استراتژی کایزن
گردآورنده:
]نام و نام خانوادگی[
فهرست
3
تعریف کایزن
کایزن در زبان ژاپنی: بهبود مستمر
طرز تفکر مدیران در کشورهای غربی برای تغییر عمده و نوآوری در فناوری: در کوتاه ترین زمان به آخرین مفاهیم مدیریت و روش تولید دست یابند.
بیشتر فعالیت های بی نظیر مدیران در ژاپن مانند کنترل کیفیت فراگیر، کنترل کیفیت در سطح شرکت، حلقه های کنترل کیفیت و روابط کار در کایزن خلاصه می شود.
4
مفهوم کایزن
مفهوم کایزن تمام فعالیت های زیر را پوشش می دهد:
پیام استراتژی کایزن: حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش های سازمان یا شرکت سپری نمود.
5
شرح وظایف شغلی در سازمان
شکل زیر چگونگی برداشت ژاپنی از شرح وظایف شغلی کارکنان را نشان می دهد.
مدیریت دو وظیفه نگهداری وضع موجود و بهبود بخشی به فرآیندها را بر عهده دارد.
نگهداری وضع موجود: فعالیت هایی است که برای حفظ فناوری جاری و اقدامات مدیریتی و استانداردهای اجرایی و استقرار آن ها از طریق آموزش انجام می شود.
بهبود بخشی: به فعالیت هایی گویند که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می شود.
6
بهبود چیست ؟
بهبود یعنی کایزن و نوآوری.
شکل زیر طبقه بندی نگهداری، کایزن و نوآوری رابراساس برداشتی که مدیریت ژاپنی ازاین مفاهیم دارد، نشان می دهد.
کایزن: بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاش های هدایت گرانه ایجاد می شود.
نوآوری: شامل بهبود های چشمگیر و خارق العاده در نتیجه سرمایه گذاری کلان است.
کایزن بر تلاش فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کارتیمی، نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کم هزینه تاکید می کند.
7
برداشت مدیران غربی از نگهداری و نوآوری
شکل 1 برداشت مدیران غربی از نگهداری و نوآوری را نشان می دهد و در صنایعی که از تکنولوژی پیشرفته ای برخوردارند، نوع دیگری ازمدیریت که در شکل 2 نشان داده شده است یافت می شود.
شکل 1
شکل 2
8
بدترین شرکت ها، شرکتی است که به جز نگهداری، کار دیگری انجام نمی دهند در این شرکت ها خبری از کایزن و نوآوری نیست و هدف خاصی را دنبال نمی کنند.
سلسله مراتب مشارکت در کایزن
9
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن:
نگویید چرا این کار انجام نمی شود.فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
در مورد مشکل به وجود آمده، نگرانی به خود راه ندهید.
از وضعیت موجود راضی نباشید .
اگر مرتکب اشتباه شدید بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
برای تحقق هدف، به دنبال کمال مطلوب نگردید.
برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
گمبا محل واقی رویداد خطاست.
10
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن:
همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
برای حل مشکل، بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید.
هیچ وقت جزئیات و نکات ریز را فراموش نکنید.
حمایت مدیر ارشد، منحصر به قول و کلام نیست.
برای حل مسائل هرجا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیر دستان ابا نکنید.
هیچ وقت دنبال مقصر نگردید.
مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
11
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن:
ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر می کند.
انسان ها توانایی های فراوانی دارند.
تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما، ارزش افزوده ایجاد می کند.
فراموش نکنید که 5s پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
براساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
حذف مودا (اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است.
12
چرخه بهبود دمینگ (PDCA)
یکی از روش های کارامد ارائه شده در بهبود مستمر، چرخه ی (PDCA) است که توسط دکتر ادوارد دمینگ ارائه شده است. یک روش ساده ولی دائمی و کارامد برای ایجاد تحولات ثمر بخش در تمامی فرایند های کاری است.
