پیشینه تحقیق ومبانی نظری توانمندسازی کارکنان

توانمندسازی کارکنان
۱-۳-۲: تعاریف توانمندسازی
2-3-2: رویکردهای توانمندسازی
۳-۳-۲: ابعاد توانمند سازی
۴-۳-۲: نقش مدیران و رهبران در توانمندسازی کارکنان
۵-۳-۲: مزایای توانمندسازی برای کارکنان و سازمان
• مزایای توانمندسازی برای کارکنان:
۶-۳-۲: موانع توانمندسازی کارکنان
۷-۳-۲: رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان
۴-۲: پیشینه تحقیق
۱-۴-۲: تحقیقات انجام گرفته در رابطه با رهبری خدمتگزار در خارج از کشور را می توان به دو دسته کلی تقسیم نمود:
۲-4-2: تحقیقات انجام گرفته در رابطه با رهبری خدمتگزار در داخل کشور را می توان به شرح زیر مورد بررسی قرار داد:
الف. منابع فارسی
ب. منابع لاتین

توانمندسازی کارکنان
سازمان ها می توانند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان بهبود و ارتقاء بخشند. درعصرحاضر توانمندسازی به یکی از مسائل اصلی در سازمان ها تبدیل شده است. توانمندسازی به مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله قادر خواهند بود سازمانهای امروزی را به شکلی کارآمد اداره کنند. از نظر هال ( 1994 ) تغییرات محیط کار، سازمان ها را مجبور نموده که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم امروزی، در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در این جا است که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکردهای رهبری و مدیریت تبدیل می گردد و برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که رقابتی تر عمل کنند. زیرا نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی در اعتلای اهداف و آرمان های سازمان به شمار می روند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند. توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل های بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان شان اعطا می کند. توانمندسازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس1 درمطالعاتی که بر رهبری تمرکز داشتند مورد استفاده قرار گرفت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار2 در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. توانمندسازی ابزاری پیچیده و ارزشمند محسوب می گردد که تحقیق و پژوهش های طولانی اثبات نموده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تاثیرات شگرفی درعملکرد شغلی، بهره وری و رضایت شغلی داشته باشد (نیکودیم و همکاران3، ۱۹۹۴: ۴۵).
۱-۳-۲: تعاریف توانمندسازی
مفهوم توانمندسازی4 نخستین بار در دهه 1980 معرفی شده است. اما در دهه 1990 علاقه زیادی به این مفهوم در میان پژوهشگران، دانشگاهیان و دست اندرکاران مدیریت و سازمان بوجود آمد. اندیشمندان و محققان سازمان مدیریت تا دهه 1990 توانمندسازی نیروی انسانی را به معنی اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات و دسترسی آنان به منابع سازمانی دانسته اند. به عنوان مثال، فوی5(1997) توانمندسازی را توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را ندارند تعریف کرده است. باون و لاولر6 (1992) توانمندسازی را سهیم کردن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می دانند. به زعم بلانچارد و همکاران7 (1999) توانمندسازی عبارت است از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروهها و طراحی ساختار سازمانی مناسب. کوین و اسپریتزر8(1997) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند. اما از دهه 1990 به بعد نظریه پردازان و صاحبنظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازی منابع انسانی را مفهومی پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی(اقدامات مدیریتی) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند (توماس و ولثوس9، ۱۹۹۰).
کانگر و کانانگو10 (1998) مطرح کرده اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند سازند، اما لزوماً این طور نخواهد بود. تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنی توانمندسازی نیست. اخیراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه کرده اند. کوین و اسپریتزر(1990)، توماس و ولتهاوس(1990)، فورد و فوتلر11(1995) و وتن و کمرون12(1998) اذعان دارند توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کوین و اسپریتزر(1997) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارگانیکی نامیده اند.
براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که مدیران باید برای کارکنان خود انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان در باره نقش خویش در شغل و سازمان است. به نظر کانگر و کانانگو(1988) توانمندسازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد یا عملی که بتواند نیاز به خودکارآمدی یا خودباوری13 را در کارکنان تقویت کند، توانمندسازی را در پی خواهد داشت. آنان با الهام از نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا14 (1997) فرایند تقویت احساس خودکارآمدی کارکنان را از طریق شناسایی و حذف شرایط سازمانی که موجب بی قدرتی و ناتوانی در آنان شده است ، توانمندسازی می نامند. توماس و ولتهاوس(1990) معتقدند که این مفهوم نمی تواند با یک بعد تعریف شود. آنان "توانمندسازی روانشناختی"15 را فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می دانند که شامل چهار حوزه شناختی یعنی احساس تاثیرگذاری16، شایستگی17، احساس معنی دار بودن18 و حق انتخاب19 می شود و اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را وارد ادبیات مدیریت نمودند(عبداللهی،1382).
نویسندگان مختلف از اصطلاحات گوناگونی برای تعریف توانمندسازی استفاده کرده اند. در زیر به تعدادی از تعاریف توانمندسازی که توسط نویسندگان مختلف عنوان شده است، اشاره می گردد:
– توانمندسازی عبارتست از اقدامات سازمانی که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار می گردد.
– توانمندسازی عبارتست از فرصت و توانایی لازم را برای قضاوت و تصمیم گیری صحیح و همچنین فرصت برای انجام آن چه که صحیح می باشد.
– توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرآیند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها انجام می شود. توانمندسازی کارکنان را تشویق می کند که خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشند.
– توانمندسازی تنها به معنای دادن قدرت به کارکنان نمی باشد، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.
توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است (بودنر، ۲۰۰۳: ۳-۵).
توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند. توانمندسازی عبارت است از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی می باشد. در سازمان هایی که به توانمندسازی کارکنان خود اهمیت می دهند، کارکنان می توانند با احساس مالکیت، افتخار و مسئولیت، افکار خود را خلاقانه پیاده کنند.
2-3-2: رویکردهای توانمندسازی
به طور کلی سه دیدگاه کلی در مورد توانمندسازی مطرح شده است. این سه دیدگاه عبارتند از رویکرد رابطه ای20، رویکرد انگیزشی21 و رویکرد روانشناختی22 .
• رویکرد رابطه ای: در این رویکرد توانمندسازی زمانی تحقق می یابد که سطوح بالای سلسله مراتب سازمان قدرت خود را با سایر افراد در همان سلسله مراتب سازمانی به اشتراک گذارند. در این رویکرد مدیران و رهبران نقش های متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقش ها عبارتند از: ایجاد هدف مشترک، تاکید بر تلاش کارکنان و تقدیر از آن ها و تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال و خودگردانی را در تصمیم گیری ها مورد توجه قرار می دهند.
