تحقیق مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار



بسم الله الرحمن الرحیم

موضوع:
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار
(Business Process Reengineering)
BPR

فهرست
مقدمه 3
مراحل BPR اولیه 4
گام اول: تعیین دیدگاه کسب و کار و اهداف فرآیندی 4
گام دوم: شناسایی فرایندهای است که لازمست باز طراحی گردند 5
گام سوم: درک و سنجش فرآیندهای موجود 5
گام چهارم: تشخیص نقش IT 5
گام پنجم: پیاده سازی نسخه آزمایشی 5
Radical BPR 5
اصول اجرای BPR نسخه اولیه Hammer و Champy 6
رابطه BPR و فناوری اطلاعات 6
نتایج اجرای نسخه اولیه BPR 6
اجرای تغییرات در سازمانها عملا چه بازخوردی دارد؟ 7
دلایل شکست BPR 8
توسعه راهبردی منابع انسانی 9
تاریخچه ی مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار 12
مراحل BPR اولیه 13
چرایی مهندسی مجدد فرآیند های کسب و کار BPR 19
خدمات ICS در مشاوره BPRش 19
تعریف BPR 20
BPR چه چیزی نیست؟ 29
مهندسی مجدد فرایند در مقابل پیشرفت مداوم 29
تعریف فرایند 29
تعریف یک فرایند کسب و کار 30
دلایل مهندسی مجدد 30
به طور کلی عوامل مرتبط با موفقیت و شکست BPR عبارتند از: 30
ویژگی های مهندسی مجدد 31
تمرکز بیشتر روی خودکار کردن فرایندهاست تا طراحی مجدد آنها؛ 37
منابع: 37

مقدمه
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(BPR)، به معنای تفکر مجدد، بازطراحی رادیکالی(اساسی)فرآیندهای کسب و کار ،جهت بهبود چشمگیر براساس شاخص های کلیدی عملکرد (هزینه، کیفیت و سرعت و …) است. ایده باز مهندسی فرآیند عبارت است از : کسب و کار موثرتر و کارآمد تر ، انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتر سازمانها برای سهام داران، مشتریان و کارمندان سازمان. به خدمت گرفتن ساختار سازمانی برای تسهیل گردش کار به شکل نابتر*(Leaner) و مناسبتر(Fitter) و در نهایت تولید و خدمت رسانی بهتر سازمانهاست.
* شیوه ساخت Lean، اصول بهبود مداوم بر پایه "حذف زواید" (عوامل اتلاف هزینه و زمان ) فرآیند است.
جنبش BPR با انتشار عمومی دو مقاله در سال ۱۹۹۰ شکل گرفت.Thomas H.DavenPort و James R.Short در این مقالات اظهار داشتند که طراحی مجدد فرآیند و استفاده از IT میتواند سازمانها را متحول و فرآیندهای کسب و کار را به طرز چشمگیری بهینه سازی کند. آنها BPR را "تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندها درون و میان سازمانها" تعریف کردند و ترکیب IT و طراحی مجدد کسب و کار را به این شیوه ، مهندسی صنایع جدید لقب دادند.

متودولوژی ۵ مرحله ای Davenport وShort ، برای BPR نسخه اولیه به شکل زیر تعریف شده بود:

مراحل BPR اولیه
گام اول: تعیین دیدگاه کسب و کار و اهداف فرآیندی
این متدولوژی با وضع چشم انداز و اهداف فرایند آغاز می شود. به عبارت دیگر، به جای تمرکز بر فعالیت ها و وظایف، به منظور حذف گلوگاه های فرایند ( آنگونه که در متدولوژی های بهبود قبلی اتفاق می افتاد) بایستی باز طراحی بر روی کل فرایند انجام شود، تا چشم انداز و اهداف فرایند محقق گردد.
گام دوم: شناسایی فرایندهای است که لازمست باز طراحی گردند
این مرحله شبیه به مرحله تحلیل پارتو(Pareto) در متدولوژی TQM است. به جای بازطراحی تمام فرآیندها ، تنها فرآیندهای کلیدی و موثر، طراحی مجدد میشوند.
گام سوم: درک و سنجش فرآیندهای موجود
مرحله سوم، شامل درک و سنجش فرآیندهای موجود، به منظور مشخص نمودن عارضه های آن ها می باشد. این تشخیص، با هدف " تعیین مقیاسی برای سنجش بهبودهای آتی" صورت می پذیرد.
گام چهارم: تشخیص نقش IT
این مرحله تلاش برای تشخیص نقش IT در طراحی مجدد فرآیندهاست، بنیانگذاران BPR اعتقاد داشتند با اهرم IT ، میتوان انتخابهایی برای ساخت فرآیندهای طراحی مجدد داشت.
گام پنجم: پیاده سازی نسخه آزمایشی
در این مرحله، یک نسخه آزمایشی از فرآیند پیاده سازی میشود. این نسخه آزمایشی بیش از برنامه های کاربردی IT ، در سازمانهای کسب و کار توسعه پیدا میکند و بعنوان پایه جهت بهبود تکرارشونده، پیش از پیاده سازی کامل مورد استفاده قرار میگیرد.
Radical BPR
همزمان با نشر ایده های Davenport و Short درباره طراحی مجدد فرآیند کسب و کار ،Michael Hammer مفهوم BPR رادیکال (بنیادی) را تعریف کرد. Hammer ادعا کرد که تلاش های گذشته در راستای خودکارسازی و نظام مند نمودن فرایندها ، بهره وری و عملکرد را به میزان قابل ملاحظه ای افزایش نداده است، چرا که سازمان ها "خودکارسازی فرایندهای موجود" را بر استفاده بهینه از کامپیوتر، مقدم می دانند. به همین دلیل، این نوع خودکارسازی، منجر به از میان برداشتن محدودیت های موجود در فرایند نمی گردد. او معتقد بود : برای پیشرفتهای بزرگ در سازمانها و بهره مندی از مزایای کامپیوتر، شرکت ها نیازمند انجام تغییرات بنیادین در فرایندهای کسب و کارخود هستند.تلاش در راستای بازمهندسی لازم است که به صورت فراگیر و گسترده انجام شود. این تلاش ها باید مافوق مرزهای وظیفه ای انجام گردد و فناوری اطلاعات را به منظور توانمند نمودن فرایندهای حاصل از این تلاش ها به کار گیرد. Hammer و James Champy در کتاب خود، نظریه Adam Smith (تک وظیفه ای بودن کارکنان برای بالاتر رفتن مهارتها و شیوه وظیفه ای سلسله مراتبی سازمانی) را رد کردند. ایده آنها بطور خلاصه این بود که دوره اقتصاد متفاوت پسا مدرن آغاز شده و تغییر برای همگامی با آن ضروریست. در این دوره بالاترین جایگاه از آن مشتریست، رقابتها شدیدتر و تغییرات دائم برای هدایت کسب و کار امری بدیهی ست. بنیانگذاران BPR اولیه اعتقاد داشتند برای رقابت در اقتصاد جدید و مشتری مدار، جایگزینی بهبود مستمر با طراحی مجدد و ایجاد روش های جدید در اجرای وظایف و فرآیندهای کسب و کار ضروریست.
اصول اجرای BPR نسخه اولیه Hammer و Champy
سازماندهی کارکنان بر مبنای فرآیندها جایگزین سازماندهی بر مبنای وظایف شود.
کارکنان به جای انجام یک وظیفه، برای انجام تمام وظایف یک فرآیند آموزش ببینند.
در هر فرآیند ، یک نقش "صاحب فرآیند" ایجاد شود، که وظیفه اش نظارت بر اجرای بهینه فرآیند باشد .
کارکنان با وظایف مکمل، حتی با مهارتهای متفاوت، کارها را به یک ناظر مشترک تحویل دهند.
فناوری اطلاعات یک توانمند ساز کلیدی برای اجرای BPR است.
این ایده ها مربوط به نسخه اولیه BPR بود. بنیانگذاران این نظریه Hammer و Davenport، Champy و short " تمرکز بر حذف گلوگاهها" ، برای بهینه سازی و مهندسی مجدد " فرآیند های موجود" را رد کردند و معتقد بودند فرآیندها باید یکبار دیگر از آغاز طراحی شوند. در مدل آنها شیوه فرآیند محور جایگزین شیوه وظیفه محور میشد، بعلاوه آنها به نقش ضروری IT در تغییر شکل فرآیندها معتقد بودند.
رابطه BPR و فناوری اطلاعات
Hummer فناوری اطلاعات را پیش برنده کلیدی، برای تغییرات در BPR اعلام کرد. او IT را ابزاری ضروری، برای مقابله با فرضیات منسوخ درباره تکنولوژی، افراد، اهداف سازمانی ، قوانین معرفی کرد و قلب BPR را اجتناب از قوانین و اصول منسوخ شده و توقف تفکر و شناخت به آن روشها دانست که در لایه های منطق و زیرین عملیات و فرآیندها ریشه دارند. (Davenport & Short) در سال ۱۹۹۰ قابلیتهای نقش IT در BPR را بدین ترتیب خلاصه کردند: تراکنشی ، مکانیزه سازی، تحلیل، اطلاعات، ترتیبی، مدیریت دانش، رهگیری، از میان برداشتن فاصله فیزیکی ، دسترسی بی واسطه کاربر به اطلاعات مورد نیاز.
نتایج اجرای نسخه اولیه BPR
در سال ۱۹۹۶ تحقیقی پیرامون تاثیر پروژه های BPR انجام شد. در این تحقیق ۳۱ دپارتمان تمام- فرآیند نامگذاری شدند به این معنا که این دپارتمانها فرآیندهای تولید ، وظایف پشتیبانی و برقراری تعامل با مشتری را انجام میدادند و ۵۵ پروژه مابقی به روال سنتی- وظیفه ای کار میکردند ( کار آنها تنها تولید بود) مقایسه صورت گرفت. نتیجه نهایی عجیب به نظر میرسید! دپارتمانهای فرآیند محور در چرخه انجام خدمات یا تولید شان سریعتر نشده بودند!
نتایج نشان میداد ۷۰- ۵۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد فرآیندها شکست خورده و در عمل ۱۶درصد موارد از پیاده سازی BPR رضایت داشتند. تحقیقات بیشتر نشان داد:
دپارتمانهای فرآیند محور با شیوه مدیریتی پرورش حس مسئولیت جمعی ، چرخه انجام کار ۷.۴ برابر سریعتر – نسبت به سازمانهایی که این شیوه ها اجرا نشده- داشتند. این تمرینات شامل شغلهایی با همپوشانی وظایف ، پاداش تیمی، فضاهای کاری باز و روالهای مشارکتی بود. نتیجه جالب دیگر آنکه سازمانهای با شالوده فکری سنتی-وظیفه ای که شیوه فرآیند محور جدید در آنها اجرا شده بود: ۳.۵ برابر چرخه کارها کندتر از سازمانهای با طرز فکر سنتی و اجرای وظیفه ای بود!!
نتیجه این تحقیق اهمیت طرز فکر مدیریتی و تمرینات آنرا ثابت میکند: تغییر ساختار سازمانی صرف، باعث پیشرفت و بهبود سازمانها نخواهد شد ولازمست تغییرات سازمانی با تمرینات و طرز تفکر جدید برای بهبود و پیشرفت سازمانها همگام شوند. در واقع یکی از بزرگترین موانع BPRاولیه بی توجهی به بخش انسانی تغییرات است.
اجرای تغییرات در سازمانها عملا چه بازخوردی دارد؟
تغییرات رادیکالی به جای اصلاح وضعیت موجود، شروع به طراحی فرآیند از آغاز میکند . در دنیای تئوری و ایده آل، تغییرات باعث ایجاد رقابت و طرحهای ابتکاری فرآیندهای کسب و کار میشود ولی در عمل واقعا چه اتفاق میفتد؟
در عمل کاملا متفاوت است، BPR اغلب برای بازسازی سازمانهاست و تغییر روالی که کارکنان به آن مانوسند، برای آنها موضوعی ناخوشایندست و باعث مقاومت در آنها میشود. دستورالعمل BPR اولیه حائز هیچ پیشنهاد و راهنمایی خاصی برای مدیریت تغییرات سازمانی و منابع انسانی نداشت، مدیریت تغییر در بسیاری پروژه های BPR تنها شامل آموزش و نقش های ارتباطی میشد.