همانطور که از نام چرخه مشخص است به صورت دایره وار و چرخشی کار خود را انجام می دهد. چرخه PDCA را می توان در بخش های مختلف همچون بازاریابی، توسعه محصول جدید، افزایش فروش و رضایت مشتری، بهبود کیفیت، سیاست گذاری های بلند مدت و … به کار برد.
PDCA از ابتدای کلمات Plan، Do، Check وAct گرفته شده است که به ترتیب به معنی برنامه ریزی، انجام دادن، چک کردن و عمل کردن است. در حقیقت این چرخه، یک چرخه کاری چهار مرحله ای است که برای انجام تغییرات و بهبود فرایند ها در کسب و کار می باشد.
13
چرخه بهبود دمینگ (PDCA)
اولین گام در کایزن چرخه بهبود دمینگ (PDCA) شامل برنامه ریزی، اقدام، ممیزی و اقدام اصلاحی است؛ زیرا این چرخه، وسیله مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خط مشی های راهبردی برای استانداردها است.
برنامه ریزی: تعیین هدف برای ایجاد بهبود
اقدام: در این مرحله فعالیت های منظم برای تحقق برنامه تدوین صورت می گیرد.
ممیزی: در این مرحله وضعیت جدید با شرایط پیش بینی شده مقایسه شده و اثربخشی برنامه ها اطمینان حاصل می گردد.
اقدام اصلاحی: استاندارد های جدید و فرآیندهای موثری برای پیشگیری از وقوع مجدد مشکلات اولیه به کار گرفته می شود و راه را برای دستیابی به پیشرفت های بیشتر هموار می گردد.
14
چرخه استانداردسازی SDCA
فرآیندهای کاری معمولا در شروع کار بی ثبات هستند بنابراین پیش از چرخه PDCAباید تمام فرآیند های جاری براساس چرخه SDCA یعنی استانداردسازی، اقدام، ممیزی، اجرا استانداردسازی شوند.
15
چرخه SDCA و چرخه PDCA
16
سه اقدام اساسی در اجرای عملی کایزن:
1) کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (مودا) باید حذف شوند.
2) فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند (موری) باید با یکدیگر تلفیق شوند.
3) آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (مورا) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت، اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را تشکیل می دهد.
17
مودا: Muda یک کلمه ژاپنی به معنای “بیهودگی و بی فایده بودن” است و به هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند ولی هیچ ارزشی ایجاد نمی کند گفته می شود.
مودا: اتلاف
مودا (MUDA)
18
1. اتلاف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز
1) اتلاف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز:
این اتلاف از نگرانی های سرپرست خط سرچشمه می گیرد زیرا وی نگران مشکلاتی از قبیل از کار افتادن تجهیزات، نامناسب بودن بعضی از تولیدات و غیبت کارکنان است و برای اطمینان خاطر بیشتر از حد امکان به تولید می پردازد و به این ترتیب جلوتر از برنامه عمل می کند.
این تولید منجر به اتلاف های متعددی می شود که از آن جمله، استفاده از مواد خام قبل از بروز ضرورت آن، به هدر رفتن نیروی کار و تجهیزات، باراضافی بر تجهیزات، تحمیل کار اضافی بر کارکنان و در نتیجه: کاهش انگیزش آنان، اشغال فضای اضافی برای انباشتن موجودی های اضافی، نقل و انتقال های اضافی و افزودن هزینه های اضافی
اتلاف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز در گمبا، وقوع جرم نامیده می شود.
19
1. اتلاف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز
این اتلاف از فرضیه ها و منش های نادرست زیر است:
1) استفاده از تجهیزات و ادامه تولید بدون توجه به فرآیند های بعدی
2) تشویق کاربرهردستگاه به تولید بیشتر
3)تولید بیش ازحد به دلیل ظرفیت بیش ازحد
4) تولیدبه میزان دلخواه درهرفرآیند کاری
5) نصب دستگاه های گران قیمت با توان بالا
6) افزایش سرعت کار و نسبت تولید بدون نیاز به بازسازی به علت احتمال بروز خرابی
20
این اتلاف بدترین نوع از اتلاف های هفت گانه است
که به آن شیطان گفته می شود.
