بسم الله الرحمن الرحیم
عنوان:
مدیریت تغییر و تحول
فهرست
مقدمه 2
مدیریت تغییر 3
الف. ماشه های برونی تغییر سازمانی عبارتند از: 11
ب. ماشه های درونی تغییر سازمانی عبارتند از: 12
کانون های تغییر 13
سه استراتژی رهبری تغییر 15
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است. مدیریت تحول سازمانی چیست؟ 16
مفاهیم مدیریتی 16
برنامه های تحول سازمانی دو هدف عمده دارند که عبارتند از: 17
تغییر برنامه ریزی شده 18
تحول سازمان شیوه خاصی رایزنی و مشاوره 19
تحول سازمان فرآیندی است که توجه خود را به فرهنگ، فرآیندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می دارد. 19
مدل اقدام پژوهی 20
فرآیند تغییر چیست 20
جاده تغییر 21
معیارهای اجرای تغییر 22
چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم 23
منبع 42
مقدمه
مدیریت تغییر چیست؟ این سوالی است که شما بارها از همکار خود در حین کار یا در کنفرانسهای رسمی پرسیده اید.
در حالی که اکثر ما به معنی مدیریت تغییر آگاه هستیم ، در بازگو کردن تعریف آن برای دیگران دچار مشکل می شویم.
مدیریت تحول یا مدیریت تغییر یا مدیریت انتقال عناوینی مشابه برای شاخه ای از علم مدیریت می باشند و ناظر به روشهای ایجاد دگرگونی در سازمان، تیم یا فرد هستند که با وجود داشتن ریشه علمی و عملیاتی مشترک یا حداقل مشابه، تفاوتهایی نیز برای آنها از طرف متخصصین ذکر می شود. شیوه های مدیریت تحول معمولاً به دگرگونی تخصیص منابع و امور مالی، چگونگی و ابعاد مدیریت فرایندهای تجاری، امور عملیاتی و دیگر ابعاد سازمانی می پردازند تا سازمان مربوطه بسته به اهداف و نیازها تغییر شکل یا حتی ماهیت پیدا کند.
مدیریت تغییر
مدیریت تغییر ترکیبی از ابزارهای سازمانی است که میتواند در کمک کردن به تغییرات فردی از آن استفاده کرد که باعث تغییرات موفق فردی می گردد که در نتیجه منجر به تشخیص و پذیرش تغییر می شود.
مدیریت تغییر شامل فرایند، ابزار و تکنیک ها یی در خصوص مدیریت افراد است که در حوزه تغییر برای رسیدن به اهداف ملزومه در تجارت صورت می پذیرد.
مدیریت تغییر از شرایط کنونی سازمان به سمت شرایط تغییر در سازمان و رسیدن به آینده مطلوب دلالت دارد.
در اینکه چطور مدیریت تغییر را تعریف کنیم برسی دو موضوع حائز اهمیت است ، مفهوم تغییر و مدیریت پروژه. دو موضوع مدیریت تغییر و مدیریت پروژه از عوامل بسیار مهم در تغییر سازمان برای پیشبرد موفقیت و تبدیل آن به سرمایه می باشد.
هدف از تغییرچیست؟ پیشبرد موفقیت با تغییر روش درانجام کارها .
زمانی که تغییری در یک سازمان صورت می گیرد عواملی را در یک سازمان تحت تاثیر خود قرار می دهد که شامل فرایندها،سیستمها،ساختار سازمان و جایگاه شغلی می باشد.
از آنجایی که برای پیشبرد یک سازمان رویکرد ها و ابزار متعددی استفاده می شود و این پیشبرد در اثر تطبیق یک یا دو تا ا ز ۴عامل بالا تعیین می شود، عموما تغییرات از بازخورد یک سری از مشکلات و فرصت های خاص در یک سازمان بوجود می آید که در اثر محرک های درونی و بیرونی صورت می پذیرد.
از آنجایی که قرار گرفتن در مسیر رقابت بیشتر ،نزدیک تر شدن به مشتری ها و کار آمد تر شدن میتواند انگیزه ای مفید برای تغییر در یک سازمان باشد ، بنابراین از این منظر این اهداف باید تاثیری ویژه ای بر فرایند ها ،سیستم ها، ساختارها ی سازمانی و جایگاه شغلی داشته باشد.
غییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و موثر در سازمانها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری دارد که به ایجاد سازمانهایی که به سمت فعال کردن پتانسیل های خود می پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط کار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف "شدن" را به اهداف "ماندن" ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکل ترین وظائف مدیــــران پیشرو است. در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت مدیریت تحول در روزگار کنونی ، به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.
مقدمه
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی،تکنولوژیک، اجتماعی،فرهنگی و … در عصر حاضر ،سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی ،بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیش بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده ای بهتر هدایت کنند(1) چرا که به گفته تافلر "تنها با بهره گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم وبه آینده ای بهتر و انسانی تر دست یابیم
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه های ناکارآمد سنتی اداره می شوند.به عنوان نمونه "اندرو پتیگرو" پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیم گیریهای استراتژیک مطالعه کرده است ،از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا ، اغلب سازمانها و شرکتها در 10سال گذشته زندگی می کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند
مفاهیم تغییر و نوآوری
در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند. "مورت" که اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح می دهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می کند. مطابق با تعریف "هنسن" نیز تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط مشی ها، منظورها یا بروندادهای پاره ای از واحدهای سازمان رخ می دهد (هنسن، 1370، ص 330). با این حال، با توجه به نزدیکی و مشابهت مفاهیم نوآوری و تغییر در بسیاری از منابع و متون علمی، این دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.
دیدگاه صاحبنظران
به طورکلی سازمانهای نوآور سازمانهایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول می سازند. درهمین رابطه "پیتر دراکر" نوآوری را یکی از اهداف هشتگانه در سازمان می داند (سرمد، 1380، 51)، "فایول" تغییر و نوآوری را یکی از اصول 14 گانه مدیریت معرفی می کند و "الوین تافلر" معتقد است محور موج سوم را خلاقیت و نوآوری تشکیل می دهد (آقایی فیشانی، 1377، ص پیشگفتار)."گاروین" نیز با دیدگاهی کاربردی سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی می کند که در خلق ،اکتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد(سلطانی تیرانی،1378،صص117-116). در همین راستا می توان چنین نتیجه گیری کرد که سازمانهای خلاق و نوآور سازمانهایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است
از سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه "آبهای ناآرام" استفاده می شود . این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است .در این حالت آنچه وضع را بدتر می کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این با هم همکاری نداشته اند و هیچ کدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده است.در مسیر رودخانه پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیرمنتظره با آنها برخورد می کند،مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می شوند و عده ای هم قایق را ترک می کنند(رابینز،403،1376). "لاکت" نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می گوید "موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه ای پرتاب می کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شوید می تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد .به طور قطع بسیار ساده تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بی تحرک نمی تواند مدت زیادی به طول انجامد(2)، موج یا آن را غرق می کند و یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می ماند
و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ کویست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها می توانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی ها را به فرصتهایی برای آموختن ،تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند
سطوح ایجاد تغییر در انسانها
به طور کلی تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقه بندی می شوند:
1-تغییرات در معرفت،2- تغییرات در نگرش یا گرایش، 3 – تغییرات در رفتار و4-تغییرات در رفتار گروهی. رابطه زمانی و دشواری هر یک از این چهار مورد در شکل شماره یک نشان داده شده است:
آسانترین نوع تغییر ،ایجاد تغییر دردانش و معرفت است.تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد.نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی ازآنجایی که به تغییر در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر،سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانشها و به ویژه نگرشهای افراد است.
از سوی دیگر، در نوشته ها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی کردن آن در سازمانها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است .اول دیدگاهی که نوآوری را بیشتر یک امر روان شناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی کرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امکانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویت کننده های مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیتهای افراد باهوش و با استعداد توصیه می کند.دوم دیدگاه اجتماعی که خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعه شناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها می داند.این نگرش غنی سازی امکانات و زمینه های لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیتها و نوآوریها توصیه می کند و اما دیدگاه سوم دیدگاه سیستمی است که ایجاد نوآوریها و استمرار و فراگیری آنها در سازمان را یک امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امکانات و زمینه های لازم تلقی می کند به این معنی که فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ساختارها،کارکردها و نقشهای مرتبط با آنها و نیز ارزشها و باورهای خاص سازمانی را لازم می داند تا به وسیله آنها بتوان خلاقیتها ، نوآوریها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آنها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه کرد
عوامل تسهیل کننده فرایند نوآوری
با اینکه نتیجه نوآوری وتغییر موفقیت آمیز، تکامل است اما علی رغم اهمیت آن در فرایند رشد وتوسعه تمدن بشری ،تغییر در فعالیتهای انسانی به سادگی صورت نمی گیرد.از آنجایی که شناسایی عوامل تسهیل کننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن ، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوریها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان موثر باشد،در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت کننده نوآوریها و تغییرات سازمانی، از دیدگاههای صاحبنظران مختلف پرداخته می شود.
یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمانها ، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوری که از دیدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت ونوآوری وتغییر در سازمان است (نژاد ایرانی،1376 ،7). در همین راستا "تامپسون" معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروکراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کند می کند.فرضیه او به این گونه بیان می شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است.براساس این فرضیه وی پیشنهاد می کند که اگر سازمانهای سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بکاهند (شیرازی،1373،297). تافلر نیز درباره بوروکراسی های اداری می نویسد "امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیمهایی همانقدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظامهای اداری را به طریق رسواکننده ای کند می سازد .رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد درحالی که قدرت اداری خلاقیت را نابود می سازد (تافلر،1370, 306)."در همین رابطه "دفت" نیز یکی از سه ویژگی مهم ساختار سازمانهای موفق را عدم تمرکز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت می داند(دفت،1374, 961) همچنین معتقد است کارکنانی که از تخصصهای ویژه برخوردارند و حرفه ای هستند، نباید درگیر ودار دیوانسالاری گرفتار ومحدود گردند
اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمانهایی مورد توجه قرار می گیرند که ساختار آنها ارگانیک(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده می شود به طوری که آنها می توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حلهای جدیدی را ارائه کنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهای مکانیکی نمی توانند در برابر تغییرات و تحولات ،سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می دهند
شومیکر و راجرز (1971)، معتقدند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اینکه آنها:
1) به نفع به کارگیرنده باشند؛
2) موارد استفاده دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛
3) پیچیدگی زیادی نداشته باشند؛
4) با نظام ارزشی استفاده کننده های خود مطابقت داشته باشند؛
5) توجیه پذیر باشند؛
6) نتایج ملموس فراهم آورند .
سی کی بارت (1994) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداشها به گونه ای که روند نوآوریها را تقویت کند ،برگزاری دوره های آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوریها ،استفاده موثرازسیستم های اطلاعاتی مدیریت و به کارگیری و تقویت اهرمهای مدیریت را در ارتقای تغییرات و نوآوریهای سازمانی موثر می داند (آقایی فیشانی،همان،ص290) . اما بطور کلی ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوری و تغییر در سازمانها گفته شده است، به نظر می رسد برای اینکه نوآوری و تغییر را تشویق ، موانع آن را کاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم بایستی ساختار سازمانی را انعطاف پذیر، جو سازمانی را آزاد ، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموکراتیک کنیم همچنین بایستی مشوقهای مادی و معنوی ،جلب مشارکت و همکاری اعضا در تصمیم گیریها، انسجام گروهی وآزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم
"ریچارد ال دفت" نیز در همین راستا موانع تغییر را به دو دسته سازمانی و شخصی تقسیم و برای رفع آنها هم راه حل هایی ارائه کرده است که در جدول شماره یک نشان داده شده اند
مدیریت مقاومت در برابر تغییر
مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است.در این حالت مدیران به جای اینکه درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت برآیند،باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر ،مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان ،ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جست جو برای پیدا کردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار 400سال قبل از میلاد مسیح) گفته است "تغییر چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند"(سادلر،1380،ص ب مقدمه
اما به عقیده "دیوید نادلر" مشکلات عمده مدیریت تغییر را می توان به چهار دسته تقسیم کرد که عبارتند از :
مقاومت،قدرت،کنترل و تجدیدنظر در وظایف. این چهار عامل به گونه ای با یکدیگر مرتبط هستند که تغییر ایجاد شده در هر کدام از آنها بر سایر عوامل تاثیر می گذارد که به شرح مختصر هر یک از این عوامل پرداخته می شود
مقاومت: مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان می باشد و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز ،فرهنگ سازمانی است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به شیوه معینی می باشد.
قدرت: در فرایند تغییر ،مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی جایگزین می شود، مملو از عدم اطمینان است ،طبیعی است که در این شرایط کارکنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند.بدیهی است اینگونه رفتارهای کارکنان ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری که توسط مدیریت طرح ریزی شده است مناسب باشد یا نباشد.
کنترل: ممکن است هنگامی که سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن و سیستم جدید در حال شکل گیری است ،تغییر و عدم اطمینان های همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات ، سیستم ارزیابی عملکرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد.
تجدید نظر در وظائف: بدیهی است که در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی،به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ،مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار می گیرند.بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود.بدیهی است که اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان،به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.
نتیجه گیری
امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیزبه منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه های مختلف زندگی هستند.با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامه ریزی، طراحی و مدیریت شود .از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامه ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده به کار در آینده. هنگامی که تغییر آغاز می شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم می آورد که درهنگام انتقال نیز، کار ادامه یابد بنابراین، مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود. اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ کنند. می توان به منظور حصول اطمینان از تداوم کار و اعمال کنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یک ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام کرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه کسانی که به نوعی در این مسئله ذینفع هستند مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی کنندگان نقش عمده ای را در مدیریت انتقال ایفا می کند
در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهکارهایی که می توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند ،عبارتند از
1) دیدگاه کل نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی کل نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند.به دلیل وابسته بودن سیستم های فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می اندازد.دیدگاه کل نگر ،دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم،همچنین سیستم های اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.
2) از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان حمایت مدیریت عالی از آن است.حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است.
3) مشارکت را ترغیب کنید: با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه ریزی بهسازی سازمان ، می توان بر مشکلات ناشی از مقاومت،کنترل و قدرت، پیروز شد.به عنوان نمونه اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرحهای تحقیق باعث می شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.
4) ارتباطات آشکارا را تشویق کنید: ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است.کارکنان نوعاً عدم اطمینانها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده،در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند.ممکن است درصورت نبود اطلاعات ، شکاف ایجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد.شایعات از طریق شبکه های غیررسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر می شوند.مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد ،بهتر از بی خبری است.
5) به کسانی که اشتراک مساعی کرده اند پاداش بدهید: کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راههای قدیمی و راحت کار باشند ،بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند.به عنوان نمونه کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریتهای کاری جدید می روند، در دوره انتقال سختتر کار و یا به دیگران کمک می کنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند ،سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه،مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و … هستند.
تغییر واقعیتی است که افراد، گروه ها و سازمان ها برای بقاء خود باید بطور مداوم و مستمر به آن توجه نموده و در سرلوحه اقدامات خود قرار دهند. زیرا امروزه عوامل درونی و بیرونی سازمان از پویایی زیادی برخوردارند که واقعیات موجود را تغییر می دهند و سازمان ها ناچارند از وضع موجود به وضع مطلوب حرکت نمایند. برخی اوقات، فرایند تغییر در سازمان ها با مقاومت هایی مواجه می شود که برخی تصور می کنند که این مقاومت ها باید بلافاصله برطرف شوند. در حالی که این مقاومت ها در بعضی اوقات نه تنها مضر نیست، بلکه پیامدهای مثبتی را نیز برای سازمان به دنبال دارد؛ چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی و گفتمان های مثبت می شود که به نوبه خود می تواند گزینه های تغییر را با تحلیل هایی که از پیامدهای آنها به عمل خواهد آمد، ارتقاء بخشد. اما اگر مقاومت غیرمنطقی و افراطی باشد که برنامه ها و یا حتی بقاء سازمان را دچار مخاطره سازد، باید با استفاده از روش های مختلف نسبت به رفع آنها اقدام نمود.
با استفاده از یک پیوستار، انواع تغییر را به سه دسته تقسیم می کند.
این تقسیم بندی یک طبقه بندی عام و کلی است، زیرا با تمامی انواع تغییر ارتباط دارد و شامل تغییرات مدیریتی و فنآوری می شود.
تغییر انطباقی: دارای کمترین پیچیدگی، هزینه ریسک و مخاطره است و شامل اجرای مجدد یک تغییر در همان واحد سازمانی در یک دوره زمانی بعدتر یا تقلید از تغییر مشابه در یک واحد سازمانی دیگر است.
تغییر نوآورانه: از نظر پیچیدگی، هزینه و مخاطره در شرایط عدم اطمینان در میانه طیف قرار دارد. اجرای روش برنامه کاری منعطف در سازمان می تواند به عنوان یک تغییر نوآورانه تلقی شود، مشروط بر آنکه این روش قبلاً توسط سازمان یا سازمان هایی در همان صنعت بکار گرفته شده باشد.
تغییر نوآورانه بنیادی: در انتهای پیوستار پیچیدگی، هزینه و عدم اطمینان، تغییرات نوآورانه بنیادی قرار دارد. اجرای تغییرات در این وضعیت دارای مشکلات عدیده ای است و اعتماد به نفس مدیریت و امنیت شغلی کارکنان با تهدید جدی مواجه می شود. مقاومت در مقابل این استراتژی تغییر به مراتب بیشتر از دو روش دیگر است.