دیدگاه پیاده سازی بالا به پایین و مدیریت ناکافی تغییرات در BPR منجر به مقاومت شدید کارکنان و مدیران میانی شد. بعلاوه پیاده سازی BPR اولیه بسیار فنی و متمرکز بر فرآیند بود. اغلب این تغییرات بدون همگام سازی های لازم سازمانی بود که منجر به سنجش نیمه کاره فرآیندهای بین وظیفه ای جدید ((Cross-functional میشد، نبود مالکیت مشخص فرآیند اغلب منجر به سردرگمی و نارضایتی در مشارکت افراد گردید.
دلایل شکست BPR
از نظر King نتیجه BPR وابسته به افرادیست که آنرا انجام میدهند ، میزان اشتیاق افراد برای خلاقیت و استفاده از ریز دانش ایشان برای بازمهندسی کسب و کار عوامل اصلی موفقیت در BPR است. از دید کلی بزرگترین موانع بازمهندسی عبارتند از:
عدم التزام به مدیریت متعهد و رهبری
حیطه های نامعین و انتظارات غیر واقعی
مقاومت در برابر تغییر
مقاله "بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار و نوآوری های کسب وکار" به بررسی عوامل موثر بر BPRمیپردازد و به شکل همه جانبه ای، از زوایای مختلف و با نظر دانشمندان صاحب نظر در این زمینه، این عوامل را بررسی میکند، مهمترین این عوامل به شرح زیر است:
موانع اجرایی BPR
حامیان مخالف
نگرش مدیریتی : "این کار را برای من انجام بده"
تمرکز بر کاهش هزینه
توجه ناکافی بر مسائل فنی
"موانع سازمانی" BPR
شرایط مالی غیر منصفانه
تعدد پروژه های فعال
ترس و بدبینی
جبهه گیری و مقاومت از سوی کارشناسان سیستمهای اطلاعات و منابع انسانی
پیش نیازهای اجرای BPR
تعهد و حمایت مدیران ارشد
انتظارات واقع گرایانه
مشارکت کارکنان و اختیار دادن به ایشان
زمینه استراتژی رشد و توسعه در سازمان
چشم انداز مشترک
شیوه های مدیریتی صحیح
مشارکت افراد مناسب به صورت تمام وقت (در پروژه عملیCIGNA برای این موضوع شعار:BPR" روشی برای زندگی " در نظر گرفته شده بود)
هزینه کافی
مقدمات راهبردی BPR
توسعه و اولویت بندی اهداف
تعریف ساختار فرآیند و فرضیات
شناسایی ترتیب موثرتر فرآیندها
شناسایی محصول جدید و فرصتها در بازار
هماهنگی و همسو سازی تلاشهای بازمهندسی
توسعه راهبردی منابع انسانی
نکته حائز اهمیت تکمیلی این که: از آنجا که BPR طبیعت دگرگون کننده یا حتی ساختارشکن دارد، لازمست مدت زمان پیاده سازی و شیوه سرپرستی مناسبی برای مدیریت تغییرات و مواجه با موقعیتهای پیش بینی نشده در نظر گرفته شود.
(Caronو Jarvenpaa و Stoddard) برندگان جایزه برترین مقاله بین المللی SIM سال ۱۹۹۴ برای مقاله ی "بازمهندسی کسب و کار درموسسه CIGNA، تجربیات و آموزه هایی از ۵ سال" ، به بررسیBPR در پروژه ی CIGNA پرداختند (CIGNA یک شرکت راهبر در زمینه بیمه و سرویسهای مالی در آمریکا و سراسر جهان است . از سال ۱۹۸۹ تا ۱۹۹۳، سیگنا بالغ بر ۲۰طرح را بازمهندسی کرد، که منجر به بیش از ۱۰۰ میلیون دلار، صرفه جویی شد. هر یک دلار صرف شده در بازمهندسی این پروژه، ۲-۳ دلار سود برگرداند. در پروژه های پربازده سیگنا: هزینه عملیاتی ۴۲% کاهش یافت، زمان چرخه ها بیش از ۱۰۰% بهبود داشت، رضایت مشتریان بیش از ۵۰% و کیفیت بیش از ۷۵% بهبود داشت) و به این نتایج رسیدند:
" بهتر است سازمان ها ابتدا بخش کوچکی را برای تغییر انتخاب کنند (برای مثال : پایلوت پروژه ی CIGNA )و تغییر را مدیریت و هدایت کنند، طرز تفکر سازمانی را تغییر داده و حمایت سیستمهای اطلاعاتی و منابع انسانی را جذب کنند. در پروژه CIGNA تغییرات از مدیر ارشد فناوری اطلاعات آغاز شد و به عوامل منابع انسانی نیز اختیار تاکید درباره این پروژه داده شد."
در سال ۱۹۹۴ ،King ، دلایل عمده شکست BPR را تمرکز زیاد بر جنبه های فنی و در عین حال کم توجهی به ابعاد راهبردی اعلام کرد .
آیا این نتایج منجر به شکست و احراز ناکارآمدی BPR شد؟
بررسی پروژه های موفق BPR نتیجه دیگری هم داشت.تحقیقات McKinsey در سال ۱۹۹۳ نشان داد که پروژه هایی که بطور گسترده و عمیق از BPR استفاده کردند، بالاترین منافع کسب و کار را بدست آوردند. این تحقیقات که ۲۰ کمپانی مجریBPR را مورد بررسی قرار داده بود، نشان داد ۶ شرکت موفق به کاهش میانگین ۱۸ درصدی در هزینه ها ، BPR را در تمامی" فرآیندهای کلیدی" و عناصر سازمان مورد استفاده قرار داده اند. از دیدگاه مکنزی بازمهندسی فرایندهای کسب و کار، بایستی در منظرهای ذیل، بررسی و انجام گردد:
نقش ها و مسئولیت ها
اندازه گیری عملکرد
ساختار سازمانی
فناوری اطلاعات
مهارت ها و ارزش های مشترک
طبق نظر مکنزی هر چقدر تغییرات در تمامی منظرهای فوق، بنیادی تر باشد، نتایج مثبت تری حاصل می گردد.
پس از آن Teng و همکارانش تحقیق دیگری را منتشر ساختند که در آن پروژه های موفق BPR در سال ۱۹۹۸ مورد بررسی قرار گرفت. از دیدگاه Teng لازم بود، دو منظر :
گردش کار فرایند ها
فرهنگ سازمانی
نیز در باز مهندسی فرایندهای کسب و کار مورد بررسی قرار گیرد. Teng نیز همانند مکنزی به این نتیجه رسید که میزان بنیادی بودن تغییرات در سازمانها ( تغییرات در تمامی منظر های هفت گانه) با موفقیت پروژه ها رابطه مستقیم دارد.
شیوه BPR اولیه تغییرات رادیکالی را به کارکنان تحمیل کرد، با بررسی نتایج ناشی از پیاده سازی های عملی این شیوه، نقاط ضعف آن خودنمایی کرد و منجر به اصلاح مراحل BPR به شیوه زیر شد:

