عنوان:
سیستم مدیریتی بهبود مستمر و استراتژی کایزن
سال 97
فهرست
کایزن چیست ؟ 2
هدف از تغییر 3
بهبود مستمر 4
متدولوژیهای بهبود مستمر 5
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان 7
مدل مدیریت کایزنی 9
اصول دمینگ 9
ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان 12
اجرای نظام آراستگی 14
نهضت برچسب قرمز 15
تبلیغات 18
سیستم مدیریتی " بهبود مستمر" چیست؟ 26
رویکرد تحول سازمانی : 30
چرخه دمینگ: 33
تطور سازمانی 33
منابع 35
کایزن چیست ؟
کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI+ ZEN= KAIZEN*
معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.
هدف از تغییر*
: بهبود مستمر بهره وری سازمانی
پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است". چنین فرمایشی در آن زمان واقعا دلیل بر سطح فکر بالای پیغمبرمان دارد.
*در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند )Muda باید حذف شوند .(
2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می )شوند Muriبا یکدیگر تلفیق شوند.(
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند Muraبه فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
بهبود مستمر
در بین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل "بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت" یا EFQM, Eropean Foundation for Quality Management معروفترین مدل می باشد بهبود مستمر(بهبود افزایشی، بهبود نردبانی) یک فرایند یا ابزار بهبود بهره وری است که قصد دارد یک رشد ثابت و سازگار و بهبود در تمامی قستمهای یک فرایند یا فرایندها ایجاد کند. بهبود مستمر پایایی فرایند و امکان بهبود آن را در آینده تضمین می کند. وقتی قصد، رشد سازمان و توسعه ترقی باشد، شناختن تمامی فرایندها و توسعه تحلیل اندازه گیری هر یک از مراحل فرایند ضروری است. بعضی از ابزارهای بهبود مستمر شامل تحلیل اقدامات اصلاحی، فعالیتهای پیشگیرانه، ممیزی داخلی و رضایت مشتری می باشند. سیستمهای مدیریتی ISO مانند سیستم مدیریت کیفیت یا سیستم مدیریت زیست محیطی از این ابزار استفاده می کنند تا تضمین کنند که هدف کلی یک سازمان بدست آمده است.
یکی از قدرتمندترین ایده هایی که دمینگ ارائه کرد، چرخه بهبود مستمر بود. این چرخه چهار مرحله دارد:
نخستین مرحله، برنامه ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می کنید بهبود یابد.
مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است.
سومین مرحله، مشاهده و بررسی نتایج
چهارمین مرحله، تصمیم گیری و اقدام مجدداست.
سپس این چرخه بارها و بارها تکرار می شود. هیچ کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی کند که در چرخه بعد آن را نفی کند. این فقط اتلاف وقت است. وقتی تغییری را برنامه ریزی می کنید، به خود می گویید: "من معتقدم که این تغییر اوضاع را بهتر می کند" اگر این طور نشد، شما درس بزرگی از این شکست آموخته اید.
هرچه شما روند کار خود را بهبود می بخشید، هم زمان دانش خود را در مورد این روند کار بهبود بخشیده اید. بهبود محصول و فرایند، مستلزم درک بیشتر و نظریه بهتر است.
شاید این امر چیزی بیش از کاربرد روش علمی در کسب و کار نباشد، ولی بهبود محصول و فرایند تنها در این صورت ممکن می گردد.
بهبود مستمر به عنوان موثرترین راه برای بهبود بازده و بهبود کیفیت در شرکتها شناخته شده است.
بهبود مستمر می تواند در قالب نتیجه یک بازنگری یا ارتقای رسمی خدمات یا به عنوان یک فعالیت پیشگیرانه توسط هر فردی که یک فرایند را اجرا می کند انجام شود.
در اینجا قویا پیشنهاد می شود که بهبود مستمر به صورت یک فعالیت پایدار با اجرای مداوم دیده شود نه به صورت یک ترمیم سریع و ناگهانی.
برای بهبود هر فرایندی مراحل زیر باید انجام شود:
فرایند اصلی و جاری باید به صورت واضح و روشن تعریف شده و مستند شود
چندین مثال از معایب و نقصهای فرایند جاری باید مطرح شود.
ذینفعان یک فرایند باید در تمامی بحثهای مربوط به توسعه درگیر باشند
محیط شفافی لازم است در زمانی که فرایند جاری تجزیه و تحلیل می شوند و عوامل کاستی و نکات ضعف فرایندها شناخته می شود و در توصیه ها و راه حلهای پیشنهادی برای توسعه و پیشرفت.
هربهبودی در فرایند باید مورد موافقت قرارگرفته، مستند گردد، مکاتبه شود و سنجه های آن در زمانهای مناسب اندازه گیری شود تا بتوان سطح و میزان موفقیتی که بدست آمده اندازه گیری کرد و بتوان مشخص کرد که توسعه و بهبود بیشتری نیاز است یا خیر.
بهبود مستمر می تواند اغلب با کاهش پیچیدگی و کاهش نقاط بالفعل ناتوانی و شکست (بوسیله بهبود ارتباطات، ابزار و کنترل خودکار) و گذاشتن نقطه های مقابله و امن نگهداشتن در مکان برای حفظ کیفیت در جریان اجرای فرایندها بدست آید.
متدولوژیهای بهبود مستمر
Lean production
Six Sigma
Kaizen
بهبود مستمر مدل DRIVE توسط پروفسور جان اس اکللند، استاد تعالی سازمانی فراگیر ارائه شده که شامل پنج مرحله است که عبارتند از ۱. تعریف مسئله ۲. بررسی و کنکاش ۳. ارائه راه حل ۴. تایید راه حل ۵. اجرا
کایزن یا بهبود مستمر چیست؟
کایزن یا بهبود مستمر چیست! تاریخچه و بررسی! اصول کیفیت دمینگ
معنی اصلی واژه کایزن :
کایزن یعنی بهبود مستمر. بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران ، کارکنان و کارگران را در بر میگیرد.
فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی ، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوما بهبود یابد.
فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمان های مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه ، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. پس از جنگ جهانی دوم بیشتر شرکتهای ژاپنی ناچار بودند که فعالیت خود را از صفر شروع کنند. مدیران و کارگران ژاپنی هر روز به مقابله با مشکلات جدیدی می رفتند و هر روز نیز پیشرفتهای جدیدی عایدشان می شد. خلاصه اینکه ادامه فعالیت شرکتها به پیشرفت بی پایانشان بستگی داشت و بدینسان کایزن به روش زندگی ژاپنی ها تبدیل شد. برای اینکه شرایط آن زمان ژاپن را باور کنید مثالی می زنم. در اولین سالهای پس از شکست ژاپن در جنگ جهانی دوم آقای کاراتسو مشاور فنی ماتسوشیتا به عنوان مهندس جوان کنترل کیفیت در شرکت تلگرام و تلفن ژاپن بکار اشتغال داشت نقل کرده است که : در آن زمان هر وقت می خواستم به کسی تلفن کنم حتما شماره اشتباه می افتاد. آجودان شرکت مک آرتور با مشاهده وضعیت نابسامان این شرکت ژاپنی تعدادی از کارشناسان کنترل کیفیت وسترن الکتریک آمریکا را برای برطرف کردن مشکلات این شرکت به ژاپن دعوت کرد. کارشناسان آمریکایی به مدیریت شرکت ما گفتند که تنها راه حل بکارگیری کنترل کیفیت است. ما با غرور به آمریکایی ها گفتیم که ما شیوه ژاپنی کنترل کیفیت را در این شرکت اعمال می کنیم. ولی وقتی آنها از ما خواستند تا برگه های کنترل کیفیت را نشان دهیم ما حتی نمیدانستیم برگه کنترل کیفیت چیست…
با این اعتراف عاجزانه بود که تلاش برای بهبود شیوه های کنترل کیفیت ژاپن در اواخر دهه 1940 آغاز شد. نمونه این تلاش ایجاد کمیته فرعی کنترل کیفیت در اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن بود. تقریبا در همین زمان اتحادیه استانداردهای ژاپن سمینارهایی در زمینه کنترل کیفیت آماری بر پا کرد. در ژوئیه 1950 از دکتر دمینگ دعوت شد تا برای تدریس کنترل کیفیت آماری در یک سمینار هشت روزه که از سوی همین اتحادیه برپا شده بود به ژاپن سفر کند (دکتر دمینگ مشهور است به کسی که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت). پروفسور دمینگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازدید کرد و در خلال یکی از همین بازدیدها بود که پیش بینی مشهور خود را مبنی بر اینکه ژاپن به زودی سیل تولیدات دارای کیفیت مرغوب را به بازارهای جهان سرازیر خواهد کرد عنوان نمود. دمینگ در عین حال چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت حهت بهبود مداوم محسوب میشود را در ژاپن ارائه نمود. که به P.D.C.Aهم مشهور است. به معنای: طراحی- اقدام به پیاده سازی- کنترل نتیجه با آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. و این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. در ژوئیه 1954 اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از پروفسور جوران برای سخنرانی در سمینار مدیریت کیفیت دعوت کرد. این اولین باری بود که موضوع کنترل کیفیت از بعد مدیریت فراگیر مطرح می شد. در نوامبر 1960 اولین ماه کیفیت ملی برگزار شد. در همین سال بود که پرچم ها و علائم کیفیت رسماً مورد استفاده قرار گرفت. سخنرانی پروفسور جوران در سال 1954 جنبه دیگری از کنترل کیفیت را مطرح ساخت : کنترل کیفیت از دیدگاه مدیریت. در حال حاضر کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای تمام عیار مدیریت در آمده و تمامی کارکنان شرکت را در بر می گیرد و با استانداردسازی توسط سازمان ایزو و انتشار استانداردهای سری ISO 9000 توسط کمیته فنی 176 اینک یکی از اصلی ترین ابزارهای مدیریت برای کنترل و ارتقاء سازمانی است.
کایزن چیست؟
کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .
2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
مدیریت و کایزن
اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:
1 هدایت و رهبری
2 سازماندهی
3 برنامه ریزی
4 نظارت و کنترل
5 هماهنگی
گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد ، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور ، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود که در نمودار زیر مشاهده می کنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می شود.
هنری فایول ( 1925-1821 ) مهندس معدن که بعدها در حرفه مدیریت ادامه کار داد و نظریات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر کرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت.
مدل مدیریت کایزنی
همان طور که ملاحظه می کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلا می بایست توسط کارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.
بنابر این از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.
مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه های فایول نیز ملاحظه می کنیم ، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولا ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد که در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه می کنید.
اصول دمینگ 3
دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکایی ها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.
نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملا راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجددا به برنامه ریزی ختم می شود. به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سوال می رود. به عبارتی این سوال مطرح می شود که اساسا چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.
مراحل چهار گانه بالا به ترتیبی که ملاحظه می کنید، مبنای تفکر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود.
مراحل اجرای کایزن عملی
برای اجرای بهبود بهره وری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می شوند و شرکت کنندگان در دوره ، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود :
1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
2- گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .
3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .
4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .
5- نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .
6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .
7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بدست آورید .
8- راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .
13- به سراغ مشکل بعدی بروید
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
18- فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان
تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیت های یک سازمان ضمن این که به شیوه ای نظام مند سازمان را قابل اداره می کند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمان هایی که خدمات عمومی تولید می کنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می گردند که دارای سه ویژگی زیر باشد:
1 ارزانتر از عرضه کنندگان خصوصی
2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی
3 با کیفیتی که مطلوب اوست
در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هایی بر می آید که با شیوه های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان هایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل می کنند. مشتری در این سازمان معمولا حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان ها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره می کنیم:
سازمان های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان های مختلف و لایه های متعدد مدیریتی ،عملا دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد می کنند. در این سازمان ها ایستگاههای متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می شوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت می گیرد. باین ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه های متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر می رسد، به دلیل پالایش های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.
در این سازمان ها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیک های تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می کند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمان های کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان های ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکرد های بهبود که در زیر به آن اشاره می کنیم جستجو کرد.
مودا چیست ؟
مودا از نگاه ژاپنی ها به هر فعالیتی اطلاق می شود که برای سازمان ها ایجاد هزینه می کند، اما ارزش افزوده ای تولید نمی کند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد.حال برای آنکه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذکر ویژگی های آن می پردازیم : آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شرکت تویوتا موتورز که بعدها به نظریه پرداز نظریه تفکر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی می کند:
1- مودای تولید بیش از نیاز بازار
2- مودای انتظار و تاخیر
3- مودای حمل و نقل
4- مودای حرکت های اضافی
5- مودای انبارش
6- مودای ایراد در فرآیند
7- مودای تولید ضایعات و دوباره کاری
گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداقهای آن در بخش های دیگر و ازجمله خدمات نیز وحود دارد. به عنوان مثال کلیه فعالیت هایی که برای صدور یک فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یک واحد صنعتی و یا معدنی انجام می شود، از نگاه عرضه کننده خدمات ( سازمان یا اداره دولتی ) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف کننده نهایی تنها چیزی که اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است که در پایان این فعالیت ها صادر می شود . بنابر این اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیت هایی که انجام می دهیم مودا هستند. مطالعات و بررسی هایی که در شرکتهای برتر دنیا انجام گرفته است نشان می دهد که در این شرکتها تنها یک فعالیت از 200 فعالیت آنها تولید ارزش افزوده می کند و مابقی هزینه به سازمان و نهایتا به مشتری تحمیل می کند.
اجرای نظام آراستگی
تعاریف :
5S که از این به بعد به آن 5 ت اطلاق می کنیم ، پنج حرف اول کلمات زیر است :
تشخیص : به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها Seiri
ترتیب : سر و سامان دادن به آنچه که به عنوان ضروری باقی می ماند Seiton
تنظیف(تمیز) : پاکسازی و تمیز کردن محل و کلیه اشیا و لوازم مورد نیاز Seiso
تنظیم : استاندارد کردن و رویه مند کردن اقداماتی که فوقا شرح داده شد Seiketsu
تکلیف : ایجاد بسترها و سازوکارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها Shitsuke
5ت مصداق بارز احادیث اولیای خداست که می فرمایند
" النظافه من الایمان " و " اوصیکم بالتقوی الله و نظم امرکم " .