• رویکرد انگیزشی: از این جنبه توانمندسازی به معنای "توان افزایی"23 بوسیله ایجاد انگیزش از طریق ارتقای خود باوری یاد می شود. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش خود باوری24 و یا کاهش احساس بی قدرتی25 در آنها است. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت در سازمان می باشد، در رویکرد انگیزشی، هدف توانمندسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس می باشد. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد، آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند.
• رویکرد روان شناختی: این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی متمرکز می باشد و بر چگونگی ادراک توانمندسازی از سوی کارکنان توجه دارد. رویکرد روان شناختی به عنوان فرآیندی ارگانیک و پایین به بالا نیز مطرح می باشد. محققانی که رویکرد روان شناختی را مورد مطالعه قرار داده اند، معتقدند که توانمندسازی تنها زمانی محقق می گردد که حالات روان شناحتی، ادراک توانمندسازی را در کارکنان ایجاد کنند. به عبارت دیگر طبق این نگرش، توزیع قدرت الزاماً منجر به توانمندسازی کارکنان نمی گردد، چرا که کارکنان ممکن است چنین تصوری نداشته باشند (پرز26، ۲۰۰۲: ۲۶-۲۷).
۳-۳-۲: ابعاد توانمند سازی
یکی از مهم ترین پژوهش ها در زمینه توانمند سازی توسط اسپریتزر انجام گرفته است. اسپریتزر معتقد است که سازمان ها همواره در مورد توانمند سازی یک رویکرد جهانشمول را اتخاذ می کنند و آن را در هر موقعیتی نیز به کار می گیرند. در صورتی که قبل از هر اقدامی می بایست کارکنان خود را از لحاظ روانی توانمند سازند. از نظر وی توانمندسازی مفهومی چند بعدی می باشد و آن را نمی توان به وسیله یک مفهوم ساده تعریف نمود. او توانمندسازی را به شکل وسیع تری به عنوان یک حالت انگیزشی درونی و در ارتباط با شغل تعریف می کند و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق اضافه کرد و پنج
بعد کلیدی توانمندسازی به شرح زیر شکل گرفت: اعتماد27، تاثیر گذاری28، خود تعیینی یا انتخاب29، شایستگی و کفایت30 و معنی داربودن31 .
این پنج حوزه تمایلات فعالی را در ارتباط با نقش وظیفه منعکس می کنند. تمایلات فعال به این معنا می باشد که افراد احساس می کنند که نقش های مهم کاری ای در زمینه شغل خود ایفا می کنند. در واقع این پنج حوزه با هم ترکیب شده و یک سازه کلی تری به نام توانمندسازی روان شناختی را ایجاد می کنند.
احساس داشتن اعتماد به دیگران، به روابط بین فرادستان و زیردستان(اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون(1998) اشاره دارند که افراد توانمند دارای احساس اعتماد هستند و مطمئنند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد. آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی طرفانه رفتار خواهند کرد.
• اعتماد: به معنی داشتن احساس امنیت شخصی می باشد. اعتماد به طور ضمنی به معنی آن است که افراد خود را در موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند. با این وجود افراد توانمند ایمان دارند که هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد به آنان وارد نخواهد شد. افرادی که اعتماد می کنند آمادگی بیشتری دارند که صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. افرادی که دارای احساس اعتماد هستند، تمایل بیشتری به کار با دیگران و همکاری با گروه را دارند. آنان همچنین خود افشاگرتر، در ارتباطات خود صادق تر و برای گوش دادن به دیگران تواناتر هستند (پرز، ۲۰۰۲: ۳۰-۳۲).
• احساس تاثیر گذاری: یا به قول وتن و کمرون(1998) پذیرش پیامد شخصی درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تاثیرگذاری عکس ناتوانی در تاثیرگذاری است (اسپریتزر، ۱۹۹۵). این بعد به درجه ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی به دست آمده است (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰).
• موثر بودن: عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه تا چه اندازه عملکرد او در تحقق اهداف وظیفه ای مورد نظر موثر خواهد بود. تحقیقات انجام شده حکایت از آن دارند که عدم وجود این احساس در افراد باعث ناامیدی در شناسایی فرصت ها، کاهش انگیزش و افسردگی خواهد شد. تاثیر در نقطه مقابل عجز و ناتوانی قرار دارد. افرادی که دارای احساس موثربودن و تاثیرگذاری هستند می کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را برآن چه که می بینند اعمال کنند. اشفورث معتقد است که احساس موثر بودن ناشی از توانمندسازی، این احساس را در افراد بوجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده هایشان در سازمان وجود دارد، به همین دلیل آنها احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین سمت و سوی آتی واحد کاریشان نقش داشته باشند و باید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذارند.
• احساس خود تعیینی یا انتخاب: به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی می باشد (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). احساس خود تعیینی به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت ها و نظام بخشیدن به فعالیت های شخصی است (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). خود تعیینی یا حق انتخاب یک احساس روانی است (ریان و دسی، ۲۰۰۰). دسی و ریان دریافتند وجود احساس خود تعیینی در افراد باعث انعطاف پذیری، خلاقیت، ابتکار عمل، واکنش سریع و خود کنترلی خواهد شد، برعکس عدم وجود آن باعث جریحه دار شدن عزت نفس می گردد.
احساس خود تعیینی عبارتست از انتخاب بین انجام دادن و یا انجام ندادن می باشد. پژوهش ها نشان می دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر، رضایت شغلی بیشتر، سطوح عملکرد بالا، سطوح بالای درگیری شغلی و فشار روانی کمتر در کار همراه می باشد. احساس خود تعیینی، با آزادی عمل کارکنان در انتخاب روش هایی که در انجام کار باعث بهبود عملکرد و کاهش زمان انجام کارها می گردد، رابطه مستقیمی دارد.
• احساس شایستگی و کفایت: به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی را با مهارت و بطور موفقیت آمیز انجام دهد اشاره دارد (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). شایستگی یک باور شخصی است که فرد احساس می کند می تواند وظایف محول شده را بطور موفقیت آمیز انجام دهد (باندورا، ۱۹۹۷). باندورا در تئوری کفایت نفس خود بیان می دارد که کفایت نفس عامل انگیزشی مهمی است که در موفقیت عملکرد وظیفه ای افراد نقش مهمی ایفا می کند.
احساس شایستگی و کفایت معادل با مفهوم کفایت نفس32 می باشد که عبارتست از باور فرد به انجام موفقیت آمیز کاری که به او واگذار شده است. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند. بر خلاف اعتماد به نفس که ارزیابی فرد از قابلیت های خود برای تمامی موقعیت ها می باشد، کفایت نفس ارزیابی فرد از قابلیت های خود برای انجام یک وظیفه خاص است.
• احساس معنی دار بودن: فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند؛ آنان احساس می کنند در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است (آپلبوم و هانگر، ۱۹۹۸). معنی دار بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری و باورها، ارزشها و رفتارهاست (اسپریتزر، ۱۹۹۵). در واقع معنی دار بودن شامل انطباق الزامات نقش از یک طرف و اعتقادات، ارزش ها و رفتارها از سوی دیگر می باشد و زمانی گفته می شود که شغل معنادار است که این تناسب وجود داشته باشد. بدون در نظر گرفتن اجبارهای سازمانی، افراد تمایل به تلاش برای اهدافی دارند که برایشان دارای مفهوم می باشد. زمانی که افراد با اهدافی مواجه می شوند که معنی دار نیستند، شروع به پیگیری و دفاع از منافع خود می کنند. احساس معناداری باعث می گردد که فرد انرژی بیشتری را صرف انجام کارها کند.

