- توانمند سازی
– تعاریف و مفاهیم توانمندسازی
تعاریف متفاوتی از واژه توانمندسازی در ادبیات موجود ارائه شده است اما تاکنون درباره تعریف آن هیچ اتفاق نظری وجود ندارد. اگر چه استفاده از شیوه های توانمندسازی در محیط کار خیلی معمول است اما تحقیقات علمی زیادی بر روی معنا و مفهوم این واژه تاکنون انجام نشده است (ارجنلی و ساجلم آری1 ، 2007). "بیشتر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند ؛ در حالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربرد آن آشنایی دارند " (ابطحی و همکاران ،1386).
در فرهنگ لغت آکسفورد توانمندسازی قدرتمند شدن ، مجوز دادن ، قدرت بخشیدن و توانا شدن معنا شده است . کانتر (1997) توانمندسازی را دادن قدرت به افرادی در سطح پایین سازمان قرار دارند تعریف می کند (اسد زاده2 ، 2012). در سازمان های توانمند قدرت تا حد زیادی به کارکنان سطوح پایین تر منتقل می شود بطوریکه توانایی انتخاب در تصمیم گیری های مربوط به کار خود را داشته باشند (راندولف3 ،2000). " توماس و جودیث (2002) بیان داشتند که توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود آمادگی قبول مسئولیت های بیشتری را نیز داشته باشند " (ایران زاده و بابائی هروی ، 1389).
"مفاهیم توانمندسازی به صور مختلف در سرتاسر ادبیات مدیریت آمده است . در متون مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی تحت عناوین تیم سازی ، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد. به عنوان مثال در دهه ی 1950 منابع علمی مدیریت آکنده از اصول و قواعدی بود باید در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشد (روابط انسانی ) . در دهه ی 1960 مدیران باید نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس می بودند (آموزش حساسیت ) . در دهه ی 1970 مدیران باید از کارکنان کمک می طلبیدند (مشارکت کارکنان ) و در دهه ی 1980 مدیران باید تشکیل گروه می داند (مدیریت کیفیت فراگیر ) . پیگیری این مباحث در دهه ی 1990 و پس از آن نشانگر این است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمندی کارکنان را گسترش دهند "(عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385) .
جدول (1) سیر تاریخی مفاهیم توانمندسازی (عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385)
دهه مفاهیم مرتبط با توانمندسازی توضیح
1950 روابط انسانی مدیران در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند .
1960 آموزش حساسیت مدیران نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس بودند.
1970 مشارکت کارکنان مدیران کارکنان را در تصمیم گیری درگیر می کردند.
1980 مدیریت کیفیت جامع مدیران بر کار گروهی و تشکیل تیم تاکید داشتند.
1990 توانمندسازی کارکنان مدیران شرایطی فراهم کنند که نیروهای بالقوه کارکنان آزاد شود.
– رویکردهای توانمندسازی
اغلب مطالعات نشان می دهد که رویکرد متفاوت بر توانمندسازی اثر می گذارد.
– رویکرد رابطه ای
رویکرد اول رویکرد رابطه ای است که بر عناصر محیطی تاکید دارد و توانمندسازی به عنوان مجموعه ای از فعالیت های مدیریتی و شیوه هایی که در آ" قدرت کنترل بر کار و خود مختاری به کارکنان داده می شود در نظر گرفته می شود. مطالعات انجام شده بر روی این رویکرد نشان داده که توانمندسازی انتقال قدرت به سطوح پایین در سازمان است . طرفداران این رویکرد بیان می کنند که مفهوم توانمندسازی بعنوان زمینه ای برای افزایش سطح مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیری است . در این رویکرد توانمندسازی شامل افزایش ظرفیت حل مشکل در بین کارکنان ،کمک به کارکنان تا به پتانسیل وجودی خود پی ببرند و بتوانندایده ها و نظرات خود را درباره عملکرد سازمانی انتقال دهند(لیدن و آراد، 1996)4.
– رویکرد شناختی
در رویکرد دوم که بنام رویکرد شناختی یا انگیزشی معروف است بر ادراک کارکنان تاکید دارد. بر طبق این رویکرد توانمندسازی از شرایط روانی کارکنان ناشی می شود . رویکرد شناختی بر ارتباطات باز ، حمایت عاطفی از کارکنان به منظور کاهش استرس و اضطراب ، افزایش وفاداری و مشارکت در سازمان توجه دارد . اهداف این رویکرد افزایش احساس کارکنان از خود اثر بخشی خودشان است. در این رویکرد توانمندسازی به عنوان یک متغیری معرفی شده است که از طریق آن افراد از توانمندی خود درک درستی پیدا خواهند کرد (اسپریتزر5،1995).
-دیدگاه های مختلف در ارتباط با توانمندسازی
محققان و دست اندرکاران مدیریت معاصر از دیدگاههای متفاوت برای مطالعه و درک توانمند سازی استفاده کرده اند .
– دیدگاه اجتماعی ـ ساختاری
این دیدگاه توسط باون و لاولر (1995) معرفی شد . انها دریافتند که توانمندسازی کارمند تابع شیوه های سازمانی است که توزیع قدرت ، اطلاعات ، دانش و پاداش در سراسر سازمان توزیع می شود . قدرت ، دانش ، اطلاعات و پاداش به کارکنان توانمندی بیشتری می دهد چرا که این 4 عنصر به هم وابسته اند . همین طور موفقیت یا عدم موفقیت توانمند سازی به توانایی مدیران برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات ، قدرت تصمیم گیری و …. بستگی دارد . چشم انداز ساختاری ـ اجتماعی ریشه در ارزشها و آرمانهای دموکراسی گسترده دارد . موفقیت و مشروعیت توانمندسازی در این دیدگاه به عنوان دموکراسی مبتنی بر یک سیستم که فرهنگ مشارکت را بین اکثر کارکنان تسهیل و ترویج می دهد مطرح می شود .تمرکز این دیدگاه در به اشتراک گذاشتن قدرت در سراسر سیستم که از طریق افزایش مسئولیت در سراسر زنجیره سازمانی امکان پذیر است . این دیدگاه بر تاهمیت تغییر سیاست های سازمانی تاکید می کند (اپلبائوم و هونگر6، 1998).
-دیدگاه روانشناختی
توانمندسازی روانشناختی اشاره به مجموعه ای از شرایط روانی لازم برای افراد در جهت کنترل شخصی خود دارد . توانمندسازی به عنوان اعتقاد افراد بر تواناییهای خود برای انجام فعالیت های مربوط به کار خود با مهارت بیان شده است. کانگر و کانتگو (1990) برای اولین بار به تعریف این دیدگاه پرداختند . در مقابل دیگاه اجتماعی ـ ساختاری که برابر است با مجموعه ای از اقتدار و به اشتراک گذاری منابع ، اما از دید انگر و کاننگو توانمندسازی به عنوان بهبود کارآیی شخصی بیان شده است (می یرسون وکلاین7 ، 2008)
اسپریتزر(1997) به بررسی فشرده ای از ادبیات توانمندسازی در بین رشته های مختلف (روانشناسی ، جامعه شناسی ، مددکاری اجتماعی ) پرداخت . نتایج توانمندسازی روانشناختی نشان داد که وقتی کارکنان احساس توانمندی می کنند آنها دارای نگرش مثبتی به کار می باشد و رضایت شغلی بالایی دارند (اسپریتزر، کیزیلوس ونسون ،1997) و همچنین تعهد آنان به کارشان هم افزایش می یابد (لیدن ، واینه و سارووه8،2000). به طور مشابه کوبرگ و همکاران (1991) دریافتند که درک توانمندسازی روانشناختی باعث افزایش رضایت شغلی ، بهره وری کارکنان و کاهش ترک سازمان می شود .
