پروپوزال طراحی و استقرار مدل جامع نگهداشت سازمان با رویکرد افزایش تعهد سازمانی


((فرم پیشنهادی طرح تحقیق))

مشخصات مجری

* نام و نام خانوادگی مجری:
* تحصیلات مجری:
* سوابق مطالعاتی تحقیقاتی مجری:

ردیف
عنوان تحقیق
سال اجرا
محل اجرا

همکاران طرح تحقیقاتی:
ردیف
نام و نام خانوادگی
مدرک تحصیلی
سوابق مطالعاتی
محل خدمت

عنوان طرح
طراحی و استقرار مدل جامع نگهداشت سازمان با رویکرد افزایش تعهد سازمانی

1. طرح مسئله(تعریف و اهمیت موضوع)
در اقتصاد امروز دنیا، نیروهای کار مستعد و واجد شرایط، بسیار کمیاب است. شدت عمل و تمرکز مورد نیاز برای جذب و استخدام نیروی کار مستعد در سازمان و نیز تلاش برای افزایش رضایت و وفاداری آنها به کار برای مدت طولانی، تبدیل به امری چالش برانگیز برای کارفرمایان شده است. جذب افراد مناسب و نگهداشت آن ها ممکن است در نگاه اول امری ساده در مدیریت منابع انسانی به نظر برسد ولی هر دو فرآیند نیازمند در نظر گرفتن عواملی مهم می باشند که در دراز مدت منجر به موفقیت یا شکست کسب و کار می گردند. از جمله این عوامل می توان به مواردی نظیر پاداش های نقدی و غیرنقدی، فرهنگ سازمانی، رضایت شغلی، انگیزش و تعهد سازمانی اشاره نمود.
هر سازمانی صرف نظر از نوع فعالیت، اندازه، ساختار یا میزان کامیابی در تامین اهداف سازمانی خود، نیاز به مدلی دارد که بر اساس آن میزان موفقیت خود را در نیل به آرمان ها و راهبردهای کسب و کار خویش مورد سنجش و اندازه گیری قرار بدهد. مدلهای تعالی سازمانی ابزاری جهت کمک به سازمانها برای سنجش میزان قرارداشتن در مسیر تعالی سازمانی و رشد متوازن هستند. این مدل ها به سازمان کمک می کند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب خود (ایده آل یا مطلوب) تفاوت را شناسایی و سپس بر اساس این تفاوت ها (عارضه ها) و بررسی علل وقوع آنها راه حل های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و آنها را اجرا نمایند.

