مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی
چکیده
مدیریت پروژه از جمله مباحثی است که فشارهای محیطی و تغییرات رخ داده در دنیای کسب کار امروزی لزوم توجه و اهمیت دادن به آن را موجب گردیده است. از این رو پیوسته تلاش می شود که بهبودهایی در ابعاد مختلف آن حاصل گردد که البته یکی از مهمترین آنها، مدیریت زمان پروژه است. مسلما عدم توجه به این عامل موجب بروز تاخیر در اجرای پروژه ها به ویژه در پروژه های بزرگی مانند پروژه های پتروشیمی شده و هزینه های سنگینی را تحمیل خواهد نمود. از طرف دیگر، تغییرات سریع محیطی و لزوم تطابق سریع با آن مانع این می شود که بهبودهای تدریجی جوابگوی نیازمندیهای دنیای کسب و کار امروزی باشند. در این مقاله مروری بر عوامل تاخیر پروژه های پتروشیمی در ایران شده و راهکارهایی مبتنی بر مهندسی مجدد ارائه گردیده است، که با اعمال آنها می توان به بهبودهای رادیکال در جهت کاهش تاخیرات دست یافت. برای این منظور سه پروژه پتروشیمی، EP ها و سازندگان آنها مورد بررسی قرارگرفته است.
واژه های کلیدی: مدیریت پروژه1، پروژه های پتروشیمی2، مهندسی مجدد فرآیندها3
مقدمه
محیط کسب و کار امروزی و تغییرات مداوم در آن باعث افزایش تاکید بر مدیریت پروژه گردیده است، تا آنجا که گاهی مدیریت پروژه را هم معنی مدیریت تغییر دانسته اند. از این رو شرکتها برای دستیابی به اهدافشان پیوسته از پروژه ها استفاده نموده، تا به آنجا که حتی فعالیتهای اصلی خود را در قالب پروژه به انجام رسانده اند ]1[. این امر باعث افزایش نیاز به مدیریت پروژه در سازمانها شده و باعث شده که در سالهای اخیر محققین به دنبال روشهایی باشند که بر مدیریت موثر پروژه ها تاثیر گذار باشد ]2[.
یک پروژه می تواند به عنوان مجموعه ای از وظایف یا فعالیتهای تعریف شده که باید برای رسیدن به اهداف پروژه به طور کامل انجام شوند، نگریسته شود. این وظایف یا فعالیتها ممکن است به طور مستقل شروع و خاتمه یابند. همچنین آنها باید در یک توالی تکنولوژیک به انجام رسند ]3[. در شکل 1 نمونه ای از توالی فعالیتهایی که در طی چرخه عمر یک پروژه که با پیمانکاران منعقد می شود، نشان داده شده است]4[.
شکل 1: یک نمونه از توالی فعالیتهای پروژه
فرآیند فوق ساده شده بسیاری از فرآیندهای ریزتری است که برای انجام یک پروژه بایستی به انجام برسد. هماهنگی میان این فرآیندها در پروژه های بزرگ به اندازه ای جدی است که کنترل آن نیازمند روشهای جدید مدیریت فرآیندها می باشد]5[. برای نمونه در چنین پروژه هایی زیر پروژه های مختلفی تعریف می گردد، جلسات رسمی بیشتری برای هماهنگ کردن محدوده هر پروژه و بررسی اثر تغییرات هر پروژه در سایر پروژه ها مورد نیاز می باشد و تلاشهای بیشتری برای یکپارچه سازی نتایج کار زیر پروژه ها صورت می گیرد]6[.
در شرایطی که رقابت جهانی، تغییرات سریع تکنولوژیکی، از رواج افتادن سریع محصولات، کوچک سازی سازمانها، افزایش قدرت کارکنان، تاکید بر کیفیت و بهبود مستمر و سیستم های بین سازمانی بعنوان روندهای مهم در سازمانهای امروزی شناخته شده اند، ضروری است که پروژه ها منعطف تر بوده و سریعتر به نتایج مورد انتظار دست یابند ]7[. این در حالی است که بهبودهای تدریجی در کاهش تاخیرات پروژه ها نمی تواند پاسخگوی نیازهای صنعت باشد و نیاز است که به دنبال روشها و ابزارهایی بود که انجام رادیکال این بهبودها را میسر سازند ]8[. مهندسی مجدد روشی است موثر که سازمانها را قادر می سازد به شکلی رادیکال تاخیرات پروژه ها را کاهش دهند.
مایکل همر مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار را به عنوان یک روش جدید برای بهبود کیفیت فرآیندهای کسب و کار و کاهش زمان آن معرفی نمود. به طور کلی مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار روشی است که با کمک حمایت های تکنولوژیکی به تعریف مجدد مهارتهای افراد درگیر و طراحی مجدد ساختارهای سازمانی می پردازد ]9[. همر و چمپی در سال 1993، با ارائه این روش آن را تفکر بنیادین و طراحی رادیکال فرآیندهای کسب و کار جهت دستیابی به بهبودهای قابل توجه در معیارهای حیاتی و نوین عملکرد، مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، تعریف نمودند ]10[.
