تحقیق بررسی تغییر و تحول سازمانی و نقش مهندسی مجدد در این مساله

به نام خداوند بخشنده مهربان
بررسی تغییر و تحول سازمانی و نقش مهندسی مجدد در این مساله

تحول سازمان
مدیریت و نیروی انسانی خارج از اینکه چه نقشی درسازمان ایفا می نمایند و اهمیت آن چقدر است بی شک مهمترین عامل به حرکت درآوردن چرخ سازمان است و اثربخشی و کارآیی هرتغییر و تحولی بسته به نوع عملکرد مدیریت و دیگر نیروی انسانی آن دارد. نمی توان هیچ جامعه ای را پیدا نمود که نسلی از آن عیناً مانند نسل قبل زندگی کرده باشد. تغییر و تحول بطور پیوسته و مستمر در روش زندگی انسانها، سازمانها و… امر بدیهی است و مختص نقطه خاصی از جهان نیست، اما استمرار وتداوم تغییر بصورت یک اصل انکارناپذیر همواره پا برجاست. لذا اگر واحدی خود را هماهنگ با دیگر اعضاء جامعه ننماید مجبور به شکست، انحلال، ضعیف شدن و… می گردد.
تعریف تحول سازمان
تحول را فرآیند تغییر بنیادی در فرهنگ سازمان دانسته اند.
تحول اثربخشی سازمانی از تغییر فرآیندهای سازمانی اتفاق می افتد.
تحول سازمان فعالیت یا تلاشی است بلند مدت که از سوی مدیریت عالی حمایت و هدایت می شود.
تحول سازمانی عبارت است از یک فرایند برنامه ریزی شده شامل تغییر فرهنگ سازمانی بسوی فرهنگی که در آن فرایندهای جمعی و گروهی نهادینه شده اند.
تاریخچه تحول سازمانی
تحول سازمانی ، نوعی راهبرد بهسازی است که در اواخر دهه 1950 مطرح شد. اساس آن بر بینش و آگاهی های حاصل از پویایی گروهی طرح عملی مرتبط باتغییر برنامه ریزی شده استوار است. تحول سازمانی در راه تکامل خود به چاره اندیشی منسجم از نظریه ها وکاربردها رسیده است که می تواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل کند. تحول سازمانی ، از تشکیلات سازمان ها و همچنین افراد درون آنها وچگونگی کارکردشان و نیز در زمینه تغییر برنامه ریزی شده ای که منجر به تربیت افراد ،گروه ها و سازمان به کارکرد بهتر می شود سخن به میان آورد. تحول در همه جا متداول بوده و از جمله موضوع های ثابت اواخر دهه 1990 و دهه اخیر می باشد.
اهداف تحول سازمان
همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای نو
افزایش سازگاری بین ساختار ، فرایندها ، استراتژی ، افراد و فرهنگ سازمان
ایجاد و توسعه راه حلهای نو و خلاقانه در سازمان
توسعه توانایی نوسازی سازمان
ضرورت تحول سازمانی
تحول و دگرگونی برای بقای سازمانی امری حیاتی است.
با تغییرات در سیاست اقتصادی دولت ، رفتار و خواسته های ارباب رجوعان تغییر می یابد و این امر از نتیجه و لزوم هماهنگی با محیط خارج و داخل سازمانی ناشی می شود.
فرایند تحول سازمانی
رهبری در سازمان میبایست بوسیله انگیزش دادن به کارکنان در راستای ارتقای افزایش مهارت های انسانی گام بردارد.رهبران نقش اصلی را در موفقیت و شکست عملیات مربوط به تحول سازمانی ایفا نمایند.از آنجا که تحول در هر سازمانی پیچیده و زمان براست به دلیل وجود عامل انسانی یا مقاومت احتمالی آن ، رهبران نقش مهمی را در فرایندتحول ایفا می کنند.وظیفه رهبران برانگیختن افراد و گروهها به منظور پذیرش و آماده شدن برای تغییرات تند و سریع در سازمان می باشد.مهارت رهبری مدیریت می تواند به بهبود احتمال پذیرش تغییر و تحول کمک کند.این امر مهم است که چنین رفتاری در این مرحله فرایند تغییر آغاز می شود.اگر مقاومت زیادی مشاهده شود مدیریت فرصتی برای انعطاف پذیر کردن برنامه ها ایجاد می کند. رفتار رهبری در این مرحله ، با استفاده از منابع اطلاعاتی متنوع برای تبدیل هدف های کلی به اهداف ویژه آغاز می شود که در این هم بطور مستقیم توسط بخش تحت تاثیر درسازمان قابل تجزیه و تحلیل است.آگاهی نسبت به تغییر باید ایجاد شود تا گروه ها و افرادرا برای آن آماده سازد و اطمینان حاصل کند که هر عضوی از سازمان به آن اعتماددارد. بواسطه همین دلایل و اقدام ها است که تضاد ، ناآگاهی یا ترس از آن کم و یا از بین می رود. رهبران با استفاده از مهارت خود در برخورد با کادر انسانی بهترین اقدام ها را انجام می دهند تا در خصوص تغییرات یک تعهد و حمایت به وجود آورند و بتوانند بهترین تاثیر و فرهنگ سازمانی پویایی را در جهت کمک به تحقق اهداف و رسالت های سازمانی داشته باشند.
