چکیده
مهندسی مجدد یکی از راهبردهای دگرگون سازی کسب و کار است که با اجرای آن سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرآیند محوری حرکت می کند. این امر موجب سرعت بخشیدن به روند کارها، کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی
تر شدن سازمان می شود.
پژوهش حاضر با هدف بهبود یکی از فرآیندهای سازمان تامین اجتماعی و افزایش کارآیی صورت گرفته است . بدین منظور ابتدا با انتخاب مدل مناسب مهندسی مجدد به تدوین نمودارهای مراحل کار وضعیت موجود و وضعیت پیشنهادی
پرداخته شده و سپس نکاتی جهت بهبود روش های اجرایی و عملیاتی سازمان ارائه ش ده است . بکارگیری این نکات موجب کاهش زمان فرآیند می شود که در بلند مدت کاهش هزینه ها را نیز بدنبال خواهد داشت.
واژگان کلیدی: مهندسی مجدد، کارآیی، مدل ابلنسکی.
مقدمه
امروزه سازمان ها نمی توانند با فرآیندهای تجاری ثابت، همچنان مزایای رقابتی خود را حفظ نماید . لذا هر قدر هم که فرآیندها مناسب طراحی شده باشند، نیازمند بازنگری و تغیر هستند .از طرف دیگر بسیاری از سازمان ها دریافته اند که تغییرات تدریجی و سطحی دیگر راهگشای مشکلات آنان نبوده و برای بقا لازم است تغییرات بنیادین در سازمان ایجاد شود. امروزه هرگاه اصلاح یا بهبود عملکرد به صورت زیربنایی مطرح می گردد، مفهوم مهندسی مجدد به عنوان یک تغییر اساسی مد نظر قرار می گیرد.
بیان موضوع تحقیق
یکی از ویژگی های دنیای جدید کسب و کار افزایش سطح رقابت است و سازمان هایی که خواهان بقا در چنین فضایی هستند ، باید خود را با تغییرات در شرایط محیطی وفق دهند (ایران نژاد و ساسان گهر ، 1370 ، ص 84 ). از این رو تغییرات زیادی درروش های کسب و کار در حال شکل گیری است که یکی از آنها مهندسی مجدد فرآیندها است . از آنجاکه نظریه مهندسی مجدد، نظریه نسبتاً جدیدی برای بهبود کسب و کار است، روش ها و رو یکردهای آن همچنان در حال توسعه هستند. همچنین از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد میتواند شکل های مختلفی به خود بگیرد، روش های آن نیز از یکدیگرمتمایز هستند، زیرا تاکید بر روی برخی عوامل در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .
فرآیند مستمری بازماندگان یکی از فرآیند های تشکیل دهنده سیستم مزایای بلندمدت در سازمان تامین اجتماعی است بازماندگان بیمه شدگان متوفی که واجد شرایط برقراری مستمری طبق ماده 80 قانون تامین اجتماعی و ملحقات و اصلاحات آن می باشند، می توانند به آخرین شعبه دریافت کننده حق بیمه مراجعه نموده و درخواست برقراری مستمری نمایند . از زمانی که باز ماندگان مدارک لازم را به شعبه تسلیم می کنند تا زمانی که مستمری باز ماندگان متوفی با صدور حکم برقرار و پرداخت می گردد، مسیر گردش کاری طی می شود که فرآیند برقراری مستمری بازماندگان نامیده می شود . هدف این پژوهش ، شناخت وضعیت موجود این گردش کار به منظور حذف مراحل غیر ضروری اداری و کنترل های بی موقع، ایجاد سادگی و از میان برداشتن پیچیدگی ودر نهایت کوتاه کردن گردش کار است.
اهمیت و ضرورت موضوع تحقیق
اگر چه کوشش های بسیاری در جهت بهسازی وظیفه های تخصصی در سازمان ها صورت می گیرد، اما بدلیل عدم تمرکز بر فرآیندهای اصلی سازمان، مشکلات همچنان به قوت خود باقی می ماند , چاره مشکل روی آوردن به مهندسی مجدد فرآیندها است. با فرآیند محوری مشکلاتی از قبیل کندی سازمان ها، دسترسی دیر هنگام به نتایج دلخواه، مشکلات بین بخش های تخصصی، ناهماهنگی ها، عدم انعطاف پذیری سازمان و در نهایت عدم رقابت پذیری سازمان حل خواهد شد.
مهندسی مجدد با ایجاد تغییر اصولی در فرآیندها، موجب می گردد که اشتباهات حذف شده و از منابع، سرمایه و نیروی انسانی بدرستی استفاده شود. همچنین افراد در مورد کل سیستم، فرآیندها و فعالیت ها، نگرش کاملی بدست آورند و سازمان با تامین نیاز واقعی مشتریان، سریع تر عکس العمل نشان داده و هزینه های سربار کاهش یابد. علاوه بر این، حذف فعالیت های بدون ارزش افزوده منجر به شکوفایی سازمان و بهره وری بیشتر آن خواهد گشت . در سازمان تامین اجتماعی تحقق این موارد نه تنها به صرفه جویی در زمان و هزینه، هم برای سازمان و هم برای متقاضی مزایا می انجامد، بلکه نتایج اجتماعی و روانی چشمگیری را نیز در ارتباطات بین سازمان و بیمه شدگان بوجود خواهد آورد.
