عنوان:
بودجه ریزی استراتژیک
بودجه و بودجه ریزی
3
تعریف بودجه
کلمه "بودجه" از زبان فرانسه ریشه گرفته و سپس در زبانهای انگلیسی و فارسی وارد شده است . معنای لغوی آن در فارسی کیف و یا کیسه چرمی است که صورت دریافت ها و پرداخت های کشور در آن قرار دارد.
درمتون تخصصی، بودجه به عنوان سندی تعریف می شود که شامل واژه ها و ارقامی است که هزینه ها را به اهداف معین ارتباط می دهد.
به بیان دیگر بودجه به مجموعه ای از اهداف و برنامه ها به همراه قیمت های مربوط به آنها اطلاق میگردد .
تعریف بودجه
بودجه طرح جامعی است که در قالب واژه های مالی بیان شده و برای اجرای اثربخش برنامه در یک دوره زمانی معین تدوین می شود.
بودجه یک ابزار برنامه ریزی مدیریت برای مشخص کردن نتایج مورد انتظار کل کسب و کار می باشد.
بودجه عبارت است از بیان کمی برنامه عملکرد، که مدیران را در هماهنگی و اجرای برنامه یاری میکند وبرای برنامه ریزی اقداماتی که تاثیر چندین ساله بر شرکت دارد استفاده می شود. بعضی نیز بودجه را طرحی می دانند که نحوه تخصیص کارآمد و اثر بخش منابع محدود یک واحد تجاری یا هر سازمان دیگر در یک دوره معین را تعیین می کند.
بودجه ریزی
بودجه ریزی یک فرآیند پیش بینی است در مورد فعالیت های آینده سازمان.
دیدگاه قبلی نسبت به بودجه ریزی، سود آوری بود ولی اکنون بودجه را تنظیم می کنیم برای اینکه بتوانیم بیشترین ارزش را برای شرکت ایجاد کنیم.
قبلاً در سیستم سنتی مدیریت و مالکیت یکی بود ولی وقتی مدیریت از مالکیت جدا می شود مالکان از مدیران در ابتدای سال برنامه می خواهند و بعد پایان سال طبق همان برنامه، از مدیر گزارش عملکرد می خواهند و این امر نیاز به بودجه را در سازمان ها شکل می دهد.
هدف نهایی این است که در یک برنامه بودجه، موقعیت فعلی مشخص شود، موقعیت ایده آل پایان سال مشخص شود و بعد از آن در طول سال کنترل شود که آیا ما از این بودجه فاصله گرفته ایم یا نگرفته ایم.
چرا باید بودجهریزی صورت گیرد؟
اگر از هر سه نفری که در یک سازمان مشغول به کار هستند سئوال کنید که چرا باید بودجهریزی صورت گیرد، احتمالاً به سه جواب متفاوت خواهید رسید. برخی از این جوابها عبارتند از:
" کاری است که ما هر سال انجام میدهیم.”
" با استفاده از آن کسانی که عملکرد خوبی ندارند را چوب میزنیم”
" مکانیزمی برای پاداشدهی به مدیران است".
آیا اینها هدف اصلی بودجهریزی است؟
7
ضرورت بودجه ریزی در سازمان ها
بودجه ریزی را « فرآیند تخصیص منابع محدود به نیازهای نامحدود » می دانند. مجموع کوشش هائی که صرف تدوین بودجه و تخصیص منابع می شود به منظور «حداکثر استفاده» از منابعی است که معمولاً در حد کفایت نمی نمایند و به اصطلاح اقتصادی « کیمیاب» هستند.
بودجه هدفها و راهبردها را به صورت عبارتهای مالی در آورده و راه اجرای برنامه و کنترل پیشرفت آنها را مشخص می نماید.
سازمانها به سه دلیل عمده به بودجه ریزی نیازمندند :
نشان دادن مفهوم مالی برنامه ها ؛
شناساندن منابع مورد نیاز اجرای برنامه ها؛
بدست آوردن معیارهای سنجش، نظارت و کنترل نتیجه ها در مقایسه با برنامه ها
اهداف اصلی بودجه ریزی
1- بودجه به عنوان ابزاری برای کنترل و نظارت (مالی).
2- بودجه به عنوان وسیله ای برای بهبود مدیریت و ارتقاء عملکردها.
3- بودجه به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی وتحقق اهداف راهبردی.