تاکنون مهندسی مجدد در هر سه حوزه صنعت، خدمات و کشاورزی مورد استفاده قرار گرفته است. در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی نیز تاکنون تحقیقاتی با هدف مهندسی مجدد پروژه ها صورت گرفته است. سیلور4 در اواسط 1980، تحقیقی را در زمینه مسایل لجستیک پروژه های بزرگ در شرکتهای نفت و گاز انجام داد. تحقیق وی بر روی دوازده شرکت در منطقه آلبرتا5 در کانادا صورت گرفت. هنگامی که با توجه به تاثیر کار وی در تسریع پروژه ها از مدیران شرکتها سوال شد، همه آنها بیان داشتند که نقش مهمی را در تسریع پروژه ها و عملکرد آنها داشته است ]11[. در سال 1998، پراتانسا دی6 روشی را برای دستیابی به موفقیت در اجرای پروژه ها با بکارگیری چارچوب مهندسی مجدد ارائه نمود. به عقیده وی، مهندسی مجدد بحث مهمی است که باید توجه خاصی به آن داشت و مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با حذف فعالیتهای غیر ارزش افزا و انجام فعالیتها با استفاده از سیستم های اطلاعاتی و بکارگیری تکنیکهای مدیریت ریسک در چرخه عمر پروژه به انجام می رسد ]12[. در سال 2003، کیت ویلوبای7 بر اساس مصاحبه هایی که با چندین متخصص در صنعت نفت وگاز انجام داد، جهت تسریع پروژه ها و کاهش تاخیرات، پیشنهادات متعددی را برای برقراری روابطی مبتنی بر همکاری بین شرکتهای مالک و تامین کنندگان ارائه نمود. ویلوبای معتقد بود که تکنیکهایی که برای بهبود این فرآیندها پیشنهاد شده فراتر از عملیاتی است که برای تسریع پروژه ها صورت گرفته است. به عقیده وی عدم مدیریت صحیح انتظارات و همچنین ارتباطات ضعیف دو دلیل عمده مشکلاتی است که بر سر راه تسریع پروژه ها رخ می دهد. وی به لزوم تغییر فرآیندهای درونی پروژه های نفت و گاز معتقد نیست، بلکه بر بهبود فرآیندهای بین سازمانی شرکتهای کارفرما، فروشندگان و پیمانکاران تاکید دارد ]13[.
تحقیقات مذکور نمونه ای از تلاشهایی هستند که در راستای بهبود فرآیندهای پروژه های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی، با هدف کاهش زمان اجرا به انجام رسیده است. تاخیرات پروژه های پتروشیمی در ایران نیز هزینه های زیادی را بر این صنعت تحمیل نموده و بایستی به دنبال راهکارهایی برای بهبود فرآیندها و کاهش زمان اجرای آنها بود. در ادامه مقاله با نگاه مختصری به پروژه های پتروشیمی ایران، به مرور دلایل تاخیرات آنها پرداخته و در انتها راهکارهای بهبود فرآیندهای آنها ارائه می گردد.
1. تاخیرات در پروژه های پتروشیمی ایران
کشور ایران با برخورداری از افزون بر 13 درصد ذخایر نفت خام و میعانات گازی و بیش از 18 درصد ذخایر گاز طبیعی جهان در رتبه دوم جهانی از نظر این ذخایر قرار دارد. از این رو ایران یکی از بزرگترین تولیدکنندگان و صادرکنندگان نفت و گاز جهان به شمار می آید. در حال حاضر صنعت پتروشیمی کشور از 90 درصد ظرفیت اسمی خود بهره برداری می کند و سالانه در حدود 7 میلیون تن انواع فرآورده های پتروشیمی را به ارزش تقریبی 2 میلیارد دلار تولید می نماید و طبق برنامه این تولیدات از نظر کمی باید به 35 میلیون تن افزایش یابد.
اما در عین حال سهم ایران در تولید محصولات پتروشیمی در جهان کمتر از 5/0 درصد و در خاورمیانه در حدود 10 درصد است. از اینرو توسعه این صنعت یکی از عوامل کلیدی موفقیت کشور در عرصه اقتصادی و سیاسی، چه در بعد داخلی و چه در بعد بین المللی است و شاید مهمترین و بحرانی ترین عامل این توسعه زمان باشد، چرا که وجود مواد اولیه، نیروی انسانی ماهر و ارزان قیمت و دانش کسب شده موجود فرصتهای مغتنمی است که بدرستی درک شده و از آن بهره برداری می شود. به دنبال توسعه چشمگیر حجم پروژه ها در صنعت پتروشیمی، مشکلات زیرساختی و مدیریتی پیکره درگیر در این پروژه ها ابعاد تازه ای پیدا نموده است. تاخیرات چشمگیر و عملکردهای ضعیف نهاده های مختلف درگیر در این پروژه ها، اعم از کارفرما، مشاور، پیمانکار و سازنده سبب گردیده که لطمات اساسی به اقتصاد کشور که بیشتر بر مبنای نفت استوار است، وارد گردد. اهمیت موضوع تاخیرات پروژه های پتروشیمی نیز بروشنی قابل درک است. جلوگیری از تاخیرات و بهینه سازی روند اجرای پروژه های صنعت پتروشیمی از اهم مواردی است که می تواند پیامدهای مطلوبی را در تمامی ابعاد اقتصادی و صنعتی کشور به همراه داشته باشد. در تحقیقی که به شناسایی عوامل اصلی تاخیرات و وزن آنها درسه پروژه پتروشیمی و شرکتهای مهندسی و تدارکات (EP) و سازندگان آنها پرداخته است، تقریباً تمام علل تاخیر (غیر از 7.14 درصد علل غیر قابل کنترل) در قالب 9 محدوده اصلی دانش مدیریت پروژه تقسیم بندی شده است ]14[. عوامل تاخیرات به ترتیب اهمیت (به همراه درصد فراوانی آنها) در جدول 1 نشان داده شده است. به نظر می رسد ایجاد تحول در سازندگان تجهیزات داخلی،EP و کارفرما به میزان قابل توجهی از تاخیرات پروژه های پتروشیمی خواهد کاست.