۴-۳-۲: نقش مدیران و رهبران در توانمندسازی کارکنان
شمار زیادی از پژوهشگران بر این باورند که رهبران و مدیران نقش بسیار مهمی را در تغییر حالات روانشناختی کارکنان خود ایفاء می نمایند. روابط پویای رهبر با پیروان همواره به عنوان یک جزء اساسی در ادبیات رهبری عنوان شده است. مرلوس( 1995 ) اظهار می دارد که توانمندسازی شامل روشن ساختن انتظارات، اهداف و مسئولیت ها می باشد و مهم تر اینکه توانمندسازی به معنای اجازه دادن به افراد برای انجام وظایف خود بوسیله تواناسازی آنها به یادگیری، رشد و پیشرفت می باشد. هونولد و جانسون33 معتقدند که رهبران مسئول ایجاد یک هدف مشترک و ارائه آن به کارکنان مسئول هستند. رهبران نقشی اساسی در به رسمیت شناختن و تقدیر از مشارکت کارکنان و تاکید برنقش پر اهمیت آنان دارند. روشی که مدیران و رهبران می توانند برای به کارگیری و حفظ استراتژی های توانمندسازی به کارگیرند، روشی چند بعدی می باشد. جانسون معتقد است که مدیران بایستی به کارکنانشان قدرت دهند. مورل و ولت روابط قدرت را بعنوان یک فرآیند تعاملی پیچیده در نظر می گیرند. لذا توانمندسازی عبارتست از اقدام به توسعه و گردش قدرت بوسیله کار با دیگران. بنابراین توانمندسازی زمانی ممکن است که قدرت تقسیم گردد و کارکنان نیز احساس کنند که قدرت توزیع شده است. رهبران و مدیران ممکن است بوسیله تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال در تصمیم گیری گروهی و خود مدیریتی را مورد تشویق قرار می دهند، دارای نقشی اساسی در توسعه تیم ها باشند. این موضوع همواره مورد توجه محققان و نویسندگان بوده است که مدیران بایستی به توانمندسازی تیمی به اندازه توانمندسازی افراد اهمیت دهند.
حوزه دیگری که رهبران درآن نقشی اساسی ایفا می کنند، مقوله آموزش می باشد. آموزش می تواند مکانیسم مناسبی باشد که کارکنان ازآن طریق به این باور برسند که توانمند هستند. نکته دیگر سبک و شیوه رهبری کارآمد است که جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند می باشد. مدیران و رهبران مستبد به دلیل نگرش سنتی به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهند بود. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیردستان گام بر می دارند، مدیران توانمند به عنوان یک مشاور تسهیل کننده و مربی عمل کنند. این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت کاری کارکنان آنها می باشد. جفری سانن فلد این واقعیت را این گونه بیان می کند که رهبران با فراهم نمودن زمینه های مساعد و پشتیبانی کننده، به کارکنان نشان می دهند که می توانند با کوشش در جهت تحقق هدفهای سازمان، نیازها و هدفهای خود را برآورده سازند و همچنین چنین رهبرانی قادر خواهند بود تواناییهای بالقوه کارکنان خود را آشکار کنند (هانولد، ۱۹۹۷: ۲۰۳-۲۰۴)، (گریسلی و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۵۷).