2. اتلاف ناشی از لزوم تعمیر و یا بازسازی محصول
ضایعات و برگشتی ها از این نظر که عامل دوباره کاری و پرهزینه هستند، در روند تولید تداخل ایجاد می کنند.
تغییرات در طراحی و تولید محصول معیوب هر دو اتلاف به حساب می آیند.
اتلاف حاصل از تغییرات مکرر در طراحی را می توان از طریق کارآمد کردن عملکرد ها، حذف فرآیندهای غیرضروری یا سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری، کاهش داد.
اگر طراحان، کار خود را در همان مرحله اول خوب انجام دهند، از خواسته های مشتری به خوبی آگاه باشند و از سوی دیگر به توانایی ها و محدودیت های گمبا به خوبی واقف باشند، این اتلاف به حداقل می رسد.
21
3. اتلاف ناشی از حرکت های اضافی در محیط کار
هرحرکت فیزیکی که در ارتباط مستقیم با تولید ارزش افزوده نباشد، غیر تولیدی است.
با جابجایی و انتقال کارکنان می توان این نوع اتلاف ها را کاهش داد.
22
4. اتلاف ناشی از فرآیند های ناقص
استفاده طولانی و بیش از حد از دستگاه برای انجام کار
توقف های غیر ضروری دستگاه برای انجام کار
روش هایی که نیاز به تصحیح دارند
از جمله مصادیق اتلاف در فرآیند هستند.
23
5. اتلاف ناشی از انتظار
چنانچه دست های کاربر خالی بماند اتلاف های ناشی از انتظار رخ می دهد.
24
6. اتلاف ناشی از نقل و انتقال
شامل همه حرکات اضافه و حساب نشده ای است که باعث هدر رفتن منابع و ایجاد هزینه های بدون بازگشت می شود.
از اضافه راه رفتن یک کارمند یا کارگر برای برداشتن یک وسیله تا رفت و آمد های حساب نشده و غیر ضروری ماشین ها و سیستم ها.
در اینجا منظور حرکات غیر ضروری افراد است، مانند اپراتور و مکانیک که به دنبال ابزار و تجهیزات می گردند.
25
7. اتلاف ناشی از زمان
هر جا مواد، تولیدات، اطلاعات و مدارک بلا استفاده باشند هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کنند.
برای مثال در سالن تولید، اتلاف به صورت انبارش رخ می دهد.
در کار اداری، زمانی که اطلاعات روی میز یا درون رایانه منتظر تصمیم گیری یا امضا باقی بماند اتلاف صورت می گیرد.
26
1) ناحیه نمونه را تعیین کنید
2) گروه بهبود را ایجاد و سازماندهی کنید
3) داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه،گردآوری کنید.
4) اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم وابزارهای بهبود آشنا کنید.
5) نظام آراستگی را آغاز کنید.
6) مودا را شناسایی و فهرستی از آن ها را تهیه کنید.
7) تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حل هایی را با استفاده از کار گروهی به دست آورید.
مراحل اجرای کایزن:
27
8) راه حل هایی که عملی ترند، انتخاب کنید.
9) هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون اتلاف وقت انجام دهید.
10) بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد در آورید.
11) موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید.
12) نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرد.
13) به سراغ مشکل بعدی بروید.
مراحل اجرای کایزن:
28
گمبا محل واقعی انجام کار (GEMBA)
گمبا: محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آنجا انجام می گیرد.
در تجارت: محلی که فعالیت های مربوط به ایجاد ارزش افزوده (توسعه یافتگی، تولید و فروش) در آن انجام می گیرد.
در محیط های خدماتی: به جایی اطلاق می شود که مشتریان در تماس مستقیم با خدمات ارائه شده قرار می گیرند.