شکل 1: مدل تعالی منابع انسانی(قلیچ لی، 1386) HR Excellence Model
با افزایش رقابت و گسترش روشهای توسعه منابع انسانی، سازمانها تلاش می کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند؛ اما، سازمانها همواره از این مساله بیم دارند که سرمایه های انسانی خود را از دست بدهند و زیان ببینند؛ زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینه های بسیاری را صرف می کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش به دست آمده است. هزینه های ترک خدمت کارکنان را می توان به شرح ذیل برشمرد ( هوم و گریفت ، 1995؛ کاسیو ، 1991).
1- هزینه های مربوط به پست بلاتصدی: شامل هزینه های مربوط به مصاحبه خروج، هزینه های اداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و مهارت از دست رفته.
2-هزینه های استخدام کارکنان جدید: شامل هزینه آگهی و پست، هزینه کارمندیابی (بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای آزمونهای استخدامی برای بررسی مهارتها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان (تشکیل پرونده استخدامی- اداری ، صدور کارت شناسایی).
3-هزینه های آموزش: شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینه های صرف شده برای آموزش مهارتهای مورد نیاز ( جزوات، کتابها، حق التدریس مدرسین)، حقوق و مزایای شاغل تازه وارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف شده برای تعیین وظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.
4- هزینه های کاهش بهره وری: هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات احتمالی کارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرحهای در اختیار کارکنان کلیدی پس از استفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی.
یافته های علمی نشان می دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود (تت و می یر، 1993)؛ یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی کنند، بلکه " تمایل به ترک شغل" را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصتهای استخدامی در سازمانهای دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.
امروزه ترک شغل کارکنان کلیدی در سازمانهای سرآمد به یکی از مهمترین نگرانیهای مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. به همین دلیل، سازمانهایی که بتوانند دلایل و عوامل موثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند، خواهند توانست پیش از اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، سیاستها و روشهای موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی کارآ به کار بگیرند.
پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل به خوبی می تواند ترک شغل آتی کارکنان را مورد پیش بینی قرار دهد ( برای مثال، تت و می یر، 1993؛ لوکاس و همکاران ،1993؛ بدیان و همکاران ، 1991؛ پاراسورامان ، 1989). بنابراین با پذیرفتن اصل پیشگیری به عنوان یک روش موثر، می توان این اصل را مطرح کرد که علت یابی تمایل به ترک شغل کارکنان می تواند در حذف عوامل زمینه ساز، کارآمد باشد.
آثار تعهد سازمانی
تعهد الزامی است که آزادی عمل را محدود می کند (فرهنگ لغت آکسفورد ۱۹۶۹). پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که کاهشِ تعهد سازمانی کارکنان می تواند موجبات تمایل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد ( کیم و همکاران ، 1996؛ بن بیکر و همکاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازمانی، تمایل به بقا و تلاش بسیار زیاد برای سازمان و همچنین پذیرش ارزشها و اهداف سازمان می باشد. قبل از پژوهش پورتو و همکاران (1974)، پژوهشگران، رضایت شغلی را به عنوان عامل اصلی ترک شغل محسوب می کردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد که تعهد سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل تاثیر می گذارد، نتیجه ای که قبل از آن حاصل نشده بود. همچنین، آنها به این نتیجه رسیدند که در مقایسه با رضایت شغلی، تعهد سازمانی بهتر می تواند ترک شغل کارکنان را پیش بینی نماید (وانگ و همکاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛ پورتو و همکاران، 1974).
ضرورت توجه به تعهد سازمانی دلایل زیادی وجود دارد از اینکه چرا یک سازمان بایستی سطح تعهدسازمانی اعضایش را افزایش دهد (استیرز و پورتر، ۱۹۹۲، ص ۲۹۰). اولاً تعهدسازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طورکلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد ثانیاً تحقیقات نشان داده است که تعهدسازمانی با پیامدهایی ازقبیل رضایت شغلی (باتمن و استراسر، ۱۹۸)، حضور(ماتیو و زاجیک ۱۹۹۰)، رفتار سازمانی فرا اجتماعی (اریلی و چتمن ۱۹۸۶) و عملکرد شغلی (می یر، آلن و اسمیت ۱۹۹۳) رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل )مودی، پورتر و استیرز ۱۹۸۲) رابطه منفی دارد (شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳، ص ۳۱۳).
تعهد سازمانی می تواند پیامدهای مثبت بسیاری داشته با شد. کارکنانی که دارای تعهد بالایی هستند نظم بیشتری در کار خود دارند ، مدت بیشتری در سازمان می مانند و بیشتر کار می کنند، مدیران باید تعهد و پایبندی کارکنان به سازمان را حفظ کنند(مورهد و گریفین، ترجمه معمارزاده، 1374).
فرهنگ سازمانی
بررسی و ارزیابی فرهنگ سازمانی به عنوان ابزاری برای جمع آوری اطلاعات عمل می کند و مدیران را قادر می سازد تا فرهنگ سازمان را شناسایی نمایند، بخش های مختلف کاری را با هم مقایسه کرده و ادراکات و باورهای کارکنان را شناسایی کنند تا بتوانند وضع موجود را شناسایی نمایند و سرانجام شکاف بین وضع موجود و مطلوب را بهبود بخشند.
در این تحقیق به منظور بررسی و سنجش فرهنگ سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران از مدل دنیسون استفاده می شود. این مدل را که آقای دانیل دنیسون در سال 2000 طراحی کرده و نسبت به سایر مدل های فرهنگ سازمانی جدیدتر به شمار می آید در بیش از هزاران شرکت و سازمان در سراسر جهان اجرا گردیده است. دنیسون با استفاده از چهار معیار "درگیرشدن در کار"، "سازگاری، ثبات و یکپارچگی"، "انطباق پذیری"، "رسالت یا ماموریت" و از طریق پرسشنامه ای 60 سوالی که به پرسشنامه دنیسون معروف است، فرهنگ سازمان را ارزیابی می کند
باید اذعان نمود که مهمترین عنصرسازمانی در اداره سازمانهای متعدد، انسانها هستند.انسانها در درون هرسازمانی با پیچیدگی ها و ابهامات گوناگونی که در رفتارشان بروز می دهند، دارای مجموعه ای از اعتقادات، باورها، ارزشها و الگوهای رفتاری مشترک هستند که اغلب به هدایت، نظارت و اجرای امور درسازمان مربوط می شود.
همانطور که هامیلتون می گوید: مفهوم فرهنگ سازمانی به عنوان عامل موثر در عملکردسازمان در نظر گرفته شده است.فرهنگ مناسب کاری، که بخوبی بین مدیریت و کارکنان گسترش یافته باشد، به تحکیم تعهدسازمانی، ارتقاء اخلاقیات، عملکرد کاراتر و عموما بهره وری بالاتر منجر می گردد.(شریف زاده و کاظمی، 1377).
از اینروست که به نقش فرهنگ سازمانی درسازمانها باید توجه کافی نمود و از این طریق به بخشی از سوالات و ابهامات پیش روی مدیران که تاکنون نتوانسته اند خود را به شرایط مطلوب برسانند، پاسخ های قانع کننده داد.
اصولا چرا بهره وری نیروی انسانی پایین است و عملکرد کارکنان راضی کننده نیست؟چرا کارکنان در خلاقیت و نوآوری فعال نیستند؟و اساسا چرا اغلب کارکنان نسبت به موفقیت مدیران تردید دارند؟و مشارکت کارکنان در بهبود فرایندها و توسعه سازمانی پایین است؟بطور کلّی درسازمانی که افراد از مسئولیت پذیری و قبول فدا کاری در خدمت و خطر پذیری شانه خالی می کنند و خود را متعهد و مقید به انجام مسئولیت های واگذار شده نمی دانند، چه نوع فرهنگ سازمانی حاکم است؟و برای رفع و برطرف نمودن چنین مشکلاتی، نقش فرهنگ سازمانی چیست؟و راه حل نهایی پیش روی مدیران در زمینه مشکلات رفتاری و فرهنگی موجود چیست؟
با تعریف و مفهومی که از فرهنگ سازمانی سراغ داریم و توصیفی که از آن خواهد شد.بی شک باید پاسخ به این سوالات را که همان پرسش آغازین تحقیق محسوب می شود، در فرهنگ سازمانی حاکم بر آن جستجو نمود و نقش فرهنگ سازمانی را در پاسخگویی به سوالات و بر طرف کردن مشکلات موثر دانست.(شریف زاده و کاظمی، 1377).
فرهنگ سازمانی، شخصیت سازمان است.فرهنگ سازمانی نوعی ادراک حسی است.چیزی که درسازمان وجود دارد، و نه در افراد. افراد با وجود داشتن زمینه ها و سطوح مختلف درسازمان، در زمینه فرهنگ سازمانی مشابه دارند.به معنی اینکه همه کارکنان شخصیت واحدی را برای سازمان ترسیم می کنند.بنا بر این
باید انتظار داشت در هر شرکتی، معاونین، کارکنان مخصوص حمل، کارمندان دایره حسابرسی و کسانی که در دایره فروش هستند اصولا در مورد شخصیت شرکت خویش ادراک یکسانی داشته باشند.فرهنگ سازمانی شیوه ی انجام گرفتن امور در سازمان را برای کارمندان مشخص می کند.ادراکی است یکسان ازسازمان را ازسازمانی دیگر متمایز می کند.(هرسی و بلانچارد:252-251).