نقش منابع انسانی در تحولات سازمانی
بهبود و تحول سازمانی، چرخه چندبعدی و نویی است که گرداننده آن عوامل انسانی هستند و آنها باید با رفتار خودشان، انرژی، توان و انعطاف لازم را برای تحقق آن نشان دهند. مهمترین عامل تغییر و تحول، بلوغ رفتاری در سطوح فردی و گروهی است. در نگرش سیستمی ، بهبود را می توان برآیند مثبت تغییراتی دانست که موجب بقاء و دوام سیستم در محیط می شود. موضوع تحول و بهبود ، جامعیت دارد و به تغییرات در بیش از یک بعد از اجزای اصلی سازمان شامل: (انسان، تکنولوژی و ساختار) گفته می شود. از آنجا که سازمانها مخلوق بشرند و نیز برای امتداد بقای آنها، انسان نقش اول را دارد، بنابراین عامل اساسی تغییر در سازمان، انسان است.
موانع تحول سازمان
موانع خرد
-تهدید منافع شخصی کارمندان:
این موضوع بیشتر در مورد کارمندان قدیمی که دانش به روزی در مورد مسایل و تکنولوژی های نوین ندارند صادق است. در رابطه با این گروه تغییر سازمانی قدرت و مزایای اقتصادی آن ها را کاهش خواهد داد. قدرتی که بیشتر ناشی از سابقه آن هاست نه صلاحیتشان. طبیعی است که این گروه از کارمندان به صورت ضمنی و آشکار سعی در مقابله با روند تحول سازمان خواهند داشت.غریبه بودن کارمندان با سازمان (همسو نبودن اهداف فردی و سازمانی) برعکس سازمان های خصوصی که کارمندان منافع خود را در گرو منافع سازمان می بینند و سعی در توسعه و پیشرفت سازمان خود دارند در سازمان های دولتی کارکنان بیشتر به دنبال اهداف فردی خود هستند و تغییر و توسعه و پیشرفت سازمانی برای آن ها اهمیتی ندارد. زیرا آن ها باور دارند که تحول سازمانت اثری در رشد و پیشرفت آن ها نخواهد داشت.
-عادت به انجام امور روزمره توسط کارکنان:
کارکنانی که سابقه دو- سه دهه کار در سازمان های دولتی را دارند و به صرف حضور در سازمان (به جای کار و تلاش بیشتر) عادت کرده اند نمی توانند منشا تغییر سازمانی باشند. این کارمندان اینرسی بالایی دارند و به سختی تغییر می یابند.
-کنش معطوف به قدرت در مدیران:
در جوامع جهان سوم نه تنها مسئله توسعه، بلکه هر پیشرفت و تحولی در اولویت های اساسی نه دولت ها، بلکه حتی مردم و آحاد آن قرار ندارد، بلکه مسائل و نیازهای دیگری است که در اولویت قرار می گیرند. یکی از این نیازها و اولویت ها، کنش معطوف به قدرت است. کنش معطوف به قدرت، انگیزشی بیش از پیشرفت را تهییج می کند. قدرتی که در سطح فردی سرکوب شده و در سطوح اجتماعی نیاز به بروز هر چه بیشتر می یابد و از هر فرصتی برای تجلی خود سود می جوید. کنش معطوف به قدرت با محور قرار دادن خود، سایر انگیزش ها و به خصوص اهداف، هر نوع ترقی و پیشرفتی را در اولویت های بعدی قرار می دهد تا خود که پیش از این مدام واپس زده شده اجازه ظهور یافته و اعضاء گردد. به بیان دیگر کنش معطوف به پیشرفت که اصلی ترین عامل انسانی در توسعه به شمار می رود، کنار گذاشته شده و کنش معطوف به قدرت جانشینش می شود. در نتیجه آنچه در کاغذها (برنامه ها) آماده هرگز توسط افراد تحقق عملی نمی یابد تا توسعه ای را نیز در پی داشته باشد.