گمبا منبعی برای استفاده از عقل سلیم و بهبودهای کم هزینه است.
29
فواید مدیریت گمبا محور:
1) تشخیص نیازهای گمبا
2) تطابق مستمر
3) مقاومت کم در مقابل تغییر
4) بررسی مشکلات و تفکر درباره راه حل ها
5) واقعی بودن راه حل های ساده پیشنهادی
30
فواید مدیریت گمبا محوری:
6) شکوفایی اثربخشی کارها
7) اجرای راه حل با تاکید بر عقل سلیم و هزینه پایین
8) لذت کارکنان از کار و رضایت از کایزن
9) تفکر درباره کایزن و فرآیند بهبود ضمن انجام فعالیت های روزانه
10) عدم نیاز به مدیریت ارشد برای ایجاد تغییر
31
قوانین طلایی مدیریت گمبا
32
استانداردسازی در کایزن:
فعالیت های روزانه سازمان معمولا بر اساس فرمول توافق شده ای میان کارکنان صورت می گیرد، هنگامی که این فرمول ها به صورتی قابل فهم و روشن، در چهارچوبی مشخص نوشته می شوند استاندارد نامیده می شود.
مدیر شرکتی که سعی در بهبود کیفیت عملکرد شرکت خود را دارد باید سطح استانداردهای محیط کار را ارتقاء دهد .
مدیر دو وظیفه اساسی یعنی نگهداری و بهبود مستمر را بر عهده دارد.
مدیر باید هرگونه اشتباهی در گمبا از جمله ضایعات تولید و یامشتری ناراضی را شناسایی کند و برای جلوگیری از تکرار و حذف نارسایی رویه های مربوطه را بازنگری کند.
زمانی که استانداردهای جاری به درستی شناخته و رعایت شوند، سیستم، فرآورده غیرعادی ندارد و فرآورده ها، تحت کنترل هستند، دراین حالت اقدام بعدی برای ترقی بسوی وضع مطلوب تر همان چرخه SDCA است.
33
استانداردسازی در کایزن:
در بازنگری استانداردها اولویت هایی نظیر کیفیت، هزینه های عملیاتی، تحویل، ایمنی و شدت نارضایتی مشتری باید مورد توجه قرار گیرد.
هدف از واژه استاندارد، دو نوع استاندارد است:1) مدیریتی 2) عملیاتی
استانداردهای مدیریتی: برای اداره امور کارکنان استفاده می شود و شامل بخش نامه ها، قوانین و مقررات، خط مشی های مدیریتی، شرح مشاغل، قوانین مربوط به امورمالی و نظایر آن است.
استانداردهای عملیاتی: شامل رویه هایی است که کارکنان برای تحقق اهداف سه گانه یعنی کیفیت مطلوب، کاهش هزینه های تولید و تحویل به موقع سفارش مشتری به کار می گیرد.
واژه استاندارد برای ژاپنی ها به مفهوم فرآیندی است که برای کارکنان ضامن ایمنی و آسایش، برای سازمان مقرون به صرفه و بهره ور و برای مشتریان ضامن کیفیت باشد.
34
ویژگی های یک استاندارد:
استاندارد ها بیانگر بهترین،آسان ترین و ایمن ترین راه برای انجام عملیات هستند.
استاندارد ها بهترین راه را برای حفظ دانش فنی و ایجاد مهارت نشان می دهند.
استاندارد ها ساز و کاری برای سنجش و ارزیابی عملکرد ها هستند.
استاندارد ها ارتباط بین علت و معلول را مشخص می سازد.
استاندارد ها پایه ای برای بهبود و نگهداری هستند.
استاندارد ها پایه ای برای آموزش ارائه می دهند.
استاندارد ها اساس مناسبی برای ممیزی و تشخیص به وجود می آورند.
استاندارد ها داده های پیشگیری از خطا ها و کاهش متغیرهای موثر بر فرآیند را فراهم می کنند.
35
سپاس از توجهتان