1
گزیده ای از پیش نویس استراتژی
سازمان بهداشت و درمان صنعت نفت
2
اهداف اصلی (اساسی) سازمان
تامین، حفظ و ارتقای سطح سلامتی کارکنان صنعت نفت و خانواده تحت تکفل آنان
ایجاد رضایتمندی در کارکنان و خانواده تحت تکفل آنان
تامین منافع مدیران صنعت به عنوان سهامداران اصلی سازمان
حفظ محیط زیست و جلوگیری از تاثیرات مخرب صنعت بر آب، خاک و هوا
3
دیدگاه
ما میخواهیم در سطح کشور و منطقه به عنوان سازمانی پیشرو در تامین و ارایه خدمات کیفی و کمی بهداشتی و درمانی بخصوص در عرصه طب صنعتی، بهداشت حرفه ای، درمانهای نوین پیشرفته و حفظ محیط زیست شناخته شویم.
4
تدوین بیانیه ماموریت
مشتریان:
کارکنان صنعت نفت و خانواده تحت تکفل آنان {؟ مدیران صنعت، صنعت، }
محصول:
تامین خدمات بهداشتی، تشخیصی، و درمانی
جغرافیای رقابت:
سرتاسر کشور و منطقه
هدف غایی:
تامین منافع مدیران صنعت از طریق تامین سلامت و افزایش بهره وری کارکنان {؟ افزایش رضایتمندی کارکنان و خانواده تحت تکفل آنان}
5
تدوین بیانیه ماموریت (2)
مزیتهای رقابتی:
حمایت صنعت نفت
شناخت از مجموعه صنعت و وزارت نفت
امکانات وسیع و گسترده در سطح کشور
کارکنان و مدیران با تجربه
حضور در مناطقی از کشور که رقابت وجود ندارد و یا رقیب قوی نیست
6
تدوین بیانیه ماموریت (3)
کانون توجه:
نمای سازمان: برای جامعه (پیشرو بودن در تامین و ارایه خدمات بهداشتی، درمانی و توجه به حفظ محیط زیست)؛ برای مدیران صنعت (جلوگیری از ضایعات نیروی انسانی و ایجاد زمینه افزایش بهره وری)؛ و برای کارکنان (حساس نسبت به تامین، حفظ، و ارتقای سلامتی آنان و ایجاد رضایتمندی )
نیروی انسانی: رضایتمندی و غرور در عضوی از سازمان بودن
تکنولوژی: استفاده بروز از پیشرفتهای علم پزشکی و سایر علوم در زمینه روشها و تجهیزات مدرن پزشکی برای تشخیص و درمان
7
تدوین بیانیه ماموریت (4)
ارزشها، اعتقادات، و الزامات اخلاقی:
توجه و احترام به حقوق کارکنان صنعت و بیماران برای برخورداری از سلامت جسم و روح
رعایت کامل اخلاق پزشکی
رعایت مفاد سوگندنامه بقراط
التزام به اجرای سیاستهای دولت و وزارت محترم نفت
اعتقاد راسخ به لزوم حفظ محیط زیست برای توسعه پایدار جوامع انسانی
8
ماموریت
سازمان بهداشت و درمان صنعت نفت از آغاز حرکت چرخهای عظیم این صنعت در کشور وظیفه تامین، حفظ و ارتقای سلامتی کارکنان شریف صنعت و خانواده محترم آنان را در گستره پهناور کشور و اقصا نقاط دورافتاده این مرز و بوم بعهده داشته است و تلاش نموده با جلوگیری از بروز ضایعات جسمی و روحی، درمان آلام و ایجاد رضایتمندی، بهره وری کارکنان را ارتقا بخشد.
9
ماموریت2
سازمان با بهره مندی از کارکنان با تجربه و کادر مدیریتی با سابقه و قوی خود و با توجه به شناختی که طی بیش از نیم قرن از شرایط خاص صنعت بدست آورده در تلاش است با حمایتهای مجموعه صنعت نفت که همیشه از آن بهره مند بوده است کلیه امکانات گسترده خود در سطح کشور را بکار گیرد و با تامین و ارایه خدمات کیفی و کمی بهداشتی و درمانی برای کارکنان زحمتکش صنعت، خانواده محترم آنان و سایر مشتریان سازمان چه در داخل کشور و چه در سطح منطقه، موجبات رضایتمندی آنان را فراهم آورده و زمینه تامین منافع مدیران صنعت در حیطه نیروی انسانی حاصل گردد.
