مبانی نظری و پیشینه تحقیق توانمندسازی

 مبانی نظری و پیشینه تحقیق درباره توانمندسازی
2-2 – توانمندسازی
در توانمندسازی منابع انسانی ، فرض اساسی آن است که مهمترین عامل رشد ، توسعه و بهینه سازی هر سازمان ، منابع انسانی آن است. توانمندسازی یعنی اثر گذاری بر رفتار دیگران . تا قبل از دهه 1990 گرایش مدیران در غرب آن بود که کارکنان باید با کار زیاد و سخت خود از نردبان ترقی در سازمان بالا بروند . در این دوران ، عواملی نظیر پیشرفت های روز افزون در فناوری ، افزایش انتظارات مشتریان ، ضرورت انعطاف پذیری سازمانها ، مورد توجه بسیار قرار می گیرد . ویژگیهای سازمان توانمند عبارتند از : روشن بودن هدفها ، روحیه خوب کارکنان ، رفتار عادلانه ، شناخت و قدردانی ، کار تیمی ، مشارکت ، ارتباطات و دارا بودن محیط سالم .
توانمندسازی فرایند قدرت بخشیدن به افراد است . در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا عزت نفس در آنان ترمیم شود ، بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند ، انگیزه های درونی خود را تقویت نمایند و در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیتهای آنان تاثیر گذار است ، بیشتر مشارکت داشته باشند .
توانمندسازی را می توان به گونه های دیگری تعریف کرد و گفت : توانمندسازی یعنی تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایر کارکنان ، هرگونه راهبرد یا فنون مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و عزت نفس کارکنان منتهی شود ، پرورش عزت نفس کارکنان و توانا ساخت آنان در انجام وظایف شغلی خود . در واقع توانمندسازی فرایندی است که در دو مرحله انجام می شود ؛ تقویت اعضای سازمان و تلاش در جهت رفع موانع موجود جهت توانمندسازی کارکنان (ساعتچی ، 1390 ) .
توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک های موثر برای ارتقای بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانائی های آنان در زمینه ی اهداف سازمانی است تعاریف گوناگونی از واژه ی توانمندسازی از سوی صاحب نظران ارائه شده است زیمرمن1 (1995) معتقد است:
توانمندسازی واژه ای است که ارائه ی تعریف از آن سهل و ممتنع است هر کسی تصوری از آن را در ذهن خود پرورش می دهد اما حقیقتاً افراد کمی به آن اشراف دارند . تاریخچه ی اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1288 میلادی برمی گردد که در آن توانمندسازی را تفویض اختیار در نقش سازمانی فرد می دانستند این اختیار باید به فردا اعطا گردد یا در نقش سازمانی او دیده شود (آقایار، 1382 ص، 87) در فرهنگ لغت توانمندسازی معانی متفاوتی را تداعی می کند. به کسی اقتدار رسمی دادن تفویض اختیار کردن، ماموریت دادن و اختیار دادن از معانی موجود در فرهنگ لغت است(گرو، 1971 ؛ به نقل از آقایار ، 1382) .
در علم مدیریت نیز توانمندسازی صرفا از یک جنبه مورد توجه قرار نمی گیرد بلکه حتی در مدیریت نیز جنبه های متعددی را برای توانمندسازی قائلند به طور کلی، با بررسی تحقیقات مدیریتی و سازمانی تعاریف توانمندسازی در سه دسته طبقه بندی می شود:
الف: توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار
ب: توانمندسازی به عنوان ایجاد انگیزش
ج: توانمندسازی بر اساس دو رویکرد مکانیکی و ارگانیکی . (نادری و جمشیدیان ، 1386 ) .
گرو(1971)، شاول ، دسلر و رینیک (1993) ، بلانچارد ، کارلوس و رندولف (1996) ، فوی(1997) و اتور(1997) توانمندسازی را اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان می دانند . اما امروزه این مفهوم گسترش یافته و توانمندسازی تنهابه معنی اعطای قدرت به کارکنان و تفویض اختیار نیست ؛ بلکه فرآیندی است که به موجب آن کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه می توانند عملکردشان را بهبود بخشند . بنابراین "توانمندسازی فرآیندی است که از مدیریت عالی سازمان تا پائین ترین رده امتداد می یابد" (ساواجی،2001) . اگر چه وتن و کمرون (1998) توانمندسازی را به معنی قدرت بخشیدن به کارکنان می دانند . بدین معنی که به آنان کمک کنیم تا حس اعتماد به نفس را در خود تقویت و بر ناتوانی ها یا درماندگی ها غلبه کنند و همچنین برای انجام فعالیتها به آنان انرژی و انگیزه ی درونی بدهیم . در عین حال متذکر شدند : توانمندسازی فقط تفویض قدرت به کارکنان نیست اگرچه قدرت همانند توانمندسازی ، دلالت بر توانائی انجام کارها را دارد ، قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند . افراد می توانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند . اگرچه فردی می تواند به فرد دیگری قدرت بدهد ، باید قابلیت پذیرش توانمندشدن را داشته باشد . بنابراین بین توانمندسازی و تفویض اختیار یک رابطه دوسویه وجود دارد. برخی نویسندگان مانند کانگر و کانونگو(1988) توانمندسازی را فرآیند احساس خودکارآمدی در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است می دانند . توانمندبودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزش انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکارآمدی شخص اشاره دارد (به نقل از عبدالهی و نوه ابراهیم، 1385) .
کانگر و کانونگو(1988) با توجه به این مفهوم، الگوی توانمندسازی را در مراحل زیر خلاصه می کنند:
مرحله ی اول: شامل شناسایی و حذف شرایطی که موجب احساس بی قدرتی در کارکنان می شود، است این عوامل می تواند شامل تغییرات سازمانی، ساختار سازمانی، نظام پاداش دهی و ماهیت شغل باشد.
مرحله ی دوم: به کارگیری فنون وراهبردهای مدیریتی یا مدیریت توانمندسازی است. این راهبردها شامل مدیریت مشارکتی، نظام بازخورد، پاداش مبتنی بر شایستگی و غنای شغلی است.
مرحله سوم: استفاده از منابع اطلاعاتی کارآمد است این منابع به موثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحله دوم به آنها اشاره شد کمک خواهد کرد.
مرحله چهارم: کسب تجربه کارکنان از طریق فرآیند توانمندسازی است . مراحل قبل ، احساس توانمندی یا خودکارآمدی را در زیردستان تقویت می کنند(نادری و جمشیدیان ، 1386) .
در علم روانشناسی نیز توانمندسازی از جنبه های مختلف مورد توجه قرار می گیرد . یکی از انواع توانمندسازی ، روانی می باشد . توانمندسازی روانی خود به چهار بعد تقسیم می شود: معناداری – شایستگی – خودمختاری – اثرگذاری .

توانمندسازی روانشناختی:
توانمندسازی روان شناختی به مجموعه ای از حالات روانشناختی اشاره دارد که برای احساس کنترل افراد در رابطه با کارشان لازم و ضروری می باشند به جای تمرکز بر رویه های مدیریتی که قدرت را با کارکنان در همه سطوح سازمان تقسیم می نماید . توانمندسازی روانشناختی تمرکز بر این دارد که کارکنان کارشان را چگونه تجربه می نمایند. این دیدگاه به توانمندسازی به عنوان باورهای فردی کارکنان درباره نقش شان در رابطه با سازمان اشاره دارد (اسپریتزر2، 2008) .
یکی از مقاله هایی که منجر به پژوهش های بیشتری شد و به صورت متفاوتی توانمندسازی را مورد بحث و بررسی قرار دادند، مفهوم سازی کانگر و کانونگو(1988) در مورد توانمندسازی بود .
آنها استدلال نمودند که دیدگاه ساختار اجتماعی توانمندسازی ناقص است . زیرا اگر رویه های مدیریتی توانمندسازی کارکنان، فاقد احساس خودکارآمدی باشند ، اثر کمی بر آنها دارند . آنها معتقد بودند توانمندسازی فرآیند افزایش خودکارآمدی بین اعضای سازمان می باشد که این خودکارآمدی از طریق همانند سازی و رفع شرایطی که باعث افزایش ناتوانی می گردد حاصل می شود (کانگر و کانونگو، 1998) .
توماس و ولتهوس(1996) با ایجاد چارچوب نظری برای بررسی توانمندسازی به عنوان انگیزش شغلی درونی در چهار شناخت که جهت گیری به کار را نشان می دهند ، عقیده و نظر کانگر و کانونگو (1988) را گسترش دادند و به جای ویژگی های موقعیتی ، توانمندسازی را به عنوان مجموعه ای از شناخت با حالتهایی تعریف نمودند که به واسطه محیط کاری که منجر به جهت گیری فعال نسبت به شغل می شود تاثیر می پذیرند . به دست آوردن این چهار شناخت منجر به احساس توانمندسازی می گردد . اسپریتزر(1977) متون پژوهشی بین رشته ای درباره توانمندسازی شامل روانشناسی ، جامعه شناسی ، مددکاری اجتماعی و آموزش را مورد مطالعه قرار داد . وی برای این چهار بُعد در بین این متون بین رشته ای حمایت گسترده ای یافت نمود.