از این تحقیقات میتوان نتیجه گرفت که:
فرآیندها و طراحی های فنی عوامل موفقیت BPR نیستند، طراحی اجتماعی(فرهنگسازی) ، شیوه اجرای تغییر فرآیند و توانایی ارزیابی مهندسی مجدد فرآیندها، عوامل موثر بر پیاده سازی موفقBPR است. مدیریت تغییر و بخش انسانی پیاده سازی اهمیت بیشتری از خود راهکارها دارد.
نتایج BPRاولیه، منجر به ایجاد قاعده جدیدی برای اجرای BPR نسل بعد شد. تجدید نظر BPR، بر بافت فرهنگی سازمانها متمرکز شد. بنیانگذاران از تغییرات اساسی که در شیوه تفکر BPR اولیه بود، دست کشیدند و براهمیت افراد و مدیریت تغییر در پیاده سازی تکیه کردند. به جای تغییرات بزرگ و بنیادی با طیف وسیع، تفکر BPR جدید بر پایه فرآیندهای کسب وکار، تکنولوژی و سیستمهای اجتماعی (فرهنگ) بنا شد. البته هدف، تغییر کلی فرهنگ سازمانی نیست، بلکه تنها تغییر جنبه هایی از فرهنگ است که هنگام پیاده سازی مهندسی مجدد، اهمیت دارد. ایجاد شغلهای چند مهارتی و چرخش شغلی میتواند باعث تقویت فرهنگ تبادل مهارتها شود. اجباری کردن تغییرات به تنهایی، بدون شک، مقاومت زیادی به بار می آورد و با علم به اینکه تغییر عمده در یک سازمان بسیار به شکست نزدیک است ، تمرکز بر جهش های کوچک انتخاب عاقلانه ایست. در پروژه های شامل تغییر، اغلب جلب اعتماد آرا مختلف در سازمانها در آغاز پروژه بسیار آسانتر و پیش برنده تر است و نقش قابل توجهی در کاهش زمان پیاده سازی دارد. اگرچه IT نقش توانمندکننده ای دارد ، در تفکر جدید اهمیت کمتری دارد. اگر به جای آنکه سیستم باعث تغییر باشد، افراد منجر به تغییرات شوند، موفقیت حاصل میشود و این نکته ای کلیدی ست.در انتها خلاصه میشود در BPR جدید آرمان سازمانی، همچنان همان هدف نهایی سازمان ست، ولی مسیر دستیابی به این هدف، به جای یک مرحله عظیم، زنجیره ای از مراحل کوچک است. مفهوم مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار یا BPR یعنی اینکه فرایندهای کسب و کار کنونی را بازنگری و ساختارشکنی کنیم. این روش با استفاده از فرایندهایی کارآمدتر شرکت شما را قادر می سازد هزینه ها را کاهش و سوددهی را افزایش بدهید. اما به خاطر داشته باشید که مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار اگرچه در مواردی کاملا ضروری است، در عین حال ممکن است مضراتی هم داشته باشد. بنابراین باید آگاهانه تصمیم بگیرید. یکی از واضح ترین نکات منفی در مورد مهندسی مجدد شرکت این است که ممکن است روحیه ی کارکنان خراب شود. افراد زیادی هستند که از تغییر خوش شان نمی آید و نمی توانند به راحتی با آن کنار بیایند؛ هنگام تصمیم گیری باید این نکته را در نظر داشته باشید.
در این مقاله در مورد تاریخچه ی مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار، مراحلی که به شما کمک می کنند مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را انجام بدهید، موفقیت و شکست این کار و یک مثال معروف صحبت خواهیم کرد.
تاریخچه ی مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
مایکل همر (Michael Hammer) و جیمز چمپی (James Champy) در اوایل دهه ی ۱۹۹۰ کتابی منتشر کردند به نام "مهندسی مجدد شرکت ها". در این کتاب آمده است که در برخی موارد، تغییرات و بازسازی کامل شرکت تنها راهی است که برای کاهش هزینه ها و افزایش کیفیت خدمات داریم. به همین علت فناوری اطلاعات یکی از عوامل تاثیرگذار در این مورد است.
همر و چمپی معتقد ند خیلی از شرکت های بزرگ فرضیاتی در مورد اهداف، کارکنان و تکنولوژی دارند که روی روند کار تاثیر می گذارند (که حالا بی ارزش شده). آنها هفت اصل را معرفی کردند که به مهندسی مجدد کمک می کند تا روند کار را تسریع کند و کیفیت، مدیریت زمان و هزینه ها را بهبود ببخشد.
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(BPR)، به معنای تفکر مجدد، بازطراحی رادیکالی (اساسی) فرآیندهای کسب و کار، جهت بهبود چشمگیر بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد (هزینه، کیفیت و سرعت و …) است.

ایده بازمهندسی فرآیند عبارت است از: کسب و کار موثرتر و کارآمدتر، انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتر سازمان ها برای سهام داران، مشتریان و کارمندان سازمان.

به خدمت گرفتن ساختار سازمانی برای تسهیل گردش کار به شکل ناب تر (Leaner) و مناسب تر (Fitter) و در نهایت تولید و خدمت رسانی بهتر سازمان هاست.
(شیوه ساخت Lean، اصول بهبود مداوم بر پایه "حذف زواید" (عوامل اتلاف هزینه و زمان ) فرآیند است.)

جنبش BPR با انتشار عمومی دو مقاله در سال ۱۹۹۰ شکل گرفت. Thomas H.DavenPort و James R.Short در این مقالات اظهار داشتند که طراحی مجدد فرآیند و استفاده از IT می تواند سازمان ها را متحول و فرآیندهای کسب و کار را به طرز چشمگیری بهینه سازی کند.
آنها BPR را "تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندها درون و میان سازمان ها" تعریف کردند و ترکیب IT و طراحی مجدد کسب و کار را به این شیوه، مهندسی صنایع جدید لقب دادند.

متودولوژی ۵ مرحله ای Davenport وShort ، برای BPR نسخه اولیه به شکل زیر تعریف شده بود:
تعیین دیدگاه کسب و کار و اهداف فرآیندی
این متدولوژی با وضع چشم انداز و اهداف فرایند آغاز می شود. به عبارت دیگر، به جای تمرکز بر فعالیت ها و وظایف، به منظور حذف گلوگاه های فرایند (آنگونه که در متدولوژی های بهبود قبلی اتفاق می افتاد) بایستی باز طراحی بر روی کل فرایند انجام شود، تا چشم انداز و اهداف فرایند محقق گردد.

شناسایی فرایندهای است که لازم است باز طراحی گردند
این مرحله شبیه به مرحله تحلیل پارتو (Pareto) در متدولوژی TQM است. به جای بازطراحی تمام فرآیندها، تنها فرآیندهای کلیدی و موثر، طراحی مجدد می شوند.

درک و سنجش فرآیندهای موجود
مرحله سوم، شامل درک و سنجش فرآیندهای موجود، به منظور مشخص نمودن عارضه های آنها می باشد. این تشخیص، با هدف " تعیین مقیاسی برای سنجش بهبودهای آتی" صورت می پذیرد.

تشخیص نقش IT
این مرحله تلاش برای تشخیص نقش IT در طراحی مجدد فرآیندهاست، بنیانگذاران BPR اعتقاد داشتند با اهرم IT، می توان انتخاب هایی برای ساخت فرآیندهای طراحی مجدد داشت.
پیاده سازی نسخه آزمایشی
در این مرحله، یک نسخه آزمایشی از فرآیند پیاده سازی می شود. این نسخه آزمایشی بیش از برنامه های کاربردی IT، در سازمان های کسب و کار توسعه پیدا می کند و به عنوان پایه جهت بهبود تکرارشونده، پیش از پیاده سازی کامل مورد استفاده قرار می گیرد.
همزمان با نشر ایده های Davenport و Short درباره طراحی مجدد فرآیند کسب و کار،Michael Hammer مفهوم BPR رادیکال (بنیادی) را تعریف کرد.
Hammer ادعا کرد که تلاش های گذشته در راستای خودکارسازی و نظام مند نمودن فرایندها، بهره وری و عملکرد را به میزان قابل ملاحظه ای افزایش نداده است، چرا که سازمان ها "خودکارسازی فرایندهای موجود" را بر استفاده بهینه از کامپیوتر، مقدم می دانند.
به همین دلیل، این نوع خودکارسازی، منجر به از میان برداشتن محدودیت های موجود در فرایند نمی گردد.

او معتقد بود: برای پیشرفت های بزرگ در سازمان ها و بهره مندی از مزایای کامپیوتر، شرکت ها نیازمند انجام تغییرات بنیادین در فرایندهای کسب و کار خود هستند.
تلاش در راستای بازمهندسی لازم است که به صورت فراگیر و گسترده انجام شود. این تلاش ها باید مافوق مرزهای وظیفه ای انجام گردد و فناوری اطلاعات را به منظور توانمند نمودن فرایندهای حاصل از این تلاش ها به کار گیرد.

Hammer و James Champy در کتاب خود، نظریه Adam Smith (تک وظیفه ای بودن کارکنان برای بالاتر رفتن مهارت ها و شیوه وظیفه ای سلسله مراتبی سازمانی) را رد کردند.
ایده آنها به طور خلاصه این بود که دوره اقتصاد متفاوت پسا مدرن آغاز شده و تغییر برای همگامی با آن ضروری است.

در این دوره بالاترین جایگاه از آن مشتری است، رقابت ها شدیدتر و تغییرات دائم برای هدایت کسب و کار امری بدیهی ست.
بنیانگذاران BPR اولیه اعتقاد داشتند برای رقابت در اقتصاد جدید و مشتری مدار، جایگزینی بهبود مستمر با طراحی مجدد و ایجاد روش های جدید در اجرای وظایف و فرآیندهای کسب و کار ضروری است.

اصول اجرای BPR نسخه اولیه Hammer و Champy

-سازمان دهی کارکنان بر مبنای فرآیندها جایگزین سازمان دهی بر مبنای وظایف شود.
-کارکنان به جای انجام یک وظیفه، برای انجام تمام وظایف یک فرآیند آموزش ببینند.
-در هر فرآیند، یک نقش "صاحب فرآیند" ایجاد شود که وظیفه اش نظارت بر اجرای بهینه فرآیند باشد.
-کارکنان با وظایف مکمل، حتی با مهارت های متفاوت، کارها را به یک ناظر مشترک تحویل دهند.
-فناوری اطلاعات یک توانمندساز کلیدی برای اجرای BPR است.

این ایده ها مربوط به نسخه اولیه BPR بود. بنیانگذاران این نظریه Hammer و Davenport، Champy و short " تمرکز بر حذف گلوگاه ها"، برای بهینه سازی و مهندسی مجدد "فرایندهای موجود" را رد کردند و معتقد بودند فرایندها باید یک بار دیگر از آغاز طراحی شوند.
در مدل آنها، شیوه فرآیندمحور جایگزین شیوه وظیفه محور می شد، به علاوه آنها به نقش ضروری IT در تغییر شکل فرآیندها معتقد بودند.

رابطه BPR و فناوری اطلاعات

Hummer فناوری اطلاعات را پیش برنده کلیدی، برای تغییرات در BPR اعلام کرد.
او IT را ابزاری ضروری، برای مقابله با فرضیات منسوخ درباره تکنولوژی، افراد، اهداف سازمانی، قوانین معرفی کرد و قلب BPR را اجتناب از قوانین و اصول منسوخ شده و توقف تفکر و شناخت به آن روش ها دانست که در لایه های منطق و زیرین عملیات و فرایندها ریشه دارند.