-حاشیه امن زیاد برای مدیر:
ارزیابی های ضعیف از عملکرد مدیران سازمان های دولتی و وابسته نبودن حقوق آنان به عملکرد سازمان تحت سرپرستیشان موجب می شود که آن ها رغبتی به ایجاد تحول سازمانی نداشته باشند. مدیران موقعیت خود را در خطر نمی بینند زیرا ارگان خاصی نیست که به طور دقیق آن ها را مورد بازخواست قرار دهد. در شرکت های خصوصی مدیر باید جوابگوی سهامداران و هیئت مدیره باشد. بنابراین پیوسته به دنبال ایجاد تحول و توسعه شرکت خواهد بود.
موانع کلان
-طبیعت منزوی سازمان های دولتی:
سازمان ها برحسب طبیعت محافظه کارند و به صورت فعال در برابر پدیده "تغییر" مقاومت می کنند. سازمان ها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سال هاست انجام می دهند، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر. عدم رقابت سازمان های دولتی با سایر سازمان ها دلیلی بر کم توجهی آن ها به مقوله تغییر سازمانی می باشد. در نقطه مقابل شرکت های خصوصی برای رشد و بقا در فضای رقابتی چاره ای جز تغییر و سازگاری با تحولات محیطی ندارند. البته در بخش هایی که سازمان های دولتی مجبور به رقابت با بخش خصوصی هستند (مثلاً در حوزه آموزش دانشجویان) می توانیم به وضوح روند تحول و توسعه سازمانی را در آن ها شاهد باشیم.
-عدم ثبات مدیریت:
جا بجایی ها و تعویض مدام مدیران جلوی تغییرات مستمر را در سازمان های دولتی می گیرد. تغییرات موضعی می شوند و پس از جا بجایی مدیر اوضاع به حال اولش باز می گردد. بدین ترتیب مدیرانی که فعال هستند هم فرصتی برای تحول سازمانشان پیدا نمی کنند.
-پایین بودن انتظارات مردم از سازمان های دولتی:
بالا رفتن توقعات مشتریان یکی از عوامل اصلی است که شرکت ها و سازمان ها را به سمت تحول سوق می دهد. سازمان های دولتی کشور که سالیان دراز بهرهروی پایینی داشته اند به مرور توقعات مردم را نیز پایین آورده اند. ارباب رجوع در سازمان های دولتی عادت کرده اند که خدمات نه چندان با کیفیت را با چندین روز صف و انتظار دریافت نمایند. بدین ترتیب سازمان ها به نوعی باور کاذب در جلب رضایت مردم رسیده اند.
-توجه زیاد به برنامه ریزی و عدم توجه به اجرا و کنترل:
هر تغییر سازمانی را اگر در قالب یک فرایند در نظر بگیریم. سه مرحله برنامه ریزی، اجرا و کنترل را خواهیم داشت. سازمان های دولتی بیشتر انرژی خود را صرف برنامه ریزی تغییر می کنند و به اجرای برنامه توجه کمتری دارند. کنترل برنامه ها هم به نوعی حلقه مفقوده فرایند تغییر سازمانی است.
-موانع فرهنگی:
نقطه تضمین برای موفقیت در هر تحولی مهیا بودن زمینه و ‏فرهنگ سازمانی است.فرهنگی که تغییر را تشویق کند و به ایده ها و افکار خلاقانه پاداش دهد. در مواجهه با سازمان های دولتی کشور به ندرت می توانیم چنین فرهنگی را مشاهده نماییم؛ و چیزی که بیشتر مشهود است فرهنگ ثبات و عادت می باشد.
-موانع سیاسی:
رفتارهای شعار گونه و سیاست زده بودن فضای سازمان های دولتی مانع بزرگی در مقابل تحول سازمان هاست. در جو این چنین دنبال کردن برنامه های تحول سازمانی بعید به نظر می رسد. زیرا تلاش اصلی و اولویت برخی مدیران سازمان ها بیشتر برقراری ارتباط و تحکیم موقعیتشان می باشد تا پیشرفت و توسعه سازمان.
مدیریت تغییر.
مدیریت تغییر یک رویکرد ساختاریافته برای انتقال افراد، تیمها و سازمان از وضعیت فعلی به یک حالت مطلوب در آینده میباشد(وورن، رادل و مور، 1999 .)تعریف فعلی از مدیریت تغییر شامل هردو، هم فرایندهای مدیریت تغییر سازمانی و مدلهای مدیریت تغییر فردی است که باهم استفاده میشوند تا افراد را به سمت تغییر مدیریت کنند(هایت و کریسی،2003). برای پیاده سازی موفقیت آمیز تغییر باید موارد زیر اتفاق افتد :
1-افراد باید هدف از نیاز به تغییر را درک کنند.