– دیدگاه روان ـ سیاسی
از دیدگاه روان ـ سیاسی برای درک اهداف و مفاهیم توانمندسازی لازم است اصل تفکر را در تاریخ فکری وسیاسی غرب درک کنیم . در حالی که شکل نوین توانمندسازی برگرفته از حرکت های اجتماعی حقوق زنان و حقوق مدنی مرتبط با دهه ی 1960 است ، ارتباط فلسفی آن ممکن است به آغاز فلسفه ی سیاسی جدید یا مدرن برگردد؛ به بیان دیگر در خلال سالهای اخیر ، توانمندسازی به طور روز افزون به قسمت یا مجموعه ای از لغت نامه تحقیق و اقدام سازمانی مبدل شده و از افراطی یا رادیکال در جنبش های حقوق زنان و حقوق مدنی به مفاهیم رایجی که بر عملکرد سازمان تاکید دارد، تغییر یافته است (اسپریتزرو و دونسون9 ، 2005) .
– دیدگاه رابطه ای
در منابع علمی این رویکرد یم فرآیند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد که قدرت فرد و وابستگی محض او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد (اسپریتزر10،1996). " براساس این دیدگاه به کارگیری فرآیند های جدید و توزیع قدرت ، باعث توانمندسازی افراد می گردد در حقیقت ، توانمندسازی به معنای دادن قدرت و یا اختیار (معنوی یا قانونی ) است و مستلزم نقش مدیران و رهبران هم قبل از توانمند سازی وهم بعد از آن است ؛چرا که آنها تاثیر بسیار زیاد و اجتناب پذیر ی بر ادراک روانشناختی کارکنان از توانمند سازی دارند و نقش های مهم و متفاوتی اعم از ایجاد هدف مشترک ، ارتقای احساس کارکنان در مورد توانمندی شان ، تاکید بر تلاش های کارکنان و ستایش از نقش آنان در مساعدت در نیل به اهداف سازمانی و تمرکز بر راهبردهایی که خود گرانی و استقلال گروهی را در تصمیم گیری ها تشویق نمایند، ایفا می کنند" (ایران زاده و بابائی هروی ،1389).
– دیدگاه انگیزشی
"به نظر صاحبنظران این رویکرد ، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد که به افزایش حق تعیین فعالیت های کاری یعنی خود ـ تصمیم گیری و کفایت نفس کارکنان بینجامد، توانمندسازی را در پی خواهد داشت . بر عکس هر راهبردی که به تضعیف دو انگیزه فوق منجر گردد، باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان می شود و عدم توانمندی را در پی دارد. به اعتقاد کانگر و کاننگو ، توانمندسازی عبارت است از فرآیند تقویت شایستگی افراد سازمان از طریق شناسایی و تعیین شرایطی که باعث احساس فقدان قدرت در آنان می شود و به تلاش در جهت برطرف کردن آنها با کمک اقدامات رسمی و بهره گیری از فنون غیررسمی با تهیه و تدارک اطلاعاتی که کفایت آنان در سازمان کمک می کند می انجامد " (ابطحی و همکاران ،1386).
– ابعاد توانمند سازی
– احساس شایستگی (خود اثر بخشی )
باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند ، توانایی پاسخگویی به نیازهای کار در شرایط ایجاد شده (آلکاهتنی و سلیمان 11، 2011) ، باور به اینکه مانعی خارجی برای انجام کار آنها وجود ندارد بعضی از صاحبنظران بر این باورند که این ویژگی مهم ترین عنصر توانمندی است زیرا داشتن احساس شایستگی تعیین می کند که آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر ؟ (احمدی و همکاران ، 1389). همینطور کارکنان تنها نباید این حس و باور در آنها باشد که مهارت و توانایی لازم را دارند اما در هر زمان آنها باید سعی کنند انجام وظیفه خود را به خوبی انجام دهند (چانگ ، وانگ و لایو12 ،2011؛ چانگ و لیو13 ،2011).در واقع این احساس عبارت است از باور فرد نسبت به قابلیت هایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف محوله. به عبارت دیگر فرد باور دارد که تبحر ، کفایت و توانایی لازم را در انجام موفق کاری دارد . اگر وظیفه به گونه ای باشد که فرد بتواند با مهارت وظایفش را به انجام رساندبر احساس او از لیاقت خود ، تاثیر مثبت بر جای خواهد گذاشت (احمدی و همکاران ، 1389).
– احساس معناداری
افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند آنان برای مقاصد ، اهداف یا فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند . آرمان ها و استانداردهایشان با آنچه در حال انجام دادن آن هستند متجانس دیده می شوند (ایران زاده و بابائی هروی ،1389،ص36؛ قلی زاده و سعیدی ، 1388؛ بیگی نیا و همکاران، 1388؛ چانگ و همکاران ،2011؛ چانگ و لیو ، 2011) . فعالیت هایی که دارای طبع معنی داری هست ، نوعی احساس هدفمند بودن ، هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می کند . به جای این که نیرو و اشتیاق افراد را هدر دهد،منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می کند . در این شرایط فعالیت های کاری با برخی عناصر انسانی تر همراه است و به صورت با ارزش تر ، بنیادی تر و شخصی تر انجام می پذیرد (توماس و ولتهوس14 ، 1990).
-احساس خود مختاری (حق انتخاب )
یعنی افراد احساس می کنند که حق شروع و تنظیم اعمال خود را دارند ، سطح بالای آن وقتی اتفاق می افتد که فرد احساس می کند می تواند بهترین روش برای حل مسئله ای خاص را انتخاب کند(آلکاهتنی و سلیمان ،2011) ، باور به اینکه اقتدار شخصی برای انجام کار دارند و اینکه فعالیت های آنها تحت کنترل آنها هست و از پیش تعیین شده نیستند (ابطحی و عابسی ،1386، ص 86، احمدی و همکاران ، 1389، ص 166؛ بیگی نیا و همکاران ، 1389).
– احساس تاثیرگذاری
عبارت است از اعتقاد فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب (ایران زاده و بابائی هروی ، 1389؛ قلی زاده و سعیدی ،1388 ؛ بیگی نیا و همکاران ، 1389) . میزانی است که کارکنان اعتقاد دارند توانا هستند تا تفاوت را در سازمان ایجاد کنند. درجه ای که کارکنان می توانند در استراتژی سازمان ، مدیریت و نتایج اجرای کار تاثیر بگذارند (چانگ و همکاران ، 2011؛ چانگ و لیو ، 2011). میزان توانای نفوذ در پیامدهای راهبردی ،اداری یا عملیاتی فعالیت های کاریش (دیمیتریادس15،2005).افرادی که بعد تاثیر در آنها قوی است ودر اصطلاح توانمند هستند وبه محدود شدن توانائی های خود توسط موانع بیرونی در محدوده ی کاروفعالیت شغلی خویش اعتقادی ندارند،بلکه براین باورند که آن موانع را می توان کنترل کرد.آنان میکوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط تسلط خود را بر آنچه می بینند حفظ نمایند(توماس و ولتهوس16 ، 1990).