9
فواید بودجه ریزی
اهم فواید بودجه ریزی عبارتند از:
ابزاری موثر جهت بهره برداری از منابع شرکت به سودآورترین ومولدترین شکل
ابزاری برای کنترل وبرنامه ریزی وتوانمند سازی مدیریت در پیش بینی تغییرات وطرق وفق دادن شرکت باآنها
ابزارهماهنگ کننده فعالیت های داخلی شرکت
ابزارکمکی مدیریت در درک رابطه واحد خود با کل شرکت و با کارکنان تحت هدایت
مهم ترین ابزار مالی شرکت
فرایند بودجه بندی
1.تعیین کمیته ی بودجه
2.تعیین دوره ی بودجه
3.تهیه ی رهنمود بودجه
4.تهیه ی پیشنهادهای اولیه برای بودجه
5.مذاکره یا چانه زدن در مورد بودجه
6.بازبینی وتجدید نظر در بودجه
11
مراحل فرایند بودجه ریزی
12
انواع شیوه بودجه ریزی
بودجه ریزی افزایشی
بودجه ریزی برنامه ای
بودجه ریزی بر مبنای صفر
بودجه ریزی عملیاتی
13
بودجه ریزی افزایشی
بودجه ریزی افزایشی که به بودجه ریزی خطی نیز معروف است این امکان را فراهم می کند تا بتوان تنها با افزایشی ناچیز نسبت به آنچه در سال گذشته وجود داشته است بودجه سال آینده خود را آماده کرد و نــیازی به اهداف برنـامه ای روشن یا تعیین شاخصی برای سنجش اثر بخشی و کــارایی به منظور اجــرا موفقیت آمــیز بودجه ریزی نیست .
14
بــودجه ریزی بـــرنامه ای
براساس بودجه برنامه ای ، امور واحد های سازمان بر حسب مقاصد اصلی ،طرحها و فعالیتهای مهم آن ، مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. در بودجه برنامه ای ، وظایف سازمان مهم است و اینکه هر واحد سازمان در جهت کدامیک از این وظایف عمل می کند ؟ برنامه های آنها چیست ؟ و چه فعالیتها واقداماتی در داخل برنامه ها ایجاد می شود؟
15
بودجه ریزی بر مبنای صفر
هدف اصلی از این بودجه ریزی اولویت دار کردن و مناسب بودن آنچه انجام می شود و باید انجام شود . بودجه ریزی بر مبنای صفر از مدیران می خواهد تا بودجه خود را مثلاً به 70 تا 80% بودجه سال قـبل کـاهش دهند و آنگاه درخواست های مورد نظر خود را به آن بــیافزایند این رویکرد معمولاً «بــودجه ریزی صــفر تــعدیل یــافته » نامیده می شود .
16
بودجه ریزی عملیاتی
برنامه عملکرد سالانــه که رابطه میان میزان وجوه تخصص یافته ی هر بـرنامه با نتایج بدست آمده از اجرا آن برنامه را نشان می دهد و این بدان مــعنا است که با هر میزان اعتبار تخصیص یافته ی هر بــرنامه ، می بایست مجموعه معینی از اهداف تامین شود .
17
مدیریت استراتژیک
18
تعریف استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
چه اهدافی باید محقق گردد
روی کدام صنایع، بازارها و محصول ها باید تمرکز کرد
چگونه برای بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت هایی انجام گیرد.
19
مدیریت استراتژیک
تصمیمات و فعالیت های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی های موثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت کنترل فعالیت های انجام شده را در برمی گیرد.
20
مدیریت استراتژیک
موانع شکست در اجرای استراتژیها
چرا اغلب شرکتها در پیادهسازی استراتژیهای خود متحمل شکست می شوند؟ شواهد دال بر آن است که 90% شرکتها در پیادهسازی استراتژیهای خود با شکست مواجه میشوند. دلایل شکست و موانع اجرای استراتژی را میتوان از 4 منظر مورد بررسی قرار داد:
چشمانداز سازمانی؛ تنها 5% از نیروی کار کاملاً قادر به درک استراتژیهای سازمان هستند.
مدیریت؛ 85% از تیمهای اجرایی در فواصل زمانی طولانی، تنها مدت زمان کمی را به بحث در رابطه با استراتژیهای سازمان و موضوعات استراتژیک اختصاص می دهند.