شکل 2: مدل فرهنگ سازمانی دنیسون
جهت شناخت سازمان بررسی رفتار و عملکرد اعضای یک سازمان، آگاهی از فرهنگ سازمانی گامی بنیادی و مهم به حساب می آید. لذا برای انجام هرگونه اقدام جدیدی در سازمان، توجه به فرهنگ آن مجموعه امری ضروری است. زیرا با اهرم فرهنگ به سادگی می توان انجام تغییرات را تسهیل کرد و جهت گیری های جدید را در سازمان پایدار نمود.
پاداش
در بازار بسیار رقابتی امروز، نیاز سازمانها به حفظ نیروی انسانی متخصص بیش از پیش آشکار شده و ارائه پاداش راهبردی درجهت وصول به این مهم است. (ساندرز، 2000)
پاداش عبارتست از: "پیامدهای ارزشمند مثبت کار برای افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه یک پیامد خوشایند برای انجام رفتاری مطلوب از فرد به منظور افزایش احتمال تکرار است. (هلریگل، و دیگران 1995)
پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است که از آن به عنوان یکی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان "قدرت پاداش" یاد می شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهای مختلف درونی و بیرونی به منظور کنترل عملکرد افراد است. به عبارتی، مدیر از قدرت پاداش به منظور تاثیرگذاری و کنترل رفتار زیردستان استفاده می کند. (رابینز و کالتر، 1999) اگرچه همه مدیران دارای قدرت پاداش مشابه ای هستند اما موفقیت در دسترسی و به کاربردن اثربخش پاداش نیازمند مدیریت آن است. به منظور مدیریت بهینه پاداش آشنایی با انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت کننده پاداش ضروری به نظر می رسد.
پاداش های نقدی و غیرنقدی اجزای اصلی ساختار مدیریت عملکرد هستند؛ بطوری که پاداش در عملکرد اثربخش کارکنان بسیار با اهمیت تلقی می گردد. پاداشی که کارکرد اصلی آن انگیزش و تامین نیازهای کارکنان باشد، اگر درست موردتوجه قرار نگیرد به منبع پرتوانی برای بی انگیزه کردن کارکنان تبدیل خواهد شد.
در نگاه سنتی، پاداش های نقدی با منافع سازمان و کارکنان به نظر ناسازگار می آیند. چنین فرضی منطقی است؛ اما اقتصادهای نوین، عادات و رسوم فرهنگی متغیر و شیوه ی کار مدیریت فرامردمی تا حدبسیار زیادی این گزاره را تغییر داده است. در نتیجه امروز شیوه های کار همانند طرح سهامداری کارکنان، مشارکت، توانمندی و همکاری همگی وابسته به نیروی کار است. به هر حال هنوز کارهای بسیاری باقی مانده است که باید در این زمینه انجام شود. در این راستا اولین اولویت سازمان این است که طرح های تشخیص، انگیزش و پاداش باید عملکردگرا باشند. این شیوه ی کار تدریجی و فردی، باید در زیرمجموعه ی مدیریت پاداش قرار گیرند. به عبارت دیگر، پاداش راهبرد قدرتمند سازمان است به باید برای کسب عملکرد متعالی فردی و سازمانی استفاده و به کار گرفته شود.
به دلایلی در سازمان های امروزی پاداش های غیرنقدی، محبوبیت یافته است. کارکنانی که پاداش های مالی خوبی دریافت کرده اند به دنبال نوعی قدردانی هستند که نیازهای خود شکوفایی و عزت نفس خود را، ارضاء نمایند. کارکنانی که احتمالاً پاداش های مالی، آنان را ارضاء نمی کند ممکن است از طریق پاداش های تشکرمحور به انجام عملکرد بهتر تشویق شوند. این فرصت مناسبی است که سازمان ها از آن بهره مند شوند و از اهرم قدردانی برای رسیدن به عملکرد بهتر استفاده کنند. به هر حال سازمان ها باور دارند که مدیریت پاداش غیرنقدی از پاداش نقدی دشوارتر است. مدیریت نادرست طرح های قدردانی به کاهش جذابیت آن انجامیده و دیگر نمی تواند ساز و کار اثربخشی در این زمینه باشد.
سنجش رضایت شغلی
شواهد زیادی مبنی بر اهمیت موضوع رضایت شغلی کارکنان وجود دارد. کارمندان راضی به دلایلی از جمله کاهش غیبت و در نتیجه تداوم انجام یافتن کار باعث بهره وری بیشتر سازمان شده و در نتیجه منافع بیشتری را عاید جامعه می سازند.
رابینز معتقد است آثار و نتایج رضایت شغلی به زندگی کاری کارمندان منتقل می شود، بنابراین تلاش برای افزایش رضایت شغلی قابل توجیه می شود.(رابینز، 1997)
لوی گاربو و مونت مارکوت تعریفی دیگر از رضایت شغلی ارائه می دهند. از نقطه نظر انان، رضایت شغلی ارزیابی فرد است نسبت به تجربه گذشته و اینکه انتخاب همین شغل در آینده نیز بهترین گزینه است.کارمند از میزان مطلوبیت کاری که تجربه می کند گزارش نمی دهد، بلکه در این زمینه قضاورت می کند که اگر مجددا بخواهد شغلی انتخاب کند، شغل فعلی را انتخاب می کند یا نه.(لوی،1999)
اهمیت توجه به رضایت شغلی دلایل مختلفی دارد. اسپکتور از جنبه کرامت انسانی به موضوع می نگرد و یادآور می شود افراد حق دارند که مورد رفتار احترام آمیزی قرار گیرند.(اسپکتور،1997)
از جنبه مطلوبیت رضایت شغلی روی رفتار افراد اثر می گذارد. این رفتار نیز روی کارکرد سازمان تاثیر می گذارد. بهرهوری، غیبت و ترک خدمت تحت رضایت شغلی قرار دارند.(هال،1994)
مطالعات گذشته در خصوص ارتباط عوامل محیطی با رضایت شغلی به عواملی نظیر ارتقای شغلی، جبران خدمات، ارتباط حمایتگرانه ی سرپرستان از زیردستان، احساس تبعیض در دریافت حقوق و پاداش، شیوه های ارزشیابی عملکرد و احساس امنیت شغلی اشاره کرده اند.
رضایت شغلی را با روش ها و ابزارهای گوناگونی می توان سنجید که ابعاد زیر در همه آنها باید مدنظر قرار گیرد:
– کار: جذابیت و تنوع کار، فرصت یادگیری، میزان موفقیت و پیشرفت شغلی
– حقوق و مزایا: عادلانه بودن، روش پرداخت و زمان پرداخت
– ترفیعات، دربرگیرنده فرصت ها
– تشخیص: قدردانی و احترام برای کار انجام شده و …
– خدمات رفاهی: هزینه های پزشکی، سفر، تحصیلات و …
– شرایط کاری: ساعت کاری، تجهیزات و امکانات، شرایط فیزیکی، ایمنی و …
– سرپرستی: نحوه سرپرستی، مهارت های فنی، روابط انسانی و …
– همقطاران: وجود جو اعتماد، رفاقت و …
– شرکت و مدیریت: توجه به کارکنان، سیاست های حقوق و خدمات رفاهی و …( محمدزاده و مهروژان، 1375)
در زمینه روش های سنجش رضایت شغلی می توان به مواردی نظیر مقیاس های درجه بندی روش شخصی، رویدادهای حساس، مقیاس شکلی و غیرکلامی، مصاحبه و پرسشنامه اشاره نمود.(شفیع آبادی، 1384)
نگهداشت کارکنان توانمند
جذب افراد مناسب و نگهداشت آن ها ممکن است در نگاه اول امری ساده در مدیریت منابع انسانی به نظر برسد ولی هر دو فرآیند نیازمند در نظر گرفتن عواملی مهم می باشند که در دراز مدت منجر به موفقیت یا شکست کسب و کار می گردند.
هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از وجود کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در سازمان است. (آرمسترانگ ، 1381).
از طرفی در بحث مربوط به کمبود نیروی کار، رقابت برای مهارت های کمیاب و موانع جابه جایی نیرو در بازار، احتمالاً گرایش به تمرکز بر عرضه ی نیروی کار و نه بر تقاضای نیروی کار بوده است. مع هذا ، در بسیاری از شرکتهای که بیشترین مشکل را دارند، یکی از با صرفه ترین تدابیر در مقابله با مشکل منابع کمیاب، نگهداشت از قابل ترین و ماهرترین کارکنان داخل سازمان است.(آرمسترانگ ، 1380).
ترک خدمت به معنای تمایل کارکنان به ترک یک سازمان به علت سازمان دیگر است. این نوع ترک خدمت ها معمولاً بدون پیش بینی است. در برخی متون ترک خدمت اختیاری به عنوان جا به جایی افراد از محدوده ی عضویت یک سیستم اجتماعی ایجاد شده با همان اعضا(هفراد) تعریف شده است.(گارتنر ، 1999).
فلاورز وهاگز عوامل نگهداشت و ترک خدمت را از نقطه نظر ماندن یا رفتن در چهار گروه بررسی می کند:
– ترک خدمت کنندگان: افرادی که از شغلشان ناراضی هستند و فشارهای محیطی نیز در حدی نیستند که مانع رفتنشان از سازمان شود.
– ناراضیان شغلی: رضایت شغلی این افراد بسیار پایین است و اساساً به دلایل محیطی در سازمان ماندگار شده اند.
– رضایتمندان شغلی: این دسته از کارکنان از رضایت شغلی بالایی برخوردارند و به دلایل کاری سازمان را ترک نمی کنند.
– رضایتمندان از شغل و محیط: این گروه از نیروی انسانی به احتمال زیاد ، دوران کاری خود را با ماندن در سازمان به پایان می رسانند.
در کل می توان بیان داشت که اگر دو متغیر رضایت شغلی و عوامل محیطی ،در جهت متضاد حرکت کنند ،امکان ترک خدمت زیاد نخواهد بود و برعکس اگر هر دو هم جهت و در حداقل ممکن قرار گیرند، احتمال ترک خدمت به حداکثر خواهد رسید.(آرمسترانگ ، 1380).
پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که عوامل حفظ و نگهداشت کارکنان توانا در هفت عامل محتوا و ماهیت شغل، رضایت و امنیت شغلی، مدیریت و رهبری، مشخص بودن اهداف و انتظارات، فضای همکاری و انسجام گروهی، شرایط کار و پرداختی و مزایا ، گروه بندی شده است.
مروری بر مدل تعالی سازمانی EFQM 1
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالی کسب و کار از سوی فدراسیون اورپایی مدیریت کیفیت معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت .
اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایتگر و پشتیبانی کننده استراتژیهای طرحهای عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرفت طرحها و نهایتا" تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمانها را به عهده دارند.
* در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند.
* بیش از 20,000 سازمان در اروپا از این مدل استفاده کرده اند
* 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی بکار گرفته اند
* از 50 شرکت که توسط Financial Times در سال 2001 معرفی شدند 13 شرکت اروپایی بوده که از این تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.
* حداقل 10,000 شرکت کوچک به این مدل توجه کرده اند.
مدل تعالی در ایران: مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست.
طی سالهای 1378 تا 1381 دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناًُ برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروههای کارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی که این مدلها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستمهای مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصویب رسید.
با تصویب مدل EFQM از سال 1382 این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره‏وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره‏وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.