مراحل پیاده سازی :
1- بسترسازی و فراهم کردن زمینه های فرهنگی لازم
2- سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد
3- پاکسازی عمومی
4- آغاز فرآیند تشخیص و تفکیک ضروری از غیر ضروری
5- انجام وظایف روزانه تشخیص ، ترتیب و تنظیف
6- ممیزی دوره ای 5 ت
نهضت برچسب قرمز
گام اول در اجرای نظام آراستگی تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری است . برای انجام این کار از ابزاری به نام برچسب قرمز استفاده می کنیم که معمولا از پوشه های مستعمل تهیه می شود. در این مرحله اعضای کارگروه برچسبهای لازم را تهیه و بر روی اقلام غیر ضروری نصب می کنند . نمونه ای از این برچسب را در زیر ملاحظه می کنید :
همان گونه که ملاحظه می کنید این برچسب در اندازه هایی تقریبا با مقیاس بالا ( بسته به ابعاد قلم کالا یا قطعه ای که برچسب بر آن نصب است ) ایجاد می شود. در ردیف نخست نام و نام خانوادگی نصب کننده برچسب و در ردیف دوم تاریخ نصب آن درج می شود. شماره سریال شماره ساده ای که نشان دهنده تعداد برچسب های نصب شده در مدت اجرای کارگاه آموزشی است . البته این حرکت بعد از برگزاری کارگاه پنج روزه به عنوان یکی از وظایف اصلی کار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط میشود.
در قدم بعدی ( ترتیب ) آنچه به عنوان ضروری تشخیص داده شده است . سامان دهی و منظم می شود . برای این کار تمامی اعضای کارگروه بسیج می شوند و پس از تعیین تکلیف اقلام نسبت به ایجاد قید و بست تعمیر یا تعویض تجهیزات و ابزارهای معیوب و بالاخره تعیین جای مناسب برای استقرار وسایل و سایر اقدامات لازم برای سامان دهی انجام می گیرد.
گام بعدی ( تنظیف ) مربوط به تمیز کردن اقلام و مدارکی است که به تشخیص گروه ضروری تشخیص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهای علمی نگهداری ( مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذلری با استفاده از رنگ و علائم تعیین شد اکنون باید به نظافت و پاکسازی محیط نمونه و محل استقرار این اقلام اقدام کنیم. پاکسازی با همکاری کلیه اعضای کارگروه و به منظور ایجاد فضای مناسب برای ایجاد فرهنگ کار گروهی صورت می گیرد. لذا سپردن این فعالیت به دیگران مجاز نیست . اجرای مراحل استاندارد سازی و ممیزی نظام آراستگی به زمان بیشتری نیاز دارد که موضوع آموزشی جداگانه خواهد بود
بهبود مستمر چیست؟ تقریبا از نامش پیداست و با اینکه بسیار ساده به نظر می رسد، اما این شعار حوزه ی صنعت، به بهبود مستمر کسب وکار، فرایندها و روشِ کار شما اشاره دارد و نحوه ی بررسی، برنامه ریزی، اجرا و تکمیل این بهبود، کار را پیچیده می کند. شما باید فلسفه ی بهبودِ مستمرِ منطقی و پایدار را در کل سازمان تان ترویج دهید. با این کار، بهبود مستمر به چیزی فراتر از شعار روی پوستر تبدیل می شود و به این ترتیب روش همیشگیِ شرکت تان خواهد شد.
حتما بخوانید:
• ۲۰ نکته مدیریتی که شما را به رهبری فوق العاده تبدیل می کند
• مدیریت تغییر در سازمان و نحوه پیاده سازی آن
• اهمیت مدیریت عملیات در موفقیت یک کسب وکار چیست؟
بهبود مستمر می تواند دارای طیف گسترده ای از تغییرات ساده در کارهای روزمره ی شرکت تا تغییرات بزرگ در زمینه ی اهداف در ساختاری جهانی معنی شود، اما در هر صورت، به ابزار درست برای رسیدن به موفقیت و حفظ آن نیاز دارید.
بیرون آمدن از منطقه ی امن
مقاومت مداوم انسان در برابر تغییرات دلیل مشخصی دارد؛ در حقیقت، شناخت به انسان آرامش می دهد. گرچه استقبال از ناشناخته ها هم برای بعضی ها خوشایند است، اما برای بسیاری، مقاومت در مواجهه با موقعیت های جدید، کاملا طبیعی و البته اطمینان بخش است. اما این مقاومت در دنیای کسب وکار امکان پذیر نیست.
در گذشته، شرکت ها قادر بودند تا با حفظ وضعیت و کیفیت محصولات و خدمات شان، در حاشیه ی امن خود باقی بمانند، زیرا مردم به برند و محصولات آنها اعتماد داشتند و می دانستند که چه چیزی را دریافت می کنند. اما امروزه این شیوه امکان پذیر نیست و دلایل آن به شرح زیر است:
• رقابت از همیشه بیشتر شده است. رقابت چیز خوبی است. رقابت زمینه ای را برای قیاس ما با همتایان مان به وجود می آورد و ما را به سوی بهتر شدن هدایت می کند. اما درعین حال به این معناست که ما تنها کسانی نیستیم که محصول، خدمات یا ویژگی خاصی را داریم. وقتی رقابت محدود باشد، شما به راحتی می توانید از سهمِ بازار خود دفاع کنید، اما در شرایط رقابتی امروز، دیگر یک لحظه هم راحت نیستید!
• بازار جهانی است. این روزها در بیشتر صنایع و کسب وکارها، نه تنها باید به فکر رقابت محلی باشید، بلکه باید رقبای خارجی را هم مدنظر قرار دهید. هرچه مرزها بیشتر و بیشتر کنار می روند، محصولات و خدمات بی نقصی که از بازارهای دیگر می آیند، بیشتر غافلگیرتان خواهند کرد. اگر از تغییرات دنیا بی خبر باشید و خودتان را آماده نکنید، هنگامی که به شما برسد، نمی توانید با آن مواجه شوید.
• اطلاعات همه جا هست. مصرف کنندگان در هر ساعتی از شبانه روز به اینترنت دسترسی دارند. امروزه اطلاعات در دستان مردم قرار دارد. برای مثال، ۸۵ درصد مصرف کنندگان برای یافتن کسب وکارهایی که بتوانند نیازهایشان را برآورده کنند، از اینترنت استفاده می کنند. گرچه در گذشته، محصول، خدمات یا برنامه بازاریابی به طور بلندمدت طراحی می شد، اما امروزه باید آماده ی بروز واکنش سریع نسبت به تغییرات و روندهای بازار باشید. به جای نشستن و منتظر ماندن باید از سرعت جریان اطلاعات به نفع خود استفاده کنید.