منابع؛ عدم برقراری ارتباط بین بودجه و استراتژیهای سازمان.
نیروی انسانی؛ تنها 25% از مدیران استراتژیهای سازمان را به درستی دنبال میکنند.
23
منبع: کارت امتیازی متوازن جمعی، استراتژی متمرکز بر سازمان، 15 ژانویه 2001.
موانع ارتباط بودجه و استراتژی
تصور میشودکه بودجه ابزاری است که سازمان میتواند با استفاده از آن استراتژی خود را به عمل تبدیل کند. اما متاسفانه بیش از 60 درصد از سازمانها نمیتوانند استراتژی شرکت خود را به بودجهشان مرتبط کنند.
چرخه بودجهبندی معمول را در نظر بگیرید. این چرخه با درخواست مدیرعامل از سایر اعضاء سازمان مبنی بر حدس زدن میزان منابع مالی مورد نیاز خود طی سال آتی آغاز میشود. در این میان از مجموعهای از فایلهای اکسل استفاده می شود و ارقام تنها برای نشان دادن آنکه حدسهای مدیران اشتباه بوده است، با هم یکی میشوند.
مرحله بعد زمانی آغاز میشود که مدیران ارشد از مدیران بودجه میخواهند که دوباره میزان بودجه را حدس بزنند. در این هنگام مدیران بودجه به مجموعهای از آمار و ارقام قبلی مدیران ارشد تکیه میکنند تا بتوانند صحیح حدس بزنند. در واقع استراتژی چگونگی دست یافتن به آمار و ارقام، با یک بازی حدس اعداد جایگزین شده است. در سازمانی که عملکرد بهتری دارد، مدیران ارشد تخمین خود را به بودجهداران اعلام میکنند و آنها نیز عذر بزرگی برای عدم بودجهبندی مناسب به دست میآورند و آن اینکه: این تخمین ما نبود.
شکی نیست که با استقرار این شکل از فرایند، هیچکس نمیگوید که بودجهبندی در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان، که هدف اصلی بودجهبندی است، قرار گرفته است.
24
بودجه ریزی عملیاتی
25
بودجه ریزی عملیاتی
بودجه ریزی عملیاتی سیستمی است شامل برنامه ریزی، بودجه بندی و ارزیابی عملکرد که بر رابطه بین بودجه تخصیص داده شده و نتایج مورد انتظار درقالب اهداف برنامه های بلند مدت، میان مدت و برنامه های سالانه تاکید داشته و رابطه میان منابع ومیزان وجوه تخصیص یافته به هر برنامه با نتایج به دست آمده از اجرای آن برنامه را نشان می دهد، بدین معنی که با هر میزان مخارج انجام شده در هر برنامه باید مجموعه معینی از اهداف تامین شود.
بودجه عملیاتی بین برنامه های راهبردی، اهداف بلندمدت و تخصیص منابع برای رسیدن به نتایج مورد نظر رابطه برقرار می کند. بودجه از حاصل ضرب هزینه هر واحد خروجی در تعداد محصولات و خدمات مورد نیاز در سال آینده به دست می آید.
26
بودجه ریزی عملیاتی
در بودجه ریزی عملیاتی کارایی و اثربخشی مورد نظر است.
در کارایی استفاده بهینه از منابع و امکانات مادی وانسانی مورد توجه است.
اثربخشی نشان می دهد که تا چه حدی عملیات منجر به نتایج مورد انتظار شده است. یعنی عملکرد حاصل از به کارگیری منابع چقدر است و چگونه حاصل شده است.
در این روش به هر واحد بودجه ای متناسب با حجم عملیاتی که انجام می دهد تخصیص می یابد. واحد مجری باید پاسخگوی این سوال باشند که با اعتبارات تخصیصی چه کاری را انجام داده اند و آیا نتایج و منافع حاصله حداقل معادل با هزینه های انجام شده است یا خیر؟
27
تفاوت بودجه ریزی سنتی و بودجه ریزی عملیاتی
بودجه ریزی سنتی ورودی محور و بودجه ریزی عملیاتی خروجی محور است. بر این اساس نظام بودجه ریزی سنتی (یا هزینه ای) آن است که اعتبارات کجا و چگونه هزینه شده است. اما اساس نظام بودجه ریزی عملیاتی آن است که اعتبارات برای چه اهداف و نتایجی هزینه خواهد شد. بنابراین در بودجه عملیاتی اعتبارات به "نتیجه" تخصیص داده می شوند نه به "هزینه".