– احساس اعتماد
به معنای اطمیان از این موضوع است که صاحبان قدرت بخاطر نتایج کارهایشان نه تنها به آنها لطمه وارد نخواهد کرد بلکه از آنها حمایت نیز می نمایند. حمایت و اعتماد به معنی احساس امنیت فردی است (ایران زاده و بابائی هروی ، 1389؛ بیگی نیا و همکاران ، 1389) . افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند مطمئن اند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد . این افراد این اطمینان را حفظ می کنند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی کارهایشان نه آسیب و زیان بلکه درست و خوب خواهد بود . معمولاً معنی این احساس این است که افراد اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت یا صاحبان قدرت به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد با آنان بی طرفه رفتار خواهد شد . با وجود این حتی در شرایطی که افرادقدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانمند باز هم به گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند به بیان دیگر اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است (اسپریترز و دونسون17 ،2005).
– سطوح مختلف توانمند سازی
باون و لاولر (1995) و احمد (1998) برای توانمند سازی سه سطح قائل شدند که عبارتند از :
– توانمند سازی سطح پایین (فاکتورهای خدماتی)
این سطح از توانمندسازی ، شامل برنامه های غنی سازی شغل و نظام پیشنهادات می باشد . در غنی سازی شغل به کارکنان فقط در چارچوب وظایف شغلی شان آزادی عمل محدودی داده می شود . در نظام پیشنهادات ، به کارکنان اجازه داده می شود تا زمینه های مربوط به تولید و خدمات ، پیشنهاداتی را ارائه دهند و مدیر ملزم به رعایت آن نمی باشد (ابطحی و عابسی ، 1386). مشاغلی که در این سطح از توانمندسازی مورد مطالعه قرار می گیرد مشاغل خدماتی نام دارند که برای انجام دادن آن به توانمند سازی با سطح پائین نیاز دارد. مشاغل مانند رستوران ، فست فودها از مشاغل خدماتی هستند که نیاز به توانمندی کم دارند. زیرا در این نوع کسب و کار ، استاندارد عملکرد کارکنان تعریف شده است بطوریکه فرصت برای اعمال اختیار یا تشخیص محمدود است (یوانو18 ، 2008).
– توانمند سازی سطح بالا (فاکتور های تخصص)
برنامه های توانمندسازی سطح بالا تشریح وضعیتی است که در آن کارکنان از آزادی عمل بسیار زیادی در زمینه شیوه ی انجام دادن وظایف برخوردار می گردند. آنان نه تنها در عملکرد شغلی بلکه در عملکرد سازمانی نیز مشارکت دارند(ابطحی و عابسی ، 1386) . مشاغلی که در این سطح مطالعه می شوند به مشاغل تخصصی معروفند و عبارتند از : پزشکان ، وکلاء ، حسابداران ، معماران و مشاوران . نیازهای مشتریان اغلب تا حد زیادی غیر قابل پیش بینی هست و راه حل های مورد نیاز برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان نیز بسیار پیچیده هست بنابراین به درجه بالایی از توانمند سازی نیاز دارند(یوانو19 ، 2008).
– توانمند سازی سطح متوسط (خدمات فنی)
" در این سطح کارکنان از درجه ی متوسط آزادی عمل در قالب برنامه های مشارکت شغلی ، دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای برخوردار می گردند . مشارکت شغلی ، شیوه ی خاصی است که به موجب آن کارکنان می توانند در مورد بعضی از جنبه های شغلی شان آزادی عمل داشته باشند و چگونگی انجام دادن کارشان را خود سازماندهی کنند"(ابطحی و عابسی ، 1386).مشاغل فنی نسبتاً استاندارد هستند به طوریکه نیازهای مشتری قابل پیش بینی است . با این حال یک مقدار تعامل عادلانه میان مشتریان و کارمندان مورد نیاز است . مشاغل فنی در این سطح از توانمند سازی قرار دارند و عبارتند از : عمده فروشی ها ، بانکداری ، هتل ها ، رستوران ، حمل و نقل به عنوان مثال هایی از این نوع مشاغل هستند . این نوع خدمات اغلب در بخش های فن آوری متمرکز است که در آن استفاده از خدمات الکترونیک باعث تماس کم بین مشتریان و کارکنان خط مقدم شده است. (بختیاری ، 1390).
-عوامل موثر بر توانمندسازی سازمان
-عوامل فردی
فرد باید توانمند شدن خود را پذیرا باشد و احساس موثر بودن ، شایستگی ، حق انتخاب و رضایت شغلی در وی تقویت شود. توانمند سازی یعنی تغییر در متغیرهای ادراکی مانند پندار از محیط ، شغل ، رفتار رهبر ، تغییر و تفسیر فردی از معنی دار بودن شغل (توماس و ولتهوس20، 1990).
توانمندسازی شخصی ، خواستار داشتن اعتماد به نفس و اخلاق کاری قوی است (لوپز و همکاران21 ، 2009). منبع توانمندی در درون فرد است . یعنی قبل از آن که به کارکنان گفته شود چه کار کنند ، به خوبی وظایفشان را درک کنند (احمدی و همکاران ، 1389).
دارا بودن توانائی های زیر هم در افراد می تواند بر توانمندی آنها موثر باشد:
1ـ توان ذهنی
توانایی های هوشی و ذهنی عبارت است از آنچه فرد برای کارهای فکری به آنها نیاز دارد . نوع شغل ، تعیین کننده میزان تواناییهای هوشی فرد است . به طور کلی هر قدر کارمند در سلسله مراتب اداری مقام یا پست بالاتری را احراز کند ، باید از نظر توانایی کلامی و میزان هوش در سطح بالاتری باشد تا بتواند آن کار را به صورت موفقیت آمیزی انجام دهد توانایی فکری و بهره هوشی باید با وظایف محوله در هر شغل متناسب باشد (میرسپاسی ،1386) . امروزه سازمانها به افراد نیازمندند که مشکل گشا و مبتکر باشند و با به کارگیری تواناییهای خود بتوانندموجبات بقای سازمان در محیط رقابتی را فراهم آوردند. اخیراً برای سازمانها روشن شده که اطمینان امروز و موفقیت فردای آنها بیشتر به استعداد کارکنانشان وابسته است و کارکنان در حقیقت مرکز عقلانیت هر سازمان می باشند . در واقع به کارگیری توانایی های ذهنی منجر به بروز خلاقیت خواهد شد (رضاییان ، 1382) .
2ـ توانایی جسمی
عبارت است از تناسب بین توان فیزیکی و بدنی فرد با وظایف مربوط به هر شغل شامل مقاومت جسمانی ، قد، وزن ، سلامت مزاج ، دید چشم ، بویایی و شنوایی و … (میر سپاسی ، 1386) . در مواردی که نوع کار به گونه ای است که قدرت جسمانی بالایی را می طلبد ، مدیریت سازمان باید افرادی را به آن شغل بگمارد که از تواناییهای بالای فیزیکی و جسمی برخوردارند. تحقیقات انجام شده در خصوص شرایط لازم برای صدها شغل نشان می دهد که برای انجام دادن کارهای فیزیکی ، کارمند باید شرط لازم یا ویژگی اساسی داشته باشد (محمدی ،1388).