2-عملکرد موردنیاز باید روشنبیان شود و برای کارکنان قابلفهم باشد.
3-سازمان باید یک منبع ثابت از اطلاعات به موقع و مفید داشته باشد.
4-نقشها و مسئولیتها باید روشن شوند تا منعکس کننده عملکرد موردنیاز جدید باشد.
5-رهبران و کارکنان باید مهارتهای الزم در رهبری، خلاقیت، حل مسئله، بهبود مستمر، اثربخشی تیمها، خدمت به مشتریان، تغییر فرهنگ سازمانی و راههای انگیزش کارکنان را داشته باشند.
داونپورت اشاره کرد که تمرکز به اطلاعات و فناوریهای مرتبط تنها به عنوان ابزاری برای تغییر فرآیند است. نظر برخی از محققان مدیریت تغییر این است که یک برنامه BPR فقط یک برنامه مدیریت تغییر است (تیلور،1998 ). اگرچه این نظر افراطی است اما نقش مهم مدیریت تغییر را توضیح میدهد. در کل روش تغییر، مدیریت کردن مقاومت در برابر تغییر، برای نتایج موفقیت آمیز حیاتی است. سازمانها، گروهها و افراد مقاومت خواهند کرد مطالعات BPR نشان میدهد که مقاومت در برابر تغییر یک مانع کلیدی برای دستیابی به نتایج مورد انتظار BPR میباشد( الادوانی، 2001).
گراور (1999) نشان داد که امتیاز مدیریت تغییر بالاست و ارتباط قوی بین مدیریت تغییر و موفقیت پروژه BPR وجود دارد.که این مورد اهمیت مدیریت تغییر را در اجرای موفق پروژه BPR نشان میدهد. مطالعه دیگری همچنین نشان میدهد که مدیریت تغییر موثر رابطه مثبتی با اجرای موفقیت آمیز BPR دارد. مدیریت تغییر شامل روشهایی است که نگرشها، مهارتها و ارزشهای افراد در سیستم را مدیریت و تبدیل میکند. مدیریت تغییر قسمت نرم از فرآیند تغییر که آن شامل مشکلات منابع انسانی در سازمانها مثل مقاومت کارکنان و تعدیل ساختارهاست. این نیازها به طور موثر تعادلشان به سمت نیروهای تغییر میباشد تا نیروهای مقاومت از سازمانها، گروهها و افراد)شیانگ و همکاران،2014 ) عوامل مدیریت تغییر و فرهنگ؛ تجدیدنظر سیستمهای پاداش، ارتباطات، توانمندسازی، مشارکت مردم در مقابل مشارکت، تعلیم و آموزش، ایجاد یک فرهنگ برای تغییر و تحریک پذیرش از سازمان به تغییر است.
مدیریت تغییر که شامل همه ی تغییرات انسانی اجتماعی و تکنیکهای تنظیم فرهنگی موردنیاز است به وسیله مدیریت به منظور تسهیل ورود فرآیندها و ساختارهای که جدید طراحی شده به منظور عمل و مقابله با مقاومت ایجادشده است که توسط بسیاری از محققان به عنوان یک جزء حیاتی از هرگونه تلاش BPR در نظر گرفته شده است. اگر کارکنان در تصمیم گیریها مشارکت داشته باشند باعث میشود مقاومت در برابر تغییر کاهش یابد. ترس از یادگیری و یا ترس از به اشتراک گذاری اطلاعات میتواند مقاومت در برابر تغییر را افزایش دهد. فرآیندهای اتوماسیون با سیستمهای اطلاعاتی میتواند مقاومت در برابر تغییر را به دلیل ترس از فناوریهای جدید و یا ترس از کاهش نیروی کار افزایش دهد. ادبیاتی که در مورد BPR و توسعه سیستمهای اطلاعاتی وجود دارد، اشاره میکند برای آنکه موفق باشند باید مقاومت کارکنان در برابر تغییر کاهش یابد. ادبیات BPR پیشنهاد میکند که برای سازمانها، اجرای نرم افزار جدید و یا تکنولوژی برای توانمند کردن فرآیندها، اهمیت دارد)گریفث، 2009) .