جدول 1: بررسی علل تاخیر در قالب محدوده های اصلی دانش مدیریت پروژه
پس از شناخت عوامل تاخیرات باید به دنبال راهکاری بود که بتوان بوسیله آن تغییرات رادیکال را در جهت کاهش تاخیرات پروژه ها عملی نمود. در ادامه ابتدا به توضیح متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه های پتروشیمی پرداخته و سپس راهکارهای بهبود آنها مختصرا تشریح می گردد.
2. مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با هدف کاهش تاخیرات آن
همانطور که ذکر شد با توجه به لزوم اعمال تغییرات رادیکال جهت ایجاد بهبود در اجرای پروژه های پتروشیمی با هدف کاهش تاخیرات آن، بکارگیری مهندسی مجدد الزامی به نظر می رسد. با وجود اینکه متدولوژی های متعددی برای مهندسی مجدد پیشنهاد شده اند ]15[، اما به نظر می رسد که هیچ کدام از آنها با مطالعه موردی که در این مقاله اشاره شد، متناسب نیستند. یکی از دلایل این امر آن است که متدولوژی های مرسوم مهندسی مجدد بیشتر بر فرآیندهای درون سازمانی تاکید می ورزند، حال آنکه اصلاح بنیادین پروژه ها مستلزم توجه بسیار به فرآیندهای بین سازمانی است. این امر بدان جهت است که ماهیت پروژه ها به گونه ای است که قسمت زیادی از نهاده های آن در دیگر سازمانها قرار دارند و سازمان مجری پروژه موظف است از منابع آنها در زمان مناسب و با کیفیت تعریف شده استفاده بهینه نماید.
بعنوان یک چارچوب موفق در ایجاد تحول در اجرای پروژه ها می توان به PMBOK توجه کرد. PMBOK تقسیم بندی نه گانه ای از مدیریت یک پروژه ارائه می نماید، که البته این تقسیم بندی، یک تقسیم بندی وظیفه ای نیست، بلکه نشان دهنده فرآیندهای موجود در برنامه ریزی و اجرای یک پروژه می باشد. به طور دقیقتر، سه حوزه مدیریت زمان، هزینه و کیفیت پروژه جزء فرآیندهای اصلی در زنجیره ارزش یک پروژه بوده و هفت مورد دیگر (مدیریت یکپارچگی، مدیریت کالا و مواد پروژه، مدیریت منابع انسانی پروژه، مدیریت ریسک پروژه، مدیریت محدوده پروژه و مدیریت ارتباطات پروژه) جزء فرآیندهای پشتیبانی مدیریت پروژه محسوب می شوند. بنابراین، بایستی به کمک فرآیندهای شناخته شده PMBOK و شرایط اجرای پروژه های پتروشیمی راهکارهایی ارائه گردد که امکان عملیاتی شدن فرآیندهای PMBOK را فراهم سازد. در ادامه متدولوژی رسیدن به این راهکارها که در شکل 2 نشان داده شده، تشریح می گردد.
شکل 2: مدل متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه
در مرحله اول ابتدا برنامه پنج ساله چهارم توسعه کشور، چشم انداز صنعت پتروشیمی، چشمانداز شرکت ملی صنایع پتروشیمی و محورهای استراتژیک توسعه آن جهت شناخت استراتژی ها و اهداف، مورد بررسی قرار گرفت. سپس در گام تحلیل ذی نفعان پروژه طی بررسی های انجام شده سه نهاده کارفرما، EP و سازنده به عنوان ذی نفعان اصلی و عمده پروژه های پتروشیمی شناخته شدند. در گام بعدی متدولوژیهای انجام کار در دو بخش عمده متدولوژیهای مدیریت پروژه(مدل استاندارد PMBOK و مدل رشد سازمانی مدیریت پروژه (OPM3)) و متدولوژیهای عارضهیابی(مدل 7S و متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندها) مرور شده و با تحقیق در سه پروژه مورد بررسی، شناخت و تحلیل کلان فرآیندهای موجود در حوزه های دانش مدیریت پروژه صورت گرفت که طی آن دو کلان فرآیند چرخه ساخت تجهیز عملیاتی و کلان فرآیند مدیریت شناسایی گردید. کلان فرآیند چرخه ساخت تجهیز عملیاتی در چهار دسته فرآیند عملیات قبل از عقد قرارداد، فرآیند عقد قرارداد و دستور ساخت، فرآیند برنامهریزی و فرآیندهای کنترلی بررسی شده و کلان فرآیند مدیریت نیز در دو دسته فرآیند استراتژیک و فرآیند تامین زیرساختار تحلیل گردید و بر اساس این تحلیل، چشم انداز کلان فرآیندهای تعیین شده بازنگری شد.
جهت تحلیل تجارب پروژه های مشابه نیز اهداف، متدولوژی انجام کار و نتایج برخی پروژه ها مورد توجه قرار گرفت. دراین راستا مطالعه موردی غنا که در مورد دلایل تاخیر و افزایش هزینه در ساخت پروژه های آب زیرزمینی در کشورهای در حال توسعه صورت گرفت و همچنین مطالعه موردی ویتنام در مورد پروژه های ساخت بزرگ در کشورهای در حال توسعه، دلایل تاخیر در پروژههای تاسیسات عمومی در عربستان سعودی و تاخیرات صنعت ساخت لبنان مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت. در مورد بررسی زیرساختارها موضوعات مورد بررسی و نقاط کنترلی کلیدی زیرساختارها جهت برقراری خدمات پشتیبانی مناسب در سازمان کارفرما و برقراری شبکه ارتباطات مناسب در سازمان مورد توجه قرار گرفته و زیرساختهایی مانند تجهیزات تولیدی و کنترل کیفیت، توان مناسب مالی جهت تامین نقدینگی، سیستمهای اطلاعاتی عملیاتی و مدیریتی، منابع انسانی و سیستمهای انگیزشی بررسی گردید. از آنجا که به واسطه ماهیت خاص پروژه ها نیاز است به ارتباطات پروژه هم در بعد درونی و هم در بعد بیرونی توجه خاصی شود، در گام بعدی به ارزیابی تعاملات پروژه ها با سایر بخشهای سازمان و همچنین تحلیل ارتباط میان پروژه ها با یکدیگر پرداخته تا بر اساس این تحلیل حوزه و ارتباطات پروژه ها را بهتر شناخته و در مراحل بعدی بتوان کار یکپارچه سازی فرآیندها را به شکلی اثر بخش به انجام رساند.