۵-۳-۲: مزایای توانمندسازی برای کارکنان و سازمان
• مزایای توانمندسازی برای کارکنان:
– افزایش رضایتمندی کارکنان و این که کارکنان توانمند می توانند تعارض و ابهام در نقش را کاهش دهند و بتوانند محیط خود را کنترل کنند،
– کارکنان توانمند احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان پیدا می کنند،
– کارکنان احساس رضایت بیشتری می کنند و از انگیزش و وفاداری بیشتری برخوردار می شوند،
– باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود، و
– باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود.
• مزایای توانمند سازی برای سازمان:
– تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد و بهره وری در سازمان افزایش می یابد،
– موجب کاهش ضایعات و هزینه ها و درنتیجه افزایش سوددهی برای سازمان می گردد،
– کاهش کنترل مستقیم بر عملکرد کارکنان،
– کاهش بروز استرس، حوادث وسوانح در محیط کار،
– کارکنان توانمند از انگیزش بیشتری برخوردار هستند لذا از تمام توان و شایستگی های خود برای ارتقاء عملکردشان استفاده می کنند، و
– بهبود ارتباطات بین مدیریت و کارکنان که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره در سازمان به وسیله ارتباطات حل گردد.
لازم به ذکر است که بیشتر تحقیقاتی که در زمینه توانمندسازی انجام گرفته است، به بررسی مزایای توانمندسازی برای سازمان پرداخته اند و این به دلیل این است که اندازه گیری مزایای توانمندسازی برای کارکنان سخت و مشکل می باشد، در حالی که مزایای آن را برای سازمان می توان بوسیله اندازه گیری شواهد عینی مورد بررسی قرار داد (گریلی و همکاران، ۲۰۰۷: ۴۳-۴۴).

۶-۳-۲: موانع توانمندسازی کارکنان
مدیران و رهبران با موانع و مشکلات زیادی در توانمندسازی کارکنان مواجه هستند. اولاً این که اغلب رهبران/ مدیران و کارکنان در مقابل تغییرات مقاومت نشان می دهند. کارکنان ممکن است در مقابل توانمندسازی مقاومت کنند، زیرا آن ها از مسئولیت و پاسخگویی بیشتر می ترسند و تمایلی به آن نشان نمی دهند و یا این که آن ها تصور می کنند که توانمندسازی اصطلاح و بیان پوچ دیگری می باشد که از سوی مدیریت برای بهره کشی از آن ها مورد استفاده قرار می گیرد. مدیران و رهبران نیز ممکن است در مقابل توانمند نمودن کارکنان خود مقاومت می کنند، زیرا مدیران تصور می کنند که به این وسیله قدرت و اقتدار خود را در سازمان از دست می دهند و این کاهش در میزان قدرت برای آن ها تهدیدی به شمار می رود (گریسلی و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۵۸-۳۵۹).