تعریف مهندسی مجدد
اکثر سازمان ها حاوی مقرراتی هستند که در زمان های پیشین و بر پایه فرض هایی درباره فناوری، کارمندا ن و اهداف سازمان بوجود آمده اند که دیگر کاربردی ندارند. اساس مهندسی مجدد بر بررسی های مرحله ا ی و حذ ف اینگونه مقررات که زمینه ساز عملکرد کسب و کار کنونی هستند، استوار است . مهندسی مجدد به معنای بازسازی فرآیندها و روش های انجام کار بوده و در تلاش برای دستیابی به پیشرفت در معیارهایی چون کیفیت و سرعت خدمات است ، برای مهندسی مجدد، مدل های متفاوتی توسط محققان بیان شده است که می توان دسته بندی های مختلفی برای آنها درنظر گرفت. یک روش برای دسته بندی پروژه های مهندسی مجدد، چگونگی تمرکز آنها بر روی عواملی از قبیل فناوری اطلاعات ، استراتژی، مدیریت کیفیت، عملیات و منابع انسانی است. روش دیگر، چگونگی نگرش مدل ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی بودن آن است. به عنوان مثال همر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می دانند، چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد، سازمان باید با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد. با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت یافته برای مهندسی مجدد غیر ممکن است. از طرف دیگر افرادی چون داونپورت، شورت، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ، ارائه طرح ها و برنامه های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است.
با بررسی انواع مدل ها، دلایل شکست و موفقیت پروژه های مهندسی مجدد و نیز فضای حاکم بر شرکت های ایرانی به این نتیجه می رسیم که عمدتاً مدل هایی بیشتر مورد توجه قرار می گیرند که توجه ویژه ای به تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز دارند، نظیر مدل های گاها، داونپورت و شورت، هاریسون و پرات، کتینگر و کندور وابلنسکی. اما نکته مهم آن است که از بین این مدل ها، آنهایی بیشتر باید مورد استفاده قرار گیرند که تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز را در حیطه کل سازمان مورد بررسی قرار می دهند زیرا ضعف غالب سازمان ها در ایران در نبود یک چشم انداز مناسب برای سازمان است. بدین ترتیب مدل های داونپورت و شورت و کندور وابلنسکی میتوانند کمک بیشتری در پیاد ه سازی مهندسی مجدد بنمایند.
نکته مهم دیگر آنکه به دلیل ایجاد تنش های مضاعف حتی در بین مدیران ارشد سازمان در پروژه های تغییر، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فازهای پایانی فرآین دهای مهندسی مجدد است. پس این چنین بنظر می رسد که مدل های ، مهندسی مجدد کندور و ابلنسکی شرایط بهتری برای پیاده سازی در سازمان های ایرانی داراست.
اما مطلب قابل تامل آنکه به دلیل کمبود آشنایی کارکنان سازمان های ایرانی با پروژه های بهبود، اجرای یک پروژه دگرگونی حتی در صورت مقاومت نکردن کارکنان می تواند به سادگی آنان را دچار سردرگمی کند. اما از آنجا که در گام اول مدل مهندسی مجدد ابلنسکی با شناسایی نیازهای سازمان برای انجام دگرگونی می توان چشم انداز، رسالت و ماموریت های کلی سازمان و همچنین اهداف استراتژیک آن را تعیین کرد و با ارزیابی توانایی سازمان در تامین این نیازها و تجزیه وتحلیل ذینفعان کلیدی سازمان و تحلیل نقاط قوت و ضعف رقبا برنامه های بهبود دوره ای کوتاه با انجام تغییرات کم را در سازمان ایجاد کرد و در گام آخر با انجام دگرگونی های مداوم به بهبود مستمر در سازمان دست یافت، این مدل ، مدل مناسب تری برای اجرای مهندسی مجدد در سازمان های ایرانی است.
مراحل مدل مهندسی مجدد ابلنسکی
1) تعیین اهداف : از آنجا که موفقیت هر کار بسته به آن است که از ابتدا بدانیم که چه می خواهیم، پس ضروری است که ابتدا در پی یافتن پاسخ به این سوال باشیم. این گام به اطلاعاتی همچون نیازهای سازمان برای انجام دگرگونی ، توانایی سازمان در تامین این نیازها، تجزیه و تحلیل ذینفعان سازمان و نیازمندی های آنها و تحلیل نقاط قوت و ضعف رقبا نیاز دارد . خروجی های این گام عبارتند از : شناخت کامل و شفاف از سازمان و محیط تاثیرگذار بر آن ، چشم انداز، رسالت و ماموریت های کلی سازمان، اهداف استراتژیک، طرح های اولیه یا راهبردها و اهداف تفصیلی.
2) برنامه ریزی : به جزئیات عملیات و منابعی که قصد محقق نمودن این اهداف را دارند می پردازد . هر یک از اهداف تفصیلی که در بخش تعیین اهداف به آنها اشاره شد باید به یک پروژه تبدیل شود ودر هر پروژه باید اهداف، ورودی ها،خروجی ها، روش های اندازه گیری میزان پیشرفت، روش های اندازه گیری میزان موفقیت ، زمان بندی ، مراحل انجام کار ، تخصیص منابع مالی ، سخت افزاری ، نرم افزاری و نیروی انسانی، تعریف وظایف، بودجه و …. مشخص گردد. خروجی این گام برنامه روشن و شفاف برای هدایت کارها بطور صحیح خواهد بود.
3) اجرا : جهت حصول موفقیت در گام اجرا باید در دو مسیر حرکت نمود. مسیر اول شامل تغییر فر آیندها و ساختارهای عملکردی سازمان است که درصد موفقیت این بخش با استفاده از تکنیک های فنی افزایش می یابد. به موازات این مسیر باید وارد مسیر دوم که شامل تغییر فرهنگی است شد. تکنیک های فرهنگی نیز در این مسیر منجر به همراستا شدن پرسنل با پروژه و کاهش مقاومت در برابر تغییر می گردد مانند آموزش و شرکت دادن تمامی افراد مخصوصاً افراد اجرایی در امور.
4) سنجش و ارزیابی: جهت حصول اطمینان از موفقیت کار انجام شده باید وارد فاز ارزیابی شد . ارزیابی در دو مقطع کاری انجام می شود: سنجش و ارزیابی عملیات و کنترل پیشرفت پروژه، سنجش و ارزیابی نتایج و تاثیر نتایج بر روی ذینفعان.
