ولی تا کنون در زمینه ارتباط بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع در داخل کشور تحقیق خاصی انجام نشده است.بنابراین تحقیق حاضر از این جنبه نو آوری داشته و نتایج نو و تازه ای را که راهنمای مناسبی برای محققین در این زمینه باشد در آینده فراهم مینماید.

3-1 بیان مسئله
این تحقیق اهمیت حیاتی تعادل بین سیاست های اتخاذ شده شرکت ها در خصوص مدیریت موجودی و وقوع اختلال در جریان توزیع را نشان میدهد. تولید کنندگان در صنعت خودرو و تامین کنندگان آنها طی سالهای بسیاری سیستم تولید بهنگام ودیگر اصول ناب تولیدی را در جریانات حمل و نقل توزیع داخلی و خارجی خود برای رقابتی ماندن،به صرفه بودن وبدست آوردن سوددهی معقول پیاده کرده اند.در جستجوی آنها برای کاهش ضایعات،بسیاری از تولید کنندگان به دنبال کاهش موجودی خود در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی بوده اند .
بعلاوه پیمانکاران بزرگ میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی داخلی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند. این فعالیت ها با عث شد که ریسک تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی آنها به علت پیاده سازی زنجیره تامین ناب موجب بوجود آمدن ریسک های بیشتری بشود.
همچنین این زنجیره های تامین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی میگردد.
به طور کلی ممکن است اینطور جا افتاده باشد که هنگامی که فعالیت های پیشگیرانه به صورت موفقیت آمیزی معرفی شوند،شرکت ها در کاهش اختلالات کم کردن موجودی شان در جریان حمل و نقل و توزیع موفق می شوند.موفقیت اقدامات پیش گیرانه درفرایند های تولیدی شرکت ها به توانایی آنها در مواجهه با تغییرات غیر مترقبه و مدیریت آنها در جریان حمل و نقل و توزیع بستگی دارد.توجه همزمان به موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع از اهمیت بسزایی در بسیاری از صنایع برخوردار است و این بدین علت است که خیلی از شرکت ها تلاش می کنند که در فعالیت تجاریشان ناب باشند.
لذا این تحقیق ضمن طرح این موضوع که آیا میان موجودی کالای شرکت ها و بروز اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی آنها رابطه مشخصی وجود دارد و آیا این رابطه به میزان موجودی کالاها نیز بستگی دارد یا خیر؟ بر آن است که آیتم های درگیر با فرآیند حمل و نقل و توزیع و همچنین عوامل مرتبط با موجودی های کالا ها را مشخص کرده و در رابطه با آنها به بحث بپردازد.ضمناً به انواع روابط و وابستگی میان شرکت ها نیز اشاره خواهد شد که این موضوع باید در برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت زنجیره تامین در نظر گرفته شود.

4-1 اهمیت تحقیق
مزایای مالی که ممکن است از طریق ناب بودن مدیریت موجودی بدست بیاید،ممکن است به علت وجود اختلالات زیاد در جریان توزیع اثر منفی روی هزینه های مالی بگذارد.بنابر این از لحاظ مدیریت خیلی حیاتی است که در صنعت خودرو بین موجودی و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل وتوزیع داخلی و خارجی تعادل مناسبی برقرار باشد.این تعادل است که بهترین خروجی مدیریتی را در یک محیط رقابتی ایجاد میکند.پس از انجام این تحقیق و مشخص شدن وجود رابطه یا عدم رابطه میان میزان موجودی و بروز اختلال ، کلیه شرکتهای خودروساز ایرانی میتوانند با مراجعه به این موضوع در جهت کاهش هزینه های خود برآیند.

5-1 فرضیات تحقیق
فرضیه اول: ارتباط معناداری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی وجود دارد.
فرضیه دوم: ارتباط معناداری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی وجود دارد.

6-1 اهداف تحقیق
1) هدف این تحقیق توصیف موجودی و اختلالات شرکت ها در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می باشد. این تحقیق از این حقیقت ناشی شده است که در هر بازار رقابتی میان شرکت ها وابستگی هایی وجود دارد.
2)هدف دیگر ارائه یک آگاهی نسبت به وقوع بالقوه اختلالات و منبع وقوع آنها در زنجیره تامین است که ممکن است موجبات پیشرفت اساسی را در راه کنترل ویا پیشگیری از آنها بوجود بیاورد.اقدامات پیشگیرانه ممکن است شدیداً از تکرار اختلالات جلوگیری کرده و مقدار آنها را کاهش دهد ودر نتیجه می توانند برای مواجهه با اختلالات آماده شده و موجودی را کاهش دهند.

7 -1 حدود مطالعاتی تحقیق
1-7-1 قلمرو مطالعاتی موضوع
بررسی ارتباط میان موجودی کالای شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع میباشد.
2-7-1 قلمرو مکانی تحقیق
تحقیق حاضر در صنعت خودروسازی ایران انجام شده است.

3-7-1 قلمرو زمانی تحقیق
تحقیق حاضر مربوط به فاصله زمانی 1389-1388 است.

8-1 تعریف واژه ها و اصطلاحات
* موجودی: نیازمندیهای موجودی یک شرکت به ساختار شبکه آن و سطح یا میزان علاقه برای ارائه خدمت به مشتری وابسته است.یک شرکت برای ارائه به مشتری تسهیلات و امکاناتی برای حفظ موجودی در نظر میگیرد تا در زمان تقاضای مشتری در دسترس باشد
* مدیریت موجودی: یک فرایند یک پارچه است که سیاست زنجیره های ارزش گذاری موجودی را در عمل مورد بهره برداری قرار می دهد(جوانمرد،1383،234)1.
* حمل و نقل: حمل و نقل فضای عملیاتی لجستیک است که در موقعیت جغرافیایی استقرار موجودیهاو مبادی و مقاصد لجستیک قرار میگیرد(همان منبع،26)2.
* عملیات توزیع: وظایف عملیات توزیع در سیستم اطلاعاتی لجستیک عبارت است از هماهنگ و هدایت کردن فعالیتهای فیزیکی مراکز یا مرکز توزیع(همان منبع،162)3.
* اختلال در جریان حمل و نقل: کلیه عواملی که باعث بموقع نرسیدن یا تاخیردر رسیدن کالا و سایر محموله هایی که از نقطه الف به نقطه ب باید برسد،اما به دلیل بروز پاره ای از مشکلات(کم کاری های ارسال کننده،تصادفات جاده ای و ….) این امر انجام نمیگیرد (شیرمحمدی،75، 1381)4.
* توزیع داخلی: فرآیند ارائه مواد مورد نیاز از انبارهای درون شرکتی به واحد درخواست کننده توسط توزیع کننده های درون شرکتی را توزیع داخلی گویند.(اولین کنفرانس زنجیره تامین،1385)5.
* توزیع خارجی: پخش و توزیع مواد اولیه درخواست شده، بوسیله توزیع کننده های فرعی خارجی زیر گروه یک مجموعه به مکان شرکت را توزیع خارجی گویند (همان منبع،1385)6.

فصل دوم
مروری بر ادبیات تحقیق

1-2 مقدمه
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تکنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی، سازمان ها مجبور شدند که سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.
در رقابت هاى جهانى موجود در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر کیفیت بالا و خدمت رسانى سریع، موجب افزایش فشارهایى شده است که قبلاً وجود نداشته است، در نتیجه شرکت ها بیش از این نمى توانند به تنهایى از عهده تمامى کارها برآیند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه هاى اقتصادى و تولیدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان، نیازمند، یافته اند. علت این امر در واقع دستیابى به مزیت یا مزایاى رقابتى با هدف کسب سهم بیشترى از بازار است. بر این اساس، فعالیت هاى نظیر برنامه ریزى عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزى محصول، خدمات نگهدارى کالا، کنترل موجودى، توزیع ، تحویل و خدمت به مشترى که قبلاً همگى در سطح شرکت انجام مى شده اینک به سطح زنجیره عرضه، انتقال پیدا کرده است. مسئله کلیدى در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامى این فعالیت ها است.

2-2- آغازی بر زنجیره تامین
لجستیک و مدیریت زنجیره تامین5، امروزه در پشت صحنه مدیریت اغلب بنگاههای تولیدی قرار دارد و به عنوان ابزار استراتژیکی که موجب سودآوری در تولید کالاها و ارائه خدمات بهتر به مشتری می گردد، شناخته میشود. در حقیقت اغلب شرکتهای بزرگ، اکثر موفقیتهای خود را منوط به عملکرد کارای عملیات لجستیک خود میدانند. امروزه، لجستیک، دومین بخش مهم اشتغال در ایالاتمتحده (بنا به آمار اداره کار ایالات متحده) را تشکیل میدهد.
متخصصین مدیریت زنجیره تامین و تولید، بر طراحی، و عملکرد کارای سازمانها، تاثیرمیگذارند. قابلیت آن ها برای درک و فرمولبندی استراتژیهای کسب و کار، برای موفقیت سازمان ها ضروری است.
از آنجا که مدیریت تولید و زنجیره تامین، تخصصی بین رشتهای است، محدوده آن در سازمانهای مختلف متفاوت است. متخصصین این حوزه، مسئول عملکرد درونی سازمان خود هستند. این عملکرد، شامل طراحی محصولات و فرآیندها، انتخاب فنآوری مناسب، تهیه روشهای کاری کارآ، برنامهریزی (شامل مکانیابی و جایابی تسهیلات، همچنین برنامه ریزی فعالیت های روزمره از قبیل تولید، موجودی مواد و کالای در جریان ساخت و محصولات نهایی)، تسهیل جریان افراد و مواد و بهبود مستمر کیفیت محصول نهایی، میشود. همچنین متخصصین تولید و زنجیره تامین، مسئول ایجاد ارزش برای مشتریان داخلی و خارجی هستند. این عملکرد شامل فعالیت های خارج از حوزه بنگاه مانند ارتباط با مشتریان و فعالیت های بازاریابی، تبلیغات، توزیع و تامین نیز می گردد.
مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک موضوع بین رشته ای، متخصصین، با گرایش های مختلف مهندسی و مدیریت را در زیر یک چتر تخصصی برای انجام فعالیت های متنوع با هدف مشترک، گرد می آورد. از این رو آموزش انجام وظایف در چنین چارچوبی بیش از هر چیز نیازمند یک چارچوب سیستماتیک و یکپارچه است. چارچوبی که بتواند مباحث دقیق مدلسازی ریاضی را در کنار مباحث استراتژیک و کلان مدیریتی از یک سو و عدم قطعیت های بازار و تقاضا و نیز تحولات تکنولوژیک و نوسانات تامین از سوی دیگر، قرار دهد و همه این فعالیت ها را در جهت رشد و سودآوری بنگاه به کار گیرد.
مدیریت زنجیره تامین6 پدیده اى است که این کار را به طریقى انجام مى دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در حالت کلى زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل مى شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان هاى مواد، اطلاعات و جریان هاى مالى به یکدیگر مربوط مى شوند. این سازمان ها مى توانند بنگاه هایى باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایى و یا خدماتى چون توزیع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى تولید مى کنند. حتى خود مصرف کننده نهایى را نیز مى توان یکى از این سازمان ها در نظر گرفت.

3-2- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین
در دو دهه 60 و 70 میلادى، سازمان ها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مى کردند تا با استانداردسازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابى به خواسته هاى بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشترى است. به همین دلیل سازمان ها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایى معطوف مى کردند.
در دهه 80 میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمان ها به طور فزاینده اى به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان، علاقمند شدند که این موضوع به نوبه خود، چالش های جدیدی را برای آن ها رقم زد.
در دهه 90 میلادى، به همراه بهبود در فرایندهاى تولید و به کارگیرى الگوهاى مهندسى مجدد، مدیران بسیارى از صنایع دریافتند که براى ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرایندهاى داخلى و انعطاف پذیرى در توانایى هاى شـــــرکت کافى نیست، بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادى با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکى با سیاست هاى توسعه بازار تولید کننده، داشته باشند. با چنین نگرشى، رویکردهاى زنجیره تامین و مدیریت آن، پا به عرصه وجود نهاد. همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی، کافی نسبت، در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری (چه موقع، کجا، چگونه) و با کیفیت و هزینه موردنظر آن ها، چالش های جدیدی را به وجود آورد.
در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه گیری از تغییرات مذکور دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست. آن ها باید در مدیریت شبکه همه کارخانجات و شرکت هایی که ورودی های سازمان آن ها را به طور مستقیم و غیرمستقیم، تامین می کردند، همچنین شبکه شرکت های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول، درگیر می شدند.

با چنین نگرشی رویکردهای "زنجیره تامین" و "مدیریت زنجیره تامین" پای به عرصه وجود نهادند. از طرف دیگر با توسعه سریع فناورى اطلاعات در سال هاى اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیارى از فعالیت هاى اساسى مدیریت زنجیره با روش هاى جدید درحال انجام است.

4-2- تعریف مدیریت زنجیره تامین
تعاریف مختصر و جامعى که مى توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارایه داد، عبارت اند از:
زنجیره تامین: زنجیره تامین بر تمام فعالیت هاى مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایى و نیز جریان هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها مشتمل مى شود. به طور کلى، زنجیره تامین زنجیره اى است که همه فعالیت هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى شود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکى جریان اطلاعات و دیگرى جریان منابع مالى و اعتبارات است نیز حضور دارد (لاودن، 2002، 84)7.
به بیان دیگر یک زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (امکانات)، وظایف و کارها و فعالیت هایی می شود که در تولید و تحویل یک کالا یا خدمت، از تامین کنندگان (تامین کنندگان و تامین کنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد، تولید و برنامه زمانبندی محصول یا خدمت، انبارکردن، کنترل موجودی و توزیع، تحویل و خدمت به مشتری می شود.
تسهیلات در زنجیره تامیــن شامل کارخانه ها، انبارها، مراکز توزیع، مراکز خدمات و عملیات خرده فروشی می شود. کالاها و خدمات می توانند به وسیله راه آهن، کامیون، از طریق آب، هوا، خط لوله، کامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. کارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش بینی تقاضای کالا یا خدمـت، انتخاب تامین کنندگان (تامین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارک)، کنترل موجودی، برنامه ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت و خدمت به مشتری می شود.هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یک زنجیره تامین است و خیلی از سازمان ها بخشی از چندین زنجیره تامین هستند.
تعداد و نوع سازمان ها در یک زنجیره تامین از این طریق که آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت گرا است، تعیین می شود.
مدیریت زنجیره تامین: اکثر موسسه های تولیدی به صورت شبکه هایی از مکان های تولید و توزیع طرح ریزی شده اند. یکی از وظایف آن ها تهیه مواد خام و تبدیل آن ها به محصولات نهایی و واسطه ای و سپس تحویل آن ها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین، این شبکه ها را اداره می کند. هدف کوتاه مدت مدیریت زنجیره تامین مقدمتاً افزایش بهره وری، کاهش موجودی و زمان سیکل کل است. در حالی که هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمان ها ی درگیر در زنجیره تامین است. یعنی تامین کنندگان، تولیدکنندگان، مراکز توزیع و مشتریان که البته برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمان های درگیر در زنجیره تامین مورد نیاز است.
مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازى فعالیت هاى زنجیره تامین و نیز جریان هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، براى دستیابى به مزیت رقابتى قابل اتکا و مستدام مشتمل مى شود. بنابراین، مدیریت زنجیره تامین، عبارت است از فرایند یکپارچه سازى فعالیت هاى زنجیره تامین و نیز جریان هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازى فعالیت ها در زنجیره تامین تــــولید و عرضه محصول (لاودن، 2002، 85)8.
در حقیقت، مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیت ها را طوری هماهنگ می کند که مشتریان بتوانند محصولاتی با کیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند به نوبه خود برای شرکت مزیت رقابتی فراهم کند. مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ کردن همه عملیات یک شرکت، با عملیات تامین کنندگان و مشتریان آن شرکت. مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکاء، تمرکز دارد.
بنابراین براى بررسى یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف، باید هر دو شبکه تامین کنندگان و کانال هاى توزیع در نظر گرفته شوند. تعریف ارایه شده براى زنجیره تامین، موضوعات مدیریت سیستم هاى اطلاعات، منبع یابى و تدارکات، زمان بندى تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى گیرد.

براى مدیریت موثر زنجیره تامین ضرورى است که تامین کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با یکدیگر کار کنند.
این امر یعنى جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم هاى حمل و نقل که بعضى از شرکت ها را قادر مى سازد که زنجیره هاى عرضه بسیارکارایى را ایجاد کنند.عرضه کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند. عرضه کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تامین کنندگان خود اعتماد مى کنند.علاوه بر آن عرضه کنندگان و مشتریان باید در طراحى زنجیره تامین براى دستیابى به اهداف مشترک و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند. بعضى شرکت ها کوشش مى کنند تا کنترل زنجیره تامین خود را با کنترل عمومى عمودى، با استفاده از مالکیت و یکپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجیره تامین از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایى و خدمت به مشترى، به دست آورند. اما حتى با این نوع ساختار سازمانى، فعالیت هاى مختلف واحدهاى عملیاتى ممکن است، ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شرکت باید بر هماهنگى فعالیت هاى مختلف براى دستیابى به اهداف کلى شرکت تمرکز کند.

5-2- طرح کلى یک زنجیره تامین
به طور کلى زنجیره تامین، زنجیره اى است که همه فعالیت هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکى جریان اطلاعات و دیگرى جریان منابع مالى و اعتبارات است نیز حضور دارد.
محققان و نویسندگان مختلف، نگرش ها و تعاریف متفاوتى را از زنجیره تامین ارایه کرده اند. برخى زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند، که چنین نگرشى تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگرى به زنجیره تامین دید وسیع ترى داده و آن را شامل تمام سرچشمه هاى تامین (پایگاه هاى تامین) براى سازمان مى دانند. با این تعریف ، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول، دوم، سوم و … خواهد بود. چنین نگرشى به زنجیره تامین ، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت.

دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر، است که در آن زنجیره تامین، شامل تمام فعالیت هاى مورد نیاز براى ارایه یک محصول یا خدمت به مشترى نهایى است. با نگرش یاد شده به زنجیره تامین، توابع ساخت و توزیع نیز به عنوان بخشى از جریان کالا و خدمات به زنجیره، اضافه مى شوند.

6-2- نیاز به مدیریت زنجیره تامین
در گذشته، اکثر سازمان ها کمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می کردند. در عوض تمایل داشتند که برروی عملیات خودشان و برروی تامین کنندگان بلافصل خودشان تمرکز کنند. هرچند که، چند عامل، مدیریت زنجیره تامین را برای سازمان های تجاری ای که زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می کنند، مطلوب می سازد. این عوامل عمده عبارتند از:
* نیاز به بهبود عملیات:
در طول دهه گذشته، بسیاری از سازمان ها فعالیت هایی مانند تولید ناب و مدیریت کیفیت جامع را انجام داده اند. در نتیجه آن ها قادر خواهند بود که کیفیت بهبود یافته ای را کسب کرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز، جایی برای بهبود وجود دارد. هم اکنون این فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک، توزیع و پشتیبانی زنجیره تامین موجود است.
* افزایش سطح منبع یابی از خارج9:
سازمان ها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آن ها توســط خود سازمان ها. همان طور کــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می یابد، بخش عمده ای از امور جاری سازمان ها به اداره و برنامه ریزی روابط تامین کنندگان، اختصاص می یابد. این وظیفه جهت کسب کالاها و یا خدمات برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان، عمل می کند. مدیریت خرید، تامین کنندگان را انتخاب می کند، در قراردادها مذاکره می کند، ائتلاف هایی را ایجاد و به عنوان رابط، بین تامین کنندگان و بخش های مختلف داخلی عمل می کند.

7-2- فرآیندهاى اصلى مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین داراى سه فرآیند عمده است که عبارت اند از:
1) مدیریت اطلاعات
2) مدیریت لجستیک
3) مدیریت روابط

1) مدیریت اطلاعات:
امروزه نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات براى همگان بدیهى است . گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث مى شود تا فرآیندها موثرتر و کاراترگشته و مدیریت آن ها آسان تر گردد. در بحث زنجیره تامین، اهمیت موضوع هماهنگى در فعالیت ها، بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره، مدیریت سیستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده اى در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه هاى دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگى بیشتر در زنجیره خواهد شد. به طور کلى در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخش هاى مختلفى تاثیرگذار خواهد بود که برخى از آن هاعبارت اند از:
* مدیریت لجستیک (انتقال، جابجایى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستیکى براى یکپارچه سازى فرآیندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغییرات سفارش، زمان بندى تولید، برنامه هاى لجستیک و عملیات انباردارى).
* تبادل و پردازش داده ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و…)
* جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحلیل فرآیند منبع یابى و ارزیابى، انتخاب و توسعه تامین کنندگان
* جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و … براى پیش بینى روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا
* ایجاد و بهبود روابط بین شرکا
چنانچه پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم هاى اطلاعاتى زنجیره تامین مى تواند برروى بسیارى از تصمیم گیرى هاى داخلى بخش هاى مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع حاکى از اهمیت بالاى این مولفه در مدیریت زنجیره تامین است.
2) مدیریت لجستیک: در تحلیل سیستم هاى تولیدى (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستیک بخش فیزیکى زنجیره تامین را در بر مى گیرد. این بخش که کلیه فعالیت هاى فیزیکى از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایى شامل فعالیت هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان بندى تولید و … را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعالیت هاى زنجیره تامین را به خود اختصاص مى دهد. در واقع، محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور، فعالیت هاى زنجیره تامین است که روابط، اطلاعات و ابزارهاى پشتیبان آن براى بهبود در فعالیت ها هستند.
3) مدیریت روابط: فاکتورى که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایى مى کند و شاید مهم ترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط، تاثیر شگرفى بر همه زمینه هاى زنجیره تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیارى از موارد، سیستم هاى اطلاعاتى و تکنولوژى مورد نیاز براى فعالیت هاى مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و مى توانند در یک دوره زمانى نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند. اما بسیارى از شکست هاى آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایى است که بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع مى پیوندد. علاوه بر این، مهم ترین فاکتور براى مدیریت موفق زنجیره تامین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه اى که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. کوتاه سخن این که درتوسعه هر زنجیره تامین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان براى آن ها از عناصر بحرانى و مهم براى نیل به موفقیت است.

8-2- فازهاى اصلى مدیریت زنجیره تامین
فازهای اصلی که در مدیریت زنجیره تامین بایستی لحاظ گردند عبارتند از:
الف) طراحى مفهومى: نشان دهنده استراتژى ساخت است. در این فاز نحوه اداره سازمان با ایجاد یک تصویر براى آینده و ایجاد یک ساختار براى پیاده سازى تعیین مى شود. براى فرآیندهاى فاز اول، یک مدل ویژه سازمان لازم است که از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است. بحث اصلى در این فاز طراحى مفهومى است که مدرکى براى تصدیق و اجراى دو فاز دیگر است. هدف از اجراى این فاز درک جزییات مربوط به هزینه ها و شناخت سیستم و منافع پیاده سازى SCM است.
ب) طراحى جزییات و تست: این فاز مى تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود. یعنی جزییات طراحى مى شود و به طور هم زمان راه حل ها در دنیاى واقعى تست مى شوند. در این فاز ایجاد تغییرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آن ها براى پیاده سازى در سیستم به منظور پشتیبانى طراحى زنجیره تامین جدید، توصیه مى شود.
ج) پیاده سازى: در این فاز در ادامه فاز دوم، زمان بندى پیاده سازى دوره هاى بلندمدت عملیات و تغییرات در سیستم به منظور ایجاد تسهیلات انجام مى گردد.

9-2- سطوح زنجیره تامین
ادغام برنامه ریزی و زمان بندی با بهینه سازی زنجیره تامین وظیفه ای دشوار است. ضرورت اجرای چنین وظیفه ای شامل موارد زیر است :
اهداف مدیریتی بلند مدت معمولا با اهداف عملیاتی در تعارض هستند. به عنوان مثال، عملیات تولیدی ممکن است در جهت حداکثر کردن میزان خروجی و کاهش هزینه گام بر دارد، در حالی که ممکن است مستقیما بر سطح موجودی تاثیر بگذارد و سطح موجودی عملیات را افزایش دهد. حداقل کردن میزان موجودی یک هدف مدیریتی بلند مدت است که با حداکثر کردن میزان خروجی تولید متعارض است. واحد های زنجیره تامین در گذشته به طور مستقل عمل می کردند، در حالی که امروزه بکارگیری یک مکانیزم برای ترویج ادغام و هماهنگی در سطح استراتژیک امری اجتناب ناپذیر است. ادغام و هماهنگی موثر در سطح عملیاتی به علت پیچیدگی ارتباطات، تسهیم و حفاظت اطلاعات و جستجو برای راه حل بهینه یا امکان پذیر جهانی بسیار دشوار است (لندرمن، 2007، 64)10.

نمودار1-2- سطوح متمایز زنجیره تامین (لندرمن، 2007، 64)11.

10-2- نقش اطلاعات در زنجیره تامین
اطلاعات به عنوان ابزاری کلیدی جهت تصمیم گیری در زنجیره تامین به کار می رود به طوری که ارتباط بین کلیه فعالیت ها و عملیات ها را در این زنجیره بر قرار می کند . با توسعه این ارتباطات (داده های کامل،دقیق و به موقع) شرکت های یک زنجیره تامین قادر خواهند بود تا تصمیمات مناسبی را برای عملیات های خود اتخاذ نمایند و این عامل به حداکثر سازی سود دهی زنجیره تامین به عنوان یک کل منجر خواهد شد.
اطلاعات معمولا به دو هدف زیر در زنجیره تامین مورد استفاده قرار می گیرد:
1- هماهنگ سازی فعالیت های روزانه مرتبط با: تولید، انبار، مکان یابی و حمل و نقل.
شرکت ها در یک زنجیره تامین با استفاده از داده های عرضه و تقاضا، نسبت به تصمیم گیری در مورد زمانبندی هفتگی تولید، سطوح موجودی، مسیرهای حمل و نقل و مکان های انبارش اقدام می کنند.
2- پیش بینی و برنامه ریزی به منظور تخمین تقاضای آتی و نحوه بر آورده ساختن این نیازها. اطلاعات در دسترس به برنامه ریزی و اتخاذ تاکتیک های مناسب که زمانبندی تولید را بطور ماهیانه یا فصلی تعیین می کنند منجر می شوند
.همچنین اطلاعات برای پیش بینی استراتژیک نیز بکار می روند که درآن ایجاد تسهیلات جدید، وارد شدن به یک بازار جدید و یا خارج شدن از بازارهای فعلی موجود مورد بررسی و تصمیم گیری قرار می گیرد. در یک شرکت (به طور مستقل) جایگزینی و انتخاب بین واکنش پذیری (پاسخگوئی) و کارآئی به مزایائی که از اطلاعات مناسب دریافت می شود در مقابل هزینه کسب این اطلاعات بستگی دارد. اطلاعات دقیق و فراوان می تواند تصمیم گیری های عملیاتی را تا حد بالائی کارا نموده و تصمیمات بهتری را فراهم سازد اما هزینه ساخت و نصب سیستم های اطلاعاتی که این اطلاعات را فراهم نمایند بسیار سنگین است. اما در یک زنجیره تامین (به طور کلی) کارآئی یا پاسخگوئی شرکت ها به میزان اطلاعاتی وابسته است که شرکت ها قصد دارند به اشتراک بگذارند. هر چه میزان اطلاعات مرتبط با تامین محصول، تقاضای مشتری، پیش بینی های بازار و زمانبندی تولید که شرکت ها به اشتراک می گذارند بیشتر باشد واکنش پذیری و پاسخگوئی سریع برای این شرکت ها بیشتر خواهد بود. البته این اشتراک گذاری باید متوازن و سنجیده باشد چرا که استفاده رقبا از این اطلاعات از جمله نگرانی های شرکت ها در این زمینه است (سمیع زاده، 1384، 9)12.