28
اهداف بودجه ریزی عملیاتی
هدف نهایی بودجه ریزی عملیاتی کمک به اتخاذ تصمیمات عقلایی درباره تخصیص و تعهد منابع براساس پیامدهای قابل سنجش می باشد که نتایج قابل انتظار (عملکرد) دستگاه را در طول زمان منعکس می کند.
با این تفسیر بودجه ریزی عملیاتی مقاصد و اهداف زیر را دنبال می کند :
1- ارائه مبنای صحیح برای اتخاذ تصمیم در خصوص تخصیص منابع
2- تعیین نتایج قابل سنجش و مورد انتظار که از یک تخصیص بودجه خاص قابل حصول است
3- تمرکز فرآیند تصمیم گیری روی مهم ترین مسائل و چالش هایی که دستگاه با آن مواجه است.
4- ایجاد یک فرآیند منطقی برای تصمیم گیری در خصوص بودجه که بطور مستقیم با فرآیند برنامه ریزی ، اجرا و کنترل ، ارزیابی و گزارش عملکرد در ارتباط می باشد.
اهداف بودجه ریزی عملیاتی
5- ایجاد ارتباط بین بودجه و نتایج عملکرد بودجه
6- ارائه مبنایی برای پاسخ گویی بیشتر در قبال استفاده از منابع سازمان
7- افزایش کارایی مدیریت هزینه ها و صرفه جویی در هزینه ها
مزایای بودجه ریزی عملیاتی
بطورخلاصه می توان مزایای بودجه ریزی عملیاتی را چنین عنوان نمود:
1)افزایش پاسخگویی بر اساس نتایج
2) بهبود مدیریت عملکرد
3)بهبود نحوه تخصیص
4)یک ابزار تشخیصی ارزشمند ارائه می دهد
5) از تصمیم های آگاهانه و ملموس تر حمایت می کند.
فرآیند بودجه ریزی عملیاتی
فرآیند بودجه ریزی عملیاتی از سه مرحله تشکیل شده است:
الف- تعیین اهداف و نتایج مورد انتظار.
ب- تعیین شاخص های کمی برای برآورد عملکرد هر برنامه یا فعالیت.
ج- برآورد هزینه ها،اعتبارات برنامه ها و فعالیت های لازم برای تحقق اهداف .
مهمترین عامل نظام بودجه ریزی عملیاتی ”برنامه“ است. برنامه مجموعه ای از فعالیت ها یا پروژه های یک دستگاه اجرایی است که با استفاده از منابع موجود به نیل اهداف عملیاتی کمک می کند.
32
مراحل بودجه ریزی عملیاتی
در فرایند اجرا برنامه ریزی عملیاتی ، فرایند زیر را می توان در نظر گرفت :
شناسایی رسالت ها، آرمانها، مقاصد و اهداف
پیوند اطلاعات برنامه ریزی راهبردی با بودجه
یکپارچه سازی شاخصهای عملکرد در چارچوب بودجه
گزارش نتایج بر اساس شاخصهای عملکرد
ایرادات وارد به بودجه عملیاتی
مسائل زیر در بودجه ریزی عملیاتی مشاهده می شود که لازم است با رهنمودهایی این مشکلات رفع شوند :
1- قابل دستکاری بودن شاخص ها
2- وجود اهداف بسیار زیاد و یا بسیار کم
3- نیاز به انطباق داشتن با خواسته های استفاده کنندگان
4- مسائل برقراری ارتباط بین منابع و مصارف
5- ناهماهنگی بین بودجه با تصمیم گیریها
34
اصول بودجه ریزی عملیاتی
حسابداری قیمت تمام شده ( COST ACCOUNTING )
روش اندازه گیری کار ( WORK MEASURMENT)
هزینه یابی بر مبنای فعالیت
35
قیمت تمام شده ( سیستم حسابداری بهای تمام شده )
تنظیم بودجه عملیاتی با استفاده از این روش نیازمند استقرار کامل حسابداری بهای تمام شده است .