10
ماموریت3
سازمان با بهره گیری از پیشرفتهای نوین در علوم پزشکی و تکنولوژیهای مرتبط و با تکیه بر پزشکان و کارکنان باتجربه خود، به عنوان یک سازمان مشتری مدار، تلاش مینماید با حضوری پررنگ و قوی بخصوص در زمینه درمانهای نوین پیشرفته، خدمات طب صنعتی، بهداشت حرفه ای، و حفظ محیط زیست جایگاهی رفیع در جامعه پزشکی و صنعت بدست آورد و موجبات افتخار کارکنان خود و صنعت نفت را فراهم آورد.
11
ماموریت 4
در این راه سازمان اعتقاد راسخ دارد موفقیت در گرو توجه و احترام به حقوق کارکنان صنعت و بیماران، توجه کامل به اخلاق پزشکی و رعایت مفاد سوگندنامه بقراط، التزام به اجرای سیاستهای دولت و وزارت محترم نفت، و لزوم حفظ محیط زیست برای توسعه پایدار جوامع انسانی میباشد.
12
آشنایی مختصر با سازمان
سازمان متشکل از ستاد و 20 منطقه بهداشتی و درمانی در سطح کشور میباشد.
جمعیت تحت پوشش سازمان بالغ بر نیم میلیون نفر است. علاوه بر آن در چندین منطقه محروم ساکنین بومی نیز در عمل از مراکز بهداشتی و درمانی سازمان سرویس میگیرند.
سازمان دارای 9 بیمارستان در سطح کشور میباشد که بزرگترین آنها بیمارستان مرکزی نفت در تهران با 333 تخت و بیمارستان بزرگ اهواز با 284 تخت میباشند.
علاوه بر بیمارستانها، سازمان در سطح کشور دارای 18 پلی کلینیک، 64 مرکز درمانی خانواده، 40 مرکز طب صنعتی، 61 مرکز پزشکیاری، و 20 مرکز پزشکیاری سیار میباشد.
13
آشنایی مختصر با سازمان 2
هزینه سازمان در سال 1381: 665 میلیارد ریال
مراکز صنعتی تحت پوشش شامل 12 پالایشگاه، 13 مجتمع پتروشیمی، و 90 مرکز پزشکیاری میباشد.
آمار کارکنان
14
وضعیت کارکنان در سازمان
15
آشنایی مختصر با سازمان 3
هزینه تمام شده خدمات در سطح سازمان به دلایل زیر بالا میباشد. با این دلیل سازمان در قیمت خدمات از مزیت رقابتی خوبی برخوردار نمیباشد.
هزینه متوسط حقوق و دستمزد کارکنان
عدم وجود فرهنگ مدیریت هزینه در سطح سازمان
16
تهدیدها
عوامل اقتصادی
محدودیتهای بودجه در وزارت نفت
حقوق و دستمزد بالا در میان کارکنان سازمان
عوامل اجتماعی، فرهنگی، و مردمی
نظام پرداخت روزمزدی در میان کارکنان سازمان
انتظارات و توقعات بالا از جانب مدیران صنعت و جمعیت تحت پوشش
عوامل مربوط به رقیبها
افزایش نیروی انسانی در خدمات بهداشتی و درمانی بخصوص پزشکان
وجود مراکز درمانی با کیفیت بالا در سطح شهرهای بزرگ بخصوص تهران
17
تهدیدها 2
عوامل حکومتی، قانونی، سیاسی
برنامه سوم توسعه، سیاستها ی دولت، و وزارت نفت
سیاستهای وزارت نفت ناشی از التزام به اخذ گواهیهای استاندارد جهانی
وابستگی مالی و مقرراتی به وزارت نفت
وابستگی سازمان به برخی از خدماتی که از سوی شرکتهای وابسته به نفت ارایه میگردد
استقلال شرکتهای اصلی و فرعی وزارت نفت و در نتیجه عدم التزام به پیروی از سیاستهای وزارت نفت در زمینه بهداشت و درمان
جریانات سیاسی و جناحی
عوامل تکنولوژیک
پیشرفت سریع دانش و تکنولوژی پزشکی
18
فرصتها
عوامل اقتصادی
افزایش هزینه های درمانی و لزوم اجرای سیاستهایی چون طرح ارجاع بیماران در مسیر سطوح درمانی و پزشک خانواده