شکل 3: مدل سرآمدی در یک نگاه
معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی: سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی می‏باشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .
این مدل دارای 9 معیار است پنج معیار توانمندسازها: 1.رهبری ، 2.خط مشی و استراتژی ، 3.کارکنان، 4.مشارکتها و منابع ،5.فرآیندها و چهار معیار نتایج : 1.نتایج مشتریان ، 2.نتایج کارکنان ، 3.نتایج جامعه و 4.نتایج کلیدی عملکرد
معیارهای توانمندساز آنچه را که یک سازمان انجام می‏دهد عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
نحوه امتیاز دهی در مدل تعالی :کل امتیاز در مدل تعالی 1000 است که معیار های توانمند سازها 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتیاز را به خود اختصاص میدهد که وزن زیر مجموعه 5 معیار آن عبارت است از : فرآیند ها 14 درصد ، رهبری 10 درصد ، مشارکت و منابع 9 درصد ، کارکنان 9 درصد و خط مشی و استراتژی 8 درصد
معیار های نتایج نیز از 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتیاز برخودار است که وزن زیر مجموعه آن عبارتند از : نتایج مشتریان 20 درصد ، نتایج کارکنان 9 درصد ، نتایج جامعه 6 درصد و نتایج کلیدی عملکرد 15 درصد

