مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدل کیفیت خدمات سروکوال

به نام خدا
مبانی نظری و پیشینه تحقیق درباره مدل کیفیت خدمات سروکوال

بخش اول: کیفیت
2-1-تعریف کیفیت:
کیفیت هیچ معنا و مفهومی به جز آنچه مشتری واقعا می خواهد ندارد.یعنی محصول اگربا خواست و نیازهای مشتری انطباق داشته باشد با کیفیت است.این واژه دارای معانی مختلفی است و از جنبه های مختلف قابل تعریف و بررسی است .
ذیلا به چند تعریف از کیفیت از منظرمشتری اشاره میشود:
کیفیت عبارت است از آماده بودن خدمت یا کالا برای استفاده کننده که خود نیازمند کیفیت طراحی، انطباق، در دسترس بودن و مناسب بودن مکان ارائه خدمت است.
کیفیت هیچ معنا و مفهومی بجز هر آنچه که مشتری واقعا می خواهد ،ندارد . به عبارت دیگر یک محصول زمانی با کیفیت است که با خواسته ها ونیازهای مشتری انطباق داشته باشد.کیفیت باید به عنوان انطباق محصول با نیاز مشتری تعریف شود.
سازمان استاندارد های بین المللی کیفیت را اینگونه تعریف میکند :
تمامیت ویژگیها و خصوصیات محصول یا خدمت که توانایی برآورده کردن نیازهای مشتری را دارد.
به بیان سازمان ملی به رهوری سنگاپور کیفیت مجموعه ای از خصوصیات و مشخصات یک کالا یا خدمت است که احتیاجات و رضایت مصرف کننده را تامین می کند.
کیفیت مفهوم و سیعی است که تمام بخشهای سازمان نسبت به آن متعهد هستند و هدف آن افزایش کارائی کل مجموعه است بطوریکه مانع پدید آمدن عوامل مخل کیفیت می شود و هدف نهایی آن مطابقت کامل با مشخصات مورد نیاز مشتری با حداقل هزینه برای سازمان است که منجر به افزایش رضایت می شود ( دمینگ و فین باون).
کیفیت ادراک شده عبارتست از قضاوت مشتری درباره برتری یامزیت کلی یک شئ . کیفیت ادراک شده شکلی از نگرش است که با رضایت مرتبط است لیکن با آن یکی نیست و از مقایسه انتظارات با ادراکات از عملکرد ، نتیجه می شود .
کیفیت به آن دسته از ویژگی ها وخصوصیات محصول یا خدمت اشاره می نماید که بر قابلیت ایجاد رضایت در مشتری تاثیرگذار هستند.
2-1-1مروری بر تاریخچه کیفیت:
2-1-2-تاریخچه کیفیت
درسال۱۹۲۴ شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال ۱۹۵۰دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال ۱۹۶۰اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه ۱۹۸۰مفهوم مدیریت کیفیت جامع منتشر شد سرانجام در دهه ۱۹۹۰ISO۹۰۰۰و ISO۹۰۰۰عنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند. (جعفری و دیگران، 1379)
مدیریت کیفیت فراگیر،ابتدا در عملیات تولید تکراری بکار گرفته شد. مشکلات زیادی در توسعه و تسری این مفاهیم و ابزار به دیگر اهداف داشت بعضی از سئوالات که آیا کیفیت در تمام کارهای تجاری (کسب و پیشه )که خروجی های آنها اطلاعات و خدمات حرفه ای است بجای تولید ملموس قابلیت کاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دکتر دیمینگ : یعنی تمرکز به کنترل کیفیت آماری یک فرضیه و متدولوژی ساخته و آزمایش شده است. (جعفری و دیگران، 1379).
▪ این اصول بشرح زیر دارای سه اصل اساسی است.
۱. تمرکز بر توجه سازمان بر درک و جوابگویی به نیازهای مشتری یکی از سه اصل اساسی است. رو در رویی با مشتریان(داخلی وخارجی) برای درک سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده ای ارائه خواهد کرد تا کوشش های کسب و پیشه را به مشتری گره بزند و یک چهارچوبی پیشنهاد می شود تا به کمک آن به تعریف شاخص و معیاری در مقابل انتظارات پایه ای مشتریان داخلی و خارجی برای خدمات کیفی باشد. (جعفری و دیگران، 1379)
2.بهبود مستمر (دائمی) همه محصولات و خدمات و فرایندها بصورت سیستماتیک دومین اصل اساسی است؛ بکارگیری موفقیت آمیز چرخه دمی دگ(PCDA) و کایزن همراه با شناخت هر فرایند بطور جامع و اندازه گیری کارائی آن و سپس ساخت اصول قابل درک و پیاده کردن حد و حدود برای آن با بکارگیری در عملیات تولیدی شروع می شود. ابزار کیفیتی پایه را می توان اکنون به همه کارها که شامل سیستم های اطلاعاتی، بازاریابی، مالی، حمل و نقل، مراقبتهای بهداشتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه وغیره می شود ،تسری داد.