۷-۳-۲: رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی در قلب رهبری خدمتگزار قرار دارد. توانمندسازی شامل واگذاری قدرت به دیگران میباشد، البته این واگذاری قدرت نبایستی ظاهری و صوری باشد بلکه بایستی رهبران قدرت را به شکلی حقیقی به پیروان خود واگذار کنند. توانمندسازی برای رهبری خدمتگزار شامل گوش دادن موثر، تاکید بر کار تیمی و ارزش نهادن به عشق و محبت و احساس برابری می باشد. به علاوه رهبران خدمتگزار بوسیله آموزش به پیروان خود آن ها را توانمند می سازند. توانمندسازی پیروان یکی از اهداف اساسی رهبران خدمتگزار به شمار می رود که تمایل زیادی به این دارند که رهبرانی را در تمامی سطوح سازمان پرورش دهند.
بوچن( 1998 )، گرین لیف را "پدر جنبش توانمندسازی" نام نهاده است و دلیل آن را این می داند که توانمندسازی یکی از مهمترین خصوصیات و ویژگی های رهبری خدمتگزار به شمار می رود. ورونسی( 2001 ) این موضوع را به این صورت شرح می دهد که رهبری خدمتگزاری وجود نخواهد داشت اگر تقسیم قدرتی بین رهبر و پیروانش وجود نداشته باشد. رهبران خدمتگزار به وسیله توانمندسازی، قدرت خود و اعتماد را در سازمان چند برابر می کنند. توانمندسازی کارکنان را می توان در کنار اعتماد، چشم انداز، خدمت رسانی، پیشرو بودن، صداقت، راستگویی و قدردانی از دیگران از جمله متغییر هایی در رهبری خدمتگزار به شمار آورد که به شکل دهی فرهنگ سازمان کمک زیادی می کند. کاوی معتقد است که توانمندسازی میوه و ثمره مدل سازی و چشم انداز رهبر به شمار می رود (پاترسون، ۲۰۰۳: ۲۳-۲۵).

۴-۲: پیشینه تحقیق
1. تئوری رهبری خدمتگزار، موضوعی جدید در محدوده مطالعات مدیریت و رهبری محسوب می گردد و در داخل کشور چندان به آن پرداخته نشده است و تاکنون در دانشگاه علامه طباطبایی و دانشگاه تهران یک رساله دکتری و یک پایان نامه کارشناسی ارشد در خصوص آن به رشته تحریر در آمده است.

۱-۴-۲: تحقیقات انجام گرفته در رابطه با رهبری خدمتگزار در خارج از کشور را می توان به دو دسته کلی تقسیم نمود:
2. الف) مطالعاتی که به معرفی رهبری خدمتگزار به عنوان یک تئوری جدید در زمینه رهبری پرداخته و ابزارهایی نیز به منظور سنجش رهبری خدمتگزار ارائه کرده اند و همچنین تحقیقاتی که به مقایسه رهبری خدمتگزار با سایر تئوری های رهبری از جمله رهبری تحول آفرین پرداخته اند.
(Daniel 2007; Jennine 2007; Marlyne 2006; Dennise and Bocarnea 2005; Patterson et al,2004; Smith et al,2004; Dennise 2004; Patterson and Stone 2004; Page and Wong 2003; Russel and Stone 2002; Laub 1999 ).
3. ب) تحقیقات تجربی در زمینه رهبری خدمتگزار که در چند سال اخیر انجام شده است و در اکثر آنها رابطه رهبری خدمتگزار با رضایت شغلی مورد بررسی قرار گرفته است:
.(Renetta 2007; Ostrem 2006; Pretson 2005; Sandra 2005)
۲-4-2: تحقیقات انجام گرفته در رابطه با رهبری خدمتگزار در داخل کشور را می توان به شرح زیر مورد بررسی قرار داد:
4. الف) بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمندسازی در سازمان های دولتی(حضرتی(1388). دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، مقطع کارشناسی ارشد):
5. تحقیق فوق از حیث هدف، کاربردی و از حیث نحوه گردآوری داده ها از نوع تحقیقات توصیفی و از شاخه مطالعات میدانی به شمار می رود. جامعه آماری این تحقیق شامل کارکنان و مدیران وزارت کار و امور اجتماعی بوده است و نمونه گیری به روش تصادفی ساده صورت گرفته است. اثر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمندسازی کارکنان معنی دار است. برای مقایسه ابعاد سبک رهبری خدمتگزار در دو گروه کارکنان و مدیران نیز از آزمون میانگین دو جامعه مستقل استفاده شده که نتایج به دست آمده حاکی از اختلاف معناداری میان ادراک کارکنان و ادراک مدیران از سبک رهبری خدمتگزار می باشد به گونه ای که مدیران خود را خدمتگزار قلمداد می کردند در حالی که کارکنان، آنها را خدمتگزار نمی دانستند.
6.
7. ب) الگوی رهبری خدمتگزار در تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی(دلخوش کسمایی.(1391). دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی، مقطع دکتری):
8. محقق با علم به اینکه متغیرهای بسیار و سئوالات زیادی در ابعاد و ویژگی های رهبری خدمتگزار و تعالی سازمانی قابلیت طرح دارد، لیکن با توجه به اهداف ترسیم شده، سئوالاتی که تحقیق در صدد پاسخگویی به آن است را در چهار سئوال و سه گروه سئوال فرعی به شرح زیر تنظیم و بیان می دارد.
9. الگوی مطلوب رهبری خدمتگزار در راستای تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی کدام است؟
10. 1-1- ابعاد رهبری خدمتگزار در دانشگاه علوم انتظامی کدام است؟
11. ۱-۲- چگونه رهبری خدمتگزار از طریق رابطه رهبر- پیرو بر تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی تاثیر می گذارد؟
12. ۱-۳- چگونه رهبری خدمتگزار از طریق فرهنگ سازمانی بر تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی تاثیر می گذارد؟
13. در این تحقیق اطلاعات مورد نیاز با استفاده از پرسشنامه طراحی شده در چهار متغیر مورد سنجش(رهبری خدمتگزار، رابطه رهبر- پیرو، فرهنگ سازمانی و تعالی سازمانی) جمع آوری گردید و ضریب آلفای کرونباخ محاسبه شده 89/0 به دست آمد.
14. سپس محقق به منظور تعیین روابط علی و تئوریکی بین متغیرها و ارائه الگوی مناسب رهبری خدمتگزار در نیروی انتظامی، از نرم افزار Lisrel استفاده نموده است.
15.
16. ج) بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر عملکرد کارکنان با تاکید بر توانمندسازی کارکنان در وزارتخانه جهاد کشاورزی(اسدی.(1390). دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین، مقطع کارشناسی ارشد)
17. محقق در این تحقیق در صدد بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر روی دو متغیر توانمندسازی و عملکرد کارکنان در وزارتخانه جهاد کشاورزی می باشد. تحقیق فوق از حیث هدف، کاربردی و از حیث نحوه گردآوری داده ها، توصیفی و از نوع همبستگی می باشد. در این تحقیق، برای نمونه گیری از روش طبقه ای نسبی از نوع نمونه گیری تصادفی ساده استفاده گردیده است. فرضیه های تحقیق و همبستگی میان متغیرهای مستقل و وابسته، با استفاده از مدل معادلات ساختاری و آزمون های همبستگی پیرسون و تجزیه و تحلیل واریانس فریدمن بررسی شده اند. با توجه به فرضیه های مطرح شده در این تحقیق، به بررسی نتایج آنها می پردازیم:
18. فرضیه اول: بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
19. نتایج نشان داد که میان رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان وزارت جهاد کشاورزی رابطه معناداری وجود دارد(مقدار همبستگی پیرسون برابر با 831/0).
20. فرضیه دوم: بین رهبری خدمتگزار و عملکرد کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
21. نتایج نشان داد که میان رهبری خدمتگزار و عملکرد کارکنان وزارت جهاد کشاورزی رابطه معناداری وجود دارد(مقدار همبستگی پیرسون برابر با 490/0).
22. فرضیه سوم: بین توانمندسازی کارکنان و عملکرد کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
23. نتایج نشان داد که میان توانمندسازی کارکنان و عملکرد کارکنان وزارت جهاد کشاورزی رابطه معناداری وجود دارد(مقدار همبستگی پیرسون برابر با 390/0).
24. فرضیه فرعی چهارم: رهبری خدمتگزار از طریق توانمندسازی کارکنان عملکرد آنها را ارتقاء می دهد.
25. ضریب t-value بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان 33/25، بین رهبری خدمتگزار و عملکرد کارکنان 93/17 و بین توانمندسازی کارکنان و عملکرد کارکنان 65/10 است که در سطح اطمینان 99 درصد معنادار است.