– عوامل درون سازمانی
"توانمندسازی دادن قدرت به افراد نیست . افراد همواره دارای قدرت (به صورت دانش و انگیزش ) هستند که بتوانند کار خود را به طور مرتب انجام دهند . توانمند سازی آزاد کردن این قدرت است . القاء حسن لیاقت و شایستگی و کنترل امور ، افزایش سطح مشارکت کارکنان و خود تشخیصی آنان ، دادن قدرت ، اختیار و مسئولیت به کارکنان برای تصمیم گیری " (احمدی و همکاران ، 1389 ، ص 146) . صفات حرفه ای ، آموزش ، مشاوره ، محیط ، سبک رهبری ، غنی سازی شغلی ، کار گروهی ، مشارکت در تعیین هدف از دیگر عوامل درون سازمانی موثر بر توانمندسازی عبارتند از : عدم ابهام در نقش ، دسترسی به منابع ، حیطه کنترل ، دسترسی به اطلاعات ، حمایت اجتماعی سیاسی ، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی ، جو مشارکتی واحد کار .
-عوامل برون سازمانی
"با توجه به افزایش انتظارات مشتریان ، تشدید رقابت ، انتظار سهام داران ، انتظار دولت و قانون ، توسعه فناوری ، سرعت و نوآوری و خلاقیت ، تغییر ماهیت سرمایه مالی به سرمایه انسانی و اطلاعاتی و عکس العمل سریع نسبت به تغییرات محیطی ، توانمند سازی یک ضرورت است . پیشرفت فناوری مستلزم تغییر مهارت های فرد در سازمان است . تغییر مهارت های فرد مستلزم توانمندی وی در ابعاد روانی ، فکری ، دانشی ، انگیزشی و عملکردی اوست " (میربها، 1383).
– اهمیت و ضرورت توانمند سازی در سازمان ها
توانمند سازی فرایندی است که باعث احساس خود اثر بخشی میان اعضای یک سازمان می شود از طریق شناسایی شرایطی که موجب ناتوانی در افراد می شود و از میان برداشتن این شرایط توسط شیوه های رسمی سازمانی و تکنیک های غیر رسمی (اوزببک و کیلی کارسلن22 ، 2011). توانمند سازی ، ساختاری مهم برای سازمان است زیرا تاثیر مثبت و ویژه ای بر بازده و عملکرد سازمان می گذارد که هم به نفع افراد و هم به نفع سازمان است (نیلسن و پدرسن23 ، 2003). سازمان ها در حال حاضر بر توانمند سازی کارکنان متمرکز شده اند . محققان همواره به مطالعه و بررسی اعمال توانمند سازی کارکنان در بخش های خصوصی و دولتی پرداختند . در سالهای اخیر توانمند ی به عنوان یک استراتژی منابع انسانی برای ایجاد بهره وری و رضایت از محیط کار شناخته شده است . توانمند سازی یکی از موثرترین ابزارها در دستیابی به بهره وری و رضایت کارکنان و مشتریان و مزیت رقابتی است (اسدزاده و چاخرلوئی ، 2012). در دهه گذشته بسیاری از سازمانها رویکردهای مدیریتی براساس توانمند سازی (بعنوان مثال تیم های خود گردان ، مدیریت کیفیت فراگیر ) را پیاده سازی کردند که باعث افزایش بهره وری و نوآوری می شود . بر طبق گفته اسپریتزر (1995)توانمند سازی روانشناختی طرز تفکر انتقادی است که باید شرایط آن فراهم شود تا توانمند سازی اتفاق بیافتد زیرا کارکنان که از نظر روانشناختی توانمند شده اند خود را قادر به نفوذ در شغل خود می دانند محیط کاریشان برایشان معنی دار می شود و به احتمال زیاد در مسئولیت های شغلی خود فعالانه شرکت و در اجرای کار خود نوآوری دارند (بودریاس و گایو درآیو24، 2009).
امروزه همه سازمان ها در یک بازار جهانی به سرعت با تغییر کسب و کار مواجه هستند بنابراین کافی نیست برای انها صرفاً با رقبای خود به رقابت بپردازند . در عوض آنها باید به فکر تولید مزیت رقابتی و مهم تر از آن حفظ این مزیت باشند . منابع انسانی متعلق به یک سازمان به این ترتیب نقش مهمی را برای حفظ مزیت رقابتی ایفا می کنند . در حال حاضر پذیرفته شده است که کارمندان یک منبع مهم مزیت رقابتی برای سازمان ها هستند . بنابراین برای هر سازمانی اتخاذ شیوه های مدیریت منابع انسانی که آنها را قادر می سازد تا به نحو مناسب از استعداد ها و منابع کارمندان خود استفاده کنند مهم است . علاوه بر این حمایت های تجربی بسیاری بر این فرضیه وجود دارد که سازمان هایی که شیوه های مدیریت منابع انسنی خود را با استراتژی هی کسب و کار هماهنگ می کنند به نتایج برتری دست پیدا کنند(گوپتا و پراساد25 ، 2011).
– عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان
– حمایت
یکی از عوامل مهم در توانمند سازی ، حمایت مسئولان بالا دستی سازمان از آنان است . بلانچارد (1998) بیان می کند که در اجرای توانمندسازی باید از وجود حمایت کافی برای ادامه آن اطمینان حاصل کنید . شما نمی توانید کنترل امور را در دست داشته باشید مگر آنکه سایر قسمت های سازمان از شما حمایت کنند و مانع کار شما نشوند (بختیاری و احمدی مقدم ،1389)."در صورتی آموزش و بهسازی نیروی انسانی امکانپذیر و موفق است که مورد حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان باشد و افراد ، امکانات و تجهیزات لازم در اختیار برنامه گذاشته شود "(بختیاری 1390ص 45).
– سبک رهبری
"سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک محیط پرورش کارکنان توانمند است . مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت ، هرگز قادر به توانمندسازی زیر دستان نخواهد بود . به رغم آنان توانمند سازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفر که به هیچ وجه منطقی نیست . برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیر دستان گام بر می دارند ، مدیران توانمند به عنوان یک هادی ، مباشر ، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند " (نادری و همکاران، 1387، ص 29).
– شفافیت نقش
"شفافیت نقش عبارت است از باورهای افراد در مورد انتظارات و رفتارهای مربوط به نقش شغلی شان . شفافیت هدف یعنی اهداف و مقاصد آن شغل به چه میزان به وضوح تعیین و به خوبی تعریف شده اند" (بختیاری و احمدی مقدم ، 1389 ص 112) . زمانی که افراد نقش خود را بشناسد این نقش ها برای شخص آنها معنا خواهد داشت . مسئولیت واضح و روشن و الزامات وظیفه ی شفاف و روشن با توانش در ارتباط است.
– فناوری اطلاعات
اطلاعات یکی از ارزشمند ترین ورودی های سازمان است . اطلاعات با ارزش باعث افزایش و ثبات منابع انسانی سازمان می شود و کمبود آنها سبب بی اطمینانی و بی ثبات آنان در سازمان می گردد. ضمن بر شماری عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان ، سه عامل : فراهم کردن اطلاعات خوب ، فراهم کردن منابع لازم و ارتباط با محیط خارج می توانند تاثیر تعیین کننده ای در فرآیند توانمند سازی کارکنان داشته باشند (کوئین و اسپریتزر26 ، 2005).