• روابط در حال تغییر هستند. دیوارهای قدیمی در اطراف محصولات و خدمات فروریخته اند و در این میان این شرکت های باهوش و انعطاف پذیر هستند که غنائم را جمع می کنند. اپلیکیشن های تلفن همراه، صنعت تاکسیرانی را دگرگون کرده اند. بانک های آنلاین جایگزین بانک های سنتی شده اند. تحویل محصولات درب منزل، روش خرید را عوض کرده است. البته این به معنای پایان کسب وکارهای سنتی نیست، بلکه نیاز به تکامل این دسته از کسب وکارها را نشان می دهد.
در بازار امروز، "همان همیشگی" دیگر معنا ندارد. اما مجبور نیستیم همان همیشگی را بد بدانیم. برعکس، فهمیدن و قبول اینکه روش جدیدی برای کسب وکار وجود دارد، هیجان انگیز است و می تواند فرصت های بسیار خوبی برای شما، سازمان یا گروه تان فراهم کند.
بهبود مستمر مفهوم جدیدی نیست
تبلیغات
• خرید بلیط هواپیما
مدل بهبود مستمر، چیز جدیدی نیست. این تفکر که همیشه باید تلاش کنیم تا بهترین عملکرد را داشته باشیم، مدت هاست که وجود دارد، اما طی دهه ی ۱۹۸۰ در قالب فرمولی در کتب و نشریات متعدد ارائه شده است. این موضوع برای بعضی ها کاملا طبیعی به نظر می رسد. بیایید نگاهی به زندگی غارنشین ها بیندازیم:
• غارنشینِ بیچاره برای به دست آوردن غذایش تقلا می کرد، غذایی که خیلی سریع تر از آن حرکت می کرد که بتوان با دست آن را گرفت.
• او کشف کرد که اگر از یک تکه چوب استفاده کند، به فاصله ی بیشتری دسترسی دارد و شانس بیشتری برای گرفتن غذا خواهد داشت.
• پرتاب چوب دامنه ی شکار و شانس او را در شکار کردن بیشتر کرد.
• افزودن یک تکه سنگ تیز به انتهای چوب، به معنای موفقیت بیشتر بود.
• شرکت دادنِ غارنشینان دیگر در شکار هم شانس یافتن غذا را چند برابر کرد.
این همان بهبود مستمر است. بهبود مستمر به معنای یافتنِ روشی مؤثر و چسبیدن به آن نیست. بلکه به معنای توجه به جایگاه کنونی، تعیین هدف و انجام کارهای لازم برای رسیدن به آن هدف است. وقتی هدف موردنظر برآورده شد، دوباره این فرایند را تکرار کنید، راهی برای پیشرفت بیشتر پیدا کنید. مهم نیست که چه نوع صنعت یا کسب وکاری دارید، رویکرد بهبود مستمر برای پیشرفت در هر کاری لازم است.
با اطلاعات موجود درمورد با بهبود مستمر، دانستن این موضوع که باید از کجا شروع کرد، دشوار است. پیشنهاد ما این است که همیشه با تحلیل وضعیت فعلی شروع کنید. باید درک کاملی از چگونگیِ عملکرد امروزتان داشته باشید تا بتوانید اصول PDCA را دنبال کنید.
ابتدا باید خط معیار یا نقطه ی شروع خود را تعیین کنید. سپس:
• برنامه بریزید (PLAN): برای بهبود موردنظر برنامه ریزی کنید، اهداف را تعیین کنید.
• انجام دهید (DO): اقدامات لازم را برای بهبود انجام دهید.
• بررسی کنید (CHECK): موفقیت خود را نسبت به نقطه ی شروع بسنجید.
• اقدام کنید (ACT): تغییرات خود را تنظیم یا جابه جا کنید.
این فرایند اغلب به شکل دایره ارائه می شود، دایره ای که با "چرخ PDCA" یا با نام خالق آن، دکتر ادواردز دمینگ، "چرخ دمینگ" نیز شناخته می شود. همینطور که هر مرحله را پشت سر می گذارید، این چرخ را به حرکت در می آورید که نشان دهنده ی بهبود مستمر است. وقتی دوباره به خط شروع رسیدید، با توجه به بهبودهای قبلی خود، بهبودهای بعدی را برنامه ریزی می کنید.
ملزوماتی که باید مشخص شوند
حتی اگر امروز شرکت یا سازمان تان فرایند بهبود مستمر را به صورت فعالانه ای در پیش نمی گیرد، به این معنی نیست که هیچ بهبود مستمری ندارید. فقط احتمالا آن طورکه باید، عملکرد سیستماتیک یا مؤثری ندارید و شاید تغییرات را از بخش یا ناحیه ای به بخش یا ناحیه ی دیگر که می تواند از آن بهره ببرد، گسترش نمی دهید. اینجاست که فرهنگ بهبود مستمر به کار می آید. وقتی ابتدا موضوع بهبود مستمر را با کارکنان و همکاران خود در میان می گذارید، بیشترشان با لزومِ آن موافق هستند، اما نمی دانند که باید از کجا شروع کرد. ایجاد طرح مشخصی که برای ساختار شما مؤثر باشد، بسیار مهم است.
چندین دلیل وجود دارد که چرا مشخص نمودن استراتژی بهبود مستمرتان اهمیت دارد:
• باعث می شود تا همه از زبانی یکسان استفاده کنند. وقتی می خواهید آموخته ها و بهترین روش هایتان را در فرایندها و واحدهای تجاریِ خود گسترش دهید، این مهم ترین نکته به حساب می آید. مشخص نمودنِ اسناد، روش ها و دستورالعمل های کاری باعث می شود تا همه با هماهنگی کار کنند.
• ذهنیت ایجاد می کند. به جای اینکه بهبود مستمر را به عنوان چیزی ببینیم که با هر پروژه ی جدید دوباره به راه می افتد، رویکردی مشخص و پایدار نسبت به بهبود مستمر، به افراد می آموزد که این سیستم، جزئی از چگونگی عملکرد کسب وکارتان است. چیزی نیست که به چگونگیِ کارتان اضافه کنید، بلکه اصلا خودش به چگونگیِ کار تبدیل می شود.
• باعث می شود افراد مسئول باشند. وقتی بهبود مستمر در تمام سطوح سازمان تان گسترش یافت، دیگر فقط وظیفه ی یک نفر نیست، و به بخشی از کارِ همه ی افراد تبدیل می شود. دانستن اینکه تکاملِ کسب وکارتان هرگز متوقف نمی شود، به کارمندان تان کمک می کند تا بفهمند که در کجا می توانند بخشی فعال از این فرایند باشند.
• اعتبار را تقویت می کند. امروزه و در این زمان، گم شدن در میانِ بیانیه های شرکتی و شعارهای مدیریتی آسان است. بهبود مستمر باید به عنوان پایه ی مستحکمی برای سازمان تان تلقی شود، و مشخص کردنِ چگونگیِ رسیدن به آن، این مسیر را دقیق تر می کند.
به محض اینکه قوانین و دستورالعمل هایی برای بهبود مستمر ایجاد کنید، می بینید که گنجاندنِ آن در همه ی جنبه های کسب وکارتان آسان تر خواهد شد و فراموش نکنید که باید مفهومِ بهبود مستمر را در خودِ سیستم بهبود مستمر هم به کار بگیرید! آنچه امروز مؤثر است، شاید در آینده مناسب نباشد، پس مطمئن شوید که به طور مداوم روش های بهبود مستمر خود را تجزیه و تحلیل و ارزیابی می کنید و هر جا که لازم است، بهبود و اصلاح ایجاد می کنید.