این چهار بُعد یا چهارشناخت با یکدیگر جهت گیری فعال به تنش شغلی را منعکس می نمایند. به عبارتی دیگر، تجربه توانمندسازی در همه ی این چهار بُعد تجلی می یابد . اگر یکی از این چهار بُعد موجود نباشد، آنگاه تجربه توانمندسازی با محدودیت مواجه خواهد شد (اسپریتزر،1995) . برای مثال اگر افراد بخواهند تصمیم گیری نمایند (خودمختاری) اما درباره نوع تصمیم گیری و هدف تصمیم گیری چیزی ندانند (فقدان حس معناداری) ، احساس توانمندی نمی کنند . به همین صورت اگر افراد باور داشته باشند که می توانند بر فرآیندها اثر گذار باشند (اثرگذاری) اما احساس کنند فاقد مهارت و توانائیهای لازم برای انجام شغل شان می باشند (فقدان حس شایستگی) ، به خوبی احساس توانمندسازی نمی کنند . بنابراین ، کارکنان هنگامی که همه این چهار وضعیت و حالات روان شناختی را تجربه می نمایند ، احساس توانمندسازی روان شناختی می نمایند. همپوشی بین این چهار عامل و مکانیسم های روانشناختی چنانچه تصور می شود از طریق روابط بین طراحی شغل و پیامدهای کارکنان در نظریه ی طراحی شغل هاکمن والدهام (1980) مشخص گردیده است . برای توانمندی فرد باید به او توانائی دهیم و این توانمندی می تواند حداقل به دو چیز متفاوت منجر شود . یکی از این موارد توانائی و اقتدار مشروعی است که توسط نیرو و قدرت حاصله بر دیگران وارد می گردد . مسئله دیگر، کسب انرژی از طریق ارزیابی های وظیفه است که عقیده اصلی توماس و ولتهوس در مورد توانمندسازی را ارائه می دهد (اسپریتزر ، 2008) .
دیدگاه ساختار اجتماعی به خاطر سازمان محور بودن محدودیتهایی داشت. دیدگاه روانشناختی نیز به خاطر فرد محوری محدودیت هایی دارد. فهم و درک کلی از توانمندسازی در کار مستلزم تلفیق دو دیدگاه می باشد . ما نیاز داریم بفهمیم چگونه ساختار اجتماعی توانمندسازی در کار مستلزم تلفیق دو دیدگاه می باشد و ما نیاز داریم بفهمیم چگونه ساختار اجتماعی توانمندسازی می تواند توانمندسازی روانشناختی را ایجاد کند و هم چنین بفهمیم باورهای توانمندسازی روانشناختی چگونه می توانند به واسطه رفتارهای فعالانه در جهت تغییر نظام ها ساختار اجتماعی توانمندسازی را بیشتر افزایش و توسعه دهند .
اولین تدابیر و بررسی های توانمندسازی در محیط کار نیز توسط کانگر و کانونگو فراهم شده است . آنها پیشنهاد نمودند که توانمندسازی در افزایش احساسات خودکارآمدی کارکنان موثر است. به طور خلاصه، لازم به ذکر است که خودکارآمدی به باورها و اعتقادات فرد در مورد اینکه آیا او می تواند وظیفه خاصی را به انجام برساند اشاره دارد. بنابراین خودکارآمدی تفکر در مورد داشتن توانائی انگیزشی است و اشاره به این دارد که اگر فرد باور داشته باشد که می تواند وظیفه ای را به درستی انجام دهد ، به احتمال بیشتری برای انجام آن کار تلاش خواهد کرد . بیشترین بررسی های خودکارآمدی در متون سازمانی آن را به عنوان حالتی در نظر می گیرند که افراد در نتیجه اعمال مدیریتی یا خط مشی های مدیریتی تحریک می شوند نه به واسطه ویژگی شخصیتی ثابت (همان منبع) .
کانگر و کانونگو(1988) گام مهمی را در جهت روشن ساختن و توضیح مفهوم توانمندسازی روانشناختی برداشتند . این پژوهشگران توصیه نمودند که توانمندسازی از طریق فرایندهای انگیزشی در کارکنان تعریف می گردد . این رویکرد به مولفان اجازه داد اثرات مداخلات مختلف توانمند را مادامی که این اثرات درباره مسائل روشن و واضح بود مورد مطالعه قرار دهند . به صورت اختصاصی تر کانگر و کانونگو بیان نمودند که توانمندسازی به صورت افزایش هایی در انتظارات تلاش- عملکرد کارکنان تعریف می گردد . آنها همچنین اصطلاح خودکارآمدی بندورا را برای تعریف توانمندسازی به کار بردند . احساسات توانمندسازی هم چنین کارکنان را قادر می سازد که احساس کنند می توانند کارشان را به صورت شایسته انجام دهند . به علاوه مداخله های توانمندی ، کارکنان را قادر می سازد که احساس کنند می توانند کارشان را به طور کامل انجام دهند. این تجربه توانمندی نیز به نوبه خود چنانچه کانگر و کانونگو اظهار نمودند، آغاز نمودن رفتارهای شغلی و استمرار تلاش برای انجام این رفتارها را افزایش می دهد . بر مبنای این تعریف ، این دو محقق الگویی از شرایط سازمانی ، راهبردهای مدیریتی و انواع اطلاعاتی که توانمندسازی و اثرات رفتاری آن ایجاد می کنند ارائه نمودند (کانگر و کانونگو، 1988) .
توماس و ولتهوس(1990) بر مبنای الگوی کانگر و کانونگو توانمندسازی را به عنوان متغیرهای شناختی تعریف نمودند که تعیین کننده انگیزش در کارکنان است . هرچند آنها الگوی شناختی پیچیده تری ارائه نمودند ، اما الگوی کانگر و کانونگو را در سه زمینه بهبود می داد . اول اینکه آنها مفهوم توانمندسازی را به عنوان انگیزش به واسطه شناسایی توانمندسازی با نوعی انگیزش که آن را انگیزش شغلی درونی نامیدند به صورتی دقیق تر و واضح تر معرفی نمودند . دوم اینکه، آنها تلاش نمودند که مجموعه ای از ارزیابی شغلی را که انگیزش ایجاد می نمود به صورت روشن تر و واضح تر تصریح نمایند . سوم اینکه ، آنها در این الگو تلاش نمودند فرآیندهای تفسیری که کارکنان از طریق آنها به این ارزیابی های شغلی می رسند را تبیین نمایند . در الگوی کانگر و کانونگو قضاوت های فردی مبتنی بر کارآمدی شخصی مورد توجه بود و آنها به عنوان بازتاب شرایط، رویدادها و اطلاعات عینی که برای کارکنان رخ می داد، در نظر گرفته می شد . کانگر و کانونگو در الگوی خود محرک های خارجی را علت رفتارهای افراد می دانستند. در مقابل الگوهای توماس و ولتهوس چنین قضاوت هایی را به عنوان تعبیر و تفسیرهای انتزاعی از واقعیت در نظر می گیرد و بنابراین تفاوتهای فردی در فرایندهای تعبیر و تفسیر بر ارزیابی های شغلی اثر می گذارند(توماس و لتهوس،1996) .
کانگر، کانونگو، ولتهوس(1996) الگویی از توانمندسازی را پیشنهاد نمودند که به مفهوم انگیزش درونی مرتبط می باشد. بر طبق نظر توماس و ولتهوس ، اگر فردی توانمند گردد در آنچه ارزیابی های کار و وظیفه نامیده می شود تغییراتی به وجود می آورد که در احساس اثرگذاری ، شایستگی ، معناداری و اختیار وی افزایشی حاصل می شود . کانگر و کانونگو(1988) توانمندسازی را به عنوان مفهوم انگیزشی خودکارآمدی تعریف کرده اند.
پس از بازنگری پژوهش های وابسته ، توماس و ولتهوس(1990) استدلال کردند که توانمندسازی مفهومی چند بُعدی است و نمی توان ماهیت آن را به واسطه مفهومی واحد توضیح داد . آنها توانمندسازی را به طور کلی تر به عنوان افزایش انگیزش کاری درونی که درچهار شناخت : معناداری ، شایستگی ، خودمختاری و اثرگذاری تجلی می یابد و جهت یابی فرد برای نقش کاری اش را منعکس می کند تعریف کرده اند . لازم به ذکر است که الگوی توماس و ولتهوس به عنوان مبنایی نظری به کار می رود .
این الگو را به واسطه ایجاد مقیاسی برای اندازه گیری چهارجزء توانمندسازی ، توسعه و مورد بهره برداری قرار داد . معناداری توسط اسپریتزر به عنوان معنا و انتخاب و اختیار هم به عنوان خودمختاری نامگذاری مجدد شدند . لازم است که به منظور آشنائی خواننده با هر یک از ابعاد معناداری(معنا) ، شایستگی ، خودکارآمدی و اثربخشی ، در مورد هر یک از آنها به صورت مشروح توضیحاتی ارائه گردد (اسپریتزر، 1995) .
ابعاد توانمندسازی روانشناختی :
معناداری : معناداری بیانگر ارزش اهداف یا مقاصد کاری است که در رابطه با معیارها و آرمانهای شخصی فرد مورد قضاوت قرار می گیرد (توماس و ولتهوس، 1990). معناداری مستلزم تطابق بین نیازمندی های نقش شغلی و اعتقادات باورها، ارزشها و رفتارها می باشد (اسپریتزر،1995). هاکمن والدهام(1980) بیان می دارند که شخص هنگامی احساس معناداری می کند که با توجه به نظام ارزشی خود فعالیت ارزشمند و مهمی را انجام دهد. به عبارتی ، معناداری نوعی احساس تعهد در مورد انجام وظایف است. کانگر و کانگونگو(1988) استدلال نمودند که اطلاعات عملکرد احتمالا باورهای هدفمندی و معناداری افراد را استحکام می بخشد. یک نظام اندازه گیری عملکردی جامع قوی می تواند در مدیران واحدهای تجاری این باور را ایجاد نماید که مشاغل آنها معناداری بیشتری دارد و بدین ترتیب به آنها کمک می نماید که تعیین کنند چگونه کارشان در حوزه های گسترده تر سازمانی مناسب و شایسته است. بدون وجود اطلاعات جامعی درباره عملکرد مدیران واحدهای تجاری برای کارشان در سازمان ارزش کمتری قائل شده و بنابراین سطوح پائین تری از معناداری را تجربه خواهند نمود(اسپریتزر، 2008) .