11-2- زنجیره تامین مجازی 13
زنجیره تامین مجازی، شرکای تجاری را از طریق تکنولوژی اطلاعات به همدیگر مرتبط می کند. و تبادل داده های الکترونیکی اعم از فروش، خرید، جابه جایی محصولات، خدمات و پول را امکان پذیر می نماید. مدیریت زنجیره تامین عملیات تولید کنندگان را با تمام تامین کنندگان، مشتریان و واسطه ها مرتبط می کند و همچنین محیط جدیدی را به منظور افزایش سرعت بازار و انعطاف پذیری در مقابل تقاضای مشتریان ایجاد می نماید. فن آوری اطلاعات14 می تواند عملیات داخلی شرکت ها و نیز همکاری (تشریک مساعی) بین آن ها را در زنجیره تامین پشتیبانی نماید با استفاده از شبکه ها و پایگاه داده های با سرعت بالا، شرکت ها می توانند جهت مدیریت بهتر زنجیره تامین به عنوان یک کل و نیز موقعیت های خود در این زنجیره، به اشتراک گذاری داده ها و اطلاعات اقدام نمایند. استفاده موثر از این فن آوری عامل کلیدی در موفقیت شرکت هاست.
دسترسی گسترده به اینترنت و استفاده از آن فرصت هایی را برای شرکت ها فراهم کرده است که تا قبل از این وجود نداشت. این فرصت ها با توجه به سهولت و ارزان بودن دسترسی و اتصال به شبکه جهانی روز به روز بیشتر می شود. با برقراری این اتصال شرکت ها می توانند داده ها را به کامپیوترهای شرکت های دیگر که درحال کسب و کار با آن ها می باشند ارسال کرده و دریافت نمایند و این تبادل داده و اطلاعات بدون توجه به نوع سیستم و نرم افزارهایی که هر شرکت برای انجام عملیات داخلی خود استفاده می کند میسر است. این نوع اشتراک گذاری داده ها، فرصت هایی را فراهم می کند که می توان بوسیله آن ها به اثربخشی چشمگیری در زنجیره تامین و نیز افزایش قابل ملاحظه ای در ارائه خدمات به مشتریان و پاسخگویی (واکنش پذیری سریع ) دست یافت که این موارد نتایج یک زنجیره تامین یکپارچه است (حسینی، 1384، 6)1.
یکپارچگی کامل مدیریت زنجیره تامین به معنای شراکت با مشتریان و عرضه کنندگان با هدف حداکثر کردن پاسخگویی و انعطاف پذیری برای حذف کاغذ بازی ها، ضایعات و هزینه ها در کل زنجیره عرضه می باشد. عمدتاَ سازندگان راه حل های استراتژیکی و تاکتیکی تعادلی ایجاد می کنند تا آن که بتوانند تغییرات مداوم میان مشتریان و عرضه کنندگان را دنبال کرده و آن ها را با هم تلاقی دهند. این راه حل ها عبارتند از:

1- تنظیم سطوح موجودی
2- تنظیم ظرفیت
3- بکارگیری منابع عرضه جایگزین
4- تغییر مدت زمان تحویل به مشتری
5- معرفی محصولات جدید
6- سپردن برخی عملیات های معمول به عرضه کنندگان
7- ترجیحاَ خرید محصولات خام نیمه کاره بجای انجام فرآیندهای اولیه توسط خود شرکت (نامدار زنگنه، 1384، 10)2.
اهداف IT در SCM شامل موارد زیر است:
1) فراهم کردن اطلاعات آشکارودردسترس
2) میسر ساختن همکاری با شرکاء تجاری
3) میسرساختن تصمیمات مبتنی بر اطلاعات جامع زنجیره تامین
مهمترین نقش IT در SCM کاهش اختلاف در مبادلات میان شرکاء تجاری از طریق جریان اطلاعات سودمند است. IT نقش مهمی در پشتیبانی از یکپارچگی و همکاری زنجیره های تامین از طریق تسهیم و به اشترک گذاری اطلاعات دارد. برای مثال، IT یکی از عوامل بهبود اثر شلاق چرمی است (لی و وانگ، 1997، 21) 15.
همچنین فناوری اطلاعات می تواند در پشتیبانی تصمیم گیری همچون قدرت تحلیلی کامپیوتر در DSS به کار رود (کااورما، 2005، 19) 16.

12-2- طرح ریزی
در این مرحله از زنجیره تامین، داده های حاصل از سفارشات مشتریان و پیش بینی فروش فرایندهایی برای مدیریت و توسعه محصول هستند و مدیریت روابط مشتری17 و 18B2Cبرای پردازش اطلاعات و تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرند. و همچنین B2B برای افزایش آگاهی بازار و کاهش میزان موجودی مورد توجه قرار می گیرد. اگر چه نباید از یاد برد که مهمترین وظیفه در این مرحله شامل برنامه ریزی شبکه ای، جستجوی داده ها و برنامه ریزی به منظور همکاری تامین کنندگان با مشتریان پیرامون بازار و منابع مورد نیاز می باشد. کارخانه ها در این مرحله بایستی بر روی تقاضا و رضایت مشتریان متمرکز شوند.

13-2- منبع یابی
در این مرحله از زنجیره تامین، پیش بینی محصول به منظور تصمیم گیری در مورد مواد خام، اجزا و بخش ها استفاده می شود. و همچنین تجارت الکترونیک19 و 20B2Bبه طور گسترده ای برای این منظور مورد توجه قرار می گیرد. B2B هزینه های خرید ناشی از مکان یابی محصولات و تکمیل برگه های کاری که از فرایندهای ضروری کارگرا-کارمدار هستند را کاهش می دهد.

تکنولوژی حراجی الکترونیکی و بازار الکترونیکی گزینه های جدید در توسعه و ایجاد استراتژی منابع کالا هستند و تکنولوژی استخراج داده ها21 روش مناسبی جهت شناسایی دلایل اصلی مشکلات گردش اطلاعات و مواد و همچنین بهبود فرایندها می باشد.علاوه بر آن تولید JIT را نیز امکان پذیر می نمایند (سروی، 2002، 25) 22.

14-2- ساخت و تولید
در این مرحله مواد خام به محصول قابل قبول برای مشتری تبدیل می شود. این تبدیل در شبکه کارخانه ها صورت گرفته و سیستم برنامه ریزی تقاضای مواد خام 23، محصولات مختلف و عملیات مونتاژ را در محیط و سیستم مجازی پیشرفته به همدیگر مرتبط می نماید. شرکت های B2B صورتحساب قیمت را از تامین کنندگان متفاوت به راحتی و با استفاده از اینترنت دریافت می نمایند. فرایند مهندسی مجدد کسب و کار نیز، فرصت های متعددی را برای کاربرد IT از جمله ERP, B2B را ایجاد نموده و به حذف فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند می پردازد.

15-2- تحویل
تحویل به فعالیت های حمل و نقل از جمله انبار، جابه جایی، مدیرت سفارش، نصب، صورتحساب و وصول پول مربوط شده و سیستم اطلاعات و بی مانند حمل و نقل الکترونیکی به منظور ارتباط فعالیت های حمل و نقل زنجیره ارزش با هدف تحویل کالا مورد استفاده قرار می گیرد. با استفاده از محیط مجازی اطلاعات در مورد ذی نفعان به طور محلی قابل دستیابی بوده و کاتالوگ سهام منجر به دستیابی سازمان یافتهای برای اطلاعات سهامی دور دست خواهد شد. اینترنت وسیلهای به منظور کنترل از راه دور سهام به طور کارا و همچنین دستیابی سازمان یافته به اجزای سهام که به طور جغرافیایی پراکنده شده اند، می باشد (گوناسکاران و ناگی، 2004، 585) 24.

شکل 1-2 مدل مفهومی زنجیره تامین مجازی(گوناسکاران و ناگی، 2004، 585) 25.

16-2- موارد استفاده فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین
اولین ساختار یا گونه مورد استفاده از فناوری اطلاعات 26 در SCM حاکی از نحوه بکارگیری IT برای مقاصد SCM می باشد. بر مبنای تحقیقات اولیه که در قسمت فوق مورد بحث قرار گرفت، سه نوع فناوری اطلاعات که در SCM مورد استفاده قرار می گیرد شامل: فرایند سازی تبادل، طراحی و مشارکت زنجیره تامین و هماهنگی حمل و تحویل سفارشات، مورد شناسایی قرار گرفته است تا به عنوان اولین ساختار ارائه گردد.
اولین نوع بکارگیری فناوری اطلاعات "فرایند سازی تبادل" به معنای استفاده از IT برای افزایش کارآیی تبادل مکرر اطلاعات مابین مشترکین زنجیره تامین می باشد. در این نوع از بکارگیری IT معمولاً تبادل اطلاعات به اعمالی نظیر رسیدگی به سفارشات، صورتحساب ها، کنترل تحویل، توصیه های مرتبط با تولید و فرستادن مرسولات و ایجاد برآورد سفارش مرتبط می باشد. دومین گونه از بکارگیری IT "طراحی و مشارکت زنجیره تامین"، بکارگیری IT در اطلاعات مشترک مرتبط با طراحی نظیر پیش بینی تقاضا و دیگر اطلاعات مربوط به تقاضا، اطلاعات صورت کالاها و اطلاعات مربوط به توان تولید را به منظور ارتقاء تاثیر زنجیره تامین در بر می گیرد. و در پایان سومین گونه از بکارگیری IT در (SCM)، "هماهنگی حمل و تحویل سفارش" حاکی از کنترل سفارش و یا حمل فردی که ممکن است از اجزا و تولید نهایی تشکیل گردیده باشد و با هدف یکپارچگی تحویل و یا انتقال به موقع اطلاعات در مورد موقعیتشان صورت گرفته، می باشد.

17-2- محرک های بکارگیری فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین
دومین ساختار، محرک ها برای بکارگیری IT در SCM در اینجا حاکی از دلایل استفاده از IT به شیوه ای خاص در SCMمی باشد. بر اساس پیشینه تحقیق ها چنین انتظار می رود که محرک های بعدی برای بکارگیری IT در فرایندسازی تبادل در شرکت های مورد نظر مشاهده شود: تقلیل هزینه های فرایند عملیاتی (کار دستی)، افزایش کیفیت اطلاعات بوسیله "حذف خطا های انسانی و سرعت بخشی به انتقال اطلاعات بین سازمانی".
علاوه بر آن ما چنین مطرح می سازیم که میزان تبادل بعنوان محرکی برای بکارگیری IT در فرایند تبادل عمل می کند و همچنین چنین بر می آید که اطلاعات یکپارچه زنجیره تامین به ویژه در بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی بودن و محیط شغلی مورد نیاز تدارکاتی سهیم هستند. در خاتمه، چنین انتظار می رود که فعالیتهای مربوط به حمل و نقل و مشارکتی در تجارت های پروژه محور و موارد ادغام های تحویل در جریان حمل و نقل، اجرا میشود. ارتباط فرضی بین این محرک ها و ساختارهای اولیه در شکل 2-2 ارائه شده است (اورامو، 2005، 94) 27.

نمودار 2-2 یک ساختار علت و معلولی و روابط فرضی میان آن ها (اورامو، 2005، 94) 28.

18-2- مشکلات زنجیره تامین و منابع آن ها
در جهان تجارت مثال های بی شماری از شرکت هایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و در نتیجه موجودی های هزینه بر و زیادی پروژه ای را متحمل می شوند، وجود دارد. در این قسمت ما به تشریح این مشکلات و علل آن ها می پردازیم.
مشکلات طی زنجیره تامین به طورکلی از دو منبع ناشی می شوند:
1. عدم اطمینان:
یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین، پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان، تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین، زمان های تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تاخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.

2. عدم هماهنگی:
این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخش ها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکاء تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخش های شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند.
همان طور که اشاره شد مشکلات بی شماری طی زنجیره تامین می تواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن ترین مشکلات آن اشاره می شود.
اثر شلاق چرمی29
اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات، طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پراکتر اند گمبل (P&G) در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در این مشکل، گرچه فروش واقعی در فروشگاه ها نسبتاً ثابت و قابل پیش بینی بود، اما سفارشات عمده فروشان و توزیع کنندگان برای سازنده میدان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته شده را برای وی درپی داشت. یک تحقیق نشان داد که سفارشات توزیع کنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا و کمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکاء زنجیره تامین، تغییرات نامنظمی داشت، به دلیل این که هر ماهیت مجزا، طی زنجیره تامین، سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید، نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد که این منجر می شد که میزان پیش بینی ها به طرف بالای زنجیره، همچنان افزایش یافته و به موجودی های اضافه ای در تمام قسمت های زنجیره تامین، منجر شود.
ذخیره فریبنده:
این گونه مشکل، زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد. گرچه درحقیقت وجود دارد، مثل وقتی که محصول در جایی نادرست قرار می گیرد یا این که مقدار ذخیره، ناصحیح است.

19-2- راه حل های مشکلات زنجیره تامین
هرساله سازمان ها راه حل های زیادی را برای مشکلات زنجیره تامین پیدا می کنند. در این قسمت سعی بر این است ابتدا راه حل ها مطرح و سپس در مورد پشتیبانی فنـــاوری اطلاعات در رابطه با راه حل های ارائه شده، بحث شود.
جهت رفع مشکلات در زنجیره تامین سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنونی هستند که در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه کنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه کنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه کنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند که در ارتباط با سیستم های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشکلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیری هستند که درمورد توزیع کنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آن ها با سازمان باید لحاظ شود. در ذیل به بعضی موارد اشاره می شود:
1) ادغام عمودی
2) کنترل موجودی
3) تکنیک های مناسب برای برنامه ریزی تولید
الف- تکنیک های تولیدی به موقع
ب- تکنیک های برنامه ریزی مواد مورد نیاز
ج- عملیات همزمان
4) استراتژی های کاهش عدم اطمینان
اما در محیط تجاری رقابتی امروز، کارایی و ثمربخشی زنجیره تامین در بیشتر سازمان ها بحرانی هستند و به طور گسترده ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخش های مختلف سازمان، سیستم های پشتیبانی اطلاعات و یکپارچه کردن سیستم های مختلف وابسته است.
20-2- فنآورى اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردى مشترى محور استوار است. بر این اساس، ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره براى اطلاع از نیازهاى مشترى و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است.
براى تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و سیستم هاى اطلاعاتى یکپارچه و شبکه هاى اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. حقیقتاً مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن فعالیت های آن طی 50 سال اخیر توسعه داده شده است.
به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستم های برنامه ریزی و تولیدی را می توان با عنوان تولید رایانه ای یکپارچه نام برد که ازطریق انسجام سخت افزاری و نرم افزاری انواع تکنولوژی های JIT، MRP، CAD، CAM، GT و … صورت می گیرد. به طور کلی می توان گفت که امروزه شرکت ها دریافته اند که بخش خرید آن ها مى تواند به طور فزاینده اى در افزایش کارآیى و اثربخشى آن ها موثر باشد و به همین دلیل شیوه هاى خریدشان را تغییر داده و سعى کرده اند تا براى کالاهاى خود شیوه خرید مناسب را بیابند، به طورى که بخش خرید بتواند به عنوان جزیى از شرکت ، اهداف استراتژیک خرید شرکت را برآورده سازد. براى تحقق این امر هر خرید استراتژیک نیازمند یک برنامه ریزى استراتژیک خرید براى کالاى مورد نظر است که معناى این سخن برقرارى یک رابطه استراتژیک با تامین کنندگان است .آشکار است که براى تحقق این امر باید با تامین کنندگان شایسته و منتخب روابط استراتژیک برقرار کرد تا در جوار همکارى استراتژیک با آن ها بتوان به مزایاى رقابتى مورد نظر دست یافت. براى رسیدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و کسب و کار الکترونیک پیاده سازى راه حل هاى مدیریت زنجیره تامین در سازمان ها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى گردد. توصیه مى شود صنایعى نظیر صنعت خودرو، صنایع هوا فضا و پتروشیمى که تامین کنندگان زیادى دارند از این راه حل براى بهبود ارتباط با تامین کنندگان، بهره گیرند.

21-2- ارائه الگوی عرضه ناب و چابک برای کاهش اثر شلاق چرمی در زنجیره تامین
با توجه به این که محصولات به شیوه های مختلف و در بازارهای متفاوت رقابت می کنند، سیستم های تحویل باید با در نظر گرفتن کلیه جوانب، طراحی شوند. عرضه در مناطق اقتصادی از نظر هزینه، امتیازات قابل توجهی دارد ولی مشکل برقراری تعادل بین سطوح بالای موجودی در مقابل توانایی پاسخگویی کمتر، در این مناطق شدیدتر جلوه گر می شود. زمانی که این شرایط با تقاضای ناپایدار و بازار غیر قابل اطمینان همراه باشد، برقراری تعادل به علت ریسک کهنگی (مازاد موجودی) یا کمبود، دشوارتر نیز می شود.
برای رفع و کاهش این مشکلات رویکرد عرضه ناب و چابک مد نظر است که در ذیل تشریح می شود.

22-2- عرضه های ناب و چابک
مبدا و منشا مدیریت "تولید به موقع" به "سیستم تولید تویوتا" در جهت حذف ضایعات و ناهماهنگی ها در زنجیره عرضه، برمی گردد. می توان از تولید و تفکر ناب، برای حذف ضایعات در جهت بهبود عملکرد تجاری، به طریق سودمندی، بهره جست. تاکید بر حذف ضایعات و عوامل هدر رفتن منابع تا حد زیادی مرتبط با کاهش موجودی است که توسط تحلیل "سنگ و کشتی" نشان داده می شود. در این تحلیل همچنان که موجودی (سطح آب) کم می شود، منابع ایجاد ضایعات(سنگ ها) در قالب دیرکرد، تطابق کیفی ضعیف، آماده سازی های طولانی، فرایندهای غیرقابل اطمینان و …، ظاهر می شوند. حذف این ضایعات باعث پایین آمدن سطح موجودی، بدون اثر منفی در جریان مواد، (کشتی ها) می شود. ثابت شده است که مدیریت تولید به موقع به صورت همزمان، خدمات مشتری و کارایی را با تمرکز بر حذف ها، بهبود می بخشد. به این صورت که از طریق، کاهش زمان های آماده سازی، کنترل آماری فرایند، تعمیرات و نگهداری جامع بهره ور و …، منابع تغییر و عدم قطعیت در داخل زنجیره عرضه و متعاقباً نیاز به موجودی برای حفظ جریان، کاهش می‏یابد.
یک شیوه جایگزین برای تنظیم جریان مواد، سرمایه گذاری در ظرفیت های بالقوه است. این گزینه از دیدگاه سنّتی یا ناب به علت تضاد با مبانی تولید متمرکز رد می شود در حالی که با کمی دقت نظر متوجه می شویم ظرفیت بالقوه منابع، یک مشخصه ضمنی تولید سلولی و از ملزومات انعطاف پذیری است و در واقع استفاده از ظرفیت اطمینان به جای موجودی احتیاطی یک اصل در زمینه کارایی و بهبود در بخش خدمات است. در واقع برای طراحی یک سیستم تحویل کامل علاوه بر موارد فوق، مقابله با ناپایداری تقاضا نیز ضروری است. عرضه چابک که بر پایه پاسخگویی سریع است، در این مورد اثربخش عمل می کند و به همین دلیل از آن به عنوان یک گزینه یا آلترناتیو در کنار عرضه ناب به منظور تقویت استراتژی های زنجیره عرضه یاد می شود. عرضه چابک با محصولات خاص، نو و تقاضای غیر پایدار شناخته می شود و بر تحویل دامنه وسیعی از محصولات با تقاضایی غیر مطمئن تمرکز می کند.

23-2- ارتباط عرضه های ناب و چابک
در گذشته نه چندان دور بسیاری از سازمان ها، تفکر ناب را برای مدیریت و بهبود جایگاه رقابتی خود برگزیده بودند.
بعد از آن نیز ایده تولیدی چابک به عنوان جایگزینی برای شیوه ناب، مورد توجه واقع شد. در بعضی از فازبندی ها چابکی را قدم بعد از ناب بودن معرفی می کردند. این موضوع را می توان چنین تعبیر کرد که به محض حصول خصوصیات ناب، یک نهاد می تواند برای چابکی، تلاش و برنامه ریزی کند. در ادامه این روند نیلور در سال 1999 تعاریف زیر را در ارتباط با عرضه چابک و ناب بیان کرد:
عرضه چابک، استفاده از دانش بازار و مفهوم شرکت مجازی در جهت بهره برداری مناسب از فرصت های پر سود در بازار پر نوسان است.
عرضه ناب، توسعه یک جریان ارزشی برای حذف کلیه ضایعات از جمله زمان و همچنین تضمین برنامه ریزی یکنواخت، می باشد.
لازم به ذکر است، چیزی که در تولید ناب به عنوان ضایعات انگاشته می شود ممکن است در تولید چابک عاملی مطلوب باشد. برای توضیح بهتر می توان به گفته "مک هاگ" در سال 1995 اشاره کرد که می گوید: در تولید ناب، مشتری محصولات خاصی را خریداری می کند، در حالی که در تولید چابک مشتری ظرفیتی را رزرو می کند که در صورت تقاضا می بایست در مدت زمان کوتاهی پاسخ داده شود.
با توجه به این توضیحات، محصولات بازاری، متناسب شرایط تولید و عرضه ناب هستند. زیرا تقاضا نسبتاً قابل پیش بینی و برنامه ریزی نیازمندی ها که از ملزومات این نوع زنجیره است، امکان پذیر می شود. از سوی دیگر، محصولات خاص، بیشتر، مناسب محیط چابک هستند که در آن تقاضای ناپایدار به عنوان یک ریسک تجاری، پذیرفته شده است. در چنین شرایطی یک رویکرد کلی و غیر تخصصی ممکن است، مناسب نباشد. برای حل چنین مشکلاتی مفاهیم ناب و چابک با استفاده استراتژیک از مفهوم نقطه جدایش می توانند در قالب یک سیاست واحد با یکدیگر ترکیب شوند.

24-2- ساختار زنجیره عرضه و نقطه جدایش
یکی از مواردی که در ترکیب و یکپارچه سازی عرضه ناب و چابک نقش اساسی دارد، نقطه جدایش است. نقطه جدایش بخشی از زنجیره عرضه را که درگیر با سفارش های مستقیم مشتری است از بخشی جدا می سازد که بر مبنای برنامه ریزی، فعالیت می کند. از منظری دیگر، نقطه جدایش، نقطه ای است که در آن موجودی استراتژیک به عنوان نقطه جدایش ذخیره، بین سفارش های نوسانی مشتری و تولید، تغییر می کند. درنظرگرفتن نقطه جدایش با بحث تاخیر نیز مرتبط است. یعنی نقطه جدایش به افزایش کارایی و اثربخشی در زنجیره عرضه، کمک می کند. میزان این کارایی و اثربخشی با نزدیک تر کردن نقطه جدایش به مشتری نهایی، بیشتر می شود. به تاخیر انداختن نقطه تغییر محصول، خطر مواجه شدن با کمبود و همچنین مازاد موجودی را کاهش می دهد.

25-2- کمینه کردن عدم اطمینان برای بیشینه کردن قدرت رقابت
به رغم وجود تفاوت در ماهیت سیستم های عرضه ناب ،چابک و ترکیبی، مکانیسم شلاق چرمی و نتایج نامطلوب حاصله، تقریباً برای کلیه رویکردها یکسان است. بنابراین بدون توجه به نوع سیستم، به کار گرفته شده است. عدم اطمینان، القایی از جانب سیستم است که به شدت به کارایی و اثربخشی استراتژی، آسیب می رساند. با این تفاسیر، کاهش عدم اطمینان القایی از جانب سیستم برای دریافت کامل منافع استراتژی، حیاتی و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمینان ناشی از سیستم ، تا حد زیادی از طریق مهندسی جریان مواد میّسر می شود. تاویل در سال 1999 یکسری قوانین اجرایی برای روان سازی جریان مواد به شرح زیر ارائه نمود:
1. تنها محصولاتی را بسازید که می توانید آنها را به سرعت فاکتور و ارسال کنید.
2. در یک دوره، تنها قطعات یا قسمت هایی را بسازید که برای تولید یا مونتاژ در مرحله بعد نیاز دارید.
3. کمینه کردن زمان پردازش مواد در سیستم یعنی کاهش کلیه زمان های تحویل.
4. استفاده از کوتاهترین دوره برنامه ریزی یعنی کمترین مقدار تولیدی که قابلیت مدیریت کارا را دارد.
5. محموله های تامین کنندگان را در مقادیر کوچک و تنها زمانی که نیاز به پردازش یا مونتاژ وجود دارد، دریافت کنید.
6. تشکیل خانواده محصولات و طراحی فرایندها متناسب با هر جریان ارزشی
7. حذف کلیه عدم اطمینان های فرایند.
8. شناخت مستندات ، ساده سازی آنها و سپس بهینه سازی زنجیره عرضه.
9. روان و شفاف کردن کلیه جریان های اطلاعات.
10. استفاده از سیستم های حمایت تصمیم گیری 30 منعطف، ساده ولی قابل اطمینان.
11. فرایندهای تجاری زنجیره عرضه بایستی یکپارچه باشند، یعنی همه اعضای زنجیره به عنوان یک جزء از کل عمل کنند.
لازم به ذکر است که این مجموعه قوانین از یکسری مطالعات گسترده شبیه سازی، تجربیات و مشاهدات صنعتی حاصل شده است.

26-2- یکپارچگی عرضه های ناب و چابک از منظر اجرایی
یک روش شناسی برای بومی سازی این مفهوم، کاربرد قواعد تفکیک "آلشولر" است که متشکل از سیستم هایی بر پایه مفاهیم تجربی است. برای حل مسائل با این رویکرد، تناقضات و تضادها باید به صورت شفاف تعریف شوند. یعنی، قدم اول، شناسایی پارامترهایی است که در معرض نیازهای مخالف قرار دارند،.مانند: کلفت ولی نازک، بلند ولی کوتاه، گرم ولی سرد و … او این موازنه را "تناقض های فیزیکی" نامگذاری و برای تسهیل این قسمت، تفکیک و بررسی را در چهار حوزه زیر، بخش بندی کرده است:
* تفکیک نیازمندی های فضایی مخالف یا متناقض.
* تفکیک در کل و زیربخش های جزئی.
* تفکیک نیازمندی های زمانی مخالف یا متناقض.
* تفکیک بر حسب شرایط.
نتایج و تاثیراتی که از عرضه ناب و چابک در زنجیره تامین حاصل می شود عبارتند از:
* کاهش هزینه های تولیدی.
* کاهش هزینه های موجودی و انبار.
* کاهش زما ن های تحویل سفارش ها.
* کاهش هزینه های حمل و نقل.
* کاهش هزینه های نیروی انسانی دریافت و ارسال محصولات.
* افزایش سطح در دسترس بودن محصولات.
* افزایش روابط نزدیک بین اجزا در زنجیره تامین.

به طور کلی می توان این گونه نتیجه گیری کرد که رویکرد عرضه ناب به ما اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را نشان می دهد. ولی با افزایش حساسیت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمینان تقاضا، زنجیره عرضه، نیازمند مکان یابی استراتژیک موجودی و ظرفیت برای بهبود جریان است. انجام چنین کاری نیازمند دیدی جامع و تخصصی است، به ویژه آن که تصمیمات داخلی، نوسان و ضایعات بیشتری را نسبت به سایر عوامل القا می کند.
سرمایه گذاری در ظرفیت به جای موجودی برای بهبود جریان مواد، در واقع همان رویکرد عرضه چابک است و در این حوزه، کاربرد قواعد جدایش، شیوه ای موثر برای کاهش اثر تضادها و تناقض هاست. در نهایت، ملزومات عرضه چابک و ناب اگرچه در تضاد با یکدیگر هستند ولی ترکیب این مفاهیم با اعمال برخی تعدیلات، امکان پذیر است و موجب از بین رفتن مشکلات زنجیره تامین همانند اثر شلاق چرمی و … خواهد شد.