نیاز به تغییر سازمانی می تواند تحت تاثیر عوامل مختلفی ایجاد و تهییج شود که این عوامل را اصطلاحاً "ماشه های تغییر" می نامند. ماشه تغییر عبارت است از هر گونه فشارهای سازمان نیافته که از درون یا برون سازمان نشات گرفته و حکایت از این دارد که آرایش سازمانی، سیستم ها، رویه ها، مقررات و سایر جنبه های ساختار سازمان و فرایندهای سازمانی در وضع موجود از نظر اثربخشی دوامی نخواهند داشت. این عوامل در قالب "ماشه های برونی" و "ماشه های درونی" تغییر سازمانی دسته بندی شده اند.
الف. ماشه های برونی تغییر سازمانی عبارتند از:
* توسعه و تحولات فناوری؛
* ایجاد مواد اولیه ی جدید؛
* تغییرات در نیازمندی ها و ذانقه های مشتریان؛
* فعالیت ها و نوآوری های رقبا؛
* قوانین و سیاست های جدید حکومت ها؛
* اقتصاد داخلی و خارجی در حال تغییر و تحولات شرایط تجارت؛
* تغییرات در سیاست های محلی، ملی و بین المللی؛
* تغییرات در ارزش های اجتماعی و فرهنگی.
ب. ماشه های درونی تغییر سازمانی عبارتند از:
* نوآوری ها در طراحی محصولات و خدمات جدید؛
* عملکرد و روحیه پایین و ضرورت طراحی مجدد مشاغل؛
* انتصاب مدیر ارشد جدید یا تیم جدید مدیریتی در سطح عالی سازمان؛
* مهارت ها و دانش ناکافی و ضرورت اجرای برنامه های آموزشی؛
* تغییر مکان کارحانه یا اداره و نزدیکتر شدن به عرضه کنندگان و بازارها؛
* تشخیص مشکلات و ضرورت تخصیص مجدد مسئولیت ها؛
* نوآوری ها در فرایندهای تولیدی؛
* ایده های جدید در خصوص چگونگی خدمات رسانی به مشتریان
"پاتریک داوسون" با عنایت به "تئوری فرایندی- زمینه ای" تغییر سازمانی، بر این باور است که برای درک فرایند تغییر، افراد نیازمند این هستند که موارد زیر را مورد ملاحظه قرار دهند:
۱- زمینه ی گذشته، حال و آینده ای که سازمان ها در آن اقدام می نمایند (شامل عوامل درونی و بیرونی)؛
۲- ماهیت و جوهره ی ذاتی تغییر (فناوری جدید، سیستم پرداخت جدید، ساختارها و رویه های جدید) و اهمیت و مقیاس زمانی آن؛
۳- فرایندهای گذار، وظایف، فعالیت ها، تصمیمات، زمان بندی و تسلسل امور؛
۴- فعالیت سیاسی، هم در درون و هم بیرون سازمان؛
۵- تعامل بین این عوامل
"داوسون" با الهام گیری از "پتی گرو" بر تعامل زمینه، ماهیت و فرایندهای تغییر، و همچنین برجسته نمودن نقش سیاست های درونی و بیرونی سازمان، عوامل تعیین کننده ی تغییر سازمانی را در قالب نمودار زیر تبیین می کند:
کانون های تغییر
عوامل تغییر باید بر روی اهداف مشخصی در سازمان متمرکز شوند تا تغییرات لازم را به منظور پر کردن شکاف های عملکردی تحقق اهداف مطلوب اعمال نمایند. کانون های تغییر که مورد هدف عاملین تغییر در سازمان قرار می گیرند، در قالب جدول زیر خلاصه شده است:
استراتژی های کاهش مقاومت در مقابل تغییر
برای فائق آمدن بر مقاومت ها در مقابل تغییر، شش استراتژی کلی ارائه می کنند که هر کدام از این استراتژی ها دارای مزایا و معایبی هستند. برای انجام مدیریت اثربخش در فرایند تغییر، مدیران بایستی با در نظر گرفتن شرایط سازمانی و نوع تغییرات، استراتژی موثرتر را انتخاب نمایند. این استراتژی ها عبارتند از:
* آموزش چگونگی و چرایی تغییر، توام با برقراری ارتباطات اثربخش؛
* مشارکت و درگیر ساختن افراد در فرایند تغییر؛
* تسهیل و حمایت از فرایند تغییر؛
* مذاکره و توافق با افراد یا واحدهایی که تحت تاثیر تغییر قرار می گیرند؛
* بکارگیری استراتژی "تغییر شرایط به نفع خود" و استراتژی "تطبیق خود با دیگران" بصورت توامان. به این صورت که ابتدا با ارائه اطلاعات باید سعی نمود اهمیت تغییر را برای دیگران تبیین کرد و سپس با استفاده از استراتژی دوم، با ارائه مشوق ها و نفوذ در افراد مقاوم، نظر آنها را به خود جلب نماید؛
* استفاده از قدرت اجبار بصورت ضمنی یا آشکار.
رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کنند، مقصد را می شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند. ما نمی توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می توانیم خود را برای آن آماده کنیم.
یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می یابد و بیشتر بر سازمان تاثیر می گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده ای مهم می شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.
مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری های نو، توانمند سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.
رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:
* مقصد آنها کجاست
* کسب و کار آنها چیست
* با چه کسانی کار خواهند کرد
* چه چیزی در راه است
* از آنها چه انتظاری می رود
* ارزشها کدامند
* تغییر در رویه ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
* چگونه این تغییرات اندازه گیری خواهد شد
* عملکرد آنها چگونه اندازه گیری خواهد شد
* چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می پذیرند
دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می رسند اما در واقعیت می توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق العاده است. یکی از اقدامات در تامین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.
با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می شود:
* درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.
* چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
* شرایط فعلی را بررسی کنید و راه های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
* با دقت به موضوعات، مسائل و ایده هایی که دیگران ارائه می دهند گوش کنید.
* به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
* جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد "من باید این کار را می کردم …" نکنید.
* هنگام برنامه ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.
* تغییری را که شامل ریسک پذیری یا انعطاف پذیری است تشخیص دهید.
* برای کارهایی که نمی توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
* مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
* برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن ترسیم کنید.
سه استراتژی رهبری تغییر
در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می شود. هر یک از این استراتژی ها می توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.
* رهبری تغییر از طریق قدرت
* پاداش ها، ترفیع ها و ارتقاءها را کنترل می کند.
* تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.
* یک رهبر مستبد و هدایتگر است.
این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم ها باید به سرعت اتخاذ شوند می تواند اثربخش باشد.
* رهبری تغییر از طریق استدلال
* پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.
* با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می دهد.
* انگیزه ها، نیازها، سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می دهد.
این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.
* رهبری تغییر از طریق بازآموزی
* تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.
* به آموزش و توسعه ارزش می دهد.
* به کارکنان اجازه می دهد و آنها را تشویق می کند که برای چالش های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
* کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می دهد و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.
مدیریت تحول سازمانی چیست؟
مفاهیم مدیریتی
تحول سازمانی نوعی استراتژی بهسازی سازمان است که در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶ مطرح شد. اساس آن بر بینش ها و آگاهی های حاصله از پویایی های گروهی و نظریه و عملی مرتبط با تغییر برنامه ریزی شده، استوار است. حوزه تحول سازمان در راه تکاملی خود به چارچوبی منسجم از نظریه ها و کاربردها رسیده است که می تواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل کند.
تحول سازمانی از سازمانها و همچنین افرادی که درون سازمانها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروهها و سازمانها به کارکرد بهتر می شود، سخن به میان می آورد.
تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر و نافذ در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آنهاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روانشناسی، روانشناسی اجتماعی،جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستمها، رفتار سازمانی، نظریه سازمان، عمل مدیریت به دست می آید.
ماحصل این علوم، تحول سازمانی است، که برای بهبود سازگاری و تطبیق بین افراد و سازمان، بین سازمان و محیطش و میان عناصر و اجزای سازمانی نظیر استراتژی، ساختار و فرآیندها، رهنمودهایی ارائه می دهد. این رهنمودها از طریق برنامه ها و فعالیت های ایجاد تغییر که هدف آنها رفع مشکل در شرایط خاص و مسئله ساز است، اجرا می شود.
رهبران و مجریان تحول سازمان، به کمک یکدیگر برنامه های تحول سازمان را اداره می کنند. مجریان تحول سازمانی مشاورینی هستند که در زمینه نظریه و عمل تحول سازمان، آموزشی لازم و کافی دیده اند و پویایی و تغییر سازمانی را درک کرده اند. این افراد ممکن است عضو سازمان باشند (مشاوران داخلی) یا از خارج از سازمان دعوت به مشاوره شوند
برنامه های تحول سازمانی دو هدف عمده دارند که عبارتند از:
بهبود کارکرد افراد، گروهها و سازمان
انتقال روش و مهارتهای ضروری که اعضای سازمان را قادر خواهد ساخت، پیوسته کارکرد خود را بر اساس آنها بهبود دهند.