– ارزشیابی عملکرد
"فراهم آوردن اطلاعات کافی در مورد عملکرد ، توانمندی روانی را افزایش می دهد. تئوری های باز خورد در روان شناسی نشان می دهند که اطلاعات مربوط به عملکرد می توانند با فراهم آوردن اطلاعاتی پیرامون رفتار ، وظیفه و عملکرد توانمندی روانی را افزایش دهد. شیوه های متفاوت بسیاری برای ارزشیابی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد . تهیه و تدوین و استفاده از بعضی از این شیوه ها ساده است در حالی که بعضی دیگر مستلزم کوشش های زیاد و برنامه های طولانی آموزشی است . صرف نظر از پیچیدگی شیوه به هر حال ، هدف همه آنها قرار دادن کارکنان در پیوستاری از بهره وری اثر بخش است . شیوه های رایج عبارت است از : مقایسهای درجه بندی گرافیگی ، روشهای رتبه بندی ، مقیاسهای جفتی موارد حساس ، فهرست ها ، مدیریت بر مبنای اهداف و مقیاسهای درجه بندی متکی به رفتار " (بختیاری ، 1390، ص 89).
– سیستم پاداش
پاداش در واقع وسیله ای است که با استفاده از آن سازمان از کارکنان خود به خاطر شایستگی آنها سپاسگزاری می کند و با این قدر شناسی و ادای احترام آنها را به ادامه کار خود تشویق می نماید. بیشتر سازمان ها بر این باورند که سستم پاداش بر مبنای ارزش گذارده شده است . مساله در ارائه تعریف از ارزش است . آنچه برای یک نفر ارزش به حساب می آید احتمال دارد از نظر دیگری ارزش نباشد (سعادت ، 1386) .
– مزایای توانمند سازی
در مواجهه با افزایش مطالبات رقابتی برای هزینه های پایین تر ، کارائی بیشتر ، انعطاف پذیری بیشتر ، سازمان ها بطور فزآینده ای به دنبال اجرای برنامه های توانمند سازی کارکنان به منظور افزایش عملکرد فردی و سازمانی هستند . برنامه های توانمند سازی اغلب برای اغلب برای غلبه بر رضایتی کارکنان ، کاهش هزینه های ناشی از غیبت کاری ، افزایش کیفیت کار به اجرا در می آید (دوتتینک و آمیجده27، 2011) . مزایای احتمالی توانمندسازی شامل افزایش سطح رضایت مشتری ، فراهم آوردن منابع ایده ها و خدمات جدید می باشد . توانمند سازی یک کلید تعیین کننده از کیفیت خدمات و رضایت مشتری است . کانگرو و کاننگو (1998) اذغان داشتند که کارکنان توانمند با استفاده از منبع اختیار خود به مراقبت از تامین نیازهای مشتریان و حل مشکلات احتمالی می پردازند بطوریکه کیفیت خدمات افزایش یافته و رضایت مشتریان بر آورده می شود . توانمند سازی باعث افزایش احساس خود کار آمدی کارکنان می شود همچنین به آنها این فرصت داده می شود تا انتظارات مشتریان را شناسایی کنند و به بهترین شکل در جهت ارضاء نیاز مشتری فعالیت کنند (هایو ، اهو و وینگ28 ، 2006).
توانمندی نه تنها بر نگرش افراد تاثیر می گذارد بلکه بر عملکرد آنان هم اثر می گذارد. همین طور به طور خاص بر مدیریت و رفتار نوآورانه اثر می گذارد. همچنین توانمند سازی باعث افزایش اثر بخشی کارکنان (اسپریتزر ، 1995؛ اسپریتزر ، 1997) افزایش بهره وری کارکنان (کوبرگ و همکاران ،1999)میشود .همین نتایج تحقیقات نشان داده که توانمندسازی پرسنل در زمینه های خود اثر بخشی ،معنی داری کار،خودکارآمدی تاثیر گذار بوده است (اسدزاده وچاخرلوئی،2012).
توانمندی سازی کارکنان برای کارکنان خط مقدم عنصر کلیدی برای افزایش سطح کیفیت خدمات است .توانمند سازی کارکنان را مجهز میکند به اینکه پاسخ سریع به سفارشات مشتری دهند وازاین طریق باعث بهبود رضایت مشتری که به نوبه خود منجر به حفظ مشتری می شود، شود . توانمند سازی افراد ،می تواندمنتج به سطح بالایی از رضایت کار ،تعهد سازمان ، عملکرد شغلی شود (جووشیم29 ،2010). توانمند سازی به عنوان یک راه برای تشویق و افزایش تصمیم گیری در سطوح پایین تر از سازمان که باعث غنی کردن تجربه کاری کارکنان می شود . توانمند سازی اقدام در جهت تقویت باورهای فردی در رابطه با اثر بخشی ، فرایند تغییر باورها ی درونی افراد یا خودکارآمدی که منجر به افزایش انگیزه و بهره وری می باشد است (کیو ، لی ولین 30،2009) . در سازمان توانمند ، کارکنان با احساس هیجان ، مالکیت و افتخار ، بهترین ابداعات و افکار خوب را اجرا می کنند، علاوه بر این حساس مسئولیت می کنند و منافع سازمان را به منافع سازمان را به منافع خود ترجیح می دهند(کوبرگ و همکاران31 ، 1999) . ساوری و لاک (2001) بیان می کنند:"تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح تنش در میان مدیران میانی سازمان هایی دارد که مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به گونه ای که وضعیت کاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح ، سخت تر شده است . برای حل این مشکل با اجرای فرآیند توانمند سازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکات افزایش داد" (بختیاری ، 1390، ص 23).
– موانع توانمند سازی
" موانع موجود در توانمند سازی کارکنان را می توان از سه بعد مورد بررسی قرار داد. این سه بعد از ابعاد مهم هر سازمان اند . این ابعاد شامل : ابعاد زمینه ای32 ، ساختاری33 ، محتوایی34 هستند " (احمدی و همکاران ، 1389 ، ص270).
-موانع ساختاری توانمند سازی کارکنان
منظور از ساختار همه عناصر، عوامل و شرایط فیزیکی و غیر انسانی سازمان است که با نظم و ترتیب خاصی به هم پیوسته و چارچوب ، قالب، پوسته، بدنه و هیکل فیزیکی سازمان را می سازند. بنابراین تمام منابع اطلاعاتی و مادی وقتی با ترکبی خاصی در بدنه کل سازمان جاری شوند اجزاء شوند شاخه ی ساختار ی محسوب می شوند و در واقع عوامل غیر زنده سازمان هستند مانند قوانین دست و پاگیر سازمانی ، نظام و دستمزد ناکارآمد، تجهیزات و امکانات فرسوده، ویژگی های ساختاری سازمانی (پیچیدگی ، رسمیت، تمرکز ) وجود سلسله مراتب بیش از حد، عدم ارتباطات موثر سازمانی، کنترل و نظارت شدید، شفاف نبودن اهداف سازمانی (ابطحی و عابسی ، 1386).