5) دگرگونی در خود دگرگونی و دگرگونی مداوم: وقتی در مرحله پیاده سازی دگرگونی، کارها درست انجام نمی گردد در آنصورت بحثی تحت عنوان دگرگونی در خود دگرگونی و دگرگونی مداوم مطرح می گردد. معمولا در این مرحلهسه راه حل پیش روی سازمان است: اول اینکه هیچ کاری نکنیم، دوم اینکه تغییر در زمان، منابع و یا کیفیت و برنامه ریزی مجدد و سوم اینکه انتظارات خود را تغییر دهیم.
شناخت وضعیت موجود
1) تعیین فرآیند مورد نظر در تحقیق : تعداد 15 عدد فرم نظرخواهی بین کارکنان با سابقه در بخش های مختلف سازمان تامین اجتماعی استان تهران توزیع گردید . سپس با توجه به اولویت بندی صورت گرفته توسط کارکنان سازمان وبا در نظر گرفتن شرایط و امکانات تحقیق و در دسترس بودن اطلاعات، واحد مستمری ها برای این منظور انتخاب گردید . از طریق مصاحبه با مسئولین و کارشناسان امور مستمری ها فرآیند ((برقراری مستمری بازماندگان)) به منظور انجام اصلاحات و بازنگری انتخاب گردید. بر اساس ماده 80 قانون تامین اجتماعی در صورت فوت بیمه شده ای که در ظرف 10 سال آخر حیات خود حداقل سابقه پرداخت یکسال حق بیمه را داشته باشد و یا بر اثر حادثه ناشی از کار یا بیماری حرفه ای فو ت کند، بازماندگان واجد شرایط متوفی به شرح ماده 81 استحقاق دریافت مستمری بازماندگان را خواهند داشت. بر اساس ماده 82 بازماندگان بیمه شده زن با داشتن شرایط مشروح در این ماده از مستمری بازماندگان استفاده خواهند نمود.
2) شناخت وضعیت موجود و تدوین آن به صورت نمودار مراحل انجام کار : در این بررسی کلیه مراحل کار مورد مشاهده دقیق قرار گرفته و با کارکنان درگیر در فرآیند و مسئولان واحدهای مربوط بویژه واحدهای مستمری ها و سابقه و فنی، به تفصیل گفتگو شده و از تجربه این افراد بهره گرفته شده است . برای اینکه فرآیند هرچه دقیق تر تحلیل شود و نتایج ملموس بدست آید، مراحل و ایستگاه های مهم کاری موجود در فرآیند بیشتر شکافته شده و وجوه گوناگون آن مثل چه کاری انجام می شود، چرا انجام می شود، کجا انجام می شود، چه موقع انجام می شود، به چه نحو انجام می شود، چه فرد یا افرادی آن را انجام می دهند، مورد بررسی دقیق قرار گرفته است.
3) بررسی و تحلیل وضع موجود برای بهینه سازی : در این مرحله با شناخت ایستگاه های مهم کاری و دقت در نمودارمراحل انجام کار، مشکلات اساسی فرآیند تشخیص داده شده و به دنبال آن، راه حل یا راه حل های ممکن برای هر مشکل جستجو شده است. راه حل های ممکن از دید عملی بودن و مفید بودن ارزیابی و بهترین راه حل ها برگزیده شده اند. در تحلیل وضع موجود کوشش شده است معیارهای نافذ و منطقی برای تحلیل برگزیده شوند . نافذ به این معنی که معیار سنجش باید با سنجیدنی جور باشد و منطقی به این معنی که آنچه بر مبنای معیار مورد نظر سنجیده ، استنتاج و نهایتا پیشنهاد می شود عملی باشد و برای طرف های دخیل و ذینفع در روش، یعنی بیمه شده و سازمان، سودمندی های لازم را داشته باشد. بر اساس این ملاحظات، زمان و هزینه معیارهای ملموسی بوده اند که بر آن مبنا می توان به تحلیلی کاربردی رسید و در نهایت امر به نتایجی همچون کوتاه شدن زمان انجام روش و تسریع در کار ارباب رجوع که رضایت او را در پی خواهد داشت، جلوگیری از خستگی کارکنان که منجر به افزایش کارآیی آن ان خواهد شد و جلوگیری از نیاز روزافزون سازمان به نیروی انسانی جدید دست یافت.بر اساس معیارهای فوق از یک سو با دیدگاه نظام گرا مشکلات عمده ای که به سیستم مربوط می شود اما برونداد آن مستقیماً به فرآیند بر می گردد شناسایی شده اند و از سوی دیگر با دیدگاه جزئی کلیه مراحل کار از ابتدا تا انتها بررسی شده و با طرح سوالاتی صحت و سقم هر مرحله از کار سنجیده شده و ضرورت یا عدم ضرورت آن معلوم گردیده است. این سوالات عبارت بوده اند از اینکه چه کاری انجام می شود؟ چه کسی انجام می دهد؟ در چه مرحله ای انجام می شود؟ به چه نحو انجام می شود؟
4) طراحی وضعیت پیشنهادی : وضعیت پیشنهادی با درنظر گرفتن قابلیت اجرای سریع در شرایط حاضر و در چارچوب امکانات و قوانین موجود پیشنهاد می گردد. برای این وضعیت، نمودار مراحل انجام کار جایگزین تهیه شده تا اطلاعات لازم برای آموزش و اجرای آن فراهم شده باشد.
مراحل اجرایی مطابق روش ابلنسکی
1) تعیین هدف
* شناسایی نیازهای سازمان برای انجام دگرگونی
طولانی بودن پروسه انجام کار به سبب وجود فرآیندهای اضافی و دوباره کاری ها ، زیاد بودن افراد درگیر در هر فرآیند.