امکان جلب حمایت مالی صنعت از سازمان در مواقع بحرانی
عوامل اجتماعی، فرهنگی، و مردمی
توجه به امر پیشگیری در مقابل درمان و احساس نیاز به طرحهایی چون پزشک خانواده
التزام شرکتهای اصلی و فرعی وزارت نفت برای ارتقای بهداشت حرفه ای در صنایع خود و توجه به مسائل زیست محیطی
حمایت بخشهایی از مجموعه صنعت نفت از سازمان
مانوس بودن مدیران و کارکنان با سازمان، مدیران، و خدمات بهداشتی و درمانی آن
19
فرصتها 2
عوامل مربوط به رقیبها
وجود مشتریان غیروابسته به وزارت نفت (شرکتها و کشتیهای خارجی و داخلی) در منطقه جنوب و خلیج فارس
لزوم ارایه خدمات در نقاط دورافتاده عملیاتی
لزوم پوشش اجتناب ناپذیر ساکنین بومی در مناطق محروم و فاقد امکانات درمانی مناسب
عوامل حکومتی، قانونی، سیاسی
انتظارات و توقعات بالا از جانب مدیران صنعت و جمعیت تحت پوشش
جریانات سیاسی و جناحی
عوامل تکنولوژیک
20
نقاط قوت
عوامل مدیریتی
مدیران و مسئولین باتجربه
وجود امکانات رفاهی و تفریحی به نسبت خوب در مجموعه صنعت برای نیروی انسانی
قدرت عمل نسبی در تصمیم گیری به عنوان یک سازمان مستقل
تعلق جناحی و سیاسی مدیران سازمان
عوامل مربوط به بازار
حضور در قلب کلیه مراکز صنعتی در صنایع نفت (گاز، پتروشیمی، و پالایش و پخش)
امکانات خوب و در بعضی موارد منحصر به فرد بهداشتی و درمانی در مناطق جنوب و عملیاتی
سابقه طولانی خدمات بهداشتی و درمانی به کارکنان صنعت و افراد تحت تکفل آنان
عوامل مالی
21
نقاط قوت 2
عوامل مربوط به خدمات
وجود پزشکان و متخصصین ماهر و امکان جذب بهترین پزشکان و متخصصین
امکانات وسیع بهداشتی و درمانی گسترده در سطح کشور و مناطق دورافتاده عملیاتی
تحقیق و توسعه
امکان تامین تجهیزات و امکانات پیشرفته پزشکی
سیستمهای اطلاعات مدیریت
وجود سازمان رسمی برای سیستم اطلاعات مدیریت
22
نقاط ضعف
عوامل مدیریتی
عدم وجود مدیریت استراتژیک (تدوین، اجرا، و ارزیابی) در سطح سازمان
انقیاد و محدودیت حاکم بر دستگاههای دولتی در زمینه تشریفات و مقررات اداری و مالی، مدیریت نیروی انسانی و سایر منابع سازمانی
عدم آشنایی مدیران و مسئولین با مفاهیم و علوم جدید مدیریت
نهادینه نبودن تفکر سیستمی و یکپارچگی سازمانی
مدیریت ضعیف در بخشهایی از تشکیلات سازمان در مناطق
عدم استفاده از مشاوران با تجربه و آگاه در بخشهایی از مدیریت در سطوح بالا
عدم آشنایی مدیران بخش طب صنعتی و بهداشت به مفاهیم جدید بهداشت، ایمنی، و حفظ محیط زیست
بهره وری پایین در بخش عمده ای از نیروی انسانی
وجود روابط حاکم بر ضوابط در بخشی از روابط سازمانی
عدم مستندسازی سیستمها و روشهای اداری و مالی
فرهنگ سازمانی ناسازگار با مدیریت هزینه
تعلق سیاسی و جناحی مدیران
23
نقاط ضعف 2
عوامل مربوط به بازار
عوامل مالی
بهای بالای تمام شده خدمات
کسری بودجه
عوامل مربوط به خدمات
امکانات فرسوده بهداشتی و درمانی در بخشی از تشکیلات سازمان
تحقیق و توسعه
عدم وجود آموزشهای حین خدمت به علت انگیزه ضعیف کارکنان و عدم التزام آنان به این امر
عدم آگاهی مسئولین و کارشناسان و عدم رواج پژوهش در عملیات در مجموعه سازمان