مراحل بشرح ذیل می باشد:
الف- تعیین عملیات سازمان با توجه به اصول طبقه بندی عملیات
ب- انتخاب واحد اندازه گیری
ج- برآورد هزینه یک واحد کار
د- پیش بینی حجم عملیات
ه- محاسبه حجم هزینه عملیات
36
روش اندازه گیری کار
همانگونه که بیان گردید روش حسابداری قیمت تمام شده به لحاظ در نظر گرفتن کلیه هزینه های واحد کار ، روش کاملی است اما اجرای آن مستلزم استقرار یک نظام حسابداری مالی و قیمت تمام شده پیشرفته است که در بسیاری از موسسات عملاٌ مقدور نیست ، از اینرو روش اندازه گیری حجم کار برای برآورد هزینه های اداری بسیاری از موسسات توصیه می شود ، مبنای این روش محاسبه زمان لازم برای انجام یک واحد کار است و سایر هزینه های که در روش قیمت تمام شده محاسبه می شود مورد توجه نیست ، در این روش رابطه حجم کار و زمان لازم برای انجام آن مد نظر قرار می گیرد.
37
هزینه یابی بر مبنای فعالیت
سه سوال مهم در سازمانها مطرح است:
1-چه چیزی هزینه می شود ؟
2-چگونه هزینه می شود ؟
3- چرا و برای چه کسی هزینه می شود و برای چه هدفی ؟
کوپر و کاپلان و همکار آنان جانسون در سال 1988 رویکرد جدیدی را به حسابداری و بودجه ریزی تحت عنوان ABC افزودند . آنان متوجه شدند که آنچه باعث هزینه می شود فعالیت است نه نیروی انسانی و تجهیزات و غیره بنابراین اگر چیدمان کارها یا همان فرآیند انجام کار تغییر کند هزینه ها نیز تغییر می کنند لذا برای تعیین قیمت تمام شده خروجی یک فرآیند ( محصول / خدمت ) باید مجموع هزینه های فعالیت های دخیل را محاسبه کرد.
38
چک لیست امکان سنجی بودجه ریزی عملیاتی
چک لیست زیر به زمینه یابی و امکان پذیری پیاده سازی بودجه ریزی عملیاتی کمک می کند:
آیا تیم مدیریت اصلاح نظام بودجه ریزی تعیین شده است؟
آیا مقررات و قوانین الزام آوری تدوین شده است؟
آیا ضرورت تغییر از نظام بودجه ریزی سنتی به عملیاتی در سازمان درک شده است؟
آیا آموزش های کافی از پیاده سازی بودجه ریزی عملیاتی به کارشناسان داده شده است؟
آیا واحد های اجرایی و مدیران و کارشناسان آنها نظام بودجه ریزی عملیاتی را قبول دارند؟
تیم مدیریت تغییر تا چه حدی به استمرار و تداوم بودجه ریزی عملیاتی حساس است؟
39
چک لیست امکان سنجی بودجه ریزی عملیاتی
آیا سازمان هزینه های مالی بودجه ریزی عملیاتی را تقبل کرده و می پردازد؟
آیا ساختار سازمانها از ثبات سیاسی و اداری برخوردار است؟
آیا نظام انگیزشی و پاداشی مناسب برای حمایت از تحقق بودجه ریزی عملیاتی وجود دارد؟
آیا نظام حسابداری بهای تمام شده سازمان توانایی محاسبه هزینه هر واحد محصول یا خدمت را دارد؟
آیا واحد اجرایی فعالیت ها و شاخص اندازه گیری فعالیت های خود را معین کرده است؟
آیا نظام گزارشگری عملیات می تواند اطلاعات به موقع و مربوط به پیشرفت فعالیت ها را در اختیار مدیریت قرار دهد؟
آیا مدیران دارای اختیارات تصمیم گیری در تخصیص منابع (مادی و انسانی) در راستای تحقق عملکرد سازمان دارند؟
40
چک لیست امکان سنجی بودجه ریزی عملیاتی
آیا ابزارهای لازم برای اندازه گیری کارایی، اثربخشی و صرفه جویی در انجام هر فعالیت وجود دارد؟
آیا بودجه سازمان در چارچوب برنامه های راهبردی تدوین می شود؟
تا چه حدی زمینه پذیرش بودجه ریزی عملیاتی در جو و فرهنگ سازمان وجود دارد؟
آیا نتیجه ارزیابی عملکرد سازمانها در برنامه ریزی و بودجه ریزی سالهای بعد مورد توجه قرار می گیرد؟
41
با تشکر از توجه شما