– موانع زمینه ای توانمند سازی کارکنان
منظور از بعد زمینه ای ، تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی است که بر محیط سازمان موثر است و روش ها و نظام های اصلی سازمان را تشکیل می دهند. بقاء و رشد سازمان به این بعد وابسته است .تغییرات فناوری ، رقبا ، محیط ، فضای درون سازمان ، محیط خانوادگی کارکنان ، عدم پویای محیط سازمان ، ثبات و ایستایی ، فقدان رابطه ی موثرتر بین محیط و سازمان ، از جمله این موانع می باشد . (کیو ، لی ولین 35،2009)
-موانع محتوایی توانمند سازی کارکنان
منظور از بعد محتوایی ، روابط انسانی سازمان است که با فرمهای ارتباطی (غیر رسمی ) و الگو های خاصی به هم پیوسته و محتوای اصلی سازمان را تشکیل می دهند و در واقع عوامل زنده سازمان محسوب می شوند ، عوامل ساختاری و محتوایی داخل سازمان بوده و محصور محیط می باشد . فرهنگ سازمانی نامطلوب ، عدم توجه به جایگاه و اهمیت نقش گروه ، سبک مدیریت نامناسب ، نظام انگیزشی ناکارآمد ، عدم مشارکت واحدهای کاری ،فقدان جو مشارکت ، فقدان اثر بخشی دوره های آموزش، ناعدلانه بودن نظام پاداش و تشویق ، عدم تفویض اختیار متناسب با مسئولیت از موانع محتوایی محسوب می شوند (احمدی و همکاران ، 1389؛ ابطحی و عابسی ، 1386) . از جمله موانع اجرای توانمند سازی عبارت از : 1ـ حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی 2ـ ضعیف بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر 3ـ نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبک های مدیریت و رهبری 4ـ نبودن مهارتهای لازم در کارکنان 5ـ تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم های پرسنلی غیر هماهنگ 6ـ تشنج و نتش محیط کاری (بختیاری ، 1390) .
-مدل های توانمند سازی
– مدل توانمند سازی توماس و ولتهوس
توماس و ولتهوس (1990) روش کلی ای را که کانگر و گاننگو در سال 1981 ارائه کرده بودند ، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمند سازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد . این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تهلیل ابعاد چهار گانه ی توانمند سازی یعنی تاثیر ، انتخاب ، شایستگی و معنادار بودن پرداخته اند . به اعتقادشان به منظور از تاثیر این است که با انجام دادن یک وظیفه خاص تغییری در کل کار به وجود آید. منظور از انتخاب تعیین رفتار شخصی خود فرد است و شایستگی ، داشتن مهارت ، تجربه و توانمندیهایی است که برای حرکت به سمت جلو لازم است و سرانجام اینکه معنادار بودند با سازگاری نظام ارزشی فرد و کار ارتباط مستقیم دارد . همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه ی اعتقاد فرد به تاثیر کار ، فرصت انتخاب ، شایستگی لازم و درجه ی معنادار بودن بیشتر باشد میزان احساس توانمند سازی کارکنان نیز به طبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن توانمند سازی به خودی خود وجود ندارد. (اسدزاده وچاخرلوئی36،2012).
شکل (1) مدل توانمند سازی توماس و ولتهوس (عبدالهی و نوه ابراهیم، 1385).
– مدل توانمند سازی لاوراک
لاوراک (2003) کارشناس برجسته ی بهداشت انگلستان در پژوهش در مناطق روستایی جزایر فیجی مدلی از توانمند سازی جوامع کوچک ارائه داده است . این مدل رویکردی جدید به توانمند سازی است که در آن نقش افراد در تبین و اجرای مدل بسیار پررنگ تر است . مراحل چهار گانه ِ اجرای این مدل با اصول نه گانه ی توانمند سازی و گام های هفت گانه ای به شرح شکل شماره( 2-2) منطبق است . لاوراک معتقد است مشاهده و مباحثه ی قبل از ارزیابی می تواند انطباق هر چه بیشتر الگو با نیازمندیهای اجتماعی و فرهنگی را تضمین کند و ضروری است در همین حین تعریف روشنی از توانمند سازی نیز ارائه گردد تا فهم مشترکی از موضوع میان اعضا ایجاد شود (ابطحی و عابسی ، 1389) .
شکل (2) مدل توانمند سازی لاوراک (ابطحی و عابسی ، 1386)
– مدل توانمند سازی والاس و استورم
در بسیاری از موارد پژوهشگر توانمند سازی را بکی از عناصر در مرحله انتقادی هر تغییر در سازمان های اداری نام برده و آن را هم ارزش با رهبری ، یادگیری سازمانی و تنوع در نیروی کار برشمرده اند . والاس و استورم (2003) در مدل خود ارتباط تنگاتنگ این چهار عنصر را به منزله ی موفقیت در مرحله انتقالی تغییر در سازمان های اداری و در راستای پاسخگو بودن هر چه بیشتر که بر خدمت رسانی به مراجعه کنندگان و کسب مزیت رقابتی متمرکز است می دانند . والاس و استورم همچنین یادگیری سازمانی را به توانمندسازی وابسته می شمرند و توانمند سازی را نیز از طریق خلق سبک مناسب مدیریت بر نیروی متنوع کار محقق می دانند که در نهایت در مرحله انتقال و تحول سازمان اداری بسیار اثر گذار است . به طور خلاصه الگوی والاس و استورم ایجاد کار گروهی در قالب ساختار ماتریسی و هدایت تنوع فرهنگی کارکنان و خلق وحدت رویه ی رشد در کل سازمان در راستای یادگیری سازمانی است . به اعتقاد این دو پژوهشگر ساختار ماتریسی (ساختارهایی با حضور کارکنان توانمند و تیم پروژه ) با رخنه در سلسله مراتب اداری و با تمرکز بر مشتری در راستای راهبرد سازمان ساختارهایی توانمند هستند (ایران زاده و بابائی هروی ، 1389).
شکل (3) مدل توانمند سازی والاس و استورم (ایران زاده و بابائی هروی ، 1389 ، ص 78)
– مدل توانمند سازی اسپریترز
برخلاف گرایش روز افزون منابع علمی مدیریت به توانمند سازی ، عدم توانمند سازی روانشناختی در یک محیط کاری (که به واسطه ی نظریه ها به دست آمده است ) جلوی تحقیقات بیشتر را در محیط کاری می گیرد . به نظر وی توانمند سازی یک متغیر مستمر و پیوسته است که در آن کارکنان ممکن است درجات مختلفی از آن را تجربه کنند . در مدل توانمند سازی اسپریتزر فرض بر این گذاسته شده که توانمند سازی واسطه بین ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار چالش برانگیز اصلی و کلیدی سازمان های معاصر است و از بعد روانشناختی فرایندی است متقابل که در آن افراد می توانند بر زندگی خودشان کنترل داشته باشند و تغییر ساختار اجتماعی در سازمان یک شرط لازم ـ نه کافی ـ برای تغییر رفتار فردی است . در واقع مسیر
توانمند سازی مسیری است طولانی که در اولین مرحله با یک تحول فکری متقابل شروع به آهستگی به یک رفتار توانمند ختم می شود ؛ چون توانمند سازی باید یک تجربه ی زنده باشد . اسپریتزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا به بررسی ابعد و چگونگی سنجش توانمند سازی روانشناختی در محیط کاری پرداخت . وی در تحقیق خود مدلی را ارائه داد که در آن به تبیین عوامل موثر بر توانمندسازی روانشناختی و پیامدهای آن پرداخت (اسپریتزر،1995).