تغییر به خاطر تغییر
یکی از خطراتی که امروزه شما را تهدید می کند، به خصوص اگر بهبود مستمر را به طور فعالانه ای با گروه ها و کارمندان خود دنبال نمی کنید، این است که ممکن است برای نشان دادن اینکه بیکار ننشسته اید، برای ایجاد تغییرات احساس فشار کنید. استراتژی مؤثر برای بهبود مستمر نیازمند ذهنیتی بلندمدت و پایدار است و ممکن است در کوتاه مدت ثمری نداشته باشد. بهبود مستمر، تنها تغییر برای تغییر نیست، بلکه به عملکردِ شما ارزش می دهد. اگر بعد از تجزیه و تحلیل، می بینید که جنبه های مشخصی از فرایندهایتان مؤثر و کارآمد هستند، احساس نکنید که مجبور به تغییر آنها هستید. به تجزیه وتحلیل جنبه های دیگر ادامه دهید. همیشه قسمتی را خواهید یافت که می تواند از بهبود بهر ه مند شود.
برای مثال، درمورد فرایند بازبینی پروژه هایی که در دست دارید، به این نکته ها دقت کنید:
• شاید همه ی گام های موجود ضروری باشند. اگر این گام ها مقصود خاصی را دنبال می کنند یا ارزشی به این فرایند اضافه می نمایند، صرفا به این خاطر که نشان دهید "بهبودی" داشته اید، آنها را حذف یا ادغام نکنید. پیش از آنکه تغییری ایجاد کنید، به دقت به هر مرحله و هر شخص توجه نمایید و تعاملات موجود را ارزیابی کنید. در مقابل این تصور که "گام های کمتر" لزوما بهبود محسوب می شوند، مقاومت کنید. درعوض، به دنبال درک اساسی از کل فرایند باشید و براساس آن بهبود ایجاد کنید.
• شاید لازم باشد که سایر بخش ها را نیز در فهمِ تأثیر بهبودهایی که در ذهن دارید دخیل کنید. مراقب باشید که هنگامِ بهبود فرایند بازبینی، چشمان تان بسته نباشند. آگاه باشید که ورودی ها و خروجی های فرایندتان، به افراد زیادی، مانند تأمین کنندگان، مشتریان و کارمندان وابسته است و هر بهبودی که ایجاد می کنید، باید همچنان نیازهای ایشان را هم برآورده کند. به حساب آوردن آنها، می تواند به همکاری مشترک کمک کند؛ چه بسا حتی نسبت به زمانی که به تنهایی بر آنچه تحت کنترل تان است، تمرکز می کنید، بهبودهای گسترده تری هم ایجاد کنید.
• برنامه ریزی در جهت تغییر مهم است. مطمئن شوید که بهبودهای مستمرتان، انعطاف پذیریِ لازم را برای هر چیزی که در آینده ممکن است پیش بیاید، فراهم می کند. انواع پروژه های جدید، مشتریان جدید، ظرفیت های جدید، محصولات جدید، همگی باید مدنظر قرار گرفته شوند.
اگر بهبودهایتان بر چیزهایی که امروز انجام می دهید متمرکز باشند، برای مثال به کارگیریِ سیستمی برای رسیدگی به تعداد مشخصی از بازبینی ها به صورت ماهانه، که اگر تعداد آنها در ماه آینده به طور قابل توجهی افزایش یا کاهش داشته باشد، ممکن است که نتوانید آن طور که باید به آن رسیدگی کنید.
درک این موضوع که چرا استراتژیِ بهبود مستمر را انجام می دهید، کمک می کند تا از تلاش برای اِعمال تغییر در جایی که مفید یا ضروری نیست اجتناب کنید. اجازه دهید تا تجزیه و تحلیلی جامع از فرایندها، محصولات و روندتان، تغییراتی را که باید اعمال شوند، تعیین کند.
سایر منافع
پیش بینیِ منافع مستقیمِ بهبودهای مستمرتان اغلب آسان هستند. حتی پیش از آنکه تغییرات را اجرا کنید نیز می توانید میزان هزینه و زمان صرفه جویی شده را محاسبه کنید و تخمین بزنید. اما منافع قابل توجه دیگری هم وجود دارند که تا زمان به کارگیری استراتژی بهبود مستمرتان، متوجه شان نمی شوید:
• روحیه ی بهتر: همکاران و کارمندان تان از این بهبودها و افزایش پویایی که بهبود مستمر فراهم نموده است بهره مند خواهند شد. پروژه های بهبود مستمر فرصتی برای کارمندان است تا از چهارچوب کاری شان خارج شوند و تأثیری معنادار و ارزشمند بر شغل شان بگذارند.
• پذیرش بهتر ایده های جدید: وقتی سازمان تان به پذیرش وضعیتِ موجود عادت می کند، ممکن است پروژه ها و فرصت های جدید به شکل منفی دیده شوند. با به کارگیریِ استراتژی بهبود مستمر، گروه هایتان به کار با این تفکر که تغییر عاملی مثبت است، عادت و افتخار خواهند کرد.
• افزایش انگیزه: وقتی کسانی که با آنها کار می کنید، می دانند که تواناییِ نظارت، تحلیل و بهبود روشِ انجام کار را دارند، نسبت به زمانی که از آنها انتظار می رود تا صرفا همان روش ها و شیوه های کاریِ قدیمی را به کار گیرند، انگیزه ی بیشتری خواهند داشت. وقتی آنها بدانند که می توانند تأثیر مثبتی داشته باشند، نسبت به آینده ی شغلی شان هیجان زده تر خواهند بود. همه ی ما با مقاومت در برابر تغییر مواجه شده ایم. این مقاومت در همه ی سطوحِ سازمان اتفاق می افتد و باید مدیریت شود.
وقتی شروع به ارائه ی استراتژی بهبود مستمر خود با گروه ها و کارمندان تان می کنید، مطمئن شوید که روی مزایای آن تمرکز دارید. شاید بعضی ها آن را صرفا به معنای کار بیشتر بدانند. آنها باید بدانند که بهبود مستمر، کاری اضافه بر آن چیزی نیست که روزانه انجام می دهند، بلکه بخشی جدایی ناپذیر از آن است. این روش، نگرش جدیدی در مقابل روش قدیمی انجام کار است. هدفِ بهبود مستمر، این است که هر جنبه از کاری که انجام می دهند، برای کسب وکار بهتر، ساده تر، سریع تر، ارزان تر و سودآورتر باشد.