(Davenport & Short) در سال ۱۹۹۰ قابلیت های نقش IT در BPR را بدین ترتیب خلاصه کردند: تراکنشی، مکانیزه سازی، تحلیل، اطلاعات، ترتیبی، مدیریت دانش، رهگیری، از میان برداشتن فاصله فیزیکی، دسترسی بی واسطه کاربر به اطلاعات موردنیاز.

نتایج اجرای نسخه اولیه BPR

در سال ۱۹۹۶ تحقیقی پیرامون تاثیر پروژه های BPR انجام شد. در این تحقیق ۳۱ دپارتمان تمام- فرآیند نامگذاری شدند؛ بدین معنا که این دپارتمان ها فرایندهای تولید، وظایف پشتیبانی و برقراری تعامل با مشتری را انجام می دادند و ۵۵ پروژه مابقی به روال سنتی- وظیفه ای کار می کردند (کار آنها تنها تولید بود) مقایسه صورت گرفت.

نتیجه نهایی عجیب به نظر می رسید! دپارتمان های فرایندمحور در چرخه انجام خدمات یا تولیدشان سریع تر نشده بودند!
نتایج نشان می داد ۷۰- ۵۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد فرایندها شکست خورده و در عمل ۱۶درصد موارد از پیاده سازی BPR رضایت داشتند. تحقیقات بیشتر نشان داد:
دپارتمان های فرایندمحور با شیوه مدیریتی پرورش حس مسئولیت جمعی، چرخه انجام کار ۷.۴ برابر سریع تر -نسبت به سازمان هایی که این شیوه ها اجرا نشده- داشتند.
این تمرینات شامل شغل هایی با همپوشانی وظایف، پاداش تیمی، فضاهای کاری باز و روال های مشارکتی بود.

نتیجه جالب دیگر آنکه سازمان های با شالوده فکری سنتی-وظیفه ای که شیوه فرآیند محور جدید در آنها اجرا شده بود: ۳.۵ برابر چرخه کارها کندتر از سازمان های با طرز فکر سنتی و اجرای وظیفه ای بود!

نتیجه این تحقیق اهمیت طرز فکر مدیریتی و تمرینات آن را ثابت می کند: تغییر ساختار سازمانی صرف، باعث پیشرفت و بهبود سازمان ها نخواهد شد و لازم است تغییرات سازمانی با تمرینات و طرز تفکر جدید برای بهبود و پیشرفت سازمان ها همگام شوند.
در واقع یکی از بزرگ ترین موانع BPR اولیه بی توجهی به بخش انسانی تغییرات است.

اجرای تغییرات در سازمان ها عملاً چه بازخوردی دارد؟

تغییرات رادیکالی به جای اصلاح وضعیت موجود، شروع به طراحی فرآیند از آغاز می کند. در دنیای تئوری و ایده آل، تغییرات باعث ایجاد رقابت و طرح های ابتکاری فرایندهای کسب و کار می شود، ولی در عمل واقعاً چه اتفاق می افتد؟
در عمل کاملاً متفاوت است، BPR اغلب برای بازسازی سازمان هاست و تغییر روالی که کارکنان به آن مانوسند، برای آنها موضوعی ناخوشایندست و باعث مقاومت در آنها می شود.

دستورالعمل BPR اولیه حائز هیچ پیشنهاد و راهنمایی خاصی برای مدیریت تغییرات سازمانی و منابع انسانی نداشت، مدیریت تغییر در بسیاری از پروژه های BPR تنها شامل آموزش و نقش های ارتباطی می شد.
دیدگاه پیاده سازی بالا به پایین و مدیریت ناکافی تغییرات در BPR منجر به مقاومت شدید کارکنان و مدیران میانی شد. به علاوه، پیاده سازی BPR اولیه بسیار فنی و متمرکز بر فرایند بود.
اغلب این تغییرات بدون همگام سازی های لازم سازمانی بود که منجر به سنجش نیمه کاره فرایندهای بین وظیفه ای جدید (Cross-functional) می شد، نبود مالکیت مشخص فرآیند اغلب منجر به سردرگمی و نارضایتی در مشارکت افراد گردید.
از نظر King نتیجه BPR وابسته به افرادی است که آن را انجام می دهند، میزان اشتیاق افراد برای خلاقیت و استفاده از ریز دانش ایشان برای بازمهندسی کسب و کار، عوامل اصلی موفقیت در BPR است.

از دید کلی بزرگ ترین موانع بازمهندسی عبارتند از:
-عدم التزام به مدیریت متعهد و رهبری
-حیطه های نامعین و انتظارات غیر واقعی
-مقاومت در برابر تغییر
نکته حائز اهمیت تکمیلی این که: از آنجا که BPR طبیعت دگرگون کننده یا حتی ساختارشکن دارد، لازم است مدت زمان پیاده سازی و شیوه سرپرستی مناسبی برای مدیریت تغییرات و مواجه با موقعیت های پیش بینی نشده در نظر گرفته شود.

(Caronو Jarvenpaa و Stoddard) برندگان جایزه برترین مقاله بین المللی SIM سال ۱۹۹۴ برای مقاله "بازمهندسی کسب و کار در موسسه CIGNA، تجربیات و آموزه هایی از ۵ سال"، به بررسی BPR در پروژه CIGNA پرداختند (CIGNA یک شرکت راهبر در زمینه بیمه و سرویس های مالی در آمریکا و سراسر جهان است.

از سال ۱۹۸۹ تا ۱۹۹۳، سیگنا بالغ بر ۲۰طرح را بازمهندسی کرد، که منجر به بیش از ۱۰۰ میلیون دلار، صرفه جویی شد.
هر یک دلار صرف شده در بازمهندسی این پروژه، ۲-۳ دلار سود برگرداند.
در پروژه های پربازده سیگنا: هزینه عملیاتی ۴۲% کاهش یافت، زمان چرخه ها بیش از ۱۰۰% بهبود داشت، رضایت مشتریان بیش از ۵۰% و کیفیت بیش از ۷۵% بهبود داشت) و به این نتایج رسیدند:
"بهتر است سازمان ها ابتدا بخش کوچکی را برای تغییر انتخاب کنند (برای مثال: پایلوت پروژه CIGNA) و تغییر را مدیریت و هدایت کنند، طرز تفکر سازمانی را تغییر داده و حمایت سیستم های اطلاعاتی و منابع انسانی را جذب کنند. در پروژه CIGNA تغییرات از مدیر ارشد فناوری اطلاعات آغاز شد و به عوامل منابع انسانی نیز اختیار تاکید درباره این پروژه داده شد".

در سال ۱۹۹۴ ،King دلایل عمده شکست BPR را تمرکز زیاد بر جنبه های فنی و در عین حال کم توجهی به ابعاد راهبردی اعلام کرد.

آیا این نتایج منجر به شکست و احراز ناکارآمدی BPR شد؟

بررسی پروژه های موفق BPR نتیجه دیگری هم داشت. تحقیقات McKinsey در سال ۱۹۹۳ نشان داد که پروژه هایی که به طور گسترده و عمیق از BPR استفاده کردند، بالاترین منافع کسب و کار را به دست آوردند.

این تحقیقات که ۲۰ کمپانی مجری BPR را مورد بررسی قرار داده بود، نشان داد ۶ شرکت موفق به کاهش میانگین ۱۸ درصدی در هزینه ها، BPR را در تمامی"فرایندهای کلیدی" و عناصر سازمان مورد استفاده قرار داده اند.

از دیدگاه مکنزی بازمهندسی فرایندهای کسب و کار، بایستی در منظرهای ذیل، بررسی و انجام گردد:
-نقش ها و مسئولیت ها
-اندازه گیری عملکرد
-ساختار سازمانی
-فناوری اطلاعات
-مهارت ها و ارزش های مشترک