کائو و همکاران (2001 )، BPR را به عنوان یک ابزار برای مدیریت کردن تغییر، افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها، ابزاری
برای بهبود رضایت مشتریان و کیفیت محصولات تولیدشده در نظر گرفته اند)پتنایک و روی، 2015 ) .
به طور خلاصه، ابعاد مدیریت تغییر شامل)شیانگ و همکاران،2014):
1.مدیریت تغییر در سطح سازمان؛ اشاره به فرهنگ سازمانی و منابع انسانی
2. مدیریت تغییر در سطح کارکنان؛ اشاره به مدیریت مقاومت کارکنان در برابر توانمند سازی، ارتباطات و آموزش –
3. مدیریت تغییر در سطح ذینفعان؛ اشاره به مدیریت مقاومت ذینفعان و تعهد
مدیریت تغییر، که شامل همه تغییرات انسانی، ارتباطات اجتماعی و تکنیکهای تعدیل فرهنگی موردنیاز مدیریت، بهمنظور
تسهیل در تعبیه ساختار و فرآیندهای جدید طراحی شده در انجام کار و به منظور تعامل موثر با مقاومتها میشود، به وسیله
بسیاری از محققان به عنوان عامل تعیین کننده ای در فعالیتهای مهندسی مجدد مورد ملاحظه قرارگرفته است )زارعی و
فرکیش، 1384 ، ص3).
مهندسی مجدد و تحول سازمانی
سازمان یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستم های فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته، هنگامی که محیط نسبتاً باثبات بود، بیشتر سازمانها برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می کردند. ولی با گذشت زمان، در سراسر دنیا سازمانها دریافتــه اند که فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی سازمانها نیست . امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند. مهندسی مجدد1 (BPR)روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد. مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد و ریشهای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. بنابراین سازمانها به منظور انطباق فرایندهای کسب و کار با استراتژی و اهدافشان جهت کسب موفقیت ناگزیر به مهندسی مجدد فرایندهای کاری خود هستند. یکی از آنها فرایند مهندسی مجدد کسب و کار است که به عنوان بازاندیشی اساسی و طراحی دوباره و بنیادی فرایندهای کسب و کار به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی تعریف شده است(میرابی و امیری ،1394).

مفهوم مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار همانند واژه طراحی مجدد فرآیندهای کسب وکار میباشد. بااینکه تفاوت در ادبیات آنها وجود دارد تعریف BPR که در این مطالعه به آن پرداخته میشود. به معنای یک تغییر برنامه ریزی شده که معمولا توسط تکنولوژی اطلاعات توانمند شده و تلاش برای طراحی مجدد و اجرای فرآیندهای کسب وکار برای دستیابی به عملکرد، پیشرفت در کیفیت، سرعت، هزینه، خدمت به مشتری و غیره.
مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه ای فرآیندها برای دست یابی به پیشرفتی شگفت انگیز در معیار های حساسی چون کیفیت و سرعت و خدمات)همر و چمپی،1378).

مهندسی مجدد و تغییر
در فلسفه تغییر چند دیدگاه وجود دارد. یک دیدگاه اختیار را برای انتخاب تغییر مورد بررسی قرار می دهد. تغییراتی را که آگاهانه اختیار می شوند تغییر برنامه ریزی شده و هدفدار گویند، و تغییراتی که باالجبار بر سیستم تحمیل می شوند را غیر هدفدار می گویند. در حالت دوم سیستم ناچار است برای انطباق خود با شرایط جدید برنامه ریزی مجدد داشته باشد. دیدگاه دیگر، تغییرات را از نظر میزان تاثیرات بررسی می کند و تغییر را به تغییر ساده و عمیق تقسیم بندی می کند، و دیدگاه دیگر زمان انجام تغییر را مدنظر قرار می دهد. در یک شیوه تغییرات تدریجی را توصیه می کند و در شیوه مقابل تغییرات سریع، دفعی و انقالبی را. دیدگاه چهارم، بر این باور است که هر سازمان در طول عمر خود پنج مرحله رشد را می گذراند. تغییرات در درون هر ً مرحله معمولا کنترل شده و تدریجی است و تغییرات بین دو مرحله با بحران دفعی و انقلابی است. نمودار (1)
تغییر تکاملی سازمانها عبارت است از تولد، کودکی، جوانی، بزرگسالی، بلوغ، مرگ و تغییر سازگاری، تغییرات ساده و سطحی مثل رشد تعداد کارکنان از ده نفر به سی نفر را گویند. تغییرات توسعه ای یا عمیق به تغییراتی همچون تجدید نظر در شکل ساختاری، نوسازی یا نوآوری گفته می شود. مهندسی مجدد تغییر هدفدار و برنامه ریزی شده است. یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بر سیستم تحمیل شود، سیستم تغییرات را پیش بینی می کند به همین منظور بهبود و اصالح فرآیندها در مهندسی مجدد فعالیتی مستمر است، اما تغییرات می تواند ساده و یا عمیق باشد. بر حسب ضرورت و در چارچوب اصالح فرآیندها، تغییرات هم می تواند سطحی باشد و هم می تواند به تغییر در ساختار منجر شود و توسعه ای و عمیق باشد. فلسفه تغییرات در مهندسی مجدد دفعی و سریع است و با تغییرات تدریجی سازگاری ندارد. اکنون سئوال اینجاست که در مسیر تکاملی سازمان ها، جایگاه مهندسی مجدد کجاست؟ آیا در مرحله جوانی می توان به مهندسی مجدد تمسک جست یا فقط قبل از مرگ سازمان به مهندسی مجدد پناه می برند؟ پاسخ این است که مهندسی مجدد از مرحله کودکی تا پیش از مرگ در هر سازمانی قابل اجرا است، زیرا سازمان ها همیشه مسیر تکاملی را تا انتها طی نمی کنند و بسیاری از بنگاه های اقتصادی در مرحله جوانی و بزرگسالی امکان مرگ و میر دارند (مرادی ، 1387).

