هزینه یابی کایزنKai+zen=kaizen
تهیه کننده : مرتضی حاجی پور
آقای میر بیر جندیان
حسابداری مدیریت
(هزینه یابی کایزن ـ بهبود مستمر)
استاد : دکترودیعی
مقدمه
کایزن فرایندی است تدریجی که در آن تغییرات کوچک منجر به تغییرات بزرگ و اساسی خواهد شد و همواره تحولی دائمی خواهد بود و هر گونه ایستایی آن را از کایزن بودن به معنای واقعی خارج میکند.و نکته حائز اهمیت در این مدیریت کم شدن فاصله طبقاتی و تبعیض در یک سازمان است.و چون خلاقیت عنصر مهمی در کایزن میباشد پس همواره دارای ابتکار و تغییراتی همراه با کارایی و اثربخشی بهتر که دو رکن اساسی بهره وری بوده میباشد.
تعریف مدیریت کایزن
کایزن یک شیوه مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دمینگ و دکتر جوران (اساتید رشته مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها کشور ژاپن با استفاده از آن، کلید قدرتمند رقابت را به دست آورد.
کایزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان .
فلسفه کایزن
کایزن روی تغییرات تدریجی در فرایندها تاکید دارد و در مقایسه با دیگر روش ها بسیار کم هزینه است، اما در مجموع به تحولات شگرفی می انجامد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان(شغلی، اجتماعی، خانوادگی) می باید پیوسته بهبود یابد.
1- آموزش مستمر
2-مشارکت و تلاش گروهی
3-تحول دائمی
4- مشارکت تمام افراد سازمان
5- بهبود استانداردها
هدف از تغییر بهبود مستمر:
1-ارتقای کارایی
2- ارتقای اثربخشی
3-بهبود بهره وری
درنگاه کایزن برای بهبود مستمر در سازمان باید سه اقدام انجام گیرد
3 اقدام اساسی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda) باید حذف شوند .
2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند (Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura)به فعالیت های سازمان افزوده شوند.
این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد .
مودا از نگاه ژاپنی ها به هر فعالیتی اطلاق می شود که برای سازمان ها ایجاد هزینه می کند، اما ارزش افزوده ای تولید نمی کند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد درواقع موارد ذیل مودا محسوب می شوند:
اهداف بهبود مستمر
1- کسب رضایت کامل مشتریان
2- کسب رضایت کامل کارمندان
3 -تولید فراتر از انتظارات مشتریان
4-افزایش بهره وری
برای رسیدن به پیشرفت دو دیدگاه وجود دارد
1-پیشرفت با یک جهش بزرگ (نوآوری )
2-پیشرفت تدریجی (کایزن)
***ویژگی های دیدگاه کایزن و دیدگاه نوآوری ***
رویکرد های تحول سازمانی
1- روش بهبود تدریجی (کایزن)
2- روش جهش بزرگ (نوآوری )
3-روش ترکیبی از یک و دو
روش بهبود تدریجی – کایزن
time
kaizen
Slow and steady wins the race
رهرو آن نیست که گهی تند و گهی خسته رود رهرو آن است که پیوسته و آهسته رود
روش جهش بزرگ – نوآوری
time
innovation
کایزن و مدیریت
نمودار زیر تصویر برداشت ژاپنی ها از وظایف را نشان می دهد.
نگهداری
مدیریت از دو عنصر تشکیل می شود
بهبود
مدل مدیریت کایزنی
چرخه ( PDCA) :
طرح یا برنامه ( Plan ) :
در برنامه ریزی چرخه دمینگ نیاز سنجی های لازم به منظور شناسائی اهداف و تعریف مسئله یا مشکل انجام می شود در ادامه برنامه ریزی ، دلیل انتخاب موضوع با نمودار علت و معلول تعیین و مهمترین عوامل موثر از طریق تحلیل رگرسیو ن انجام میشود.
انجام ( Do ) :
درپایان برنامه ریزی چرخه دمینگ با استفاده از ( 5W ) (چرا ،چی،کجا،چه وقت،چه کسی و چگونه) اقدامات اصلاحی لازم شناسایی وبه منظور تحقق اصلاحات جلسه ای با حضور متخصصان برگزار می گردد.