شکل 4: نحوه توزیع امتیاز های مدل در معیار ها
خودارزیابی در مدل EFQM : خودارزیابی ، یک بازنگری منظم ، سیستماتیک و جامع از فعالیتهای سازمان و نتایج آن بر اساس یک مدل سرآمدی عملکرد مانند EFQM است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه می دهد بطور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند.
فرآیند عمومی خودارزیابی
قدم اول : ایجاد و تعهد لازم در مدیریت ارشد سازمان برای انجام خودارزیابی
قدم دوم : ایجاد و جاری سازی استراتژی اطلاع رسانی
قدم سوم : طرح ریزی کل فرآیند خودارزیابی
قدم چهارم : انتخاب و آموزش تیم مدیریت کننده فرآیند
قدم پنجم : انجام خودارزیابی
قدم ششم : اولویت بندی یافته های خودارزیابی
قدم هفتم : تشکیل تیم های بهبود و تدوین و پیاده سازی اقدامات اصلاحی(نجمی، 1388)
2. ضرورت اجرای طرح
مدیران منابع انسانی در ایران با دو چالش در استخدام و نگهداشت نیروی انسانی مواجه هستند: کمبود افراد مناسب، بویژه در موقعیت های مدیریتی و میزان بالای جابجایی نیروی انسانی. این مشکلات ناشی از عدم وجود پروسه مناسب در تعریف شغل و افراد مناسب برای آن می باشند. همچنین عدم آگاهی از مشوق های مناسب برای کارمندان در سازمان می تواند منجر به بروز این مشکلات گردد.
با شناسایی فرهنگ سازمانی و مولفه های آن می توان در زمینه طراحی بهینه و اثربخش سیستم پاداش و ارزیابی عملکرد اقدام نمود. اجرای مناسب این سیستم ها باعث افزایش رضایت شغلی و بهبود بهره وری کلی سازمان و در نتیجه افزایش تعهد سازمانی کارکنان می گردد.
امروزه با توجه هزینه های گزافی که به علت عدم توجه به مباحث حفظ و نگهداشت منابع انسانی متوجه سازمانی می گردد- که در بخش قبل به برخی از آنها اشاره گردید- لزوم توجه و دقت به مدیریت بهینه این بخش بیش از پیش آشکار شده است. همچنین از آنجا که مدل تعالی سازمانی(EFQM) مدلی جامع می باشد که امروزه در سراسر جهان با اقبال عمومی سازمانها مواجه است و نتایج درخشانی از خود به جای گذاشته است، در این تحقیق سعی بر آن است با نگاهی بر رویکرد EFQM و با توجه به شاخص های سازمان مورد بررسی، مدلی مناسب به منظور نگهداشت سازمان در جهت افزایش تعهد سازمانی کارکنان طراحی و استقرار یابد.
اثربخشی سازمانی، فقط از عملکرد بالای کارکنان به دست می آید. این کارکنان می توانند عملکرد منابع دیگر را نیز افزایش دهند. پاداش وسیله مسلم و اثبات شده ای است که به کارکنان انگیزه می دهد عملکرد آنان را تعالی می بخشد. مطالعات گوناگون نشان داده است که اگر نظام پاداش دهی درست طراحی و اجرا نگردد، سرانجام آن، کاهش روحیه کارکنان و به دنبال آن ناکارآمدی سازمان خواهد بود. از طرف دیگر، درس های تعالی سازمانی نشان می دهد که پاداش یکی از راهبردهای اساسی است که انگیزه پیوسته و متعالی کارکنان را تضمین می نماید. هیچ سازمانی بدون نظام پاداش دهی اثربخش، نمی تواند اثربخش باشد. چنانچه به فرآیند مدیریت منابع انسانی توجه نماییم خواهیم یافت که نگهداری و بهسازی نیروی انسانی از اهمیت قابل توجهی در مقایسه با دیگر اجزای این فرآیند برخوردار است. بنابراین برای درک برداشت کارکنان از عملکردها و فعالیتهای شرکت خصوصاً در حوزه منابع انسانی، ضرورت دارد به رضایت کارکنان توجهی ویژه صورت پذیرد. لذا اهمیت رضایت شغلی بع دلیل نقشی است که در بهبود و پیشرفت سازمان و نیز در سلامت نیروی کار دارد.
3. سابقه مطالعات و تحقیقات پیشین
در زمینه شناسایی عوامل موثر بر حفظ و نگهداشت کارکنان متخصص، جهانگیری و مهرعلی در سال 1387 تحقیقی با عنوان" شناسایی و اولویت بندی عوامل موثر برحفظ و نگهداشت کارکنان متخصص سازمان ساصد" را انجام دادهاند و نتایج آن نشان می دهد که عوامل حفظ ونگهداشت کارکنان متخصص به ترتیب اولویت در هفت عامل محتوا و ماهیت شغل، رضایت وامنیت شغلی، مدیریت ورهبری،مشخص بودن اهداف وانتظارات،فضای همکاری وانسجام گروهی، شرایط کار و پرداختی ومزایا ، گروه بندی شده است (جهانگیری و مهرعلی، 1387).
قاسمی در سال 78 "سیستم نگهداشت نیروی انسانی متخصص دانشگاه تهران و بهسازی آن" را مورد بررسی قرار می دهد. در این تحقیق نحوه نگهداشت کارکنان متخصص (کارشناسان)، انگیزش و در نتیجه کارآیی در دانشگاه مورد توجه و بررسی می باشد و چنین بیان می کند که این اهداف را با بکارگیری مواردی چون ایجاد یک نظام آموزشی در جهت ارتقای سطح علمی و فنی کارکنان، طراحی مشاغل دارای انگیزش، ایجاد رضایت شغلی در کارکنان، توجه به مسائل و امکانات رفاهی، بر پایی یک نظام ارزشیابی صحیح و دقیق و ایجاد انگیزه های شغلی برای کارکنان می توان احراز نمود(قاسمی، 1378).
زارع نیز در سال 1384در پایان نامه خود به بررسی ارتباط فرهنگ سازمانی با حفظ و نگهداشت نیروی انسانی متخصص از دیدگاه کارکنان بیمارستان های عمومی آموزشی تابعه دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی همدان می پردازد (زارع،1384).
اشرفی به بررسی تبیین عوامل موثر بر تعهد سازمانی مدیران وکارکنان شرکت زغال سنگ البرز شرقی پرداخته است. وی
تلاش کرده تا مهمترین عوامل موثر برایجاد و حفظ تعهد سازمانی مدیران و کارکنان شناسایی و مورد آزمون قراردهد. این عوامل در قالب سه متغیر رضایت شغلی، عوامل نگهدارنده(بهداشتی) و عوامل محیطی دسته بندی گردیده و سپس در شکل فرضیات تحقیق ارتباط آنها با تعهد سازمانی مورد آزمون قرار گرفته است(اشرفی، 1374).