سپس در اولین گام از مرحله دوم بایستی فرآیندهایی که نیاز به باز طراحی دارند شناسایی شوند. جهت شناسایی اینگونه فرآیندها ابتدا بایستی مشخص شود که عوامل تاخیر چه مواردی بوده و ناشی از ضعف در کدام فرآیندها می باشند. از این رو ابتدا بایستی متدولوژی عارضهیابی سازمانی بصورت کلان تهیه شده و با اعمال آن، شاخصهای عارضهیابی تدوین گردد. بنابراین با بکارگیری متدولوژی تهیه شده، میزان و علل بروز تاخیرات و سهم هر یک از نهادهها در آنها مشخص گردیده و بر اساس شاخصهای استاندارد PMBOK نمودار علت و معلولی کلان عوامل موثر در پروژهها تدوین می گردد و بر پایه آن تحلیلهای لازم صورت می گیرد. پرسشنامه تاخیرات ساخت نیز بر پایه مدل استاندارد PMBOK طراحی می شود. همچنین متدولوژی عارضهیابی سازمانی شرایط فعلی سازندگان بصورت کلان تهیه شده و براساس آن شاخصهای عارضهیابی تهیه می گردد. به دلیل تاثیرات مختلف شاخصها از نظر مدیران و تصمیم گیرندگان، هر یک از شاخصها با استفاده از مدلهای مورد استفاده در تصمیمگیریهای چند شاخصه وزن شده و سپس به ممیزی پرداخته و میزان فراوانی عارضه ها در هر نهاده الویتبندی می شود. بدین ترتیب با تدوین و بکارگیری متدولوژی عارضه یابی و همچنین استفاده از مدل PMBOK جهت تقسیم بندی دلایل تاخیر و منطبق کردن آنها با فرآیندهای پروژه، فرآیندهایی که نیازمند باز طراحی می باشند، تعیین می گردد. حال پس از شناخت فرآیندهای ناکارآمد به بازطراحی کلان فرآیندهای مربوط به حوزه های اصلی ناکارآمد پروژه پرداخته و راهکارهای بهبود به شکل کلی ارائه می گردد.
پس از بازطراحی کلان فرآیندها، درگام بعدی بایستی به بازطراحی زیرفرآیندهای مربوط به حوزه های ناکارآمد مدیریت پروژه پرداخت. برای این منظور پس از شناخت زیرفرآیندهای پروژه ها در نهاده های مختلف، با استفاده از مدل BPMOK عوارض هر یک از نهادهها بصورت تفصیلی شناسایی می گردد و نتایج شناخت زیرفرآیندها با مدل و فرآیندهای PMBOK تطبیق داده شده و این عوارض با استفاده از نمودار علت و معلولی و فرآیندهای PMBOK بصورت تفصیلی تا پایین ترین سطح ممکن تدوین می گردد. بعد از شناخت تفصیلی این عوارض، هر عارضه تحلیل و بر اساس تحلیل تفصیلی صورت گرفته زیر فرآیندهای پروژه ها بازطراحی شده و راهکارهای دستیابی به فرآیندهای بازطراحی شده ارائه می گردد.
تا اینجا کلان فرآیندها و زیرفرآیندهای بازطراحی شده پروژه ها مشخص شده است و نیاز است که جهت هماهنگی آنها با یکدیگر به یکپارچه کردن آنها پرداخته شود تا بتوان از این طریق از مزیت هم افرزایی ناشی از آن بهره مند گردید. از این رو در اولین گام از مرحله سوم، یکپارچگی درونی زیر فرآیندها و یکپارچگی برونی بین کلان فرآیندها مورد توجه قرار گرفته و با نگاهی به مراحل قبلی به ویژه استراتژی ها و اهداف سازمان، چگونگی یکپارچگی فرآیندها تعیین می گردد. پس از آن طرح مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه آماده ارائه به ذی نفعان جهت تایید می باشد. در این گام مستندات حاصل از مراحل قبلی که شامل شرح کلان فرآیندها و زیرفرآیندهای بازطراحی شده و راهکارهایی دستیابی به آنها می باشد، به ذی نفعان ارائه می گردد. این مستندات طی جلساتی به بحث گذاشته شده و تغییرات مورد نیاز با ذی نفعان نهایی می شود. پس از تایید طرح فرآیندهای بازطراحی شده به تفصیل طراحی می شوند و ابعاد مختلف آنها مشخص می گردد. در این راستا مدل فرآیندهای باز طراحی شده توسط ابزارهای شبیه سازی و مدلسازی رسم می شوند. مدل حاصله در واقع نشان دهنده جریان کار در فرآیندهای جدید است که می تواند مبنای مناسبی برای توسعه سیستم های اطلاعاتی باشد. از این رو در گام بعدی از مدل فرآیندهای ترسیم شده جهت توسعه سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز استفاده شده و بر اساس اولویتهای موجود و راهکارهای ارائه شده جهت دستیابی به فرآیندهای بازطراحی شده، برنامه توسعه سیستم های اطلاعاتی استخراج و طبق آن کار توسعه سیستمهای اطلاعاتی به انجام می رسد.