برنامه های تحول سازمان، فعالیت ها و یا تلاش هایی بلند مدت، برنامه ریزی شده و مستمرند.
یک رهبر با وضعیتی نامطلوب مواجه می شود و در پی تغییر آن بر می آید. برای تحقق این امر، با یک متخصص تحول سازمان تماس حاصل می کند و با مساعدت ایشان به کنکاش و بررسی می پردازند که آیا برای تغییر چنین وضعیتی تحول سازمان ضروری است یا خیر؟ اگر پاسخ مثبت باشد، آنها افراد دیگری از اعضای سازمان را برای کمک در طراحی و اجرای برنامه به کار می گیرند.
موضوع مهمی که در تحول سازمانی توجه به آن ضروری است، مشارکت گسترده اعضا و مدیران سازمان در تحقق آن است. باید حتی الامکان، تعداد زیادی از افراد به منظور اجرای برنامه های تحول سازمان به کار گرفته شوند. آنگاه یک استراتژی جامع و کلی تدوین شود که یک سلسله فعالیت ها را در برداشته باشد و هر فعالیت به منظور تحقق یک نتیجه، جهت داده شود که در نهایت سازمان را به سمت اهداف مطلوب مورد نظر سوق دهد. در چنین وضعیتی ما نوعی مدل تحول سازمانی جامع داریم، اما در عملی برنامه های تحول سازمان اینقدر ساده نیستند.
تحول سازمان به مسائل و مشکلات افراد مشغول به کار در سازمان توجه زیادی دارد. در حوزه تحول سازمان توجه به مسائل و مشکلاتی از قبیل: روحیه ضعیف، بهره وری پایین، کیفیت نامطلوب کالا و خدمات، تعارض بین افراد، تعارض بین گروهها، اهداف بلند و کوتاه مدت نامشخص (چه استراتژی سازمان، چه اهداف واحدها)، سبکهای نامناسب رهبری، عملکرد گروهی ضعیف، ساختار سازمانی نامناسب، طراحی ضعیف وظایف، کم توجهی به خواسته های محیطی، روابط ضعیف با مشتری، تعارض بین اهداف واحدها و مسائلی از این قبیل حائز اهمیت اند. به طور خلاصه در مواردی که از افراد، گروهها و سازمان ها به نحوی بهینه استفاده نمی شود، تحول سازمانی می تواند شرایط را بهبود بخشد.
تغییر برنامه ریزی شده
تغییر بدین معناست که وضعیت جدید امور با وضعیت سابق آنها فرق کند. تغییر در همه جا متداول است؛ تغییر یکی از موضوعات ثابت اواخر دهه ۱۹۹۰ و سده آتی است. تحول سازمان به رهبران کمک می کند تا تغییر را از این منظر که "تغییر نوعی فرصت است" مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند.
بیشتر عوامل مسبب تغییر، در خارج از سازمان قرار دارند. عواملی نظیر موسسات دولتی، رقبا، فناوریهای جدید، مشتریان، نیروهای بازار و به طور کلی جامعه، از این جمله اند. گاهی اوقات عوامل تغییر از درون سازمان نشات می گیرند. به عنوان مثال، روی کار آمدن مدیر جدید، منسوخ شدن کالاها یا خدمات، جهت گیری های استراتژیک جدید، کاهش سودآوری و یا افزایش در نیروهای کاری مختلف از عوامل درونی مسبب تغییرند. برای درک تحول سازمان، ضروری است در ابتدا " تغییر" فهم شود و سپس ضرورت تغییر برنام هریزی روشن شود.
برای انجام تغییر روش های مختلفی وجود دارند. برای مثال، تغییر می تواند با قصد قبلی (برنامه ریزی شده) یا تصادفی (غیر برنامه ریزی شده) صورت گیرد. میزان تغییر می تواند کم یا زیاد باشد. برحسب گستردگی و وسعت آن می تواند بر عناصر متعدد از سازمان، یا فقط بر تعداد محدودی از آنها اثر گذارد.
تغییر می تواند سریع (ناگهانی و دفعاتا) یا بطئی و آهسته (تدریجی) محقق شود. وضعیت جدید ناشی از تغییر می تواند ماهیتی کاملا متفاوت از حالت سابق داشته باشد (تغییر بنیادی) یا وضعیت جدید می تواند همان ماهیت اولیه همراه با شکل و ویژگی های جدیدی باشد (تغییر تدریجی ). هر کدام از این روشها حائز اهمیتند زیرا اقدامات و فعالیتهای متفاوتی را از رهبران و مجریان تحولی سازمان می طلبند.
تحول سازمان هر نوع تغییر را در بر میگیرد. در ابتدای شکل گیری حوزه تحول سازمان، برنامه ها و فعالیت ها معطوف به تغییرات تدریجی بود، مثلا: ایجاد تغییرات و تعدیلات جزئی در سازمان، افراد و فرآیندها. امروزه خواسته های تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گسترده اند که در بسیاری از موارد تغییرات اساسی ضروری است. سازمان ها تجدید ساختار می شوند؛ وظایف و فعالیتهای کاری شکلی جدید به خود می گیرند؛ قوانین بازار تغییر می کنند، ماهیت بنیادی سازمانها تغییر می یابند. در نتیجه وضعیت جدید عوامل، به طور قابل توجهی از وضعیت سابق آن متفاوت خواهد شد. مجریان تحول سازمان درگیر برنامه های مختلفی از تغییرات اساسی و تدریجی هستند.
تحول سازمان شیوه خاصی رایزنی و مشاوره
تفاوت اساسی بین تحول سازمانی و دیگر برنامه های بهسازی سازمان در نقش مشاوره ای و ارتباط با متقاضیان تحول سازمان است. مشاوران تحول سازمان نوعی رابطه مبتنی بر اعتماد متقابل با اعضای سازمان برقرار می کنند، به طوری که آنها با یکدیگر مسائل و مشکلات و فرصت ها را تشخیص داده و اقدامات عملی در مورد آنها صورت می دهند.
نقش مشاوران تحول سازمان نوعاً عبارت است از نظم دهی به فعالیت ها به منظور کمک به اعضای سازمان در حال مسائل و مشکلات خود و کمک به آنها تا یاد بگیرند که کار را به نحوی بهتر انجام دهند. مشاوران تحول سازمان علاوه بر آن که با اعضاء نوعی تشریک مساعی دارند، تعلیم دهنده نیز هستند و اعضای سازمان را در یافتن راه های اثربخش کار کردن در هنگام وجود مشکلات کمک می کنند. آنها نوعاً راه حلی برای رفع مشکلات ارائه نمی دهند، بلکه به عنوان تسهیل کننده و یاری دهنده، عمل می کنند، نه به عنوان مشاوران متخصص و خبره.
مجریان تحول سازمان به مشتری یا متقاضی می آموزند که چگونه مسائل و مشکلات خود را حل کند. دادن آزادی عمل به کارکنان تا قادر شوند که مسائل و مشکلات خود را بهتر حل کنند، تجلی سیمای مشخص تحول سازمانی است. این روش در ادبیات و متون تحول سازمان به عنوان نوسازی خویشتن (self-renewal) یا یادگیری چگونه آموختن (learning how to learn) یا یادگیری سازمانی (organizational learning) نامیده شده است. یعنی شیوهای که اشاره به یاد دادن مهارت و دانش مورد نیاز برای خود بهسازی مستمر دارد. این روش مشاوره، موجب افزایش شایستگی، رشد، یادگیری و توانمندسازی در سراسر سیستم متقاضی تحول می شود. این قبیل اهداف و روش های مشخص مشاوران تحول سازمان برای ایجاد تغییر دائمی مثبت، بسیار موثر است.
تحول سازمان فرآیندی است که توجه خود را به فرهنگ، فرآیندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می دارد.
فلسفه وجودی تحولی سازمان در جمله فوق الذکر خلاصه می شود.
فرآیند، جریانی مشخصی از فعالیت های وابسته به هم است که در جهت اهداف یا نتایج نهایی حرکت می کنند. تحول سازمان نیز یک فرایند است. تحولی سازمان به طور مستمر صورت می گیرد و یک سلسله از فعالیتهای مشخصی و پویاست، نه روشی ماشینی و گام به گام.
هر سازمانی مسائل و مشکلات و فرصت های منحصر به فرد خود را دارد. این بدین معناست که هر برنامه تحول سازمان نیز به خودی خود یک برنامه منحصر به فرد است. با وجود این، همه برنامه های تحول سازمانی، جریانها یا فرآیندهای مشخصی از فعالیت های وابسته به هم هستند که در طی زمان به سوی تحقق اهداف تحول سازمان و بهسازی فردی در حرکتند. در نظر گرفتن تحول سازمان به عنوان فرآیندی پویا به شما کمک می کند تا آنچه را که در این رشته بدان پرداخته می شود درک کنید.