نمودار (1)- مراحل تغییر سازمانی
مهندسی مجدد و کایزن
کایزن یک واژه ژاپنی که از لغت" KAI "به معنی تغییر و "ZEN " به معنای بهبود تشکیل شده است. این مفهوم دارای دو پایه اساسی است که عبارتند از بهبود مستمر و مشارکت کلیه کارکنان. فلسفه کایزن عبارت است از رشد و توسعه تدریجی و همیشگی از طریق بهتر انجام دادن کارهای کوچک بمنظور نیل به استانداردهای بالاتر و بهتر. کایزن به معنای بهبود مستمر و تحولی دائمی است توام با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان. کایزن مفهومی است که بیشتر شیوه های خاص ژاپنی مثل مشتری گرایی ، کنترل کیفیت جامع ، تولید به موقع و نظام پیشنهادات و … را در بر می گیرد و از همین جهت این ً واژگان تقریبا مترداف با کایزن شده اند. از ویژگی های جالب کایزن عدم نیاز قطعی آن به فناوری پیچیده با آخرین دستاوردهای فناوری است. همین نکته محل افتراق مهندسی مجدد و کایزن است . روش مهندسی مجدد، روش اصلاح فرآیندها با توجه به آخرین دستاوردهای فناوری است. یعنی اگر بخواهیم با توجه به آخرین دستاوردهای فناوری، مجدداً شروع کنیم چگونه آغاز می کنیم. بنابراین، هیچ وجه مشترکی بین دیدگاه مهندسی مجدد و کایزن که توجهی به آخرین دستاوردهای فناوری ندارد، دیده نمی شود. کایزن به بهبود وضعیت موجود می اندیشد و مهندسی مجدد به آنچه که باید باشد. برای طرح ریزی مجدد، اینکه افراد و شرکت ها دیروز کارها را چگونه انجام می دادند، اهمیتی ندارد. دیدگاه کایزن و مجموعه تحت چتر آن مانند TQM و JIT و نظام پیشنهادات و … از طریق مساعدت بخش های مختلف سازمان اجرا می شود. ولی مهندسی مجدد از طریق نخبگان در صنعت و فناوری ارکنان اجرائی اجرا می شود. به عبارت دیگر، مهندسی مجدد به وسیله متخصصان اجرا می شود ولی مجموعه چتر کایزن با مشارکت جمعی. TQM بهبود و بهسازی مستمر کلیه مراحل و فعالیت های تولیدی از طریق همکاری و مساعدت بخش های سازمان است؛ اما در مهندسی مجدد ممکن است کلیه مراحل تولید بهسازی گردد و یا به طور کلی از گردونه فعالیت ها خارج شود. به عبارت دیگر، مهندسی مجدد بیشتر روی حذف لایه های اضافی سازمان تاکید دارد. مهندسی مجدد برای رسیدن به کیفیت محصول، فرآیندها را اصلاح می کند و یا بهترین فرآیند را جایگزین می سازد ولی در کایزن بهبود، مستمر و تدریجی است و کیفیت در خلال این بهبود تدریجی ایجاد می شود. کشورهای غربی به روش های مبتکرانه و نوآوری بر کیفیت تاکید می ورزند، حال آنکه ژاپنی ها اعتقادی به استفاده از آخرین دستاوردهای فناوری در این حوزه ندارند. شرط زمان برای مهندسی مجدد اصل و رکن است، ولی در کایزن زمان برای تصاحب سهم بازار رکن نیست. مهندسی مجدد انقلابی و سریع است ولی کایزن رفرم است و حرکتی آرام دارد. جالب توجه اینکه اهمیت تغییرات انقالبی و سریع در سال های اخیر سبب شده غرب نیز با تکیه بر فناوری های جدید به چاره اندیشی پرداخته و به مهندسی مجدد روی آورده است.