با توسعه سیستم های اطلاعاتی و پیاده سازی آنها در واقع بخشی از کار پیاده سازی فرآیندها و راهکارها به انجام رسیده است. بنابراین باید همزمان با آن به برنامه ریزی برای پیاده سازی فرآیندهای بازطراحی شده در ابعاد دیگر پرداخت. جهت برنامه ریزی، برنامههای اصلاحی پروژه و نهادههای درگیر و برنامههای کلان هر یک از پروژهها ارائه می گردد و برنامههای بهبود فرآیندها با توجه به تقدم و تاخر آنها و همچنین درجه اهمیت طبقهبندی شده و سپس مدت تقریبی اجرای آنها برآورد میگردد تا در نهایت بصورت یک برنامه عملیاتی جهت اجرا ارائه گردد. سپس بایستی با توجه به اولویتهای موجود و وضعیت پروژه ای که در آن مقطع زمانی خاص در حال اجراست به پیاده سازی بر اساس برنامه پرداخت. در ضمن پیاده سازی باید آموزش را از طریق برگزاری جلسات مشاوره جهت آگاهی عمومی در دستور کار قرار داد تا بهتر بتوان تغییرات ایجاد شده را مدیریت نموده و کار اجرای مهندسی مجدد پروژه ها را به نتیجه رساند. پس از پیاده سازی و استفاده از فرآیندهای جدید بایستی با توجه به نوع و سطح فرآیند در مقاطع زمانی مختلف به ارزیابی نتایج آنها پرداخت. از این رو براساس متدولوژیها و اطلاعات جمعآوری شده در مراحل قبلی، شاخصهای ارزیابی توسط مشاور، ناظر و کارفرما تعیین شده و مکانیزمهایی برای ارزیابی فرآیندهای پروژه برقرار می شود و کار ارزیابی نتایج به انجام می رسد.
تا اینجا اولین و اساسی ترین چرخه مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه به انجام رسیده است. در ادامه کارممکن است نتایج حاصل از ارزیابی و یا تغییرات در ارتباطات و محیط پروژه ها و یا ویژگی های خاص یک پروژه مستلزم آن باشدکه تغیراتی در فرآیندها ایجاد شده و یا فرآیند جدیدی به مجموعه فرآیندها اضافه گردد. بنابراین در اولین گام از مرحله چهارم، جهت مدیریت تغییرات فرآیندها به بررسی نیازمندیهای جدید و یا تحلیل موقعیتی فرآیند جدیدی که نیاز است به مجوعه فرآیندها اضافه شود، پرداخته و از این طریق فرآیند جدید با فرآیندهای مهندسی مجدد شده منطبق شده و در صورت نیاز فرآیند جدید طراحی و پیاده سازی می گردد و مجددا فرآیندها ارزیابی می شود. نتایج ارزیابی و همچنین تغییرات محیطی مجددا باعث تکرار سیکل مرحله چهارم می شوند و در واقع از طریق این سیکل با توجه به تحولات محیط پروژه ها، تغییرات مورد نیاز در فرآیندها پیوسته اعمال می گردد.
همانطور که ذکر شد، طی مراحل فوق راهکارهایی جهت کاهش تاخیرات پروژه های پتروشیمی ارائه شده که می توان با پیاده سازی آنها به تغییراتی رادیکال در اجرای پروژه های پتروشیمی دست یافت، به شکلی که این تغییرات باعث کاهش قابل توجه تاخیرات پروژه های پتروشیمی شده و به مدیریت بهتر زمان منتج گردد. در ادامه ویژگیهای این راهکارها و برخی از مهمترین آنها ذکر شده است.
3. راهکارهایی برای مهندسی مجدد پروژه ها با هدف کاهش تاخیرات
در طی اجرای متدولوژی مهندسی مجدد پروژه ها در صنعت پتروشیمی با هدف کاهش رادیکال تاخیرات، راهکارهای متعددی با ویژگی های گوناگون ارائه شده که به دلیل اهمیت این راهکارها لازم است پیش از ارایه ، ویژگیهای مشخصی برای آنها در نظر گرفته شود. لحاظ کردن این ویژگیها، سبب همراستایی راهکارها را با استراتژی ها و اهداف مورد نظر گردیده و دستیابی به نتایج مورد انتظار را تضمین می نماید. لیست این ویژگی ها در جدول 2 نشان داده شده است.
جدول 2: ویژگیهای راهکارهای بهبود
از طرفی راهکارهای ارائه شده در هر نهاده نیز ویژگی های خاص خود را دارد و این به آن دلیل است که فلسفه وجودی، ماهیت، ساختارهای فرآیندی، چرخه عملیاتی و رفتاری و نوع مسائلی که در هر نهاده رخ می دهد با دیگر نهادها متفاوت است. از این رو در ادامه با بیان تفاوت ماهیتی نهاده ها، گزیده راهکارهای ارائه شده در چهاردسته راهکارهای مربوط به کارفرما، EP، سازنده و راهکارهای عام مورد بررسی قرار می گیرد.