طبق نظر مکنزی هر چقدر تغییرات در تمامی منظرهای فوق، بنیادی تر باشد، نتایج مثبت تری حاصل می گردد.
پس از آن Teng و همکارانش تحقیق دیگری را منتشر ساختند که در آن پروژه های موفق BPR در سال ۱۹۹۸ مورد بررسی قرار گرفت. از دیدگاه Teng لازم بود، دو منظر:
-گردش کار فرایندها
-فرهنگ سازمانی
در انتها خلاصه می شود در BPR جدید آرمان سازمانی، هم چنان همان هدف نهایی سازمان است، ولی مسیر دستیابی به این هدف، به جای یک مرحله عظیم، زنجیره ای از مراحل کوچک است. آشنایی با موضوع
مهندسی مجدد به معنی آغازی دوباره، از نو متولد شدن، از نو شروع کردن است. مهندسی مجدد یعنی دگرگون سازی، دگرگونی در ذهن، طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش ها، در ساختار و سازماندهی، و در روش استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها. "مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار" یک نگرش مدیریتی است که برای پیشرفت به وسیله افزایش کارایی و اثربخشی فرآیندهای موجود در سازمان به شمار می رود. تفکر مجدد بنیادین و طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار اغلب برای دست یابی به اصلاحات چشمگیر در موارد حساس و سنجش هم زمان کارایی پارامترهایی مانند هزینه ها، کیفیت، خدمات و سرعت صورت می گیرد. در مهندسی مجدد، طراحی ریشه ای فرایندها، تشکیلات، و فرهنگ یک شرکت برای دستیابی به جهش هایی خارق العاده در عملکرد آن شرکت صورت می گیرد و به کنار نهادن شیوه های قدیمی و سنتی و نگرشی جدید به کار برای به وجود آوردن محصول و یا خدمتی مناسب و نیز ارزش دادن به مشتری مد نظر است. هدف مهندسی مجدد، دستیابی به نیازهای امروزی همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، هزینه پایین است و در نتیجه باید فرایندها را ساده نمود. توضیحات فوق نشان می دهند که مهندسی مجدد معمولاً در کل پیکره یک سازمان و یا شرکت صورت می پذیرد و اقدام به آن تنها در یک بخش سازمان را نمی توان مهندسی مجدد نام نهاد، اگر چه می توان فرایندهای کاری مختلف یک زیر مجموعه را نیز مهندسی مجدد نمود اما شاید اعمال نمودن این بحث مدیریتی در تمام آن مجموعه با توجه به چالش های پیش رو، لازم باشد. عصر حاضر به گونه ای است که در معرض تغییرات سریع و مداوم قرار دارد و این تغییرات بر رفتار و نیازهای مشتریان نیز اثر می گذارد؛ بنابراین، سازمان ها نیز لازم است که این تغییرات را و اثر آن را بر مشتری تجزیه و تحلیل کرده، و در فرایند فعالیت های خود اعمال نمایند. مهندسی مجدد یا همان BPR (که سرواژه عبارت Business Process Reengineeringاست)، روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب وکار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. جنبش BPR با انتشار عمومی دو مقاله در سال ۱۹۹۰ شکل گرفت.Thomas H.DavenPort و James R.Short در این مقالات اظهار داشتند که طراحی مجدد فرآیند و استفاده از IT میتواند سازمانها را متحول و فرآیندهای کسب و کار را به طرز چشمگیری بهینه سازی کند. آنها BPR را "تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندها درون و میان سازمانها" تعریف کردند و ترکیب IT و طراحی مجدد کسب و کار را به این شیوه ، مهندسی صنایع جدید لقب دادند.
چرایی مهندسی مجدد فرآیند های کسب و کار BPR
چرا با وجود سرمایه گذاری های گسترده بر روی سیستم های کاری ، هنوز فعالیتها بهره ور نبوده و با کندی و رخوت همراه هستند . یکی از دلایل محرز ، اشکال در طراحی فرآیندهای سازمانی ، ساختارها وطراحی های سازمانی است که بخوبی کار نمی کند.طرا حی های کهنه وقدیمی سازمانها مانع واغلب یک آشفتگی پیچیده می باشد. مهندسی مجدد سازما نها را می توان از جها ت مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی ا ستراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است.
خدمات ICS در مشاوره BPRش
معمولا مشاوره فرآیند مهندسی مجدد از طراحی تا اجرا شامل چهارمرحله است :
مرحله اول ، نیاز سنجی: اغلب ، فعا لیتهای مهندسی مجدد زمانی شروع می شود که شرکتها از وضعیت موجود ناراضی هستند یااز طرف فرآیند ها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصتهای تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند.در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود.
مرحله دوم ، مشاوره و آموزش مدیران ارشد جهت حمایت و پشتیبانی BPR: بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد ، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد.
مرحله سوم ، تشکیل تیم راهبری : تیم را هبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی ، مدیران MIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولا در این مرحله تشکیل می شود.
مرحله چهارم ، تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هریک از فرآیند های هدف گیری شده تشکیل می شوند. در این مرحله افراد تیمآموزش دیده تا با کمک مشاورفرآیند موجود را شناسایی کرده و راه حلهای چندگانه برای فرآیند ایجاد کنند ، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام دهند و در نهایت ساختار ، نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرآیند انتخاب شده را تعیین می کنند.
تعریف BPR
۱- باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرآیندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی ، همچون قیمت ، کیفیت، خدمات و سرعت.
۲-طراحی مجدد ریشه ای و سریع فرآیندهای ا ستراتژیک و ارزش افزای کسب و کار و سیستم ها ، سیاستها ، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان
۳- مجموعه فعالیتهایی که یک سازمان برای تغییر فرآیندهاو کنترل های درونی خودانجام می دهدتا از ساختار ازساختارسنتی عمودی وسلسله مراتبی، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی ، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد
۴- مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرآیندها ست و در این طرا حی مجدد ، سازمان می کوشد فعا لیتهای ارزش ا فزا را به حداکثر و دیگر فعا لیتها را به حداقل برساند . این رهیافت می تواند در سطح یک فرآیند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.
مهندسی مجدد فرایندها BPR یکی از رویکردهای بهبود یا شکوفایی سازمانی است که از دهه ۱۹۸۰ میلادی وارد ادبیات مدیریتی شد. این رویکرد از سال ۱۳۷۴ و با ترجمه کتاب "طرح ریزی دوباره شرکت ها" در ایران رواج یافت. این رویکرد تکنیکی مدیریتی برای بهبود است و توجه اصلی خود را به فرایند معطوف میسازد اما به جای تغییرات و اصلاحات جزیی، به ضرورت ایجاد تغییرات کلان و جهشی در سازمان ها باور دارد. از این رو معمولا ریسک اجرای این پروژه ها در سازمان خصوصا مجموعه هایی که به بلوغ کافی نرسیده اند بسیار بالا بوده و عمدتا با شکست مواجه میشوند.

در زیر نظرات برخی دانشمندان را در این زمینه مشاهده میکنید:
مایکل همر و جیمز چپی به عنوان معروف ترین طرفداران BPR در این خصوص چنین میگویند:
"مهندسی مجدد یعنی از ابتدا شروع کردن. BPR وصله کردن پارگی ها نیست بلکه کنار نهادن روش های قدیمی و ایجاد نگرشی تازه به کسب و کار است برای بوجود آوردن محصول و یا خدمت سازمان و در جهت ارزش مورد نظر مشتری؛ BPR یعنی پرسیدن این سوال که اگر من امروز میخواستم با توجه به دانسته هایم و تکنولوژی فعلی، این سازمان را بسازم چگونه به نظر میرسید؟ BPR یعنی کنار گذاردن سیستم های قدیمی و شروع دوباره. این امر مستلزم آغاز مجدد و ابداع یک روش بهتر برای اجرای کارهاست. تفکر دوباره و اصولی در باره فرایندها و طراحی مجدد و ریشه ای آن ها به منظور دستیابی به اصلاحات چشمگیر در معیارهای مهم و اساسی عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت. سرانجام کاری بهتر از این نمیتوانیم انجام دهیم که به تعریف اصلی و دو کلمه ای خودمان از مهندسی مجدد بازگردیم: شروع مجدد. یعنی طرح ریزی دوباره را جع به شروع مجدد با یک کاغذ سفید. BPR درباره کنار گذاشتن دانش قراردادی و فرضیات دریافتی گدشته است. طرح ریزی دوباره ابداع رویکردهای تازه در زمینه فرایند است که هیچ شباهتی با رویکردهای دورا ن های گذشته ندارد."

شرکت مشاوره بین المللی Prosci مهندسی مجدد را چنین تعریف میکند:
" BPR یا مهندسی مجدد عبارت است از طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار، سیستم های مرتبط با آن ها و ساختارهای سازمانی به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در عملکرد سازمان. عملکرد مالی ضعیف، رقابت خارجی، کاهش سهم بازار و یا ایجاد فرصت های جدید در بازار ممکن است از دلایل تصمیم سازمان در به کارگیری رویکرد مهندسی مجدد فرایندها باشند."
ابنگ و گرینر در سال ۱۹۹۴ در خصوص مهندسی مجدد چنین میگویند:
" BPR یعنی تغییر و از میان برداشتن هر چیزی که بر سر راه بهبود عملکرد جاری سازمان مانع ایجاد کند، حتی اگر ناگزیر باشیم کار طراحی سازمان و فرایند را از صفر شروع کنیم"
تعریف داونپورت و شورت:
" BPR عبارت است از تجزیه و تحلیل و طراحی دوباره جریان کار در فرایند های درون و وبرون سازمانی"
تعریف تنگ:
"مهندسی مجدد فرایندها، تجزیه و تحلیل اساسی و طراحی ریشه ای و دوباره فرایندهای کسب و کار موجود به منظور دستیابی به بهبودهای جهشی و مبتکرانه در معیارهای عملکرد است."
با استفاده از تعاریف ارائه شده در بالا میتوان این تعریف را استخراج نمود:
" مهندسی مجدد، بازاندیشی در فرایندهای کسب و کار سازمان و ظراحی دوباره و بنیانی آن ها در شرایط ویژه و ایجاد زیرساختهای مورد نیاز ان ها به منظور دستیابی به بهبود های شگرف است."
همانگونه که از تعاریف بالا بر می آید، واژه BPR به معنی تفکر مجدد در مورد فرایندها و ساختارهای سازمانی است و تفاوت آن با BPM آن است که BPM به معنای مهندسی دوباره، ساختارسازی مجدد و یا پردازش مجدد فرایندها نیست بلکه تمرکز اصلی آن روی بهبود مستمر فرایندها و در نتیجه افزایش بهره وری منابع سازمان است.

برای درک دقیقترمهندسی مجددبهتراست با سابقه وچگونگی خلق آن آشنا شد .در دهه 1980 یک نارضایتی فراگیر بابت عدم رضایت از ارزش افزوده ناشی از فن آوری اطلاعات در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا حاکم شد . چرا که با آن همه سرمایه گذاری شرکتها جهت توسعهIT درآن سالهاتاثیر چندانی در
افزایش بهره وری و توسعه عملکردها نداشت . چندین اظهار نظر متفاوت از
سوی کارشناسان ومتخصصین ارائه گردیدکه مهمترین آنها توسط آقای همر بیان شد . براساس این نظریه ا شکال کار مربوط بهIT نیست بلکه روا ن نبودن و اشکال در فرایندهای سازمانی ، ساختارها وطراحی های سازمانی است که بخوبی کار نمی کند . بعقیده طرفدارا ن این نظریه ، عدم ا نعطاف پذیری سا ختارهای سازمانی و پیچیدگی روشها در سازما نها که از دهه ۱۹۶۰ بجا مانده موجب عدم کاراییIT درتوسعه عملکردسازما نها می شود . طرا حی های کهنه وقدیمی سازمانها مانع واغلب یک آشفتگی پیچیده بود. در حقیقت ، سیستم های اطلاعاتی قادر به تاثیر و یا کارایی بیشتر در این سازمانها نبودند. فشار کا هش زمانهای تولید،هزینه ها ، و پاسخ بهتر به مشتری همراه با سرعت در رقا بتهای جهانی در دهه ۱۹۸۰ موجب نیاز شدیدتر برای کشف راههای جدید برای خروج از این بحرانها شد . تنها راه حل خروج از این بحرانها، در طراحی مجدد فرآیندها و بهره گیری از مزایا و ظرفیتهایIT نهفته بود که این تبدیل به جرقه اصلی برای ظهور مهندسی مجدد شد. از سال ۱۹۹۳ تفکر مهندسی مجددفراگیرشدو در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. دلیل این استقبال و پذیرش مهندسی مجدد بعنوان یک درمان ا ساسی برای بیماری عملکردها و توسعه ا قتصادی در سازما نهای بزرگ ، فروش کتاب همر در زمینه مهندسی مجدد در سال1993 به تعداد د و میلیون و در هفده زبان بود . مهندسی مجدد سازما نها را می توان از جها ت مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی ا ستراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است.
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود نداردو تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است ، در زیر نمونه هایی از این تعاریف آمده است :
مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی ، همچون قیمت ، کیفیت، خدمات و سرعت.
منگانلی و کلین : " طراحی مجدد ریشه ای و سریع فرایندهای ا ستراتژیک و ارزش افزای کسب و کارــ و سیستم ها ، سیاستها ، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان".
اُبُلنسکی : " مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرا یندها و کنترل های درونی خودانجام می دهد تاازساختارسنتی عمودی وسلسله مراتبی، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی ، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد".
پِپارد و رولاند : " مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندها ست و در این طرا حی مجدد ، سازمان می کوشد فعا لیتهای ارزش ا فزا را به حداکثر و دیگر فعا لیتها را به حداقل برساند . این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود".