سطوح مهندسی مجدد
برخی نظریه پردازان، مهندسی مجدد را طبقه بندی کرده و معتقدند سه سطح بهبود فرآیند، طراحی مجدد فرآیند و دگرگون سازی سازمان برای مهندسی مجدد وجود دارد. بهبود فرآیند پایین ترین رده فرآینده مهندسی مجدد است و بهبود کل آن از ابتدا تا انتهای فرآیند را در بر نمی گیرد. به نظر می رسد، فلسفه مهندسی مجدد با مهندسی فرآیند مخلوط شده و به این صورت در آمده است. در فرآیندهای کار یا جریان کار سوالاتی از این قبیل مطرح می شود که آیا جریان کار خوب است؟ در کجا کارها کند می شود و یا شتاب می گیرند؟ آیا در جریان کار گلوگاه وجود دارد؟ آیا مراحل کار به موقع هستند؟ در مهندسی مجدد بحث این نیست که کاری که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم یا سریع تر انجام دهیم یا با هزینه پایین تر انجام دهیم. بحث این است که چرا انجام می دهیم و چرا به این شیوه ها انجام می دهیم. در مهندسی مجدد، تغییر معیار عملکرد از فعالیت به نتیجه فعالیت است. مشتری کاری ندارد گردش کار ما چقدر خوب انجام می گیرد، در جریان کار گلوگاه وجود دارد یا خیر؟ مشتری محصول یا خدماتی را می خواهد که برایش دغدغه و ناراحتی ایجاد نکند و به سهولت قابل دریافت باشد. بنابراین هدف، طرح ریزی مجدد، مهندسی دوباره فرآیندهاست نه سازمان.
شناخت مهندسی مجدد بدون توجه به ادبیات به کار گرفته شده در علوم مدیریت ممکن نیست و شاید بهترین راه برای شناخت مهندسی مجدد تعامل این تئوری با سایر تئوریهای مدیریتی باشد، زیرا بسیاری از کسانی که به مطالعه مهندسی مجدد پرداخته اند و حتی به کار گرفته اند در میان جنگلی از تئوریهای مدیریت دچار سردرگمی گشته اند و معجونهای متناقضی را به عنوان مهندسی مجدد معرفی کرده اند و موجبات نگرانی طراحان مهنـــدسی مجدد را فراهم آورده و آنها را آزرده اند.
مهندسی مجدد تغییر هدفدار و برنامه ریزی شده است یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بـــــر سیستم تحمیل شود سیستم پیش بینی تغییرات را می کند. به همین منظور، بهبود و اصلاح فرایندها در مهندسی مجدد فعالیتی مستمر است، اما تغییرات می تواند ساده و یا عمیق باشد.
برحسب ضرورت و در چارچوب اصلاح فــــرایندها، تغییرات هم می تواند سطحی باشد و هم می تواند به تغییر در ساختار منجر شود و توسعه ای و عمیق باشد. فلسفه تغییرات در مهندسی مجدد دفعی و سریع است و با تغییرات تدریجی سازگاری ندارد. بنابراین، کسانی که قصد داشته باشند تغییرات تدریجی را به نوعی با تغییرات انقلابی روش مهندسی مجدد تلفیق کنند دچار اشتباه شده اند. هرچند نکات مشترکی بین تغییرات تدریجی و تغییرات ناگهانی وجود داشته باشد زیرا روش انجام کار کاملاً متفاوت است.
به عبارت دیگر، ممکن است از هر دو راه به یک نتیجه واحد رسید ولی امکان ندارد در آن واحد در مسیر رشد هم سواره و هم پیاده بود و بالاخره اینکه در مسیر تکاملی سازمانها، جایگاه مهندسی مجدد کجاست؟ آیا در مرحله جوانی می توان به مهندسی مجدد تمسک جست یا فقط باید قبل از مرگ سازمان به مهندسی مجدد پناه برد؟ (مرادی ،1387).