همه را درگیر کنید
شما باید استراتژی بهبود مستمرِ گسترده و جامعی ایجاد کنید که بتواند بسته به گستردگیِ نقش تان در کلِ واحد، شرکت یا سازمان ، به اشتراک گذاشته و ارائه شود. برخورد با بهبود مستمر به عنوان پروژه ی گاه وبی گاهی برای گروهی کوچک، باعث می شود تا به محض کامل شدنِ اولین پروژه، این فرایند هم به فراموشی سپرده شود. به جای آن، مشخص کنید که بهبود مستمر روش جدیدی برای انجام کار است و باید توسط همه و در تمام جوانب به کار گرفته شود. برخی روش های عالی برای اطمینان از اینکه همه در جریان هستند، عبارتند از:
• این استراتژی را به روشنی با همه در میان بگذارید. گروهی برای بهبود مستمر ایجاد کنید و از آنها بخواهید تابیانیه مأموریت، دستورالعمل ها، گستره و سایر جزئیاتی که می توان با همه به اشتراک گذاشت را تهیه کنند. برای همه توضیح دهید که مشارکت مستمر و همکاریِ تک تکِ کارمندان بسیار مهم است.
• جلسه ی توجیهی ترتیب دهید. به صورت قاطع بیان کنید که استراتژی بهبود مستمر جدیدتان مسئله ی مهمی است و مدیریت خوش بین و صددرصد مطمئن است که اجرای آن موفقیت آمیز خواهد بود. گروه را معرفی کنید و مشخص نمایید که چه کسی مسئول چه چیزی است و چه کسانی مسئول پاسخگویی به فعالیت ها و بخش های مختلف هستند. راه ساده ای را مانند صندوق پیشنهادها، انجمن اینترنتی، گروه چت، جلسه ی بیان ایده ها یا … درنظر بگیرید تا همه ی کارمندان بتوانند ایده هایی را که دارند به اشتراک بگذارند.
• مثال های واقعی ارائه دهید. "بهبود مستمر" اصطلاح بسیار گسترده ای است و شاید برخی ندانند که چگونه از آن در نقش ها، فرایندها یا محصولات شان استفاده کنند. چند مثال مناسب برای بخش یا صنعت تان پیدا کنید. مثال هایی را از بهبودهایی که شرکت تان در گذشته صورت داده است نشان دهید و شرح دهید که چگونه می تواند سکوی پرتابی برای بهبود مستمر باشد.
• منافع را موردتأکید قرار دهید. بهبود مستمر را برای سرگرمی انجام نمی دهید. هدف، پیشرفت کسب وکارتان با حذف ضایعات، همپوشانی و حذف کار بیهوده است و رسیدن به روش های خلاقانه برای ساده سازی و بهبودِ روش کار. اجازه دهید تا کارمندان تان بدانند که بهبود مستمر می تواند در هر جنبه ای از کسب وکارتان استفاده شود.
• چند پروژه ی ابتدایی ایجاد کنید. با اینکه بهبود مستمر باید به عادتی همیشگی در محل کارتان تبدیل شود، اما ابتدا باید استراتژی خود را پرورش دهید. چند پروژه ی خوب می تواند کمک کند تا استراتژی بهبود مستمرتان در ذهن همه به قوت اولیه باقی بماند. مدیران گروه را آموزش دهید و توانمند کنید تا به دقت تکامل این پروژه ها را دنبال کنند و تا جایی که ممکن است، نظر کارکنان را بخواهید.
اگر مدیر اشتیاقی نسبت به بهبود مستمر نداشته باشد، هیچکس نخواهد داشت. راه هایی پیدا کنید تا این مسئله را مدام پیش بکشید، دلایل این بهبود و بهبودهای احتمالی دیگر را برجسته کنید. حتی کوچک ترین بهبودها را هم تحسین کنید، چرا که ممکن است کارمندان در ابتدا برای دادن پیشنهاد مردد باشند. اگر درکِ ایده ای طول کشید، نگران نشوید. استراتژی بهبود مستمر هیچ محدودیت زمانی، نقطه ی پایان یا تاریخ انقضایی ندارد. شما به دنبال تغییر ذهنیتِ گروهی از افراد هستید که در چگونگی انجام کارهای روزمره شان بیش ازحد راکد و بدونِ تغییر هستند. به خاطر داشته باشید که بهبود مستمر کار جدیدی نیست که به حجم کارتان اضافه کند، اما به هر کاری که انجام می دهید، نفوذ می کند.
سریع شروع کنید
در میان تمامی تصمیمات مدیریتی که می توانید در محل کار اخذ کنید، شروعِ بهبود مستمر از همه ساده تر است. همین الان شروع کنید. آنچه امروز باید انجام دهید را درنظر بگیرید و راهی برای بهبود آن بیابید. سپس روشی برای اندازه گیری بهبودتان به کار بگیرید و برای مشاهده ی پیشرفت تان، آن را در فواصل منظم بررسی کنید. فکر کردن به "بهبود مستمر" را هر روز به خودتان یادآوری کنید تا به عادتی همیشگی تبدیل شود. سه بخشی را که می خواهید اصول بهبود مستمر را در آنها اعمال نمایید انتخاب کنید. برای کمک به درک این موضوع که استراتژی بهبود مستمر تا چه اندازه گسترده و همه جانبه است، این نمونه ها را در سازمان تان بیابید:
• مورد منفی: یک جنبه از کسب وکارتان را که مشخصا نیاز به بهبود دارد انتخاب کنید. شاید آن را کنار گذاشته باشید یا تأثیر منفی آن را بر کسب وکارتان به حداقل رسانده باشید. وقتی مشخص می شود که آن طور که باید کار نمی کند، پیدا کردن بهبود قابل ملاحظه ، امیدبخش و دلگرم کننده است و تأثیر مثبتی بر سود و زیان شما دارد و توجه ها را به سودمندیِ استفاده از بهبود مستمر جلب می کند.
• مورد خنثی: فرایند، بخش یا پروژه ای را که به نظر می رسد مهار شده است، انتخاب کنید. این موارد می توانند چالش برانگیز باشند، زیرا درحالی که ممکن است چیزی به ظاهر اشتباه نباشد، اما ممکن است که برای مشخص کردن اینکه برای بهتر شدن چه کاری می توان انجام داد، شدیدا به سختی بیفتید. شاید وسوسه شوید تا همانطور که هست رهایش کنید، بنابراین مورد خنثی به بازچینی ذهن تان کمک کند و باعث می شود تا به بهبود مستمر فکر کنید.
• مورد مثبت: به موفق ترین جنبه های کسب وکارتان دقت کنید و ببینید که چه چیزی می توان از آنها آموخت. آیا می توانید بهترین شیوه را انتخاب و آن را به حوزه ها و بخش های دیگر انتقال دهید؟ آیا امکان به وجود آوردن تغییرات بیشتر وجود دارد یا این موفقیت ها را به سطح بعدی هدایت می کند؟ آیا افرادی که مسئول این نتایج مثبت هستند، می توانند دانسته ها و مهارت هایشان را با دیگران نیز در میان بگذارند تا آنها هم به قهرمانان بهبود مستمر تبدیل شوند؟
۱۵ اصل بهبود مستمر
جیم اُدوم (Jim Odom)، از مشاوران حوزه ی کسب وکار که به سازمان های مختلف در سراسر دنیا برای بهبود عملکردشان کمک می کند، می گوید که طی این سال ها، چیزهایی دیده و شنیده است که بعضی به بهبود مستمر این سازمان ها کمک کرده اند و درمقابل بعضی هم مانع ایجاد بهبود مستمر شده اند. وی فهرستی از این راه و بی راهه ها را در مسیر بهبود مستمر تهیه کرده است که در ادامه می خوانید:
۱. هر روز وضعیت فعلی را به چالش بکشید. هیچ چیز را بدون چون و چرا قبول نکنید یا به "همیشه همینطوری انجام می دهیم" رضایت ندهید. کارمندان از اینکه مجبور به کاری شوند که می دانند در آن کم بازده هستند و وقت خود را برای آن هدر می دهند، خوش شان نمی آید.