گامهای مهندسی مجدد

معمولا فرایند مهندسی مجدد از طراحی تا اجرا شامل چهارمرحله است :
مرحله اول ، نیاز سنجی: اغلب ، فعا لیتهای مهندسی مجدد ز مانی شروع می شود که شرکتها از وضعیت موجود ناراضی هستند یااز طرف فرایند ها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصتهای تجاری جدید یا به دست

آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند.در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود. در این مرحله شرکتها باید قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت به دو پرسش اساسی پاسخ دهند:

چرا مهندسی مجدد لازم است؟
چگونه مهندسی مجدد برای به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژی کلی سازمان منطبق می شود؟
مرحله دوم ، حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان: بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد ، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد.در مهندسی مجدد منا بع انسانی مجریا ن رده با لای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازما ن دارند . بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازما ن معمولا در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به ماموریت فعالیت مهندسی مجدد ، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کار اتخاذ می گردد.
مرحله سوم ، تشکیل تیم راهبری : تیم را هبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی ، مدیران MIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولا در این مرحله تشکیل می شود.
وظایف تیم راهبری
1)درک ارتباطات کلیدی مشتریان / کاربران در فرایندها؛
2)ترسیم کردن فرایندهای جاری و محدودیتهای سیستم؛
3)هدف گذاری هزینه ای/ خدماتی جدید برای فرآیندها؛
4)شناسایی فرایندهایی که باید مهندسی مجدد شوند و ایجاد یک طرح اجرایی فاز بندی شده.
در این مرحله تیم راهبری می تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهای سخت افزاری و نرم افزاری را انتخاب کند.
مرحله چهارم ، تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هریک از فرایند های هدف گیری شده تشکیل می شوند. در این مرحله افراد تیم ، فرایند موجود را شناسایی کرده و راه حلهای چندگانه برای فرایند ایجاد می کنند ، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام می دهند و در نهایت ساختار ، نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایند انتخاب شده را تعیین می کنند.

روش مهندسی مجدد

داوِن پورت و شورت یک روش 5 مرحله ای برای تحقق مهندسی مجدد فرایندهای کسب وکار مطرح می کنند:

گام اول : توسعه آرمان کسب وکار و اهداف فرایند.
مهندسی مجدد با مطرح شد ن یک آرمان مشخص در کسب و کار که اهداف خاصی از قبیل کاهش هزینه ها ، سرعت بخشیدن به امور و بهبود کیفیت خروجی را در نظر دارد، شروع می شود.
گام دوم : مشخص کردن فرایندهایی که باید از نو طراحی شوند . بیشتر شرکت ها ازرهیافت اثرگذاری شدید پیروی می کنند که روی تغییرآن دسته از فرایندهاکه مهمتراز بقیه به نظر می رسدیا بیشتر تصادم را با آرمان های سازمان دارند، متمرکز می شوند. تعداد کمتری از شرکت ها حوصله دارند ابتدا تمام فرایندهای سازمان را تعریف کنند و سپس آن ها را در لیست فوریت های مهندسی مجدد اولویت بندی کنند مهندسی مجدد روش اخیر را توصیه می کند.
گام سوم : به دست آوردن درک کامل از مختصات فرایند کنونی و اندازه گیری دقیق آن .این گام برای پرهیز از تکرار اشتباهات قبلی و فراهم آوردن یک زیربنای مناسب برای اصلاحات آینده انجام می شود.
گام چهارم : تعیین اهرم های مبتنی بر فناوری اطلاعات برای انجام تغییرات .
آگاهی داشتن از توانایی های بالقوه فناوری اطلاعات در سامان دهی یک فرا یند نه تنها می تواند روی چگونگی طراحی فرایند جدید تاثیر گذار باشد ، بلکه ا صولاً ممکن است بعضی از ا بزارها و را هکارهای ا لکترونیکی، جایگزین تمام یا بخشی از فرایند قدیمی شوند.
گام پنجم : طراحی و ساختن یک نمونه آزمایشی از فرایند جدید.طرا حی و جایگزین کردن وا قعی فرایندهای کسب و کار نباید جزیی از مراحل مهندسی مجدد باشد . زیرا درحالی که این روش هنوز ا متحا ن خود را پس نداده است ، موجب به خطر افتادن کسب و کار فعلی می شود . روش مهندسی مجدد باید به ساخت یک نمونه آزمایشی خاتمه یابد. از آن پس مدیریت سازمان می تواند قضاوت کند که فرایند جدید تا چه اندازه با اهداف جدید هم خوانی داردو در صورت صلاح دید نسبت به جایگزینی آن اقدام نماید.
اصول و تاکتیک های مهندسی مجدد
اصل اول: کاهش زمان انتظار
اصل دوم: ترتیب هماهنگی
اصل سوم:تغییرات و دسترسی فرایند برای هر زمان ، هر مکان و هر انتخاب
اصل چهارم:همزمانی بین بخش های فیزیکی و مجازی فرایندها
اصل پنجم :دیجیتالی کردن و انتشار
اصل ششم:شفاف سازی
دست اندر کاران پروژه مهندسی مجدد
پروژه مهندسی مجدد دارای دست اندرکارا ن متعددی ا ست در قلب این پروژه تیم اصلی برای مدیریت آن و هما هنگی دیگر شرکای پروژه قرار می گیرد. این تیم دارای یک مدیر راهبردی برای پروژه است. هر پروژه مهندسی مجدد به شرکای زیر نیاز دارد:
– مدیران اجرایی سازمان بعنوان مدافعین پروژه .
– صاحب و ناظرین فرآیندها : اینها کسا نی هستند که مسئولیت فرآیندها را بعهده دارند و نگران ا ثرات مالی و سود آوری آن نیز می باشند.
– کارشناسان و متخصصین منابع انسانی برای کمک به تغییرات ضروری در مرحله طراحی یا اجرای فرآیندهای جدید در سازمان.
برای کمک به مراحل طراحی یا اجرای سیستم. BPRمشاورین –
و تجارت ا لکترونیکی برای تغییر زیر ساختهای IT – متخصصین و مشا ورین
ITمطا بق بافرایندهای پیشنهادی وایجاد سیستم های اطلاعاتی مورد نیا.

مراحل اجرای پروژه مهندسی مجدد
BPR شروع پروژه –
تشکیل هسته اصلی و تعیین مدیر پروژه –
پیشنهاد و بررسی استراتژی ها و مدل های جدید –
اجرا و تغییر سازمانی –
بازنگری نتایج –

مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری رابرای سازمان به ارمغان می آوردکه بعضی ازآنهاعبارتند از:
– افزایش رضایت مشتری : از طریق کاهش زمان فرایند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول.
– افزایش سودآوری : در نتیجه کاهش هزینه ها ، افزایش کارایی منا بع سازمان ، بهبود روشها و فرا یندهای انجام کا ر و حذف خواب سرمایه.
– افزایش رضایت شغلی کارکنان :به واسطه کارتیمی،دادن اختیارات بیشتر به کارکنان وغنی شدن شغل،حذف موانع وظیفه ای و حذف کنترل های غیر ضروری .
– بهبود عملکرد مدیران : با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر ، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود ، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیرمی گردد.