شایستگی: شایستگی یا خودکارآمدی عقیده یا باور فرد در مورد توانائی اش برای انجام ماهرانه فعالیتهایش می باشد (گیست، 1987). شایستگی مشابه باورهای کارآیی، تسلط شخصی یا انتظار تلاش و کوشش و عملکرد می باشد (بندورا، 1989). این بعد از طرف توماس و ولتهوس (1990) به این علت که کارآیی تخصصی برای نقش کاری در کانون توجه این پژوهشگران بوده است نه کارآیی کلی، به جای خودکارآمدی، شایستگی نامیده شده است و میشل(1992) استدلال نمودند که باورهای شایستگی از طریق فراهم شدن اطلاعات عملکردی برای افراد در سازمانها استحکام می یابند. این امر به خاطر این است که اطلاعات عملکردی توانائی افراد برای ارزیابی ظرفیت های عملکردی شان را بهبود می بخشد.
نظام اندازه گیری عملکردی جامع قوی تر به واسطه فراهم ساختن اطلاعات درباره اعمال واحد تجاری و روابط آنها با راهبردها و مجموعه ارزشها، آگاهی بهتری از نتایج فراهم می سازد و بدین ترتیب به صورت بنیادی احساس شایستگی را تقویت می کند (ایلگن، فیشر و تیلور، 1979). در مقابل یک نظام اندازه گیری عملکردی ضعیف، اطلاعات ناکافی در مورد نتایج فراهم می آورد و بنابراین باور مدیران واحدهای تجاری را مورد توانائی شان برای انجام وظایف، کاهش می دهد (کانگر و کانونگو، 1988؛ توماس و ولتهوس 1990؛ به نقل از نواصر، 1387) .
خودمختاری: خودمختاری احساس فرد از داشتن اختیار برای شروع و تنظیم فعالیتهای کاری می باشد(دسی و ریان، 1989). خودمختاری به معنای داشتن اختیار برای آغاز و ادامه رفتارها و فرآیندهای کاری مانند تصمیم گیری در مورد روش های کار، خط مشی ها و تلاش و کوشش ها می باشد (بل و استاو، 1989؛ به نقل از اسپریتزر، 1995؛ اسپکتور، 2000). برای اینکه مدیران بتوانند عملکرد خودشان را هدایت نمایند باید اطلاعات کافی و آگاهی کافی از نتایج عملکردی داشته باشند(لاولر، 1992) .
مدیران نیاز دارند بفهمند واحدهای تجاری آنها تا چه حد خوب عمل می نمایند تا بتوانند به صورت مناسبی برای خودشان تصمیم گیری نمایند (اسپریتزر، 1997). یک نظام اندازه گیری عملکردی جامع قوی تصویر نسبتاً کامل و دقیقی از عملکرد واحدهای تجاری فراهم می سازد و بدین ترتیب اطمینان مدیران واحدهای تجاری را برای آغاز نمودن و کامل کردن وظایفشان افزایش می دهد و لذا خود مختاری را افزایش خواهد داد (دسی، کانل و ریان، 1989، به نقل از نواصر، 1387) .
اثرگذاری : اثرگذاری اشاره به میزان تاثیر فرد بر راهبردها ، خط مشی ها ورویه های کاری دارد که با اجرا یا اعمال نتایج در کار همراه می باشد (آشفورث،1989؛ به نقل از غفوری،1387). به علاوه اثرگذاری متفاوت از جایگاه مهار است . اثرگذاری تحت تاثیر زمینه کاری است در حالی که جایگاه مهار یک ویژگی شخصیتی کلی است که در همه موقعیتها دوام دارد (ولف و شاو،1982؛ به نقل از غفوری، 1387) .
نظامهای اندازه گیری عملکردی جامع، اثرگذاری را نیز افزایش می دهند. برای داشتن اثرگذاری مدیران به درک چگونگی عملکرد واحد تجاری خود نیاز دارند (اسپریتزر،1977). بنابراین مدیران برای اینکه باور داشته باشند که می توانند تصمیم گیری نمایند یا بر تصمیماتی که همکارانشان درسازمان اتخاذ می نمایند اثر بگذارند، نیاز به دریافت اطلاعات کافی در مورد عملکرد دارند (لاولر،1992).
یک نظام اندازه گیری عملکردی جامع قوی برای مدیران واحدهای تجاری اطلاعاتی در مورد اعمال و اولویت ها فراهم نموده و بنابراین توانائی و قابلیت مدیران برای اثرگذاری بر اعمال به شیوه ای مطابق با اولویت های سازمانی افزایش می دهد و لذا اثرگذاری را افزایش خواهد داد (هال3،2007) .
روی هم رفته این چهار شناخت جهت یابی یک نقش کاری فعال را به جای نقشی منفعل منعکس می سازد. مقصود از جهت یابی چیزی است که فرد را قادر به دستیابی به آرزوها و احساساتش در شکل دادن زمینه و نقش کاری اش می سازد . پژوهشگران استدلال نموده اند که ترکیب این چهار بعد روی هم رفته ، ساختار توانمندسازی روانشناختی کلی را شکل می دهد.
به عبارتی دیگر فقدان هر بعد مجزایی توانمندسازی روانشناختی را کاهش می دهد . اگر چه با فقدان یکی از ابعاد ، توانمندسازی کاملا حذف نمی گردد و روی هم رفته میزانی از توانمندسازی احساس خواهد شد ، وجود این چهار بعد خاص ، شناخت های تقریبا کامل یا کافی را برای فهم توانمندسازی روانشناختی تعیین می کند (هال، 2007) .
مفروضه های اساسی توانمندی روانشناختی:
بعضی از فرضیات کلی در مورد تعریف توانمندسازی آن را روشن و واضح خواهد ساخت. اول اینکه توانمندسازی یک ویژگی شخصیتی بادوام و قابل تعمیم به همه ی موقعیت ها نیست، بلکه شناخت هایی است که از طریق حضور در یک محیط کاری و متغیرهای موجود در چنین محیطی تشکیل می شوند. بنابراین توانمندسازی شکل ثابت و پویای ادراکات افراد درباره خودشان و در رابطه با محیط کاری شان را منعکس می کند (توماس ولتهوس1990؛ به نقل از نواصر، 1387) . دوم توانمندسازی یک متغیر پیوسته است و افراد می توانند به عنوان افرادی با توانمندی کمتر یا با توانمندی بیشتر به جای توانمند یا غیر توانمند مورد بررسی قرار گیرند (به نقل از اسپریتزر، 1997) . سوم توانمندسازی ساختاری کلی و قابل تعمیم به همه موقعیتها و نقش های زندگی نیست ، بلکه به صورت اختصاصی مربوط به قلمرو کاری است (به نقل از اسپریتزر، 1997).
لازم است به خاطر داشت که حالتهای شناخت درونی به واسطه تعبیر و تفسیرهای ادراکی فردی (مانند اداراکات از شغل یا هر زمینه دیگری) فراهم می گردد. موقعیتهای عینی از قبیل سطح اعتماد، اطلاعات و منابع واقعی درد سترس برای فرد) عوامل مشترکی هستند اما ادراک فرد از در دسترس بودن این منابع است که تعیین خواهد کرد آیا شخص موقعیت را به عنوان موقعیتی که ممکن است اثرگذاری ، شایستگی ، معناداری و خودمختاری را فراهم کند ارزیابی خواهد کرد یا خیر؟ اگر موقعیتها این حس که فرد دارای اثرگذاری، خودمختاری، شایستگی و معناداری است را فراهم نسازند ، آنگاه بر اساس تعریف توانمندسازی ایجاد نمی گردد و انگیزش درونی برای انجام تکالیف در چنین موقعیتی فعال نمی شود (پندر4، 1998) .
ما می توانیم در مورد توانمندسازی در سطوح و زمینه های بسیاری صحبت نمائیم ؛ مانند قدرت و اختیار دادن به همه جوامع برای تصمیم گیری در مورد حمایت و حفاظت از خط مشی ها و قوانین خودشان، خدمات بهداشتی و مراقبت از سلامتی و مانند آن ، لیکن در این پژوهش تمرکز ما بر توانمندسازی روانشناختی کارکنان در محیط کار است.
تاکنون دو نظریه مجزا برای توانمندسازی شناخته شده است . این دو دیدگاه، شامل دیدگاه ارتباطی به توانمندسازی و دیدگاه روانشناختی یا انگیزشی می باشند . دیدگاه ارتباطی از طریق اعمالی که قدرت شایسته ای را از طریق درگیر نمودن کارکنان در تصمیم گیری ها به وجود می آورد مشخص می شود اما دیدگاه انگیزشی پیشنهاد می کند توانمندسازی مجموعه ای از حالات روانشناختی تجربه شده یا مجموعه ای از شناختها می باشد. تمرکز این دیدگاه بر ادراک کارکنان از وجود توانائی و قدرت در سازگاری با وقایع ، موقعیتها و کارکنانی که در محل کار با آنها کار می کنند می باشد.
دیدگاه انگیزشی تاثیر کمتری بر نمود قدرت دارد در عوض از ارتباطات باز، هدف گذاری و دادن بازخورد و تشویق نمودن کارکنان برای افزایش تعهد و دلبستگی حمایت می کند . تصدیق شده است که این دو دیدگاه مشابه اند (هال5، 2007) .