۳.مشارکت فراگیر همه مشترکین اصل اساسی سوم است نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی استفاده از سیستم برای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می کند، مثالهایی در چگونگی نظام دادن کامل و مشارکت عرضه کنندگان و اندازه گیری پیشرفت اهداف آنها فراهم می شود و توجه به کارکنان و درگیر نمودن تمام اعضاء سازمانی و جلب حمایت آنها در فرایندها و تصمیم گیری ها وتولیدخدمات ومحصولات است کیفیت براساس سینرژی تمام کارکنان است نه نمایندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی کیفیت درسه کشور آمریکا ، تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران۱۳۷۹)
2-1-2-1-مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا:
در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است.
نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه ۱۹۴۰ تا ۱۹۵۰ بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه ۱۹۸۰ آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (جعفری و دیگران، 1379)
2-1-2-2-کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان:
درمطالعه ای از ۵۰۰ شرکت عالی کشور تایوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا)از رکود اقتصادی بدلیل بحران های مالی زیان دیده بودند. برعکس کشور تایوان، البته جدا از رقبای منطقه ایش توانسته است این بحران ها را به فرصت تبدیل کند. در کنار عوامل مالی که توسط اقتصاددانان بحث می شود. مدیریت کیفیت هم باید بعنوان عامل عمده ای در این بهبود نگریسته شود این تحقیق چگونگی بکارگیری موضوعات کیفیت مخصوصاً مدیریت کیفیت جامع در دهه گذشته در صنعت تایوان را بررسی می کند پرسشنامه هایی برای جمع اطلاعات از ۵۰۰ شرکت عالی تایوان طراحی شده اند. تجزیه و تحلیل آماری برای ارزیابی اثرات مدیریت کیفیت جامع و همچنین پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می کند. دراین بررسی نرخ پاسخ گویی به تحقیق ۲۵% بود (از ۳۰۰ پرسشنامه ۷۵ پرسشنامه). دو پرسشنامه بدلیل اینکه بدلیل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهایتاً ۷۳ پرسشنامه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.در میان ۷۳ شرکتی، که بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند ۳۹ شرکت از آنها قبلاًَ ازمدیریت کیفیت جامع استفاده کرده بودند. این مطالعه بیان می کند که بیشتر از نصف شرکتها بطور عادی خود را با روش مدیریت کیفیت جامع برای بهبود عملکردشان در کیفیت سازگارکرده اند. البته ۱۵ شرکت از ۳۴ شرکت هنوز استفاده نکرده اند, نشان داده اند که آن شرکتها بامدیریت کیفیت جامع درآینده نزدیکی سازگار خواهند شد.به این باوردست یافته اند که مدیریت کیفیت جامعآنها را بهبود عالی در کیفیت و سهم بازار رهنمون می سازد. از آنجائیکه زمان کاربردمدیریت کیفیت جامع برای شرکتهایی که ازمدیریت کیفیت جامع استفاده کرده اند۱۸%از ۱۰ سال بیشتر و ۳۳% بین ۵ سال تا ۱۰ سال و ۳۶% از ۱ سال تا ۵ سال و ۱۳% کمتر از ۱سال است. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان)
بعضی از ایده های فلسفه مدیریت کیفیت جامع را برای آزمون موضوعاتی در مورد درک ازمدیریت کیفیت جامع ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتایج دلگرم کننده هستند ،از آنجا که بعضی از شرکتهای پاسخگو بخوبی و بطور نوید بخشی این قسمت را جواب دادند در حدود ۸۵%از شرکتهای پاسخگو با شاخص سه اصل مدیریت کیفیت جامع آشنا هستند. (جعفری و دیگران، 1379)
اندکی ابهام در موردمدیریت کیفیت جامع وجود دارد( بطور مثال مدیریت کیفیت جامع نیاز به انجام کار زیادی یا جمع آوری داده ها و تیم های سازمان یافته دارد.) که ممکن است شرکتهای پاسخگو گیج شوند.
البته، این امر بر مطالعه تاثیری ندارد و برای بررسی بیشتر ارزشمند است، البته تمام ۳۹ شرکت پاسخگویی که مدیریت کیفیت جامع را بکار گرفته اند موقعیت بکارگیری از مدیریت کیفیت جامع در تایوان در بررسی مورد استفاده قرار می گیرند.
پاسخ به آمادگی برای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع بیشتر از ۷۰% پاسخها بود که موید کاربرد مدیریت کیفیت جامع به تغییرات سازمانی نیاز دارد،می باشد. در حدود ۲۸% از پاسخ دهندگان دانسته اند که فرهنگ سازمانی هم بایستی تغییر یابد همچنین طبقه بندی دراز مدت راهبردها، تعهدات مدیریت عالی ادغام رضایت مشتری بامدیریت کیفیت جامع و تاکید به درگیر نمودن کارکنان و آموزش اکثر شرکتهای پاسخگو تجارب مثبتی است که آن شرکتهایی را بطور جدی آماده بکارگیری مدیریت کیفیت جامع هستند، آگاه سازد. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه،تایوان)
بیشتر کار برای انجام درجه ای از ترکیب مدیریت مالی ومدیریت کیفیت جامع مورد نیاز است از آنجا که هنوز در حدود نصفی از شرکتهای پاسخگو، مدیریت کیفیت جامع را با مدیریت مالی ترکیب نکرده اند و ممکن است باعث شود کاربردمدیریت کیفیت جامع در این شرکتها ناکارآمد باشد.
