عنوان:
مدیریت تحول و آینده آن
اهداف ارائه: آشنایی با
دو رویکرد اجرایی مدیریت تحول
نحوه نظارت بر اجرای برنامه های تحول
الگوهای سنجش عملکرد و مدیریت تحول
تداوم تغییرو تحول برای آینده
اجرای تغییر با بهره گیری از دو رویکرد میسر می گردد: الف) رویکرد تحول برنامه ای
ب) رویکرد تحول تکاملی
در راستای تجزیه وتحلیل هر چه بهتر مدیریت تحول و آنچه بر آن گذشته و احتمالاً در آینده نیز شاهد آن خواهیم بود به یادآوری این دو نوع خواهیم پرداخت.
نوع اول: مدیریت تحول برنامه ای
اجرای تغییر مبتنی بر طرح و نقشه از پیش تعیین شده
دراین نوع تغییر مدیران تحول ، پیشاپیش چشم اندازی ازوضعیت مطلوب آینده ترسیم نمودند. این مدیران درموقعیتی قرار دارند که میتوانند یک برنامه شفاف و عملی را جهت رسیدن این چشم انداز تدوین نمایند. اجرای این برنامه مستلزم کنترل مداوم تاثیرات ناشی از مداخلات انجام شده و احتمالاً اجرای برخی اقدامات اصلاحی است و این روند تا هنگام رسیدن به نقطه موردنظر و دستیابی به چشم انداز ترسیم شده ادامه دارد.
مدیران تحول عموماً تردیدی در رابطه با فرضیات زیربنایی برنامه تحول یا اعتبار برنامه ندارند. یادگیری مربوط به این نوع تغییر، یادگیری تک حلقه ای است. فرضیات مربوط به آنچه نیازمند تغییر است و فرضیات مربوط به نحوه اعمال تغییرات اغلب زیرسوال نمی رود.مگرآنکه بازخورهای حاصل از اجرای برنامه آنچنان تکان دهنده و دور از انتظار باشد که مدیران را دراندیشه انجام بررسیهای ریشه ای فرو برد.
نوع دوم:مدیریت تحول تکاملی یا تدریجی
در تغییر تکاملی نمی توان پیشاپیش چشم اندازی از وضعیت آتی سازمان ترسیم نمود. مدیران تحول باید براساس اهداف کلی تعریف شده و مسیر کلی تغییر اقدام به تدوین برنامه ی اجرایی نمایند. گاهی به دلیل بالا بودن سرعت تغییر درمحیط عملیاتی نظرات و عقاید مربوط به وضعیت آتی سازمان دائماً مورد اصلاح قرار می گیرند. حتی در مواردی که چشم انداز آینده سازمان بدون ذکر جزئیات و تنها با در نظرگرفتن برخی کلیات ترسیم می شود نیز چنین اصلاحاتی دائماً صورت می پذیرد در چنین شرایطی مدیران تحول باید به منظور برنامه ریزی تغییر و اجرای آن رویکردی کاملاً باز را اتخاذ نمایند.
مدیریت تغییر تکاملی مستلزم برداشتن گامهای تدریجی و محتاطانه است. به نحویکه پس از برداشتن هرگام مداخله انجام شده مورد بازنگری قرارگیرد که آیا همه چیز آنچنان که باید مطابق برنامه انجام پذیرفته یا خیر؟ به علاوه مسیر کلی تغییر نیز باید دائماً مورد کنترل و بازنگری قرار گیرد. زیر سوال بردن مداوم اعتبار چشم انداز کلی ترسیم شده از آینده و نیز بازنگری مداوم برنامه موجب می گردد که یادگیری مربوط به این نوع از تغییر نوعی یادگیری دو حلقه ای باشد.
نظارت بر اجرای برنامه های تحول
برنامه تحول منعکس کننده فرضیات مربوط به روابط علت ومعلولی است."نورتن و کاپلان" فرایندهای سنجش و بازنگری راابزاری می دانند، که موجب آشکارشدن این روابط فرضی می گردد این دو عقیده دارند که چنانچه روابط آشکارا بیان شده و برای مجموعه سازمان قابل درک گردند فرایند تغییر به نحوی آسانتر مدیریت خواهد شد.
فرایند مدیریت تحول مستلزم اعتباربخشی به فرضیات و حدسیات زیربنایی برنامه یا در صورت لزوم اصلاح این فرضیات می باشد.وضعیت آتی سازمان یا بعبارتی چشم انداز آن در سنجشهای نتیجه برنامه تغییر نمایان است.
