پاورپوینت مدیریت تحول

بنام خدا

یک مسافرت هزار مایلی با اولین مایل شروع می شود
کارگاه: مدیریت تحول

تاریخ و وقایع
فرهنگ و تمدن
شگفتی ها و جهش ها
سه شاهراه تحولات و تغییرات
را پیامبران،دانشمندان و هنرمندان میسازند
را سرداران، شاهان و فاتحان
را مـدیـران ، ســرپـرســتان و مشارکت جویان و کارآفرینـان و رهبران

مدیریت تحول -فرآیند برنامه ریزی شده -اصولی؛ نظام مند که – با بهره گیری از ارزش ها -اصول علم رفتاری -پی تلاش در بهبود کارکرد افراد – انتقال روش ها

مبانی تحول سازمانی:
تغییر سازمانی
یادگیری سازمانی
کیفیت زندگی کاری در سازمان
تعارض سازمانی
سبک های رهبری
فرهنگ سازمان
ساختار سازمانی
و …….

تغییر
خروج از وضع و حالتی و رسیدن و مستـقر شدن در وضع و حالتی دیگر است

نـوعـی فرصـت اسـت که در آن وضـعیت جـدید عـوامل با وضعیت های اسبقشان فرق می کند

حرکت از یک نقطه تعادلی دیگر به نقطه تعادلی دیگر است

تغییر سازمانی
قبول یک فکر یا ایده جدید یا رفتار در سازمان است
تلاش و کوششی است که توسط مدیران برای اصلاح ، بهبود و ارتقاء اثربخشی و کارآیی سازمان صورت می گیرد

باید به سوالات زیر پاسخ داد :

1- چه چیزی باید تغییر داده شود؟
2- چگونه باید تغییر داده شود؟
3- چه نتایجی به واسطه تغییر مد نظر است؟
4- کی باید تغییر اجرا شود؟
5- توسط چه کسانی باید تغییر انجام پذیرد؟

نیرو ها و عوامل تغییر
تغییر پایگاه های ارزشی
تغییرات و تحولات تکنولوژیکی پیشرفت های روز افزون
روندها و حوادث سیاسی،اجتماعی و اقتصادی
رشد آگاهی و مهارت های استراتژیک مدیران و کارکنان
رقابت
سیاست های جهانی
انفجار انتظارات جامعه
تقاضاهای مصرف کنندگان

سطوح تغییر
درجه دشواری

دوره های تغییر

1- دوره تغییر مشارکت جویانه
در سازمان هایی قابلیت کاربردی دارد که کارکنان آن مسئولیت پذیر باشند
دارای توســعه حرفه ای و تعـهد حرفه ای وسیع باشند
وقتی اثر بخش است کـه به وسیله رهبری اعمال شمد که دارای قدرت شخصی است
وقتی این تغییر پذیرفته شود معمولاًٍ پایدار می ماند
افراد مشارکت کننده در تغییر مـتــعهد به تغییر می باشند
زیاد
دشوار
کم
کوتاه
زمان مورد نیاز
دراز
قدرت شخصی

2- دوره تغییر اجباری
این دوره بر کـل ســازمان تحمـــیل می شود
عقــاید کارکــنان در این دوره نادیده گرفته می شود
مبتنی بر قدرت مقام است
برای افرادی که متکی بر صاحبان قدرت هستند و خود را بر اساس قدرت دیگران تعریف می کنند ،خوب می باشد
ناپایدار می باشد
برای افراد نابالغ مناسب می باشد
قدرت مقام
زیاد
دشوار
کم
کوتاه
زمان مورد نیاز
دراز

منحنی تغییر در سازمان
Anger
Shock
Yearing
Denial
Exploration
Commitment
Performance

1- در مرحله اول به سازمان شوک وارد می شود
2- سازمان شوک را به صورت خشم و عصبانیت نشان می دهد
3- در گام بعدی افراد تغییر را انکار میکنند،به روش های گذشته حسرت می خورند،
آرزو میکنند به وضعیت اولیه برمی گشتند
4- در گام بعدی علاقمند و مشتاق مشوند تا درباره تحقیق بیشتر بدانند
5- تغییر را کشف و درک می کنند و سعی می کنند که بدانند وضعیت چگونه خواهد
بود
6- با درک تغییر،کارکنان وضعیت جدید را پذیرش و به آن متعهد می شوند
7- بر اساس تعهد خود به عملکرد می پردازند

مدل های تغییر :
تحلیل نظریه میدانی
مدل تغییرهاروی و براون
مدل پژوهش عملی
مدل چرخه زندگی سازمانی ( دانی سیلر و همکاران )
مدل چرخه زندگی ( اسمیتر و همکاران )
مدل بحرانی چرخه زندگی ( گونیر )
مراحل افول سازمان و مرحله برگشت

(کرت لوین ) دو ایده در مورد تغییر دارد
ایده نخست وی آن است که آنچه در هر لحظه از زمان حادث می شود برآیندی از نیروهای….. در میدان عمل است.