موضوع فرهنگ سازمانی تقریبا از ابتدای دهه 1980 در مرکز مطالعات سازمانی قرار گرفته و بعضی از نویسندگان مانند دیل و کندی (1982) پیترز و واتر من (1982)، اوچی (1981)و دیگران کتاب های مهمی نگاشته اند که از مقبولیت عامه برخوردار شده و میلیون ها نسخه از آنها طی مدت کوتاهی به فروش رفته است(کوئن، 1996؛پارکر، 2000). از آن جا که بنابر اظهار ساکمن تقریبا به تعداد کسانی که درباره فرهنگ مطالبی نگاشته اند، تعریف و درک از آن وجود دارد.می توان به جای ارائه تعاریف متعدد از مولفان مختلف درباره فرهنگ سازمانی به دسته بندی هایی درباره فرهنگ سازمانی تحت عناوینی مانند مکاتب (الایر و فیر سیروتو ، 1984)، مدل ها(سینک لایر ، 1997)، دیدگاه ها(درنت ، تیری و دی ولف ، 1998)رشته های علمی(کامرون و کوئین ، 1999)و یا پارادایم ها (پارکر، 2000)اشاره کرد.
بر اساس نتایجی که از بررسیها و مطالعات محققین همچون ادگارشاین، وارن بنیس، پیترز و واتر من و سایرین بدست آمده، امروز به جرات می توان گفت آنان موفقیت و پیروزی سازمانها را در عامل غیر مادی فرهنگ سازمانی جستجو نموده اند. تا جایی که شهرت و آوازه سازمانهای موفق را در این عامل می دانند.
بطوریکه سوزان سی، شنایدر و ژان.لوئی بارسو می ژگویند: باید پذیرفت که فرهنگ می تواند به عنوان عاملی موثر موجب موفقیت یا شکست کسب و کار شود.
مالکی در سال 1382به بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و تعهد سازمانی در مدیریت درمان تامین اجتماعی استان سیستان و بلوچستان پرداخته است. (مالکی، 1382)
فرهنگ سازمانی می بایست در راستای ایجاد تعهد سازمانی کارکنان تغییر یابد. برخی از مدلهایی که در زمینه فرهنگ سازمانی وجود دارند عبارتند از:
مدل پورتر: پورتر (PORTER) تعهد را براساس نیروی کلی همانندسازی (تعیین هویت) و مشارکت یک فرد در سازمان تعریف می کند. در این دیدگاه تعهد ناشی از سه عامل می شود. 1 – قبول اهداف و ارزشهای سازمان 2 – تمایل به همکاری با سازمان برای کسب اهدافش 3 – میل به باقی ماندن در سازمان (استیزر، 1989، ص 577 – 576). در این دیدگاه، تعهد به عنوان یک مفهوم تک بعدی نگریسته شده است، که تنها متمرکز بر تعهد عاطفی است. سالها، اندیشمندان درک ما را از تعهد سازمانی با نگــــریستن به آن به شکل چندبعدی تغییر داده اند. این محققان علاقه مند به یک مجموعه وسیعتر از پیوندها بین کارکنان و سازمانها نسبت به آنچه که پورتر مطرح کرد، بوده اند. درحالی که پورتر متمرکز بر یک پیوند توصیف شده با قبول اهداف سازمان بوده است، تحقیقات محققان بعدی بر انواع تعهد متمرکز شده است که می تواند برای توجیه رفتار فرد و استمرار آن در محیط کار درنظر گرفته شود.(مودی، 1998، ص 390 – 389)
مدل میر و آلن: نظریه پردازان، یک مدل سه وجهی را برای تعهد سازمانی فرض می کنند (میر و آلن ، 1993). در مدل سه وجهی، تعهد سازمانی از سه وجه، عاطفی، مستمر و تکلیفی یا هنجاری تشکیل یافته است. تعهد عاطفی، نشانگر وابستگی عاطفی کارکنان برای تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در فعالیتهای سازمانی است. همچنین تعهد مستمر شامل تعهدی است برای ادامه فعالیت در سازمان و عدم تمایل به ترک آن به دلیل زیانهایی که از ترک سازمان نصیب فرد می شود و سرانجام تعهد هنجاری شامل الزام اخلاقی مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتایج پژوهشها نشان می دهد که از میان مثلث تعهد سازمانی، تعهد عاطفی رابطه بیشتری با تمایل به ترک شغل دارد و با افزایش آن میزان تمایل به ترک شغل کمتر می شود (تت و می یر ، 1993).
مدل مایر و شورمن: در مدل مایر و شورمن تعهد سازمانی دو بعد دارد: تعهد مستمر به معنای میل ماندن در سازمان ؛ و تعهد ارزشی به معنای تلاش مضاعف برای سازمان در واقع در این مدل تعهد مستمر مرتبط با تصمیم ماندن یا ترک سازمان است، در صورتی که تعهد ارزشی مرتبط با تلاش مضاعف در جهت حصول به اهداف سازمانی است.(مایر و شورمن ،2000) . در حالی که در مدل آلن و می یر این هر سه جز تعهد مبنی بر ادامه ماندن در سازمان و یا ترک آن می باشد.
مدل آنجل و پری: آنجل و پری برپایه نتایج حاصل از تجزیه وتحلیل پرسشنامه تعهد سازمانی پورتر و همکارانش، بین تعهد ارزشی و تعهد به ماندن، تمایز قائل شدند. اگرچه این پرسشنامه یک بعدی درنظر گرفته شده است، تحلیل آنجل و پری دو عامل اساسی پرسشنامه را آشکار کرد.
یک عامل به وسیله پرسشهایی مشخص می شود که تعهد به ماندن را ارزیابی می کنند و دیگری به وسیله پرسشهایی که تعهد ارزشــــی (حمایت از اهداف سازمان) را اندازه گیری می کنند، مشخص می گـــردد (می یر و هرسکویچ، 2001، ص 306.( تعهد ارزشی آنجل و پری گرایش مثبتی را به سازمان نشان می دهد. این نوع تعهد اشاره به تعهد روانی و عاطفی دارد. تعهد به ماندن آنجل و پری اشاره به اهمیت تعاملات پاداشها – مشارکتهای تفکیک ناپذیر در یک مبادله اقتصادی دارد. این نوع تعهد اشاره به تعهد حسابگرانه مبتنی بر مبادله و تعهد مستمر دارد (مایر و شورمن، 1998، ص 16 – 15).
مدل پنلی و گولد: پنلی و گولد یک چارچوب چندبعدی را ارائه کردند. آنها بین سه شکل از تعهد با عناوین اخلاقی، حسابگرانه و بیگانگی تمایز قائل شدند. تعریف تعهد اخلاقی به طور نزدیکی با تعریف تعهد عاطفی می یر و آلن و تعهد ارزشی آنجل و پری و مایر و شورمن یکسان است.
استفاده از واژه تعهد حسابگرانه منطبق با متابعت مطرح شده در مدل اریلی و چتمن است و ممکن است به عنوان یک شکل از انگیزش به جای تعهد درنظر گرفته شود. سرانجام منظور آنها از تعهد بیگانگی تاحدی با تعهد مستمر می یر و آلن یکسان است)می یر و هرسکویچ، 2001، ص 307(.