* تجزیه و تحلیل ذینفعان کلیدی سازمان و نیازمندی های آنان
مصاحبه با برخی از بیمه شدگان وشناسایی نیازمندی های آنان به عنوان یک ذینفع کلیدی ، مصاحبه با بعضی ازکارکنان در جهت شناسایی نیازها و انتظارات آنان.
2) برنامه ریزی
* ارائه راه حل در سطح کلان
کاهش کنترل های بی موقع، حذف مراحل غیر ضروری، بکار گیری فناوری اطلاعات.
* طراحی مجدد فرآیندها
طراحی مجدد فرآیندها بر اساس مشکلات شناسایی شده و راه حل های ارائه شده در سطح کلان.
3) اجرا
* تغییر فرآیند مورد نظر.
* تغییر فرهنگی و کاهش مقاومت در برابر تغییر.
4) سنجش وارزیابی
* سنجش و ارزیابی میزان پیشرفت پروژه،
* سنجش و ارزیابی میزان تاثیر نتایج بر روی ذینفعان.
تحلیل وضعیت موجود
فرآیند برقراری مستمری بازماندگان با مراجعه یکی از افراد خانواده متوفی به شعبه شروع شده و با پرداخت نخستین مستمری پس از صدور حکم پایان می یابد. هر چند این فرآیند مراحل معینی را طی می کند، اما بسته به اینکه در ایستگاه استخراج و اعلام سابقه، یعنی در گلوگاه اصلی روش، سوابق بیمه شده متوفی چه وضعیتی از نظر یکجا بودن یا پراکنده بودن داشته باشد، ممکن است یکی از چهار وضعیت زیر رخ دهد. به سخن دیگر، تعداد مراحل فرآیند تابعی است از چگونگی وضعیت سوابق بیمه شده متوفی که به نوبه خود سبب تغییر مسیر فرآیند می گردد.
1. تمامی سابقه بیمه شده متوفی در شعبه برقرار کننده موجود و کارگاه دارای لیست های منظم است . این حالت را می توان بهترین وضعیت و کوتاه ترین مسیر فرآیند دانست.
2. تمامی سابقه اشتغال و پرداخت حق بیمه مربوط به شعبه برقرار کننده است، اما کارگاه دارای لیست پیوسته و منظم نبوده و سوابق لیستی ناقص است. در این صورت، تعداد مراحل بیشتری نسبت به وضعیت پیشین طی می شود.
3. سابقه بیمه شده متوفی در آخرین کارگاه طبق لیست های منظم موجود است، ولی بخشی از سوابق پیشین بیمه شده جمع آوری نشده و در شعب دیگر پراکنده است. در این وضعیت، فرآیند مستمری بازماندگان در ایستگاه اعلام سابقه مجبور به طی کردن مسیر دیگری می شود.
4. علاوه بر آن که بخشی از سوابق بیمه شده متوفی در شعبه یا شعب دیگر پراکنده است که مستلزم استعلام سابقه ازشعب خواهد بود، سوابق لیستی کارگاه نیز ناقص است و برای منظور کردن سوابق مبتنی بر بازرسی کارگاه لازم است با واحد درآمد مکاتبه شود. این وضعیت را می توان طولانی ترین مسیر فرآیند دانست.
بمنظور جلوگیری از تداخل مراحل یا مسیرها در ایستگاه هایی که حرکت بعدی مشروط می شود، سعی شده است به جای تکرار مراحل پیشین به دادن آدرس بسنده شود. بطور کلی فرآیند برقراری مستمری بازماندگان در مسیر خود 110 مرحله اعم از عمل و جابجایی و رسیدگی و بایگانی و تاخیر را در بر می گیرد و بطور متوسط 2.5 ماه به طول می انجامد .فرآیند در صورتی که متوفی، بازنشسته یا از کار افتاده کلی بوده باشد، هیچ یک از مراحلی که در نمودارها ذکر می شود را نمی پیماید بلکه با اخذ مدارک مورد نیاز از بازماندگان حکم تبدیل نوع مستمری قبلی به مستمری بازماندگان صادر می گردد . در ادامه ابتدا به طرح و تحلیل هر مشکل پرداخته شده و در پی آن راه حل ممکن مطرح گردیده است.
1. طبق روش های اداری موجود تعداد زیادی از نامه ها و مدارک که در دفتر شعبه ثبت و صادر می شوند، باید پیش از ثبت و صدور به امضای رئیس یا معاون شعبه برسند. همچنین مکاتباتی که بین واحدهای مختلف شعبه انجام می شوند حتماً باید به امضای مسئول هر واحد برسند. بررسی های انجام شده نشان داده اند که این عمل متضمن کنترل بیشتر نیست بلکه صرفاً به اجرای مقررات اداری ناظر بوده و دیوانسالاری را افزایش می دهد. چنانچه برخی از این امضاها همراه با کنترل هم باشد، چون بی موقع و سریع انجام می شود این کنترل نارسا بوده و سلامت کار را تضمین نخواهد کرد. اما از آثار سوء چنین عملی می توان حمل و نقل های مکرر، تاخیر در مراحلی از کار، طولانی شدن زمان فرآیند و به هدر رفتن بخشی از وقت مدیریت را برشمرد. از اینرو چنین پیش بینی شده است تا کلیه نامه ها و مدارک با دو امضاء صادر گردند، امضای مسئول واحد به جای رئیس شعبه و امضای دیگر اقدام کننده خواهد بود. در عین حال، امضای رئ یس شعبه برای اسناد و مدارک مهمی چون چک، سند پرداخت احکام و مفاصا حساب محفوظ خواهدماند. در مورد نامه های بین واحدها نیز پیشنهاد شده است تا امضای مسئول واحد حذف و نسبت به کنترل های لازم طبق توضیحاتی که در ادامه آورده می شود عمل شود. بدین ترتیب، امضای مسئول سابقه در فرم درخواست سابقه ضرورتی نداشته و امضای تنظیم کننده کافی خواهد بود. زیرا در صورتی که کنترل بطور دقیق و کامل انجام شود، مستلزم صرف وقت قابل توجهی از جانب کنترل کننده خواهد بود و با توجه به این که تعداد موارد روزانه چنین کنترل هایی زیاد است، این کار کنترل کننده را از وظایف گوناگون خویش باز می دارد و علاوه بر آن این مرحله از کار را دچار تاخیر می کند، از اینرو چنین کنترلی بی موقع دانسته می شود و در صورتی که کنترل بطور سرسری و شتاب زده صورت گیرد گیرد(که طبق بررسی های انجام شده عموماًچنین است) ، آنگاه کنترل و عدم کنترل نتیجه اش یکسان خواهد بود. بنابراین چنین کنترلی نارسا است و سلامت کار را تضمین نمی کند.