عدم توانمندسازی (ناتوانمندی) کارکنان:
یکی از شکل های رایج دیدگاههای توانمندسازی کارکنان به صورت مستقیم بر مبنای کارهای اسپریتزر است که قبلا تشریح نمودیم . این دیدگاه به صورت گرافیکی در شکل زیر ارائه شده است. همانگونه که مشاهده می شود اسپریتزر بیان می دارد پیشایندهای سازمانی ، وضعیتها و حالتهایی روانشناختی را برای ایجاد توانمندسازی یا عدم توانمندی به وجود می آورند. این ابعاد روانشناختی اساسی(که عبارتند از: معناداری، شایستگی، خودمختاری و اثرگذاری) موضوعاتی هستند که استنباط های ما از نظریه های انگزشی درونی را تایید می کنند. پیشایندهای سازمانی که باعث ایجاد این حالات روانشناختی می گردند عبارتند از: ابهام نقش کیفیت نظارت اندک، حمایت اجتماعی سیاسی، دسترسی به اطلاعات و جو مشارکتی(به نقل از غفوری، 1387).
مونتگومری (1996) بیان نمود که عدم توانمندسازی به عنوان وقفه ای در انگیزش فردی برای انجام یک نقش کاری تعریف می گردد که در یک یا بیش از یک واکنش عاطفی در کارکنان برای انواع معینی از پیامهای منفی از سایر عوامل سازمانی مشخص می گردد. بنابراین منشا عدم توانمندسازی عبارت است از : اطلاعات منفی، عوامل ایجاد شده به وسیله سایر کارکنان گروه کاری یا خود سازمان علت اصلی این پدیده واکنش عاطفی دریافت کنندگان چنین پیام هایی می باشد.
رسانه پیام می تواند کلامی یا غیر کلامی باشد. اطلاعات عدم توانمندی ممکن است به صورت عمدی و آگاهانه و یا به صورت غیر عمدی انتقال یابند. چنین پیام هایی برای انگیزش کاری مضرند زیرا فقدان ملاحظه و توجه به شان و مقام فردی و سلامت فردی را چه به صورت فردی و چه به صورت حرفه ای انتقال می دهند. ممکن است آنها حالت عدم اعتماد، ریا، خشونت، اهانت، بی علاقگی و بی مهارتی را ایجاد کنند. آنها از طریق تاثیر بر ادراکات انصاف، عدالت و اعتماد بر کاهش انرژی کاری افراد تاثیر می گذارند (غفوری، 1387) .

( عدم توانمندسازی ) : برگرفته از: کن و مونتوگومری (1996) نظریه عدم توانمندسازی؛ مقاله ارائه شده در سمینار مدیریت علمی غرب، بانف، آلبرتا، کانادا.
شبکه ای تقریبی از توانمندی روانشناختی در محیط کار:
شبکه ای تقریبی از توانمندسازی روانشناختی در محیط کار توسط شکل زیر نشان داده شده است. اگرچه شبکه روانشناختی کاملی ایجاد نشده است اما شکل مذکور ، مراحلی از شکل گیری سازه توانمندسازی را شرح می دهد.
ساختار این مجموعه تقریبی ابعاد ومتغیرها با اجزاء و مولفه های شاخص مفهوم فرآیندهای توانمندسازی توماس و ولتهوس سازگار و موافق است. یک زمینه کاری فردی و ویژگی های شخصیتی معین شناخت های توانمندسازی را شکل می دهند، که تمایلات رفتار فردی را تحریک می کنند.
پیامدهای توانمندسازی روانشناختی:
دو پیامد توانمندسازی (اثربخشی و رفتارهای نوآوری) نیز در شبکه تقریبی توانمندسازی در محیط کار مشخص شده اند. علاقه رایج سازمان های توانمند، در این زمان که رقابت جهانی و تغییرات سازمانی کارکنان مبتکر، مخاطره پذیر، دارای نوآوری و قابل تطابق با عدم قطعیت زیاد را می طلبند، به روز شدن و رشد روز افزون می باشد(کیزیلوس، 1990، به نقل از اسپریتزر، 1995) .
توانمندسازی روانشناختی در رابطه با اثر بخشی و نوآوری در پیچیدگی نقش، ابهام نقش و تعریف ناکافی نقش مدیران مورد بررسی قرار می گیرد (بون و لاولر، 1992). توانمندسازی در بافت مدیریتی به صورت بالقوه در ایجاد این پیامدها نقش دارد زیرا فرایندهای کاری نمی توانند تنها به واسطه قوانین و رویه های رسمی ایجاد شوند (اسپریتزر، 1995؛ به نقل از نواصر، 1387) .
اثربخشی مدیریتی به طور کلی به عنوان میزانی که مدیر نقش کاری مورد انتظارش را انجام می دهد یا از انجام آن تخطی می کند تعریف می گردد. به واسطه این تعریف مدیران توانمند خودشان را برای اثرگذاری بر مشاغل یا محیط کار به شیوه ای معنی دار شایسته و توانا می پندارند. آنها احتمالا برای اجرای مسئولیت های شغلی شان بسیار فعالیت می نمایند. برای مثال آنها مشکلات را پیش بینی می کنند و به صورت مستقل عمل می نمایند و لذا احتمالا اثر بخش به نظر می رسند. به صورتی اختصاصی تر، توماس و ولتهوس(1990) استدلال کردند که توانمندسازی، تمرکز، ابتکار و انعطاف را افزایش خواهد داد و بنابراین اثربخشی مدیریتی به واسطه آن افزایش خواهد یافت(همان منبع) .
به علاوه در پژوهش های قبلی، هر یک از ابعاد فردی توانمندسازی با رفتارهایی رابطه داشته اند که موجب اثربخشی مدیریتی شده اند. نتایج حاکی از آن است که بعد معناداری توانمندسازی با تعهد بالا و تمرکز رابطه داشته است(کانتر، 1984). همچنین بعد شایستگی با تلاش و کوشش و مقاومت در برابر شرایط چالش انگیز، تطابق و انتظار کسب اهداف بالا و عملکرد بالا رابطه دارد(جی کاس، 1989، و بندورا، 1990) خودمختاری نیز با یادگیری، علاقه به فعالیت و انعطاف پذیری در مواجه مشکلات رابطه دارد(دسی و ریان، 1989). اثرگذاری با عدم کناره گیری از شرایط دشوار و عملکرد بالا رابطه دارد (آشفورت، 1990) بنابراین هر یک از ابعاد توانمندسازی بر پیامدهای مرتبط با اثربخشی اثر می گذارند.
رفتارهای نوآوری بیانگر ایجاد و خلق چیزهای جدید و یا متفاوت می باشند. رفتارهای نوآوری به واسطه جهت گیری برای تغییر تعریف می شوند. زیرا این رفتارها با ایجاد محصولی جدید، خدمت، تفکر، رویه و فرآیندی جدیدی در ارتباط می باشد (گریفین6، 1386) .
به صورت کلی تر، انگیزش درونی در ایجاد رفتارهای نوآورانه سهیم می باشد (ریموند، مانفورد و تیچ، 1993). به صورت اختصاصی تر از آنجائی که افراد توانمند بر این عقیده اند که دارای استقلال درونی و اثرگذاری هستند آنها خلاق هستند و احساس می کنند در جنبه های قانونی یا تکنیکی کار محدودیتهای کمتری دارند (آمابایل، 1998). به علاوه از آنجائی که افراد توانمند احساس خود کارآمدی دارند، در کارشان خلاق هستند و انتظار می رود موفق باشد(ریموند7 و همکاران، 1993؛ به نقل از دهقانی ، 1390) .
کانگر و کانونگو8(1988) پیشنهاد نمودند که توانمندسازی روانشناختی برای تحریک و مدیریت تغییر در سازمان مهم است. توماس و ولتهوس9(1990) بین توانمندسازی روانشناختی و انعطاف پذیری فردی رابطه ای یافتند که ممکن است در رفتارها نوآوری نقش داشته باشد. کانتر (1984) در مطالعات موردی خود از سازمان های خاصی دریافت که بین توانمندسازی روانشناختی و رفتارهای نوآوری روابط پیچیده ای وجود دارد.
توانمندسازی روانشناختی و عملکرد مدیریتی:
افراد توانمند نسبت به افراد کمتر توانمند بهتر کار خواهند کرد. این امر ریشه در این دارد که توانمندسازی هم شروع رفتارهای کاری و هم استمرار تلاش برای این وظایف را افزایش می دهد به ویژه سطوح بالای توانمندسازی روانشناختی به تلاش بیشتر و سخت تر، استمرار تلاش و انعطاف پذیری بیشتر منجر می گردد که همه این رفتارها منجر به افزایش عملکرد می گردد (میشل و دانیلز، 2003 و پندر، 1998، به نقل از غفوری، 1387) .
هر یک از ابعاد توانمندسازی روانشناختی با رفتارهایی که عملکرد را افزایش می دهند رابطه دارند. افرادی که معناداری بیشتری را احساس می کنند و یا بیشتر به آن توجه دارند برای کارشان تلاش بیشتری انجام می دهند و به وظایف کاری شان تعهد بیشتری دارند. و بنابراین در هنکام مواجه با موانع یا مشکلات احتمالا مقاومت بیشتری از خود نشان می دهند. افرادی که اعتقاد دارند که وظایف را می توانند به خوبی انجام دهند (احساس شایستگی) بهتر از افرادی که فکر می کنند، شکست خواهند خورد عمل می نمایند. شایستگی به تلاش بیشتر است. پافشاری و مقاومت در مواجه با موانع و ابتکار بیشتر منجر می گردد. اسپریتزر دریافت که شایستگی با عملکرد شغلی رابطه مثبتی دارد. خودمختاری نیز به تلاش و مقاومت بیشتر و انعطاف پذیری بیشتر برای سازگاری با تغییرات و ایجاد راهبردهای کاری بهتر منجر می شود (توماس و ولتهوس، 1990؛ به نقل از غفوری 1387).