در تلاشهایی که شرکتها در بکاگیری مدیریت کیفیت جامع کرده اند، اکثر این شرکتها تلاشهای عمده ای در بکارگیری مدیریت کیفیت جامع انجام داده اند شکل ۶ خود ارزیابی از تلاشهای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع در شرکتهای پاسخگو را نشان می دهد. همانطور در شکل دیده می شود، مسئولیت کیفیت می تواند تلاش قابل ملاحظه ای باشد که شرکتهای پاسخگو برای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع نشان داده اند. آن به تمام نیروی کاری برای درک اینکه کیفیت، مسئولیت هر شخصی در سازمان است ، نیاز دارد. البته آموزش بنظر می رسد بطور مداوم در شرکتهای پاسخگو، کمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهای متوسط دقیق در اجرای مدیریت کیفیت جامع انجام شده اند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان)
درگیر نمودن مدیریت عالی، مدیریت میانی، نیروی کاری توسط مقیاس لیکرت از یک تا ۵ اندازه گیری می شود.
نتایج نشان می دهند که اکثر این شرکتها در حقیقت تعهداتی از مدیریت عالی و مدیریت میانی و نیروی کاری کسب کرده اند البته درجه درگیری مدیریت میانی نسبتاً بیشتر از مدیریت عالی و نیروی کاری است.
همچنین تیمهای هدایت کیفیت، برای بکارگیری (اجرای) مدیریت کیفیت جامع در یک شرکت اساسی اند. اکثر شرکتها (در حدود ۸۵%) تیمهای هدایت برای برنامه ریزی و رهبری و مدیریت دارند. البته تقریباً همه شرکتها رویه های جزئی و مستنداتی برای اجرای مدیریت کیفیت جامع دارند .
شرکتهای متفاوت با مشکلات متفاوتی بهنگام اجرای مدیریت کیفیت جامع روبرو خواهند شد. بررسی نشان داده که اکثر مشکلات از دانش و درک ناقص در موردمدیریت کیفیت جامع، مقاومت و عدم توافق کارکنان و عدم تداوم حمایت مدیریت عالی می باشند در میان این مشکلات، عدم مداومت حمایت مدیریت عالی مشکل ترین مساله برای حل است. جدول شماره ۳ تداوم و درجه شدت مشکلات و موانع مدیریت کیفیت جامع را نشان می دهد. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه،تایوان)
زمان ارزیابی عملکرد اجرا (بکارگیری) مدیریت کیفیت جامع، مقیاس های لیکرت هم برای ارائه درجه موفقیت شرکتها استفاده می شود.
بعضی فکر می کنند که ممکن است اجرای مدیریت کیفیت جامع سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضی فکر کنند که منافعی که توسط مدیریت کیفیت جامع ناشی می شوندکمتر از حد انتظارند. بطور مثال نهایتاً در حدود ۷۰% از شرکتها معتقدند که بکارگیری (اجرای)مدیریت کیفیت جامع آنها را اخیراً در بحران مالی منطقه اقیانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتایج، درمی یابیم که درجه موفقیت شرکتها در بکارگیری مدیریت کیفیت جامع و بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها تلاش در بکارگیری مدیریت کیفیت جامع و درگیری کارکنان رابطه نسبی و مثبتی با عملکرد کاربرد (اجرای) مدیریت کیفیت جامع در مقایسه با سایر عوامل دارد.
کاربرد (اجرای( مدیریت کیفیت جامع برای ۵۰۰ شرکت در کشور تایوان دقیقا رشد آرامی است ،فقط ۵۰%از شرکتهامدیریت کیفیت جامع را اجرا کرده اند و حدود نیمی از ۵۰% شرکتهایی هستند که مدیریت کیفیت جامع را بیشتر از ۵ سال بکار نگرفته اند البته در میان این شرکتهایی که، مدیریت کیفیت جامع را بکار نگرفته اند معتقدندمدیریت کیفیت جامع می تواند به بهبود عملکردشان کمک کند این شاخصها که فلسفه مدیریت کیفیت جامع بطور تدریجی توسط (شرکتها) در تایوان پذیرفته شده است و یک عامل استراتژیک بهبود برای رقابت جهانی درآینده خواهد بود. البته، از آنجائیکه هنوز بسیاری از شرکتهای متوسط و کوچک در تایوان وجود دارند که سازمان ساختار یافته کاملی دارند، سرمایه کافی ندارند (در این ۵۰۰ شرکت لیست نشده اند). (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ،تایپه، تایوان)
توضیح مستدل اینکه موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع برای تمام صنایع در تایوان بتدریج رشد می کند، زیر سئوال است و نیازمند تحقیق بیشتری است.
پدیده جالب دیگری عبارتست از صنایع خدماتی که بنظر میرسد اجرای مدیریت کیفیت جامع در آنها کمتر از صنایع تولیدی است. توسط این حقیقت می تواند بیان کننده این باشد که فلسفه مدیریت کیفیت جامع در سیستمهای خدماتی نسبتاً غیر ملموس است. اکثر شرکتها دانستند که اصول اساسی درمدیریت کیفیت جامع وجود دارند، و چگونه زیر ساختارها مستلزم تغییر می شوند آنها حمایت مدیریت عالی و درگیر نمودن مدیریت میانی و نیروی کار، را بدست می آورند.