کنترل ( Check ) :
در مرحله بازرسی ،بازرسان فرایند محصول را بررسی کرده و نتایج حاصله جهت انجام اصلاحات لازم به سازمانهای ذیربط گزارش میگردد.
عمل یا اجراء ( Act ) :
این مرحله شامل کلیه اقدامات سازگاری و پذیرش بهبود و اجرا، با اعمال کلیه تغییرات لازم میباشد. این مرحله با هدف استاندارد سازی فرایند و با هدف جلو گیری از تکرار مشکلات مشابه و بررسی مسائل حل نشده انجام میشود.
مدل مفهومی pcda
مدل مفهومی pcda
مدل مفهومی pcda
مدل مفهومی pcda
مدل مفهومی pcda
مدل مفهومی pcda
دو روش کارکرد حرفه ای کایزن : (سیستمی و کارگاهی)
روش سیستمی : مبنای رویکرد سیستمی درالگوی چرخه ( PDCA) خلاصه می شود .
این چرخه برای افزایش کیفیت محصول ،فرایند و سیستم ها ، چرخه ای چهار پله ای به وجود می آورد،که شامل (برنامه
ریزی، اجرا، بازرسی و اصلاح می باشد.نکته اول اینکه دراین چرخه وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برنامه ریزی
است و نکته دوم چرخه از برنامه ریزی آغاز و به برنامه ریزی ختم می شود . و در صورت بروز مشکل حق توقف برنامه
را نداریم بلکه دلایل ناتوانی اجرای برنامه جهت اصلاح و بهبود مورد بررسی واقع می شود.
(2)روش کارگاهی( Gemba):
در این روش به منظور شناسایی مشکلات و تهیه راه حلهای عملیاتی آن ، ابتدا فهرست بازبینی از اقلام مهم ،زمان تحویل و حمل ، وضعیت اتو ماسیون و … تهیه شده . و بر این مبنا نقاط مشکل شناسایی و نسبت به ارائه راه کار اصولی اقدام می گردد .
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان میبایست 3 اقدام اساسی صورت پذیرد :
1)فعالیتهای هزینه زا و بدون ایجاد ارزش حذف شود.(Muda).
2)فعالیتهای موازی تلفیق گردد(Muri).
3)فعالیتهای بهبود سطح کیفی خدمات درصورت لزوم اضافه گردد (Mura).
این سه اقدام
اساس اقدامات گمبا (روش کارگاهی) و کایزن عملی را تشکیل می دهد.
1-آموزش
2-انگیزش
3-نظام پیشنهادات
4-نظام آراستگی(5s یا 5ت)
5-اجرای مناسب
6-گروههای کیفیت
ارتقا مهارت های مدیران و کارکنان
مشکلات بوجود آمده بر اثر تغییر را برطرف میکند
افزایش رقابت به منظور استقرار مناسبتر کایزن
کارکنان خود را در مقابل استقرار درست کایزن مسئول میدانند
تشویق به یادگیری کایزن
هر تغییری همواره با مقاومت کارکنان روبرو میشود.
باید پذیرش تغییرات را در موقعیت مناسب در کارکنان ایجاد کنیم.
کایزن انسان را عامل بهبود هر فعالیت میداند.