27-2- طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویکرد رقابت پذیری
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در فناوری، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. امروزه شرکت ها باید به گونه ای باشند که با کاهش هزینه ها و ارائه محصول با قیمت معقول و موردنظرمشتری، افزایش توان رقابتی و سودآوری را ممکن سازند. رویکرد زنجیره تامین ناب، اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را مشخص می سازد. در واقع می توان گفت که رویکرد مذکور بر فرایندهای درونی زنجیره تامین در جهت قابلیت سازی تمرکز دارد و شاخص های محیطی تاثیرگذار بر آن جهت رقابت پذیری را مورد تاکید قرار نمی دهد.
بنابراین لازم است این رویکرد در فضایی رقابتی مورد تحلیل جدی قرار گیرد و متغیرهای آن از نگاه رقابت پذیری سازمان یا صنعت در مقایسه با رقبا بررسی شود.
امروزه تحولات بسیار گسترده و وسیع در عرصه علم و دانش و به تبع آن تحولات خیره کننده در گستره سازمان ها از ابعاد اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و نیز ظهور نظریه های جدید مدیریت، ما را با چالش های وسیعی روبه رو ساخته است که مستلزم بهره برداری مناسب و اصولی از فرصت های محیطی، بررسی تهدیدات و حساس بودن نسبت به آن ها و نیز مطالعه ظرفیت ها و منابع درونی و در دسترس و استفاده منطقی از آن ها می باشد.
اهمیت مدیریت زنجیره تامین برای رقابت پذیری بنگاه های صنعتی و خدماتی از سوی بسیاری از نویسندگان مطرح (بالدی و بورگمن، ۲۰۰۱؛ بیمون و وپر، ۱۹۹۸، چاندرا و کمار، ۲۰۰۱؛ موریلو، ۲۰۰۱) به اثبات رسیده است. همچنین در سال های اخیر ما شاهد ظهور رویکردهای نوینی نظیر تولید ناب، تفکر ناب و تولید چابک در سازمان ها هستیم که به سازمان ها در افزایش سودآوری، حذف اتلاف ها و ایجاد ارزش تا رسیدن به کمال کمک می کنند.
بی تردید گذر از تولید انبوه به تولید ناب و چابک، امروزه با ظهور مباحث و ابزار نوین مدیریت به عنوان ضرورت در کشور ما مطرح است و برای رسیدن به تولید در کلاس جهانی و قابل رقابت با دیگر کشورها، نیاز به شناخت عمیق از مفاهیم و ادبیات "ناب سازی" بیش از پیش احساس می شود. شناختی که اگر با اصول و مبانی مدیریت راهبردی سازمان ها همراه باشد می تواند منشا عظیمی در ایجاد تحول سازمان ها باشد. در واقع حیات سازمان های ما امروزه به وجود چنین رویکردهای مدیریتی بستگی دارد. در تحقیق حاضر نیز سعی شده با توجه به ضرورت های مذکور، مدیریت زنجیره تامین با تمرکز بر دو رویکرد ناب سازی و رقابت پذیری مورد بررسی کارشناسی قرار بگیرد تا بر مبنای نتایج بررسی ها، در نهایت تصویری جامع و روشن از جهت گیری ها برای قابلیت سازی در جهت ایجاد ارزش پایدار و رشد و تعالی آینده ارائه شود.

28-2- ناب سازی
ناب، رویکردی نظام مند برای شناسایی و حذف اتلاف (فعالیت های غیرارزش افزوده) از طریق بهبود مستمر و بوسیله جریان محصول در کشیدن آن توسط مشتری برای رسیدن به کمال است. شرکت های خودروساز دنیا توانسته اند با تجهیز خود به این جهان بینی صنعتی، شاهد دستاوردهای شگرفی باشند و تعداد عیوب کیفی و ضایعات ناشی از فرایند تولید خود را به نصف تقلیل داده، میزان موجودی ها را ۹۰ درصد کاهش داده، زمان بازاریابی محصولات جدید را ۵۰ درصد تنزل داده، فضا، نیرو و حجم سرمایه موردنیاز خود را بسیار کوچک کرده و بهره وری خود را تا دوبرابر افزایش دهند و باز در پی بهبودهای بیشتر موجودی ها و عیب ها بوده و زمان تحویل را نصف کرده و بهره وری را به دو برابر افزایش دهند و وارد فضایی از بهبود بی پایان شوند.
سه دیدگاه در مورد تولید ناب مطرح شده است: برخی به آن به عنوان مجموعه ای از ابزارها نگاه می کنند، گروه دیگر آن را سیستمی می بینند که به موجب آن یک شرکت می تواند هزینه ها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورداستفاده در تشکیلات اقتصادی تاکید دارد.

29-2- زنجیره تامین ناب
امروزه تاثیر تولید ناب را در کسب و کار نمی توان نادیده گرفت: اصول ناب سازی، شرکت ها را قادر می سازد تا بیش از پیش منعطف تر و سودآورتر بشوند. برای ناب شدن، این اصول باید فراسوی مرزهای فرایند تولید و ساخت معمولی باشد. همین امر باعث می شود بسیار تلاش کنند تا اصول ناب را در زنجیره تامین به کار گیرند و این که این اصول و مبانی را برای ساختن زنجیره های قابل انطباق، منعطف و خلاق بپذیرند. ادغام ناب و مدیریت زنجیره تامین، شگفت انگیز نیست. کارشناسان و متخصصان زنجیره تامین، کاهش اتلاف ها، افزایش سودآوری و ایجاد انعطاف های بیشتر در زنجیره تامین را ذکر کرده اند که برخی از این حوزه های ذکر شده با مبانی ناب، مشترک می باشد.
30-2- ویژگی های زنجیره تامین در تولید ناب
تولید ناب برای حذف این معایب و پاسخ به تقاضای مشتریان روش هایی با ویژگی های زیر برای سازماندهی تامین کنندگان ارائه داد:
* سازماندهی تامین کنندگان و رتبه بندی براساس کارکرد آن ها
* واگذاری وظایف طراحی محصولات به شرکت های تامین کننده رده اول
* طراحی قطعات براساس رویکرد سیستمی و توجه به کل محصول
* عدم دخالت در مسائل تولید از قبیل جنس قطعات و چگونگی ساخت آن ها
* سازماندهی و مدیریت تامین کنندگان رده دوم که فقط در ساخت و مهندسی فرایند مهارت داشتند توسط تامین کننده اول
* تبادل اطلاعات و روش های تولید بین تامین کنندگان رده دوم و بهبود روش ها
مشارکت و سرمایه گذاری در شرکت های تامین کننده قطعه توسط کارخانه مونتاژ و تامین کننده رده اول
* تامین نیروی انسانی متخصص و مهندسان طراح و ساخت توسط کارخانه مونتاژکننده
31-2- مولفه های زنجیره ناب
براساس تحقیقی که دانشگاه جورجیا انجام داده، شش ویژگی کلیدی که منجر به زنجیره تامین ناب می شود، معرفی و تبیین است. این شش ویژگی عبارتند از:
1. مدیریت تقاضای بهبودیافته
2. کاهش اتلاف و هزینه
3. استانداردسازی فرایند
4. انطباق با استانداردهای صنعت
5. عامل تغییر فرهنگ
6. همکاری بین شرکتی

32-2- رقابت پذیری
چرا برخی کشورها در رقابت بین الملل از دیگران موفق ترند؟
این پرسش اقتصادی در عصر حاضر، ذهن اغلب اقتصاددانان، مدیران صنایع و شرکت ها و حتی دولتمردان را به خود مشغول ساخته است. به بیان دیگر، بحث رقابت پذیری یکی از مهم ترین دغدغه های تجارت و فعالیت در محیط پویا و رقابتی امروز است. از مشخصه های دنیای امروز، تغییرات سریع و مداوم در محیط اقتصادی جهان است که حاصل آن، شکل گیری رقابت شدید در اقتصاد جهانی است.
رقابت پذیری به معنی توانایی اقتصادی بنگاه برای ثابت نگه داشتن یا افزایش سهم بازار خود در هر بازار و فعالیت است به گونه ای که با افزایش درآمد واقعی، استانداردهای زندگی و سود افزایش یافته و یا اینکه حداقل، کاهش پیدا نکند.
رقابت پذیری، متاثر از عوامل متعدد، اقتصادی، اجتماعی و … است و در سایه برنامه های ملی و هدایت اقتصاد دولت ها حاصل می شود و به مفهوم اجتماع ساده بنگاه های منفرد رقابت پذیر نیست. (دفتر مطالعات اقتصادی وزارت بازرگانی، 1387، 23)1.
تئوری های زیادی تاکنون برای تشریح الگوی تجارت بین کشورها و علت موفقیت آن ها در سطح بین المللی ارائه شده است. امروزه با توجه به تغییراتی که در محیط اقتصادی بین المللی رخ داده، هیچ یک از تئوری ها برای علت تجارت کشورها و دلیل موفقیت کشوری در صنعت خاص و توانایی یک کشور در حفظ موقعیت رقابتی خود در بلندمدت کافی نیست و نیاز به ارائه نظریه ای است که بتواند ورای مزیت نسبی، به بیان دلایل رقابت پذیری یک صنعت در سطح جهان بپردازد. این تئوری باید بتواند علت دستیابی کشوری به مزیت رقابتی را در همه ابعاد و با درنظرگرفتن پویایی محیط رقابتی امروز، تشریح کند.
نظریه ای که بتواند همه نیازها و شرایط فوق را پاسخگو باشد، مدل "الماس مزیت رقابت ملی31" مایکل پورتر است. این مدل به ایجاد بینشی عمیق در بین مدیران، اقتصاددانان و سیاست گذاران برای تنظیم مناسب ترین استراتژی به منظور ارتقای موفقیت رقابتی در سطح بین المللی کمک می کند. مفهوم و پیام اصلی این مدل، چگونگی شکل دهی به محیط اقتصادی کشورها در راستای دستیابی به موفقیت های جهانی می باشد.

33-2- مدل الماس رقابت ملی پورتر
در سال ۱۹۹۰ مایکل پورتر، استاد دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، نتایج یک تحقیق گسترده را انتشار داد که هدف آن، پاسخ به این سئوال بود که چرا برخی کشورها یا ملت ها در رقابت بین المللی، موفق و برخی دیگر ناموفق بوده اند. به بیان دیگر، پورتر بر این سئوال تمرکز می کند که چرا شرکت هایی که در یک بازار معین فعالیت دارند می توانند در زمینه های مشخصی نسبت به بهترین رقبای جهان، مزیت رقابتی کسب کرده و آن را حفظ کنند؟
مطابق نگرش پورتر، مزیت رقابتی یک کشور در صنعتی خاص عبارت است از: "توانایی و قابلیت آن کشور برای ترغیب شرکت ها به استفاده از کشورشان به عنوان سکویی برای انجام فعالیت های تجاری". بر این اساس یک کشور با توجه به ویژگی های خاص خود می تواند محیطی را فراهم کند که "خلق مزیت رقابتی" توسط بنگاه های داخلی، تشویق شود. در نتیجه، این بنگاه ها قادر به تولید بوده و مبادرت به صدور کالاهایی خواهند کرد که متضمن رشد مستمر آن کشور شود. به بیان دیگر، استراتژی ملی که با توجه به شرایط داخلی و محیطی یک کشور تعیین و به صورت پویا عمل می کند، عامل رشد و توسعه اقتصادی آن کشور می باشد.
همچنین یک کشور ممکن است محیطی را ایجاد کند که "خلق مزیت رقابتی" توسط بنگاه های داخلی بازداشته شده و به مرور، صنایع داخلی در رقابت با دیگران دچار اضمحلال و افول شوند. در نهایت پورتر به "چهار مشخصه کلی یک کشور" اشاره می کند که برحسب ویژگی هایشان، می توانند مزیت رقابتی ایجاد کنند یا مانع آن شوند دفتر مطالعات اقتصادی وزارت بازرگانی، 1387، 54)1.
این چهار عامل عبارتند از:
1. شرایط عوامل تولید :
وضعیت یک کشور براساس عوامل تولید نظیر نیروی کار ماهر یا زیرساختارهای یک کشور یا منطقه که برای رقابت در یک صنعت معین ضروری است.
2. شرایط تقاضا:
ماهیت تقاضای داخلی برای محصولات یا خدمات یک صنعت.
3. صنایع مرتبط و پشتیبان :
وجود یا فقدان تامین کنندگان و صنایع مرتبط در یک کشور یا منطقه که در سطح بین المللی رقابتی هستند.
4. استراتژی، ساختار و رقابت پذیری شرکت :
شرایط موجود در یک کشور که بر چگونگی تاسیس، سازماندهی و مدیریت شرکت ها حاکم است و ماهیت رقابت داخلی.
براساس نظر پورتر، این چهار عامل تعیین کننده بستری را ایجاد می کنند که شرکت های یک کشور (منطقه) در آن متولد می شوند و رقابت می کنند. مدل ابتدایی پورتر تنها چهار عامل الماس را دربرمی گرفت. در انتشارات بعدی، پورتر عوامل بیشتری را به مدل الماس خود اضافه کرد. یعنی: اقدامات دولت و رویدادهای شانسی و اتفاقی.

34-2- نقشه استراتژی
استراتژی هر سازمان مشخص می کند که آن سازمان چگونه می خواهد برای ذینفعان خود،یعنی مالکان، مشتریان، دولت و غیره ارزش ایجاد کند. در عصر حاضر که دارایی های نامشهود، قسمت اعظم ارزش سازمان ها و شرکت ها را تشکیل می دهند، تدوین و پیاده سازی استراتژی باید بر بسیج و هدایت دارایی های نامشهود دلالت کند.
مدل چهار وجهی ارزیابی متوازن برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که مدیران بتوانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند. استفاده کنندگان از این روش متوجه شدند که نباید معیارهای استراتژی را شاخص هایی برای ارزیابی عملکرد در چهار وجه مستقل از هم بدانند، بلکه باید آن ها را مجموعه ای از ارتباطات علی اهداف در چهار وجه کارت امتیازی متوازن تلقی کنند.
به بیان دیگر هرچند تمرکز بر اهداف در چهار وجه کارت امتیازی متوازن، نقطه عطفی برای موفقیت سازمان ها ایجاد کرده ولی این به تنهایی کافی نیست و اهداف باید به وسیله روابط علی با یکدیگر مرتبط شوند. نقشه استراتژی به تیم های مدیریت کمک می کند که استراتژی خود را با روابط علت و معلولی روشن میان اهداف چهارگانه کارت امتیازی متوازن توصیف کنند.
از این رهگذار، تکنیکی با عنوان نقشه استراتژی طراحی شد که تصویری از این ارتباطات را ارائه کرده و به گفتگو و تعامل مدیران کمک زیادی می کند. نقشه استراتژی، تکنیکی خلاقانه است که به وسیله آن مدیران و کارکنان به نمودی بصری از استراتژی دست پیدا می کنند. این نمایش بصری از روابط علی بین اجزای استراتژیک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن مهم است و به مدیران شناخت می دهد.
برای ایجاد نقشه های استراتژی، سازمان ها باید همواره به چهار سئوال اساسی زیر پاسخ دهند:
1. فلسفه وجودی سازمان ما چیست؟ ما را برای چه به وجود آورده اند و چگونه می توانیم انتظارات به وجودآورندگان را برآورده کنیم؟ این سئوال به بالاترین لایه نقشه استراتژی یعنی ماموریت توجه دارد. برای مثال، در سازمان های خصوصی وجه مالی نتایج مشهود استراتژی را با تعابیر مالی در این سطح توصیف می کند.
2. برای بهره برداران از خدمات سازمان (مشتریان) چگونه می خواهیم خلق ارزش کنیم؟
3. این سوال ناظر بر دومین لایه نقشه استراتژی یعنی ارزش های خلق شده است. وجه مشتری ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعیین می کند. وجوه مالی (که در سازمان های دولتی جای خود را به وجه ماموریت می دهد) و مشتری، نتایج موردانتظار از استراتژی را توصیف می کنند و شاخص های هر دو وجه از نوع تاخیری (تابع) هستند.
4. فرایندهای کلیدی سازمان کدامند؟ و چگونه می خواهیم آن ها را مدیریت کنیم تا ارزش موردنظر مشتریانمان را ایجاد کرده و شاهد تحقق ماموریت سازمان باشیم؟ وجه فرایندهای داخلی، فرایندهای حیاتی معدودی را که انتظار می رود بیشترین تاثیر را بر تحقق استراتژی داشته باشد معرفی می کند.
5. برای آینده، برای ایجاد ارزش پایدار و برای رشد و تعالی به چه قابلیت هایی نیاز داریم و چگونه باید قابلیت سازی کنیم؟
محور قابلیت سازی، مدیریت دارایی های نامشهود در سازمان است؛ به گونه ای که این دارایی ها در راستای تحقق ماموریت ها ارزش آفرینی کنند. وجه رشد و یادگیری، دارایی های نامشهودی را که برای استراتژی سازمان اهمیت دارند معین می کند.

35-2- پنج عملکرد براى مدیریت در برابر چالش هاى زنجیره تامین
بسیارى از تکنولوژى ها و ابزارها در بهبود راهکارهاى زنجیره تامین مورد استفاده قرار مى گیرد. دامنه پیاده سازى تکنولوژى، راه هاى جدیدى را براى تغییر ساختار سازمانى از تکنولوژى سخت افزار به تکنولوژى نرم افزار و اطلاعات براى سازماندهى مى گذارد. براى رسیدن به کارایى و اثربخشى در مدیریت زنجیره تامین پنج عملکرد را براى مدیریت تفکیک کرده اند که این پنج وظیفه تا اندازه اى عاملى براى سازماندهى است. مهارت و اثربخشى مدیریت زنجیره تامین به صلاحیت و درستى این پنج عملکرد وابسته خواهد بود.
عملکرد اول: ساختار شرکاى زنجیره تامین:
طراحى زنجیره تامین بر اساس کارایى که بر روى عوامل استراتژیک و با توجه و نیازمندى هاى مشترى براى طراحى زنجیره تامین است، پایه ریزى شده است، به طوریکه محدوده محصولات موجود، سرویس ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش مى دهد. بر پایه آگاهى از محصول نهایى در زنجیره تامین پایه ریزى مى شود. این به این مفهوم است که در دوره طولانى، کیفیت محصولات براى ادامه رقابت، باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگى زنجیره تامین، میزان رقابت پذیرى سازمان را تعیین خواهدکرد.
عملکرد دوم: پیاده سازى ارتباطات مشارکتى:
این بخش به انواع مشارکت هاى ضرورى براى شرکت اشاره مى کند. این عملکرد ارتباطات زنجیره تامین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش مى دهد. هر تغییرى در زنجیره تامین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود.
در این قسمت عملیات پشتیبان فرآیندهاى زنجیره تامین بیان مى شوند.
• سازماندهى تغییرات و نقش عملکردها در تغییرات زنجیره تامین
• فرآیند مشارکتى براى طراحى مجدد زنجیره تامین
• اجراى ارزیابى ها و نقش آن ها
• جایگاه عملکرد مدیریت زنجیره تامین درون شرکت
عملکرد سوم: طراحى زنجیره تامین براى سود دهى استراتژیک:
مدیریت زنجیره تامین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب مى کند. اما ارتباط هر شرکت با شرکت هاى خارج از آن بسیار مشکل زا است. در مورد شرکاءدقت به موارد زیر ضرورى است:
* مرکز رقابت: هدف مدیریت زنجیره تامین و انتخاب شرکا چه تاثیرى بر اهداف رقابتى دارد؟
* انگیزه شرکا
* ساختار شرکا
عملکرد چهارم : اطلاعات مدیریت زنجیره تامین:
نقش سیستم هاى اطلاعاتى را در اصلاح زنجیره تامین نباید نادیده گرفت. این بخش نقش تکنولوژى را در اصلاح زنجیره تامین نشان مى دهد. تغییرات سیستمى باید تغییرات اصلاح فرآیندها و استراتژى شرکت را تحت الشعاع قرار دهد.
• عناصر سیستم زنجیره تامین
• نوآورى تکنولوژیکى
• استفاده از وابسته هاى نرم افزارى
• مشکلات موجود در مراحل پیاده سازى
عملکرد پنجم : کاهش هزینه زنجیره تامین:
شاخص اصلى بهبودى زنجیره تامین، کاهش هزینه است. این کوشش ها براى استراتژى ها و سیاست هاى کارایى انجام مى شود. پنج دلیل اصلى هزینه زایى عبارت اند از:
• عدم وضوح فرآیند زنجیره تامین
• تغییرات رویه هاى داخلى و خارجى شرکت
• ضعف موجود در طراحى تولید
• وجود اطلاعات ناقص براى تصمیم گیرى
• ضعف حلقه هاى زنجیره در ارتباط میان شرکا زنجیره تامین

36-2- معیارهای عملکرد
مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم، مخصوصاً به علت اینکه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می توانند استفاده شوند. یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین32 است که بیانگر تلاشی برای استانداردکردن ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می رود.
معیارهای اندازه گیری عبارتند از:
تحویل به موقع؛
زمان تحویل برآورده کردن سفارش؛
نرخ پرکردن (کسری تقاضا که از موجودی برآورده می شود)؛
برآورده کردن کامل سفارش؛
زمان پاسخگویی زنجیره تامین؛
انعطاف پذیری تولید؛
هزینه مدیریت زنجیره تامین؛
هزینه گارانتی به عنوان درصدی از درآمد؛
ارزش افزوده هر کارمند؛
روزهای کل موجود در مورد عرضه؛
زمان سیکل صندوق به صندوق؛
نرخ جابجایی دارایی خالص.

37-2- رقابت جدید
مدیریت زنجیره تامین بیانگر یک تغییر پارادایم است که اشتیاق شرکت را برای مفاهیم همکاری و رقابت افزایش می دهد. همکاری33 به عنوان یک فرایند بین مجمــوعه ای از شرکاء درحال مبادله به نظر نمی رسد.
همکاری اکنون در کل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است که شرکتها آن طوری که قبلاً رقابت می کردند اکنون رقابت طولانی نخواهند داشت. رقابت جدید شبکه های جهانی را در کانون شرکت های چابکی که دارای مدیرانی هستند که به طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی درمورد وقایع را جستجو می کنند دربرمی گیرند و مشتاق هستند که به طور متفاوتی درمورد کسب و کارشان فکر کنند، و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می دهند.

38-2- از همکاری تا اشتراک مساعی
بدون نیازمندی های رقابت جدید، تغییر و تحولات شدیدی بین شرکای تجاری صورت می گیرد. همکاری ما که به موجب آن شرکت ها پاره ای اطلاعات ضروری را مبادله می کنند و برخی قراردادهــا یــا تماس های بلندمدت تامین کنندگان / مشتریان را استفاده می کنند سطح آستانه ای تعامل است. یعنی، همکاری نقطه شروع در مدیریت زنجیره تامین است و یک شرط لازم اما ناکافی است. سطح بعدی هماهنگی است که به موجب آن هم جریان کار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه ای مبادله می شوند که به سیستم های EDI,JIT و سایر مکانیسم هایی که تلاش می کنند تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخش های تجاری را یکپارچه کنند، امکان می دهد. بخش های تجاری می توانند همکاری کنند و برخی از فعالیت ها را هماهنگ کنند اما هنوز به عنوان شرکای حقیقی رفتار نمی کنند. دوباره نیز این تکامل شرط لازم اما غیرکافی برای مدیریت زنجیره تامین است.
مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می شود. توافق نظر در این است که اعتمـاد و اطمینان می تواند به طور قابل ملاحظه ای به ثبات بلندمدت یک سازمان کمک کند. اعتماد به وسیله ایمان، اتکاء، اعتقاد یا اطمینان به شریک تامین بیان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادی در شرکت است که شریک زنجیره تامین شرکت به شیوه ای سازگار عمل خواهدکرد و آنچه کــه شرکت می گــوید انجام دهد، شریک آن کار را انجام می دهد. تعهد عبارتست از اعتقادی که شرکای تجاری تمایل دارند برای حفظ کردن این رابطه انرژی اختصاص دهند. یعنی ازطریق تعهد شرکای متعهد منابعی برای حفظ کردن و پیشرفت اهــداف زنجیــره تامین اختصاص می یابد. برای مثال شرکای زنجیره تامین نه تمایل دارند که اطلاعات در مورد طرحها و برنامــه های آینده را به اشتراک بگذارند و همین طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی و R&D .شرکاء تشخیص داده اند که موفقیت بلندمدت آنها به قوی بودن ضعیف ترین شریک زنجیره تامین خودشان وابسته است.

روابطی که به طور استراتژیک مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت کردن زنجیره تامین باید به طور اشتراک مساعی، عمل شود. پیچیدگی می تواند مالی باشد (مانند یک تعهد پولی مهم) یا تجاری باشد (مانند تکنولوژی وابستگی متقابل، فرایندهای تولید مشترک، توسعه مشترک).
برای مثال 75 درصد تامین کنندگان هوندا در 150 مایلی کارخانه اُُهایو، ویرسویل قرار دارند. شرکت وال مارت نمونه ای است که این ویژگی های مختلف طراحی ذکر شده را در یک زنجیره تامین موفق و موثر ادغام و ترکیب کرده است. استراتژی رقابتی وال مارت تامین کالاهای باکیفیت برای مشتریان خود در زمان و مکانی که آنها می خواهند و در یک قیمت رقابتی.
کلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف استراتژیک خصیصه طراحی زنجیره تامین یعنی سیستم فرا بارانداز34 است: (کالایی که از یک تامیـن کننده به انبار می رسند از کامیون تامین کننده بارگیری شده و به کامیون های رهسپار به خارج یا بیرون رو بارگذاری می شوند که به موجب آن از ذخیره کردن و انبار اجتناب می شود.) در سیستم فرابارانداز محصولات به انبارهای وال مارت با یک مبنای پیوسته تحویل داده می شوند و به فروشگاه ها بدون اینکه در موجودی قرار بگیرند توزیع می شوند. کالاها از یک بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف 48 ساعت یا کمتر عبور می کنند. این سیستم به وال مارت امکان می دهد که کامیون های کامل و پراز کالا را بخرد در عین حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب نماید.

39-2- یک چارچوب مفهومی35
مدیریت زنجیره تامین، همان طور که امروزه عمل می کند، از بازاریابی، پشتیبانی و تولید نشات گرفته است. سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد.این سه بعد عبارتند از:
(1) هماهنگی درون عملکردی (اداره فعالیت ها و فرآیندها در درون وظیفه پشتیبانی یک شرکت)؛
(2) هماهنگی فعالیت های بین عملکردی (از قبیل هماهنگی بین پشتیبانی و مالی، پشتیبانی و تولید، و پشتیبانی و بازاریابی) همان طور که آنها در بین زمینه های عملکردی شرکت صورت می گیرند؛
(3) هماهنگی فعالیت های بین سازمانی زنجیره تامین که بین شرکت هایی که از نظر قانونی جدا هستند در درون کانال جریان محصول مانند بین یک شرکت و تامین کنندگان آن صورت می گیرد. یک عامل متمایز در بین هریک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی دارد به گونه ای که وسیله ای برای مدیریت کردن ائتلاف وجود داشته باشد. برای اینکه اتحاد سالم و دست نخورده باقی بماند، پاداش های همکاری باید مجدداً توزیع شوند. این امر مستلزم انجام سه کار است:
* یک نوع وسیله اندازه گیری جدید ماوراء رویه های معمول حسابداری برای دربرگرفتن داده های بین سازمانی و بیان آنها در واژه هایی که تجزیه وتحلیل منافع را آسان کند؛
* یک مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک مساعی36 درمیان اعضای کانال؛
* یک روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداشهای همکـاری به طریقی که همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند.

نمودار 3-2: سه بعد زنجیره تامین

40-2- نقش طراحی شبکه در زنجیره تامین
تصمیمات طراحی شبکه زنجیره تامین شامل نقش اجزاء تشکیل دهنده آن، محل ساخت، ذخیرهسازی، نقل و انتقالات و تخصیص فضا و بازار به هر محصولی است. تصمیمات طراحی شبکه اثر مهمی در ایفای کار دارد، زیرا پیکربندی زنجیره تامین را مشخص کرده و در آن قیدهایی میگنجاند که زنجیرههای تامین دیگر نیز میتوانند برای کاهش هزینهها یا افزایش قدرت واکنش استفاده کنند. تمامی تصمیمات طراحی شبکه بر روی یکدیگر تاثیر گذاشته و این مهم باید هنگام اخذ تصمیم مورد توجه قرار گیرد.