شکل (4) مدل توانمندی سازی اسپرتیزر (اسپرتیزر1995، ص 34).
– مدل توانمند سازی کوئین و اسپریتزر
"در این مدل نگرش به توانمندسازی به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بندی می شود . در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمند سازی تفویض تصمیم گیری در یک چارچوب روشن است . پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند؛ اما در نگرش پویا توانمند سازی در حقیقت با پذیرش ریسک ، رشد ، تغییرات ، درک نیازهای کارکنان ، مدل سازی رفتارهای توانمند ، تیم سازی ، ترغیب همکاری و اعتقاد به دیگران در اجرای کار همراه است" . (ابطحی و عابسی ، 1389، ص 222) .
شکل (5) مدل توانمند سازی کوئین و اسپریترز (ابطحی و عابسی ، 1389، ص 222)
– مدل توانمند سازی آولیو
آولیو و زیو37 (2004) پژوهشی در خصوص نقش واسطه ای توانمند سازی روانشناختی بین رهبری و تعهد سازمانی کارکنان در یک نمونه 520 نفره از پرستاران یک بیمارستان دولتی در اندونزی اجرا کرده اند. آنان در این پژوهش ، علاوه بر موضوع فوق ، نقش فاصله سازمانی (رهبری مستقیم و غیر مستقیم ) فیمابین رهبر و کارکنان و اثر آن بر تعهد سازمانی را نیز مورد آزمون قرار دادند و با تاکید بر نقش مثبت واسطه ای، توانمند سازی روانشناختی را این چنین تعریف کردند: توانمند سازی، انگیزش ذاتی در قالب یکم مجموعه ی معرفت چهار گانه، شامل توانش، اثر گذاری، معناداری و خود مختاری در راستای واکنش فردی نسبت به نقش خودش در کار است. به عقیده آولیو توانش به معنای احساس دانستن و توان انجام دادن موفقیت آمیز کار ، اثر گذاری به معنای میزان موثر بودن واقع شدن فعالیت یک شخص در پیشبرد اهداف سازمانی ، معنا داری به معنای وزنی که افراد برای یک کار در استاندارد خود قائل هستند و خود مختاری نیز به معنای حس استقلال در تصمیم گیری است (کروبی و متانی، 1388).
شکل (6) مدل توانمند سازی آولیو (آویلو و زیو ، 2004)
فهرست منابع
ابطحی س ح ، عابسی س. 1368 . توانمندی سازی کارکنان . کرج: انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو ، 303 صفحه.
احمدی پ ، صفری کهره م ، نعمتی س. 1389 . مدیریت توانمندسازی کارکنان . تهران : انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ، 342 صفحه.
آذر، ع، مومنی، م.1381. آمار و کاربرد آن در مدیریت. جلد اول، چاپ هشتم، تهران: انتشارات پیوند نو.
آقا حسینی، ت.، سبحانی نژاد، م و عابدی، ا. 1385. عوامل موثر بر اثربخش سازی مدیریت مدارس دوره متوسطه از دیدگاه مدیران و دبیران. دوماهنامه علمی، پژوهشی دانشور رفتار. سال 13، شماره 18. صص 57-76.
آقایوسفی، م.، کرمی پور، ن و دولتمندی، ک. 1388. بررسی رابطه بین خودکارآمدی و عملکرد کارکنان بانک رفاه. مجله علمی پژوهشی روانشناسی . 1(2): 31-48.
ایران زاده س ، بابایی هروی ص . 1389 . توانمندسازی کارکنان در سازمان های نوین . تبریز : انتشارات فروزش ، 179 صفحه.
بختیاری ح . 1390 . کلیات توانمندسازی کارکنان . تهران : انتشارات به آموز، 167 صفحه.
بختیاری ح ، احمدی مقدم ا. 1389 . نقش راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی مدیران . مطالعات مدیریت انتظامی ، 1: 39-53.
بنی سی، پ و لهمه، م. 1390. بررسی رابطه ابعاد سازمان یادگیرنده با اثربخشی مدیران مدارس راهنمایی تهران، فصلنامه اندیشه های تازه در علوم تربیتی، سال پنجم، شماره سوم، صص 59-71.
بیگی نیا ع ، سرداری ا ، نجاری نژاد ح. 1389 . تاثیر توانمندسازی شناختی کارکنان بر عوامل تقویت کننده بهره وری نیروی انسانی . چشم انداز مدیریت دولتی ، ش 3 : 79-102.
خلیلی شورینی، ن.1381. روش تحقیق و کاربرد آن در مدیریت. تهران: نشر آروین.
خویی نژاد، غ. 1380. روش تحقیق علوم تربیتی. انتشارات سمت، ص542.
سکاران، ا.1386. روش های تحقیق در مدیزیت. ترجمه صائبی، م، شیرازی، م، چاپ چهارم، تهران: موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی.
رادمان، محمد. 1389. بررسی رابطه صفات درونی کارکنان و حس رقابت طلبی آنها در مشهد. نوآوری های آموزشی، شماره 25، صص 13-18.
رضائیان ع. 1382 . مبانی سازمان و مدیریت ف چاپ پنجم ، انتشارات سمت. 565 صفحه.
زارعی، ع.، قاسمی، ن و سروقد، س. بررسی رابطه بین توانمندسازی، خودکارآمدی و عملکردشغلی در کارکنان اداره آموزش و پرورش مرودشت و درودزن. نشریه مدیریت نو، شماره 14، صص 34-39.
سعادت ه . 1386. مدیریت منابع انسانی تهران: انتشارات سمت ، 350 صفحه.
سلیمانی، ن و مطهری، ا. 1388. رابطه توانمندسازی و تعهد شغلی مدیران در مدارس متوسطه استان سمنان. دانش و پژوهش در علوم تربیتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان، شماره بیست و سوم، صص 101-122.
شریفی، حسن پاشا، شریفی نسترن. (1383). روش های تحقیق در علوم رفتار. تهران انتشارات سخن.
عبداللهی ب ، نوه ابراهیم ع . 1385. توانمندسازی کارکنان ، کلید طلایی ندیریت منابع انسانی تهران : انتشارات نشر ویرایش ، 168 صفحه.
علاقه بند، علی. 1385. مدیریت در سازمان. فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش ، وزارت آموزش وپرورش . شماره 32، صص 62-67.
قلی زاده آ ، سعیدی س. 1388. تاثیر توانمندسازی بر اثر بخشی سازمانی . تدبیر ، 212: 26-29.
گال، م. و همکاران. 1387. روش های تحقیق کمی و کیفی در علوم تربیتی و روان شناسی. ترجمه نصر، ا ، و همکاران. تهران: انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت).
محمدی ح . 1388 . عوامل موثر در توانمند سازی منابع انسانی . انتشارات تعاون 204 و 205 : 1-19.
مقیمی، م.، خنیفر، ح و عربی خوان، م. 1387. بررسی ارتباط بین سبک شخصیت و اثربخشی مدیریت در مدیران سازمان های دولتی. نشریه مدیریت دولتی، دوره1، شماره1، صص 87-104.