4. اهداف تحقیق(کلی و جزئی)
اهداف اصلی:
طراحی و استقرار مدل جامع و بومی نگهداشت سازمان با رویکرد EFQM و به منظور افزایش تعهد سازمانی

اهداف فرعی:
– شناسایی عوامل موثر بر تعهد سازمانی کارکنان و افزایش میزان تعهد کارکنان به ماموریت و اهداف سازمان
– بررسی اثر پاداش ها بر میزان انگیزش و تعهد کارکنان و ارائه راهکار در زمینه بهبود اثربخشی توزیع پاداش های نقدی و غیرنقدی
– شناسایی فرهنگ سازمانی موجود در سازمان و ارائه راهکار جهت ایجاد تغییرات لازم در فرهنگ سازمانی به منظور ایجاد انگیزش و تعهد سازمانی
– سنجش میزان رضایت شغلی کارکنان
– بررسی عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان توانمند و متعهد
5. روش تحقیق
روش تحقیق به صورت میدانی و اقدام پژوهی خواهد بود. مراحل انجام کار بصورت کلی عبارتند از:
1. بررسی منابع و اسناد موجود
2. انجام مطالعات کتابخانهای
3. انجام مصاحبه برای شناسایی و جمع آوری مولفه ها و شاخص های فرهنگ سازمانی
4. جمع بندی و تدوین مولفه ها و شاخص ها در قالب پرسشنامه
5. توزیع و جمع آوری پرسشنامه ها
6. تجزیه و تحلیل دستاوردهای حاصل از پرسشنامه ها
7. طراحی مدل جامع نگهداشت سازمان براساس فرهنگ سازمانی شناسایی شده و معیارهای الگویEFQM
8. استقرار مدل طراحی شده در سازمان
6. جامعه آماری
جامعه آماری تحقیق حاضر سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران است.
سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران یکی از سازمانهای وابسته به شهرداری تهران است که مدیریت فرهنگسراها، خانه های فرهنگ، کتابخانه ها و دیگر مراکز فرهنگی و هنری وابسته به شهرداری را بر عهده دارد. این سازمان درسال 1375 به منظور توسعه فرهنگ و هنر در جامعه ایرانی و نیز ارتقاء فرهنگ شهر نشینی درتهران بزرگ تاسیس شد. توسعه فرهنگی ، تعمیق معرفت دینی ، تقویت زیبائی طلبی و حقیقت جویی انسان ها، شادزیستی توام با روحیه سازنده و کسب مهارتهای زندگی اجتماعی نیازهایی اساسی هستند که این سازمان در پاسخ به آنها موجودیت یافته است.
سازمان با در اختیار داشتن تعداد زیادی مراکز فرهنگی، فرهنگسرا، خانه فرهنگ ، نگارخانه ، وکتابخانه درسطح شهر تهران، جایگاه ممتازی را در میزان اثرگذاری بر فرهنگ شهروندان تهرانی داراست.
این سازمان ایجاد ارتباطات متقابل و پاسخگویی به مخاطبین را ضامن بقا و توسعه خود می داند ، از این رو در تعامل با مخاطبین به برقراری ارتباطات دو سویه و باز و ارائه خدمات به صورت متنوع و متناسب با نیازگروه های مختلف مخاطبین توجه خاصی می نماید . علاوه براین ، از طریق توسعه روابط رسمی و غیر رسمی و فعالانه با سایر سازمان های فرهنگی و نیز مسئولین فرهنگی کشور تعادل و ثبات لازم را در فعالیت های خود کسب می کند.
ماموریت های سازمان در مناطق22گانه وستاد (معاونت های فرهنگی وهنری)در قالب فرهنگسراها، کتابخانه ها، خانه های فرهنگ، نگارخانه ها وموزه ها دنبال می شود. از سازمانهای وابسته به آن می توان به مواردی نظیر موسسه آموزش شهر، موسسه توسعه تصویر شهر، شرکت توسعه عمران بهمن، دانشکده علوم شهری و خانه شهریاران جوان اشاره کرد.
از اهداف سازمان می توان به موارد زیر اشاره نمود:
-ارتقاء سطح توانمندی های جمعی بازیگران مثبت فعال و موثر در جریان فرهنگ سازی مطلوب؛
– مواجهه و تقابل موثر و محدودسازی فضای حرکت و بازی، با بازیگران منفی موثر در جریان فرهنگ سازی نامطلوب؛
– ارتقاء سطح امنیت روانی، ثبات و آرامش، یکپارچگی و انسجام اجتماعی و وحدت ملی؛
– بالندگی، پویایی و نوآوری در ارائه الگوهای زندگی متعالی، نمادها و نشانه های هویت دینی و ملی؛
– ارتقاء سطح مطلوبیت و جذابیت محیط زیست فرهنگی اجتماعی مبتنی بر حیات طیبه انسانی؛
– تحکیم و تقویت غرور و افتخار ملی و شهرت و اعتبار زندگی در فضا و محیط فرهنگی شهر تهران.