تصمیمات مربوط به نقش هر محصول بسیار مهمند، زیرا قابلیت انعطاف زنجیره تامین هنگام تغییر مطالبات را تعیین میکنند. تصمیم برای مکان و موقعیت ساختمانها و تجهیزات تاثیری عمیق و درازمدت بر کارکرد زنجیره تامین دارد، زیرا تعطیل کردن و یا تغییر مکان هزینه بسیار زیادی خواهد داشت. انتخاب یک موقعیت خوب میتواند به زنجیره تامین کمک کند که علاوه بر پایین نگه داشتن هزینهها، واکنشهای خوبی نیز از خود نشان دهد. همچنین تصمیم در مورد تخصیص ظرفیت نیز تاثیر مهمی بر کارکرد زنجیره تامین دارد. از آن جاییکه تخصیص ظرفیت خیلی راحتتر از مکان میتواند تغییر کند، تغییر ظرفیت اجازه میدهد که برای سالهای متوالی در یک مکان باقی ماند.
تخصیص منابع تامین و بازارها به اجزاء زنجیره تاثیر مهمی بر کارکرد زنجیره دارد، زیرا بر محصولات نهایی، داراییها و هزینههای حمل و نقل که برای پاسخ به درخواست مشتری انجام میشود، تاثیر خواهد گذاشت. این تصمیم میباید بر روی پایههای قاعده مندی بنا شود که بتوان تخصیص را با تغییر شرایط بازار و یا ظرفیت کارخانهجات تغییر داد. مسلماً تخصیص و بودجه هر بازار و یا منابع زنجیره تامین، زمانی میتواند تغییر کنند که اجزاء زنجیره به میزان کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند بازارهای دیگر را پوشش داده و بتوانند از منابع دیگر تامین شوند.
فاکتورهای مختلفی بر تصمیمات طراحی شبکه تاثیرگذار هستند:
* فاکتورهای استراتژیک: استراتژی رقابتی یک شرکت (رهبری قیمتها، واکنش و پاسخگویی، دسترسی آسان مشتریان) تاثیر به سزایی در تصمیمات طراحی شبکه در زنجیره تامین خواهد داشت. شبکههای زنجیره تامین جهانی برای حمایت بیشتر از استراتژیهایشان میتوانند در کشورهای مختلف به طرق گوناگون عمل کنند. مثلاً در برخی بازارها میتوان استراتژی قیمت پایین را داشت و در برخی بازارها استراتژی پاسخگویی سریع. این تفاوت استراتژیها به شرکتها این امکان را میدهد که گستره وسیعی از مشتریان با خواستههای متفاوت را به خوبی و با سودآورترین حالت ممکن پوشش دهند. هر شرکت در زمان طراحی شبکه باید استراتژی هر بخش را تعیین کند. این استراتژی شامل اجزاء زنجیره دور از دریا، منبع اجزاء زنجیره، اجزاء کمک کننده، اجزاء شرکت کننده، اجزاء دورافتاده و اجزاء رهبری میشود.
* فاکتورهای فنی: مشخصههای فنی موجود در محصولات مانند مقیاس، تاسیسات، انعطافپذیری سیستم تولید و عواملی از این دست نقش موثری بر تصمیمات طراحی شبکه دارند.
* فاکتورهای اقتصاد کلان: فاکتورهای اقتصاد کلان شامل مالیاتها، تعرفههای گمرکی، نرخ ارز و دیگر فاکتورهای اقتصادیاند که تاثیر مهمی بر موفقیت و یا شکست شبکههای زنجیره تامین دارند.
* فاکتورهای سیاسی: ثبات سیاسی و سایر عوامل سیاسی نقش مهمی در مکانیابی اجزاء زنجیره دارند.
* فاکتورهای زیر بنایی: وجود شالوده و زیرساخت مناسب از مهمترین پیش شرطها برای انتخاب مکان اجزاء زنجیره است.
* فاکتورهای رقابتی: توجه به فاصله اجزاء زنجیره تا رقبا، نوع رقابت و عواملی همچون مواد خام و دسترسی به نیروی کار عواملی مهم در مکانیابی هستند (کلوس و ملنکف، 2004، 33 تا 37) 37 .

41-2- کانال های توزیع38
در اجرای آمیخته بازاریابی، کانال های توزیع برای برآوردن نیازهای فروشندگان طراحی شده اند. عوامل محیطی مورد نظر در این زمینه شامل منابع شرکت، رفتار خریدار، استراتژی های رقبا و خود محصول می باشد.ساختار کانال، وسعت نسبی توزیع و تعداد اعضای کانال از جمله تصمیمات مهم اتخاذ شده در یک کانال توزیع محسوب می شوند.

42-2- وظایف کانال39
اولین وظیفه توزیع فیزیکی محصولات، کانال های توزیع است. توزیع فیزیکی شامل حمل و نقل، مدیریت موجودی (انبارداری) و ارایه خدمت به مشتریان است. واسطه ها نیز وظایف دیگری را انجام می دهند که در کارایی بیشتر کانال و توسعه بازار موثراست که شامل تحقیقات بازار، تبلیغات و برنامه ریزی محصول است.
در بسیاری از سیستم های کانال، اعضاء در فرایند مرتب سازی40 مشارکت می کنند..این شامل انباشت، تفکیک سازی و دسته بندی است.
انباشت41 اجماع و جمع آوری محموله های فردی است با این فرایند می توان حمل ونقل کالا رابه نحو بهتر و با صرفه جویی بیشتری انجام داد.
تفکیک سازی عبارت است از مجزا نمودن کالاها از نظر کیفیت ,رنگ و اندازه.
جورکردن42 در سطح خرده فروشی انجام می گیرد. این فرایند گستره وسیعی از کالاها را جهت پاسخ به ترجیحات مختلف مشتریان عرضه می کند.

43-2- ساختار کانال43
سیستم های کانالی که کالا را از تولید کننده به مصرف کننده نهایی می فرستد بدون هیچ واسطه مستقلی وجود داشته باشد که کانال مستقیم44 نامیده می شوند.آن هایی که کالا را از طریق واسطه های توزیع می کنند کانال های غیر مستقیم45 گفته می شوند.

44-2- عرض کانال46
تعداد اعضای مستقل در یک سطح از کانال توزیع است ( تولید کننده، عمده فروش، خرده فروش و مصرف کننده نهایی).

45-2- طول کانال47
شامل تعداد سطوحی که برای ایجاد یک کانال توزیع مورد استفاده قرار می گیرند، می باشد. تعداد واسطه ها ی موجود در سطوح عمده فروشی و خرده فروشی کانال توزیع تعیین کننده گستردگی یک سیستم توزیع است. استراتژی توزیع وسیع48 استراتژی است که فروش از طریق هر گونه مجاری احتمالی که به بازار هدف مورد نظر می رسد کالای خود را به انجام می پذیرد.
در توزیع انتخابی49 فروش از طریق تعداد زیادی عمده فروشان و خرده فروشان اما نه همه کالای خود انجام می پذیرد. در استراتژی توزیع انحصاری50 تولید کنندگان فروش خود را به یک یا دو واسطه در هر بازار محدود می کنند.این سه نوع سیستم برای هماهنگی وظایف توزیع در کانال های بازار یابی غیر مستقیم استفاده می شوند. کانال شرکتی51 یک شرکت یا مالک همه عضوهای کانال است یا مالک شرکت هایی است که در سطح بعدی این کانال وجود دارند از طریق مالکیت کنترل عملیات در این کانال انجام می گیرد.
دوطبقه بندی برای هماهنگی وظایف اعضای مستقل در کانال های غیر مستقیم استفاده میشود.آرایش قراردادی52 شرایط عملکرد خاصی را برای هر عضو مستقل کانال مشخص می کند. قرارداد های قانونی شرایط کنترل امور را در رابطه با جابجایی فیزیکی کالا، سیاست گذاری و کارایی سیستم، تعیین می کند. درآرایش اداری53 عملیات کانال را از طریق یک عضو اصلی کانال هماهنگ می شود. قدرت بازار شرکت حاکم تامین کننده تضمین همکاری داوطلبانه سایر اعضای کانال است.

46-2- ادغام عمودی54
کسب شرکت هایی که در سطوح مختلف کانال عمل می کنندمی باشد. این استراتژی باعث گسترش کانال های شرکتی است انسجام عمودی تاثیر فزاینده ای بر کنترل عملیاتی و ثبات کانال دارد. ادغام افقی55 فرآیند کسب شرکت هایی است که در سطح یکسانی از کانال عمل می کنند و به شرکت اجازه می دهد قدرت رقابت، سهم بازار و قدرت خود را در درون سیستم کانال، افزایش دهد.

47-2- کانال های چند گانه56
وقتی وجود دارد که یک شرکت توزیع مجزا و محدود ایجادمی کند و توسعه می دهد که به آن توزیع دو گانه نیز گفته می شود. این استراتژی به چند دلیل مورد توجه است. شرکت ممکن است از کانال های چند گانه به عنوان وسیله ای برای افزایش پوشش بازار یا برای رسیدن به بخش های جدید بازار مورد استفاده قرار گیرد. کانال های جدید نیز برای توزیع محصولات ممکن است بوجود آید.

48-2- رفتار کانال
کنترل کانال57 توانایی کانال برای تحت تاثیر قراردادن فعالیت های دیگر اعضای کانال می باشد. این کنترل را می توان با ساختار تصمیم گیری کانال یا از طریق قدرت نسبی بازار بوجود آورد.
تضاد کانال58 این تضاد زمانی وجود دارد که اختلافاتی بین عضوها برسرفعالیت و سیاست های کانال به وجود می آید. تضادهای افقی اختلافی است که بین شرکت هایی در سطح مشابه کانال رخ می دهد. تضاد عمودی اختلافی است بین شرکت هایی که در سطوح مختلف یک سیستم کانال توزیع قرار دارند رخ می دهد.

49-2- استرات‍‍‍‍ژی های رانشی در مقابل استرات‍‍‍‍ژی های کششی
تولید کنندگان می توانند از دو استرات‍‍ژی برای رسیدن محصولات به دست مصرف کننده استفاده کنند. رانش59 یک محصول به داخل کانال ازتلاش های تبلیغاتی برای تضمین همکاری میان واسطه ها استفاده می شود. تبلیغات پیشبرد فروش، فروش شخصی و تبلیغات به دنبال تشویق واسطه ها جهت همکاری در بازاریابی محصول است. استراتژی کششی60 تقاضا برای محصول را به وسیله تضمین حمایت در کانال ایجاد می کند. تلاش های تبلیغاتی به سمت مصرف کننده نهایی انجام می گیرد. مناسب ترین استراتژی خط ومشی کشش برای محصولات جدید که در صدد دستیابی به کانال موجود می باشند، است.
50-2- سیستم های توزیع فیزیکی
اساسی ترین وظایف سیستم توزیع فیزیکی عبارت از حمل و نقل، جریان فیزیکی مواد اولیه، سفارش کالا و مدیریت انبار است. اهداف سیستم های توزیع فیزیکی به دو موضوع اشاره دارد: هزینه ها و خدمات ارائه شده به مشتری. کنترل و کاهش هزینه را از طریق اقدامات موثرتر حمل و نقل و مدیریت بهتر موجودی می توان ایجاد کرد. ارایه خدمات به مشتری و رضایت او بستگی به آمادگی موثر سفارشات و تحویل مطمئن کالا دارد.

51-2- مفهوم هزینه کل61
به حداقل رساندن هزینه ها و برآوردن تقاضای مشتری می تواند به اهدافی ناسازگار و متضاد منجر شود. هدف افزایش کارایی سیستم ارایه خدمات به مشتری با پایین ترین سطح هزینه کل می باشد. این هزینه ها شامل فروش از بین رفته ناشی از عدم رضایت مشتری می باشد، مفهوم هزینه کل به این نکته اشاره می کند که از بین بردن برخی فرصت های فروش نهایی می تواند منجر به کاهش هزینه های کل سیستم گردد. سیستم ایده آل توزیع فیزیکی باید دارای تعادل باشد که فروش بالا، رضایت مشتری و پایین ترین هزینه های احتمالی توزیع را ایجاد کند.
تهیه یک انبارموجودی متمرکز برای کل بازار سبب کنترل بهتر موجودی کالا می شود وبه موجودی کل کمتری نیازمند است و هزینه های تحویل کالا را کاهش می دهد. با این حال استراتژی ممکن است هزینه های حمل و نقل را افزایش داده و در تحویل کالا به مشتری تاخیراتی بوجود آورد. استفاده از مکان های زیاد و پراکنده موجودی کالا سبب ایجاد مشکلاتی می شود.

52-2- مفهوم مرکز توزیع62
مراکز توزیع، حاصل نوعی انبار است که در رابطه با بازارهای خاص برنامه ریزی شده اند. این مراکز مکان های اصلی را که کلیه عملیات در آن ها صورت می گیرد فراهم می سازند. هر مرکز یک سیستم منسجم می باشد که سفارشات را گرفته، آن ها را پردازش کرده و تحویل مشتری می دهد.
53-2- حمل و نقل
بارچین63 و کانتینر64 وسایلی است که برای عملیات نقل و انتقال کالا که با هدف کاهش ناکارآمدی نقل و انتقالات، انبارداری و حمل ونقل انجام می گیرد.
بارچین، حمل کالا با تخته های چوبی کوچکی به عنوان پایه برای حمل آسان کالا انجام می شود. این پایه ها (تخته ها) انبار شده و به عنوان یک دستگاه حمل می شود تا اینکه زمان بارگیری کردن بارها فرا برسد. این امر سبب کاهش هزینه انتقال می شود و کارایی کار افزایش پیدا کند واستفاده از فضا بیشتر شود.
کانتینر، کالا در اتاق های بزرگ چوبی و آهنی حمل ونقل می گردد. این بار از مبدا تا مقصد نهایی سیستم به صورت بسته باقی خواهند ماند. هدف ازاین کار کاهش صدمات و دزدی و در عین حال افزایش کارایی حمل و نقل می باشد.

54-2- ارسال کالا65
خدماتی است که چند محموله کوچک را از شرکت های مختلف در کامیون یا ماشین با هم قرار می دهد. حمل کننده بار مقدار کمتری از بار ماشین را در مکان حمل کالا برداشته و آن ها را تحویل می دهد. سود حمل کننده کالا معمولا شامل تفاوت بین نرخ پایینتر حمل C.L و نرخ L.C.L است که برای مشتریانش می افتد.

55-2- خدمات حمل ونقل66
در چهار گروه طبقه بندی می شوند:
1- حمل کننده های معمولی 2- حمل کننده های قراردادی 3- حمل کننده های مستثنی شده و 4- حمل کننده های خصوصی.
حمل کننده های معمولی67 بر اساس قانون باید کالای شرکت ها را را جابجا کنند. با یک برنامه ثابت بین مکان های مشخصی کار می کند.
حمل کننده های قراردادی68 حمل ونقل را برای تعداد کمی از شرکت ها طبق قراردادهای شخصی انجام می دهند. بر اساس مذاکره و توافق برنامه ها و سایر خدمات دیگر با هر یک از مشتریان انجام می دهند. حمل کننده های مستثنی شده69 نیاز نیست طبق مقررات قانونی مانند حمل کننده معمولی عمل کنند. این شرکت ها معمولا کالاهای کشاورزی و مواد خام را منتقل می کنند. حمل کننده های خصوصی70 آن هایی هستند که در تملک شرکت ارسال کننده بوده و توسط او اداره می شود.

56-2- انبارداری71
ذخیره سازی فیزیکی محصولات و یکسری خدمات دیگر را شامل می شود . وظایف انبارداری شامل تفکیک سازی و آماده سازی محصولات برای حمل و نقل به سایر مکان ها است.

57-2- مدیریت موجودی کالا
ایفا کننده نقش مهمی در سیستم های توزیع است و سیستم را توانا می سازد تا عرضه پیوسته ای از کالای مورد نیاز جهت برآوردن نیاز فروش فراهم گردد. موجودی کافی برای تولید و فروش نهایی لازم و اساسی است. موجودی زیادی را بر هزینه حمل و نقل می افزاید و سرمایه عملیاتی را از سیستم حذف می کند.

58-2- سیکل سفارش72
زمان بین نقاط سفارش مشتری و دریافت مشتری می باشد.

59-2- گردش موجودی کالا73
نسبت فروش به متوسط موجودی نرخ سالانه گردش موجودی کالا را که به دلار یا واحد فروش محاسبه می شود.
60-2- نقاط سفارش مجدد74
سطوح خاصی از موجودی کالا است که در آن سفارشات جدید را باید قرار داد. نقطه سفارش مجدد برای یک محصول به نرخ استفاده یا فروش آن و زمان لازم و انجام یک سفارش جدید و ایمنی کالا جهت مقابله با کمبودآن وابسته است.

61-2- مقدار سفارش اقتصادی75
سفارش محصول که به کمترین ترکیب سفارش و حمل ونقل کالا مربوط می شود. مقدار سفارش اقتصادی دونکته متضاد در ارتباط با هزینه را آشنا می سازد. با افزایش مقدار سفارش، هزینه های موجودی و حمل و نقل افزایش یافته و هزینه سفارش کاهش مییابد.

62-2- سیستم های موجودی به موقع76
سفارش مقادیر کمتر موجب کاهش مقدار موجودی مورد نیاز و در دسترس شرکت می شود. این سیستم نیازمند به برنامه ریزی دقیق و عرضه کنندگان مطمئن است. وقتی از این سیستم در خرده فروشی استفاده می شود سیستم های موجودی به موقع اغلب تحت عنوان سیستم های پاسخ سریع موجودی77 (QR) یاد می شوند. انبارکالای کمتری را نگهداری کرده و برای پاسخ به سفارشات، وابسته به عرضه کنندگان می باشند.

63-2- سیستم تولید به هنگام و نقش آن در زنجیره تامین
سیستم تولید به هنگامJIT یک فلسفه مدیریتی است که خاستگاه آن کشور ژاپن است. در این سیستم هیچ مواد اولیهای خریداری نمیشود و هیچ محصولی ساخته نمیشود، مگر در هنگام ضرورت. این سیستم برحذف هر گونه اتلاف، و بهبود مستمر بهره وری تمرکز دارد. استفاده از این سیستم، دارای یک سری مزایایی است که افزایش کیفیت و کاهش میزان موجودی و متعاقب آن کاهش هزینهها از آن جملهاند. اجرای موفق سیستم JIT، نیازمند فراهم آوردن یک سری زیرساخت ها و مقدمات بوده است و نیاز به برنامه ریزی دقیق دارد.
این سیستم علیرغم مزایایی که دارد، با یک سری محدودیت ها رو به رو است که از آن جمله می توان به عدم استفاده مناسب از آن در همه کشورها اشاره نمود.
بعد از جنگ جهانی دوم، مردم ژاپن در تلاش برای ساخت مجدد اقتصاد کشورشان برآمدند. در آن زمان، روشهای سنتی تولید، پاسخگوی نیاز این کشور نبود و یکی از دلایلی که ژاپنیها مجبور شدند به شیوههای جدید روی بیاورند، کمبود فضا و وسعت کم کشورشان بود. دلیل دیگر این بود که ژاپن کشوری با جمعیت زیاد و منابع طبیعی بسیار اندک است؛ بنابراین طبیعی است که آن ها نسبت به اتلاف منابع، بسیار حساس باشند. ژاپنیها، همچنین نگهداری موجودی ها را غیرمفید میدانستند؛ زیرا این امر نیازمند انبارهای بزرگ بود و باعث راکد ماندن سرمایه میشد.
دلایل فوق باعث پدید آمدن فلسفه مدیریتی به نام just-in-time شد که این عبارت، اصطلاحی انگلیسی است که در زبان فارسی میتوان واژههایی مثل "فقط به هنگام" یا "فقط به موقع" را برای آن به کار برد. اضافه کردن پیشوند "فقط" برای تاکید است؛ یعنی نه دیرتر، نه زودتر، بلکه فقط به هنگام.
این فلسفه برای اولین بار در دهه 1950 میلادی توسط تاییچی اهنو78 در کارخانه تویوتا توسعه یافت که هدف آن برآورده ساختن تقاضای مشتریان با حداقل تاخیر بود. پس از آن در اوایل دهه 1970 بسیاری از کارخانجات ژاپنی این سیستم را پیاده کردند. از این رو تاییچی اهنو به عنوان پدر JIT شناخته میشود.
ظهور JIT در ژاپن، با یک سری جنبههای فرهنگی قوی در این کشور مرتبط بود. برخی اصول اخلاقی کار در ژاپن که در پیدایش JIT بسیار موثر بودند، عبارتند از:
1. کارگران، انگیزه زیادی برای دستیابی به بهبود مستمر دارند و همیشه سعی میکنند از موقعیتی که در آن قرار دارند فراتر روند و پیشرفت کنند و معتقدند که همیشه استانداردهای بالاتری از استانداردهای کنونی، برای دستیابی وجود دارد.
2. شرکت ها، روی تلاش گروهی تمرکز میکنند که این امر مستلزم ترکیب استعدادها و مهارت های کلیه کارکنان در حل مشکلات و همچنین فرآیند تصمیمگیری است.
3. کار، بر فراغت و آسودگی مقدم است: به عنوان مثال برای یک کارگر ژاپنی، غیرعادی نیست که 14 ساعت در روز کار کند.
4. کارگران، تمایل دارند که در سرتاسر دوره کار و خدمتشان در یک شرکت باقی بمانند. این امر، برای آن ها، این فرصت را ایجاد میکند که مهارت ها و توانایی هایشان را در یک روند مستمر ارائه کنند.

64-2- تعریف JIT
JIT،موضوعی است که افراد مختلف تفسیرهای متفاوتی از آن داشتهاند. در بسیاری از نوشتهها از JIT به عنوان تکنیکی در کنترل موجودی ها یاد شده است. بعضی، آن را نگرشی نو به تولید و برخی دیگر، از آن به عنوان نوعی فلسفه و تفکر یاد کردهاند. برخی از نویسندگان نیز آن را یک استراتژی دانستهاند. همچنین JIT از نظر اینکه باعث افزایش کیفیت و کارایی میشود یک رویکرد مدیریت تکنیکی و از این جهت که باعث کاهش ضایعات میشود، یک رویکرد مدیریت عملیاتی و به این دلیل که یک مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک نامیده میشود.
JIT،سیستمی جامع برای کنترل موجودیهای تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیهای خریداری نمیشود و هیچ محصولی ساخته نمیشود؛ مگر در هنگام ضرورت. این سیستم اساساً بر کاهش هزینهها از طریق حذف موجودیهای انبار تمرکز دارد.
با توجه به مطالب فوقالذکر، اگر بخواهیم یک تعریف جامع از JIT ارائه دهیم باید بگوییم: "JIT تفکر و نگرشی نوین در اداره سازمان های صنعتی است که اصول، روش ها و تکنیک های برخاسته از آن، حذف کامل و جامع اتلاف و افزایش بهرهوری را در تمامی فعالیت ها اعم از داخل و خارج سازمان دنبال میکند." JIT امروزه به معنی "تولید با حداقل اتلاف" نیز به کار میرود. منظور از اتلاف، تمامی فعالیت هایی است که موجب مصرف منابع می شود ولی ارزشی برای مشتری ایجاد نمی نماید.

65-2- پیششرط های موفقیت JIT
JIT، تنها در صورتی به موفقیت میرسد که تک تک افراد سازمان در آن مشارکت کنند، برنامهها و روندها جهت دستیابی به حداکثر بازده و کارایی طراحی شده باشند و کیفیت محصولات و برنامههای زمانی تولید مطابق با تقاضای مشتریان، برنامهریزی شده باشند. (فاضل، 1377، 6)1.
66-2- استراتژیهای JIT
ووکورکا و لاماس79 در سال 2000 و کلایکومب80 در سال 1999، یک دیدگاه جامع JIT را ارائه میکنند که شامل ساخت به هنگام81، خرید به هنگام، فروش به هنگام و استراتژیهای اطلاعات به هنگام است.
این پژوهشگران تاکید کردند که استراتژی های JIT برای همه سازمان ها مناسب نیستند. به عنوان مثال در برخی صنایع، مثل استخراج معادن یا کارخانجات تولید پوشاک مد روز ممکن است که استراتژی های JIT مناسب نباشند.
استراتژی فروش به هنگام، نیز برای همه شرکت ها مناسب نیست. این استراتژی، احتمالاٌ برای شرکت هایی مناسب تر است که به طور موفقیتآمیزی استراتژی های تولید به هنگام و خرید به هنگام را اتخاذ نمودهاند.

67-2 سیستم تولید به هنگام

نمودار 4-2 سیستم تولید به هنگام

68-2- نقش استراتژی فروش به هنگام در استحکام بخشیدن به ارتباطات زنجیره عرضه
امروزه شرکت ها به عنوان جزء لاینفک زنجیره عرضه، باید برای دستیابی به سهم بیشتر بازار با یکدیگر رقابت کنند. اگر چه مدیریت زنجیره عرضه از نظر مفهومی، کاری جذاب است اما از نظر استراتژیک، عمل دشواری است.
مدیریت موفق زنجیره عرضه، به یکپارچگی داخلی و خارجی روندهای تجاری در سرتاسر زنجیره عرضه نیاز دارد (ووکورکا و لاماس، 2000، 35)82.
همچنین دستیابی به مزیت رقابتی به توانایی مدیریت در هماهنگسازی شبکه پیچیده ارتباط در زنجیره عرضه بستگی دارد (لمبرت، 1998، 169)83 .
از آنجائیکه استحکام ارتباطات خریدار و فروشنده در موفقیت مدیریت زنجیره عرضه بسیار حیاتی است اتخاذ استراتژی هایی که باعث استحکام این ارتباطات شوند، بسیار مهم است که استفاده از JIT میتواند در این امر مفید واقع شود.
دیسکون84 مدیر خرید شرکت BOSE دیدگاه JITII را به منظور حداقل ساختن هزینه های خرید هنگامی که فروش های شرکت افزایش پیدا کردند، ارائه داد. دیدگاه JITII، خریدار و فروشنده سنتی را حذف میکند و به نمایندگان فروش به منظور مشارکت کامل در روندهای خرید و فروش قدرت میدهد.
پذیرش گسترده دیدگاه JITII، باعث اتخاذ استراتژی فروش بهنگام توسط تعداد زیادی از شرکت ها شد. فروش به هنگام را میتوان به صورت " کشش نهایی استراتژی بازاریابی بر اساس زمان هماهنگ با روند کلی حداقل سازی موجودی" تعریف نمود؛ که هدف عینی از این استراتژی عبارتست از تحویل دادن صفر واحد محصول معیوب در زمان دقیق و مکان مطلوب از نظر مشتریان که هر نوعی از اتلاف را حداقل میسازد (جرماین، 1994، 86)85.
استراتژی فروش به هنگام، طی دو مرحله باعث استحکام ارتباطات بین خریدار و فروشنده در زنجیره عرضه میشود. مرحله اول که عبارتست از پیادهسازی و اجرای تاکتیک های فروش که برای سازمان در روند فروش ایجاد ارزش میکند. مثل تولید صفر واحد کالای معیوب، تحویل به موقع و مقدار دقیق. مرحله دوم که عبارتست از توسعه ارتباطات با مشتریان که این امر نیازمند استفاده از نمایندگان فروش در مکان هایی نزدیک به مشتریان است.

69-2- اهداف اجرای سیستم JIT
به طور کلی میتوان دو هدف اساسی برای JIT بیان نمود که عبارتند از:
1- ساختن محصولات با کیفیت بهتر و آماده کردن محصولات در زمان مناسب و تحویل به موقع به مشتریان و
2- حذف و اتلاف و کاهش میزان موجودیها و کاهش هزینهها

70-2- اجزای JIT
اجزای JIT عبارتند از:
1) بهبود مستمر:
– حذف مشکلات اولیه: از بین بردن فعالیت هایی که فاقد ارزش افزوده هستند.
– تعبیه کردن سیستم هایی برای شناسایی مشکلات
– تلاش برای سادگی: تلاش برای پیادهسازی سیستمهایی که برای مدیریت قابل فهمتر، آسانتر و کماشتباهتر باشند.
– تولید محصولات به صورتی که اتلاف کمتری از مواد و زمان داشته باشند.
– کنترل کیفیت: هر کارگر مسئول کیفیت کاری است که انجام داده است.
– جلوگیری از اشتباه، به کارگیری ابزارها و روش های نامعقول
– نگهداری از ماشینآلات تولیدی: بررسی و نگهداری ماشینآلات و بهبود بخشیدن آن ها به طور مستمر.
2) حذف اتلاف:
به طور کلی هفت نوع اتلاف وجود دارد:
– اتلاف ناشی از تولید بیش از حد
– اتلاف ناشی از زمان انتظار
– اتلاف ناشی از حمل و نقل
– اتلاف پردازش
– اتلاف موجودی
– اتلاف حرکت و انگیزه
– اتلاف ناشی از محصولات معیوب
3) تمیز نگه داشتن و پاکیزگی کارخانه
4) کاهش زمان راهاندازی
5) تولید ترکیبی از محصولات
6) کانبان ها: کانبان عبارتست از یک سیستم کنترلی برای انتقال قطعات در مقدارهای کوچک بین خطوط تولید. این سیستم، کنترل قابل توجهی را روی حرکت مواد بین مراکز کاری اعمال میکند. کانبان، همچنین تحت عنوان سیستم جذبی86 هم نامیده میشود؛ زیرا کانبان هنگامی کاربرد دارد که قطعاتی که مورد نیاز بخش بعدی هستند بوسیله این بخش جذب میشوند.
7) اتوماسیون: فراهم آوردن ماشینآلات لازم و
8) بررسی مشکلات جهت انجام عملیات اصلاحی لازم.