کارفرما یکی از مهمترین نهاده ها در پروژه های پتروشیمی است که در حقیقت مالک و مشتری پروژه ها میباشد و در ابتدای مراحل ساخت و ایجاد واحد پتروشیمی دارای ساختار و رفتاری نظارتی میباشد. مواردی همچون تعیین اهداف و استراتژیهای پروژه، تدوین منشور پروژه، سازماندهی کلان پروژه، برنامهریزی کلان جهت تحقق اهداف پروژه، تهیه و تنظیم اسناد مناقصه و شرایط انتخاب ارکان اجرایی، ارزیابی، انتخاب و عقد قرارداد، هماهنگی، هدایت، نظارت و کنترل پروژه جهت حصول اطمینان از پیشرفت
جدول 3: راهکارهای مربوط به کارفرما در کاهش رادیکال تاخیرات پروژه ها
ردیف
عنوان راهکار
شرح راهکار
تاثیرات مورد انتظار
1
ایجاد بانک اطلاعاتی از توانمندیها و ظرفیت های خالی سازندگان داخلی و پیمانکاران فرعی
طراحی و ساخت پایگاههای داده جهت ایجاد بانک اطلاعاتی توان و ظرفیت سازنده وEP.
کاهش تاخیرات ناشی از ضعف نظام حاکم بر روابط کارفرما و پیمانکار و کمک به انتخاب سریعتر سازندگان و پیمانکاران داخلی.
2
طراحی سیستم انتقال تجربیات پروژه های پیشین به تیم کارفرما در پروژه های پتروشیمی
مدیریت دانش تیم کارفرما در پروژه های مختلف و استفاده از آن در پروژه های بعدی.
مدیریت بهتر پروژه و دانش متخصصین با بکارگیری دانش کسب شده قبلی و رفع سریعتر مشکلات تکراری.
3
ایجاد بانک اطلاعاتی از اقلام پرمصرف پروژه ها در NPC و برآورد میزان نیاز آتی آنها
طراحی و ساخت پایگاههای داده جهت ایجاد بانک اطلاعاتی از فراوانی مصرف کالا در پروژه.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم برنامه ریزی صحیح نیازمندیهای پروژه و تخمین نیازمندیهای آتی کالا.
4
مدلسازی پارامتریک هزینه پروژه ای پتروشیمی
5
اصلاح و بهبود سیستم انبارداری تجهیزات پروژه در سایت
تغییر سیستم انبارداری با توجه به تغییرات جدید.
کاهش تاخیرات ناشی از تحویل مواد و انبارداری ضعیف کالاها.
پروژه عمده وظایف و نقشهایی است که این نهاده در طول مدت اجرای پروژه بر عهده دارد. بنابراین مسائلی که در این سطح مطرح می شود بیشتر مسائل مدیریتی و کلان را شامل می شود. رفتار این نهاده نیز حالت استراتژیک داشته و مسئولیت هدایت و راهبری کلان پروژه را بر عهده دارد. از این رو راهکارهای ارائه شده در این سطح نیز راهکارهایی بنیادی و استراتژیک می باشند و تاثیری عمیق در کاهش تاخیرات دارند. گزیده این راهکارها در جدول 3 لیست شده است.
نهاده دیگر در پروژه های پتروشیمی EP است که در واقع پیمانکار اصلی پروژه و طرف قرارداد کارفرما میباشد. ماموریت و اهداف اصلی پیمانکاران EP، طراحی مهندسی و تامین تجهیزات کلیه پروژههای مورد قرارداد میباشد. در حقیقت مدیریت اجرایی پروژه و هدایت فعالیتهای تدارکات پروژه بر عهده EP میباشد و لذا میبایست ساختار فعالیتهای خود را بگونهای پایهگذاری و تنظیم نماید که منطبق با فرآیندهای مدیریت پروژه باشد. مواردی همچون همکاری با پیمانکار مهندسی پایه برای انتقال تکنولوژی و اخذ مهندسی پایه، طراحی تفصیلی پروژه و تعیین کالا و تجهیزات مورد نیاز، بررسی و انتخاب تامین کنندگان و سازندگان کالاها و تجهیزات مورد نیاز پروژه و عقد قرارداد تامین با آنها، برنامهریزی، هماهنگی و نظارت بر فرآیندهای تامین و ساخت تجهیزات پروژه و دریافت، حمل و تحویل تجهیزات به سایت پروژه جزء فرآیندهای اصلی می باشند که بر عهده EP می باشد. با بررسی فرآیندهایی که طبق ساختار اجرایی پروژههای پتروشیمی بر عهده EP گذارده شده است، مشخص میگردد که ماهیت آنها بیشتر از نوع مدیریت پروژه میباشد. از طرفی علت وجودی و ماموریت اصلی شرکتهای EP مشارکت در انجام پروژهها است. لذا این شرکتها پروژه محور بوده و راهکارهای ارائه شده بایستی به بهبود و تسریع فرآیندها در این گونه سازمانها منجر شوند. گزیده این راهکارها در جدول 4 لیست شده است.
جدول 4: راهکارهای مربوط به EP در کاهش رادیکال تاخیرات پروژه ها
ردیف
عنوان راهکار
شرح راهکار
تاثیرات مورد انتظار
1
طراحی سیستم امکان سنجی ساخت پروژه ها
امکان سنجی پروژه ها با بهره گیری از توانمندیهای سیستمهای اطلاعاتی.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم امکان سنجی پروژه ها و کاهش دوباره کاریها و کاستن از هزینه های ناشی از شکست پروژه ها.
2
طراحی سیستم برآورد قیمت تمام شده هر بسته کاری
برآورد و محاسبه بهای تمام شده با کمک سیستمهای اطلاعاتی.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم برنامه ریزی دقیق مالی و بودجه بندی و کنترل هزینه و عدم برآورد صحیح هزینه.
3
طراحی سیستم بودجه بندی پروژه ها و گزارش گیری هزینه های پروژه
بودجه بندی پروژه ها با مشارکت طیف بیشتری از متخصصین با کمک سیستم های اطلاعاتی.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم بودجه بندی صحیح و برآورد و کنترل درست هزینه ها.