عملکرد شغلی و توانمندسازی ، دو متغیر سازمانی هستند که اثر به سزایی بر اثر بخشی و موفقیت یک سازمان دارند . وجود سازمان های مناسب در هر جامعه ای که بتوانند با کارآمدی و اثربخشی از عهده وظایف خود برآیند ، از مهمترین وسایل نیل به پیشرفت و ترقی است . کارآمدی ، تاب آوری ، احساس مسئولیت ، تاثیر گذاری و اثر بخشی در وظایف ، عملکرد شغلی مطلوب را خلق می کنند . بنابر این ، سازمان ها برای نیل به کارآمدی و اثربخشی در انجام وظایف ، و در نهایت بهبود عملکر شغلی اعضای خود ، باید بر عواملی متمرکز شوند که موجبات عملکرد شغلی مطلوب را فراهم کنند (برزگر و محمدی ؛ 1392).
توانمندسازی نیروی انسانی مفهومی روان شناختی است که به حالات، احساسات و باور افراد به شغل و سازمان مربوط می شود و به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی تعریف شده است که دارای 7 بعد زیر است: اختیار، تصمیم گیری، اطلاعات ،استقلال، خلاقیت و نوآوری، دانش و مهارت و مسئولیت
همانطور که قبلا ذکر شد ، پرورش 7 بعد توانمندسازی ، نتایج و منافع بسیار زیادی برای سازمان در پی دارد. تحقیقات نشان می دهد که اگر افراد احساس توانمندی کنند، هم مزایای شخصی و هم منافع سازمانی حاصل می شوند.
تلاش برای بهبود عملکرد سازمان ، از دیر باز به عنوان اصلی خدشه ناپذیر وجود داشته است که هر روز وارد مباحث جدیدتری می شود و حوزه های بیشتری را تسخیر می کند ( حسنی کاخکی و قلی پور ، 1386 ؛ به نقل از برزگر و محمدی، 1392 ).
مساله ای که همیشه ذهن مدیران را درگیر خودش می کند ، شناسایی فرد یا گروه هایی از کارکنان می باشد که دارای بهترین عملکرد می باشند و همین امر موجب توجه بیشتر به مساله رفتار شهروندی سازمانی می گردد.
در 15 سال گذشته تحقیقات زیادی در موضوع رفتار شهروندی سازمانی صورت گرفته است. این واژه اولین بار در سال 1983 توسط ارگان و همکارش مطرح شد(ارگان ؛ 1988).
مبنای این مطرح شدن به مفاهیمی از قبیل " تمایل به همکاری"(بارنارد ؛ 1938) و نیز تمایز بین عملکرد قابل اعتماد نقش و " رفتارهای نوآورانه و خودجوش" (کتز و کاهن ؛ 1987) برمی گرد( دهقانی، 1390).
در ابتدا تحقیقات عمدتا در راستای شناخت رفتارهایی بود که با وجود تاثیر آشکار بر عملکرد سازمان ها، در سیستم های ارزیابی عملکرد جدا از محدوده شغل ملاحظه می شد. البته به تدریج همراه با توسعه مفهوم رفتار شهروندی سازمانی مشخص شد که تمایز میان فعالیت های درون حوزه شغل و خارج از حوزه شغل چندان مشخص و آشکار نیست. لذا باید رفتار شهروندی سازمانی را به طور انعطاف پذیر تعریف کرد.
یکی از تعاریف اولیه که مورد قبول بسیاری از محققان قرار گرفته است، توسط ارگان (1988) مطرح شده است:"رفتار شهروندی سازمانی شامل رفتار های اختیاری کارکنان است که جزء وظایف رسمی آنها نیست و مستقیما توسط سیستم رسمی پاداش سازمان در نظر گرفته نمی شود ولی میزان اثر بخشی کلی سازمان را افزایش می دهد" (ارگان ؛ 1988).
هر چند بر اساس بسیاری از تحقیقات اعتقاد بر این می باشد که رفتار شهروندی به طور مستقیم عملکرد سازمانی را تحت تاثیر قرار میدهد اما به نظر می رسد رفتار شهروندی باعث شکل گیری چیزی در سازمان میگردد که آن چیز به طور مستقیم عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد . آری رفتار شهروندی شکل دهنده سرمایه اجتماعی است و سرمایه اجتماعی همانند شکل های دیگر سرمایه (مثل منابع فیزیکی یا انسانی) یک دارایی با ارزش است که عملکرد سازمان را ارتقا می دهد ( پاترسون و همکاران ، 2006 ؛ به نقل از اردستانی و همکاران ، 1392 ) .
1-5-2- پیشینه های مربوط به رابطه عملکرد شغلی و توانمندسازی :
چنگ و همکاران10 (2013) در پژوهشی که بر روی پرستاران بهداشت مدارس در تایوان صورت گرفت رابطه بین عملکرد شغلی و تعهد شغلی مورد بررسی قرار دارند که در آن توانمندسازی روانشناختی به عنوان متغیر تعدیل کننده مد نظر قرار گرفته بود. نتایج این تحقیق بیانگر این مسئله بود که متغیر میانجی توانمندسازی روانشناختی رابطه تعدیل کنندگی قابل توجهی با افزایش سطح تعهد شغلی و افزایش عملکرد شغلی پرستاران بهداشت مدارس داشته است.
اقبال و همکاران11 (2013) در پژوهشی تحت عنوان بررسی تاثیر توانمندسازی کارکنان بر روی عملکرد شغلی آنان در شبکه بانکی پاکستان دریافتند که توانمندسازی کارکنان بر روی معناداری شغل و احساس شایستگی کارکنان تاثیر داشته که می تواند اثر قابل توجهی بر عملکرد شغلی داشته باشد.
اوامله12 (2013) طی پژوهشی میدانی دریافت که توانمند سازی رابطه معنی دار قوی با عملکرد فردی کارکنان برقرار نموده و باعث افزایش انگیزه شغلی کارکنان شده که نهایتا باعث توسعه عملکرد سازمان گردیده است.
ایندرادوی13 (2012) در تحقیقی که بر روی چهار شرکت نرم افزاری در هند انجام داد ، دریافت که توانمندسازی روانشناختی قادر به پیش بینی عملکرد شغلی و رضایت شغلی کارکنان بوده و توانسته است رابطه همبستگی قوی با عملکرد شغلی کارمندان برقرار نماید.
جونز14(2010) در پژوهشی تحت عنوان توانمندسازی مدیران چند پروژه و چگونگی تاثیرگذاری مشارکت مدیریت بر عملکرد مدیر پروژه به این نتیجه رسیدند که توانمندسازی مدیران پروژه و شفاف سازی و مهم دانستن بیشتر نقش آنها تعادل قدرت و توانمندسازی بین مدیران ارشد، مدیران پروژه و مدیران اجرایی را نیز افزایش داده و باعث افزایش عملکرد کلی پروژه و مدیران می شود.
کارستن15(2010) در پژوهشی تحت عنوان مشارکت موثر رهبری که بر روی 360 مربی ورزشی به دست آمده بیانگر آن است که توانمندی در روابط با کارمندان و داشتن مهارتهای ارتباطی موثر با کارکنان جهت افزایش عملکرد آنها لازم و ضروری است. همانند زمانی که یک تیم ورزشی برای موفقیت خود به کتابچه راهنمای بازی نیاز دارد رهبران سازمان نیز به کتابچه مهارتهای ارتباطی نیاز دارند. همچنین بیان می دارد که بین توانمندی و مهارتهای ارتباطی با عملکرد شغلی رابطه وجود دارد.
هاتون و ویگهام(2009) در پژوهشی که بر روی 250 نفر از کارکنان شرکت پست انجام دادند به این نتیجه رسیدند که ابعاد مختلف توانمندسازی سبب افزایش سطوح عملکرد شغلی کارکنان این شرکت شده که در این میان برخی از ابعاد مانند شایستگی تاثیر بیشتری را نشان می دهد.
سارمینیتو و همکاران(2009) دریک تحقیق طولی که در رابطه توانمندسازی روانشناختی با عملکرد شغلی در پرستاران بیمارستان انجام گرفت نشان دادند که توانمندسازی روانشناختی رابطه معناداری با سطح عملکرد شغلی دارد.
نینگ و همکاران(2009) تاثیر توانمندسازی کارکنان بر عملکرد شغلی کارکنان یک شرکت خدمات پرستاری در هنگ کنگ را مورد بررسی قرار دادند نتایج این تحقیق نشان دادند که توانمندسازی کارکنان تاثیر بسزایی بر افزایش سطح عملکرد شغلی دارد. البته لازم به ذکر است که برخی از ابعاد توانمندسازی مانند معناداری و شایستگی تاثیر بیشتری بر افزایش سطح عملکرد شغلی کارکنان داشتند.
تولی و همکاران (2009) در پژوهشی که بر روی 380 نفر عضو 115 تیم مدیریت انجام دادند مشاهده کردند که جو توانمندسازی به طور مثبت و هم به طور مستقیم بر رفتارهای عملکردی و هم به طریق غیرمستقیم (یعنی به طریق توانمندسازی فرد و تیم) بر رفتارهای عملکرد شغلی تاثیر داشته است. یافته ها حاکی از آنند که جو توانمندسازی و هم چنین توانمندسازی روانشناختی و ابعاد آن نقش تکمیلی در رفتارهای عملکرد شغلی (فرد و تیم) دارند.
میرسون و کلاین (2008) در پژوهشی تحت عنوان توانمندسازی محیطی و فیزیولوژیکی به این نتیجه رسیدند که ابعاد توانمندسازی قادر به پیش بینی عملکرد شغلی است و می تواند باعث افزایش عملکرد شغلی شود.