بر اساس ملاحظات بالا، برای ایجاد کنترلی به موقع و سودمند که هم مراحل تاخیر زای فرآیند را حذف کند وهم اشتباهات رخ داده را شناسایی و اصلاح نماید، پیشنهاد این است که مسئولین در فاصله هایی منظم تعدادی از سوابق اعلام شده را به طور تصادفی انتخاب و مورد بازبینی دقیق قرار دهند. این مورد در واقع می تواند نوعی کنترل و ارزیابی نیز باشد. چنانچه در فاصله ای معین، مورد اشتباهی دیده نشود و یا اشتباه سهوی و ناچیز باشد، می تواند به پیشنهاد تشویق برای کارمند ذیربط بیانجامد. چنانچه تعدادموارد اشتباه قابل توجه و یا ناشی از خطای عمدی باشد، لازم است کارمند خاطی مورد مواخذه و اخطار قرار گیرد. این روش را می توان در مورد سایر عملیاتی که نیاز به کنترل دارد و در طول فرآیند موجود به دفعات دیده می شود نیز بکار بست. به این ترتیب مرحله 6 و مرحله 9 حذف خواهند شد.
2. بررسی نشان می دهد که از متوسط 2.5 ماه وقت صرف شده، نزدیک به 1.5 ماه آن در یک ایستگاه کاری مصرف می شود. این ایستگاه و تاخیر ملازم با آن که در مراحل 8 تا 17 نمودار تصویر شده است اعمال و فعالیت های مربوط به استخراج گردآوری و اعلام سابقه را دربرمی گیرد و به همین دلیل می توان آن را گلوگاه اصلی روش دانست . برای مشکل موجود در این گلوگاه سه علت شناخته شده است.
2.1. عدم تناسب بین حجم کار و تعداد کارکنان شاغل در این قسمت. به عبارت دیگر تعداد کارکنان کمتر از حد مورد نیاز است. این مشکل را می توان با اندکی جابجایی کارکنان یا تغییری در ساختار نیروی انسانی که به معنی افزایش نیروی انسانی در قسمت های پر تراکم خواهد بود مرتفع ساخت. بررسی های کمی در مورد حجم کار در قسمت اعلام سابقه نشان داده است که از مجموعه کار محوله به این قسمت فقط بخش کوچکی به روش برقراری مستمری بازماندگان به طور کلی به سیستم مزایای بلند مدت مربوط می شود. با تحلیل کارهای انجام شده توسط این قسمت، چنین معلوم شده است که فقط 7.3 درصد از کل برونداد این قسمت به سیستم مزایای بلند مدت بر می گردد و روشن است که سهم کار مربوط به روش برقراری مستمری بازماندگان از این رقم نیز کمتر است . بنابراین با تقویت کمی نیروی انسانی در این قسمت می توان به نتایج مطلوبی در کل سازمان دست یافت.
2.2. پرونده های مطالباتی محاسبه نشده و به روز نرسیده نه تنها سوابق مبتنی بر بازرسی کارگاه را به حالت غیر قطعی و در نتیجه غیر قابل احتساب می گذارد، بلکه محاسبه حق بیمه های مبتنی بر بازرسی و وصول آنرا به تعویق می اندازد . ازاین رو ایجاب می کند با صدور دستورالعمل هایی محاسبه حق بیمه پرونده هایی مطالباتی بر بازرسی خواهد بود.
2.3. عدم همکاری کارفرما در ارائه به موقع لیست حق بیمه که این مشکل بیشتر در مورد کارگاه های کوچک صادق است. در مورد لیست های وصولی از کارگاه پیشنهاد می شود که لیست ها به صورت شش ماهه در هر نیمسال از سوی کارفرمایان تنظیم و تحویل شعبه شود. به این معنی که لیست فروردین ماه به منزله لیست شش ماهه اول و لیست مهرماه به منزله لیست ششماهه دوم سال در نظر گرفته شود. با ملحوظ داشتن اینکه لیست های تغییرات احتمالی کارگاه، در صورت لزوم ارائه شود. باجه دریافت به هنگام تحویل گرفتن لیست ها حق بیمه متعلقه را که در واقع مبلغی معین است محاسبه و طی فرم معینی که به این منظور پیش بینی شده است به کارفرما اعلام می نماید و کارفرما مکلف خواهدبود در فرجه قانونی معین حق بیمه هر ماه را به حساب سازمان واریز و فیش مربوطه را در سه نسخه به باجه دریافت تسلیم نماید . یک نسخه از فیش به واحد حسابداری، نسخه دوم به واحد لیست، و نسخه سوم در پرونده مطالباتی کارگاه ضبط خواهد شد . این روش مشکل تنظیم لیست،که هر ماه برای کارفرما کاری دست و پاگیر است را از میان برخواهد داشت. علاوه بر این حجم کار باجه دریافت بطور چشمگیری کاهش می یابد و ثبت ایام کارکرد و ریز دستمزد به طور همزمان و به سهولت انجام خواهد گرفت و کار ارباب رجوع نیز سریعتر انجام شده و رضایت وی تامین می گردد.