71-2- مزایای JIT
مزایای استفاده از JIT بیشتر از آن چیزی هستند که در گزارش مالی شرکت بیان میشوند. (اینمن و مهرا، 1993، 116) 87.
برخی مطالعات، نشان دادهاند که گاهی اوقات ممکن است سیستم JIT باعث بهبود عملکرد مالی شرکت نشود. حتی هنگامیکه عملکرد مالی یک شرکت بهبود یافته باشد نیز، نسبت دادن این بهبود به سیستم JIT کار مشکلی است. JIT اساساً روی عملکرد غیرمالی و بلندمدت تمرکز دارد.
اجرای موفق JIT مزایای مهمی در بردارد که از آن جمله می توان به کاهش میزان موجودی مواد اولیه، کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده اشاره نمود؛ بگونه ای که این مساله باعث کاهش فضای مورد نیاز و همچنین کاهش هزینههای غیرمستقیم، مثل هزینه حقوق انباردار میشود. این سیستم باعث افزایش محصولات و تحویل به موقع محصول به مشتری میشود که این امر باعث ایجاد رابطه خوب بین شرکت و مشتریان میشود. کاهش زمان های تاخیر ساخت و افزایش بهرهوری از دیگر مزایای مهم JIT هستند.
به عنوان مثال پس از پنج سال استفاده از JIT در شرکت OCS که سازنده تجهیزات و ماشینآلات بوش و اتصالات است نتایج زیر، حاصل شده است:
– کاهش فضای مورد نیاز به میزان 40%
– کاهش زمانهای تاخیر از 21 روز به 3 روز
– کاهش موجودی ها به میزان 50%
– کاهش 80% در تولید محصولات معیوب، بدون آن که هزینه کیفیت افزایش داشته باشد.
– 50% کاهش در کارهای تکراری و ضایعات
– 80% کاهش در حجم کالای در جریان ساخت
– 35% کاهش در هزینههای ساخت
– 75% کاهش در حجم انباشتهها

72-2- مراحل پیادهسازی JIT
پنج مرحله پیادهسازی موفق JIT عبارتند از؛ تحول آگاهی، اتخاذ تدابیری در خصوص فضای کاری، جریان ساخت، عملیات استاندارد و روند مدیریت چندگانه. در زیر به تشریح موارد فوق پرداخته می شود.
1- تحول آگاهی: این مرحله شامل از بین بردن تمامی مفاهیم قدیمی مدیریت و پذیرش یک تکنیک جدید است. این مرحله خود شامل موارد زیر است:
– خلاص شدن از مفاهیم سنتی،
– پذیرش این فرض که روش جدید کار خواهد کرد،
– تصحیح سریع تمامی اشتباهات قابل ملاحظه،
– پذیرش ذهنی این مطلب که پیشرفت هیچ سقفی ندارد و
– بررسی مشکلات با استفاده از نظرات تمامی کارگران
2- اتخاذ تدابیری در خصوص فضای کاری : این مرحله شامل موارد زیر است:
– فراهم آوردن مقدمات مناسب، مشخص کردن نیازها و حذف نیازهای غیرضروری،
– نظم و ترتیب: قرار دادن هر چیزی در جای خودش،
– پاکیزگی : داشتن یک محیط کاری تمیز و پاکیزه،
– نگهداری مناسب ابزار، تجهیزات و …
– انضباط : رعایت مقررات و تبدیل آن به یک عادت.
3- جریان ساخت: جریان ساخت عبارتست از تولید یک قطعه خاص از محصول درزمان مشخص. این مرحله شامل موارد زیر است:
– قرار دادن ماشینآلات به صورت متوالی
– استفاده از کارگران آموزش دیده و دارای مهارتهای متعدد
– دنبال کردن چرخه زمانی88
– استفاده از ماشینآلات به هم پیوسته
– خط تولید باید به شکل حرف U انگلیسی باشد.
4- عملیات استاندارد: این گام یک سری قوانین و روش ها را وضع میکند تا از این طریق کیفیت تولید را افزایش و هزینه را کاهش دهد. این مرحله شامل چهار مبحث اساسی است که عبارتند از :
– چرخه زمانی: مدت زمانی که طول میکشد تا یک محصول تکمیل شده به بیرون حمل شود.
– موجودی در دسترس استاندارد
– استفاده از نمودارهای عملیاتی
– سلسله مراتب کار
5- روند مدیریت چندگانه: این مرحله بدین معنی است که یک کارگر مسئول چندین روند است.
بخش هایی از این گام که باید در نظر گرفته شوند عبارتند از:
– استفاده از کارگران دارای مهارتهای متعدد،
– ایجاد یک محیط کاری خوب،
– عملیات باید قادر به کار کردن با ماشینهای چندگانه باشد و
– به کارگیری کارگران مناسب برای ماشینآلات مختلف.

73-2- اندازهگیری کارایی در JIT
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرآیند تولید را به طور کامل طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود "سیکل زمانی تولید" نامیده میشود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است که عبارتند از:
1- زمان پردازش و تولید محصول
2- زمان انبارداری و نگه داشتن محصولات پشت ماشینآلات
3- زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی
4- زمان بازرسی و کنترل کیفیت.
از میان این عناصر، تنها زمان پردازش و تولید محصول است که دارای ارزش افزوده است و سایر عناصر نه تنها ارزشی به محصول نمیدهند، بلکه هزینهزا نیز می باشند.
برای اندازهگیری کارایی سیستم JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی استفاده میشود. این نسبت، زمان صرف شده در فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد میکنند را به صورت درصدی از کل سیکل زمانی بیان میکند.

100 ×
زمان پردازش و تولید
=
نسبت کارایی

سیکل زمانی تولید

74-2- محدودیت های JIT
به طور کلی JIT با پنج محدودیت اساسی مواجه است که عبارتند از:
1- مشکلات مربوط به محیطهای اقتصادی: JIT سیستم خوبی است اما اگر به صورت اتفاقی یک نوسان شدید در تقاضا به وجود آید؛ این سیستم قابلیت انعطاف لازم برای تطابق با سطح جدید تقاضا را ندارد. به عنوان مثال بعد از طوفان کاترینا و ریتا و واقعه 11 سپتامبر بسیاری از شرکت ها به علت تغییر در تقاضا با مشکل مواجه شدند.
JIT، در شرایطی که قیمت مواد خام دچار نوسان است با موفقیت انجام نمیگیرد و با مشکل مواجه میشود. نوریس89 در سال 1994 اشاره کرد که میزان ذخیرههای موجودی JIT بر اساس این فرض تلویحی هستند که همیشه موجودی اضافی برای دریافت سریع با قیمتی مشابه قیمت های قدیمی در دسترس است. نوریس با بررسی که در تابستان 1994 روی تعداد شرکت که روی JIT متمرکز بودند انجام داد متوجه شد که این شرکت ها عاقبت به کمیابی و بالابودن قیمت مواد خام واکنش دادند.
این کمیابی و بالا بودن قیمت مواد اولیه، باعث انبار کردن کالاهای ساخته شده و در نتیجه بالا رفتن قیمت کالاهای ساخته شده و متعاقباً باعث افزایش تورم گردید و واکنش بازار اوراق قرضه را در برداشت.
علاوه بر نوسانات قیمت مواد اولیه، توانایی JIT ممکن است به علت برخی دیگر از فاکتورهای اقتصادی از جمله دوره تجاری هزینهها و در دسترس بودن سرمایه نیز تحت تاثیر قرار گیرد.
2- محدودیتهای لجستیکی:
لجستیک عبارتست از هنر و علم تعیین نیازمندی ها، گردآوری و کسب آن ها، توزیع آن ها و در نهایت حفظ آن ها در شرایط عملیاتی آماده برای تمام طول دوره عمرشان. به عبارت دیگر لجستیک هنر مدیریت جریان مواد و محصولات از مبدا تا مصرفکننده است.
محدودیت های لجستیکی نیز ممکن است موفقیت در JIT را محدود نمایند. هنگامی که موجودی مواد اولیه ذخیره شده در انبار کافی نیست، وقفه در دریافت مواد خام در زنجیره عرضه میتواند به سرعت باعث تعطیلی کارخانه یا کمبود کالای ساخته شده شود. به عنوان مثالی از این محدودیت، جنرال موتورز90 در اولین روز اعتصاب کارگران خط مونتاژ مجبور به تعلطیلی کارخانههایی شامل 000/75 کارگر شد که این تعطیلی در نتیجه تصمیم سریع کارگران برای اعتصاب بود. همچنین در مارس 1996 اعتصاب 17 روزهای در دو کارخانه جنرال موتورز در دیتون و اهیو باعث متحمل شدن هزینهای بالغ بر 47 میلیون دلار در هر روز برای شرکت جنرال موتورز شد (برادشر، 1996، 54) 91 .
به عنوان مثالی دیگر، در ابتدای استفاده از JIT مدیران تویوتا با هیچ محدودیت لجستیکی مواجه نشدند؛ زیرا امکانات ساخت آن ها از نظر جغرافیایی به هم نزدیک بودند، با این وجود مدیران نیسان که کارخانههایش پراکندهتر از تویوتا بودند؛ متوجه شدند که باید سطح بیشتری از ذخیره مواد اولیه را نسبت به تویوتا نگهداری کنند تا با این کار از افزایش ترافیک و رفت و آمد در مناطق شهری جلوگیری کنند (سانگینی، 2000، 44) 92.
نکتهای که باید در این مبحث مورد توجه قرار گیرد این است که استفاده از منابع جهانی با فاصلههای تحویل زیاد، به سطوح بالاتری از ذخیره موجودی مواد اولیه نیاز دارد.
همچنین JIT به منظور اجتناب از وقفههای کاری، به مواد اولیه باکیفیت بالا و ثابت نیاز دارد (ویز، 1990، 228) 93.
به علت این واقعیت که کاهش در هزینههای نگهداری موجودی، هر افزایشی در هزینههای حمل و نقل و هزینههای لجستیکی را جبران میکند انتظار میرود که استفاده از JIT باعث کاهش هزینهها شود.
3- فرهنگ و شرایط سازمانی:
پیششرط موفقیت در JIT داشتن سرمایه انسانی کافی و همچنین اجرای تئوری z برای مدیریت کار است. تئوری z که بوسیله ویلیام اوچی94 پروفسور دانشکده مدیریت UCLA تبیین شد؛ شامل یک سری اصولی است که عبارتند از: تصمیمگیری جمعی بر اساس کارگر، اطمینان مطلق بین کارگران و همچنین بین کارگران و مدیریت، کنترل غیر رسمی کارگر، مشخص کردن صریح مسئولیت ها و بیمه کردن کارگران در درازمدت. این شرایط و اصول باعث ایجاد محدودیت هایی در استفاده از JIT میشوند. به عنوان مثال اجرای موثر JIT نیازمند این است که کارگران به خوبی آموزش دیده باشند و مهارت ها و شایستگیهای لازم برای ایفای مسئولیت هایی که به آنان محول شده است را دارا باشند، با این وجود اخیراً نیروی کار بااستعداد ژاپنی از پذیرش کارهای کارگری اجتناب میکنند که این امر باعث استفاده از نیروی کار خارجی که مهارت کمتری نسبت به ژاپنیها دارند و متعاقباٌ باعث کاهش کیفیت و بهرهوری شده است.
مدیران ژاپنی همچنین متوجه شدند که اعتماد که به عنوان یک شرط لازم برای موفقیت JIT است، نمیتواند به طور تمام و کمال در خصوص عرضهکنندگان خارجی اعمال شود. آن ها همچنین متوجه این موضوع شدند که بسیاری از جنبههای فرهنگ سازمانی که آنان بر آن تکیه زده بودند، به درستی برای کارگران تفسیر نشده است (کیز، 1991، 39) 95.
4- حسابداری خودسرانه و عملکردهای مالی:
سیستم حسابداری صنعتی سنتی میتواند تلاش ها برای پیادهسازی موفق JIT را بی نتیجه بگذارد. اندازهگیری های حسابداری صنعتی معمولاً ماهانه یا سه ماه یکبار هستند در حالی که تلاش های کارگر برای پیشرفت و بهبود به صورت روزانه یا حتی ساعتی اتفاق میافتد.

در نتیجه، در اندازهگیری های عملکرد توسط کسانی که مسئول نگهداری حساب ها هستند، تلاش های کارگر در نظر گرفته نمیشود (ویز، 1990، 229) 96.
استفاده سنتی از معیارهای اندازهگیری کارایی و کاربرد ماشینآلات نیز با JIT در تضاد است. زیرا برخی از این معیارها، شرکت را وادار به استفاده از حداکثر کاربرد ممکن به منظور بهبود بخشیدن نرخهای کارایی و جداول زمانی بازپرداخت مالی میکنند.
5- مشکلات مربوط به عرضهکنندگان کوچک :
عرضهکنندگان کوچک، ممکن است مشکلات عظیم و چشمگیری را تجربه کنند و در نتیجه این مشکلات به مخالفت باJIT برخیزند. به عنوان مثال یکی از مشکلات این عرضهکنندگان این است که آن ها فاقد استحکام مالی لازم برای تحمل برخی محدودیت ها هستند.مطالعه اجمالی تعدادی عرضهکننده نشان میدهد که تنها نیمی از آن ها امیدوار به دستیابی به مزیت در اثر استفاده ازJIT هستند. این مطالعه نشان میدهد که میزان دستیابی شرکتهای کوچک به مزایای استفاده از JIT یکسان نیست (شریدان، 1989، 12) 97.

75-2- اجرای JIT در ایران و مشکلات موجود در برابر آن
اجرای سیستم JIT نیاز به برنامهریزی دارد و کار آسانی نیست و چنین نیست که شرکتی تصمیم بگیرد که این مساله را امروز در سازمان حاکم کند و مطابق با آن عمل کند؛ بلکه باید اسباب و مقدمات این کار فراهم شود.
در ایران قیمت ها نوسان زیادی دارد و مواد اولیه کم است. به دلیل نوسانات قیمت و کمی مواد اولیه برای اجرای JIT در ایران باید ترتیبی اتخاذ نمود تا این سیستم مورد پذیرش تولیدکننده و مصرفکننده قرار گیرد و بین دولت و واردکننده تفاهم برقرار شود. بنابراین اجرای موفق JIT در ایران، نیازمند پشت سرگذاشتن موانع بسیاری است. در ایران مشکل مواد اولیه وجود دارد که باید از قبل سفارش داده شود که این امر باعث می شود بخش قابل توجهی از سرمایه درگیر تامین مواد اولیه شده و راکد بماند. در ایران در مورد ماشینآلات، حمل و نقل و حتی کیفیت هم علیرغم وجود بازرسی های متعدد، با مشکلات بسیار زیادی مواجه هستیم. همچنین در ایران اتلاف منابع نیز کاملا مشهود است. از آنجمله می توان به بکارگیری بیش از حد نیروی انسانی در سازمان ها اشاره نمود.
بنابراین اجرای موفق JIT در ایران نیازمند از میان برداشتن موانع و مشکلات ذکر شده است که این امر محتاج برنامهریزی بلندمدت و آینده نگری مدیران و مسئولان کشوری است.
به طور خلاصه می توان این گونه بیان کرد که در سیستم JIT، مواد اولیه به هنگام نیاز خریداری و بلافاصله مصرف و به کالای ساخته شده تبدیل میشوند و کالای ساخته شده نیز بلافاصله برای مشتریان ارسال میشود. این سیستم از آن جایی که موجب کاهش موجودی ها میشود از اشغال فضا و راکد ماندن سرمایه، جلوگیری میکند و موجب افزایش بهرهوری میشود. اجرای موفقیتآمیز این سیستم نیازمند مشارکت تک تک افراد سازمانی در آن، تولید محصولات با کیفیت بالا، تحویل به موقع محصولات به مشتریان، برنامهریزی دقیق و فرهنگ سازمانی مطلوبست. به دلیل کاهش فضای مورد نیاز، استفاده از چنین سیستمی به خصوص برای کشورهای کموسعت که با کمبود فضا مواجه هستند مفید است.

76-2- ردیابی و اهمیت آن
ارتباط کارآمد، درک سریع و تبادل اطلاعات مناسب بین اعضای یک زنجیره تامین از جمله، تامین کننده اولیه، لجستیک، تولیدکننده محصول نهایی، … تا خدمات پس از فروش و همچنین روشنی و وضوح در طول سطوح مختلف زنجیره، موجب عملکرد موفقیت آمیز و موثر این اعضا میشود. وضوح و روشنی انتخابهای بهتری را پیش روی مشتریان قرار میدهد، سطح خدمات بالاتری را برای آنها فراهم میکند و زمان ارائه خدمات را کاهش میدهد. به عبارت دیگر، روشنی و وضوح منجر به هزینههای پایینتر، زمان کمتر برای رساندن محصول به بازار، درآمد بیشتر و سریعتر، و نیز بهبود ارائه خدمات به مشتریان زنجیره میشود (راکول اتومیشن، 2005، 37) 98.
یکی از ابزارهای روشنی و وضوح در طول زنجیره، قابلیت ردیابی است. بخشهای زیادی در یک شرکت هستند که باید ردیابی شوند. دادههای حاصل شده از ردیابی اطلاعاتی ارائه میدهند که منجر به شفافیت فرآیند تولید، امکان تحلیل عملیات، امکان شناسایی دلایل ریشهای بروز مشکلات و ایجاد تغییرات برای بهبود عملیات میشود. اجزائی که باید ردیابی شوند عبارتند از: مواد، تجهیزات و پرسنل. ردیابی مواد دانشی است که میتوان به کمک آن حاملهایی مانند کیسهها، جعبهها، بشکهها، کانتینرها، رولها، پالتها و … را ردیابی کرد.
لازم به ذکر است که بر اساس قوانین برخی کشورها، امکان ردیابی و شناسایی تولیدکننده و مصرف کننده ضروری است. به عنوان مثال در ایالات متحده آمریکا، قانون بیوتروریسم سال 2002 کلیه تولید کنندگان مواد غذایی را ملزم میکند که با استفاده از شکل مناسب بستهبندی و کد گذاری، امکان شناسایی دقیق منبع تولید کننده را فراهم کنند (اسچستر، 2006، 9) 99.
براساس قوانین موجود در برخی زنجیرههای تامین، تولید کنندگان موظف هستند ردیابی محصولات خود را ممکن نمایند. مثلاً فروشگاه زنجیرهای والمارت 100 تامین کننده اصلی خود را ملزم به استفاده از برچسبهای شناسایی به کمک فرکانس رادیویی نموده است. همچنین شرکت پژو کلیه تامین کنندگان قطعات خود را ملزم به حک کردن آرم خود و شماره سریال قطعه بر روی قطعات نموده است.
رقابت موجود در بازار، شرکتهای تولیدی را ملزم به کاهش قیمتهای تمام شده نموده است. یکی از چالشهای پیش روی شرکتهای تولیدی، شناسایی بهترین فرصتها برای بهبود عملیات است. بدین منظور شرکتها نیاز دارند که با استفاده از یک سیستم ردیابی مناسب، عملیات را ردیابی و هزینههای مربوط به هر مرحله از فرآیند تولید را تعیین کنند سپس با جمعآوری دادهها و تحلیل آن ها میتوانند منشاء بروز هزینهها را شناسایی کنند و فرآیندهای بهبود مستمر خود را بر آن متمرکز کنند. با بکارگیری روشهای ردیابی، تولید کنندگان به مرور در مییابند که بکارگیری روشهای ردیابی ارزشی بیش از عمل به قوانین و خواستههای مشتریان دارد. (آلاریسکو، 2004، 545) 100.
قابلیت ردیابی مواد و محصولات کمک میکند ریشههای بروز مشکلات شناسایی شود و منابع اتلاف حذف شود. از دیگر قابلیت های یک سیستم ردیابی، نظم دادن به دسته های اطلاعاتی، نام گذاری های مناسب و یکسان، سهولت بازیابی و دسترسی به اطلاعات در هنگام ضرورت و کمک به مدیریت بهتر عملیات است که خود مزایا و کاربردهای بسیاری در واحدهای مختلف دارد. ردیابی در بخشهای مختلف زنجیره تامین انجام میشود و برای هر کدام از ذینفعان زنجیره تامین دارای اهمیتی خاص است (برین، 2001، 39) 101.

77-2- معرفی روشهای ردیابی
1-77-2- روشهای ردیابی خودکار
شناسایی خودکار و جمعآوری اطلاعات 102 یکی از سیستمهای بسیار پرطرفدار حال حاضر در زمینه بکارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در زنجیره تامین است. جمعآوری اطلاعات و استراتژی یکپارچهسازی یک فاکتور حیاتی برای مدیریت منابع موسسه ERM103 به اندازه سیستمهای مدیریت انبارداری مهم است. اجرای این امر یک نوآوری برای پیشرفت شرکتها و بازاریابی کالاهایشان به عنوان یک عنصر کلیدی رقابت سودمند در شرکتهای کوچک و بزرگ است. بنابراین از AIDC میتوانیم به عنوان یک تکنیک برای ایجاد افزایش سوددهی استفاده کنیم. سیستمهای شناسایی خودکار و جمعآوری اطلاعات، به سیستمهایی میگویند که نقش نیروی انسانی در آن کمتر شده، از کامپیوتر و ابزارهایی برای شناسایی اطلاعات مربوط به اقلام و جمعآوری این اطلاعات استفاده میکنند. مدیریت، احتیاج به نظارت در زمینههایی را دارد که همگی آنها به کیفیت و کمیت دادههای جمعآوری شده بستگی دارند، همچون هزینه، زمانبندی، مکان انبارهای عمده و کارخانجات، سطح موجودی، قیمتگذاری، ارسال و فاکتورهای متعدد دیگر. اطلاعات تاریخ گذشته در واقع به یک هفته الی یک سال قبل مربوط میشوند که عموماً توسط یک اپراتور به صورت دستی وارد سیستم شدهاند و معمولاً اطلاعات در بعد از مرحله شکلگیری به ساختمان دادهها و بانک اطلاعاتی ارسال شده و گزارشات نیز در فواصل زمانی تعیین شدهای ارسال میشوند. سرانجام پس از طی مراحل زیادی، تصمیمگیری در مورد محصولات و فرایندها انجام میگیرد و در صورت نیاز، تصحیح صورت گرفته و فعالیتها به مرحله اجرا میرسند. اما متاسفانه در این زمان اطلاعات مربوطه از اعتبار خود خارج شدهاند. مطمئناً زمان تاثیر عمدهای بر کیفیت اطلاعات که به دست مدیریت میرسد، میگذارد. تصمیمگیری درست برای مدیران احتیاج به اطمینان از کیفیت اطلاعات رسیده به دست او را دارد، پس همانطور که روشن است برای دستیابی به این سطح اطمینان از اطلاعات، دادهها باید دقیق، منطبق با زمان و قابل اطمینان باشند. مدیریت به اطلاعات کنترل کیفیت، هزینه، برنامهریزی، موقعیت انبارها و سطح موجودی احتیاج دارد که تقریباً وابسته به حجم و کیفیت اطلاعات و جمعآوری آنها است.

لذا برای حذف نیروی انسانی در خواندن اطلاعات باید از بعضی سیستمهای AID104 و جمعآوری اطلاعات استفاده کنیم تا در نتیجه دقت و سرعت دادهها را افزایش دهیم.
اجزای اصلی در یک شناسایی خودکار به ترتیب زیر هستند:
1- اشیا یا اطلاعاتی که روی آنها باید فرایند صورت گیرد 105
2- خط نماد یا یک شناساگر خصوصیات اشیا یا اطلاعات 106
3- کدخوان 107
4- سخت افزار کامپیوتری (وسیلهای که اطلاعات را از کدخوان دریافت میکند)
5- نرمافزار(بسته نرمافزاری که اطلاعات را به صورتی که مورد استفاده انسان باشد تبدیل میکند)
6- چاپگر/ نمایشگر برای نشان دادن اطلاعات خوانده شده و یا چاپ کدها
7- نیروی انسانی برای پیادهسازی سیستم و مدیریت آن
دامنه کاربرد شناسایی اتوماتیک از کنترل موجودی تا انجام زیستسنجی تغییر میکند. البته سیستمهای شناسایی خودکار بسیار جدیدی مخصوصاً در صنایع نظامی بوجود آمده که منحصر به تجارتها و صنایع خصوصی است. توانایی و پیشرفتهای شناسایی خودکار و جمعآوری اطلاعات شامل : بارکد، شناخت چشمی کاراکترها، نوار مغناطیسی، ضبط صوتی اطلاعات، شناسایی خودکار امواج رادیویی، کارتهای هوشمند، شناخت جوهر مغناطیسی، زیست سنجی و حافظه لمسی است (کیا و شایان، 2003، 88) 108.

2-77-2- معرفی روشهای ردیابی قابل کاربرد در زنجیره تامین
روشهای ردیابی گستره وسیعی از کاربردها را شامل میشوند. به 8 روش مختلف ردیابی در ادامه اشاره شدهاند. در توصیف هر کدام از روشها کاربردهای عمومی روش بیان شده است و کاربردها در قالب زنجیره تامین محدود نشدهاند. چه بسا که تعدادی از این روشها تا کنون کاربرد خاصی در ردیابی و مدیریت زنجیره تامین نداشتهاند، اما با توجه به خواستههای ردیابی میتوان از آنها در ردیابی مورد نظر استفاده نمود. نحوه بکارگیری و کاربرد هر کدام از روشها در جدول 3 لیست شده است (بایا و گایو، 2006، 121) 109.

جدول 1-2 چگونگی کاربرد هر کدام از روشها در ردیابی

نحوه کاربرد
بارکد
نصب برچسب بر روی اقلام مهم (و یا پالتهای حاوی اقلام) و شناسایی زمان استفاده از هر قطعه یا پالت
کارتهای هوشمند
امکان ردیابی مواد مهم به کمک نصب کارت بر روی مواد
امکان ردیابی پرسنل به کمک تعیین زمانهای ورود و خروج
امکان ردیابی تجهیزات با ثبت زمانهای کاری و توقف تجهیزات
زیست سنجی
امکان ردیابی کارکنان به کمک تعیین زمانهای ورود و خروج
شناسایی به کمک فرکانس رادیویی
امکان ردیابی مواد مهم به کمک نصب کارت بر روی مواد
امکان ردیابی پرسنل به کمک تعیین زمانهای ورود و خروج
نوار مغناطیسی
امکان ردیابی مواد مهم به کمک نصب کارت بر روی مواد
امکان ردیابی پرسنل به کمک تعیین زمانهای ورود و خروج
امکان ردیابی تجهیزات با ثبت زمانهای کاری و توقف تجهیزات
ورود اطلاعات صوتی و شناسایی صوتی (VR)
امکان ردیابی مواد با ثبت و تشخیص شماره پالت خوانده شده توسط اپراتور
امکان ردیابی ورود و خروج پرسنل
امکان ردیابی توقفات تجهیزات و استفاده از ایستگاههای پشتیبانی با ثبت صدای پرسنل
شناخت تصویری کاراکترها (OCR)
امکان خواندن برچسب روی پالتها
امکان خواندن نوشتهها و علائم ثبت شده روی قطعات
روشهای دستی
ثبت دستی زمان ورود مواد به ایستگاه و سپس تشکیل فایل کامپیوتری
ثبت دستی زمان ورود و خروج کارکنان و سپس تشکیل فایل کامپیوتری
ثبت دستی زمان استفاده زا ایستگاههای پشتیبان و سپس تشکیل فایل کامپیوتری
جدول 1-2 تنها حاوی نمونههایی از کاربرد روشهای ردیابی در هر کدام از حوزهها است. بررسی بیشتر و مصاحبه با کارشناسان میتواند منجر به شناسایی روشهای هوشمندانه و کم هزینهتری در ردیابی شود.

78-2- طرح روش ردیابی در شرکت ایران خودرو
با توجه به اهمیت مدیریت زنجیره تامین در شرکت ایران خودرو از روش ردیابی، در این شرکت نیز بهره گرفته می شود. لذا در اینجا چگونگی اجرای آن آورده می شود.
جهت انتخاب روش ردیابی متناسب با نیاز سالن موتورسازی 3، ابتدا سناریوهای مختلف مبتنی بر روشهای مختلف ردیابی طرح میشوند. در هر سناریو، نحوه استفاده از یک یا چند روش ردیابی در سالن مونتاژ مشخص شده است. مقایسه سناریوهای مختلف میتواند در نهایت طرح مطلوب جهت ردیابی را به دست دهد.
به کمک ترکیب روشهای ردیابی، درمجموع 7 سناریوی مختلف جهت ردیابی طرح شدند:
1- سیستم مبتنی بر بارکد
2- سیستم مبتنی بر RFID
3- ترکیب استفاده از بارکد(ردیابی مواد) و RFID (ردیابی محصول)
4- سیستم مبتنی بر کارت هوشمند
5- سیستم مبتنی بر OCR
6- سیستم مبتنی بر VR
7- روش توالی مصرف(شبیه سازی مبتنی بر FIFO)
در ادامه یکی از سناریوها به عنوان نمونه ارائه شده است.

79-2- سیستم ردیابی مبتنی بر بارکد
در این سیستم کلیه قطعات مورد ردیابی قرار میگیرند و اطلاعات موتور هم ثبت میشود. برای این سیستم باید یک برگ ردیابی چاپ شود که متشکل از سه قسمت است. اطلاعات موجود در این برگ شامل اطلاعات مربوط به نوع قطعه، شماره لود و شماره ویرایش مهندسی میباشد. این برگ دارای سه برگه ضمیمه است که همه اطلاعات یاد شده را در خود دارند.
برگ اصلی بر روی پالت نصب میشود و در هر مرحله، یکی از ضمائم آن جدا شده و بر روی محصول چسبانده میشود. شماتیکی از کلیت این برگ ردیابی در شکل 2-2 نمایش داده شده است.