۲. مرحله ای فکر کنید! چطور می توانم این کار را برای خودم، دیگران و مشتریانی که به ما مراجعه می کنند آسان تر کنم. آیا همه ی چیزهایی که برای تصمیم درست یا انجام وظایفم نیاز دارم در دسترسم هستند؟
۳. به دیگران اجازه ی فکر کردن بدهید. آنها را درگیر کنید. نظرات شان را بپرسید. از همه ی منابع خود برای بهبود مستمر فعالیت ها استفاده کنید. انسان ها چیزی بیشتر از ابزاری برای انجام وظایف روزمره هستند.
۴. مسائل را پیچیده نکنید؛ ساده عمل کنید. پشتکار داشتن در فرایندهای ساده آسان تر است.
۵. نگران اما و اگرها نباشید. روی فعالیت های اصلی روزانه تمرکز کنید و تا جایی که می توانید پُربازده عمل کنید. فعالیت های اصلی شما، ۹۰ درصدِ کارهایی هستند که انجام می دهید و اما و اگرها ۱۰ درصد باقیمانده را تشکیل می دهند که به ندرت اتفاق می افتند. با این وجود، بیشتر مردم همیشه روی "چه می شد اگر این اتفاق می افتاد!" تمرکز می کنند و اینگونه می شود که دیگر نمی توانند قدمی بردارند.
۶. به جای صحبت درمورد کارهایی که می خواهید یا باید انجام دهید، دست به عمل بزنید. چندین بار از افراد مختلف شنیده ام که "ما درمورد فلان قضیه یک سال یا بیشتر صحبت کردیم، اما هنوز هیچ کاری انجام نداده ایم." به جای حرف زدن، برنامه ریزی کنید، کسی را مسئول انجام کار نمایید و عمل کنید.
۷. بهبود و ایجاد تغییرات به ثبات، نظم و انجام کار مداوم نیاز دارد. این کار به معنای حصول اطمینان از مشغول بودن تمامی افراد، پاسخ دادن به پرسش هایشان، آموزش، پیگیری و ثبت تغییرات فرایندهاست. اگر وقت دارید یا کار ساده ای است، دلیل نمی شود که خودتان انجامش بدهید.
۸. غرق در یادگیری ابزار جدید نباشید، تلاش هایتان را روی فرایند و زیرساخت هایی متمرکز کنید که برای بهبود و حفظ آن نیاز دارید. وقتی تجربه ی بیشتری کسب می کنید، ابزارها هم خودشان می آیند.
۹. افراد را پاسخگوی اقدامات شان کنید. همه باید برای بهبود در حیطه ی خودشان پاسخگو باشند.
۱۰. هر زمان ممکن بود، مقایسه کنید؛ به دنبال تفاوت های بین محصولات خوب و بد باشید. این تفاوت ها می توانند سرنخ هایی باشند که به حل مشکل محصولات کمک می کنند.
۱۱. به تغییر و حذفِ ناپایداری در فرایندتان فکر کنید. چه شرایطی موجب تغییر این فرایند شده است؟ چه چیزی را می توانید بهتر کنترل کنید تا ناپایداری را از فرایندتان حذف کنید؟
۱۲. بر ۶ گزینه ی نیروی کار، ماشین آلات، مواد اولیه، روش ها، ارزیابی و طبیعت (۶M) که باعث ایجاد ناپایداری و بروز هشت وجه هدررفت (حمل و نقل، دارایی، حرکت، انتظار، تولید بیش ازحد، پردازش بیش ازحد، نقص ها و مهارت ها) می شوند، تمرکز کنید.
۱۳. به خاطر داشته باشید، چنانچه ارزیابی نکنید، هیچ کاری خود به خود بهبود نمی یابد. داده ها بسیار مهم هستند. به قول معروف: "بدون داده ها، شما هم صرفا یک نفر با یک نظریه هستید."
۱۴. ارزان ترین و مؤثرترین راه حل ممکن را برای حل مسئله به کار ببرید. سعی کنید تا چندین پیشنهاد یا گزینه را ایجاد کنید و ببینید که آیا می توانید آنها را با هم ترکیب کنید تا به راه حل بهتری برسید یا خیر.
۱۵. بهبود مستمر، علم فضانوردی نیست. فکر کنید که چطور می توانید ناپایداری را کاهش دهید و هدررفت را حذف نمایید، همه را درگیر نموده و سپس اقدام کنید.
همین طور که دیدید، زیاد پیچیده نیست! این موارد تنها چند نکته ی ساده هستند که می توانید برای شروع کسب و کار جدید یا حفظ فرایند بهبود مستمر خود از آنها کمک بگیرید.
سیستم مدیریتی " بهبود مستمر" چیست؟
"کایزن" یک شیوه مدیریت ژاپنی است که در ایران به "بهبود مستمر" مشهور است. این سبک مدیریت فرهنگ وشیوه نگرشی ژاپنی را به خود نمایان کرده است. به گزارش کارمند ایرانی به نقل از بانکی دات آی آر، در سال ۱۹۸۰، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. …
"کایزن" یک شیوه مدیریت ژاپنی است که در ایران به "بهبود مستمر" مشهور است. این سبک مدیریت فرهنگ وشیوه نگرشی ژاپنی را به خود نمایان کرده است.
به گزارش کارمند ایرانی به نقل از بانکی دات آی آر، در سال ۱۹۸۰، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. از روش های خاص، توانست تا سال ۲۰۰۰به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت های مدیریتی این کشور است.در ژاپن کسب سود هرگز در راس کارها قرار نمی گیرد.
کایزن به معنی بهبود مستمرو پیوسته ، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران، کارکنان و کارگران را در بر می گیرد.ترکیب دو واژه KAI و ZEN که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی.
کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
کایزن حتی فعالیت های اجتماعی را نیز در بر میگیرد. کایزن مفهومی است که در تمام جنبه های زندگی یک فرد می تواند به کار گرفته شود . در حیطه کسب وکار ، کایزن ابزارها و عناصر متعددی را به کار می گیرد . دوایر کیفیت ، کانبان ، نظام پیشنهادات ، ۵S از جمله عناصری هستند که در سیستم کایزن وجود دارند . کایزن درابتدا استاندارد هایی را برقرار می کند و سپس بهبود مداوم این استانداردها را دنبال می کند . کایزن همچنین باید آموزش ، امکانات ، مواد و نظارت مورد نیاز برای هر شخص را نیز فراهم نماید تا وی بتواند علاوه بر رسیدن به توانایی ارائه پیشنهاد ، قابلیت و امکان پیاده سازی پیشنهادات را داشته باشد به تعبیر ساده تر باید پشتیبانی های لازم را بوجود اورد.
فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.
پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.
بهبود یعنی کایزن و نوآوری. کایزن به اصلاحات جزئی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه، و نوآوری، به اصلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.