فعالیتهای اصلی در تحول سازمان عبارتند از: احساسی مشکلی که باید حل شود یا خطایی که باید اصلاح شود، تعیین شرایط وضعیت برای آنچه اتفاق می افتد، برنامه ریزی و مبادرت به اقداماتی برای تغییر شرایط مسئله ساز، ارزیابی آثار این اقدامات، انجام تعدیلات لازم و تکرار این فرآیند. بنابراین تحول سازمانفرآیندی تکراری است مشتمل بر فعالیت های تشخیصی، انجام اقدامات و مجدداً تشخیص و انجام اقدامات. همه برنامه های تحولی سازمان فرایندهای پیچیده ای از اهداف به اقدامات و اهداف جدید به اقدامات جدید، هستند.
مدل اقدام پژوهی
تحول سازمان را به عنوان فرایند شناخت، انجام اقدامات، شناخت مجدد و انجام اقدامات جدید توصیف کردیم. اقدام پژوهی، شکلی متفاوت با تحول سازمان به خود می گیرد. اقدام پژوهی اساساً آمیخته ای از عناصر سه گانه است. این عناصر عبارتند از: ماهیت بسیار مشارکتی کار پژوهشی، نقش مشاور به عنوان همکار، تسهیل کننده و آموزش دهنده و فرایند تکراری شناخت و اقدامات عملی.
مدل اقدام پژوهی که در تحول سازمان به کار می رود مشتمل است بر: (۱) شناخت یا تشخیص اولیه (مقدماتی)، (۲) گردآوری اطلاعات اولیه از گروه متقاضی تحول، (۳) بازخورد اطلاعات به گروه متقاضی، (۴) بازیابی اطلاعات اولیه از طریق گروه متقاضی، (۵) برنامه ریزی انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی و (۶) انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی؛ که با کمک مجری تحولی سازمان به عنوان تسهیل کننده در سراسر فرایند، محقق می شود.
مشارکت گسترده گروه متقاضای تحولی در فرایند سازمان باعث ایجاد اطمینان از حصول اطلاعات صحیح تر، تصمیم گیری و انجام بهتر اقدامات می شود و تعهد نسبت به اجرای برنامه را افزایش می دهد. مدل اقدام پژوهی بسیار موثر و کارساز است؛ وقتی که از ایده ها و نیروهای تعداد زیادی از افراد استفاده شود نتایج بهتری به دست خواهد آمد.
ماحصل اقدام پژوهی هم تغییر است و هم دانش جدید. تغییر بر اساس اقدامات صورت گرفته رخ می دهد. دانش جدید از بررسی نتایج اقدامات انجام شده منتج می شود. گروه متقاضی یاد می گیرد چه کاری انجام دهد و چه کاری انجام ندهد.
منبع: کتاب مدیریت تحول در سازمان – نویسندگان: وندال فرنچ – سیسیل اچ بل – مدیران ایران
فرآیند تغییر چیست
توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان فردی خود این کار را بهتر انجام می دهند. شرایط خارج از کنترل می تواند از چیز ساده ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت های کاری جدید را شامل شود.
جاده تغییر
سازمانهایی که می خواهند به تغییرات موفقیت آمیز دست یابند باید بر فرصت ها متمرکز شوند. و در آغاز جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود پرسید
* چه چیزی باید بهبود داده شود؟
* چگونه باید بهبود داده شود؟
* چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
* فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
* پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟
* زمان حاضر
شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت های سازمانی چه مواردی هستند؟
* نتایج آینده
نیازها، خواست ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.
* استراتژی
به جایی که می خواهید باشید، چگونه می رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی تواند اجرا شود.
* اقدام تغییردهنده
برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می شوند.
* بازنگری
وقتی به مقصد رسیدید آیا می دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده اند اندازه گیری کنید.
این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.
* نقش های درگیر در فرآیند تغییر
افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:
* طرفدار تغییر (می تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده اند، دلایل و استراتژی هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
* متعهد به تغییر: تصمیم گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
* نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می کنند و مسئول برنامه ریزی و اجرای تغییر هستند.
* هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.
معیارهای اجرای تغییر
بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:
* مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
* افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
* یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
* مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.
حروف اختصاری زیر می توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:
* C تشویق (Courage): ریسک پذیری، پرسش، چالش و تامین نیازهای آینده را تشویق کنید.
* H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.
* A تحلیل (Analyze): واژه های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.
* N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
* G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.
* E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.
چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم
وقتی افراد به تغییر فکر می کنند، به صورت خودکار به این فکر می کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می دهند. برای تاثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت ها غلبه کنید. هنگامی که می خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش داوری ها و جبهه گیری ها، مسائل رفاهی و روش های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می تواند به یکی از دلایل زیر باشد:
* موفقیت های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
* احساس آشنایی با روش ها و چیزهای موجود.
* حس ایمنی و امنیت.
* سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.
وقتی می خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:
* همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه های جایگزین، تطبیق ها و نوآوری هایی ایجاد کنید.
* خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.
قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت کنندگان موفق باشند، پیروز می شوند و به قدرت می رسند. بنابراین مقاومت کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می توانند بر دیگر کارکنان تاثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.
نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:
* به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
* موارد توافق را پیدا کنید.
* در مقابل ایده های جدید پذیرا و انعطاف پذیر باشید.
* موارد مختلف و مسئله ساز را تعیین کنید.
* رهبری تغییر چیست
* رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کنند، مقصد را می شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند. ما نمی توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می توانیم خود را برای آن آماده کنیم.
یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می یابد و بیشتر بر سازمان تاثیر می گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده ای مهم می شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.
مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری های نو، توانمند سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.
رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:
* مقصد آنها کجاست
کسب و کار آنها چیست
با چه کسانی کار خواهند کرد
چه چیزی در راه است
از آنها چه انتظاری می رود
ارزشها کدامند
تغییر در رویه ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
چگونه این تغییرات اندازه گیری خواهد شد
عملکرد آنها چگونه اندازه گیری خواهد شد
چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می پذیرند
* دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می رسند اما در واقعیت می توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق العاده است. یکی از اقدامات در تامین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.
* یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید
با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می شود:
* درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.
چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
شرایط فعلی را بررسی کنید و راه های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ایده هایی که دیگران ارائه می دهند گوش کنید.
به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد "من باید این کار را می کردم …" نکنید.
هنگام برنامه ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.
تغییری را که شامل ریسک پذیری یا انعطاف پذیری است تشخیص دهید.
برای کارهایی که نمی توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن ترسیم کنید.
* سه استراتژی رهبری تغییر
در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می شود. هر یک از این استراتژی ها می توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.
* رهبری تغییر از طریق قدرت
پاداش ها، ترفیع ها و ارتقاءها را کنترل می کند.
تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.
یک رهبر مستبد و هدایتگر است.
* این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم ها باید به سرعت اتخاذ شوند می تواند اثربخش باشد.
* رهبری تغییر از طریق استدلال
پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.
با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می دهد.
انگیزه ها، نیازها، سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می دهد.
* این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.
* رهبری تغییر از طریق بازآموزی
تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.
به آموزش و توسعه ارزش می دهد.
به کارکنان اجازه می دهد و آنها را تشویق می کند که برای چالش های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می دهد و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.
* فرآیند تغییر چیست
توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان فردی خود این کار را بهتر انجام می دهند. شرایط خارج از کنترل می تواند از چیز ساده ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت های کاری جدید را شامل شود.
* جاده تغییر
* سازمانهایی که می خواهند به تغییرات موفقیت آمیز دست یابند باید بر فرصت ها متمرکز شوند. و در آغاز جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود پرسید
* چه چیزی باید بهبود داده شود؟
چگونه باید بهبود داده شود؟
چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟
زمان حاضر
* شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت های سازمانی چه مواردی هستند؟
* نتایج آینده
* نیازها، خواست ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.
* استراتژی
* به جایی که می خواهید باشید، چگونه می رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی تواند اجرا شود.
* اقدام تغییردهنده
* برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می شوند.
* بازنگری
* وقتی به مقصد رسیدید آیا می دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده اند اندازه گیری کنید.
این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.
* نقش های درگیر در فرآیند تغییر
* افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:
* طرفدار تغییر (می تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده اند، دلایل و استراتژی هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
متعهد به تغییر: تصمیم گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می کنند و مسئول برنامه ریزی و اجرای تغییر هستند.
هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.
* معیارهای اجرای تغییر
بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:
* مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.