شکل 2-2 برچسب اطلاعاتی محصول
ردیابی قطعات به کمک پیگیری و دنبال کردن بارکدهای چسبانده شده بر روی محصول حاصل میشود. رویه ردیابی در مورد مواد به این صورت است که به هنگام شروع به استفاده از یک لود جدید، تگ اطلاعاتی مربوط به قطعه اصلی بر روی محصول چسبانده میشود. این رویه در شکل 3-2 نشان داده شده است.

شکل 3-2 رویه ردیابی به کمک روش تگ

جریان کلی ردیابی در سالن مونتاژ نیز در شکل 4-2 نمایش داده شده است.

شکل 4-2 شمای کلی سناریوی مورد نظر

80-2- انتخاب روش ردیابی
با توجه به تعدد روشها، نیاز به انتخاب روش مناسب با توجه به عوامل و فاکتورهای مختلف مشهود است. شکل بعد، روش انتخاب از میان گزینههای مختلف را نشان میدهد. همانطور که در این شکل نشان داده شده است، پس از حذف برخی از گزینهها که تناسب لازم را ندارند (بر اساس قابلیت اجرا، وجود زیرساخت لازم و …)، گزینههای باقیمانده به کمک روش AHP ارزیابی و رتبهبندی میشوند. در نهایت گزینههای مطلوب معرفی شده تا بر اساس نظر مدیریت و ترجیحات مدیریتی، روش مطلوب انتخاب شود.

نمودار 5-2 متدولوژی انتخاب روش

در مرحله غربال، سناریوهای OCR و VR حذف شدند. OCR به دلیل ضعف نرم افزارهای موجود برای OCR فارسی گزینه مناسبی برای انجام کار نیست. نبود زیرساخت مناسب منجر به توانمندی پایین این سیستم میشود. VR نیز با توجه به سروصدای موجود در محیط صنعتی، با اغتشاش زیادی مواجه میشود. این موضوع توانمندی این روش را کاهش داده و آن را به روشی نامناسب تبدیل میکند.
روشهای باقیمانده به کمک روش AHP مورد ارزیابی قرار گرفتهاند. معیارهای مورد استفاده در ارزیابی و وزن هر یک در جدول زیر معرفی شدهاند.

جدول 2-2 معیارهای رتبهبندی روشهای ردیابی
معیار و زیرمعیار
وزن
1. کیفیت اطلاعات
26
a-1: ظرفیت اطلاعاتی
2.4
b-1: دقت و صحت
16.5
c-1: امنیت اطلاعاتی
7.1
2. هزینه
30
a-2: هزینه راهبری (جاری)
10
a-a-2: هزینه بکارگیری تجهیزات (انرژی، نگهداری و تعمیرات)
5
b-a-2: هزینه نیروی انسانی (نفر ساعت)
5
b-2: هزینه پیادهسازی (Setup)
20
a-b-2: هزینه نیروی انسانی
3.9
b-b-2: هزینه خرید تجهیزات
7.9
c-b-2: هزینه تهیه سیستم کامپیوتری و نرمافزار
5
d-b-2: هزینه مشاور
3.2
3. تناسب (جامعیت)
a-3: پوشش حوزهی مواد
b-3: قابلیت توسعه
5.5
2.75
2.75
4. تاثیر بر Cycle Time (سطح اتوماسیون و نیاز به دخالت نیروی انسانی)
30
5. سهولت راهاندازی و استفاده
8.5
a-5 : مدت زمان راهاندازی سیستم
1.7
b-5: استفاده از تجهیزات فعلی
6.8

بر اساس رتبه بندی انجام شده، ردیابی مبتنی بر بارکد به عنوان مطلوبترین روش انتخاب شده است. ترکیب استفاده از بارکد و RFID به عنوان روش دوم فاصله کمی با ردیابی مبتنی بر بارکد دارد. شبیه سازی توالی مصرف رتبه سوم، RFID رتبه چهارم و کارت هوشمند رتبه پنجم را کسب کردهاند. نمودار زیر امتیاز کسب شده در هر سناریو را نمایش میدهد.

نمودار 6-2 امتیاز کسب شده در هر سناریو

به طور کلی می توانای این گونه بیان کرد که در طرح ارائه شده در شرکت ایران خودرو، رویکرد مورد استفاده به طراحی سیستم مناسب ردیابی در یک سالن مونتاژ ارائه شده است. در این رویکرد، ابتدا سناریوهای مختلف مبتنی بر روشهای ردیابی طراحی شدهاند. از میان این سناریوها روش مناسب به کمک ابزارهای تصمیمگیری انتخاب شده است. پیشنیازها و اطلاعات مورد نیاز در این سیستم و معیارهای دخیل در طراحی جمع آوری و تعیین شده اند. سطح صفر سیستم ردیابی تحت عنوان سناریوهای ردیابی ارائه شده است. بر اساس امتیازات حاصل شده دو سناریوی اصلی برای ردیابی مواد، بارکد، ترکیب بارکد و RFID تعیین شدند. منطق مورد استفاده در طراحی به گونهای است که میتوان آن را برای ردیابی در هر سالن مونتاژی به کار بست.

سیستم طراحی شده جهت اجرایی شدن و افزایش کارایی باید با سیستمهای ردیابی مختلف ترکیب شود. از یک طرف لازم است سیستم ردیابی کارکنان طراحی شود و از طرف دیگر سیستم ردیابی فرایندها. ترکیب این سیستمهای ردیابی درون سالن مونتاژ با سیستمهای ردیابی بیرونی (ردیابی لجستیک و ردیابی محصول نهایی) میتواند منجر به ایجاد طرح نهایی سیستم ردیابی در یک کارخانه خودروسازی منجر شود.

فصل سوم
روش اجرای تحقیق

1-3 مقدمه
امروزه با بکارگیری تکنیک های مختلف اندازه گیری و ارزیابی ، تحول چشمگیری در علم مدیریت رخ داده است . راههای متنوعی برای رتبه بندی ، اندازه گیری و طبقه بندی متغییر ها ، به وجود آمده است که مدیران را در امر تصمیم گیری یاری می رساند . بسیاری از این عوامل و فاکتورهای کیفی یا زبانی110 یا غیر قابل لمس که بطورکلی قابل اندازه گیری نیستند را تبدیل به مقادیر کمی و یا عددی می کنند که بدان وسیله می توان تصمیم گیری را تسریع وتسهیل کرد. از این رو به فراخورحال این پژوهش ازبرخی تکنیکهای آماری، برای تحلیل وتحلیل داده های این تحقیق استفاده شده است.

2-3- روش تحقیق
در اولین گام انجام این تحقیق ، پس از شناسایی مساله و مشکل موجود ، برای حل آن اقدام به انجام مطالعات کتابخانه ای شده است . در این قسمت با بررسی و مرور تحقیقات انجام شده در زمینه اختلالات درجریان حمل و نقل داخلی و خارجی و موجودی مدلی به دست آمد که در موقعیت های مختلف مدیریتی توصیف و طبقه بندی می شوند.
همچنین در این تحقیق جهت کشف وجود رابطه میان متغیر ها از روش تحقیق همبستگی استفاده شده است به این صورت که با در نظر گرفتن ارتبا طات ممکن میان متغیر های مدل ، با استفاده از همبستگی به بررسی وجود یا عدم وجود ارتباط میان متعییر های مختلف پر داخته می شود.

3-3 مدل تحقیق
ارتباط میان موجودی ها و اختلالات درجریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی شرکت ها ممکن است در موقعیت های مختلف مدیریتی توصیف و طبقه بندی شوند.
از دید دو بعدی موجودی ها و اختلالات شرکت ها، چهار وضعیت اصلی قابل تعیین هستند. هر بعد به دو دسته تقسیم می گردند. این طبقه بندی نشان دهنده این موضوع است که شرکت ممکن است سطح پایین یا بالایی از موجودی و سطح پایین یا بالایی از اختلالات را در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی داشته باشد. توپولوژی چهار وضعیت مدیریتی در این شکل نشان داده شده است.
بر اساس این توپولوژی حالات وجود ارتباط و عدم ارتباط و همچنین میزان ارتباط میان موجودیها و اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع بررسی خواهد گردید.

زیاد
کم

سعی و خطا
صلح و صفا
کم
قمر در عقرب
سعی و خطا
زیاد

نمودار 1-3 مدل تحلیلی تحقیق

4-3- جامعه آماری
جامعه تمامی عناصر بررسی است که به گروه تعریف شده ای تعلق دارد و نمونه مجموعه اندازه هایی از جامعه است که عملاً درجریان یک تحقیق گردآوری می شود.گرچه گاهی اوقات بعلت وسعت زیاد جامعه، بررسی جامعه امکان پذیرنمی باشد اما به هرحال بررسی تمام عناصر جامعه اطلاعات کامل و دقیقتری بدست می دهد .
جامعه آماری مورد استفاده در این تحقیق پیمانکاران متوسط و بزرگ شرکت ایران خودرو میباشند که بالغ بر 229 شرکت می باشند

5-3 تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری
از آنجایی که نظرسنجی از تمامی جامعه آماری ذکر شده مقدور نبود لذا به انتخاب نمونه از جامعه مبادرت ورزیده شد.
این نمونه آماری با استفاده از فرمول نمونه گیری کوکران به صورت زیر محاسبه شده است.

که در آن :
n : حجم نمونه لازم
N : حجم جامعه آماری
P : احتمال موفقیت(5/.)
q : احتمال شکست(5/.)
= مقدار متغییر نرمال متناظر با سطح اطمینان مورد نظر برای فاصله اطمینان 95% که برابر 96/1 میباشد
= دقت بر آورد که برابر 1/0 می باشد.
حجم نمونه بدست آمده با توجه به فرمول فوق عبارت است از:

77 عدد پاسخنامه برگشت داده شد و مورد استفاده قرار گرفت.

6-3 روش جمع آوری اطلاعات
روش بکار برده شده در این تحقیق ، روش میدانی است .
بخش سوالات میدانی به صورت داده های لازم جهت محک زدن فرضیه ها مورد استفاده قرار گرفته است.

7-3 ابزار جمع آوری اطلاعات
از متداول ترین روش های جمع آوری اطلاعات در تحقیقات توصیفی و از شاخه میدانی، پرسشنامه است .در پژوهش های که از پرسشنامه استفاده می شود اعضای نمونه یا جامعه با پر کردن پرسشنامه و باز گرداندن آن به محقق در مصاحبه هایی که خود اجرای آن را به عهده داشته اند شرکت می کنند . به همین دلیل سوال ها و راهنمایی های مربوط به آن باید به اندازه کافی روشن و قابل فهم باشد تا پاسخگو بتواند نقش مصاحبه کننده را نیز اجرا کند .
اینگونه پرسش نامه ها را می توان در محل های مورد نظر مانند منازل و محل کار ، اماکن عمومی ، همچون مراکز خرید و تفریحی و در بین اعضای گروه ها توزیع کرد . از آنجایی که پرسش نامه جنبه خود اجرایی دارد باید به شیوه ای نوشته یا بیان شود که بتواند افراد مورد نظر را به ادامه همکاری و برگرداندن پرسش نامه ها علاقمند کنند . اهمیت این امر به خاطر عدم حضور مصاحبه گر واقعی برای توضیح بیشتر و تشویق پاسخ دهنده است . در این تحقیق برای تعیین نحوه تهیه و تنظیم پرسشنامه سعی گردید از شیوه ای که به نتایج مطلوب منجر می شود استفاده گردد . لذا برای این کار از مقیاس دسته بندی لیکرت استفاده شده است . تعداد کل سوالات 52 سوال می باشد . 13 سوال مربوط به موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی ، 13سوال مربوط به بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی ،13 سوال مربوط به موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی ، 13 سوال مربوط به بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی ، در امتیاز دهی به سئوالات نیز از طیف لیکرت استفاده شده است.
*پرسش نامه در میان شرکتهای نمونه توزیع گردید و سپس کلیه پاسخ ها جمع آوری گردیده و پرسش نامه ها ی ناقص و ناخوانا مجدداً توسط اعضا اصلاح گردیده و همه پرسش نامه ها برای تجزیه تحلیل آماری قابل تشخیص داده شد و مورد استفاده قرار گرفت .

8-3 اعتبار و روایی پرسشنامه
در پژوهش های تجربی یک امرمسلم وجود دارد و آن این است که محقق نمی تواند بدون داشتن اطلاعات و داده های خوب نتایج خوبی به دست آورد . شرایط بدست آوردن داده ها و اطلاعات خوب آن است که ابزارها و روش های مورد استفاده مناسب باشد و نمیتوان به یافته های تحقیق و نتایجی که از یافته های با ابزار نامناسب بدست می آورد اطمینان داشت (هومن، 1369،108)1 .
در این قسمت هر کدام از واژه های اعتبار و روایی را تعریف کرده و به چگونگی تعیین آنها در پرسش نامه تحقیق حاضر می پردازیم . مقصود از اعتبار یک وسیله اندازه گیری آن است که اگر خصیصه مورد نظر سنجش را با همان وسیله ( یا وسیله مشابه و قابل مقایسه با آن ) تحت شرایط مشابه ، دوباره اندازه بگیریم ، نتایج حاصل تا چه حد مشابه ، دقیق و قابل اعتماد است . وسیله ای معتبر است که بتوان آن را در موارد متعدد بکار برد و در همه موارد نیز نتایج یکسان تولید کند . اگر روش های اندازه گیری فاقد اعتبار کافی باشد ، اجرا ی پژوهشی تجربی بی معنا خواهد بود ( هومن ، 1376،58)1.
در این تحقیق برای برآورد اعتبار پرسش نامه از روش آلفای کرونباخ استفاده گردیده است . ضریب آلفای کرونباخ برابر 89/0 می باشد که نشان دهنده اعتبار خوب پرسشنامه می باشد.
برای اطمینان از روایی پرسشنامه نیز از سعی شده است تا سوالات طرح شده برای سنجش هر متغییر از منابع معتبر استخراج گردد ضمن آنکه از نظرات سازنده اساتید راهنما و مشاور نیز در این زمینه سود برده شده است.

9-3 روش تجزیه و تحلیل داده ها
مجموعه ای از تکنیکهای آماری تک متغیری ، دو متغیری و چند متغیری برای تحلیل داده های جمع اوری شده استفاده شده است. در ابتدا برای کاهش تعداد متغیر های تحقیق از روش تحلیل عاملی استفاده شده است. امتیاز عامل ها برای هرعامل محاسبه شده است تا در بخش مربوط به ارتباط بین موجودی و اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع شرکتها مورد استفاده قرار بگیرد. عواملی که در تحلیل عاملها دارای امتیاز بالاتری باشند و انتخاب شوند برای مشخص شدن رابطه موجودی با اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی شرکتها مورد استفاده قرار می گیرند. تحلیل دو متغیری شامل دو تست وابسته به نامهای ،ضریب همبستگی کندال و ضریب همبستگی اسپیرمن می باشند.

فصل چهارم
تجزیه و تحلیل داده ها

1-4 مقدمه‏
داده ها شامل ارقام و مشخصاتی هستند که برای معنی دار کردن آنها باید از روش های آماری یا غیر آماری به منظور دستیابی به هدف تحقیقات یا پژوهش استفاده کرد.
پیوند دادن موضوع تحقیق به رشته ای از اطلاعات موجود مستلزم اندیشه ای خلاق است. معمولاً موضوعی به ذهن محقق خطور می کند که یافتن منابع داده ای موجود برای بررسی آن مستلزم خلاقیت ذهنی محقق است، آرایش و تنظیم داده ها نیز مستلزم خلاقیت است. طرح دستچین کردن مطالب خاصی، کد گذاری داده ها، استخراج داده هایی از میان کدها همگی مستلزم خلاقیت اند. نقد و بررسی نیز در تحلیل داده های موجود حائز اهمیت بیشتری است. تحلیل داده های موجود غالباً مستلزم اعمال و هنجارهای علمی است. (بیکر، 1377، 306).
تجزیه و تحلیل به عنوان مرحله ای علمی از پایه های اساسی هر تحقیق می باشد که به وسیله آن کلیه فعالیت های تحقیق تا رسیدن به نتیجه کنترل هدایت می شوند به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل نتایج عبارت از روشی است که به وسیله آن کل فرآیند و پژوهش از انتخاب مسئله تا رسیدن به یک نتیجه مورد کنترل قرار می گیرد.

2-4تجزیه و تحلیل داده ها
در اولین گام انجام این تحقیق به علت کثرت تعداد متغیر های مساله با استفاده از روش تحلیل عاملی از ابعاد مساله کاسته می شود و بدین ترتیب برخی از سوالات حذف می شوند.
تحلیل عاملی برای خلاصه سازی داده ها و یا ساختاریابی آنها به کار می رود. هدف خلاصه سازی داده ها ، حذف متغیرهای اضافی از مجموعه داده هاست، که شاید درون مجموعه داده ها با یک عددی که با آن همبستگی ندارند جایگزین شوند.

محاسبه امتیازهای عاملی بروزاختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی(outputin-a)
آزمون اول،آزمون KMO و آزمون بارتلت می باشد. این دو شاخص برای بررسی کفایت مدل مورد استفاده قرار می گیرند. ضریب KMO آماره ای است که سهم واریانس را در متغیرهایی که ممکن است فاکتورهای اصلی باشند، نشان می دهد. مقادیر زیاد برای این آماره (مقادیر نزدیک به 00/1) به طور کلی نشان می دهند که تحلیل عاملی می تواند برای داده های موجود مفید باشد. اگر مقدار مشاهده شده کمتر از 50/0 باشد ، تحلیل عاملی چندان مفید نخواهد بود.

جدول 1-4 آماره KMO و آزمون بارتلت برای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی

با توجه به جدول 1-4 داریم:KMO=0.637>0.50 لذا تحلیل عاملی برای این مدل پیشنهاد می گردد.
برای آزمون بارتلت ، مقادیر کوچک سطح معنی داری (کمتر از 05/0) بیانگر این حقیقت است که تحلیل عاملی برای این داده ها می تواند مناسب باشد.
با توجه به جدول 1-4 داریم: Bartlett test=0.000. لذا تحلیل عاملی برای این داده ها مناسب است.

میزان اشتراک بین عامل ها و متغیرها:
جدول 2-4 میزان تغییرات محاسبه شده درهرمتغیر برای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی

درستون اول (Initial)، برآورد تغییرات در هر متغیر توسط همه مولفه ها محاسبه می شود. برای تحلیل مولفه های اصلی، این مقدار همیشه مساوی 00/1 می باشد(برای تحلیل همبستگی).
برای سایر روش های استخراج، این مقدار عبارتست از سهم(برای تحلیل همبستگی) یا میزان ( برای تحلیل کوواریانس) واریانس محاسبه شده برای هر متغیر توسط سایر متغیرهای باقی مانده.
در ستون Extraction برآورد واریانس برای هر متغیر محاسبه می شود. مقادیر کوچک برای این شاخص، متغیرهایی را نشان می دهد که به خوبی با تحلیل عاملی منطبق نمی شوند و احتمالا باید از تحلیل کنار گذاشته شوند.
برای متغیرهای بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی، متغیر a13 به تنهایی 4/84 درصد از تغییرات مربوط به مدل را بیان می کند.
با توجه به جدول 2-4 برآورد واریانس برای فاکتور a4,a7,a10,a11 به ترتیب مقادیر 454/0 ،466/0 ،426/0 ،342/0 گزارش شده است که مقادیر کوچکی هستند و احتمالا باید از تحلیل کنار گذاشته شوند.
جدول3-4مقادیرویژه، تغییرات،وتغییرات تجمعی عوامل اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع
داخلی
در ستون مقادیر ویژه اولیه111T، ستون اول یعنی Total میزان مقادیر ویژه متغیرهای مشاهده شده که توسط هر مولفه حساب می شوند را نشان می دهد.
در این جدول چهار عامل وجود دارد که مقادیر ویژه آنها بزرگتر از 1 است.
ستون بعدی درصد تغییرات محاسبه شده برای هر مولفه خاص، مرتبط با تغییرات کل را در تمامی متغیرها نشان می دهد. و ستون بعدی درصد تغییرات تجمعی مربوط به مدل را نشان می دهد. نتایج جدول 3-4 نشان می دهد که 4 عامل ،تقریبا 61% واریانس را تبیین می کنند و مابقی واریانس توسط 9 عامل دیگر تبیین می گردند.
در یک تحلیل خوب، چند عامل مقدار زیادی از تغییرات را به خود اختصاص می دهند و بقیه عوامل مقادیر کمتری از تغییرات را شرح می دهند.
ستون سه تایی دوم: اطلاعات مربوط به عوامل استخراج شده را بیان می کند. برای مولفه های اصلی ، این مقادیر همان هایی هستند که در ستون اول گزارش شده اند.(زیر مقادیر ویژه ابتدایی).
ستون سه تایی سوم نیز اطلاعات مربوط به عوامل را وقتی که دوران یافته اند بیان میکند. این مقادیر اگرچه همان مقادیر ویژه نیستند ، اما در نهایت درصد تجمعی آخرین سطر دوران یافته با آخرین سطر ستون ششم یکی می باشد.
جدول ماتریس مولفه ها:
ماتریس مولفه ها قبل از دوران: هر یک از اعداد این جدول همبستگی آیتم ها را با عوامل دوران نیافته نشان می دهند. این همبستگی ها به ما کمک می کند که قاعده ای را برای تفسیر عوامل تنظیم کنیم(بزرگترین مقدار انتخاب می شود)
همانگونه که در جدول دیده می شود، چهار مولفه استخراج شدند.

جدول 4-4 ماتریس مولفه ها قبل از دوران

ماتریس مولفه ها بعد از دوران: این ماتریس سهم هر متغیر را بعد از دوران نشان می دهد. با توجه به جدول ذیل دوران در تکرار پنجم به همگرایی می رسد.

جدول 5-4 ماتریس مولفه ها بعد از دوران برای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی

عوامل استخراج شده برای بررسی رابطه میان موارد بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی به شرح زیر می باشد:
فاکتور اول شامل سوال های a1,a2,a3,a5 می باشد که نشاندهنده سطح خدمات و سرویس دهی پیمانکاران فرعی می باشد و به عنوان "سطح سرویس دهی داخلی " نامگذاری می شود. (d1)
فاکتور دوم شامل سوالات a7,a8,a9,a10 می باشد که نشاندهنده اثرات مخلی که در جریان حمل و نقل داخلی از سوی پیمانکاران فرعی اتفاق می افتد و روند کاهشی و افزایشی این اختلالات می باشد و به عنوان "اثرات اختلالات داخلی" نامگذاری می شود. (d2)
فاکتور سوم شامل سوالات a12,a13 می باشد که نشاندهنده انحرافات کمی و کیفی موجود در جریان حمل و نقل و نتایج اقتصادی حاصل از آن می باشد وبه عنوان " انحرافات کمی و کیفی موجود در جریان حمل و نقل " نامگذاری می شود.(d3)
فاکتور چهارم و آخرین فاکتور شامل سوالات a4,a6,a11 می باشد که نشاندهنده انحرافات کمیتی و کیفیتی در اجزا و مواد از طرف پیمانکاران بوده و به نام " انحرافات کمی و کیفی از طرف پیمانکاران " نامگذاری می شود.(d4)
با توجه به نتایج جدول 2-4 برآورد واریانس برای فاکتور a4,a7,a10,a11 به ترتیب مقادیر 454/0 ،466/0 ،426/0 ،342/0 گزارش شده است که مقادیر کوچکی هستند و باید از تحلیل کنار گذاشته شوند. بنار این با کنار گذاشتن این متغیر ها سوالات موثر که باید از آنها در مرحله بعدی (بررسی وجود رابطه همبستگی) استفاده نمود، به شرح جدول 6-4 می باشند.

جدول 6-4 تعیین سوالات موثر برای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی

نام فاکتور
شماره سوالات
سوالات موثر
d1 : سطح سرویس دهی و خدمات پیمانکاران فرعی
a1,a2,a3,a5
a1,a2,a3,a5
d2 : اثرات اختلالات داخلی
a7,a8,a9,a10
a8,a9
d 3 : انحرافات کمی و کیفی موجود در جریان حمل و نقل
a12,a13
a12,a13
d 4 : انحرافات کمیتی و کیفیتی دراجزا و مواد از طرف پیمانکاران
a4,a6,a11
a6

محاسبه امتیازهای عاملی موجودی در جریان حمل ونقل وتوزیع داخلی(output in-b)

جدول 7-4 آماره KMO و آزمون بارتلت برای موجودی در جریان حمل ونقل وتوزیع داخلی

با توجه به جدول فوق داریم:KMO=0.637>0.50 لذا تحلیل عاملی برای این مدل پیشنهاد می گردد.
برای آزمون بارتلت ، مقادیر کوچک سطح معنی داری (کمتر از 05/0) بیانگر این حقیقت است که تحلیل عاملی برای این داده ها می تواند مناسب باشد. جدول 7-4 نشان می دهد: Bartlett test=0.000 لذا تحلیل عاملی برای این داده ها مناسب است.
با توجه به جدول 7-4 براورد واریانس برای فاکتورهای b12,b13 به ترتیب مقادیر367/0 ، 371/0 گزارش شده است که مقادیر کوچکی هستند و این دو فاکتور باید از تحلیل کنار گذاشته شوند.
نتایج جدول 8-4 نشان می دهد که سه عامل اصلی از متغیر های ذکر شده استخراج می شود. این سه متغیر رو ی هم رفته 83/61% از واریانس کل را تبیین می کنند.

جدول8-4مقادیرویژه،تغییرات،وتغییرات تجمعی عوامل موجودی درجریان حمل ونقل وتوزیع داخلی

جدول 9-4 ماتریس مولفه ها قبل از دوران برای موجودی در جریان حمل ونقل وتوزیع داخلی

همانگونه که در جدول می بینیم سه مولفه از این مدل استخراج شده اند.

جدول 10-4 ماتریس مولفه ها بعد از دوران

با توجه به جدول 10-4 دوران در تکرار ششم به همگرایی می رسد.
عوامل استخراج شده برای بررسی موارد موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع داخلی به شرح زیر می باشد:
فاکتور اول شامل سوال های b3,b4,b5,b6 می باشد که کمترین و متوسط میزان گردش موجودی در جریان حمل و نقل داخلی را از سوی پیمانکاران فرعی نشان می دهد و به عنوان" وضعیت گردش موجودی از سوی پیمانکار " نامگذاری می شود.(t1)
فاکتور دوم شامل سوالات b7,b8,b9,b10,b11,b12,b13 می باشد که نشاندهنده کوتاهترین و طولانی ترین زمان تحویل از پیمانکاران و میزان سطح موجودی در جریان حمل و نقل داخلی می باشد و با عنوان " زمان و میزان تحویل موجودی از طرف پیمانکاران در جریان حمل و نقل داخلی " میباشد.(t2)
فاکتور سوم شامل سوالات b1,b2 می باشد که نشان دهنده بیشترین میزان گردش موجودی در جریان حمل و نقل داخلی از سوی پیمانکاران فرعی می باشد و با عنوان "گردش موجودی داخلی" نامگذاری می شود.(t3).
با توجه به جدول 7-4 براورد واریانس برای فاکتورهای b12,b13 به ترتیب مقادیر367/0 ، 371/0 گزارش شده است که مقادیر کوچکی هستند و این دو فاکتور باید از تحلیل کنار گذاشته شوند. بنابر این متغیر های موثر به شرح جدول 11-4 استخراج می شوند.

جدول 11-4 تعیین سوالات موثر برای موجودی در جریان حمل ونقل وتوزیع داخلی

نام فاکتور
شماره سوالات
سوالات موثر
t 1: وضعیت گردش موجودی از سوی پیمانکار
b3,b4,b5,b6
b3,b4,b5,b6
t 2 : زمان و میزان تحویل موجودی از طرف پیمانکاران درجریان حمل ونقل داخلی
b7,b8,b9,b10,b11,b12,b13
b7,b8,b9,b10,b11
t3 : گردش موجودی داخلی
b1,b2
b1,b2

محاسبه امتیازهای عاملی برای موارد بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی(outputout-a)
با توجه به جدول 12-4 داریم:KMO=0.515>0.50 لذا تحلیل عاملی برای این مدل پیشنهاد میگردد.
برای آزمون بارتلت ، مقادیر کوچک سطح معنی داری (کمتر از 05/0) بیانگر این حقیقت است که تحلیل عاملی برای این داده ها می تواند مناسب باشد. با توجه به جدول فوق داریم: Bartletttest=0.000 لذا تحلیل عاملی برای این داده ها مناسب است.