هال(2007) خاطرنشان می سازد که بین توانمندسازی روانشناختی و مهارتهای ارتباطی رابطه ی مثبتی وجود دارد. اگر مدیران احساس کنند که مسئولیتهای آنها و مهارتهای ارتباطی آنها بیشتر است واضح است توانائی و مهارتهای لازم و ضروری برای انجام عملکرد شغلی شان را درک خواهد نمود(احساس توانمندسازی) بدین ترتیب انتظار می رود مهارتهای ارتباطی هر یک از ابعاد توانمندسازی روانشناختی (معناداری، شایستگی، خودمختاری و اثرگذاری) را افزایش می دهد و همچنین باعث افزایش عملکرد شغلی مدیران می شود.
بردین و همکاران16(2007) در پژوهشی که بر روی توانمندسازی کارمندان IT سنگاپور انجام شد که نود و نه کارمند سنگاپوری از سازمان های چند ملیتی در این پژوهش شرکت کردند. به این نتیجه دست یافتند که توانمندسازی موجب افزایش تعهد سازمانی و رضایت شغلی و افزایش عملکرد آنان می شود.
چن و همکاران (2007) در پژوهشی عنوان تحت عنوان بررسی و تحقیق چند سطحی در زمینه ی رهبری، توانمندسازی و عملکرد شغلی در تیم که بر روی نمونه ای از 62 تیم، 445 عضو، 62 رهبر تیم و 31 مدیر خارجی از 31 فروشگاه 500 شرکت معتبر مورد ارزیابی قرار گرفت ارتباط بین رهبر- اعضای سازمان و فضای رهبری به طور متفاوتی به توانمندسازی فردی و گروهی مربوط بوده با یکدیگر جهت تاثیرگذاری بر توانمندسازی فردی تعامل برقرار می کنند هم چنین روابط متعددی در تیم های اندک مستقل و نه تیم های کاملا مستقل مورد تایید قرار گرفته اند. به ویژه اینکه رابطه بین رهبر اعضای سازمان تا حدودی از طریق توانمندسازی فردی به عملکرد شغلی فردی مربوط می شود فضای رهبری نیز تا حدودی از طریق توانمندسازی تیمی یا گروهی به عملکرد شغلی تیم مربوط می شود. توانمندسازی گروهی نیز می تواند علمکرد شغلی کارکنان را پیش بینی کند و ارتباط بین توانمندسازی فردی و عملکرد شغلی را تعدیل می بخشد و عملکرد شغلی فردی نیز ارتباط مثبتی با عملکرد شغلی تیم دارد.
سریواستاو و همکاران (2006) به این نتیجه رسیدند که توانمندسازی با تقسیم دانش کارآمدی گروهی، نوآوری گروهی و عملکرد شغلی و ادراک و انصاف توسط اعضای گروه رابطه دارد و عملکرد شغلی واحد را به صورت مثبتی پیش بینی می کند.
آلامپی و فرانکو17(2006) در پژوهشی که بر روی 945 نفر از کارکنان خدماتی در کشور نیجریه انجام گرفت نتایج نشان دادند که بین توانمندسازی روانشناختی و ابعاد آن با عملکرد شغلی رابطه مثبت معناداری وجود دارد.
کانتنبرگ و همکاران(2006) نشان داده اند که توانمندسازی، عملکرد شغلی را در بیشتر مشاغل پیش بینی می کند با وجود این هرچه شغل نیازمند توانمندسازی ذهنی بالاتری باشد ارتباط بین توانمندسازی شغلی و عملکرد شغلی قوی تر می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی برای مشاغلی که نیازمند فعالیتهای ذهنی هستند (مهندسی) مهمتر است تا مشاغل ساده مانند (دفترداری ) .
لاپیر و دینر(2005) در پژوهشی تحت عنوان ارتباط بین تاثیر توانمندسازی و دسته بندی تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات به این نتیجه رسیدند که توانمندسازی و به کارگیری تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات موثر می توانند در عملکرد شغلی آنان تاثیر زیادی گذاشته و موجب بهبود عملکرد آنان گردد.
بارترام18 (2005) در پژوهشی تحت عنوان دیدگاه اصلی معیار در زمینه ارزشیابی عملکرد در 29 تحقیق مربوط به ارزشیابی 4861 نفر که از 8 فاکتور مهم قابلیت و توانائی و عملکرد به عنوان چارچوب ارزیابی معیاری استفاده می کند ارائه می دهد، عوامل پیش بینی کننده 8 فاکتور مهم قابلیت و توانائی و عملکرد تنها بر اساس معیارهای شخصیت بوده که همبستگی های متوسط تا خوب با ارزیابی های مدیر را برای تمامی 8 فاکتور قابلیت وتوانائی و عملکرد را نشان داد. تست های توانمندسازی نیزبه نوبه خود با 4 فاکتور از 8 فاکتور توانائی و عملکرد همبستگی داشت. همچنین مولفه های توانمندسازی می توانستند عملکرد را پیش بینی نمایند.
کالدول و اورلی (2003) نشان داده اند که هماهنگی توانمندسازی های افراد با روش مورد نیاز برای عملکرد یک شغل، که از طریق تحلیل عملکرد شغل به دست می آید استراتژی مفیدی برای افزایش عملکرد شغلی محسوب می شود. آنها هم چنین نشان داده اند که توانمندی کارکنانی که از طریق تحلیل عملکرد شغل به دست می آید، استراتژی مفیدی برای افزایش عملکرد شغلی محسوب می شود. آنها همچنین نشان داده اند که کارکنانی که توانمندی هایشان با عملکرد مشاغلشان هماهنگند بیشتر خشنود هستند این نتایج با این اندیشه که عملکرد شغلی ممکن است به خشنودی شغلی منجر شود هماهنگ است کارکنانی که ویژگی های لازم را برای عملکرد شغلی مطلوب دارا هستند در شغل خود موفق تر و خشنودتر می شوند (مهداد،1385) .
مارتنس و لارس(2002) در پژوهشی که بر روی 400 نفر کارکنان شرکت مخابرات در دانمارک صورت گرفت، یافته حاکی ازآن بود که بین توانمندسازی روانشناختی با عملکرد شغلی رابطه مثبت معنی دار وجود دارد.
چن و اشمیت19(2002) در پژوهشی به منظور تحلیل موقعیتی و عملکرد شغلی در عملکرد نیروی انسانی به این نتیجه رسیدند که تفاوت معنی داری بین عملکرد شغلی کارکنان زن و مرد وجود ندارد.
سیگال و گراندر(2000) در پژوهشی تحت عنوان مولفه های مفهومی توانمندسازی فیزیولوژیکی در 203 کارمند کارخانه تولیدی دریافتند که مولفه های توانمندسازی (معناداری، شایستگی، خودمختاری، و اثراگذاری) که توسط اسپریتزر و همکارانش تعیین شد باعث افزایش عملکرد کار گروهی می شود که ابعاد توانمندسازی با عملکرد شغلی رابطه ای معنی داری وجود دارد.
استوارت و باریک (2000) در مروری جامع بر ساختار تیمی و عملکرد ارزیابی فرآیندهای بین تیمی و نقش متعادل کننده گروههای بین تیمی به این نتیجه رسیدند که با درک کارکنان از سطح توانمندی خود در مواجهه با وقایع و موقعیت های شغلی در محل کار ارتباط دارد و باعث بهبود بهره وری و عملکرد آنان می شود.
لدن و همکاران(2000) خاطر نشان ساختند که توانمندسازی با عملکرد شغلی رابطه ای مثبتی دارد و افراد توانمند نسبت به افراد کمتر توانمند بهتر کار خواهند کرد این امر در این مساله ریشه دارد که توانمندسازی هم شروع رفتارهای کاری و هم استمرار تلاش برای انجام این وظایف را افزایش می دهد. به ویژه سطوح بالای توانمندسازی روانشناختی به تلاش بیشتر و انعطاف پذیری بیشتر منجر می گردد و همه ی این رفتارها منجر به افزایش عملکرد شغلی می گردد.
جاستون(1998) در تحقیقی که بر روی کارکنان شرکت مخابرات در تگزاس انجام شد، رابطه معنی داری میان ابعاد توانمندسازی روانشناختی با عملکرد شغلی به دست آوردند. اسپریتزر (1995) در تحقیقی در زمینه توانمندسازی کارکنان بدین نتیجه دست یافت که اعتماد به نفس کارکنان، دسترسی به اطلاعات در مورد رسالت سازمان عملکرد کاری کارکنان و رفتارهای خلاق و نوآورانه با توانمندسازی روانشناختی ارتباط مثبت و معناداری دارد.
استیونز و کامپیون(1994) در پژوهشی تحت عنوان ضروریات دانش، مهارت و توانائی برای فعالیتهای گروهی یا تیمی به این نتیجه رسیدند که توانمندی و داشتن دانش و مهارت می تواند باعث بهبود عملکرد گردد و باعث افزایش فعالیتهای تیمی و گروهی شود.
رینهارت و شرت(1993) در مطالعات خود با عنوان توانمندسازی معلمان به این نتیجه دست یافتند که توانمندسازی معلمان می تواند عملکرد آنان را پیش بینی کند بهبود توانمندسازی معلمان موجب رشد حرفه ای افزایش فرصت بیشتر برای تصمیم گیری می شود.
بلانچارد و هرسی(1988) در بررسی خود پیرامون عوامل موثر بر بهبود عملکرد شغلی کارکنان بر اساس الگوی Achieve از دید مدیران (ارشد، اداری و پرستاری) مشاهده کردند که مدیران اداری مهمترین عوامل در بهبود عملکرد شغلی را توانمندسازی و سازگاری و مدیران پرستاری و ارشد نیز توانمندسازی را مهمترین عامل در بهبود عملکرد شغلی تلقی کردند.