الف. منابع فارسی

۱- ابطحی، سیدحسین و عابسی، سعید.(1386). توانمند سازی کارکنان. تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
۲- اسدی، احمد.(1390). بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر عملکرد کارکنان با تاکید بر توانمندسازی کارکنان در وزارتخانه جهاد کشاورزی. پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین.
۳- اسکات، دی سینیتا و دنیس، تی ژاف.(1375). توانمندسازی، (ترجمه مرتضی محقق). تهران: انتشارات سازمان بهره وری.
۴- الوانی، سیدمهدی و دانایی فرد، حسن.(1380). مدیریت دولتی و اعتماد عمومی. تهران: فصلنامه دانش مدیریت، شماره 55، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
۵- الوانی، سیدمهدی و محمدی، حامد.(1391). مبانی مدیریت دولتی. بابل: انتشارات مبعث.
۶- اورعی، حمید.(1381). نگرش بر توانمندسازی. تهران: مطالعات بازرگانی.
۷- انتشارات بنیاد توانمندسازی منابع انسانی ایران. (1387) توانمندسازی منابع انسانی. تهران: مولف.
۸- حضرتی، محمود. (1387). بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمندسازی کارکنان در سازمان های دولتی، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
۹- دلخوش کسمایی، ابوالقاسم. (1391). الگوی رهبری خدمتگزار در تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی. رساله دکتری مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی.
۱۰- رابینز، استیفن. رفتار سازمانی، جلد اول. (ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، 1378). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
۱۱- سیدجوادین، سیدرضا و همکاران.(1388). بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی نیروی انسانی در خدمات(بررسی موردی در نظام بانکی)، نشریه علمی- پژوهشی مدیریت دولتی، انتشارات دانشگاه تهران، شماره2.
۱۲- ضیائی، محمدصادق و همکاران.(1387). نقش رهبری معنوی در توانمندسازی کارکنان دانشگاه تهران، نشریه علمی- پژوهشی مدیریت دولتی، انتشارات دانشگاه تهران، شماره1 .
۱۳- عبداللهی، بیژن.(1382). توانمندسازی روانشناختی کارکنان: ابعاد و اعتبار سنجی براساس مدل معادلات ساختاری. تهران: دانشگاه تربیت معلم تهران(www.sid.ir).
۱۴- کیوی، ریمون و کامپنهود، لوک وان. روش تحقیق در علوم اجتماعی. (ترجمه عبدالحسین نیک گهر، 1385). تهران: نشر توتیا.
۱۵- گریفین، مورهد. رفتار سازمانی. (ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، 1383). تهران: انتشارات مروارید.
۱۶- مقیمی، سید محمد.(1384). کارآفرینی در سازمان های دولتی. تهران: انتشارات مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران.