جدول 12-4 آماره KMO و آزمون بارتلت برای اختلالات در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی

همان طور که در جدول 13-4 مشاهده می شود، برآورد واریانس برای تمامی سوالات به میزان قابل قبولی بزرگ می باشد. به عبارت دیگر تمامی این 13 سوال برای تحلیل همبستگی، مورد استفاده قرار می گیرند.

جدول13-4میزان تغییرات محاسبه شده درهرمتغیربرای اختلالات درجریان حمل ونقل وتوزیع خارجی

نتایج جدول 14-4 نشان می دهد که 6 عامل اصلی از متغیر های ذکر شده استخراج می شود. این سه متغیر رو ی هم رفته 29/76% از واریانس کل را تبیین می کنند.

جدول14-4مقادیرویژه، تغییرات،وتغییرات تجمعی عوامل برای اختلالات در جریان توزیع خارجی

جدول 15-4 ماتریس مولفه ها قبل از دوران برای اختلالات در جریان توزیع خارجی

جدول 16-4 ماتریس مولفه ها بعد از دوران برای اختلالات در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی

همانطور که در جدول 16-4 دیده می شود در نهایت شش مولفه اصلی استخراج شده اند و دوران در هشتمین تکرار به همگرایی می رسد.
عوامل استخراج شده برای موارد بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی به شرح جدول 17-4 می باشد:
فاکتور اول شامل سوالات a1,a2,a3 می باشد که نشان دهنده سطح زمان تحویل به مشتری می باشد و با عنوان " سطح خدمت به مشتری " نامگذاری می شود.(d1)
فاکتور دوم شامل سوالات a12,a13 می باشد که نشاندهنده اختلالات کمی و کیفی می باشد که با عنوان" اختلالات کمی و کیفی در جریان حمل و نقل خارجی " نامگذاری می شود. (d2)
فاکتور سوم که از سوالات a6,a7,a8 تشکیل شده نشاندهنده انحرافاتی است که در جریان حمل و نقل داخلی پیش می آید و آن را با عنوان" اختلال در حمل و نقل خارجی وروند زمان سیکل تولید " نامگذاری می کنیم. (d3)
عامل چهارم که شامل سوالات a9,a10 می شود روند بروز اختلالات و اثرات اقتصادی ناشی از آن را مورد بررسی قرار می دهد و به نام" روند بروز اختلالات و اثرات اقتصادی ناشی از آن " نامگذاری می شود. (d4)
عامل پنجم که از سوالات a5,a11 تشکیل شده روند سطح خدمات و فواصل زمانی بین انحرافات کیفی را نشان می دهد و با نام" روند سطح خدمات و فواصل زمانی بین انحرافات کیفی " نامگذاری می کنیم. (d5)
عامل ششم هم تنها سوال a4 را در بردارد و نشاندهنده سطح خدمتی تحویل به مشتری می باشد. این عامل را نیز" سطح خدمتی تحویل به مشتری " نامگذاری می کنیم. (d6)
جدول 17-4 تعیین سوالات موثر برای اختلالات در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی
نام فاکتور
شماره سوالات
سوالات موثر
(d1): سطح خدمت به مشتری
a1,a2,a3
a1,a2,a3
(d2): اختلالات کمی و کیفی در جریان حمل و نقل خارجی
a12,a13
a12,a13
(d3): اختلال در حمل و نقل خارجی وروند زمان سیکل تولید
a6,a7,a8
a6,a7,a8
(d4): روند بروز اختلالات و اثرات اقتصادی ناشی از آن
a9,a10
a9,a10
(d5): روند سطح خدمات و فواصل زمانی بین انحرافات کیفی
a5,a11
a5,a11
(d6): سطح خدمتی تحویل به مشتری
a4
a4
محاسبه امتیازهای عاملی برای موارد موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی (output out-b)

جدول 18-4 آماره KMO وآزمون بارتلت برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی

با توجه به جدول 18-4 داریم:KMO=0.512 >0.50 لذا تحلیل عاملی برای این مدل پیشنهاد می گردد.
با توجه به جدول فوق داریم: Bartlett test=0.000 لذا تحلیل عاملی برای این داده ها مناسب است.
جدول 19-4میزان تغییرات محاسبه شده در هر متغیر برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی

همان طور که در جدول 19-4مشاهده می شود، برآورد واریانس برای تمامی سوالات به میزان قابل قبولی بزرگ می باشد. به عبارت دیگر تمامی این 13 سوال برای تحلیل همبستگی، مورد استفاده قرار می گیرند.
نتایج جدول 20-4 نشان می دهد که 5 عامل اصلی از متغیر های ذکر شده استخراج می شود. این پنج متغیر رو ی هم رفته 37/65% از واریانس کل را تبیین می کنند.

جدول20-4مقادیرویژه،تغییرات،وتغییرات تجمعی عوامل برای موجودی درجریان توزیع خارجی

جدول 21-4 ماتریس مولفه ها قبل از دوران برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی

جدول 22-4 ماتریس مولفه ها بعد از دوران برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی

همانطور که در جدول 22-4 می بینیم تعداد پنج مولفه اصلی برای تحلیل همبستگی استخراج شدند و دوران در هفتمین تکرار به همگرایی می رسد.
عوامل استخراج شده برای موارد موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی به شرح زیر می باشد:
فاکتور اول شامل سوالاتb1,b2,b5,b6 می باشد که نشاندهنده میزان گردش موجودی و بیشترین میزان گردش موجودی از سوی پیمانکاران می باشد و که آنرا به نام " میزان گردش موجودی و بیشترین مقدار آن از سوی پیمانکاران " نامگذاری می کنیم.(t1)
عامل دوم از سوالات b3,b4,b9 تشکیل شده و نشاندهنده کمترین میزان گردش موجودی، کمترین گردش موجودی در توزیع خارجی از سوی پیمانکاران و طولانی ترین زمان تحویل از سوی پیمانکاران می باشد که با عنوان " کمترین گردش موجودی و طولانی ترین زمان تحویل از سوی سوی پیمانکار " نامگذاری می کنیم.(t2)
عامل سوم شامل سوالات b8,b11,b12 می باشد که نشاندهنده کوتاهترین/متوسط زمان تحویل از پیمانکاران و به طور کل روند زمان تحویل از پیمانکاران می باشد و با نام " روند زمان تحویل از پیمانکاران " نامگذاری می شود.(t3)
عامل چهارم تنها سوال b7 را دربرمی گیرد و نشاندهنده کوتاه ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران می باشد.(t4)
عامل پنجم از سوالات b10,b13 تشکیل شده که نشاندهنده طولانی ترین زمان تحویل از پیمانکاران و میزان سطح موجودی شرکت می باشد و با عنوان "طولانی ترین زمان تحویل از پیمانکاران و میزان سطح موجودی شرکت " نامگذاری می شود.(t5)
جدول 23-4 تعیین سوالات موثر برای موارد موجودی در جریان توزیع خارجی
نام فاکتور
شماره سوالات
سوالات موثر
(t1) : میزان گردش موجودی و بیشترین مقدار آن از سوی پیمانکاران
b1,b2,b5,b6
b1,b2,b5,b6
(t2):کمترین گردش موجودی وطولانی ترین زمان تحویل ازسوی پیمانکاران
b3,b4,b9
b3,b4,b9
(t3) : روند زمان تحویل از پیمانکاران
b8,b11,b12
b8,b11,b12
(t4): کوتاه ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران
b7
b7
(t5): طولانی ترین زمان تحویل از پیمانکاران و میزان سطح موجودی شرکت
b10,b13
b10,b13

3-4تجزیه و تحلیل فرضیه ها
در این مرحله به تجزیه و تحلیل 2 فرضیه مطرح شده در این تحقیق پرداخته می شود. قبل از تجزیه و تحلیل فرضیه ها ذکر این نکته ضروری است که برای انجام این تجزیه و تحلیل ابتدا ابعاد مساله تقلیل یافته است به این معنی که برای بررسی بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی(output in-a) که در ابتدا 13 سوال مطرح گردیده بود، این 13 سوال در قالب 4 عامل اصلی دسته بندی گردیده و همچنین 4 سوال که دارای مقدار واریانس کمی بودند از تحلیل کنار گذاشته شدند. نتیجه این تقلیل ابعاد در جدول24-4 آورده شده است.
جدول24-4 عوامل اصلی بروزاختلالات درجریان حمل ونقل و توزیع داخلی پس از تحلیل عاملی
نام فاکتور
سوالات موثر
d1 : سطح سرویس دهی و خدمات پیمانکاران فرعی
a1,a2,a3,a5
d2 : اثرات اختلالات داخلی
a8,a9
d 3 : انحرافات کمی و کیفی موجود در جریان حمل و نقل
a12,a13
d 4 : انحرافات کمیتی و کیفیتی در اجزا و مواد از طرف پیمانکاران
a6

جداول 25-4 الی 27-4 ابعاد تقلیل یافته مساله مربوط به موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع داخلی ، بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی(output out-a) و موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی را نشان می دهند.
جدول 25-4 عوامل اصلی مربوط به موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع داخلی
نام فاکتور
سوالات موثر
t1: وضعیت گردش موجودی از سوی پیمانکار
b3,b4,b5,b6
t2: زمان و میزان تحویل موجودی از طرف پیمانکاران در جریان حمل و نقل داخلی
b7,b8,b9,b10,b11
t3 : گردش موجودی داخلی
b1,b2

جدول 26-4 عوامل اصلی مربوط به بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی
نام فاکتور
سوالات موثر
(d1): سطح خدمت به مشتری
a1,a2,a3
(d2): اختلالات کمی و کیفی در جریان حمل و نقل خارجی
a12,a13
(d3): اختلال در حمل و نقل خارجی وروند زمان سیکل تولید
a6,a7,a8
(d4): روند بروز اختلالات و اثرات اقتصادی ناشی از آن
a9,a10
(d5): روند سطح خدمات و فواصل زمانی بین انحرافات کیفی
a5,a11
(d6): سطح خدمتی تحویل به مشتری
a4

جدول 27-4 عوامل اصلی مربوط به موجودی در جریان حمل ونقل و توزیع خارجی
نام فاکتور
سوالات موثر
(t1) : میزان گردش موجودی و بیشترین مقدار آن از سوی پیمانکاران
b1,b2,b5,b6
(t2): کمترین گردش موجودی و طولانی ترین زمان تحویل از سوی سوی پیمانکار
b3,b4,b9
(t3) : روند زمان تحویل از پیمانکاران
b8,b11,b12
(t4): کوتاه ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران
b7
(t5): طولانی ترین زمان تحویل از پیمانکاران و میزان سطح موجودی شرکت
b10,b13

1-3-4 تجزیه و تحلیل فرضیه اول پژوهشی
فرضیه اول پژوهشی تحت این عنوان مطرح شده است که ارتباط معناداری میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی وجود دارد.
H0: ارتباط معنی داری میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی وجود دارد. (فرضیه محقق)
H1 : ارتباط معنی داری میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی وجود ندارد.
برای تجزیه و تحلیل این فرضیه و بررسی وجود ارتباط میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی از ضرایب همبستگی اسپیرمن و کندال استفاده می شود.
زیرا این ضرایب اساساً برای بررسی وجود همبستگی میان متغیر های رتبه ای بکار می رود. از این رو با توجه به عوامل بدست آمده از مرحله قبلی تحقیق ، همبستگی میان عاملهای موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی در جدول 28-4 مورد بررسی قرار گرفته است.

جدول 28-4 تعیین همبستگی میان عاملهای موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی

وضعیت گردش موجودی از سوی پیمانکار
t1
زمان و میزان تحویل موجودی از طرف پیمانکاران در جریان حمل و نقل داخلی
t2
گردش موجودی داخلی
t3
Kendall's tau_b

d1
سطح سرویس دهی و خدمات پیمانکاران فرعی
.392(**)
-.194(*)
.172(*)

Sig. (2-tailed)
.000
.019
.043

d2
اثرات اختلالات داخلی
.080
-.011
.077

Sig. (2-tailed)
.361
.903
.398

d3
انحرافات کمی و کیفی موجود در جریان حمل و نقل
.170
-.032
.022

Sig. (2-tailed)
.052
.720
.805

d4
انحرافات کمیتی و کیفیتی در اجزا و مواد از طرف پیمانکاران
.061
.102
.027

Sig. (2-tailed)
.495
.265
.770
Spearman's rho

d1
سطح سرویس دهی و خدمات پیمانکاران فرعی
.503(**)
-.240(*)
.218(*)

Sig. (2-tailed)
.000
.024
.040

d2
اثرات اختلالات داخلی
.101
-.013
.091

Sig. (2-tailed)
.347
.901
.395

d3
انحرافات کمی و کیفی موجود در جریان حمل و نقل
.210(*)
-.037
.026

Sig. (2-tailed)
.049
.728
.811

d4
انحرافات کمیتی و کیفیتی در اجزا و مواد از طرف پیمانکاران
.073
.120
.031

Sig. (2-tailed)
.498
.263
.774
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

این ضرایب همبستگی برای داده های مربوط به حمل و نقل و تجارت داخلی به شرح زیر می باشد:
بین عامل های t1 و d1 رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد ( ضریب همبستگی کندال برابر392/0 و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 503/0 می باشد)
بین فاکتورهای d1,t2 نیز رابطه منفی و معنی داری وجود دارد به این معنی که با افزایش t2، d1 روند کاهشی پیدا می کند.( ضریب همبستگی کندال برابر 194/0- و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 240/0- می باشد).
بین فاکتورهای d1 و t3 نیز رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد( ضریب همبستگی کندال برابر 172/0 و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 218/0 می باشد).
همچنین بین عوامل t1 و d3 نیز رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد که در این مورد تنها ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 210/0 را داریم.

جدول 29-4 مقایسه ضرایب همبستگی
متغیرها
ضریب همبستگی کندال
ضریب همبستگی اسپیرمن
d1 و t1
392/0
503/0
d1 و t2
194/0-
240/0-
d1 و t3
172/0
218/0
t1 و d3
———
210/0

در میان سایر عوامل رابطه معنی داری مشاهده نمی شود.

نتیجه گیری نهایی بر اساس مجموع فاکتورها:
حال یکبار دیگر ضرایب همبستگی را برای برآیند عوامل مربوط به گردش موجودی و اختلالات بررسی می کنیم.

جدول 30-4 بررسی ضرایب همبستگی برای برآیند عوامل مرتبط با گردش موجودی و اختلالات
Correlations

موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی
b.total.in
Kendall's tau_b
a.total.in
بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی
.285(**)

Sig. (2-tailed)
.000

N
89
Spearman's rho
a.total.in
بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی
.393(**)

Sig. (2-tailed)
.000

N
89
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

با توجه به جدول فوق رابطه مثبت و معنی داری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل داخلی وجود دارد. ضریب همبستگی کندال برابر 285/0 و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 393/0 می باشد که هر دوی اینها در سطح 01/0 معنی دارند. بنابراین فرضیه محقق تایید شده یعنی میان موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل داخلی رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.

2-3-4 تجزیه و تحلیل فرضیه دوم پژوهشی
فرضیه دوم پژوهشی تحت این عنوان مطرح شده است که ارتباط معناداری میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی وجود دارد.
H0: ارتباط معنی داری میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی وجود دارد. (فرضیه محقق)
H1 : ارتباط معنی داری میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی وجود ندارد.
با توجه به عوامل بدست آمده از مرحله قبلی تحقیق ، همبستگی میان عاملهای موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در جدول 31-4 مورد بررسی قرار گرفته است.

جدول31-4تعیین همبستگی میان عاملهای موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی

(t1) : میزان گردش موجودی و بیشترین مقدار آن از سوی پیمانکاران
(t2): کمترین گردش
موجودی و طولانی ترین
زمان تحویل از سوی
سوی پیمانکار
(t3) : روند زمان تحویل از پیمانکاران
(t4): کوتاه ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران
(t5): طولانی ترین زمان تحویل از پیمانکاران و میزان سطح موجودی شرکت
Kendall's tau_b

d1
سطح خدمت به مشتری
.074
-.016
.005
.222(*)
-.061

Sig. (2-tailed)
.411
.863
.955
.029
.519

d2
اختلالات کمی و کیفی در جریان حمل و نقل خارجی
-.007
.173
-.074
.216(*)
-.088

Sig. (2-tailed)
.942
.080
.459
.046
.383

d3
اختلال در حمل و نقل خارجی وروند زمان سیکل تولید
-.149
-.071
-.019
-.016
.046

Sig. (2-tailed)
.104
.454
.840
.878
.632

d4
روند بروز اختلالات و اثرات اقتصادی ناشی از آن
-.059
-.042
.134
.071
-.110

Sig. (2-tailed)
.532
.673
.177
.509
.272

d5
روند سطح خدمات و فواصل زمانی بین انحرافات کیفی
-.141
-.022
-.013
-.012
.058

Sig. (2-tailed)
.135
.819
.894
.914
.560

d6
سطح خدمتی تحویل به مشتری
-.138
-.099
.040
.118
.019

Sig. (2-tailed)
.169
.344
.703
.302
.855
Spearman's rho

d1
سطح خدمت به مشتری
.095
-.018
.005
.250(*)
-.071

Sig. (2-tailed)
.412
.877
.969
.028
.537

d2
اختلالات کمی و کیفی در جریان حمل و نقل خارجی
-.006
.202
-.086
.229(*)
-.100

Sig. (2-tailed)
.960
.078
.460
.045
.388

d3
اختلال در حمل و نقل خارجی وروند زمان سیکل تولید
-.177
-.094
-.022
-.018
.055

Sig. (2-tailed)
.123
.418
.849
.880
.633

d4
روند بروز اختلالات و اثرات اقتصادی ناشی از آن
-.072
-.052
.152
.076
-.128

Sig. (2-tailed)
.532
.651
.188
.513
.268

d5
روند سطح خدمات و فواصل زمانی بین انحرافات کیفی
-.180
-.027
-.016
-.012
.069

Sig. (2-tailed)
.117
.816
.891
.915
.552

d6
سطح خدمتی تحویل به مشتری
-.156
-.109
.043
.118
.020

Sig. (2-tailed)
.175
.346
.710
.305
.860
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

این ضرایب همبستگی برای داده های مربوط به حمل و نقل و تجارت خارجی به شرح زیر می باشد:
بین فاکتورهای d1,t4 رابطه مثبت ومعنی داری وجود دارد.( ضریب همبستگی کندال برابر222/0 و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 250/0 می باشد).
بین فاکتورهای d2 و t4 نیز رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد( ضریب همبستگی کندال برابر 216/0 و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 229/0 می باشد).
جدول 32-4 مقایسه ضرایب همبستگی
متغیرها
ضریب همبستگی کندال
ضریب همبستگی اسپیرمن
d1 و t4
222/0
250/0
d2 و t4
216/0
229/0

در میان سایر عوامل رابطه معنی داری مشاهده نمی شود.

نتیجه گیری نهایی بر اساس مجموع فاکتورها:
حال یکبار دیگر ضرایب همبستگی را برای برآیند عوامل مربوط به گردش موجودی و اختلالات بررسی می کنیم.

جدول 33-4 بررسی ضرایب همبستگی برای برآیند عوامل مربوط به گردش موجودی واختلالات
Correlations

موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی
b.total.in
Kendall's tau_b
a.total.in
بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی
-.005

Sig. (2-tailed)
.950

N
77

Spearman's rho
a.total.in
بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی
-.003

Sig. (2-tailed)
.977

N
77
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

با توجه به جدول فوق رابطه مثبت و معنی داری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل خارجی وجود ندارد. ضریب همبستگی کندال برابر 005/0 – و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 003/0- میباشد که هر دوی اینها در سطح 05/0 معنی دارنیستند. بنابراین فرضیه محقق رد شده یعنی میان موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل خارجی رابطه مثبت و معنی داری وجود ندارد.
این موضوع با توجه به هراسی که از دردسترس نبودن مواد اولیه در کشورمان وجود دارد زیاد هم دوراز ذهن نبوده است.چرا که شرکت ها با دپو نمودن بیش از حدنیاز،خطرات بروز اختلال در جریان حمل و نقل مواد را از خود دور مینمایند.

فصل پنجم
نتیجه گیری و پیشنهادات

1-5 مقدمه
در این فصل به تلخیص داده ها و نتیجه گیری لازم ازآنها پرداخته می شود. پس از نتیجه گیری پیشنهاداتی نیز با توجه به دستاورد های این پژوهش ارائه خواهد گردید. همچنین برای محققینی که قصد ادامه کار در این زمینه را دارند نیز پیشنهاداتی ارائه خواهد شد.

2-5- نتیجه گیری از فرضیه های پژوهشی
1-2-5- فرضیه اول پژوهشی
اولین فرضیه فرعی پژوهشی تحت این عنوان مطرح گردید که ارتباط معنا داری میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی وجود دارد.
تحلیلهای بدست آمده حاصل از دیدگاه پاسخگویان نشان می دهد که در همبستگی کندال میان یکی از عوامل اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی یعنی سطح سرویس دهی و خدمات پیمانکاران فرعی (d1) با سه عامل از موجودی شرکتها یعنی وضعیت گردش موجودی از سوی پیمانکار (t1) ، زمان و میزان تحویل موجودی ازطرف پیمانکاران در جریان حمل و نقل داخلی) t2 (و گردش موجودی داخلی(t3)، رابطه همبستگی معنی داری وجود دارد .
در همبستگی اسپیرمن نیز دقیقا همان ارتباط همبستگی قبلی وجود دارد منتها علاوه بر آن میان عامل انحرافات کمی و کیفی موجود در جریان حمل و نقل از عوامل اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع
داخلی(d3) و عامل وضعیت گردش موجودی از سوی پیمانکار(t1 )از عوامل موجودی شرکتها نیز رابطه همبستگی معنی داری در سطح 5% وجود دارد.
در مجموع برای رد یا قبول این فرضیه از مجموع فاکتور ها یا عوامل استفاده گردید که مجددا با بررسی رابطه همبستگی این نتیجه به دست آمد که رابطه مثبت و معنی داری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل داخلی وجود دارد. ضریب همبستگی کندال برابر 285/0 و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 393/0 می باشد که هر دوی اینها در سطح 01/0 معنی دارند. بنابراین فرضیه محقق تایید شده یعنی میان موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل داخلی رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.

2-2-5- فرضیه دوم پژوهشی
دومین فرضیه پژوهشی تحت این عنوان مطرح گردیده است که : ارتباط معناداری میان موجودی شرکتها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی وجود دارد.
تحلیلهای بدست آمده حاصل از دیدگاه پاسخگویان نشان می دهدکه تنها بین فاکتورهای سطح خدمت به مشتری d1 و کوتاه ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران,t4 رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.( ضریب همبستگی کندال برابر222/0 و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 250/0 می باشد). و میان سایر عوامل اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی با سایرعوامل رابطه همبستگی معنی داری وجود ندارد.
در همبستگی کندال نیزبین فاکتورهای اختلالات کمی و کیفی در جریان حمل و نقل خارجی d2 و کوتاه ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران t4 نیز رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد( ضریب همبستگی کندال برابر 216/0 و ضریب همبستگی اسپیرمن برابر 229/0 می باشد). ولیکن در میان سایر عوامل رابطه معنی داری مشاهده نمی شود.
در مجموع برای رد یا قبول این فرضیه از مجموع فاکتور ها یا عوامل استفاده گردید که مجددا با بررسی رابطه همبستگی این نتیجه به دست آمد که رابطه مثبت و معنی داری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل خارجی وجود ندارد.
بنابراین فرضیه محقق رد شده یعنی میان موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل خارجی رابطه معنی داری وجود ندارد.

3-5- پیشنهادات
1-3-5 پیشنهاد به سازمان ها
باتوجه به نتایج به دست آمده در این پژوهش،به آندسته از شرکت های تولیدی که از سیستم حمل ونقل داخلی استفاده مینمایند پیشنهاد میگردد حتی المقدور از سیستم های مکانیزه جهت جابجایی کالاها استفاده کنند.همچنین با برنامه ریزی مدون و آنلاین جهت تامین مواد اولیه میتوان ازبروز مشکلات آتی جلوگیری نمود.

2-3-5- پیشنهاد به محققان بعدی
آنچه که در این تحقیق مجال پرداختن به آن یافت نشد تعیین عامل های کیفی بود لذا به محققان بعدی توصیه میشود با بررسی های جدید تر تاثیر متغییر های دیگر را در این زمینه بررسی کنند .
همچنین ممکن است روابط مبتنی بر آسیب پذیری از متغیر های دیگرنیز تاثیر بپذیرد. از این رو توصیه می شود محققینی که تمایل دارند در این زمینه فعالیت کنند تاثیر سایر متغیر ها را بر روابط بین خریدار و فروشنده و به تبع بر وفاداری مشتری صنعتی مورد ارزیابی قرار دهند.

4-5- محدودیتهای تحقیق
این تحقیق در حوزه تامین کنندگان شرکت ایران خودرو انجام شده است.لذا درتعمیم نتایج به سایر شرکت های تولیدی باید احتیاط نمود.
هرچند پرسشنامه های استانداردی در زمینه سنجش وفاداری وجود دارد ولی متاسفانه چون وفاداری معیاری کیفی است، بنابراین سنجش آن بر اساس استدلالهای ذهنی آزمودنی ها صورت پذیرفته است که خالی از اشکال نمیباشد.