نگاه کایزن از پایین به بالا و حرکت مستمر استوار است.
برای کسب اطلاعات بیشتر می توانید به کتاب کایزن- کلید موفقیت رقابتی ژاپن،نویسنده: ماساکی ایمایی،ترجمه: دکتر محمد حسین سلیمی دانشیار دانشکده صنعتی امیر کبیر که متن فوق از آن برداشت شده مراجعه کنید.
همیشه شده وقت هایی که سرشار از انرژی هستیم برای تغییر کردن و تغییر دادن؛ انگاری که وقتی یه نفر از در وارد می شه می بینه همه چیز مرتبه و اتاقی که شتر با بارش گم میشد حالا نظم و سامانی یافته و خلاصه همین جور علامت تعجبه که روی سر مخاطبین ما ظاهر می شه ولی افسوس که کوپن این حس و حال ها فقط یکی دو بار در ساله و بقیه روز های خدا انگار همینی هست که بوده و باز همیشه شده وقت هایی که بی رمق گوشه اتاقمون خزیدیم و بهونه مون این بوده که " حسش نیس!" حسی که دست خودمون نبوده و یه موقع هایی می آید و بی خبر هم می رود. حس شروع کردنی که نمی آید و انگار باید منتظر شنبه ای باشیم که بیاید تا شاید شروع کنیم.
حالا سوال اینجاست: اگر یک موقعی نیاز به حس خوب برای شروع داشتیم و اتفاقا نداشتیمش چه کنیم؟ و یا حسی داشتیم که رفتار های غیر عادی موقتی از خودمون بروز دادیم و بعدش روز از نو و روزی از نو چه کنیم؟
جواب این است: اولا حس و حال مان را کنترل کنیم و ثانیا در یک روند تدریجی و آرام توانایی ایجاد تغییر در خودمان، محیط مان و زندگی مان را ایجاد کنیم.
ژاپنی ها نسخه جالبی پیچیده اند. خلاصه و جان کلامشان این است: " جو گیر نشوید! برای تغییر، لازم نیست کار های فوق العاده بکنید کافی است کار های ساده را به طرز فوق العاده ای انجام دهید. کار هایی ساده، مستمر و تقریبا بدون هزینه ای که اصلی ترین ویژگی شان بدیهی و واضح بودن آن هاست و همین واضح بودن کم اهمیت شان جلوه می دهد و همین کم اهمیت جلوه کردن ما را در انتظار معجزه ای می نشاند.
ژاپنی ها می گویند: کایزنی فکر کنید و کایزنی عمل کنید. بهبود مستمر را پیشه خود سازید و هر روز، تکرار می کنم؛ هر روز گامی هر چند کوچک در جهت تغییر و دستیابی به اهدافتان بر دارید.
گام هایی که جمع شدنشان از کاه های بی ارزش، کوهی خواهد ساخت که شخصیت شما را تغییر داده و توانمند خواهد کرد.
کایزن یا بهبود مستمر پنجمین گامی است که درهزینه یابی برمبنای هدف بر می دارند و برعملیات کنترل های لازم اعمال می شود تا باز هم هزینه ها کاهش یابند.
مقصود از کایزن جست وجوی دائمی برای یافتن راه های جدید جهت کاهش دادن هزینه های
فرایند تولید یک محصول که دارای طرح وکارکرد مشخص است.
هزینه یابی بر مبنای هدف و کایزن دو روش مکمل یکدیگر هستند و برای کاهش دادن مستمر هزینه ها و افزایش ارزش محصولات از دیدگاه مشتری مورد استفاده قرار می گیرند. کایزن روند کاهش بهای تمام شده محصولی است که هم اکنون تولید می شود.
کایزن یک شیوه مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دبلیو . ای . دمینگ و دکتر جی.ام.جوران اساتید رشته مدیریت در آمریکا شکل گرفته است و بعدها توسط ژاپنی ها کلید قدرت رقابت آنها گردید.
کایزن چیست؟
کایزن در ژاپن طی جنگ جهانی دوم بوجود آمده است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها الزام نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI+ ZEN= KAIZEN
ZEN بمعنای بهبود و KAI بمعنای تغییر است.
معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد از مدیریت بالا گرفته تا پایین ترین قسمت ها. فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد و هر کسی که با ارائه بیشنهادات مداوم در بهبود و توسعه سهمی داشته باشد، مورد تشویق قرار مى گیرد.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند باید حذف شوند. Muda
2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام میشوند با یکدیگر تلفیق شوند. Muri
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند به فعالیت های سازمان افزوده شوند. Mura
هدف از کایزن ارتقاء بهره وری سازمان :
1_ارتقای کارآئی:
کارها را درست انجام دادن
2 _ارتقای اثر بخشی:
کارهای درست را انجام دادن
3 _بهبود بهره وری:
کارهای درست را درست انجام دادن
پیام استراتژی کایزن:
در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. ارائه پیشنهادات الزاما ماهی یا سالی یکبار نیست بلکه مستمر است.
برای مثال شرکت تویوتا که یکی از شرکتهای بنام در بکار گیری کایزن است در سال 1999 , 7000 کارمند این شرکت 75000 پیشنهاد ارائه دادند که 99 % آنها اجرایی شد. این بهبود های مستمر ولی جزئی سر جمع نقش زیادی در باال بردن بهره وری, بهبود کیفیت, ایمنی بیشتر و جلب رضایت مشتری دارد.
*رویکرد تحول سازمانی :
روش بهبود تدریجی – کایزن (1
2) روش جهش بزرگ – نوآوری
مرحله ذهنی creativity خلاقیت یا
مرحله عملی یا پیاده سازی innovation نوآوری یا
3) روش ترکیبی – کایزن و نوآوری
همان طور که ملاحظه می کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلا می بایست توسط کارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.
چرخه دمینگ:
مراحل چهار گانه به ترتیبی که ملاحظه می کنید، مبنای تفکر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود.
تطور سازمانی *
برنامه ریزی کلی: *
منابع
اگوایو، رافائل؛ آموزه های دکتر دمینگ؛ ترجمه میترا تیموری؛ نشرآموزه؛ ۱۳۸۵.
"فرشاد غرهالحمید" – هشتمین دوره عالی مدیریت فناوری اطلاعات – سازمان مدیریت صنعتی
سازمان جهانی استاندارد ISO;سیستم های مدیریت کیفیت – مبانی و واژگان ISO 9000
تعالی سازمانی فراگیر، جان اس. اکللند. ۱۳۸۲
نظام الدین فقیه، خودارزیابی در فرایند سرآمدی کیفیت بنیاد مدیریت کیفیت اروپایی ۹۷۸-۹۶۴-۹۹۹۸-۰۳-۹:شابک
نظام الدین فقیه، راهنمای تدوین اظهارنامه برای سرآمدی (بنیاد مدیریت کیفیت اروپا) ۹۷۸-۹۶۴-۹۹۹۸-۲۳-۷:شابک
پایان نامه: "پیاده سازی مدل بهبود مستمر درایو در دانشگاه آزاد قزوین" اکبر قونجی لو ۱۳۸۵.
سیستم مدیریتی بهبود مستمر و استراتژی کایزن
1