نقش فن آوری اطلاعات در مهندسی مجدد
امروزه کاربرد فناوریهای اطلاعاتی روز به روز در حال افزایش ا ست پیشرفتهای حاصل شده در فناوریهای ارتباطات ورایانه به کارکنان یک سازمان این ا جازه را می دهد که در حا لی که بیرون سازمان هستند ، همچنا ن به سازمانشا ن متصل با شند و برسازمان خود کار کنند . به عبارتی بااستفاده از این فناوریها ، کم کم سازمانها به سمت مجازی شدن پیش می روند. نمونه ای از این فناوریها عبارتند از : پست الکترونیک ، ویدئو کنفرانس ، فناوریهایی از قبیل طراحی به کمک رایانه، تولید به کمک رایانه و مهندسی به کمک رایانه ،این قبیل فناوریها باعث هماهنـگ سازی فعالیتهــا در سازمان می شود. شرکتی که نتواند دیدگاه خود رادر مورد تکنولوژی دگرگون کند توان دست زدن به طراحی مجدد کسب و کار خود را نیز نخواهد داشت ،وضع شرکتهایی که تکنولوژی اطلاعاتی رابرابربا خود کارکردن دانسته و یا نخست در پی شناختن و سپس یافتن تکنولوژی لازم برای حل آن هستندنیز چنین است.بهره گیری از فناوری اطلاعات به عنوان دستیار و آسان کننده کار یکی از نیازهای اساسی طراحی مجدد است . تفکر عینی یعنی تعریف مساله و سپس یافتن یک یا چند راه حل ، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی بکارگیری فن آوری اطلاعات درروندطراحی مجدد نیازمند تفکراستنتاجی است؛بدین معنی که نخست یک عامل نیرومندو سازنده را پیدا کنیم و سپس به جستجوی مساله هایی بپردازیم که عامل یاد شده توانایی حل آنها را دارد.
مطالعات انجام شده
تحقیقات و بررسی های زیادی در این زمینه انجام گرفته است.
"همر" در کتاب خود، مهندسی مجدد را شروع دوباره معرفی می کند. وی در همان کتاب، اصول کلی این روش را بیان کرده و مزایای به کارگیری آن را با ذکر کاربرد آن در شرکت های ایالات متحده مانند "فورد موتور" و "میوچوآل بنفیت لایف" بر می شمارد.
"دامامپور" می گوید تغییرات همه جانبه، باعث تغییرات اساسی در فعالیت های یک سازمان می شوند و این تغییرات نشان دهنده ترک آشکار شیوه های موجود در کار هستند، درست برعکس تغییرات تدریجی که معمولاً این گونه شیوه های کار را همراهی می کنند. به همین دلیل لازم است، بین تغییر تدریجی و تغییر همه جانبه تمایز قائل شویم.
"بارزاک" و همکارانش نشان دادند که تغییرات تدریجی در درازمدت، باعث بروز کارایی می شوند. برعکس، تغییرات همه جانبه می توانند باعث سازمان دهی مجدد شرکت شوند . آنان متغیرهایی را شناسایی کردند که شرکت ها را به ترک ساختارها و فرایندهای موجود و ایجاد ساختار و فرایندی جدید و متفاوت ترغیب می کنند.
"اردالجیان" و" فانر" معتقدند که فرایند مهندسی مجدد کسب و کار روشی است مبتنی بر فرایندها که توسط مدیریت ارشد هدایت می شود که عملکرد بهتری را از طریق تغییرات همه جانبه از سازمان انتظار دارد.
"بهروز زارعی" در یک بررسی تحت عنوان بررسی تجربیات مهندسی مجدد در ایران اشاره می کند مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرآیندی، استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود .تفاوت عمده مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که درنحوه انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید.
روش تحقیق
این تحقیق از یک نظر توصیفی – تحلیلی است زیرا ضمن توصیف مهندسی مجدد برخی از علل و پیامدهای آن را هم شناسایی و توضیح می دهد.از دیدگاه دیگر غیر آزمایشی است زیرا قصد دارد رابطه بین مهندسی مجدد و فرآیندهای کسب و کار را توضیح دهد.از سوی دیگر این تحقیق بنیادی است زیرا به توسعه علم ودانش در این زمینه کمک می نماید.
بحث ونتیجه گیری
مهندسی مجدد به علت نقش واهمیتی که در افزایش کارآ یی ، مشتری مداری و رقابت در عرصه جهانی سازمانها دارد امروزه مورد توجه بسیاری از سازمانها قرار گرفته و هر سازمانی تلاش می کند با ایجاد زمینه ها و فراهم نمودن شرایط مناسب مهندسی مجدد را به بهترین شکل انجام دهد. دستیابی به نتایج مورد انتظار مستلزم وجود شرایط و مجموعه عواملی است که طراحی، اجرا و پیاده سازی مهندسی مجدد را حمایت و پشتیبانی کند. سازمانها باید مهندسی مجدد و تکنولوژی اطلاعات را به عنوان یک استراتژی یکپارچه و واحد تلقی کنند. مهندسی مجدد فرایند کسب و کار روشی است که به وسیله آن پیشرفتهای مهمی به دست می آید، این روش مستلزم به تغییر یا حتی افزایش شیوه های کاری،وظایف شغلی،دانش مورد نیاز و ارزشهای سازمانی است.از این رو فناوری اطلاعات به عنوان یک تسهیل کننده می تواند به شرکت در کسب بهبودهای مهم در متغییرهایی مانند هزینه ها،کیفیت و زمان تحویل کمک کند. مهندسی مجدد فضاهای مرده را حذف می کند و فاصله زمانی بین جریانات کاری را کم می کند، تغییرات اساسی در ساختار،فرهنگ و تکنولوزی اطلاعات ایجاد می کند و به طور کلی عملکرد سازمان را بهبود می بخشد.

نگرش مدیریتی برای پیشرفت به وسیله افزایش کارایی و اثربخشی فرایندهای موجود در سازمان.کلید BPR لوح سفید می باشد.
تفکر مجدد بنیادین و طراحی مجدد اساسی فرایندهای کسب و کار برای دست یافتن به اصلاحات چشمگیر در موارد حساس و سنجش هم زمان کارایی پارامترهایی مانند هزینه ها؛ کیفیت؛ خدمات و سرعت. هَمر و چَمپی
BPR چه چیزی نیست؟
اتوماسیون (Automation)
کوچک سازی شرکت (Downsizing)
برون سپاری (Outsourcing)
مهندسی مجدد فرایند در مقابل پیشرفت مداوم

تعریف فرایند
یک ترتیب مشخص از فعالیت های کاری بر طبق زمان و مکان با شروع و خاتمه و شناسایی ورودی و خروجی ها به صورت شفاف: یک ساختار برای اجرا
تعریف یک فرایند کسب و کار
یک گروه از کارهای منطقا مرتبط بهم که منابع سازمانی را در جهت حمایت اهداف سازمان مورد استفاده قرار داده تا نتایج با گرایش مشتری فراهم کند.
دلایل مهندسی مجدد
۱مشتریان
درخواست جدید
نیاز به تغییر
۲رقابت
محلی
جهانی
۳تغییر
تکنولوژی
اولویتهای مشتری
دلایل عدم تمایل مهندسی مجدد سازمانها
خشنودی از خود
مقاومت سیاسی
توسعه جدید
ترس از موارد ناشناخته و شکست
به طور کلی عوامل مرتبط با موفقیت و شکست BPR عبارتند از:
عوامل مرتبط با مدیریت تغییر، عوامل مرتبط با حمایت و پشتیبانی مدیریت ، عوامل مرتبط با ساختار سازمانی ، عوامل مرتبط با مدیریت و برنامه ریزی پروژه ، عوامل مرتبط با زیرساختهای فناوری اطلاعات ،
BPR پیشرفت چه چیزی را طلب می کند؟
هزینه
کیفیت
خدمات
سرعت
نظارت
ویژگی های مهندسی مجدد
۱- ازITبه شدت بهره می برد
۲-مدیران به مربی تبدیل می شود
۳- فرایند ها ساده تر می شود
۴- ساختارهای وظیفه ای از میان می رود
۵- باعث حذف بروکراسی می شود
۶- سازمان مسطح واقعی پدید می آید
۷-فعالیت ها فرایند گرا می شود
۸- کارایی فرایند افزایش می یابد
۹- راندمان به شدت بهبود می یابد
مراحل کلیدی پیاده سازی یک استراتژی BPR
انتخاب فرایندهای اصلی – تعیین تیم فرایند
درک فرایند جاری
توسعه و ارتباط برقرار کردن چشم انداز فرایند توسعه یافته
شناسایی طرح اجرایی
طرح اجرایی
سیر تکاملی BPR
امواج پیشرفت فرایند کسب و کار

نقش فناوری اطلاعات (IT) در پروژه های BPR[ویرایش]
۱- نرم افزار BPR / ابزارها حمایت کننده مرحله توسعه پروژه های BPR
مورد استفاده برای مدل سازی فرایندهای سازمان؛ تحلیل و طراحی مجدد
گرفتن نیازمندیهای IT (ابزارهای CASE نیازمندیهای کاربر را می گیرد)
بعضی موارد با تولید کد برای سیستم های جریان کار که
الف) خودکار سازی اجرای فرایندهای کسب و کار ب) مستندات دیجیتالی و فرم ها و حرکت آنها در مسیر اشخاص
۲-IT با شکل دادن و حمایت فرایندهای کسب و کار در حین مرحله توسعه
خودکارسازی و افزایش سرعت فرایندها
شکستن فرضیات جهان فیزیکی
تواناسازی هماهنگی
تواناسازی یک بیشتر ایجاد و اشتراک اطلاعات / دانش
۳-IT بحرانی : هر نوع راه حل مبتنی برIT که کمک کننده باشد
گردش مستندات کاغذی فیزیکی (سیستم های جریان کار)
گرفتن، گردش و تولید اطلاعات (TPS – EAI – ERP)
ایجاد و مدیریت دانش (DST – Groupware – ERP)
اما به خاطر داشته باشید که مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار اگرچه در مواردی کاملا ضروری است، در عین حال ممکن است مضراتی هم داشته باشد. بنابراین باید آگاهانه تصمیم بگیرید.
یکی از واضح ترین نکات منفی در مورد مهندسی مجدد شرکت این است که ممکن است روحیه ی کارکنان خراب شود. افراد زیادی هستند که از تغییر خوش شان نمی آید و نمی توانند به راحتی با آن کنار بیایند؛ هنگام تصمیم گیری باید این نکته را در نظر داشته باشید.
مایکل همر (Michael Hammer) و جیمز چمپی (James Champy) در اوایل دهه ی ۱۹۹۰ کتابی منتشر کردند به نام "مهندسی مجدد شرکت ها". در این کتاب آمده است که در برخی موارد، تغییرات و بازسازی کامل شرکت تنها راهی است که برای کاهش هزینه ها و افزایش کیفیت خدمات داریم. به همین علت فناوری اطلاعات یکی از عوامل تاثیرگذار در این مورد است.
همر و چمپی معتقد ند خیلی از شرکت های بزرگ فرضیاتی در مورد اهداف، کارکنان و تکنولوژی دارند که روی روند کار تاثیر می گذارند (که حالا بی ارزش شده). آنها هفت اصل را معرفی کردند که به مهندسی مجدد کمک می کند تا روند کار را تسریع کند و کیفیت، مدیریت زمان و هزینه ها را بهبود ببخشد.
همر و چمپی این هفت اصل را در کتاب خود معرفی کردند.
کارها را بر اساس نتایج برنامه ریزی کنید نه بر اساس وظایف؛
همه فرایندهای شرکت را پیدا کنید و آنها را بر اساس فوریتِ بازطراحی مرتب کنید؛
کارهای فناوری اطلاعات را با کارهای واقعی که اطلاعات را تولید می کنند ترکیب کنید؛
منابعی را که از شما دور هستند طوری مدیریت کنید که انگار در سازمان مرکزی قرار دارند؛
به جای اینکه نتایج فعالیت های موازی را ترکیب کنید آنها را به هم متصل کنید؛
مراحل تصمیم گیری را برای وقتی بگذارید که کار را انجام می دهید و سعی کنید این فرایند را کنترل کنید؛
اطلاعات را یک دفعه و در منبع خود به دست بیاورید.
همه اینها به زبان ساده تر به چه معنی هستند؟ اساسا برای اینکه تلاش شما در BPR موفقیت آمیز باشد، باید همه ی کارهایی را که برای رسیدن به هدف خود انجام می دهید، بررسی کنید.
این کار به شما اجازه می دهد چند کار را با هم ترکیب کنید. به علاوه، فرایندهای موازی که به یک نتیجه منجر می شوند باید در درون فرایند با هم ترکیب شوند، نه اینکه در انتها نتایج آنها ترکیب شود. همچنین باید به همه ی منابع در دسترس نگاه کنیم و کارهای انجام شدنی را در منطقی ترین مکان ممکن قرار بدهیم.
برای اینکه این فرایند را کارآمدتر کنیم، باید به کسانی که این فرایندها را انجام می دهند قدرت تصمیم گیری بدهیم و سیستم های کنترل کننده ی غیرضروری را حذف کنیم. به جای اینکه مراحل اضافی ای داشته باشیم که اطلاعات مربوط به فرایندها را ثبت کند، یکی از منابع داخل فرایند باید همه ی داده های لازم را ارائه بدهد تا دقت کار بیشتر و قسمت های غیرضروری حذف شوند.
چطور فرایند مهندسی مجدد کسب و کار را اجرا کنیم؟