مهندسی مجدد از مرحله کودکی تا پیش از مرگ در هر سازمانی قابل اجرا است زیرا سازمانها همیشه مسیر تکاملی را تا انتها طی نمی کنند و بسیاری از بنگاههای اقتصادی در مرحله جوانی و بزرگسالی امکان مرگ و میر دارند.

نتیجه گیری
با گذشت زمان در سراسر دنیا سازمان ها دریافته اند که فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشکالت کنونی سازمان ها نیست و گاهی برای بقای سازمان الزام است تغییراتی به صورت اساسی و زیر بنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند. مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرآیندهای کسب و کار عوض کرده و لذا سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد.
مدیران و رهبران باید برای تغییرات و تحول در سازمان برنامه ریزی نمایند و با همه ذینفعان تبادل نظر کنند و امور مربوط به خود را مورد بررسی قرار دهند.در غیراینصورت نیروهای بازدارنده بر نیروهای وادارنده تاثیر می گذارند و تغییرات با شکست مواجه می شود. تحول در انسانها مشکل ترین تغییری است که می توان بوجودآورد. مدیران و رهبران همواره در این زمینه حساسیت دارند برای تغییردادن برنامه ریزی و اجرا باید بادر نظر گرفتن عوامل بیرونی و درونی همراه باشد. برای کسی که مایل به تغییر و تحول درهر بعدی از سازمان است صبر و انعطاف زیادی لازم است. تحول امری تدریجی و زمان بر است که طی فرایند علمی خاص همچون، ذوب شدن باورهای غلط و فراگیری ارزشهای نوین و طراحی و استقرار نظام جدید و مهندسی مدیریت رخ می دهد.
باید گفت اگر فردا همواره همانند امروز بود و اگر عوامل محیطی بطور کامل ثابت و پایدار بودند، تغییر سازمانی نمی توانست برای مدیران اهمیتی داشته باشد. اما دنیای واقعی اینطور نیست و اگر قرار باشد سازمان در صحنه باقی بماند ایجاب می کند که همواره اعضای خود را متحول سازد. نیاز به تغییر شامل تمامی اصول و مبانی است که در رفتار سازمانی وجود دارد و در هنگام اندیشیدن و بررسی پدیده تغییر می بایستی به نگرش، برداشت، پنداشت و ادراک، تیم، رهبری، انگیزش، طرح ریزی سازمان و از این قبیل پدیده ها را مد نظر داشت.
منابع:
استیفن پی. رابینز.(1378). مبانی رفتار سازمانی، مترجمان، دکتر علی پارسانیان، دکترسیدمحمد اعرابی، نشردفتر پژوهشهای فرهنگی.
ریچارد ال دفت.(1381).تئوری و طراحی سازمان.ترجمه پارسیان، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی.
زارعی، بهروز؛ فرکیش، سوفیا (1384)، بررسی تجربیات مهندسی مجدد در ایران، چهارمین کنفرانس ملی مهندسی صنایع، صفحات 13-1 .
طاهری لاری ، مسعود.(1377) مدیریت تغییرو تحول سازمانی ، انتشارات درخشش .
مایکل همر و جیمز چمپی.(1378) طرح ریزی دوباره شرکت: بیانیه انقلاب تجاری مهندسی مجددترجمه ایرج پاد ناشر سازمان مدیریت صنعتی (چاپ دوم)
مرادی ، محسن، (۱۳۸۷). نقش تحقیق عملی در مهندسی مجدد فرایندها، فصلنامه هنر مدیریت، 5 (۱6)
میرابی, وحیدرضا و فوژان امیری، ۱۳۹۴، موانع و چالش های فراروی اجرای مهندسی مجدد در ایجاد تحول در سازمان های دولتی، دومین کنفرانس بین المللی آینده پژوهی، مدیریت و توسعه اقتصادی، مشهد، دانشگاه تربت حیدریه،
Griffith, G.L.(2009). The Effectiveness of Information Systems Teams as Change Agents in the Implementation of Business Process Reengineering. ProQuest LLC, 2009.
Hiatt, J. and T.J. Creasey. (2003). Change Management: the people side of change. Prosci.
Pattanayak, S. and S. Roy. (2015). Synergizing Business Process Reengineering with Enterprise Resource Planning System in Capital Goods Industry. Procedia-Social and Behavioral Sciences. 189: p. 471-487
Xiang, J., N. Archer, and B. Detlor. (2014). Business process redesign project success: the role of socio-technical theory. Business Process Management Journal. 20(5): p. 773-792.
1 Business Process Reengineering
—————

————————————————————

—————

————————————————————

نام و نام خانوادگی:…………………… نام استاد :….

1