* حروف اختصاری زیر می توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:
* C تشویق (Courage): ریسک پذیری، پرسش، چالش و تامین نیازهای آینده را تشویق کنید.
H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.
A تحلیل (Analyze): واژه های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.
N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.
E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.
* چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم
وقتی افراد به تغییر فکر می کنند، به صورت خودکار به این فکر می کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می دهند. برای تاثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت ها غلبه کنید. هنگامی که می خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش داوری ها و جبهه گیری ها، مسائل رفاهی و روش های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می تواند به یکی از دلایل زیر باشد:
* موفقیت های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
احساس آشنایی با روش ها و چیزهای موجود.
حس ایمنی و امنیت.
سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.
* وقتی می خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:
* همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه های جایگزین، تطبیق ها و نوآوری هایی ایجاد کنید.
خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.
* قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت کنندگان موفق باشند، پیروز می شوند و به قدرت می رسند. بنابراین مقاومت کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می توانند بر دیگر کارکنان تاثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.
* نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:
* به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
موارد توافق را پیدا کنید.
در مقابل ایده های جدید پذیرا و انعطاف پذیر باشید.
موارد مختلف و مسئله ساز را تعیین کنید.
مقدمه:
* مدیریت تغییر ممکن است ویا می تواند یک فرآیند بسیار پیچیده تلقی شود که یک جواب و روش اساسی برای آن وجود ندارد .
* منظور این است که یک فرمول خاصی ندارد و ما نمی توانیم تغییر و مدیریت تغییر را فرموله کنیم .و بگوییم
* مثلا":
* ü A به شرط .B
* u یا چقدر B تابع و پیرو A است؟
* ü یا آیا اصلا" تغییر قابل کنترل است یا نه ؟
* ü ویا آیا تغییر ضروری است یا خیر ؟
* ü چه ضرورتی برای تغییر و در نتیجه مدیریت تغییر است ؟
* ü آیا تغییر فردی است یا گروهی؟
* و هزاران سوال دیگر که به ذهن یک مدیریا هر شخص دیگر برون و درون سازمانی ، به عنوان سرپرست وفرد پاسخگو، می تواند خطور کند .
* ما در این بحث قصد داریم اساس و پایه های تغییر را بیان می کنیم که به بعضی از آنها در ذیل اشاره شده است .
* متن مقاله :
* رویکرد تغییر، لازم و ملزوم فاکتورها و عوامل فراوانی است و بستگی به سازمان و تغییرات هدفهای محیط خارجی و غیره دارد .
* تغییر یک مسئله طبیعی است.
* مدیریت تغییر، شامل۳ مرحله است :
* ۱. آمادگی
* ۲. برنامه ریزی
* ۳. اجرا
* و اینکه دیگران را آماده برای تغییر کنیم تا به ادامه پیشرفت برسیم .
* چگونه تغییر را به صورت کارآمد مدیریت کنیم ؟
* موارد زیادی وجود دارد که در مواقع خود شانس شما را دراجرای هر اصل، برنامه ریزی و اجرای تغییر به شما کمک خواهد کرد . البته این موارد زمانی کارا و مفیدند که تغییر به صورت تیمی می باشد به خصوص زمانی که کل سازمان، می خواهد به تغییر جواب مثبت دهد و تغییر کند .
* این موارد عبارتند از :
* دانستن اینکه چرا تغییرباید صورت بگیرد؟
* قبل از اینکه تغییر را برای زیر دستانتان بخواهید اعمال کنید یا اصلا" مطرح کنید. شما خودتان باید بدانید که اصلا" تغییر چه ضرورتی دارد؟و چرا باید تغییر صورت گیرد؟
* یعنی اینکه اصلا" چه لزومی دارد که، از وضعیت ثابت کنونی پیروی نکنیم و بخواهیم تغییر کنیم ؟
* البته منظورمان این نیست که که تغییر نکنیم . بلکه می خواهیم بگوییم که باید بدانید برای چه باید تغییر کرد و عامل تغییر چیست ؟
* تجسم دنیای بعد از تغییر
* همواره یک تجسم خوب، و رویایی البته واقعی از دنیای بعد از تغییر برای خود و زیر دستانتان بسازید و برای آنها این دنیا را ،ایجاد کنید که متوجه شوند که این تغییر چقدر در وضعیت آنها ، تاثیرمطلوب خواهد داشت. و چقدر بر روحیه و موقعیت آنها تاثیر گذارخواهد بود.
* سعی کنید همان رسالت ووظیفه اصلی مدیر و مدیریت که ایجاد انگیزه است را در خود و زیردستانتان ایجاد کنید تا با نظر به قله روشن کوه قدم به قدم با شما همراهی کنند .
* قبل از تغییر کلی ،چند مورد آن را اجرا کنید .
* قبل از اینکه اقدام به تغییرکلی کنید کم کم برای اینکه کارمندان با محیط بعد از تغییر نا آشنا و نا مانوس نباشند، بعضی از قسمتهای تغییر را که ضروری می دانید، کم کم اعمال کنید ، البته این قسمت بستگی به سایر عوامل اقتضائی نیزدارد، که شما با درایت خاص مدیریتی خود ، قادر خواهید بود آنها را دریابید .
* تغییر را اولویت بندی کنید.
* اولویت بندی درهر کاری ضروری است و در تغییر نیز همین طور .
* سعی کنید به ترتیب اولویت اعمال تغییر کنید و همچنین از منابع تغییر نیزخوب، مطمئن باشید .
* مثلا" با خود حساب کنید :
* § آیا نیروی انسانی کافی داریم
* § آیا منابع مالی به اندازه تغییر موجود است ؟
* § توانایی و مهارت کارکنان چقدر یارای تغییر است ؟
* سعی کنید تغییر را با یک نمونه معرفی کنید
* سعی کنید یک نمونه از فرد یا گروهی که تغییر را انجام داده یا داده اند را در ذهن داشته باشید و برای کارمندانتان بیان کنید .
* مثلا" بگویید شرکت X از این الگوی تغییر استفاده کرده بود . ومیزان تولید آن به ۲۰% افزایش منجر شد.
* یا سایر موارد.
* و همچنین مشخص کنید که با اعمال تغییر در آنها چه رویای شیرینی به حقیقت پیوست، و چقدر وضعیت روحی
* کارمندانشان افزایش یافته .
* از نیروی عالی تیم برای تغییر بهره گیرید .
* دیگر زمان مدیریت سنتی به پایان رسیده و ساختارهای عمودی به افقی تبدیل شده اند.
* دیگر امروز هیچ گروهی را نمی توان برای طولانی مدت با استفاده از مدیریت سنتی ، مدیریت کرد .
* پس همواره از نیروی والای تیمی استفاده کنید و اگر سعی کنید در تیم ، مزایای تغییر را بقبولانید . تیم و اعضای آن با شما، در طی مسیر همراهی خواهند کرد .
* و موافق جریان آب شنا خواهید کرد ، نه در مخالف آن.
* سعی کنید در مورد تغییر با اکثرکارمندان صحبت کنید .
* نظرات تک تک افراد و کارکنان را، مستقیم یا غیر مستقیم جویا شوید . یا ، همواره به باز خوردتغییردر سازمان یا شرکت خوب دقت کنید. تک روی هم نکنید . به نظرات اعضا احترام قائل شوید شاید آنها نظری حتی در مورد تغییر دارند که در انجام بهتر آن به شما کمک خواهد کرد . پس خوب به پیشنهاداتشان گوش دهید و گوش شنوا داشته باشید
* نقشهای مدیر برای رهبری تغییر
* توجه به آینده
* یکی از نقشهای اساسی مدیر و کسی که بخواهد در آینده موفق شود؛ این است که توان پیشگویی آینده را داشته باشند .
* و بتواند طرحهای استراتژیکی را طرح ریزی کند . و بتواند کاملا" منسجم حرکت کند .و بعد از ایجاد یک برنامه استراتژیک بعدا" شروع به طرح ریزی برنامه های عملیاتی برای تغییر نماید .
* اعتماد به نفس:
* مدیر باید تغییر را با اعتماد به نفس کامل هم خودش قبول کند و هم با قوت قلب به دیگران اعلام نماید . و هیچ ترس و دلهرهای از تغیییر نداشته باشد. اگر تغییر درست است ، خب، باید اعمال شود ولی اگر هم نادرست است پس باید در همان لحظه قطع کرد .
* کمک به تیم برای تطابق خود با تغییر .
* هرگز تیم را در منگنه تغییر سریع قرار ندهید . به اعضا، وقت کافی برای تطابق خود با محیط جدید را بدهید .
* اگر تغییر خیلی زود انجام بگیرد ممکن است خیلی زود هم از بین برود.
* سعی کنید که با منطق کامل و استوار، تغییر را قبول کنند، و کورکورانه تقلید نکنند .
* مطابقت صحیح با تغییر یعنی تضمین اجرای صحیح تغییر.