سیستمهای اطلاعات مدیریت
عدم وجود سیستمهای مکانیزه و سیستم اطلاعات مدیریت کارآمد
24
اهداف بلند مدت
در اختیار گرفتن 80 درصد سهم خدمات بهداشتی و درمانی در کل صنعت نفت طی سه سال آینده
در اختیار گرفتن 100٪ سهم خدمات طب صنعتی و بهداشت در کل مراکز صنعتی در وزارت نفت طی سه سال آینده
رشد نسبت درآمد به کل هزینه ها حداقل به میزان 25٪ سالیانه طی سه سال آینده
کنترل افزایش سرانه هزینه های خدمات بهداشتی و درمانی به میزان کمتر از 10٪ سالیانه
25
استراتژی ممکن: یکپارچه سازی رو به عقب
تربیت نیروی انسانی در زمینه بهداشت و درمان
خریداری و یا تملک شرکتهای دارویی و یا شرکتهای سازنده تجهیزات پزشکی
واردات دارو و تجهیزات پزشکی
ساخت و ساز فضاهای بهداشتی و درمانی
26
استراتژی ممکن: یکپارچه سازی رو به جلو
—
27
استراتژی ممکن: یکپارچه سازی افقی
تملک مراکز بهداشتی، تشخیصی و درمانی
28
استراتژی ممکن: رسوخ در بازار
ارایه خدمات بهداشتی و درمانی برای افراد شرکتهای فعال در منطقه، پیمانکاران، ساکنین محلی
ارایه خدمات به شرکتهای خارجی در محدوده جفرافیایی فعلی بخصوص در جنوب و خلیج فارس
ارایه خدمات به افراد آزاد در مراکز درمانی بخصوص بیمارستانها با استفاده از ظرفیتهای خالی
29
استراتژی ممکن: توسعه محصول
ارایه خدمات جدید بهداشتی و درمانی
ارایه خدمات پشرفته با فن آوری جدید در پزشکی
استفاده از تکنولوژی مدرن
بهینه سازی و ارتقای کیفیت خدمات
بهینه سازی خدمات فوریتهای پزشکی
ارایه خدمات پزشکی از راه دور
30
استراتژی ممکن: توسعه بازار
گسترش محدوده جغرافیایی خدمات در مناطق محروم و دورافتاده به خارج از مناطق عملیاتی
31
استراتژی ممکن: تنوع گرایی همگون
—
32
استراتژی ممکن: تنوع گرایی ناهمگون
ارایه خدمات ایمنی کار و حفاظت محیط زیست
33
استراتژی ممکن: تنوع گرایی افقی
ورود به صنایع بیمه خدمات درمانی
ارایه خدمات ممیزی استانداردهای جهانی تولید و حفظ محیط زیست
34
استراتژی ممکن: مشارکت
قرارداد همکاری با شرکتهای فعال در زمینه ایمنی و حفاظت محیط زیست
35
استراتژی ممکن: کاهش
انقباض در زمینه خدماتی که سازمان مزیت رقابتی ندارد مانند خدمات درمانی در شهرهای بزرگ که امکانات درمانی خوب وجود دارد
کاهش نیروی انسانی در بخش پشتیبانی
کاهش امکانات و استفاده از خدمات درمان غیرمستقیم در شهرها و مناطقی که ارزش اقتصادی و یا اهمیت استراتژیک ندارند
36
استراتژی ممکن: واگذاری
اجاره دادن واحدهای تشخیصی و درمانی
37
استراتژی ممکن: انحلال
تعطیل نمودن مراکز درمانی در شهرها و مناطقی که امکانات مناسب درمانی موجود میباشد
38
تحلیل استراتژی یکپارچه سازی رو به عقب
کمبودی در نیروی انسانی در بهداشت و درمان وجود ندارد و ورود به کار تولید و توزیع دارو و تجهیزات پزشکی نیز به دلیل انحصاری بودن نسبی آن و حاشیه سود کم به صلاح نمیباشد
در اساسنامه سازمان این قبیل فعالیتها پیش بینی نشده
سازمان منابعی برای اختصاص به این قبیل فعالیتها در اختیار ندارد
در مجموع این دسته از استراتژیها برای سازمان مفید به نظر نمی آیند.