3. درخواست ریز دستمزد می تواند مستقیماً به واحد لیست و مزد فرستاده شود و ریز دستمزد استخراج شده نیز مستقیماً به واحد مستمری ها انتقال یابد. بدین نحو مرحله 19 حذف خواهد شد.
4. مرحله 21 نمودار که مربوط به استخراج ریز دستمزد آخرین دو سال قبل از تاریخ فوت می باشد، یکی از ایستگاه های کاری را نشان می دهد که در واقع گلوگاه تاخیر آفرین دیگری را ایجاد کرده است. تاخیر در این مرحله تقریباً به 15 روز می رسد. در حالیکه طبق زمانسنجی انجام شده متوسط زمان استاندارد لازم برای استخراج یک ریز دستمزد 2 ساله ، 140 دقیقه است . این مشکل نتیجه حجم کار بالا در قسمت لیست و دستمزد و استخراج ریز دستمزد از شعب دیگر است.
تاثیر منفی حاصل از حجم زیاد کار در قسمت لیست و مزد رامی توان با جابجائی کارکنان یا تغییر در ساختار نیروی
انسانی کاهش داد. در مورد استخراج ریز دستمزد از شعب دیگر، اگر بتوان اطلاعات مربوط به تمام شعب سازمان تامین اجتماعی را از طریق شبکه با هم مرتبط کرد، دسترسی به اطلاعات مربوط به شعب دیگر به راحتی امکان پذیر می شود .این امر سبب صرفه جوئی بسیار زیادی در زمان شده و کاهش هزینه ها را بدنبال دارد.
5. مسئول مستمری ها که هم مسئولیت و هم احاطه به امور قسمت خود دارد، پیش نویس حکم را کنترل و امضاء می کند. از اینرو امضای مسئول نامنویسی و مسئول فنی تکرار زائد است. بنابراین مرحله های 24 و 25 حذف خواهند شد.
6. امضای رئیس شعبه در پیش نویس حکم فقط به تاخیر در انجام کار می افزاید و ضرورتی در این مرحله ندارد . اما
امضای وی پس از ماشین نویسی و کنترل و امضای مسئول مستمری ها به قوت خود محفوظ خواهد بود . بر این اساس
مرحله 26 حذف خواهد شد.
7. از آنجا که مسئول مستمری ها در مرحله 29 حکم را کنترل و امضاء می کند، پس از تخصیص شماره مستمری دیگرکنترلی صورت نمی گیرد. در صورتیکه اگر مرحله 29 حذف شده و کنترل مسئول مستمری ها پس از تخصیص شماره مستمری انجام شود منطقی تر است.
ردیف
شرح مراحل
عمل
جابجایی
رسیدگی
تاخیر
بایگانی
زمان
–
متقاضی به شعبه (واحد مستمری ها) مراجعه میکند.
*
1
بررسی مقدماتی از راه گفتگو با متقاضی توسط یکی از
کارکنان واحد انجام می شود.
*
10 دقیقه
2
پرونده از بایگانی شعبه درخواست می شود.
*
5 دقیقه
–
متقاضی به بایگانی مراجعه می کند.
*
5 دقیقه
3
پرونده از ردیف خارج و تحویل متقاضی می شود.
*
10 دقیقه
–
پرونده به واحد مستمری ها برده می شود
*
5 دقیقه
4
مدارک از متقاضی گرفته و کنترل می شود .
*
15 دقیقه
5
فرم درخواست سابقه تنظیم می شود.
*
15 دقیقه
–
به اتاق مسئول سابقه برده می شود.
*
5 دقیقه
6
مسئول سابقه امضاء می کند.
*
10 دقیقه
7
متصدی استخراج و اعلام سابقه بررسی می کند.
*
10 دقیقه
8
در صورتی که بخشی از سوابق بیمه شده در شعب دیگرباشد، فرم استعلام سابقه از شعب تنظیم می شود
*
*
10 روز
–
به اتاق رئیس شعبه فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
9
رئیس شعبه امضاء می کند.
*
*
نیم روز
–
به امور اداری (دفتر) فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
10
ثبت و صادر می شود
*
*
نیم روز
11
به اداره کل استان مربوط به سابقه استخراجی منتقل
می شود.
*
*
4 روز
12
در استان مربوطه ، سابقه استخراج می شود.
*
*
15 روز
13
به نامه رسان شعبه یا پست تحویل و منتقل می شود.
*
*
7 روز
–
به دبیر خانه یا امور اداری شعبه ارسال می شود.
*
10 دقیقه
14
شماره نامه و تاریخ ورود ثبت می شود
*
30 دقیقه
–
به اتاق سابقه می رود.
*
5 دقیقه
15
سابقه استخراج می شود.
*
2 روز
16
در صورت ناقص بودن سوابق مجددا مراحل 8 تا 15
تکرار می شود.
*6
*6
*6
نامعلوم
17
متصدی سابق بررسی و فرم اعلام سابقه تنظیم می کند.
*
*
30 دقیقه
–
فرم اعلام سابقه به واحد مستمری ارسال می شود.
*
5 دقیقه
18
در صورت داشتن شرایط جهت برقراری مستمری،
درخواست ریز دستمزد می شود (در غیر این صورت
پرونده بایگانی می گردد).
*
*
1 روز
–
به اتاق مسئول واحد کمک های قانونی فرستاده
می شود.
*
5 دقیقه
19
در دفتری یادداشت و به واحد لیست و مزد ارجاع
می شود.
*
*
3 ساعت
–
به واحد لیست و مزد فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
20A
در صورتی که ریز دستمزد فقط مربوط به همین شعبه باشد، ریز دستمزد استخراج می شود.
*
*
2 روز
20B
اگر در شعب دیگر دارای ریز دستمزد تا زمان فوت و یا قبل از آن باشد، نامه ای جهت ارسال ریز دستمزد به شعب مورد نظر ارسال می گردد
*
*
2 روز
21
پس از 15 روز ریز دستمزد دریافت می شود.