برای رسیدن به اهداف باید افراد به طور مناسب برانگیخته شوند
افراد که از شرایط خود راضی نباشند تمایل بیشتری به به تغییر در محیط و شرایط کاری خود دارند.بنابراین بیشتر اوقات کارکنان تمایل بیشتری برای ارائه پیشنهادات خود دارند.و اگر این کار اصولی به اجرا درآید نتایج مطلوبی در بر خواهد داشت.در این شرایط مدیر باید از پیشنهاددهندگان قدر دانی نماید.بی توجهی یا مواخذه نتایج بدی در بر خواهد داشت.جوابهایی مانند:
برای مطالعه آن وقت ندارم
عقیده و پیشنهاد خوبی است ولی زمان اجرای آن زود است
باری این کار بودجه نداریم
آیا ایده بهتری ندارید
این پیشنهاد به کار ما نمی آید آنرا در جای دیگری بکار ببرید
و…
ارزش گذاری به تلاش افراد
پاداش مادی
در ایران و جوامع غربی بیشتر تمایل به پاداش مادی وجود دارد ولیکن باید به ارزش گذاری به تلاش کارکنان نیز توجه شود تا این پاداش ها بصورت حقوق ثابت در نیایند.البته این موضوع به سیاست نوآوری و مدیریت نتیجه گرا در غرب و مدیریت هدفگرا در ژاپن مربوط میشود.
نو آوری به معنای دست یافتن به بهبود از طریق سرمایه گذاری در تجهیزات و بکارگیری آخرین فناوری برای تغییری بزرگ است.
کایزن به بهبود های مستمر کوچک که در نهایت به بهبود اوضاع کاری می انجامد تاکید دارد.
نظام آراستگی:
ابتدایی ترین اصول بهبود بهره وری در روش کایزن اجرای 5s است که موجب آراستگی ، افزایش ایمنی ، افزایش کیفیت ، بهبود بهره وری تولید و ماشین آلات و کاهش ضایعات و آمادگی استقرار سایر نظامهای بهروری را فراهم می نماید.
(1)
تشخیص : شناسایی اقلام ضروری و غیر ضروری
(2)
ترتیب : مرتب سازی اقلام ضروری جهت دسترسی آسان
(3)
تنظیف : به معنی تمیز کردن محیط کار
(4)
تنظیم: تدوین استانداردهای پاکیزگی و تلاش جهت حفظ گامهای اولیه
(5)
تکلیف : آموزش افراد جهت رعایت نظافت و انظباط محیط
1-SEIRI 2-SEITION 3-Seiton 4-SEIKETSU 5-SHITSUKE
مراحل اجرای تئوری طرح کایزن
شناخت مشکلات و وضع موجود
چاره جویی
تجزیه و تحلیل مشکل
ردیابی یا مشخص نمودن علل مشکل
پیش بینی و مشخص نمودن تدابیر لازم
به اجرا درآوردن راه حل
ارزیابی نتایج
مراحل اجرای کایزن عملی
ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .
داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .
اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .
نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .
مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .
تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بدست آورید .
مراحل اجرای کایزن عملی
هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .
به سراغ مشکل بعدی بروید.
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر می کند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
18- فراموش نکنید که 5S(5 ت)، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20- حذف مودا فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
مزایا اصلی کایزن نسبت به دیگر روش ها
ساده بودن مطالب
قابلیت اجرا در کلیه سطوح سازمان
جذابیت در اجرا
اثربخشی بالای نتایج
کم هزینه بودن اجرای روش در سازمان
تاکید بر کار گروهی
تقویت خلاقیت در پرسنل
سیستم هزینه یابی کایزن و سیستم هزینه یابی استاندارد
مقایسه هزینه یابی کایزن با هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)
در رویکرد ABC با توجه به عوامل هزینه ای که با حجم تولید در ارتباط نیستند فعالیتهایی که توسط محصول مصرف می شوند به چهار سطح طبقه بندی می شوند:
سطح واحد محصول
سطح دسته محصول
سطح پشتیبانی
سطح کارخانه
هزینه های فعالیتهای سطح مقدار واحد محصول عمدتاً متغییر هستند در حالیکه فعالیتهای سه سطح دیگر عمدتاً هزینه های ثابت هستند و بر اساس آن به تجزیه و تحلیل هزینه و کنترل می پردازند. اما در هزینه یابی کایزن هزینه ها به ثابت و متغیر تقسیم شده و برای هزینه های متغیر در دوره مشخص هدف کاهش هزینه مشخص میشود و از هزینه ثابت به همان میزان که در بودجه آمده است استفاده میشود.
پیامبر اسلام (ص)
——————————-
مسلمانی که دو روزش مثل هم باشد مغبون است.
موفق باشید