39
تحلیل استراتژی یکپارچه سازی رو به جلو
—
40
تحلیل استراتژی یکپارچه سازی افقی
زمانی که سازمان باید پوشش جغرافیایی خود را افزایش دهد و یا کیفیت و یا کمیت خدمات را افزایش دهد مطرح میباشند.
از ایجاد مراکز بهتر است به این دلیل که با این حرکت رقبا نیز حذف میشوند
این استراتژیها مطرح میباشند
41
تحلیل استراتژی رسوخ در بازار
با افزایش پوشش خدمات برای شرکتهای فعال در منطقه، شرکتهای خارجی و افراد آزاد در حقیقت ظرفیتهای خالی مراکز بهداشتی و درمانی به بهترین وجه مورد استفاده قرار میگیرد و موجب افزایش درآمد میگردد.
این استراتژی موجبات حذف زمینه فعالیت رقبا را نیز فراهم میسازد.
از استراتژیهای بسیار مطرح میباشد
42
تحلیل استراتژی توسعه محصول
بهای تمام شده خدمات در سازمان بالا میباشد در نتیجه انتخاب این دسته از استراتژیها میتواند بدون ایجاد مزیت رقابتی باشد
ولی رویکرد به این دسته از استراتژیها برای مناطق و فعالیتهایی که به دلیل اهمیت استراتژیک هزینه ها مزیت رقابتی مهم قلمداد نمیگردند و کیفیت از درجه اهمیت بالاتری برخوردار میباشد میتواند موفقیت آمیز باشد.
از جمله استراتژیهایی هستند که از اهمیت بالا برخوردارند
43
تحلیل استراتژی توسعه بازار
امکان گسترش خدمات در مناطق محروم وجود دارد و تا زمانیکه امکان قیمت گذاری آزاد روی خدمات وجود ندارد و سازمان باید از تعرفه های دولتی پیروی نماید فعالیت مقرون به صرفه ای به نظر نمیرسد چون بهای تمام شده خدمات در سازمان بالاست
44
تحلیل استراتژی تنوع گرایی همگون
—
45
تحلیل استراتژی تنوع گرایی ناهمگون
بدلیل نیاز همزمان در صنایع به فعالیتهای ایمنی و حفاظت محیط زیست (HSE) در کنار فعالیتهای مربوط به بهداشت، انتخاب این استراتژی از اهمیت بالایی برخوردار است و مشتریان فعلی را برای فعالیتهایی جدید نیز حفظ مینماید.
با انتخاب این استراتژی زمینه حضور رقبا نیز از بین میرود
رویکرد ادغام یافته برای هر سه دسته فعالیت، موجب اثربخشی هم افزا در فعالیتها میگردد
از مهمترین استراتژیهای مطرح میباشد
46
تحلیل استراتژی تنوع گرایی افقی
ورود به صنایع بیمه کاهش فعالیت غیراقتصادی خدمات درمانی در شهرهایی که سازمان مزیت رقابتی ندارد را به همراه دارد
ورود به صنایع بیمه خدمات درمانی منابع سازمانی را برای فعالیتهایی که بهای تمام شده خدمات مزیت حیاتی قلمداد نمیگردد رها میسازد
خدمات ممیزی استانداردهای جهانی مورد نیاز صنایع نفت و گاز و پتروشیمی میباشد و بازار به نسبت تضمین شده میباشد
جلوی پیدایش رقبا را نیز میگیرد
47
تحلیل استراتژی مشارکت
ارزش آن در ورود به فعالیتها و صنایعی است که با فعالیتهای جاری سنخیت ندارد و در حداقل زمان میسر میگردد
سازمان از تجارب و سوابق این چنین شرکتها برخوردار میگردد
خطر آن باز شدن پای این چنین شرکتها به صنایع نفت و احتمال بروز رقابت شدید با سازمان میباشد
48
تحلیل استراتژی کاهش
کاهش فعالیت غیراقتصادی خدمات درمانی در شهرهایی که سازمان مزیت رقابتی ندارد جلوی ضرر بیشتر را میگیرد
منابع سازمانی برای فعالیتهایی که بهای تمام شده خدمات مزیت حیاتی قلمداد نمیگردد رها میشود
49
تحلیل استراتژی واگذاری
از بار فعالیت واحدهایی که ارزش اقتصادی ندارد کاسته میگردد و زمینه صرفه جویی و کاهش در سایر منابع سازمانی همچون نیروی انسانی را نیز فراهم میسازد.