مراحل زیر کمک می کنند BPR به اصول اولیه ی خود در رضایت مشتری، کاهش هزینه های کسب و کار و افزایش رقابت دست بیابد.
۱. چشم انداز و اهداف تجاری
در ابتدای BPR باید اهداف واضح و قابل سنجشی را برای خود تعیین کنیم. این اهداف می تواند کاهش دادن قیمت ها، افزایش کیفیت محصول یا افزایش کارآمدی باشد. در ابتدا باید چهارچوب اهداف خود را هم سو با اهداف و چشم اندازهای شرکت تعیین کنیم.
۲. تعیین و کاستن فرایندها
وقتی که هدف دقیق خود را تعیین کردید، باید همه ی فرایندها را بررسی کنید و مواردی که کار را کُند می کنند یا آنهایی را که قابل بهبود هستند، مشخص کنید. در این میان فرایندهایی که تاثیر مستقیمی روی نتایج شرکت می گذارند یا آنهایی که با اهداف شرکت تداخل دارند وارد لیست سیاه می شوند. این جداسازی، موفقیت یا شکست BPR را تعیین می کند.
۳. فرایندهای لیست سیاه را درک و اندازه گیری کنید
وقتی لیست سیاه را تهیه کردید، حتما باید بدانید چرا این موارد در لیست سیاه قرار گرفته اند. آیا کامل کردن آنها زمان زیادی می برد؟ آیا کیفیت محصول به دست آمده پایین است؟
مشکل این فرایندها هرچه که باشد، باید هر فرایند را با بی طرفی قضاوت کرد. معیارهای این قضاوت باید استانداردهای کل صنعت یا عملکردهای معقول رقبا باشد.
۴. سیستم اطلاعات و قابلیت های فناوری
برای انجام BPR باید یک سیستم فناوری اطلاعات کارآمد و مرتبط داشته باشیم. بدون این سیستم نمی توانیم همه ی عواملی را که باعث تغییر می شوند، مد نظر داشته باشیم. قبل از اینکه فعالیت های جدی BPR را شروع کنید حتما باید سیستم های اطلاعات موردِنیاز را برای مدیریت کردن همه ی تغییرات راه اندازی کنید.

۵. نمونه اولیه را طراحی کنید، بسازید و آزمایش کنید

قبل از اینکه محصول را وارد بازار کنید باید نمونه ی اولیه آن را آزمایش کنید. اگر مرحله ی آزمایشی شکست خورد، نباید آن را در ابعاد بزرگ تر تولید کنید. دلایل زیادی وجود دارد که BPR شکست می خورد. یکی از اصلی ترین دلایل شکست BPR این است که نمی توانند محدودیت های مرحله ی آزمایشی را تشخیص بدهند و بپذیرند.
عواملی مانند عقیده ی مدیر در مورد روش جدید انجام کارها و دیدگاه کارکنان درباره ی تغییرات را نیز باید با دقت در نظر بگیریم.
۶. سازگار کردن شرکت

برای داشتن یک پروژه ی موفق، آخرین قدمی که باید برای BPR برداریم این است که تغییرات را مدیریت کنیم. کارهایی مانند تهیه ی اسناد جدید، ساختارهای سازمانی، مدل های مدیریتی و چارت های جدید مدیریت و مسئولیت ها باعث می شوند روش جدید کار بسیار واضح شود.
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار تغییراتی هستند که اگر بار اول در اعمال آنها شکست خوردید، نمی توانید دوباره امتحان کنید. این کار معمولا ریسک بالایی دارد که شامل سرمایه گذاری مالی و بی انگیزگی کارکنان است؛ بنابراین باید کار را از بالاترین رتبه تا پایین ترین رتبه انجام بدهیم و همه جنبه های عملی را در نظر بگیریم.
شکست و موفقیت مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار

باید بدانیم که BPR روش مطمئنی برای موفقیت نیست و درست مانند همه ی فعالیت ها احتمال شکست هم در آن وجود دارد.
در این موارد برنامه BPR موفق می شود:

موفقیت در مهندسی مجدد فرایند کسب و کار

نیازهای مشتری در اولویت باشند و این هدف مستقیما روی فعالیت های تجاری شرکت تاثیر بگذارد؛

هزینه ها باید کاهش بیابند تا شرکت بتواند با سایر شرکت ها رقابت بهتری داشته باشد؛
دیدگاهی استراتژیک در مورد همه ی فرایندهای عملی داشته باشیم و روش های معمول انجام کار را بررسی کنیم و ببینیم چطور می توانیم در درازمدت آنها را به فعالیت های تجاری کارآمدتری تبدیل کنیم؛

باید نگاهی فرای کارها و محدودیت های عملی سنتی داشته باشیم و روی نتیجه تمرکز کنیم. با توجه به این مسئله می توانیم کل فرایندها را حذف یا با هم ترکیب کنیم و به این صورت فرایندهای کمتر ولی مرتبط تر و قوی تری را در تمام شرکت داشته باشیم.
با بررسی بی طرفانه ی تمام فعالیت ها و حذف آنهایی که ارزش کمی دارند و فقط کارها را پیچیده تر می کنند، روش کاری ساده تری داشته باشیم.

برنامه BPR در این موارد شکست می خورد:
اگر این برنامه را برای اعمال تغییرات جزئی و بهبود بخشیدن فرایندهای کنونی ببینیم. اگر همه ی فرایندهای موجود را زیر تیغ نبریم، امکان ندارد موفق بشویم؛
اگر این برنامه را به عنوان کاری ببینیم که یک بار برای کاهش هزینه ها انجام می دهیم. در واقع کاهش هزینه ها معمولا یکی از اثرات مثبت این فرایند است، ولی هدف اصلی آن نیست. همچنین این فرایند اتفاقی نیست که یک بار بیفتد، بلکه تغییری همیشگی در عقاید شماست؛

به دست آوردن تعهد بلندمدت مدیران و کارکنان موفقیت محسوب نمی شود. اینکه مردم را با خود همراه کنید آسان نیست؛ خیلی از فعالیت های BPR برای این شکست می خورند که حمایت کافی از آنها نمی شود؛
تمرکز بیشتر روی خودکار کردن فرایندهاست تا طراحی مجدد آنها؛
یک بخش بهینه می شود ولی کل فرایند از یاد می رود. باید تلاش کنیم تمام فرایندها را با جزئیات کافی بررسی کنیم و هرچه را که لازم است تغییر بدهیم تا به کارایی موردِنیاز برسیم؛

تمرکز بیشتر روی مسائل داخلی است تا تمام صنعت و از کارهای مثبت رقبا به عنوان معیار استفاده می شود.

یک مثال معروف برای مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار

مایکل هامر (Michael Hammer) پیشنهاد یک تغییر اساسی را به شرکت فورد (Ford) ارائه داد: فاکتور های فروش را حذف کنید. در این فرایند جدید، دیگر لازم نبود که خریدار یک نسخه از فرم خرید را به بخش اداری بستانکار بفرستد. در عوض او می تواند سفارش خود را در پایگاه داده های آن لاین ثبت کند. وقتی که کالای موردنظر به فروشگاه رسید، فروشنده چک می کند که این فرم خرید در سیستم وجود دارد یا نه. در سیستم قدیمی فروشنده به این فرم دسترسی نداشت.
اگر کالا با فرم هم خوانی داشت، او کالا را قبول و آن را در سیستم شرکت ثبت می کند. اگر هم خوانی نداشت، کالا بازگردانده می شود. هامر گزارش داد که فورد سود زیادی از این تغییر به دست آورده است و تقریبا ۷۵ درصد نیروی کار در بخش حسابداری و امور مالی کاهش یافته اند.

منابع:

همر، مایکل، چمپی، جیمز، مهندسی دوباره شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، انتشارات موسسه فرهنگی رسا، تهران، 1379.
همر، مایکل، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، انتشارات استان تهران،1378.
ا بلنسکی، نیک، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون سازی سازمانها،ترجمه منصور شریفی کلویی، نشر آروین، تهران، 1376.
زارعی ، بهروز،" بررسی تجربیات مهندسی مجدد در ایران" ،چهارمین کنفرانس بین المللی مهندسی صنایع،1378.
۱) www.relationalfs.com
۲) www.techopedia.com
۳) Hammer, M. and Champy, J. ۱۹۹۳. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York City, New York.
۴) Malhotra, Yogesh. "Business Process Redesign: An Overview," IEEE Engineering Management Review, vol. ۲۶, no. ۳, Fall ۱۹۹۸.
۵) Majchrzak, A. and Wang, W. ۱۹۹۶. Breaking the Functional Mind-set in Process Organizations. Harvard Business Review. September-October:۹۳-۹۹.
۶) King, W.R. (۱۹۹۴ Spring). "Process Reengineering: The Strategic Dimensions," Information Systems Management
۷) Business Process Reengineering and Business Innovation Paper. Brint.com
۸) Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned From the First Five Years (Caron, Jarvenpaa & Stoddard ۱۹۹۴) (SIM International's ۱۹۹۴ Best Paper Award)BPR at CIGNA
۹) Hall, E. A., Rosenthal, J. and Wade, J. ۱۹۹۳. How to Make Reengineering Really Work. Harvard Business Review. November/December: ۱۱۹-۱۳۱.
۱۰) F.Chang.James.Business Process Management Systems Strategy and Implementation.۲۰۰۶.U.S.A