محرکهای عملکرد متغیرهایی هستند که تعیین می کنند که آیا دستیابی به نتیجه موردنظر میسر خواهد بود یا خیر.
مشخص ساختن این متغیرها در برنامه تغییر به اعضای سازمان این امکان را می دهد دریابند به منظور مشارکت در دستیابی به چشم انداز ترسیم شده و وضعیت مطلوب آتی چه اقداماتی را باید انجام دهند.
سنجش عملکرد در مدیریت تحول
همانطور که پیشتر نیز اشاره کردیم در اغلب سازمانها سیستمهای کنترل با برنامه تغییر هماهنگ نبوده اعطای پاداش به کارکنان در این سیستم ها منوط به آن است که عملکرد افراد با معیارهای عملکردی فعلی مطابقت داشته باشد، از این رو این سیستم ها قادر نیستند انگیزه ای کافی جهت تغییر و بهبود اثربخشی بلندمدت سازمان را در افراد ایجاد نمایند و حتی در آن دسته از سازمان هایی که در اعمال تغییر از الویت بالایی برخوردار هستند تنها تعداد محدودی از معیارهای سنجش عملکرد کانون توجه فرایند بازخورد و نظارت را تشکیل می دهند.
بسیاری ازسازمانها توجه خود را بر معیارهای مالی معطوف می نمایند وتوجه بسیار کمی بر دیگر شاخصهای عملکردی مربوط به نتایج مهم و روابط علت ومعلولی دارند. یکی از ابتدایی ترین اقداماتی که باهدف گسترده ساختن طیف بازبینی بر عملکرد در سطح سازمان و بر مبنایی سیستماتیک انجام شده،ایجاد الگوی امتیازده ی متوازن بوسیله ابزار های قیاسی بود در این الگوی امتیازدهی علاوه بر معیارهای مالی، معیارهایی در ارتباط با زمان تحویل محصولات یا خدمات به مشتریان، کیفیت وزمان چرخه فرایندهای تولید و اثربخشی توسعه محصول جدید نیز وجود دارد، این مورد و سایر تجربیات مشابه "کاپلان و نورتون" را تشویق کرد تا آنچه را اکنون ازآن بعنوان الگوی امتیازدهی متوازن یا(BSC) یا بعبارتی (balance score card) استفاده می کنند، را ایجاد نماید.
الگوی امتیازدهی متوازن
الگوی امتیازدهی متوازن معیارهای مالی عملکرد گذشته را با معیارهای پیش برنده عملکرد آتی ادغام می نماید.
این الگوزمینه ای را فراهم می کند که میتواند اطلاعاتی که مدیران تحول،جهت نظارت و بررسی اثرات مداخلات و برنامه ریزی درخصوص اینکه آنها چه چیزی را در آینده جهت حرکت دادن سازمان به سمت وضعیت مطلوبتر نیاز دارند را فراهم آورد.
الگوی امتیازدهی شامل چهار دسته معیاراست که عبارتند از:
(معیارهای مالی – معیارهای مربوط به مشتری – معیارهای فرایند کسب وکار – معیارهای ساختارزیربنایی)
معیارهای الگوی امتیازدهی
1-معیارهای مالی
دیدگاه مالی را در نظر می گیرد که اگر سازمان قرار است به چشم انداز خود دست یابد نیاز است تا در برابر ذینفعان خود چگونه ظاهر شود.
نظیر میزان بازگشت سرمایه، ارزش افزوده اقتصادی، رشد فروش، ایجاد جریان نقدینگی و پیامدهای اقتصادی اقدامات گذشته را خلاصه می کند.
2-معیارهای مربوط به مشتری
دیدگاه مشتری را درنظر می گیرد که اگر قرار است سازمان به چشم اندازش دست یابد نیازدارد تا در برابر مشتریانش چگونه ظاهر شود.
شامل : شاخص های عملکرد کسب وکاری است که برای مشتری و بخش های بازار که برای سازمان مهم هستند تنظیم گردد.
ازاین جمله شاخصها می توان به معیارهای رضایتمندی، کسب مشتری جدید،قابلیت سود دهی مشتری، سهم بازار اشاره کرد. همچنین آنها ممکن است معیارهای پیش برنده عملکرد نظیر؛ تحویل به موقع و نوآوری محصول را دربرگیرد.