میر سپاسی ن. 1386. مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار . انتشارات میر ، 482 صفحه.
واعظی، م.، حسینی، ر و امیر حسینی، ا. 1388. بررسی ارتباط مولفه های رفتاری مدیران آموزشی با اثربخشی دبیرستان های شهر تهران. مدیریت، 39(2): 13-30.
Alkahtani A, Sulaiman E.2011. Employee empowerment and job satisfaction :An empirical study of Malaysian management. World Applied Science Journal , 5:1269-1280 , Available from www.Emeraldinsight.com.
Asadzadeh A, Chakherlouy F. 2012. Investigating the effect of using e-government on occupational empowering . Journal of Basic and Applied Scienific Research , 2: 1021-1026, Available from www.Textroad.com.
Avoilo B, Zhu W . 2004. Transformational leadership and organization commitment mediating role of psychological empowerment . Journal of Organizational Behavior, 25: 951-986. Available from www.online library. Wiley.com
Ayris ,C. (2005). " cause of lowest organization Efficiency ". 2 edit, ,International Ed,Mc Grow-Hill,pp:62-69.
Bandura, A (1995) Self – efficacy in changing societies. New York , Cambridge university press .
Bandura, A. (2000) "Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness". Handbook of principles of organization behavior.oxford,uk: Blachwell.pp.120-139.
Boudrias J, Gaudreau P. 2009. Employee empowerment ( From management practice to employees behavioral empowerment). Leadership and Organization Development Journal , 7: 625-638, Available from www.Emeraldisght.com
Chow, I.; Low, S., Hong, J. (2006),"The impact of development expects empowerment and organizational support on creating service staff performance", International Journal of Hospitality Management, No. 25, pp. 478-495.
Dewettinck K,Ameijde M. 2011. Linking Leadership empowerment behavior to employee attitudes and nehavioral intentions. Personnel Review , 3: 284-305, Available from www.Emeraldinsight.com
Dimitriades. Z. 2005. Employee empowerment in the greek context. International Journal of manapower , 1:80-92 . Available from www.Emeraldinight.com.
Ergeneli A, Saglam Ari G. 2007.Psychological empowerment and its relationship to trust in immediate manager. Journal of Business Research , 60: 41-49 , Available from www.Science Direct.com
Gupta Sh, Prasad A. 2011. Productivity based hybrid model : learning from the indo – yapanese and Indian auto sector . Journal of Advances in Management Research , 1: 158-171, Available from www.Emeraldinsight .com
Hau I . Ehow S, Wing TH . 2006 . The impact of developmental experience empowerment and organizational support on caternin servis staff performance. Hospitality Management, 25: 478-495,Available from www.Elsevier.com.
Joo B, Shim j.2010. Psychological empowerment and organizational commitment : the moderating effect of organizational learning culture . Human Resource Development International, 3: 415-441, Available from www. Infornaworld.com
Khadivi, A.; Alijani Farid, R. (2008),"The relationship between managers development and organizational effectiveness in high school", Olom Tarbiyati, Vol. 1, No. 1.
Koberg C.S , Boss R.W, Senjem J.C Goodman E A . 199. Antecedents and outcomed of empowerment : empirical evidence form the healthcare industry . Group and Organization Management , 24: 71-91. Avalable from www.google.com
Kuo T,Li H, Lin C.2009. Employee empowerment in a technology advanced work environmental Industrial Management and Data System , 2: 24-42, Available from www.Emeralginsight.com.
Laschinger, K.S., Fingan, J. (2005)."Using empowerment to Build trust and Respect in the workplace. "Nose cone. 23(1), PP 1-13.
Lawler, E. (1994). Total quality management & employee envolvement: are they compatible, Academy of Management Executive.
Liden R C , Wayne S J , Sparrowe Rt. 2000. An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, Interpersonal relationship and work outcomes . Journal of Applied Psychology , 3: 407-16. Available from www.google .com
Liden, R C , Arad S . 1996 . A power perspective of empowerment and work groups: Implications for human resources management research Research in Personnel and Human Resources Management , 14:205-51. Available from www.google.com
Lopez A. real j, Valle R. 2009. Relationship between human resource management practices and organizational learning capability, Personal Review , 3:344-363.Available from www.Emeraldinsight.com.
Meyerson SH, Kline J B. 2008. Psychological and environmental empowerment : antecedents and consecuences . Leadership and Organization Development Jornal, 5: 444-460, Available from www.Emeraldinsught.com
Nielsen J, Pedersen Ch. 2003. The consequences and limits of empowerment in financial services . Scanin Avian Journal of Mnagment, 19: 63-83 , Available from www.Elsevier.com
Ozbebek A , Kilicarslan E. 2011. Empowered employees khow ledge sharing behavior . International Journal of Business and Management Studies , 2: 69-76, Available from www.Emerald inisight.com
Pajares ,F and Miller, M.D (2006). Mathematics self- efficacy and mathematics performance . The need specificity ofassessment .Journal of counseling psychology ,2, 190-198.
Randoloph W.2000. Re-thinking empowerment : why is it so hard to a cheieve? Organizational Pynamics, 2: 94-107Avalable from .www.google .com
Roy, Y and Sheena, S. (2005). 'Empowerment through choice. A critical analysis of the effects of choice in organizations', Research in Organizational Behaviors, vol.27, pp. 41-79.
Short, P.M. and Rinehart, J.S. (1992). School participant. empowerment sealed: Assessment of level within the school environment. Educational and Ps 4 cholojical measurement. P 959.
Thomas K, Velthose B A.1990. Cognitive elements of empowerment :International Model of Intristic Task Motivation. Academy of Management Jornal, 4: 666-681 Available from www.Google.com
Ueno A. 2008. Is empowerment realy a contributory factor to service quality? The Service Industries Journal , 9: 1321-1335. Available from www.informworld.com.
Zhu, W., J, Sosic and E, Riggio. 2012. Relationships between Transformational and Active Transactional Leadership and Followers' Organizational Identification: The Role of Psychological Empowerment. Institute of Behavioral and Applied Management. 186-212.
1ـ Ergeneli&saglam Ari
2-Asadzadeh
3-Randolph
4 ـLiden&arad
5 – Spritzer
6 – Appelbaum and Hongger
7-Meyerson&kline
8-Liden ,wayne&sarrowe
9- Spritzero and Donson
10 – Spritzer
11 ـAlkahtani&Sulaiman
12 ـChoong,wong&Lau
13 ـChoong&Liu
14 – Tomas and Velthouse
15 ـDimitriades
16 – Tomas and Velthouse
17 – Spritzer and Donson
18 ـ Ueno
19 ـ Ueno
20 – Tomas and Velthouse
21 – Lopez et al.
22 ـ Ozbebek& Kilicarslan
23 ـNielsen & padersen
24 ـ Gaudreau & Boudris
25 ـ Gupta & prasad
26 ـ Quinn& spritzer
27 -Dewettink &ameijde
28 ـHau,Ehow& wing
29 ـJoo& shim
30 ـKuo,li&lin
31 – Coberg et al.
32 -Context
33 – structure
34 – Content
35 ـKuo,li&lin
36 – Asadzadeh and Chakherloei
37 ـAvolio& zhu
—————
————————————————————
—————
————————————————————
1