اما این فکر مشتریان درونی و بیرونی هنوز برای آنها گیج کننده است. آنها گرایش به تاکید بر مشتریان بیرونی دارند اما از مشتریان درونی غافلند. این می تواند بعنوان این حقیقت معمولی هزینه مصرفی کمتری در آموزش و برنامه ها تحصیلی در نظر گرفته شود.
در روابط مشتری و عرضه کننده این مفهوم از پیوند راهبردی بطور کامل توسط شرکتهای تایوانی پذیرفته نشده است. آنها هنوز رویه های از کسب مواد با کمترین هزینه بجای نگهداری محکم اعضاء با کیفیت عرضه کنندگان را ترجیح می دهند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان)
از آنجا این موضوعات در ۵۰۰ شرکت عالی تایوان هستند، اندازه این شرکت ها نسبتاً بزرگ است.
این بررسی توضیح می دهد این شرکتها گرایش به تشکیل توسط ساختارهای سازمانی صف و ستاددارند تا ساختارهای صفی که برای شرکتهای کوچک مناسب تر ند . نوع ماتریسی سازمان، اگرچه درمدیریت کیفیت جامع کاراتر است ولی کاربرد آن خیلی اندک و رشد کمی دارد. بنابراین برای این شرکتها کمتر مورد پسند قرار می گیرد.
اگر چه در این شرکت ها تیمها اداره برنامه ریزی و هدایت و کنترل و اداره بکارگیری مدیریت کیفیت جامع را بعهده دارند.
تیمهای هماهنگ کننده توسط اعضاء با تخصصهای متفاوت از سوی مدیریت عالی برای قسمت عملیات نیروی کاری ، سازماندهی می شوند نقش خیلی مهمی برای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع ایفا می کنند.
بطور خلاصه اکثر شرکتها گرایش مثبتی دارند هنگامی که به سئوالات ما در مورد چگونگی موفقیت آنها در بکارگیری مدیریت کیفیت جامع جواب می دادند این شاید توسط این دو روش توضیح داده شود.
نخست: شرکت بطور واقعی بهبود داده می شود و تاثیرات می توانند برحسب کاهش هزینه افزایش فروش، افزایش عملکرد و ارتقاء تصویر محصول شناسایی شوند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان)
دوم: اینکه ، شرکت بطور واقعی بهبود را تجربه نمی کند. و تاثیرات برحسب شاخصهای فوق الذکر مرتبط با کیفیت مهم نیستند. البته، از آنجائیکه شرکت ها قبلاًمدیریت کیفیت جامع را برای مدتی بطور کامل اجرا کرده اند، شرکتها بطور اساسی معتقد به اجرای موفقیت آمیزمدیریت کیفیت جامع هستند و در آینده نزدیک بهای آنرا خواهند پرداخت این بطور واقعی در تجزیه و تحلیل ما از داده ها اتفاق افتاد، از آنجا که در حدود ۱۰% از شرکتها اظهار نمودند که آنها در اجرای مدیریت کیفیت جامع موفق هستند اما، پیش بینی عمده این اظهارات را تایید نکرد. (بطور مثال آنها سئوالات در قسمت ۸این پرسشنامه را با درجه پائین از رضایت پاسخ می دهند).
همچنین نتایج نشان می دهند که درجه موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده مخصوصاً آمادگی برای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع، تلاش برای اجرای مدیریت کیفیت جامع، درگیر نمودن کارکنان در اجرای مدیریت کیفیت جامع رابطه دارد این حقیقت روشن و مستدلی است از آنجا که مدتی شرکت بخوبی آمادگی دارد و تلاش در اجرای مدیریت کیفیت جامع را دارد. و همچنین کسب درگیر نمودن تمام نیروی کاری، این موفقیت مدیریت کیفیت جامع قابل انتظار در هر زمان است اکثر شرکتها معتقدند که اجرای مدیریت کیفیت جامع آنها را در جداسازی اخیر از بحران های مالی منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا) کمک کرده است. مباحثی توسط این حقیقت که مدیریت کیفیت جامع می تواند بطور واقعی موفقیتهای فیزیکی و مالی شرکتها را توضیح دهد.
مدیریت کیفیت جامع یک سازمان کاراتر و موثرتر، منصف تر و معتبرتری را شکل می دهد که می تواند با انواع تغییرات دست و پنجه نرم کند.
(یو- شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان R.O.C )
2-1-2-3-بررسی موردی کاربردمدیریت کیفیت جامع در سازمانهای کشورایران:
بررسی طرح تکریم ارباب رجوع در شرکت سهامی بیمه ایران در راستای کاربردمدیریت کیفیت جامع در شرکتهای دولتی ایران در یک فضای رقابتی سازمانها تنها در صورتی بقا خواهند داشت که بتوانند رضایت مشتریان خود را تضمین کنند سود کوتاه مدت به بهای از دست دادن رضایت مشتری به عدم بقای سازمان در بلند مدت منجر خواهد شد. بجای انطباق مشتری با خدمات سازمان، باید سازمان خود و فعالیتهایش را متناسب با نیازها و انتظارات مشتریان شکل دهد از این رو میزان رضایت مردم و مراجعان از خدمات ارائه شده توسط سازمانها بعنوان یکی از شاخصهای اصلی سنجش رشد و کارآمدی نظام اداری و اجرایی کشور تلقی می شود و موضوع طرح تکریم ارباب رجوع با توجه به تصویب و موافقت شورای عالی اداری بعنوان یکی از برنامه های هفتگانه تحول نظام اداری یا شماره ۱۸۵۴۰/۱۳ مورخ ۱۰/۲/۸۳ به دستگاههای اجرایی ابلاغ شد.شرکت سهامی بیمه ایران جهت تحقق این مصوبه اقداماتی را در خصوص اجرای این طرح انجام داد و طرح تکریم در نیمه دوم سال ۱۳۸۲به اداره کل ارزیابی عملکرد محول شد. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان ،1381)
پس از ابلاغ طرح تکریم ارباب رجوع، توسط معاون طرح و برنامه بعنوان دستورالعمل اجرایی به تمام استان ها و شعب سراسر کشور ارسال شد و در راستای این دستورالعمل، اداره کل ارزیابی عملکرد فعالیتهای جدی را انجام داد روشهای طرح تکریم در بیمه ایران.