50
تحلیل استراتژی انحلال
کاهش فعالیت غیراقتصادی خدمات درمانی در شهرهایی که سازمان مزیت رقابتی ندارد جلوی ضرر بیشتر را میگیرد
منابع سازمانی برای فعالیتهایی که بهای تمام شده خدمات مزیت حیاتی قلمداد نمیگردد رها میشود
51
استراتژی های مطرح در سازمان
52
53
54
وضعیت ستاره
واحد مورد نظر در یک صنعت با رشد بالا سهم قابل توجهی دارد.
بهترین فرصت ها برای رشد و سو دآوری بلندمدت فراهم است.
برای حفظ وضعیت برتر به سرمایه گذاری قابل توجهی نیاز است
استراتژی های یکپارچه سازی، تمرکز و مشارکت قابل توصیه است
55
وضعیت گاو شیرده
سهم بازار بالا در یک صنعت با رشد کم
این صنایع قادر به ایجاد قدرت نقدینگی هستند
این نقدینگی می تواند برای سایر اهداف سازمان استفاده شود
حفظ وضعیت موجود تا هر زمان که ممکن باشد سیاست کلی است
توسعه محصول و تنوع گرایی همگن استراتژی های مورد نظر برای حفظ وضع موجود است
اگر موقعیت قوی از دست رفت استراتژی های واگذاری یا انحلال مورد توصیه قرار دارد.
56
وضعیت علامت سوال
واحد مورد نظر دریک صنعت با رشد بالا سهم کمی دارد.
سهم بازار بیشتر به نقدینگی زیادی نیاز دارد
در حال حاضر تولید نقدینگی این واحدها کم است
باید در مورد تقویت (استراتژی های تمرکز) و یا رهاسازی تصمیم گیری شود
57
وضعیت سگ
سهم بازار کم در یک بازار کم و یا بی رشد
وضعیت ضعیف داخلی و خارجی
باید در مورد استراتژی های کاهش، واگذاری یا انحلال تصمیم گرفت
58
وضعیت طب صنعتی و بهداشت: ستاره
توجه صنعت معطوف به خدمات HSE شده است
رشد چندان قابل توجه نیست (نزدیک به وضعیت گاو شیرده)
سرمایه گذاری نیاز دارد تا رشد خدمات بیشتر و وضعیت ستاره تحکیم گردد در غیرآنصورت خطر وضعیت گاو شیرده وجود خواهد داشت که با از دست دادن سهم بازار (خطر پیش رو) به وضعیت سگ مبتلا خواهد شد
59
وضعیت خدمات درمانی تخصصی: ستاره
در حال حاضر در وضعیت خوبی است ولی با رقابت شدیدی که وجود دارد در کنار کاستیهای سیستم سرعت از دست دادن سهم بازار زیاد است و با توجه به خصوصیات صنعت (تخصصی و پیچیده و پرهزینه) رشد خدمات نیز یا وجود نخواهد داشت و یا منفی میباشد (خطر وضعیت سگ)
60
وضعیت خدمات درمانی عمومی: سگ
نه سهم قابل توجه از بازار وجود دارد و نه رشد خدمت
سیاستهای کاهش، واگذاری و انحلال مطرح میباشد
61