عملکرد را می توان تنها به عنوان نتایج کسب شده در نظر گرفت و از نظر فردی ، عملکرد به سابقه موفقیت های یک شخص اشاره دارد (آرمسترانگ20 ، 1985 ، به نقل از عسکراوغلی و عابدی ، 1392 ) . کانتر(1984) در مطالعه ای به این نتیجه رسید که هر یک از ابعاد توانمندسازی روانشناختی با رفتارهایی که عملکرد شغلی را افزایش می دهد رابطه معناداری دارد. افرادی که معناداری بیشتری را احساس می کنند و یا بیشتر به آن توجه دارند، برای کارشان تلاش بیشتری انجام می دهند و به وظایف خود تعهد بیشتری دارند و بنابراین در هنگام مواجهه با موانع و مشکلات احتمالا مقاومت بیشتری از خود نشان می دهند و شایستگی به تلاش بیشتر پافشاری و مقاومت در مواجهه با موانع منجر می گردد( غفوری، 1387) .
حق انتخاب که از مولفه های توانمندسازی است نیز به تلاش، اثر گذاری و انعطاف پذیری بیشتری بر سازگاری با تغییرات و ایجاد راهبرد شغلی بهتر منجر می شود. در رابطه با اثرگذاری، افرادی که اعتقاد دارند می توانند بر عملکرد شغلی اثربگذارند به احتمال بیشتر به صورت واقعی بر کارها اثر خواهند گذاشت و اثربخشی آنها بیشتر خواهد شد.
سلطانی و همکاران ( 1392 ) در پژوهش خود به این نتایج دست یافتند که حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی به تنهایی بر عملکرد شغلی تاثیر نمی گذارد . لیکن رفتار شهروندی سازمانی به عنوان متغیر میانجی موثر بین حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی روانشناختی با عملکرد شغلی است .
برزگر و محمدی ( 1392 ) در پژوهش به این نتیجه دست یافتند که بین مولفه توانمندسازی و مولفه های عملکرد شغلی رابطه وجود دارد . همچنین دریافتند که متغیرهای پیش بین ( مولفه های توانمندسازی ) می توانند متغیر ملاک ( عملکرد شغلی ) را پیش بینی کنند .
با استفاده از آماره مجذور خی، کروسکال والیس و من ویتنی، معنا داری اثر هر کدام از عامل های جنسیت و پایه تحصیلی بر روی عملکرد دانش آموزان توسط رفیع پور و جوکار(1392) بررسی شد. نتایج نشان داد که در مجموع عملکرد تحصیلی پسران بهتر از عملکرد تحصیلی دختران است.
سلطانی و همکاران ( 1392 ) در پژوهش خود به این نتایج دست یافتند که حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی به تنهایی بر عملکرد شغلی تاثیر نمی گذارد . لیکن رفتار شهروندی سازمانی به عنوان متغیر میانجی موثر بین حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی روانشناختی با عملکرد شغلی است .
از دیدگاه اجتماعی ، سازمان ها به دنبال کارکنانی هستند که بتوانند در مشاغل خویش خوب عمل کنند . عملکرد خوب ، بهره وری سازمان را افزایش می دهد و این نیز اقتصاد ملی را ارتقا می بخشد (رایت ، 2004 ؛ به نقل از ابوالقاسمی و همکاران ، 1390 ) .
جواهری کامل در پژوهشی در سال 1388 به این نتیجه دست یافت که عدالت سازمانی ، رابطه رهبر – عضو ، اعتماد و توانمندسازی روان شناختی بر رفتارهای شهروندی سازمانی ، تاثیر دارد .
مسعودی و محمدی(1385) طی تحقیقی دریافتند که محل سکونت خوابگاهی ، تاثیر مثبتی بر تعهد حرفه ای و سطح خود اثربخشی و عملکرد تحصیلی دانشجویان دارد ؛ ولی این اثرات جملگی با واسطه جنسیت صورت می گرفتند. همچنین نتایج نشان داد که دختران از عملکرد و خود اثربخشی و تعهد حرفه ای بهتری نسبت به پسران برخوردار بودند.
از جنبه انگیزشی ، توماس و تایمون دریافتند که توانمندسازی با فراهم آوردن آزادی عمل برای کارکنان ، انگیزه لازم برای بهبود عملکرد را در آنها بوجود می آورد . همچنین اشفورث به این نتیجه دست یافته است که احساس موثر بودن ناشی از توانمندسازی باعث می شود که فرد عملکری بهتری از خود در شغلش نشان دهد (محمدی ، 1382 ) .

سلطانی و همکاران(1392) توسط معادلات رگرسیون ، تحلیل مسیر و مدل معادلات ساختاری نشان دادند که حمایت سازمانی ادراک شده و توانمند سازی ، به تنهایی بر عملکرد شغلی تاثیر نمی گذارند. لیکن رفتار شهروندی سازمانی به عنوان متغیر میانجی موثر بین حمایت سازمانی ادراک شده و توانمند سازی روان شناختی ، با عملکرد شغلی است.
زارعی (1390) توسط تحقیقی تحت عنوان بررسی رابطه توانمند سازی و خودکارآمدی با عملکرد شغلی نشان داد که بین خودکارآمدی و عملکرد شغلی رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد و خودکارآمدی می تواند عملکرد شغلی را پیش بینی کند.

فهرست منابع فارسی :
آقایار، سیروس (1382). توانمند سازی روشی نویت در محیط رقابتی. ماهنامه تدبیر. شماره 135.
برزگر مرضیه و محمدی نرجس (1392) . بررسی تعیین رابطه بین توانمندسازی با عملکرد شغلی کارکنان آموزش و پرورش شهرستان مرودشت . نشریه مدیریت صنعتی شرکت توزیع نیروی برق .
زارعی، عزیز الله (1390). بررسی رابطه توانمندسازی و خودکارآمدی با عملکرد شغلی کارکنان آموزش و پرورش مرودشت و درودزن. پایان نامه کارشناسی ارشد ، رشته روان شناسی صنعتی و سازمانی . دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت.
سلطانی ، ایرج ؛ صریحی اسفستانی، رسول؛ عباسی، حمیده(1392). نقش میانجی رفتار شهروندی سازمانی در تاثیر حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی روان شناختی بر عملکرد شغلی. نشریه علمی-پژوهشی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول). سال 23 . شماره 70.
عبدالهی ، بیژن ؛ نوه ابراهیم ، عبدالرحیم (1385 ) . توانمند سازی کارکنان کلید طلایی مدیریت منابع انسانی . تهران : نشر ویرایش ، چاپ اول .
عبدالهی ، بیژن ( 1384 ) . توانمند سازی روانشناختی کارکنان : ابعاد و اعتبار سنجی بر اساس مدل معادلات ساختاری . فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی ، شماره 36 ، بهار و تابستان .
عسکراوغلی ، ناصر و عابدی ، رحیم ( 1392 ) . تاثیر شخصیت کارآفرینانه بر عملکرد شغلی کارکنان با میانجی گری توانمند سازی . نشریه ، توسعه کارآفرینی . دوره ششم ، شماره 3 ، پاییز 1392 .
غفوری ، محمدرضا ( 1387 ). بررسی رابطه جو روانشناختی در سازمان با توانمند سازی روانشناختی و کنترل شغلی در کارکنان یک کارخانه صنعتی شهر اصفهان . پایان نامه کارشناسی ارشد روانشناسی صنعتی و سازمانی . دانشگاه شهید چمران اهواز .
فرخی، طاهره (1376) . نقش زنان در توسعه پایدار، تواناسازی زنان ، ماهنامه تعاون ، شماره 74 ، ص 79-76 .
محمدی ، محمد ( 1382 ) . برنامه های توانمند سازی کارکنان : رویکردها و فرایندها . فصلنامه مطالعات مدیریت . شماره های 35 و 36.
مشکسار ، مریم ( 1389 ) . بررسی رابطه بین توانمند سازی و مهارتهای ارتباطی با عملکرد شغلی در کارکنان شرکت طراحی و مهندسی صنایع پتروشیمی شیراز . پایان نامه کارشناسی ارشد روانشناسی صنعتی و سازمانی ، دانشگاه آزاد اسلامی – واحد ارسنجان .
میری ، عبدالرضا و سبزیکاران ، اسماعیل ( 1390 ) . بررسی عوامل موثر بر توانمند سازی منابع انسانی شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران ( منطقه تهران ) . مجله مدیریت توسعه و تحول .6 . 56-49 .
نادری، ناهید و جمشیدیان، عبدالرسول (1386). توانمندسازی زنان پیش بایست تکامل گرایی. مجموعه مقالات همایش بین المللی نقش زنان در توسعه علوم، فرهنگ و تمدن اسلامی. جلد اول.
نصری ، رضا ؛ رستم نیا ، امین ؛ مراد نژادی ، همایون ؛ جمشیدی ، فریبا ( 1391 ) . بررسی وضعیت عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان (مطالعه موردی اداره کل آموزش فنی و حرفه ای استان ایلام ) .
نعامی ، عبدالزهرا ؛ آذرنوش ، فاطمه ؛ شناور ، فضل الله ؛ امین ، فرشته (1383) . بررسی روابط ساده و چندگانه متغیرهای توانمند سازی روان شناختی ، مالکیت روان شناختی با انگیزش شغلی در کارکنان صنایع فولاد اهواز. دومین کنگره دوسالانه روانشناسی صنعتی و سازمانی ایران .