۱.شفاف و مستندسازی نحوه ارائه خدمات به ارباب رجوع که شامل:
الف) نوع خدمات قابل ارائه به ارباب رجوع
ب) مقررات مورد عمل و مراحل انجام کار
ج) مدت زمان انجام کار
د) مدارک مورد نیاز و فرم های مورد عمل
هـ) عنوان واحد، محل استقرار، نشانی کامل شبکه فروش نمایندگان حقوقی و حقیقی، نام متصدی انجام کار و تعیین اوقات مراجعه.
م) نوع خدمات بیمه ای برای مشتریان
2.اطلاع رسانی از نحوه ارائه خدمات به مردن (ارباب رجوع)
الف) نصب در تابلوی راهنما در مبادی ورودی و در معرض دید مراجعین
ب) تهیه بروشور و توزیع آن بین ارباب رجوع
ج) نصب پلاک نام و نام خانوادگی عوامل متصدی انجام کار با ذکر پست سازمانی و رئوس وظایف آنها در محل استقرارشان
خ) راه اندازی خط تلفن گویا برای راهنمایی مردم در بعضی از استانها و شعب تهران به پایان سال تمامی شعب به تلفن گویا تجهیز می شوند.
د) تهیه کتاب راهنمای مراجعان
هـ) ایجاد پایگاه اینترنتی
۳.تدوین منشور اخلاقی شرکت در ارتباط با مردم که هدف از تدوین آن آمادگی برای ارائه خدمات به مردم، وقت شناسی ادب و نزاکت، نظم و آراستگی لباس و سایر موارد.
۴.بهبود و اصلاح روش ارائه خدمات به مردم که ضرورت انجام آن کاملاً آشکار است با توجه به این ضرورت مشتریان در کمترین زمان به خدمات بیمه ای دسترسی داشته باشند. بیمه ایران اقداماتی را جهت بهبود و اصلاح روشهای ارائه خدمات به مشتریان در سال ۱۳۸۲ و سال ۱۳۸۳ انجام داده که مورد رضایت مشتریان قرار گرفته است. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان -1381)
۵.نظر سنجی از مشتریان (بیمه ایران از سازمانهایی است که طرح نظرسنجی از مشتریان و بررسی انتقادها و شکایات را بصورت جدی پیگیری می کند). پس از ارسال فرمهای نظرسنجی، تمامی واحدهای اجرایی شرکت موظفند از ارباب رجوع نظر سنجی کنند و نتایج آن را به ستاد طرح تکریم ارباب رجوع مستقر در اداره کل ارزیابی عملکرد ارسال دارند که همه ما هم این نتایج جمع بندی می شوند و میزان رضایت ارباب و رجوع و نتایج آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد گزارشات مزبور هر ۶ ماه یکبار برای مدیر عامل و هیئت مدیره ارسال و نقاط ضعف و قوت نیز در فرمهای نظرسنجی شناسایی می شوند.
۶.نظارت بر حسبن رفتار کارکنان واحدهای اجرایی با مردم
۷.تشویق و تقدیر از مدیران و کارکنان موفق و برخورد با مدیران و کارکنان که موجب نارضایتی مردم می شوند میزان موفقیت اجرای طرح تکریم در شرکت سهامی بیمه ایران.