*
*
15 روز
–
به واحدمستمری ها انتقال می یابد.
*
5 دقیقه
22
پیش نویس حکم تهیه می شود.
*
*
3 روز
23
مسئول مستمری ها کنترل و امضاء می کند.
*
*
*
نیم روز
–
به اتاق مسئول نامنویسی فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
24
مسئول نامنویسی کنترل و امضاء می کند.
*
*
*
1 روز
–
به اتاق مسئول فنی فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
25
مسئول فنی کنترل و امضاء می کند.
*
*
*
1 روز
–
به اتاق رئیس شعبه فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
26
رئیس شعبه امضاء می کند.
*
*
نیم روز
–
به امور اداری (اتاق ماشین نویسی) فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
27
با تاخیر تایپ می گردد
*
*
1 روز
–
به واحد مستمری ها بازگردانده می شود.
*
5 دقیقه
28
متصدی مستمری ها ، کنترل و امضاء می کند.
*
*
30 دقیقه
29
مسئول مستمری ها ، کنترل و پاراف می کند.
*
*
*
نیم روز
–
به واحد نامنویسی فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
30
مسئول نامنویسی امضاء می کند.
*
*
نیم روز
–
به اتاق مسئول فنی منتقل می شود.
*
5 دقیقه
31
مسئول فنی امضاء می کند
*
*
1 روز
–
به اتاق رئیس شعبه می رود.
*
5 دقیقه
32
رییس شعبه امضا می کند
*
*
1 روز
–
به امور اداری فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
33
در امور اداری تایپ شده، شماره و تاریخ زده می شود.
*
*
2 روز
–
به اتاق مستمری ها بر می گردد.
*
5 دقیقه
34
شماره مستمری اختصاص می یابد
*
10 دقیقه
35
واحد مستمری ها به همسر بازمانده یا فرد واجد شرایط نامه بانک می دهد.
*
*
1 روز
36
فرد در بانک رفاه کارگران حساب افتتاح می کند.
*
30 دقیقه
37
شماره حساب به شعبه مربوطه ارسال شده، ثبت می شود.
*
1 روز
38
پرونده لاغر سازی می شود.
*
نیم روز
39
پرونده لاغر سازی شده به بایگانی راکد ارسال می گردد.
*
*
نیم روز
وضعیت پیشنهادی
با مطالعه دقیق فرآیند برقراری مستمری بازماندگان، در می یابیم که گلوگاه اصلی این فرآیند مراحل 8 تا 17 می باشد ،
البته این مراحل فقط در صورتی انجام می گیرد که بخشی از سوابق بیمه شده در شعب دیگر باشد و استعلام سابقه از شعب دیگر ضروری گردد. بعلاوه در مراحل 20B , 21 که در صورت نیاز به استعلام ریز دستمزد از شعب دیگر انجام می شود، نیز زمان قابل توجهی صرف می شود. لذا در این فرآیند علاوه بر گلوگاه استخراج سابقه، گلوگاه دیگری به نام استخراج ریز دستمزد نیز وجود دارد. ایجاد تغییر در این مراحل که حدود % 80 زمان برقراری مستمری بازماندگان را به خود اختصاص می دهد، می تواند تاثیرات مثبت بسیاری را در سازمان بدنبال داشته باشد. استفاده از یک شبکه کامپیوتری که بتواند کلیه شعب سازمان تامین اجتماعی را به هم متصل کند، بسیار کارساز است. با استفاده از این شبکه، اطلاعات مربوط به کلیه شعب اعم از سابقه افراد، ریز دستمزد و نظایر آن می تواند براحتی و در ظرف مدت کوتاه در اختیار کارکنان سازمان قرار گیرد.
در تحقق این نتایج دو اصل عملی بودن و سودمند بودن مدنظر بوده است، زیرا اجرای روش مورد نظر از یک سو مستلزم
تغییراتی در شرایط محیطی سیستم نیست و از سوی دیگر این تغییرات نه تنها مواجه با مشکل نخواهد بود ، بلکه برخی از مشکلات موجود را نیز از میان برخواهد داشت. زیرا کوتاه شدن زمان متضمن کاهش هزینه، تسریع در کار و در نتیجه رضایت بیشتر بیمه شده می گردد. علاوه بر این با کاهش خستگی و فشار بر کارکنان، از یکسو خشنودی آنان از محیط
کار بیشتر می شود که به نوبه خود می تواند در سلامت بیشتر کار و اشتباه و خطای کمتر موثر افتد و از سوی دیگر بالا
بردن کارآیی آنها را در پی خواهد داشت. همچنین کوتاه شدن روش و زیاد شدن کارآیی کارکنان، نیاز به تامین نیروی
انسانی جدید را یا به کلی رفع خواهد کرد و یا کاهش خواهد داد. کاهش هزینه های مربوط به حقوق، مکان ملزومات و
وسایل اداری و آموزش، حاصل اقتصادی این بهبود است. بر اساس پیشنهادهای ارائه شده در تحلیل وضعیت موجود،
نمودار پیشنهادی مراحل فرآیند برقراری مستمری بازماندگان در نمودار شماره 2 ارائه شده است.
ردیف
شرح مراحل
عمل
جابجایی
رسیدگی
تاخیر
بایگانی
زمان
–
متقاضی به شعبه (واحد مستمری ها) مراجعه میکند.
*
1
بررسی مقدماتی از راه گفتگو با متقاضی توسط یکی از
کارکنان واحد انجام می شود.
*
10 دقیقه
2
پرونده از بایگانی شعبه درخواست می شود.
*
5 دقیقه
–
متقاضی به بایگانی مراجعه می کند.
*
5 دقیقه
3
پرونده از ردیف خارج و تحویل متقاضی می شود.