ب. منابع لاتین

1-Andersen, G. A.(2009). When a servant leadership comes knocking. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 30 No. 1, pp. 4-15.
2-Anderson, Angela R. (2009). Servant leader development in an adult accelerated degree completion program: A mixed-method study. Regent University, (UNINO 3383863).
3-Appelbaum, Steven H. & Hongger, Karen. (1998). Empowerment: A contrasting overview of organizations in general and nursing in particular- An examination of organizational factors, managerial behaviors, job design and structural power. Journal of Empowerment in Oganization, Vol. 5, No. 2, pp. 29-50.
4-Baired, A. & Amand, Real. (1995). Trust within the organization. Monograph. Issue 1.
5-Bandura, Albert. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W. H. Freeman.
6-Bartolome.(1989). Nobody trusts the boss completely- Now what?. Harvard Business Review, pp. 135-42.
7-Bodner, Sarah. (2003). Dimensional assessment of empowerment in organizations. Unpublished Doctoral Dissertation, University of North Texas.
8-Boyatzis, R. E. (2009). Competencies as a behavioral approach to emotional intelligence. Emerald-Journal of Management Development, 28, 9.
9-Cafaud, J.(1999). Creating organizational trust. Journal of Association Management, No. 51(7), pp. 26-35.
10-Cardona, P. (2000). Transcendental leadership. The Leadership and Organization Development Journal, Vol. 21, No. 4, pp. 201-206.
11-Cogner, J. A. & Kanango, R. N. (1998). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, pp. 471-482.
12-Decoltis, Kochan & Schmidt. (1979). Science and behavior. Mcgraw Hill, pp. 11.
13-Dennis, R. S. and Bocarnea, M. (2005). Development of the servant leadership assessment instrument. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 No. 8, pp. 600-615.
14-De Paulo, M. D. A. , Kashy, S. E. , Kirkendol, M. M. & Epstein, J. A. (1996). Lying in everyday life. Journal of Personality and Social Psychology, pp. 979-95.
15-Farmer, Shaman Wiliam. (2009). Servant leadership attributes in senior military officers: A quantitative study examining demogradhic factors. Prescoot valley, Arizona (UMINO 339377).
16-Foster, A. Barry. (2000). Barriers to sevant leadership: Percieved organizational element that impede servant leader effectiveness. A Dissertation presented for the degree Doctor of Philosophy.
17-Greenleaf, R. F. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press, Mahwah, NT.
18-Greasley, Kay., Bryman, A., Dainty, A., Price, A., Naismith, A. & Soentanto, A. (2007). Understanding empowerment from employee perspective: What does it mean and do they want it?. Team Performance Management, 14/2, pp. 43-44.
19-Greasley, kay., Bryman, A., Dainty, A., Soetanto, R. & Nicola, king. (2005). Employee perception of empowerment. Employee Relation, 27/4, pp. 357-359.
20-Honold, Linda. (1997). A review of literature on employee empowerment. Empowerment in Organization, 5/4, pp. 203-204.
21-Horsman, J. H. (2001). Perspective of servant leadership and spirit in organization. A Dissertation presented for the degree Doctor of Philosophy, Gonzaga University.
22-Ingram, Osmond Caraway, Jr. (2003). The conceptualisation and perception of servant leadership in christian higher education. Doctoral Dissertation, The Southern Baptist Theological Seminary (UMINO. AAT 3102049).
23-Joseph, E. and Winston, B. (2005). A correlation of servant leadership, leader trust and organizational trust. Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 26, No. 1, pp. 6-22.
24-Jung, D. L. (2000-2001). Transformational transactional leadership and their effects on creativity in groups. Creativity Research Journal, Vol.26(1), pp. 6-22.
25-King, S. (1994). What is the latest on leadership? Management Development Review, Vol. 7, No. 6, pp. 7-9.
26-Kreitner, Robert. (1996). Management. Delhil: Houghton Mifflin Company.
27-Kuick, Van. (1996). The meaning of servant leadership. A Dissertation presented for the degree Doctor of Philosophy, Manitoba University.
28-Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H. and Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimentional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly19, pp. 161-177. / Science Direct.
29-Martins, Nico. (2002). A model for managing trust. International Journal of Manpower, Vol. 23(8), pp. 756-757.
30-Matterson, J. A. and Irving, J. A. (2006). Exploring servant versus self sacrificial leadership: A research proposal for assessing the commonalities and distinction of two follower oriented leadership theories. Proceedings of the American Society of Business and Behavioral Sciences, Vol. 13, No.1, pp.1305-1319.
31-Melhem,Y. (2004). The antecedents of customer contact employees empowerment. Employee Relation, Vol. 26, No.1.
32-Mishra, Aneil & Gretchan, M. Spreitzer. (1997). Survivor response to downsizing: The mitigating effects of trust and empowerment. Southern California Studies Center.
33-Mollering, G., Bachman, R. & Lee, H. S. (2004). Undrestanding organizational trust: Foundation, constellation and issue of operationalization. Journal of Managerial Psychology, Vol. 19, No. 6, pp. 556-559.