4
طراحی سیستم پیگیری و کنترل فرآیند خرید
مدیریت فرآیندهای تدارکات داخلی و خارجی بوسیله سیستم های اطلاعاتی.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم تطابق مواد تهیه شده از سوی EP با نقشه های موجود و کاهش ضعف برنامه ریزی مواد و آگاهی از سفارشهای در حال انجام.
5
سیستم جامع اتوماسیون اداری (بین EP و نماینده پروژه در سازنده)
استفاده از سیستم اتوماسیون جهت گسترش و تقویت ارتباط بین EP و سازنده.
کاهش تاخیرات ناشی از ارتباطات ضعیف و هماهنگ نبودن واحد های مختلف شرکتها.
سازمان سازنده تجهیزات نیز نهاده دیگر پروژه های پتروشیمی است که دارای مشخصات ساختاری ویژه میباشد. سازندگان برخلاف کارفرما و EP که نهادههای کاملاً وابسته به پروژههای پتروشیمی میباشند، بر حسب قراردادهای منعقده به پروژهها ارتباط پیدا میکنند. به عبارت دیگر سازندگان، قراردادهای ساخت دیگری با مشتریانی غیر از پتروشیمی دارند و لذا فعالیتها و فرآیندهای کسب و کار آنها کمتر متاثر از فرآیندهای حاکم بر زنجیره عملیات ساخت پتروشیمی است. فرآیند عملیات قبل از عقد قرارداد با EP، فرآیند عقد قرارداد با EP، فرآیند برنامهریزی جهت اجرای قرارداد و فرآیند کنترلی برای حصول اطمینان از اجرای برنامهها فرآیندهایی هستند که سازمان سازنده در طی اجرای پروژه ها با آنها درگیر است. در مجموع سازنده ماهیت یک بنگاه کسب و کار تولیدی صنعتی داشته و از این رو راهکارهای ارائه شده برای آن بایستی به بهبود فرآیندها در سطوح عملیاتی و تسریع جریان کار در این سطح منجر گردد. گزیده این راهکارها در جدول 5 لیست شده است.
جدول 5: راهکارهای مربوط سازنده در کاهش رادیکال تاخیرات پروژه ها
ردیف
عنوان راهکار
شرح راهکار
تاثیرات مورد انتظار
1
ایجاد سیستم برنامه ریزی و کنترل طراحی
یکپارچگی برنامه ریزی و کنترل تغییرات در طراحی توسط سیستمهای اطلاعاتی.
تسریع در برنامه ریزی برای ایجاد طرح و کنترل یکپارچه تغییرات در طراحی Basic & Detail Design و سیستم ارزیابی عملکرد آنها.
2
ایجاد ساختار سازمانی بر مبنای پروژه با توجه به فرآیندهای مالی آن
تغییر ساختار فعلی انجام پروژه ها به ساختار پروژه ای جهت مدیریت بهتر منابع انسانی.
برنامه ریزی و استفاده بهتر از نیروهای متخصص، کاهش ترک خدمت در حین انجام پروژه و کاهش هزینه های ناشی از آن.
3
ایجاد سیستم برنامه ریزی و کنترل مواد
مدیریت و برنامه ریزی مواد مورد نیاز از طریق سیستم.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم برنامه ریزی صحیح در تعیین نیازمندیهای ساخت.
4
ایجاد بازار الکترونیک برای پتروشیمی و آموزش بازار الکترونیک بخش انرژی به سازنده و EP
تامین نیازمندیهای کالا و خدمات پروژه ها با مشارکت طیف وسیعی از تامین کنندگان.
کمک به کاهش تاخیر در زمان تحویل تجهیزات از سوی سازنده و افزایش قدرت سازنده و EP در تامین کالا و خدمات.
5
ایجاد سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید
برنامه ریزی برای تولید و کنترل فرآیند آن از طریق سیستمهای اطلاعاتی.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم دقت در فرآیند برنامه ریزی تولید و منعطف نبودن آن در برابر تغییرات.
برخی از راهکارهای ارائه شده نیز فراگیر بوده و برای تمامی پروژه های پتروشیمی مصداق دارند و مشاهدات نشان می دهد که غالب راهکارها از این دسته می باشند. این راهکارها به علت تاثیری که در رفع بسیاری از علل داشته و ماهیت زیر ساختاری که دارند، در این دسته قرار گرفته اند. گزیده این راهکارها در جدول 6 لیست شده است.
جدول 6: راهکارهای عام در کاهش رادیکال تاخیرات پروژه ها
ردیف
عنوان راهکار
شرح راهکار
تاثیرات مورد انتظار
1
طراحی و استقرار فرآیند مهندسی ارزش
بکارگیری تکنیکهای مختلف جهت افزایش ارزش پروژه در مراحل مختلف و ارضای خواسته های پتروشیمی.
به حداقل رساندن آثار نامطلوب ناشی از اعمال تغییرات ضروری.
2
ایجاد سیستم تحلیل مغایرتها از برنامه و ارائه راهکار
تعیین و بررسی مغایرتها و ارائه راهکار.
کاهش تاخیرات ناشی از ناهماهنگی در اجرای پروژه و کمک به تقویت چرخه بازخور پروژه.
3
طراحی سیستم مدیریت دانش در تعامل با سازندگان و شناساییBest Practice و معرفی آن به دیگر نهاده ها
کسب و مدیریت دانشی که از تعامل با سازندگان حاصل می شود.
کاهش تاخیرات ناشی از انتخاب سازنده و کمک به تصمیم گیری بهتر در مورد سازندگان و کاهش ریسک اجرای پروژه.
4
طراحی نظام اطلاعاتی و عملیاتی مدیریت پروژه با توجه به خصیصه های متفاوت EP و سازنده
طراحی نظام اطلاعاتی و عملیاتی در راستای حاکمیت نظام مدیریت پروژه.