در سال ۱۳۸۲ فرمهای نظرسنجی از تمامی استانها و شعب دریافت شد که با تجزیه و تحلیل و بررسی بعمل آمده در سال ۱۳۸۲ میزان رضایتمندی مشتریان از شرکت سهامی بیمه ایران ۹۰% بوده است. البته شاخص رضایتمندی مشتریان که توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی اعلام شد ۷۵% است که بیمه ایران ۱۵% جلوتر از شاخص اعلام شده است و هر چند برای شرکت بازرگانی هدف اصلی آن در مرحله اول رضایتمندی مشتریان است ۱۰% عدم رضایت هم قابل ملاحظه است: پیش بینی می شود در سال ۱۳۸۳با توجه به راهکارهایی که برای جلب رضایت مشتری اعلام شده است رضایت مشتریان به حدود ۹۴% برسد. با بررسی بعمل آمده بیشترین نارضایتی در بخش خسارت حدود ۷۸% در سال ۱۳۸۲ بوده است بنابراین، باید در مورد مقوله خسارت و رشته اتومبیل برنامه ریزی بهتری برای کاهش نارضایتی مشتریان انجام داد. البته نتایج و دلایل نارضایتی های واحدهای اجرایی استخراج و به واحد مربوطه برای کاهش و رفع نارضایتی اعلام شده است. یکی دیگر از اقدامهای ستاد طرح تکریم ارباب رجوع انتخاب تیم ۵ نفره بازرسی ویژه طرح تکریم و اعزام آن به تمام واحدهای اجرایی شرکت در سطح کشور جهت رعایت موارد مذکور است ضمناً سازمانهایی و نهادهای استانها از قبیل مدیریت برنامه ریزی استانداریها دفتر ارزیابی عملکرد و پاسخگویی به شکایات و دفاتر سازمان بازرسی کشور مستقر در استانها عمدتاً از عملکردهای واحدهای استانی نیز رضایت کامل داشته اند. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان ،1381)
با توجه به اصول مطروحه بنیانگذاران مدیریت کیفیت جامعو مطالب ارایه شده , نتیچه می گیریم که کشور ها و سازمان هایی که اصول اولیه بنیان گذاران مدیریت کیفیت جامع را درک وبکار گرفته اند در عمل به مدیریت کیفیت جامع موفق بوده اند.در کشورمان ایران، اکنون تعداد زیادی از شرکتهای ایرانی موفق شده اند که گواهی نامه الگوهای مدیریت کیفیت ISO ۹۰۰۰یا مدل به روز شده آن مربوط به سال ۲۰۰۰ را دریافت کنند. هر چند این گام پیشرفت بشمار می رود ولی در این الگو بر دو اصل، اقتصادی بودن تولید و ضرورت انطباق کالا و یا خدمات با نیاز و خواسته مشتری،حمایت کارکنان تاکید نشده است.بعضی؛ شرکتها که دارای گواهینامه هستند می توانند برای عرضه کالا یا خدمات وارد بازر رقابتی اروپا شوند ولی ممکن است نتوانند سهمی از بازار را نصیب خود کنند یا اینکه سهم بازر خود را به تدریج از دست می دهند مثلاً اکنون سهم بازار ایران در زمینه های فرش، پسته و خشکبار در اروپاو جهان روند کاهشی دارد.
در سازمانهای دولتی و بخش عمومی اخیراً فعالیتهایی از قبیل : تکریم ارباب رجوع و غیره کم و بیش در بعضی سازمانها صورت گرفته است که در بخشهایی که رقابت شدیدتر است مثل: شرکتهای دولتی انجام شده است ،ولی در بخشهایی که هنوز انحصارحاکم است درموردمدیریت کیفیت جامع هیچگونه بحثی به میان نیامده است ،یا اگر بحث شده ناکافی وناکارآمد بوده است.امروزه نظام اداری هر کشوری به مثابه سازمان تنظیم کننده کلیه فعالیتهایی دولت برای نیل به اهداف تعیین شده است که ضمن ایجاد هماهنگی بین بخشهای مختلف بستر مناسب را برای حل مسائل و مشکلات مردم و حسن جریان امور عمومی فراهم می کنند. اندیشه اصلاح نظام اداری و تحول در ساختارهای زیربنایی ارائه خدمات عمومی از سالهای آغازین انقلاب مورد توجه مدیران و برنامه ریزان کشور بوده، تغییرات شگرف سالیان اخیر، ضرورت بازنگری در شیوه های خدمت رسانی بخش عمومی را پیش از پیش نمایان ساخته است و بخش دولتی نیز این امر مهم را بخوبی دریافته است.(داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان- 1381)
شورای عالی اداری به موضوع استقرارنظام کیفیت در بخش دولتی توجه کرده است. طبق تحقیقات انجام شده در سازمانهای دولتی بیانگر این نکته است که اکثر مراجعان از عملکرد سازمانهای دولتی درحد معقول رضایت ندارند. این نارضایتی به گفته مدیران و سرپرستان و کارشناسان ناشی از رعایت نکردن ابعاد مدیریت کیفیت جامع است که درفرایند ارائه خدمات تاثیر فراوان دارند. بنابراین برای اجرایمدیریت کیفیت جامع نیازمندیم نظرات بنیانگذاران مدیریت کیفیت جامع را بررسی نموده و بر اساس نظرات آنان به اثربخشی وکارایی اجرای مدیریت کیفیت جامع درسازمانهادست بیابیم نه اینکه خودمان بطور سلیقه ای عمل نموده نظرات آنان را کنار بگذاریم و بر اساس درکی که خود ازمدیریت کیفیت جامع داریم عمل نماییم و کارایی و اثر بخشی ابزارهای آنرا از بین بیریم.نتیجه ای که از مطالعه این مقاله می گیریم تعریف و تاریخچه و فرهنگ و استراتژی وابزارها و تکنیکها و فنون مدیریت کیفیت جامع و با نظرات نظریه پردازان مدیریت کیفیت جامع آشنا خواهید شد. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان ،1381)
و اثرات اجرا و کاربرد آنرا درکشور تایوان مورد بحث قرار می دهیم و نتایجی که از کاربرد و اجرای مدیریت کیفیت جامع نسیب ۵۰۰ شرکت عالی کشور تایوان شده است را مشاهده می نماییم.
مدیریت سنتی بدنبال حل مسائل مقطعی است در حالی که مدیریت کیفیت جامع راه حلهای بلند مدتی را جستجو می کند .
مدیریت سنتی روشهای تجربه شده سابق را مبنای عملیات قرار می دهد در حالی که مدیریت کیفیت جامع بر خلاقیت و نوآوری تاکید می کند .