* نتیجه گیری
* تغییر امری غیر قابل انکار است ؛ و می تواند به صورت مثبت یا منفی در بین افراد مختلف تلقی شود.
* اما ذکر این نکته در تغییر ضروری است ، که اگر تغییر، با مدیریت صحیح همراه باشد؛ می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست .
* اما اگر مدیر توانائی برخورد صحیح با عا مل تغییر را نداشته باشد ؛ عامل تغییر به عامل بحران تبدیل خواهد شد که می تواند در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر شود.
تغییر چیست؟
* تغییر چیست؟● تغییر چیست؟
تغییر در تعریف عبارتست از حرکت از یک وضعیت به وضعیت دیگر، در فرهنگ لغت و بستر، تغییر چنین تعریف شده است:
"حاصل یک اصلاح و تبدیل با یک وضعیت متفاوت"
در فرهنگ لغات فارسی، تغییر چنین تعریف شده است:
"دگرگون کردن، چیزی را به شکل و حالت دیگر در آوردن"
همان طور که از تعاریف فوق استنباط می گردد تغییر در فرایند زمانی و صرف زمان به وقوع می پیوندد، زیرا تغییر زمانی و مکانی به ناچار با گذر زمان حادث می شود. تغییر در مفهوم خاص می تواند تغییرات تکنولوزی را شامل شود، تغییرات رفتاری افراد در سطح جوامع و حتی سازمان را پوشش می دهد. در حال حاضر منظور ما از تغییر، تغییراتی است که فعالیت مدیریت موسسات را تحت الشعاع قرار می دهد. و به نوعی و شکلی نیازمند ایجاد یک نگرش، آگاهی و دانش جدید در برخورد با این پدیده به عنوان مدیر سازمان می باشد.
● تغییرات سخت افزاری چیست؟
بهره گیری از علوم و دانش در شکل کاربردی آن، منجر به اختراع ماشین آلات و دستگاههای مختلفی شده است کههر یک از ما در اولین نگاه خود به سازمانها هویت سازمان در شکل عینی خود با این مظاهر مادی مشاهده خواهیم نمود.
● تغییرات نرم افزاری چیست؟
این تغییرات به موازات تغییرات نرم افزاری رشد کرد و ضمن حمایت از تغییرات سخت افزاری، بستری را برای گسترش و توسعه این تغییرات پدید آورد. همزمان با انقلاب صنعتی دانشگاهها پا به عرصه وجود گذاشتند. دلیل تاسیس این دانشگاهها، چیزی جز الزامات تغییر شناخت افراد در نگرش خود با پدیده های مختلف نبوده است.
● تغییر چگونه به وجود می آید؟
اصولا" چگونگی پیدایش تغییر در یک سازمان، متاثر از نیروی انسانی است. به دلیل اینکه هر نوع تغییری، اعم از سخت افزار و نرم افزار، به حرکت نیروی انسانی یا از خود او شروع می شود، لذا باید چگونگی شکل گیری یک پدیده تغییر یافته را در وجود انسانها جستجو کرد.
● منشاء و تابع اصلی تغییر؟
همانطور که اشاره شد منشاء و منبع تغییر دانش وآگاهی بشر است. این تغییرات اگر چه در جهت جوابگویی به نیازهای به وجود آمده، ولی نقطه شروع و نیروی محرکه اصلی آن معرف و آگاهی افراد بوده است.
نیاز به عنوان یک شرط و عامل می تواند تحریک کننده باشد. ولی به هیچ وجه شرط کافی برای بروز تغییر نیست. زیرا اگر این طور بود کشورهای عقب مانده و در حال توسعه الزاما" باید دارای تغییرات گسترده و اختراعات متفاوت می بودند.
● اثرات مثبت و منفی تغییر؟
تغییر از این نظر برای افراد، سازمانها و جوامع، مثبت یا منفی می باشد که به نوعی اهداف و آرمانهای آنان را قابل حصول و دست یافتنی نماید، یا سد کننده و مانع در جهت تحقق اهداف محسوب می گردد، بنابراین تعریف با فرض اینکه هدف آرمانی موسسات تداوم حضور و پویایی در صحنه های مختلف می باشد پس باید پذیرفت که تغییر و انعطاف در چگونگی فعالیت، از جمه ضروریات این امر است. امروزه شرکتها و موسسات تحت تاثیر رویدادها و تحولات شتابنده و جهانی می باشند. تحولاتی که دراکر آن را انتقال از عصر سرمایه داری هب جامعه علمی تحیل می کند.
● توانمند سازی چیست؟
توانمند سازی روش نوینی رای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. توانمند سازی یعنی قبل از اینکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند . توانمند سازی فرآیندی است که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر کارکنان و مدیران فراهم گردد. فرآیند توانمندسازی در سه مرحله شامل : تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروههای خودگردان صورت می گیرد.
● کارکنان توانمند چه کسانی هستند؟
کارکنان توانمند قادرند راه حلها مناسب برای مشکلات سازمان پیدا کنند در محیط کاملا" رقابتی امروز مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان خود ندارند و باید بخش عمده ای از وظایف روزمره را به عهده آنها بگذارند.
● تعریف توانمندی چیست؟
ظاهرا" اگر از صد نفر متخصص سوال شود توانمند سازی را تعریف کنید صد جواب متفاوت داده خواهد شد. بنابراین ما به چند تعریف اکتفا می کنیم:
الف) توانمند سازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است.
ب) توانمند سازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتواند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمند سازی فرآیندی ارزشی که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.
ج) توانمند سازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوئید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند.
د) توانمند سازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.
● توانمند سازی چگونه بدست می آید؟
توانمند سازی از طریق چالشهای داخلی و خارجی سازمان به دست می آید. چالشهای خارجی شامل افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفائی استعداد و مهارتهای کارکنان را دراد. توانمند سازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملا تحقق نمی یابد بلکه فرآیندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمند سازی و مشارکت کارکنان است
● توانمند سازی چگونه فرآیندی است؟
توانمند سازی فرآیندی که :
فرهنگ توانمند سازی در آن رشد می کند.
تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد.
اهداف مشخص و تعریف شده است.
مرزهای تصمیم گیری روشن است.
تقسیم کادر صورت می گیرد.
شایستگیها در قالب کسر تجربه و آموزشها شکوفا می شود.
منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) به صورت کافی در اختیار کارکنان قرار می گیرد.
کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند.
توانمند سازی به سادگی و سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرآیندی نسبتا" طولانی است.
● بهبود مستمر چیست؟
به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند.
شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی سیستم ووجود کارکنان توانمند است. پس هدف سازمانها از اجرای فرآیند توانمندسازی ارتقای سطح کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.
محمود عرفان منش
رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کنند، مقصد را می شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند. ما نمی توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می توانیم خود را برای آن آماده کنیم
* نقشهای مدیر برای رهبری تغییر :
۱. توجه به آینده یکی از نقشهای اساسی مدیر و کسی که بخواهد در آینده موفق شود؛ این است که توان پیشگویی آینده را داشته باشند . و بتواند طرحهای استراتژیکی را طرح ریزی کند . و بتواند کاملا" منسجم حرکت کند .و بعد از ایجاد یک برنامه استراتژیک بعدا" شروع به طرح ریزی برنامه های عملیاتی برای تغییر نماید .
۲.اعتماد به نفس: مدیر باید تغییر را با اعتماد به نفس کامل هم خودش قبول کند و هم با قوت قلب به دیگران اعلام نماید . و هیچ ترس و دلهرهای از تغیییر نداشته باشد. اگر تغییر درست است ، خب، باید اعمال شود ولی اگر هم نادرست است پس باید در همان لحظه قطع کرد .
۳. کمک به تیم برای تطابق خود با تغییر . هرگز تیم را در منگنه تغییر سریع قرار ندهید . به اعضا، وقت کافی برای تطابق خود با محیط جدید را بدهید . اگر تغییر خیلی زود انجام بگیرد ممکن است خیلی زود هم از بین برود.
سه استراتژی رهبری تغییر
* رهبری تغییر از طریق قدرت در این سبک، مدیر پاداش ها، ترفیع ها و ارتقاءها را کنترل می کند. تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند. یک رهبر مستبد و هدایتگر است. این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم ها باید به سرعت اتخاذ شوند می تواند اثربخش باشد.
رهبری تغییر از طریق استدلال
در این سبک:
* مدیر پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.
با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می دهد.
انگیزه ها، نیازها، سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می دهد.
این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.
* رهبری تغییر از طریق بازآموزی در این سبک، مدیر تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند. به آموزش و توسعه ارزش می دهد. به کارکنان اجازه می دهد و آنها را تشویق می کند که برای چالش های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند. کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می دهد و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند. این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است نقش های درگیر در فرآیند تغییر افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:
طرفدار تغییر (می تواند مدیریت عالی باشد):گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده اند، دلایل و استراتژی هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
متعهد به تغییر: تصمیم گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می کنند و مسئول برنامه ریزی و اجرای تغییر هستند.
هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود موضوع: تغییر و تحول سازمان ها
* تحول یعنی فرآیند ذوب شدن اندیشه ها، باورها ورفتارها ی سنتی وتثبیت ارزشهای نوین و استقرار نظام های جدید
* تحول یعنی منطبق کردن سازمانها با آخرین پدیده های روز
* تحول یعنی:
* تخلیه : " خروج باورهای ناصواب مدیریت سنتی "
* تحلیه : " ورود باورهای صواب مدیریت نوین و معرفت عقلی "
* تجلیه : " ظهور خدمات ، اجراء وعملی نمودن تصمیمات موفق با اولویت مصالح نظام"
* ضرورت تحول :دنیای امروز دنیایی سازمانی است. تحول، بالندگی و بهبود سازمانها، بهبود کیفیت زندگی مردم را به همراه خود دارند.
* کیفیت سازمانها = کیفیت زندگی مردم
* تحول از طریق زور، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود.
تحول از طریق شانس و اقبال بوجود نمی آید.
مدیران الگوی رفتارو پرچمداران تحول هستند.
تحول از طریق ابلاغ آئین نامه ، بخش نامه و دستورالعمل اتفاق نمی افتد.
مدیران هم عامل تحولند و هم مانع تحول.
هدف تحول و عامل تحول انسانها هستند.
تحول به باور و اعتقاد مدیران و مشارکت کارکنان بستگی دارد.
تحول تدریجی ،مستمر و دائمی خواهد بود.
تحول را از ذهن، اندیشه و سازمان خود باید شروع کرد.
مهمترین ابزار تحول آموزش است.
تشکیل تیم های کاری برای تحول سازمانها ضروری است.
باید برنامه های تحول همسو و هماهنگ اجرا شوند.
مقاله تخصصی؛
* چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟
* رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک های رهبری سعی در یادگیری و رشد مستمر دارد
* تغییر؛ مدیریت تغییر؛ رهبری تغییر؛ مقاومت در برابر تغییر
۱- رهبری تغییر چیست؟
* رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کنند، مقصد را می شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند. ما نمی توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می توانیم خود را برای آن آماده کنیم.
* یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می یابد و بیشتر بر سازمان تاثیر می گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده ای مهم می شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.
* مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری های نو، توانمند سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.
* رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:
* مقصد آنها کجاست
کسب و کار آنها چیست
با چه کسانی کار خواهند کرد
چه چیزی در راه است
از آنها چه انتظاری می رود
ارزشها کدامند
تغییر در رویه ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
چگونه این تغییرات اندازه گیری خواهد شد
عملکرد آنها چگونه اندازه گیری خواهد شد
چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می پذیرند
* دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می رسند اما در واقعیت می توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق العاده است. یکی از اقدامات در تامین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.
۱-۱- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید
* با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می شود:
* درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.
چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
شرایط فعلی را بررسی کنید و راه های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ایده هایی که دیگران ارائه می دهند گوش کنید.
به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد "من باید این کار را می کردم …" نکنید.
هنگام برنامه ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.
تغییری را که شامل ریسک پذیری یا انعطاف پذیری است تشخیص دهید.
برای کارهایی که نمی توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن ترسیم کنید.
* ۱-۲- سه استراتژی رهبری تغییر
* در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می شود. هر یک از این استراتژی ها می توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.
۱-۲-۱- رهبری تغییر از طریق قدرت
* در این سبک، مدیر:
* پاداش ها، ترفیع ها و ارتقاءها را کنترل می کند.
تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.
یک رهبر مستبد و هدایتگر است.
* این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم ها باید به سرعت اتخاذ شوند می تواند اثربخش باشد.
۱-۲-۲- رهبری تغییر از طریق استدلال
* در این سبک، مدیر:
* پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.
با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می دهد.
انگیزه ها، نیازها، سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می دهد.
* این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.
۱-۲-۳- رهبری تغییر از طریق بازآموزی
* در این سبک، مدیر:
* تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.
به آموزش و توسعه ارزش می دهد.
به کارکنان اجازه می دهد و آنها را تشویق می کند که برای چالش های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می دهد و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.
* ۲- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟
* توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان فردی خود این کار را بهتر انجام می دهند. شرایط خارج از کنترل می تواند از چیز ساده ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت های کاری جدید را شامل شود.
۲-۱- جاده تغییر
* سازمانهایی که می خواهند به تغییرات موفقیت آمیز دست یابند باید بر فرصت ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:
* چه چیزی باید بهبود داده شود؟
چگونه باید بهبود داده شود؟
چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟
* ۲-۲- فرآیند تغییر
* مدل زیر (شکل ۱) می تواند برای توضیح فرآیند تغییر استفاده شود که در ادامه، این مدل شرح داده می شود.
شکل ۱- فرایند تغییر
۲-۲-۱- زمان حاضر
* شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت های سازمانی چه مواردی هستند؟
۲-۲-۲- نتایج آینده
* نیازها، خواست ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.
۲-۲-۳- استراتژی
* به جایی که می خواهید باشید، چگونه می رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی تواند اجرا شود.
۲-۲-۴- اقدام تغییردهنده
* برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می شوند.
۲-۲-۵- بازنگری
* وقتی به مقصد رسیدید آیا می دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده اند اندازه گیری کنید.
* این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.
۲-۳- نقش های درگیر در فرآیند تغییر
* افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:
* طرفدار تغییر (می تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده اند، دلایل و استراتژی هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
متعهد به تغییر: تصمیم گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می کنند و مسئول برنامه ریزی و اجرای تغییر هستند.
هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.
* ۲-۴- معیارهای اجرای تغییر
* بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:
* مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.
* حروف اختصاری زیر می توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:
* C تشویق (Courage): ریسک پذیری، پرسش، چالش و تامین نیازهای آینده را تشویق کنید.
H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.
A تحلیل (Analyze): واژه های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.
N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.
E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.
* ۳- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟
* وقتی افراد به تغییر فکر می کنند، به صورت خودکار به این فکر می کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می دهند. برای تاثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت ها غلبه کنید. هنگامی که می خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش داوری ها و جبهه گیری ها، مسائل رفاهی و روش های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می تواند به یکی از دلایل زیر باشد:
* موفقیت های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
احساس آشنایی با روش ها و چیزهای موجود.
حس ایمنی و امنیت.
سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.
* وقتی می خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:
* همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه های جایگزین، تطبیق ها و نوآوری هایی ایجاد کنید.
خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.
* قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت کنندگان موفق باشند، پیروز می شوند و به قدرت می رسند. بنابراین مقاومت کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می توانند بر دیگر کارکنان تاثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.
* نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:
* به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
موارد توافق را پیدا کنید.
در مقابل ایده های جدید پذیرا و انعطاف پذیر باشید.
موارد مختلف و مسئله ساز را تعیین کنید.
با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده ها، شما می توانید کارکنان مقاومت کننده را در فرآیند تصمیم گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.
تحول یعنی فرآیند ذوب شدن اندیشه ها، باورها ورفتارها ی سنتی وتثبیت ارزشهای نوین و استقرار نظام های جدید
تحول یعنی منطبق کردن سازمانها با آخرین پدیده های روز
تحول یعنی:
تخلیه : " خروج باورهای ناصواب مدیریت سنتی "
تحلیه : " ورود باورهای صواب مدیریت نوین و معرفت عقلی "
تجلیه : " ظهور خدمات ، اجراء وعملی نمودن تصمیمات موفق با اولویت مصالح نظام"
ضرورت تحول :دنیای امروز دنیایی سازمانی است. تحول، بالندگی و بهبود سازمانها، بهبود کیفیت زندگی مردم را به همراه خود دارند.
کیفیت سازمانها = کیفیت زندگی مردم
* تحول از طریق زور، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود.
* تحول از طریق شانس و اقبال بوجود نمی آید.
* مدیران الگوی رفتارو پرچمداران تحول هستند.
* تحول از طریق ابلاغ آئین نامه ، بخش نامه و دستورالعمل اتفاق نمی افتد.
* مدیران هم عامل تحولند و هم مانع تحول.
* هدف تحول و عامل تحول انسانها هستند.
* تحول به باور و اعتقاد مدیران و مشارکت کارکنان بستگی دارد.
* تحول تدریجی ،مستمر و دائمی خواهد بود.
* تحول را از ذهن، اندیشه و سازمان خود باید شروع کرد.
* مهمترین ابزار تحول آموزش است.
* تشکیل تیم های کاری برای تحول سازمانها ضروری است.
* باید برنامه های تحول همسو و هماهنگ اجرا شوند.
منبع
پژوهشنامه مدیریتی
مدیریت تغییر و تحول
1