5
تدوین استاندارد و طراحی سیستم مستند سازی پروژه ها
مستند سازی پروژه ها بر اساس استانداردهای از پیش تعیین شده.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم مستند سازی فرآیندها و بهره گیری از تجربیات گذشته.
6
سیستم ارسال و دریافت نقشه ها و گزارشات و اخذ تایید بصورت مکانیزه
تبادل نقشه ها جهت بررسی و اصلاح و اخذ تایید از طریق سیستم اطلاعاتی.
کاهش تاخیرات ناشی از ارتباطات ضعیف در تبادل نقشه ها و بهبود ارتباطات در فرآیند قبل از قرارداد.
7
طراحی سیستم یکپارچه زمانبندی کارفرما، EP و سازنده
انجام مشترک زمانبندی پروژه به صورت یکپارچه.
کاهش تاخیرات ناشی از عدم برآورد صحیح زمان مورد نیاز برای انجام کار و کنترل آن.
8
طراحی فرآیندهای نوین و متمایز بانکی برای پشتیبانی نهاده ها در پروژه های ملی
تغییر در فرآیندهای بانکی جهت پاسخگویی به نیازهای پروژه.
کاهش تاخیرات ناشی از تاخیر در پرداختها و تغییرات مکرر نرخ ارز و تبدیل آن به ریال و همچنین تاخیرات ناشی از تراکنشهای مالی پروژه.
9
طراحی سیستم برنامه ریزی و کنترل نقدینگی بر مبنای پروژه
مدیریت نقدینگی مورد نیاز پروژه با استفاده از سیستم های اطلاعاتی.
کاهش تاخیرات ناشی از کمبود نقدینگی در حین اجرای پروژه و عدم برنامه ریزی صحیح مالی و بودجه بندی و کنترل هزینه.
10
طراحی سیستم مناقصه الکترونیک
برگزاری مناقصات به صورت الکترونیکی.
کاهش تاخیرات ناشی از انتخاب سازنده و کمک به افزایش قدرت EP در مناقصه.
نتیجه گیری
بهبودهای تدریجی در کاهش تاخیرات پروژه های بزرگی مانند پروژه های پتروشیمی پاسخگوی تغییرات سریع محیطی نبوده و نیاز است که متدولوژی هایی ارائه شود که به شکل رادیکال این تغییرات را در بدنه پروژه ها اعمال نمایند. در این راستا دسته بندی که استاندارد PMBOK از فعالیتهای مورد نیاز یک پروژه ارائه می دهد، ابزاری مناسب برای شناخت حوزه های بهبود است. در واقع تقسیم بندی نه گانه ای که PMBOK از مدیریت یک پروژه ارائه می دهد، نشان دهنده فرآیندهای موجود در ضمن برنامه ریزی و اجرای یک پروژه می باشد که در آن سه مورد مدیریت زمان، هزینه و کیفیت پروژه جزء فرآیندهای اصلی در زنجیره ارزش یک پروژه بوده و هفت مورد دیگر جزء فرآیندهای پشتیبانی در مدیریت پروژه می باشند. از این رو هرگونه تلاشی که منجر به بهبود رادیکال در شاخصهای نه گانه PMBOK گردد، در واقع در فرآیندهای پروژه بهبود رادیکال ایجاد نموده است و این همان مهندسی مجدد است که در فرآیندهای پروژه اعمال شده است. با این توصیف، برای مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی، می بایست طی یک متدولوژی خاص راهکارهای بهبود رادیکال را در حورزه های نه گانه PMBOK تعیین نموده و سپس راهکارهای تعیین شده را پیاده سازی و اجرا نمود.
منابع:
1 Project Management
2 Petrochemical projects
3 Process Reengineering
4 Silver
5 Alberta
6 Prasanta Dey
7 Keith Willoughby
1 Turner, R. (1993), The Handbook of Project-Based Management, McGraw-Hill.
2 Hyvari, I. (2005), Project management effectiveness in project-oriented business organizations, International Journal of Project Management.
3 Klastorin, T. (2000), Project management: tools and trade-offs, John Wiley.
4 Keeling, R. (2000), Project management: an international perspective, Macmillan business.
5 @@@Smith, H., Fingar P Business Process Management (BPM): The Third Wave
6 Lientz, B., Rea, K. (1995), Project management for the 21st century, Academic press.
7 Abdomerovic, M., Blakemore, G. (2002), Project process interactions, International Journal of Project Management 20, pp. 315-323.
8 Valiris, G., Glykas, M. (1999), Critical review of existing BPR methodologies: The need for a holistic approach, Business Process Management Journal, Vol. 5 No. 1, pp. 65-86.
9 Hammer, M. (1990), Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, July-August 1990, pp. 70-91.
10 Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, Harper Business.
11 Silver, E. A. (1987), Policy and procedural issues in procurement and logistics for large-scale projects in the oil and gas industry, Project Management Journal, vol.18.
12 Dey, P. (1998), Process re-engineering for effective implementation of projects, International Journal of Project Management Vol. 17, No. 3, pp. 147-159.
13 Willoughby, Keith A.(2005), Process improvement in project expediting: there must be a better way, International Journal of Project Management 23, pp. 231-236.
14 خوشناو قاضی، م. و مشیری، ا. (1384)؛ بررسی علل تاخیر سازندگان داخلی تجهیزات پروژه های پتروشیمی (مطالعه موردی طرح اُلفین6 )، پایان نامه دوره کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس، دانشکده مهندسی صنایع.
15 Klein, M. (1994), Reengineering methodologies and tools: a prescription for enhancing success, Information Systems Management, spring, pp. 30-5.
—————
————————————————————
—————
————————————————————
21