مدیریت سنتی در جستجوی کنترل بر کارکنان است در حالیکه سیستم مدیریت کیفیت جامع بر آموزش و پرورش و تواناسازی کارکنان مبتی است .
پس از مطالعه این مقاله درک عمیق و سازمان یافته و سیستماتیک نسبت به مدیریت کیفیت جامع بدست خواهد آمد تا مبنای برای استفاده و اجراء در سازمانهای بزرگ کشورمان مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت کیفیت جامع بعنوان یک از ابزارهای مهم کارا و موثر و برای بهروری و برای رویارویی با تغییرات سریع محیط و رقابت در سطح ملی و جهانی است آینده بازار جهانی در دست شرکتهایی است که توانسته باشندمدیریت کیفیت جامع را درک و بکار بسته باشند چرا که نبض و قلب تجارت و خدمات رسانی و تولید در دست مشتری دست و شرکتی موفق است که مشتری را شناخته و نیازهای او را برآورد کرده و با کمک امکانات مالی- فیزیکی و منابع انسانی خود رضایت مشتری را جلب نماید چنین عملی باعث بوجود آمدن سازمانها و شرکتهای چابک می شود که بآسانی می توانند در محیط های متغیر به رقابت برخیزند و بقای خود را تضمین نمایند. (غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، بهمن 1381، ص 123)
2-2-طبقه بندی های تعریفی کیفیت :
در تعریف کیفیت طبقه بندی های مختلف می توان ارائه داد ، که عبارتند از :
محصول محور :کیفیت در قالب مطلوبیتی که در کالا یا خدمات جای داده شده است ، توصیف می گردد.
فرآیند محور : کیفیت به عنوان تطابق با الزامات تعریف می شود.
مشتری محور : سطح تطابق خدمات ارائه شده با انتظارات مشتریان
ارزش محور : برآوردن نیاز مشتری بر حسب کیفیت ، قیمت و در دسترس بودن (هزینه برای تولید کننده و قیمت برای مصرف کننده )
از بین مجموعه های فوق اغلب تعاریف کیفیت خدمات در مقوله مشتری محوری قرار می گیرد . بدین ترتیب نیل به کیفیت برای شرکت ها امکان پذیر نیست، مگر آنکه نظرات مشتری مداوماً مورد سنجش قرار گیرد. سپس نتایج سنجش با وضع موجود مقایسه می شود و شکاف ها می باید مطابق برنامه ریزی رفع شود. تنها در اینصورت می توان ادعا داشت که کیفیت ارائه خدمات رعایت شده است. اما سنجش رضایت مشتری می باید نه به صورت ادواری که در بطن فرایند ارائه خدمت از مرحله فروش آغاز شده و تا مرحله خدمات پس از فروش تداوم یابد و مداوماً یافته های مربوط به آن به سازمان بازخورد گردد. (کتاب مدیریت بهره وری و کیفیت، 1378)
2-3- مدیریت و بهره وری کیفیت
استمرار بقا، مهم ترین نیاز تمامی موجودات زنده و سازمان هاست. زیرا تنها در سایه برقراری و استمرار بقاست که می توان برای رسیدن به اهداف و اجرای ماموریت ها تلاش کرد. نکته جالب توجه آن است که موضوع بقا تنها به سازمان های هدفمند، پویا و در تعادل با محیط اختصاص ندارد. بلکه سازمان هایی نیز که در طول زمان علت وجودی آنها منتفی شده و یا اهداف و ماموریت های خود را فراموش و یا گم کرده اند نیز بقا را جایگزین علت وجودی منتفی شده و یا اهداف فراموش شده خود کرده و با تمام قوا در این راه (بقا برای بقا) می کوشند. البته این گونه سازمان ها در انتهای راه خود قرار دارند و در آینده ای نزدیک در صورت حذف حمایت دولت ها، سریعاً متلاشی شده و از بین خواهند رفت. به همین دلیل موضوع این بحث، قرار ندارند. امروزه شانس بقای سازمان های پویا و در تعامل با محیط نیز (به علت بروز شرایط شدیداً رقابتی و دشوار محیطی) در مقایسه با گذشته به شدت کاهش یافته و در معرض خطرات بیشتری قرار گرفته است و این گونه سازمان ها نیز برای حفظ بقا و جایگاه خود ضروری است، ضمن پیش بینی صحیح تحولات آینده و متناسب با تحولات پیش بینی شده و رخ داده، سازماندهی و روش های اجرایی و عملیاتی و حتی در صورت لزوم، ماموریت های خود را طی روندی دائمی، بازنگری و بهنگام کنند.سازمان های موفق در برابر تهدیدهای ضعیف از طریق برنامه ریزی های تاکتیکی و در برابر تهدیدهای قوی از طریق برنامه ریزی های استراتژیک از خود عکس العمل نشان داده و آماده رویارویی و غلبه بر تهدید و حتی الامکان تبدیل آن به فرصت می شوند.(کتاب مدیریت بهره وری و کیفیت، 1378)
شرایط شدیداً رقابتی موجود که غالباً سازمان ها را علاوه بر رقبای شناخته شده در مقابل رقبایی قرار می دهد که حضورشان قابل پیش بینی نیست، قطعاً تهدیدی بسیار قوی به شمار می رود که جز با برنامه ریزی های استراتژیک قدرتمند، نمی توان با آن مقابله کرد. این برنامه های استراتژیک عبارتند از:
۱.تغییر در سیاست ها،
۲.تغییر در اهداف و تجدید ساختار سازمانی.