ایده دوم وی آن است که تغییر فرآیندی سه مرحله است.

ایده اول : تغییر در سازمان ،سازمانی بوجود می آید که بین نیروهای مخالف تعادل به هم بخورد.
تعادل
ایستادگی در برابر تغییر توسط نیروهای بازدارنده
فشار برای تغییر توسط نیروهای پیش برنده

ایده دوم : 1- برای اینکه تغییرات دایمی شوند باید به رفتار تبدیل شــوند 2- تراز تعادل وقتی مطلوب است که تعداد نیروهای پیش برنده بیشتر شوند
A
C
B
مرحله تغییر یا آغاز حرکت به حالت جامد
چاله آسیب پذیری
انجماد مجدد
مرحله ذوب و خروج از انجماد
نیروهای بازدارنده
نیروهای پیش برنده

فرآیند تغییر
حالت قدیمی
ذوب کردن
احساس نیاز به تغییر
تغییر دادن
حرکت از حالت قدیمی به حالت جدید
انجماد مجدد و تثبیت
حصول اطمینان از تغییر دایمی
حالت جدید
مرحله آموزش،مسئولت پذیری کسب دانشها،مهارت ها،روش ها و رفتارهای جدید
مرحله تعهد،التزام،هنجاری کردن،نهادینه کردن تغییرات
واکنش مثبت به تغییر،آگاهی از تغییر،همکاری برای تغییر رفتارها، نگرشها،ساختارها و تکنولوژی در وضع موجود

مدل تغییرهاروی و براون
مقاومت زیاد
شانس موفقیت کم
مقاومت متوسط
شانس موفقیت متوسط

مقاومت کم
شانس نسبتاً موفقیت کم

مقاومت کم
شانس موفقیت زیاد

زیاد
کم
میزان تاثیر و برخورد تغییر با فرهنگ
کوچک
درجه تغییر
بزرگ

1- تغییر جزیی-برخوردو تاثیر کـم مقاومت کمتر و احتمال موفقیت بیشـــتر 2- تغییر جزیی-برخوردو تاثیر زیاد مقاومت متوسط و شانس موفقیت متوسط 3- تغییر زیاد- برخورد و تاثـیر کـم مقاومت کم و شانس موفقیت نسبتاً زیـاد 4- تغییر زیاد- برخورد و تاثیر زیـاد مقاومت زیـاد وشــانـس مـوفـقــیت کم

مدل چرخه زندگی سازمانی از دید دانی سیلر و همکاران
تعارض بین افراد
خط تولیدی قدیمی
شکاف بین تولید و خواهشهای مشتریان
دارای ساختار
بوروکراسی
رسمیت زیاد
تخصصی شدن
تقسیم کار
رسمیت یافتن
ساختار
رشد سریع سازمان
ایجاد واحدهای
مختلف
سازمان کوچک
سازمان جوان
نوآوری زیاد
ابهام زیاد
کم
مرحله پیدایش
مرحله رشد
مرحله تکامل
مرحله گسترش
کم
نو آوری
زیاد
زیاد
عمر سازمان
افول
حفظ وضع موجود / بقا
تجدید حیات

مدل چرخه زندگی سازمانی اسمیتر و مدل بحرانی گرینر
کاهش اندازه سازمان
ساختار بوروکراتیک
محیط رقابتی
اندازه خیلی بزرگ
مبانی تقسیم کار
سازمانی
خلاقیت
محیط پویا
بحران کاغذبازی
اندازه بزرگ
ساختار بوروکراتیک
محیط رقابتی

اندازه متوسط
ساختار رسمی
محیط رقابتی
بحران کنترل
کوچک
ساختار غیر رسمی
محیط آرام
بحران استقلال
بحران رهبری
1-رشد از طریق خلاقیت
2-رشد از طریق هدایت
3-رشد از طریق تفویض اختیار
4-رشد از طریق هماهنگی
5-رشد از طریق همکاری
کوچک
بزرگ
اندازه سازمان

مراحل افول سازمان خط تعادل(عملکرد قابل قبول)
انحلال
نقطه شروع
مرحله اول: فقدان نگرش و دید
مرحله دوم: عدم اقدام
مرحله سوم: اقدامات اشتباه
مرحله چهارم: بحران
مرحله پنجم: انحلال
اقدام فوری
اصلاح عملکرد
تجدید سازمان اثربخش
خط افول(عملکرد جاری)

مرحله برگشت
توسعه
تثبیت
انقباض

پژوهش در عمل: نوعی پژوهش است که باید بهبود و یا اصلاح شود. عمل در ایـنجا شامل برنامه ها،اقدامـات مـداخـلـه جویانه در جهت حل یک مشکل و یا بهبود یک وضعیت است.
عمل ، محور اساسی در این نوع تحقیق است