*
10 دقیقه
–
پرونده به واحد مستمری ها برده می شود
*
5 دقیقه
4
مدارک از متقاضی گرفته و کنترل می شود .
*
15 دقیقه
5
فرم درخواست سابقه تنظیم می شود.
*
15 دقیقه
–
به نزد متصدی استخراج و اعلام سابقه برده می شود
*
5 دقیقه
6
متصدی سابقه بررسی می کند.
*
10 دقیقه
7
در صورتی که بخشی از سوابق بیمه شده در شعب دیگرباشد، فرم استعلام سابقه از شعب تنظیم می شود
*
*
10 دقیقه
–
به امور اداری (دفتر ) فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
8
ثبت و صادر می شود.
*
*
نیم روز
9
به اداره کل استان مربوط به سابقه استخراجی منتقل
می شود.
*
*
4 روز
10
در استان مربوطه ، سابقه استخراج می شود.
*
*
15 روز
10
به نامه رسان شعبه یا پست تحویل و منتقل می شود.
*
*
7 روز
–
به دبیر خانه یا امور اداری شعبه ارسال می شود.
*
10 دقیقه
12
شماره نامه و تاریخ ورود ثبت می شود
*
30 دقیقه
–
به اتاق سابقه می رود.
*
5 دقیقه
13
سابقه استخراج می شود.
*
2 روز
14
در صورت ناقص بودن سوابق مجددا مراحل 8 تا 15
تکرار می شود.
*6
*6
*6
نامعلوم
15
متصدی سابق بررسی و فرم اعلام سابقه تنظیم میکند
*
*
30 دقیقه
–
فرم اعلام سابقه به واحد مستمری ارسال می شود.
*
5 دقیقه
16
در صورت داشتن شرایط جهت برقراری مستمری،
درخواست ریز دستمزد می شود (در غیر این صورت
پرونده بایگانی می گردد).
*
*
1 روز
–
به واحد لیست و مزد فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
17A
در صورتی که ریز دستمزد فقط مربوط به همین شعبه باشد، ریز دستمزد استخراج می شود.
*
*
2 روز
17B
اگر در شعب دیگر دارای ریز دستمزد تا زمان فوت و یا قبل از آن باشد، نامه ای جهت ارسال ریز دستمزد به شعب مورد نظر ارسال می گردد
*
*
2 روز
18
پس از 15 روز ریز دستمزد دریافت می شود.
*
*
15 روز
–
به واحدمستمری ها انتقال می یابد.
*
5 دقیقه
19
پیش نویس حکم تهیه می شود.
*
*
3 روز
20
مسئول مستمری ها کنترل و امضاء می کند.
*
*
*
نیم روز
–
به امور اداری (اتاق ماشین نویسی) فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
21
با تاخیر تایپ می گردد
*
*
1 روز
–
به واحد مستمری ها بازگردانده می شود.
*
5 دقیقه
22
متصدی مستمری ها ، کنترل و امضاء می کند.
*
*
30 دقیقه
–
به واحد نامنویسی فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
23
مسئول نامنویسی امضاء می کند.
*
*
نیم روز
–
به اتاق مسئول فنی منتقل می شود.
*
5 دقیقه
24
مسئول فنی امضاء می کند
*
*
1 روز
–
به اتاق رئیس شعبه می رود.
*
5 دقیقه
25
رییس شعبه امضا می کند
*
*
1 روز
–
به امور اداری فرستاده می شود.
*
5 دقیقه
26
در امور اداری تایپ شده، شماره و تاریخ زده می شود.
*
*
2 روز
–
به اتاق مستمری ها بر می گردد.
*
5 دقیقه
27
شماره مستمری اختصاص می یابد
*
10 دقیقه
28
مسئول مستمری ها کنترل و پاراف می کند.
*
*
*
نیم روز
29
واحد مستمری ها به همسر بازمانده یا فرد واجد شرایط نامه
*
*
1 روز
30
فرد در بانک رفاه کارگران حساب افتتاح می کند.
*
30 دقیقه
31
شماره حساب به شعبه مربوطه ارسال شده، ثبت می شود.
*
1 روز
32
پرونده لاغر سازی می شود.
*
نیم روز
33
پرونده لاغر سازی شده به بایگانی راکد ارسال می گردد.
*
*
نیم روز
نتیجه گیری
با اجرای وضعیت پیشنهادی و با در نظر گرفتن جدول شماره یک، می توان دریافت که 14 مرحله از کل مراحل روش که در طولانی ترین مسیر 80 مرحله است، حذف می شود. زمان فرآیند از 36020 دقیقه به 34360 دقیقه کاهش می یابد که منجر به صرفه جویی برابر با 1660 دقیقه که معادل 3.5 روز کاری است خواهد شد. زمان صرفه جویی شده در هر ماه با توجه به متوسط دوازده مورد برقراری مستمری بازماندگان در شعبه نمونه به 42 روز و در طول سال به 504 روز می رسد. براساس زمان صرفه جویی شده می توان میزان کاهش هزینه ها را نیز محاسبه نمود.
خلاصه وضعیت
روش موجود
روش پیشنهادی
صرفه جویی
تعداد مراحل عمل
40
34
6
تعداد مراحل جابجایی(حمل ونقل)
31
25
6
تعداد مراحل رسیدگی
8
6
2
تعداد مراحل تاخیر
30
25
5
تعداد مراحل بایگانی
1
1
–
زمان بر حسب دقیقه
36020
34360
1660
علاوه بر این از دیگر مزایای روش پیشنهادی می توان به رضایتمندی کارکنان شعبه و بیمه شدگان، کاهش نیروی انسانی غیر مفید با حذف ایستگاه های غیر موجه، کاهش زمان انجام کار، افزایش زمان در دسترس برای کارکنان جهت اندیشیدن در کار، کنترل های بجا و بموقع جهت پیشگیری از سوء استفاده های احتمالی و کاهش هزینه های سازمان اشاره نمود.