34-Nemanich, L. A. & Kellere, Robert. (2007). Transformational leadership in an acquisition: A field study of employees. The Leadership Qauarterly,Vol. 18, pp. 50.
35-Nykodym, N. Simonetti, R. & Welling, Barbara. (1994). Employee empowerment. Journal of Empowerment in Organization, Vol. 2, No. 3, pp. 45.
35-Omoh, Oshioke. (2007). Analysis of servant leadership charactritics: A case study of community college president. Phd. Dissertation, Capella University.
36-Ozaralli, N. (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and team effectiveness. Leadership and Organization Development Journal, Vol. 24, No. 6, pp. 335.
37-Page, D. & Wong, P. T. P. (2000). A conceptual framework for measuring servant leadership. in Adj Gibolosoo, S.(Ed), The human factor in shaping the course of history and development, pp. 69-109, NY: University Press of America Inc.
38-Patterson, K. (2003). Servant leadership: A theoretical model. A Dissertation presented in partial fulfillment of the requirement for the deree Doctor of Philosophy, Regent University.
39-Perez, Isabel. (2002). The effect of empowerment on organizational effectiveness moderated by leadership style: An applied assessment. A Dissertation presented for the degree Doctor of Philosophy, Alliant International University.
40-Potter, Dorotty o. (2009). The traits, charactritics, attitudes and effective work environments of servant leaders: A delphy study. Capella University(UMI No. 336 9447).
40-Russel, R. F. and Stone, A. G. (2002). A review of servant leadership attributes: developing a practical model. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 23,No. 3, pp. 145-157.
41-Ryan, M. Richard & Edward, L. Deci. (2000). Self-determination theory and facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being. American Psychology, Vol. 55, No. 1, pp. 68-78.
42- Seiders, K. and Berry, L.L. (1998). Service fairness: What it is and why it matters. Academy of Management Executive, pp. 8-20.
43- Sendjaya, S. and Pekerti, A. (2010). Servant leadership as antecedent of trust in organizations. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31, No. 7, pp. 643-663.
44-Spears, L. (1996). Reflection on Robert k. Greenleaf and servant leadership. Journal of Leadership & Organizational Development, Vol.17, No. 7, pp. 33-35.
45-Spreitzer, Gretchan M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement and validation. the Academy of Management Journal, Vol.38, No. 5, pp. 1442-1465.
46-Spreitzer, G.M. and Mishra, A.K. (1999). Giving up control without losing control. Trust Group and Organization Management, pp. 155-87.
46-Stone, A. G., Russel, R. F. and Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus. the Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25, No. 4, pp. 35-43, 353-354.
47-Thomas, Keneth W. & Betty A. Velthouse. (1990). Cognitive elements of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation. Academy of Management Journal, Vol. 15, No. 4, pp. 666-681.
48-Usoro, Abel , Sharratt,W. & Eric, Tsui. (2006). An investigation into trust as an antecedent to knowledge sharing in virtual communities of practice. University of Pairsely, pp.2-3.
49-Waddel, Janet. (2009). Exploratory study of the relationship between servant leadership attribution and the leaders' emotional intelligence. Regent University, (UMI No. 337776).
50-Washington, R. & Field, H. S. (2006). Individual difference in servant leadership: The roles of values and personslity. Leadership and Organization Development Journal, Vol. 27, No. 8, pp. 700-771.
51-Washington, R. R. (2007). Empirical relationship among servant, transformational and transactional leadership: Similarities, differences and correlation with job satisfaction and organizational commitment. A Dissertation presented in partial fulfillment of the requirement for the degree Doctor of Philosophy, Auburn University.
52-Whetten, David A. & Kim, S. Cameron. (1998). Developing management skills. New York: Adison-Wesley, Wheelan.
53-Wickramasinghe,V. and De Zoyza, N. (2008). Gender, age and marital status as predictors of managerial competency needs: Empirical evidence from a Sri Lankan Telecommunication Service Provider. Emerald-Gender in Management, An International Journal, Vol. 23, No.5.
54-Winston, Bruce E. (2003). Extending Patterson's servant leadership model: coming full circle. Regent University, School of Leadership Studies.

1.Thomas and Velthous
2. Delegation of authority
3 Nykodym et al
4. Empowerment
5. Foy, 1997
6. Bowen & Lawler, 1992
7. Blanchard et al, 1999
8. Quinn&Spreitzer, 1997
9 Thomas&Velthouse
10. Conger & Kanungo,1998
1. Ford & Fottler, 1995
2.Whetten & Cameron, 1998
3. Self-efficacy
4. Bandura, 1997
5. Pscychological empowerment
6. Impact
7. Competency
8. Meaningfulness
9. Choice
1. Relational
2. Motivational
3. Psychological
4. Enabling
5. Self – Efficacy
6. Powerlessness
26 Perez
2. Trust
3. Impact
4. Self-determination
5. Competence
6. Meaningfulness
1. Self-efficacy
1. Honold and Johnson
—————

————————————————————

—————

————————————————————