هدف ، بهسازی امور و اثربخش کردن آن است

نوعی پژوهش کارور می باشد

دسته بندی پژوهش ها از نظر بسی(1995)
پژوهش نظری

پژوهش ارزشیابی

پژوهش در عمل

مراحل پژوهش در عمل
مرحله کشف (جستجو،تعریف موضوع،مسئولیتها،اقدامات برای آگاهی)
مرحله طراحی (پس از فهم موضوع،تعیین اهداف تغییر،برنامه ها،اقدامات لازم برای آگاهی)
مرحله اجرا (اجرای برنامه ها و عملیات تغییر و ارزشیابی میزان موفقیت )
مرحله انسجام (انسجام بین عملیات و پوشش لازم برای تکرار چرخه) (استوالیس و همکاران ، 2003)

انواع پژوهش در عمل
تشخیصی
مشارکتی
تجربی
آزمایشی

انواع تغییر
تغییر برنامه ریزی شده

تغییر خودجوش

تغییر تکاملی

تغییر بنیادی

مقاومت در برابر تغییر C=(A+B+D) > X
C = تغییر
A = میزان عدم رضایت از وضع موجود
B = مطلوبیت تغییر پیشنهاد شده یا هدف نهایی
ِD = عملی بودن تغییر
X= هزینه تغییر

انواع روش های مقاومت در برابر تغییر
1- مستقیم و آشکار

2- غیر مستقیم

منابع ایستادگی در برابر تغییر
1-دلایل مربوط به سرپرستان و مدیران
2-دلایل مربوط به کارکنان

دلایل مربوط به مدیران و سرپرستان
عدم موفقیت در بیان و تشریح دلایل دقیق تغییر
عدم موفقیت در نشان دادن ضرورت
عدم اجازه مشارکت کارکنان ذینفع در تغییر
در نظر نگرفتن الگوهای گروه های کاری
عدم موفقیت در مطلع نگهداشتن کارکنان در باره تغییر
ایجاد فشارهای کاری فوق العاده در خلال تغییر
عدم موفقیت در برخورد با فشارهای روانی و اضطراب و امنیت شغلی کارکنان در ارتباط با تغییر

عوامل مربوط به کارکنان
منابع ایستادگی
عدم پذیرش کنترل
عادت
امنیت
عوامل اقتصادی
ترس از نا شناخته ها
عدم آگاهی
عوامل اجتماعی
منابع محدود
ساختار سازمانی
(عدم تفاهم در مورد تغییر)
کهنگی دانش و مهارت
عدم توانایی در انطباق با تغییر
تهدید نسبت به قدرت

شیوه های کاهش یا غلبه بر ایستادگی در برابر تغییر
شیوه های کاهش مقاومت
دادن پاداشها
آموزش و ارتباط
اجبار
مشارکت افراد(طراحی،اجرا و ارزشیابی)
تسهیل و حمایت
مذاکره و توافق
تدبیرسازی و جلب همکاری
برنامه ریزی
تضمین به کارکنان در برابر خسارت وارده
ایجاد تغییرات صرفاً ضروری
ایجاد اطمینان و اعتماد در کارکنان
ارائه خدمات راهنمایی و مشاوره
حمایت مردم و جامعه از تغییر

نتیجه گیری و پیشنهادات

1- در تغییر باید شیوه تفکر عوض شود 2- کوچک آغاز کنید و بتدریج رشد نمایید 3- چیزی بدون تعهد اتفاق نمی افتد 4- سازمانها شبکه های مشارکت هستند اگر نحوه مشارکت را تغییر دهید سازمان را تغییر داده اید 5- بعنوان مدیر هدایت نکنید در تغییرات مشارکت نمایید 6- حمایت مدیران ارشد را جلب کنید 7- بعنوان تسهیل گر عمل نمایید 8- انعطاف پذیر باشید 9- کارهای کوچک را بپذیرید

10- قبل از آغاز هر تغییری ضرورت و نیاز به آن را شناسایی و بیان نمایید 11- از تشکیل جلــسات طـولانـی و تشریـــفاتی برای بــیان تــغییر خودداری کنید 12- تغییر را عملیاتی عینی کنید و از کلی گویی بپرهیزید 13- دید سیستم داشته باشید 14- جو مثبت و حمایتی را فراهم سازید و ریسک را بپذیرید 15- در اجرای تغییر از کارکنان رهنمود بگیرید همیشه در دسـترس باشید(مدیریت پرسه زنی) 16- از تشویق و تقویت مثبت استفاده کنید 17- تغییرات ضروری را انجام دهید

طرح تصویری از آینده ای شگفت انگیز را امروز آغاز کن. برای کمک به تحقق چنان آینده ای ، نقشه ای واقع بینانه خلق کن. نقشه ات را در زمان حال به اجرا درآور.