پیوست ها

پیوست الف)پرسشنامه
بسمه تعالی
پاسخگوی گرامی
با سلام;از این که وقت خود را جهت پاسخگویی به این پرسشنامه در اختیار اینجانب قرار داده اید بسیار سپاسگذارم.با توجه به اینکه پاسخ های شما پایه و اساس یک پایان نامه دانشگاهی را تشکیل خواهد داد،لذا لطف فرموده و در ارائه گزینه مناسب نهایت دقت را مبذول فرمائید.
امید است با یاری شما عزیزان پایان نامه ای درخور توجه و مناسب جهت استفاده تمامی دوستان در صنعت خودرو گردآوری شود.
سن……………. میزان تحصیلات……………………….. سمت سازمانی………………

جدول A1 موارد چند متغیری موارد موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی
موارد
B(1) بیشترین میزان گردش موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(2) بیشترین گردش موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی از طرف پیمانکاران برابر با …….. درصد از کل موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی می باشد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(3) کمترین میزان گردش موجودی شرکت در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(4) کمترین گردش موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی از طرف پیمانکاران برابر با …….. درصد از کل موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی می باشد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(5) متوسط گردش موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(6) میزان گردش موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(7) کوتاه ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی در شرکت تقریباً برابر با …… روز می باشد
10 روز و بیشتر بین 7 تا 9 روز بین 4 تا 6 روز 3 روز و کمتر
B(8) کوتاه ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی در شرکت ما تقریباً برابر با …… درصد از کل خرید می باشد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(9) طولانی ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی در شرکت شما تقریباً برابر با …… روز می باشد
10 روز و بیشتر بین 7 تا 9 روز بین 4 تا 6 روز 3 روز و کمتر
B(10) طولانی ترین زمان تحویل سفارش از پیمانکاران در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی در شرکت شما تقریباً برابر با …… درصد از کل خرید می باشد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(11) متوسط زمان تحویل سفارش از پیمانکاران در شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی چند روز می باشد؟
10 روز و بیشتر بین 7 تا 9 روز بین 4 تا 6 روز 3 روز و کمتر
B(12) روند زمان های تحویل سفارش از پیمانکاران در شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی چند روز است؟
10 روز و بیشتر بین 7 تا 9 روز بین 4 تا 6 روز 3 روز و کمتر
B(13) میزان سطح موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر

جدول A2 موارد چند متغیری موارد بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی
موارد
A(1) تقریباً …….. درصد از پیمانکاران ما در تحویل هایشان به سطح خدمتی معادل با 99% می رسند
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
A(2) تقریباً …….. درصد از پیمانکاران ما در تحویل هایشان به سطح خدمتی بین 90% تا 98% می رسند
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
A(3) هر چند وقت یک بار پیمانکاران شرکت شما به سطح خدمتی معادل 99% در تحویل هایشان می رسند؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(4) هر چند وقت یک بار پیمانکاران شرکت شما به سطح خدمت 80% در تحویل هایشان نمی رسند؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(5) میزان سطح خدمات در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی در شرکت شما ….. می باشد. (برای مثال کاهشی=1 و افزایشی=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(6) هر چندوقت یک بار اختلالات کمیتی در جریان حمل و نقل و توزیع از طرف پیمانکاران در شرکت شما پیش می آید؟
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(7) هر چند وقت یک بار اختلالاتی که در شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی از طرف پیمانکاران پیش می آید موجب بوجود آمدن زمان تلف شده در فرایند های تولیدی می گردد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(8) هر چند وقت یک بار اختلالاتی که در شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی از طرف پیمانکاران پیش می آید موجب بوجود آمدن زمان های سیکل افزلیشی فرایند های تولیدی می گردد؟(برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(9) هر چند وقت یک بار انحرافات کمیتی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی موجب بوجود آمدن نتایج اقتصادی منفی قابل توجه می گردد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(10) روند بروز اختلالات کمیتی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی در شرکت شما ….. (برای مثال کاهشی=1 و افزایشی=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(11) هر چندوقت یک بار انحرافات کیفیتی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی از طرف پیمانکاران در شرکت شما رخ می دهد؟(برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(12) هر چند وقت یک بار انحرافات کمیتی در جریان حمل و نقل و توزیع موجب بوجود آمدن نتایج اقتصادی منفی قابل توجه می گردد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(13) روند بروز اختلالات کیفیتی در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی در شرکت شما ……. (برای مثال کاهشی=1 و افزایشی=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر

بسمه تعالی
پاسخگوی گرامی
با سلام;از این که وقت خود را جهت پاسخگویی به این پرسشنامه در اختیار اینجانب قرار داده اید بسیار سپاسگذارم.با توجه به اینکه پاسخ های شما پایه و اساس یک پایان نامه دانشگاهی را تشکیل خواهد داد،لذا لطف فرموده و در ارائه گزینه مناسب نهایت دقت را مبذول فرمائید.
امید است با یاری شما عزیزان پایان نامه ای درخور توجه و مناسب جهت استفاده تمامی دوستان در صنعت خودرو گردآوری شود.
سن……………. میزان تحصیلات……………… سمت سازمانی…………

جدول A3 موارد چند متغیری موارد موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی
موارد
B(1)بیشترین میزان گردش موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(2) بیشترین گردش موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی به مشتریان تقریباً برابر با …….. درصد از کل موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی می باشد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(3) کمترین میزان گردش موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(4) کمترین گردش موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی به مشتریان تقریباً برابر با …….. درصد از کل موجودی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی می باشد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(5) متوسط گردش موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(6)میزان گردش موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(7) کوتاه ترین زمان تحویل سفارش شرکت ما به مشتری در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در شرکت ما تقریباً برابر با …… روز می باشد
10 روز و بیشتر بین 7 تا 9 روز بین 4 تا 6 روز 3 روز و کمتر
B(8) کوتاه ترین زمان تحویل سفارش به مشتری در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در شرکت ما تقریباً برابر با …… درصد از کل فروش می باشد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(9) طولانی ترین زمان تحویل سفارش به مشتری در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در شرکت ما تقریباً برابر با …… روز می باشد
10 روز و بیشتر بین 7 تا 9 روز بین 4 تا 6 روز 3 روز و کمتر
B(10) طولانی ترین زمان تحویل سفارش به مشتری در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در شرکت ما تقریباً برابر با …… درصد از کل فروش می باشد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
B(11) متوسط زمان تحویل سفارش به مشتری در شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی چند روز می باشد؟
10 روز و بیشتر بین 7 تا 9 روز بین 4 تا 6 روز 3 روز و کمتر
B(12) روند زمان های تحویل سفارش در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در شرکت شما چقدر است؟
10 روز و بیشتر بین 7 تا 9 روز بین 4 تا 6 روز 3 روز و کمتر
B(13) میزان سطح موجودی شرکت شما در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی چقدر است؟
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر

جدول A4 موارد چند متغیری موارد بروز اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی
موارد

A(1) تقریباً …….. درصد از تحویل های شما به مشتری به سطح خدمتی معادل با 99% می رسد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
A(2) تقریباً …….. درصد تحویل های شما به مشتری به سطح خدمتی بین 90% تا 98% می رسد
75 درصدوبالاتر بین50 تا 75درصد بین 25 تا 50 درصد 25 درصد و پائینتر
A(3) هر چند وقت یک بار شرکت شما به سطح خدمتی معادل 99% در تحویل به مشتری می رسد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(4) هر چند وقت یک بار شرکت شما در تحویل به مشتری به سطح خدمت 80% در تحویل هایشان نمی رسد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(5) روند سطح خدمات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در شرکت ما …….. می باشد. (برای مثال کاهشی=1 و افزایشی=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(6) هر چندوقت یک بار در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی به مشتریان در شرکت شما انحرافات کمیتی پیش می آید؟(برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(7) هر چند وقت یک بار اختلالاتی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی به مشتریان در شرکت شما پیش می آید، موجب بوجود آمدن زمان تلف شده در فرایند های تولیدی می گردد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(8) هر چند وقت یک بار اختلالات که در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی به مشتریان در شرکت شما پیش می آید موجب بوجود آمدن زمان های سیکل افزلیشی فرایند های تولیدی می گردد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(9) هر چند وقت یک بار اختلالات در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی موجب بوجود آمدن نتایج اقتصادی منفی قابل توجه می گردد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(10) روند بروز اختلالات کمیتی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در شرکت شما ….. (برای مثال کاهشی=1 و افزایشی=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(11) هر چندوقت یک بار انحرافات کیفیتی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی به مشتریان در شرکت شما رخ می دهد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(12) هر چند وقت یک بار انحرافات کمیتی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی موجب بوجود آمدن نتایج اقتصادی منفی قابل توجه می گردد؟ (برای مثال به ندرت=1 و اغلب=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر
A(13) روند بروز اختلالات کیفیتی در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی در شرکت شما ……. (برای مثال کاهشی=1 و افزایشی=7)
7 و بالاتر بین 4 تا 6 بین 2 تا 4 2 و پائینتر

پیوست ب) نتیجه نهایی پرسشنامه ها

ردیف (خارجی)
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
b9
b10
b11
b12
b13
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
a8
a9
a10
a11
a12
a13
1
4
3
4
4
3
3
4
4
1
3
3
3
2
4
3
4
4
3
3
3
3
4
4
4
4
4
2
2
3
4
4
3
3
4
3
2
3
3
3
3
2
1
2
4
1
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
2
2
3
3
3
3
3
4
3
3
3
4
3
3
3
3
4
3
3
4
3
2
2
3
4
3
2
4
3
3
3
4
4
1
3
2
3
3
3
2
3
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
5
3
2
4
3
3
3
4
4
1
3
2
3
3
4
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
6
3
3
4
4
4
4
3
3
2
3
3
3
3
3
2
3
3
2
3
3
3
3
3
3
4
4
7
3
3
4
4
3
3
4
4
2
2
3
3
3
4
3
3
3
2
3
3
3
4
4
3
4
4
8
3
3
4
3
3
3
4
3
1
3
3
3
2
1
2
4
4
2
4
4
4
4
3
4
4
4
9
3
4
4
4
3
3
4
4
2
3
3
3
3
1
3
3
4
2
3
3
3
4
4
2
3
3
10
3
3
4
4
3
3
4
4
2
3
3
3
3
4
3
3
4
3
3
4
4
3
3
3
3
4
11
3
3
3
3
4
4
3
3
1
2
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
3
4
4
3
4
4
12
4
4
4
4
4
4
3
2
1
4
3
3
4
4
3
3
4
3
4
4
4
3
3
3
3
3
13
3
3
4
4
3
4
3
3
1
2
2
2
2
3
2
3
3
2
3
3
3
3
3
4
3
3
14
4
3
4
4
4
3
3
3
2
2
3
3
3
4
3
3
3
2
4
3
3
4
4
4
3
3
15
3
3
4
4
3
3
4
3
1
2
2
2
3
4
3
4
3
3
4
4
3
4
4
4
3
3
16
3
3
4
4
3
3
4
4
1
2
2
2
3
4
3
4
4
3
3
4
3
4
4
3
4
4
17
4
4
4
3
3
3
4
4
1
3
2
2
2
4
3
4
4
3
3
3
3
4
4
3
4
4
18
4
4
4
4
3
3
4
1
1
3
2
2
4
1
1
2
4
2
3
3
3
3
4
3
4
4
19
3
3
4
4
4
4
3
3
2
3
3
3
3
4
3
3
3
4
3
3
4
3
3
3
4
4
20
3
3
3
3
4
4
3
4
1
3
3
3
2
3
2
3
4
2
4
4
3
3
3
2
3
3
21
3
3
4
3
3
3
4
3
2
2
2
3
2
4
2
3
3
2
3
4
4
3
3
4
4
4
22
3
3
4
3
3
3
4
3
1
2
2
2
2
3
3
4
3
3
4
3
3
4
4
4
4
4
23
4
4
4
3
4
4
4
3
2
2
2
2
3
3
3
3
4
2
3
3
3
3
3
4
3
4
24
2
3
3
4
4
4
3
3
2
2
3
3
3
3
3
4
4
2
3
3
3
4
4
3
3
3
25
4
4
3
3
4
4
4
3
1
2
3
3
2
4
2
3
3
2
3
3
4
3
4
3
3
4
26
3
4
4
3
3
4
4
4
2
2
2
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
27
3
3
4
4
4
3
3
4
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
4
4
4
3
3
4
3
3
28
3
3
4
4
4
3
3
3
1
2
2
3
3
4
3
3
3
2
3
3
4
4
3
2
3
3
29
4
4
4
3
4
4
3
3
1
3
3
3
3
1
3
3
4
3
4
3
4
3
4
4
4
4
30
3
3
4
4
3
3
4
3
2
3
3
2
2
3
3
3
4
3
4
4
4
3
3
3
4
4
31
4
4
3
3
4
4
4
3
2
3
3
2
2
3
2
3
3
2
4
4
3
3
4
4
3
3
32
4
4
4
3
3
3
4
4
1
2
2
3
3
4
3
4
4
2
3
3
3
4
3
3
3
3
33
3
4
4
3
3
4
4
3
2
3
3
2
2
4
3
4
4
2
3
3
4
4
4
3
4
4
34
3
3
4
4
3
3
4
4
1
2
2
3
3
2
2
4
4
2
3
4
4
4
3
3
4
4
35
3
3
4
4
3
3
4
4
2
3
3
3
3
4
3
4
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
36
4
4
3
3
4
4
4
4
1
2
3
3
3
4
3
4
4
2
3
3
4
4
4
4
3
3
37
3
3
4
4
3
3
3
2
2
2
2
2
2
3
2
4
4
3
3
4
4
3
3
4
3
3
38
3
3
3
4
4
4
3
3
1
3
2
3
3
4
2
4
4
2
3
4
4
3
3
4
3
3
39
3
3
3
4
4
3
3
4
1
2
2
3
3
4
3
3
4
3
4
4
3
4
4
4
4
4
40
2
2
3
3
3
2
3
3
1
2
2
3
3
4
3
4
4
3
3
2
3
3
3
3
4
4
41
2
3
4
3
2
3
3
3
1
3
2
3
2
2
1
2
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
42
2
2
3
3
3
4
4
3
1
4
3
3
3
4
3
4
4
3
3
4
4
4
3
4
3
3
43
1
3
4
2
3
3
3
3
2
3
3
3
4
3
2
3
3
4
3
4
4
4
3
4
4
4
44
3
3
3
3
4
4
3
3
2
2
3
3
3
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
4
3
3
45
3
4
4
4
3
3
3
3
2
2
2
3
3
3
2
4
4
2
3
3
4
4
3
3
4
4
46
3
3
4
4
3
3
4
4
1
2
3
3
3
4
3
4
4
3
3
4
4
4
3
4
3
3
47
2
3
2
3
3
2
4
3
2
4
3
3
3
4
3
4
3
4
3
3
3
4
3
2
3
3
48
4
3
3
3
4
4
3
3
2
3
3
3
3
3
2
2
3
3
3
4
4
4
3
3
4
4
49
3
3
4
4
3
3
4
4
1
3
3
3
3
4
3
4
4
2
3
3
4
3
3
3
4
4
50
4
4
4
4
3
3
4
4
2
3
3
2
2
4
3
4
4
3
4
4
4
3
3
3
4
4
51
3
3
2
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
4
4
4
3
4
4
4
4
4
3
52
3
3
3
4
4
4
3
3
1
3
2
2
3
3
2
3
4
2
4
4
4
4
3
3
4
4
53
3
4
3
4
4
3
3
4
2
2
3
3
3
3
2
3
4
3
3
4
4
4
4
3
4
3
54
3
3
3
4
3
2
4
4
1
1
2
2
3
3
2
4
3
3
4
4
4
4
3
4
4
4
55
2
2
4
4
3
3
4
3
1
2
2
2
2
3
2
3
4
3
3
4
4
3
3
3
4
4
56
3
3
3
4
2
2
3
1
1
3
2
2
4
2
1
2
4
2
3
4
4
3
4
4
3
3
57
3
3
4
4
3
3
3
3
1
3
2
3
3
3
2
4
3
3
4
4
4
4
4
3
3
3
58
3
2
4
3
3
3
4
4
1
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
3
4
4
59
3
3
4
3
3
3
4
3
2
3
3
3
3
2
2
3
4
3
3
4
4
4
4
4
3
3
60
4
3
4
4
4
4
3
4
1
4
2
2
4
4
3
4
2
4
2
3
2
3
3
3
3
3
61
3
3
3
3
4
4
4
4
2
3
3
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
3
3
2
3
3
62
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
4
3
3
4
4
3
4
3
3
3
63
3
3
3
2
2
2
3
3
2
2
3
3
3
3
2
3
4
3
4
4
4
4
4
3
2
2
64
3
2
2
3
3
3
3
4
1
3
3
3
3
2
2
1
4
3
4
4
2
3
3
2
3
3
65
3
3
3
4
3
3
3
4
3
2
3
3
3
3
2
2
3
3
4
4
3
4
4
2
3
3
66
4
3
3
4
3
3
3
4
2
3
3
3
3
2
1
2
4
3
3
3
2
3
3
2
3
3
67
2
3
3
3
2
3
4
3
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
3
4
4
3
3
3
2
2
68
2
2
3
3
2
2
4
4
2
2
3
2
3
3
2
3
4
3
2
4
3
2
3
3
2
3
69
3
3
3
2
2
4
4
4
3
2
3
3
3
3
3
4
4
4
3
3
3
4
4
2
3
3
70
2
2
3
3
3
3
3
4
3
3
3
2
2
2
3
2
4
3
2
4
3
4
4
3
3
2
71
2
2
3
3
3
2
4
3
2
2
3
3
2
3
3
3
4
3
4
4
4
4
4
2
4
4
72
2
3
4
3
3
3
4
3
1
3
2
3
2
3
3
3
4
3
3
4
3
4
4
3
3
3
73
4
4
4
4
4
4
3
4
2
3
3
4
3
3
3
3
4
3
3
4
3
4
4
3
4
3
74
2
3
4
3
2
3
4
3
3
4
3
3
4
3
3
4
4
4
3
4
3
4
4
3
4
4
75
3
3
4
3
3
3
3
3
2
2
3
3
3
4
3
4
3
4
3
4
4
3
3
3
3
4
76
3
4
4
3
4
3
3
4
2
3
3
3
2
3
2
3
3
3
4
4
4
4
4
4
3
4
77
3
3
4
4
4
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
4
3
4
3
4
4
3
4
4

ردیف (داخلی)
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
b9
b10
b11
b12
b13
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
a8
a9
a10
a11
a12
a13
1
1
2
3
3
2
3
3
3
1
2
3
3
3
4
3
4
3
4
4
4
3
3
4
3
2
3
2
2
2
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
4
3
4
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
4
4
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
3
3
3
3
3
3
3
4
1
2
3
2
3
3
4
4
1
2
3
3
3
3
3
4
4
3
3
4
4
4
3
3
4
4
5
1
1
1
1
1
2
4
4
3
3
3
2
3
3
2
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
6
4
4
3
4
4
3
3
4
2
2
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
3
4
4
3
2
2
7
1
2
2
1
2
2
4
4
2
2
3
3
2
3
3
3
2
3
3
4
4
4
3
3
3
3
8
3
3
3
3
4
4
4
4
1
2
3
3
3
3
3
4
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
9
2
2
2
2
3
2
4
4
3
3
3
3
2
3
3
3
4
3
3
3
4
3
4
3
3
3
10
2
2
2
1
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
2
3
4
4
3
4
3
3
3
11
3
3
4
3
3
4
4
3
1
2
3
3
3
4
3
3
4
4
3
3
4
3
3
4
3
4
12
3
3
3
3
1
2
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2
4
3
3
3
4
4
4
3
3
3
13
2
3
4
4
3
4
4
4
1
2
3
3
3
4
3
3
3
4
3
3
4
4
3
2
3
4
14
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
15
2
3
3
4
4
3
4
4
2
3
3
2
3
4
3
4
4
3
2
3
4
4
4
3
4
4
16
3
3
3
3
3
4
3
4
3
3
3
3
2
3
3
3
4
4
3
4
4
4
4
3
3
3
17
1
1
1
2
1
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
2
3
3
4
4
4
4
3
3
3
18
3
3
4
4
3
3
4
4
2
3
3
4
3
4
3
4
4
3
4
4
3
4
4
3
3
3
19
3
3
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
20
2
3
3
3
4
3
4
4
1
2
3
2
1
4
3
4
4
3
4
4
4
3
4
3
4
4
21
3
3
4
3
3
4
4
3
2
3
3
2
3
4
3
3
4
4
4
3
4
3
4
3
4
4
22
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
2
3
3
23
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
3
4
3
3
2
3
3
4
3
3
3
24
3
4
3
3
3
4
4
4
2
3
3
3
3
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
25
2
3
3
4
4
3
3
4
1
2
3
3
3
4
3
4
4
4
3
3
4
3
4
4
3
4
26
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2
1
1
2
4
4
4
4
3
3
3
27
3
4
3
3
4
4
3
4
1
2
3
3
2
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
4
4
28
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
4
4
4
4
3
3
3
3
29
3
4
4
3
4
4
4
3
2
3
3
4
4
4
3
4
4
3
3
4
3
3
4
2
3
3
30
3
2
2
2
3
2
2
3
1
2
2
2
2
4
3
2
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
31
3
3
4
3
3
4
3
3
1
2
2
3
3
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
3
4
4
32
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
3
4
3
3
3
33
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
4
4
3
3
3
34
3
4
3
3
4
4
3
3
2
3
3
2
2
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
2
3
3
35
3
3
3
3
2
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
4
3
4
3
3
4
3
4
3
3
3
36
3
4
3
3
3
4
3
3
2
3
3
2
2
4
3
4
4
4
3
3
3
4
3
3
4
4
37
3
3
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
38
2
3
3
4
3
4
4
4
2
3
2
3
2
3
4
3
4
4
3
3
4
4
3
3
3
3
39
2
3
3
3
4
3
4
4
2
3
3
2
3
3
3
4
3
3
4
4
3
4
3
4
4
4
40
3
4
3
3
3
4
3
3
1
2
2
3
3
3
3
4
4
3
2
3
4
4
4
2
4
3
41
3
2
3
3
3
4
4
3
1
2
3
3
2
4
3
3
4
3
3
3
3
4
3
2
3
2
42
3
3
2
2
2
3
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
43
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
4
4
3
4
4
4
4
3
3
3
44
4
4
4
4
2
2
3
3
1
1
2
2
2
2
2
3
4
3
3
3
4
4
4
3
3
3
45
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
2
4
4
4
2
2
3
3
4
4
4
3
3
3
46
3
3
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
47
3
3
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
48
2
3
3
3
2
3
3
4
2
3
3
3
3
4
3
3
3
4
3
3
4
4
4
3
3
3
49
2
2
3
3
3
3
4
4
2
3
3
3
3
4
3
3
4
4
4
3
3
4
4
4
3
3
50
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
3
3
4
4
3
4
4
51
3
4
3
3
3
4
4
4
2
3
3
2
3
3
4
3
4
3
4
3
3
4
4
4
3
3
52
2
3
3
3
2
3
3
4
2
3
3
3
3
4
3
4
4
3
3
3
3
4
4
2
4
3
53
3
4
3
3
4
4
3
3
2
2
3
3
3
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
4
4
54
2
3
4
4
3
3
3
3
2
3
3
3
3
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
55
3
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
4
3
4
4
4
4
3
3
3
56
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
4
4
4
4
3
3
3
57
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
4
4
3
3
3
58
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
4
4
3
4
4
4
4
3
3
3
59
3
3
2
3
2
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
4
3
4
3
60
3
3
3
2
2
2
2
3
1
1
1
1
1
3
3
3
3
2
3
3
4
4
4
3
3
3
61
1
1
4
4
2
2
4
3
2
4
3
3
1
3
2
2
4
2
3
4
4
4
3
2
3
3
62
1
4
4
4
3
3
4
4
2
3
3
2
3
1
1
2
4
1
4
4
4
4
4
3
3
3
63
2
3
2
3
3
2
3
3
2
3
2
3
2
3
2
3
4
3
3
3
2
3
3
4
4
4
64
2
3
2
3
3
2
2
3
1
3
2
2
2
4
3
4
2
4
2
1
3
2
2
2
2
2
65
3
3
3
2
3
2
4
4
3
3
3
2
3
1
1
2
4
2
4
4
4
4
4
3
4
3
66
2
2
2
2
2
2
4
3
3
2
3
2
3
2
2
2
3
3
3
4
3
3
4
3
3
3
67
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2
3
3
2
3
4
4
3
3
3
3
3
68
1
2
2
2
3
2
3
3
2
3
2
2
3
4
4
4
2
3
2
2
3
3
3
2
3
3
69
4
3
4
3
4
3
3
4
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
3
4
3
4
3
70
2
3
2
2
3
2
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
71
2
2
2
3
2
3
3
3
2
3
2
3
2
3
3
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
72
3
3
4
4
3
4
3
3
1
3
2
2
2
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
3
73
3
3
2
2
3
3
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2
4
3
3
3
4
3
4
3
4
3
74
3
3
2
3
3
4
3
3
1
2
3
2
2
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
2
3
3
75
4
3
3
3
4
4
3
3
1
2
2
2
3
4
3
4
4
3
3
4
4
3
3
2
3
3
76
3
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
77
2
2
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
4
3
3
4
4
4
3
3
4
78
3
3
2
2
3
3
2
2
1
1
2
2
2
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
3
3
3
79
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
4
4
2
3
3
80
2
2
3
3
3
4
3
3
1
3
2
3
3
4
3
3
4
2
3
4
4
3
3
3
4
4
81
3
3
4
4
3
3
4
4
2
3
3
2
3
4
3
4
4
3
2
3
3
4
4
3
4
4
82
2
3
3
4
3
2
3
3
1
2
3
3
3
3
3
4
4
3
3
4
3
3
4
3
3
4
83
2
2
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
3
4
3
4
4
2
3
3
84
2
3
2
2
2
2
4
4
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
4
4
3
3
3
3
85
3
4
3
3
4
3
3
3
2
3
2
2
2
3
3
3
4
4
3
4
3
4
4
3
2
2
86
1
2
3
3
3
2
2
3
2
3
2
3
3
2
2
2
4
3
3
4
4
4
3
2
3
4
87
2
3
3
3
3
3
4
3
2
3
3
3
2
2
2
2
4
2
3
3
4
4
4
3
3
3
88
2
3
3
3
2
3
3
2
2
2
3
3
2
1
1
1
4
1
4
4
4
4
4
4
4
4
89
2
2
3
3
2
3
4
4
1
2
2
3
3
4
3
3
4
3
3
4
4
4
3
3
4
4

منابع و ماخذ

منابع فارسی:

1. حاج شیر محمدی،ع،1385،"برنامه ریزی و کنترل تولید و موجودی ها"،ارکان دانش
2. حسینی بهارانچی،ر،1381، "برنامه ریزی سفارش و کنترل تولید و موجودی"،موسسه انتشاراتی جهان جام جم
3. کریمی،ب و مسعود جنابی،1388، "برنامه ریزی و کنترل تولید و موجودی ها"،جهاد دانشگاهی دانشگاه صنعتی امیر کبیر
4. نورپرتو،م،1387،"کنترل موجودی"،تهران پوران پژوهش

منابع لاتین:

1. Bowersox, D.J and Closs, D.J. (1996) "Logistical Management – the Integrated Supply Chain Process", McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY.

Abstract:
In today's world, the authentic decrease of costs in production companies is a considerable matter. One of the cost decreasing ways is a correct planning for resources used in the system. Accordingly the extent of the stock in hand of raw material, also transportation costs of these materials to the factory's store is very much considered. What doubles the importance is the surplus cost which is imposed on the system during the occurrence of disorder in external transportation flow.
In this research, the existence of the relation between the stock of raw material in Iran Khodro Co. with the occurrence of disorder in the transportation and distribution of these stocks were studied. Dividing the stocks into two categories of internal stocks and external stocks was one of the most significant points which were perused in this research.
To discuss the subject whether or not the relation between companies' stock and disorder occurrence during transportation flow could be one of the cost decreasing items, is the issue in which should be expanded. The obtained results in chapter 4 verify that dividing stocks considerably assists secondary planning.

Islamic Azad University
Arak Branch

Faculty of Management-Department of Industrial Management
((M.A)) Thesis

Subject:
Studying the Relation Between Companies' Inventories and Disturbances in Logistic Flows

Thesis Advisor:
H. Javanmard Ph.D.

Consulted by:
E.Roghanian Ph.D.

By:
Seyed javad pourhoseini

Winter 2011

1-Sugimore,1997,10
2-Coleman & Jennings 1998,3
3-Svensson, 2001,21
4-Svensson, 2001,21
5 Supply chain management
6 -SCM
7-Lowdan,2002,84
8-Lowdan,2002,85
9-Outsourcing lncrease level
10-Londerman,2007,64
11-Londerman,2007,64

13-Virtual Supply Chain(VSC)
14-IT
15- Lee and Whang ,1997,21
16- Kauremaa,2005,19
17 -Customer Relationship Management(CRM)
18 -Business to Customer
19 -E-commerce
20 -Business to Business
21 -Data mining
22 -Serve,2002,25
23 -MRP
24 -Gunasekaran & Nagi ,2004,585
25 -Gunasekaran & Nagi ,2004,585
26 -Information Technology
27-Auramo ,2005,94
28-Auramo ,2005,94
29-Thw Bull Whip Effect
30-DSS
31-Porter's Diamond
32-SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE(SCOR)
33-CO-OPERATION
34-CROSS – DOCKING
35-ASSETS/UTILIZATION RATE
36-COLLABORATION
37- Closs Mollenkopf
38 -Channels of distribution
39- Channel function
40 -Sorting
41 -Accumulation
42 -Assorting
43 -Channel structure
44 -Direct Channel
45 -Indirect Channel
46- Channel Width
47 -Channel length
48 -Intensive
49 -Selective
50 -Exclusive
51 -Corporation
52 -Contractual
53 -Administered
54 -Vertical Integration
55- Horizontal Integration
56 -Multiple Channels
57-Channel Control
58 -Channel Conflict
59-Pushing
60 -Pulling
61-Total-Cost Concept
62-Distribution Center Concept
63 -Palletization
64 -Containerization
65 -Freight Forwarding
66 -Transportation Services
67 -Common Carriers
68 -Contract Carriers
69 -Exempt Carriers
70 -Private Carriers
71 -Warehousing
72 -Order Cycle
73 -Stock Turnover
74- Reorder Point
75 -Economic Order Quantity
76 -Just-In-Time Inventory System
77 -Quick response inventory systems
78-Taiichi ohno,1950
79-Vukurka and lummus
80-Claycomb
81-JIT-Manufacturing

82-Vokarka & Lamas,2000,35
83-Lambert,1998,169
84-Dickson
85-Jermayn,1994,86
86-Pull System
87-Inman and Mehra
88-Cycle Time
89-Norris
90-General motoros
91 -Bradsher,1996,54
92 -Songini,2000,44
93- Wise,1990,228
94 -William ouchi
95 -Keys,1991,39
96- Wise,1990,229
97 -Sheridan,1998,12
98-Rockwell Automation,2005,37
99-Schuster,2006,9
100 -Ala-Risku,2004,545
101 -Brian,2001,39
102-Automated Identification and Data Capture(AIDC)
103-Enterprise Resource Management
104-Automated IDentification
105-Physical Object
106-Symbology
107-Reader
108-Kia & Shayan,2003,88
109-Baia & Gao,2006,121

110-Supply chain management
111-Initial Eigenvalues
—————

————————————————————

—————

————————————————————

ز

فهرست مطالب
عنوان صفحه

ل

فهرست جداول
عنوان صفحه

ف

فهرست نمودارها
عنوان صفحه

فهرست اشکال
عنوان صفحه

2

فصل اول ……………………………………………………………………………. کلیات تحقیق

73

فصل دوم ………………………………………………………………. مروری بر ادبیات تحقیق

فصل چهارم ……………………………………………………………….. تجزیه و تحلیل داده ها

119

فصل پنجم …………………………………………………………….. نتیجه گیری و پیشنهادات

128

135

136

137