معیارهای الگوی امتیازدهی
3 -معیارهای فرایند کسب وکار
زمان پاسخگویی و هزینه مربوط به فرایندهای کسب و کار، نقش مهمی درعملکرد فعلی و آتی سازمان دارد.این معیارها عملکرد فرایندهایی را مورد سنجش قرارمیدهندکه موجبات برآورده ساختن خواست های مشتریان را فراهم آورده ازطریق تامین سود مالی سرشارموجب رضایت سهام داران می گردند وبه علاوه نتایج مهم و قابل توجهی را برای گروه های مختلف ذینفع به دنبال خواهد داشت.
4-معیارهای ساختار زیربنایی
"کاپلان و نورتون" اذعان می دارند که رشد و یادگیری سازمان از سه منبع اصلی ناشی می گردد:
الف)افراد
ب) سیستمها
ج) رویه های سازمانی
به نظر آنان اهداف تعیین شده در مورد فرایندهای کسب و کار داخلی مشتری و امور مالی در الگوی امتیازدهی متوازن عموماً نشانگر آن است که میان سیستمها و رویه های سازمانی فعلی و قابلیتهای کنونی افراد با قابلیتهای موردنیاز جهت دستیابی به موفقیت عملکرد ، شکاف عمیقی وجود دارد.
به منظور متحول ساختن سازمان یا حتی ایجاد تغییری نسبتاً کوچک این شکاف که به (performance Gap) یا شکاف عملکردی نیز معروف است بایستی مورد توجه قرار گیرد و به نحو مناسبی پرگردد.
بدین منظور می توان در فرایند طبیعی کارکرد سازمانی مداخله کرده اقدام به بهبوداین ساختار زیربنایی نمودو ظرفیت نوآوری و یادگیری سازمان را بهبود بخشید.
تثبیت تحول برای آینده
مدیریت تحول به ندرت با حرکت کردن از یک وضعیت پایدار به وضعیت پایدار دیگر در ارتباط است و هدف از تثبیت مجدد در مدل سه مرحله ای کرت لوین در قالب
(un freezing) خروج از انجماد
(change and challenge) تغییر و تحول
و(refreezing) انجماد مجدد
را نباید متهجر ساختن سازمان در وضعیت پایدار تلقی نمود.
با وجود این ، هدف تغییر عموماً فراتر از دستیابی به وضعیتی مطلوب می باشد و مقصد تثبیت تغییر، برای مدتی هر چند کوتاه است. اگر مدیران تحول توجه کافی را بر تثبیت تغییر مبذول نکنند دست کم تا زمانی که آمادگی کافی جهت حرکت دادن سازمان به سمت ایجاد تغییراتی بیشتر را بیابند تغییرات به عمل آمده و وضعیت جدید عمر کوتاهی خواهد یافت و این امکان وجود دارد که سازمان به وضعیت پیشین خود بازگردد و تمامی دستاورد ها به فراموشی سپرده شود. مدیران تغییر می توانند با کمک و همراهی با مدیران عملیاتی که مسئولیتی مستمر در رابطه با مدیریت هر روزه امور را بر عهده دارند به طراحی مکانیزم های بازخوربپردازند و با بهره گیری از این مکانیزم ها وضعیت را در بلندمدت مورد کنترل قراردهند.
نتیجه گیری
1- اعمال تغییر و تحول در سازمانها با دو رویکرد امکان پذیر است؛
الف) رویکرد برنامه ای ب) رویکرد تدریجی
عمده تفاوت میان آنها امکان پیش بینی تغییرات لازم و نحوه پیاده سازی فرآیند تحول می باشد ، که در رویکرد اول این امکان تا حد قابل توجهی وجود داشته اما در رویکرد دوم این امکان وجود نداشته و لذا زمینه سازی تغییرات بایستی گام به گام صورت پذیرد.
2- درانتهای هرگونه تحولی جهت سنجش میزان موفقیت آن درعرصه عمل بایستی بر پایه مدلهای کارآیی واثربخشی آنرا بطوردقیق سنجید ازجمله این مدلها میتوان به مدلهای تعالی عملکرد نظیر؛ "BSC– EFQM–مالکوم بالدریچ–کانجی و کایزن" اشاره کرد.
3- مدیریت تحول تعطیل پذیر نبوده و هدف از آن پویایی مستمر می باشد. چنانچه هر وضعیت مطلوبی، پایه ای است برای حرکت به سوی وضعیت مطلوب بعدی. بعبارتی می توان این تز را بیان کرد که تنها چیزی که در دنیا ثابت است خود تغییر و تحول می باشد.
با تشکر از توجه شما