نواصر، ندا (1387). بررسی رابطه ساده و چندگانه سبک های رهبری تبدیلی و تبادلی با توانمندسازی روانشناختی و عملکرد شغلی در کارکنان پالایشگاه آبادان. پایان نامه کارشناسی ارشد روان شناسی صنعتی و سازمانی. دانشگاه ازاد اسلامی واحد ارسنجان.
هیلگارد و همکاران ( 1392 ) . زمینه روانشناسی . مترجمان بهزاد ، محمود و دیگران ، به ویراستاری ساعتچی ، محمود و همکاران . نشر گپ .

فهرست منابع انگلیسی :
Alampay & Franco.J (2006).Psychological diversity & team interaction processes: A study of oil-dirlling work team in Nigeria. Team Performance management.11.280-302.
Atkinson, J.W., (1968) . Motives in fantasy , action , and society , Prinecton. N.J.D.Van Nesrrad.
Awamleh Nail AHK (2013). Enhancing Employees Performance via Empowerment: A Field Survey. Asian Journal of Business Management 5(3): 313-319.
Avey . James B, Reichard .Rebecca J, Luthans. Fred,Mhatre .Ketan H. (2011).Meta-Analysis of the Impact of Positive Psychological Capital on Employee Attitudes, Behaviors,and Performance. ESOURCE DEVELOPMENT QUARTERLY, vol. 22, no. 2, Summer 2011 (c) Wiley Periodicals, Inc.
Bandura, A.( 1997).Self-efficacy: the Exercise of Control, New York: W.H. Freeman.
Bartram, Dave (2005). The great Eight Competencies: A Criterion-Centric Approach to Validation. Journal of Applied Psychology. V 90,Issue6.pp1185-1203.
Bolino, M. C., Turnley, W. H., & Blooddgood, J. M. (2002). Citizenship behavior and the creation of social capital in organizations. Academy of Management Review, 27(4),505-522.
Bordin, Carina & Bartram, Timothy & Casimir , Gain (2007). The Consequences of psychological empowerment among singaporean IT employees. Management Research News . V 30. Issue 1.
Boyatzis, R. E. 1982. The Competent Manager. A Model for Effective Performance. John Wiley & Sons. New York.
Burn, Shawn Meghan (2005) "Women Across Cultures: A Global Perspective", United States of America: McGraw Hill.
Byrne. Z S., Stoner. J., Thompson K R. & Hochwarter.W.(2005). The interactive effects of conscientiousness, work effort, and psychological climate on job performance. Journal of Vocational Behavior, 66(2): 326-338.
Carly Webster ( 2006 ) . An empirical analysis of the relationships between the interactive use of performance measurement systems , creativity and performance : the intervening role of psychological empowerment . Monash University . EAA and AFAANZ conferences for their comments . P72.
Chan D , Schmitt N. (2002). Situational judgment and job performance. Human Performance, 15: 233254.19
Chuang, C. H., & Liao, H. (2010). Strategic human resource management in service context:Taking care of business by taking care of employees and customers. Personnel Psychology, 63(1), 153-196.
Chuang Chih-Hsun , Shyh-jer Chen b, Ching-Wen Chuang(2013).Human resource management practices and organizational social capital: The role of
industrial characteristics. Journal of Business Research. 66.678-687.
Cohen, Aaron & Kol, Yardena (2004)" professionalism and organizational citizenship behavior " an empirical examination among Israeli nurses , journal of managerial psychology , Vol.19 No.4.
Conger & kanungo,R.N.(1988).The Empowerment Process:integrating theory and practice . Academy of Management Review. 13. 471-782.
Ergenil , Aziz & Saglam , Guler & Metin , Selin (2007 ) . Psychologycal empowerment and its relationship to trust in immediate managers . Journal of business research , Vol . 60.
Frese, M., & Fay, D. (2001). Personal initiative: An active performance concept for work in the 21st century. Research in Organizational Behavior, 23(1), 133-187.
Hackman, R. and G.R., Oldham, 1980. "Development of the Job Diagnostic Survey", Journal of Applied Psychology .60(2), pp. 159-170.
Hall, CH(2007). Empowerment in Organization: How to Spark Exceptional Performance. Sanfrancisco. Jossey bass.
Hersey ,H & Goldsmith, M 1981, 'A situational approach to performance planning', Training and Development Journal , Madison, vol. 34, no.11, p. 38.
Iqbal, Nadeem; Naveed Ahmad & Komal Javaid(2013).Impact of Employee Empowerment on Employee's Performance in the context of Banking Sector of Pakistan. Pinnacle Business Management Journal.
Indradevi , R (2012). The Impact of Psychologyical Empowerment on Job Performanceand Job Satisfaction in Indian Software Companies. International Journal of Multidisciplinary Management Studies.Vol.2 Issue 4, April 2012, ISSN 2249 8834.
Kappagoda U.W.M.R.Sampath ,ZainulFithri Othman. Hohd, De Alwis. W.P.Gamini (2014). The Impact of Psychological Capital on Job Performance in the Banking Sector in Sri Lanka 198 . nternational Journal of Arts and Commerce . Vol. 3 No. 5. June, 2014.
Luthans.F , Avilo.B.J , Avey.J.B , Lauer, Robert H. & Jeanette C. Laure (2002) "Social Problems and the Quality of Life",United States of America: Mc Graw Hill.
Lawler, E.E.(1992). The ultimate Advantage. SanFerancisco: Jossey-Bass.28.
Luthans, F., Avey, J.B., Avolio, B.J., Peterson, S. J. (2010). The development and resulting performance impact of psychological capital. Human Resource Development Quarterly. 21, 41-67.
Luthans, F.Avolio,B.J.(2007).Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Pers Psychology. 6, 138-146.
Luthans F, Luthans K, Luthans BC(2004). Positive Psychological Capital: Going bgehond human and social capital. Bus horiz;47 (1):45-50.
Meyer, J.P., and T.E., Becker, 2004. 'Employee Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model', Journal of Applied Psychology.89(6), pp. 991-1007.
Meyerson, Gaudreau and Dewettinck, Blanchard(2012).Effect of Empowerment on Employees Performance.Advanced Research in Economic and Management Sciences (AREMS) . Vol.2. July 2012.
Motowidlo, J. S. (2003). Job Performance. Handbook of Psychology. Industrial and Organizational Psychology,12: 39-55.
Nelson, D. and C.L., Cooper, 2007. Positive Organizational Behavior: Accentuating thePositive at Work, Thousand Oaks, CA: Sage.
Norman.S.M( 2007). Positive Psychological Capital: Measurement and Relationship with Performance and Satisfaction.
Nzuve, Stephen N. M and Bakari ,Tsala Halima (2012).The Relationship between Empowerment and Performance in The City Council of Nairobi. Problems of management in The 21st century.Volume 5, 2012.
Organ, D. W., & Konovsky, M. (1989). Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 74, 157-164.
Organ, D.W & ryan. K. (1988). A meta analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology. 48. 75-80.
Pinder,C.G.(1998). Work motivation in Organization Behavior. Prentic Hall , Upper saddle river,NJ.
Podsakoff PM, Mackenzie SB, Paine JB, Bacharach DG(2008). Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management.26(1):513-63.
Robinson.Amanda L(2003).The impact of police social capital on officer performance of community policing. Policing:An International Journal of Police Strategies & management.Vol.26.No.4,2003.pp656-689.
Saari, L.M. and T.A., Judge, 2004. "employee attitudes and job satisfaction", Human Resource Management .43, pp. 395-407.
Singer Marc,G(1990). Human Resource Management. R.W.S.Kent, Boston.
Siu, OL,. Hui, CH,. Phillips, DR,. Lin, L,. Wong, TW,. & Shi, K. (2009). A study of resiliency among Chinese health care workers: capacity to copy with workplace stress. J Res Pers. 5(43):770-6.
Spreitzer,G.M(1995). Psychological Empowerment in the Workplace: Dimentions, Measurement and validation. The Academy of Management Journal. V38, No5.
Spreitzer,G.M(1997). Toward common ground in defining empowerment. In R.W.Woodman and W.A.Pasmore. research In Organizational Change and Devalopment. Greenwich,CT: JAI Press.
Spreitzer,G.M & Doneson,D (2008). Musings on the past and future of employee empowerment in Cummings. Handbook of Organization Development , sega Publication, Los Angeles.
Stajkovic, A.D. and F. Luthans(1998). "Self-efficacy and Work-related Performance: A Meta-analysis",Psychological Bulletin.124, pp. 240-261.
Sydanmaanlakka, P. (2003). Intelligent leadership and leadership competencies: developing a leadership framework for intelligent organizations. PHD Dissertation, Helsinki University of Technology, Department of Industrial Management, Laboratory of Work Psychology and Leadership, pp. 1-180.
Thompson. K R (2005). The interactive effects of conscientiousness, work effort, and psychological climate on job performance. Journal of Vocational Behavior, 68.
Thomas.K.W & Velthouse.B.A(1996).Cognitive Elements of Empowerment :An Interpretive Model of Intrinsic, TaskMotivation. Academy of management Journal.V15. No4.
Tundui, C.and H. Tundui(2013). An Empirical Analysis of Social Capital and Enterprise Performance in Tanzania: The Case of Women Owned Businesses. International Journal of Developing Societies .Vol. 2, No. 1, 2013, 50-60.

1 -Zimerman
1 -Spritzer
1 -Hall
1 -Pindar
2-Hall
1 -Grifin
1 -Rymond
2 -Conger & kanungo
3 -Thomas & Velthouse
1-Chuang & et al
1 -Igbal
2-Awamleh
3-Indradevi
4 -Johns
5 -Carston
1 -Bordin & et al
1 -Alampy & Franco
2 -Bartram
1 -Chan D & Schmitt N
1-Armestrong
—————

————————————————————

—————

————————————————————