7. روش جمع آوری داده ها
روش جمع آوری داده ها عمدتاً به صورت روش های زیر خواهد بود:
* مطالعات کتابخانه ای
* مطالعه اسناد و مدارک موجود در سازمان
* مشاهده
* مصاحبه اکتشافی
* پرسشنامه
8. روش های آماری مورد استفاده
روش های آماری مورد استفاده عبارتند از :
– آمار توصیفی در تجزیه و تحلیل داده ها با استفاده از شاخص های مرکزی و پراکندگی
– آمار استنباطی در تجزیه و تحلیل داده ها و با استفاده از تکنیک های تحلیل رگرسیون، تحلیل مسیر و معادلات ساختاری(SEM)
– روش های آلفای کرونباخ و ضریب اسپیرمن-براون در بررسی پایایی پرسشنامه های طراحی شده

9.
مراحل اجرای طرح و زمان بندی آن

مراحل انجام کار
فاز ها
ردیف
شناسایی منابع و اسناد مرتبط
بررسی منابع و اسناد
1
تهیه منابع و اسناد

مطالعه منابع و اسناد
انجام مطالعات کتابخانه ای
2
فیش برداری و خلاصه نویسی از منابع و اسناد مرتبط با طراحی مدل

شناسایی حوزه های مرتبط سازمان برای مصاحبه
انجام مصاحبه برای شناسایی جمع آوری مولفه ها و شاخص های فرهنگ سازمانی
3
انجام فرایند مصاحبه

فیش برداری از مصاحبه

تدوین مولفه ها
جمع بندی و تدوین مولفه ها و شاخص ها در قالب پرسشنامه
4
جمع بندی مولفه ها

طراحی پرسشنامه براساس مولفه ها

روایی سازی و پایایی پرسش نامه ها

چاپ و آماده سازی مجدد پرسشنامه ها
توزیع و جمع آوری پرسشنامه ها
5
جمع آوری داده ها

تجزیه تحلیل های آماری
تجزیه و تحلیل دستاوردهای حاصل از پرسشنامه ها
6
بررسی نتایج تجزیه و تحلیل ها

معیارهای منابع انسانی از الگوی EFQM
طراحی مدل جامع نگهداشت سازمان براساس فرهنگ سازمانی شناسایی شده و معیارهای الگوی EFQM
7
طراحی مدل جامع نگهداشت

شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان با توجه به مدل
استقرار مدل طراحی شده در سازمان
8
آ ماده سازی مقدمات برای استقرار مدل طراحی

استقرار مدل طراحی

ردیف
فاز های پروژه
مدت زمان
(به ماه)
کار مورد نیاز (نفر ساعت)
میزان حق التحقیق
جمع حق التحقیق (ریال)

کارشناس
کارشناس ارشد
دکترا
کارشناس
کاشناس ارشد
دکترا

1
بررسی منابع و اسناد
0/1
1600
400
400
50000
70000
100000
276000000
2
انجام مطالعات کتابخانه ای
5/1
1600
400
350
50000
70000
100000
269000000
3
انجام مصاحبه برای شناسایی جمع آوری مولفه ها و شاخص های فرهنگ سازمانی
0/2
1600
400
400
50000
70000
100000
432000000
4
جمع بندی و تدوین مولفه ها و شاخص ها در قالب پرسشنامه
5/2
400
300
600
50000
70000
100000
520000000
5
توزیع و جمع آوری پرسشنامه ها
5/1
400
400
200
50000
70000
100000
166000000
6
تجزیه و تحلیل دستاوردهای حاصل از پرسشنامه ها
5/0
400
800
600
50000
70000
100000
272000000
7
طراحی مدل جامع نگهداشت سازمان براساس فرهنگ سازمانی شناسایی شده و معیارهای الگوی EFQM
0/1
300
800
600
50000
70000
100000
210000000
8
استقرار مدل طراحی شده در سازمان
0/2
800
600
180
50000
70000
100000
397000000

جمع
12

2,542,000,000

10. هزینه های تحقیق:
ردیف
عنوان هزینه
مبلغ
1
نیروی انسانی
2,542,000,000
2
کالاهای مصرفی
225,000,000
3
مسافرت
225,000,000
4
هزینه های سربار
172,500,000
5
جمع کل(ریال)
3,164,500,000

1.
11. منابع و مآخذ
* آرمسترانگ ، مایکل(1381) مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) ، ترجمه ی سید محمد اعرابی و داود ایزدی ، چاپ اول ، تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی.
* آرمسترانگ ، مایکل (1380) راهبرداهای مدیریت منابع انسانی ، ترجمه ی خدایار ابیلی و حسن موفقی، چاپ اول ، تهران : نشر افرا.
* اشرفی، بزرگ ،(1374)، تبیین عوامل موثر بر تعهد سازمانی مدیران وکارکنان شرکت زغال سنگ البرز شرقی، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه تربیت مدرس
* جهانگیری، علی و امیرهوشنگ مهرعلی، 1387،" شناسایی و اولویت بندی عوامل موثر برحفظ و نگهداشت کارکنان متخصص سازمان ساصد"، پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی، سال هشتم، شماره بیست و نهم
* زارع، محسن،(1384)، بررسی ارتباط فرهنگ سازمانی با حفظ و نگهداشت نیروی انسانی متخصص از دیدگاه کارکنان بیمارستان های عمومی آموزشی تابعه دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی همدان، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت و اطلاع رسانی، دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی ایران،
* شنابدر، سوزان سی.و بارسو، ژان لویی، (1379).مدیریت در پهنه فرهنگ ها.ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ اول.
* شریف زاده، فتاح و کاظمی، مهدی، (1377).مدیریت فرهنگ سازمانی. قومس، چاپ اول.
* قاسمی، معصومه ، (1378)، سیستم نگهداشت نیروی انسانی متخصص دانشگاه تهران و بهسازی آن، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه تهران
* قلیچ لی، بهروز، (1386)، تعالی منابع انسانی،چاپ اول، تهران، نشر سرآمد
* مالکی، نسرین، (1382)، بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و تعهد سازمانی در مدیریت درمان تامین اجتماعی استان سیستان و بلوچستان، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان
* نجمی، منوچهر، (1388)، مدل سرآمدیEFQM از ایده تا عمل، چاپ هشتم، تهران: نشر سرآمد
* هرسی، کنت و بلانچارد، مبانی رفتارسازمانی.ترجمه قاسم کبیری، جهاد دانشگاهی.

* Gaertner, Stefan (1999) "Structural determinants of job satisfaction and organizational commitment in turnover models" Human Resource Management Review, Volume, 9.Number, 4. P.479-493
* Hall .R;Sociology of work:perspectives,analysis and issues;Fine Forge Press,1994
* Levy-Garboua .,Montmarquette C.,"Reported kob satisfaction:what does it mean?",C.R.D.E.Working Paper,University of Montreal,1999
* Robbins S; Essential of organization vehavior; 5th Edition; Prentice Hall International, Inc, 1997
* Spector P.E,Job satisfaction: application,assessment,cause and consequences; Sage publication,London,1997
1 European Foundation Quality Management

—————

————————————————————

—————

————————————————————

18

21