2-5-1-تعاریف مرتبط با بهره وری و کیفیت
اگرچه تمایل به بهبود وضعیت و ارتقای سطح زندگی از زمان پیدایش بشر همواره در ذات او وجود داشته و بشر تنها موجود روی کره خاکی است که روش زندگی وی هیچ گاه با گذشته اش یکسان نبوده و تاکنون همواره روندی تکاملی داشته است. این امر نشانه توجه عملی او به مفاهیمی نظیر کیفیت و بهره وری است.
تعاریف مورد نظر از واژه های کیفیت و بهره وری در ادبیات مدیریتی امروز (و از جمله مقاله حاضر) مفاهیمی تکامل یافته از مقوله هایی است که پس از وقوع انقلاب صنعتی و به عنوان ابزاری برای رفع مشکلات سازمان ها و کمک به رشد و تکامل آنها ساماندهی شده اند.
بهره وری: استفاده کارآمد و موثر از منابع، در تولید محصولات و خدماتی است که نیازها و خواسته های استفاده کنندگان را تامین می کند. این مفهوم گسترده بهره وری، ارتباط نزدیک آن را با کیفیت معلوم می کند. فرهنگ بهره وری نیز به عنوان فلسفه محوری سازمان ها، رفتار، ارزش ها و الگوهای کار را شکل می دهد و هدف سازمان را برای ایجاد ارزش بیشتر از منابع در دسترس، تامین نیازهای مشتریان، توسعه روابط کاری، هماهنگی بین مدیریت و نیروی کار و سهیم شدن عادلانه در دستاوردهای توسعه بهره وری، بین مشتریان، کارگران، مدیران و سرمایه گذاران تامین می کند.هدف نهایی فرهنگ بهره وری بهبود کیفیت زندگی کاری و کیفیت خود زندگی است اما شرکت ها، سازمان های رفاهی نیستند و این هدف را باید در محیط بازار و با رقابت شدید به دست آورند و برتری سازمانی کلیدی برای رسیدن به آن اهداف است، بنابراین فرهنگ بهره وری باید سیستمی نهادینه را در خود جذب کند که به صورت خودکار و پویا نسبت به تغییرات محیط و بازار، عکس العمل نشان دهد.( رافاتل اگوایر، آموزه های دکتر دمینگ، چاپ 1378)
کیفیت:
میزان انطباق محصولات یا خدمات را با معیارها، مشخصات و یا انتظارات برخاسته از ماهیت، خصوصیات، کارکردها، عملکرد و هزینه ها مشخص می کند، مدیریت کیفیت محصولات را با عیوب کمتر و هزینه های پایین تر تولید می کند و این به مفهوم بهبود بهره وری است، خصوصاً در شرایط فعلی که بهبود در کیفیت و نیروی کار دیگر منحصر به عملیات ساخت نیست. همچنین بهبود بهره وری شامل استفاده از منابع و فرایندهای با کیفیت بالا به منظور تولید ستانده هایی است که کیفیت بهتر دارند، از این رو بهبود کیفیت به معنی بهبود بهره وری و بهبود بهره وری به مفهوم بهبود کیفیت است.
علت آنکه این دو سیستم سال های نسبتاً زیادی هم هدف ولی جدا از هم و با عناوینی غیریکسان، فعالیت کرده اند آن است که کیفیت (با وجود مفهوم گسترده و فراگیر مستتر در آن) در ابتدای راه به دلیل نوپا بودن و استفاده صرف از ابزار ساده و ابتدایی و یک سو نگر بازرسی۱ و کنترل کیفیت آماری محصولات (SQC) تنها توانسته بود محدوده ای کوچک (کنترل کیفیت عملکرد تولیدات کارخانه ای) را تحت پوشش خود قرار دهد و اصولاً توجهی به دیگر بخش های سازمان نداشت. پس از چندی، مسئولان علاقه مند و کارشناسان شاغل در بخش های غیر از خط تولید کارخانه ها و یا سازمان های ستادی که خارج از حیطه توجه کیفیت (با مفهوم ابتدایی آن) قرار گرفته بودند برای سروسامان دادن به اوضاع و بهبود کیفیت کارهای خود دست به کار تهیه، تدوین و اجرای روش هایی شدند که نام بهره وری به خود گرفت و در ابتدا مسئولیت آن را تنها تحت پوشش در آوردن و بهبود بخش هایی از امور تلقی کردند که خارج از حوزه کنترل کیفیت عملکرد محصولات کارخانه ای قرار گرفته بودند.( کتاب مدیریت بهره وری و کیفیت ،برنامه مدولار،1378)
در گذر زمان و بلوغ تدریجی شیوه های مورد استفاده در سیستم کیفیت و نیز در سیستم بهره وری، حیطه های تحت پوشش و بهره مند از منافع این دو سیستم، آرام آرام وارد مرحله هم پوشانی شده و در نهایت به دلیل آنکه هر دو سیستم اهداف مشابهی را دنبال می کرده اند براساس منطق هم پایانی علمی، این هم پوشانی به کلیه سطوح سازمان گسترش یافته و امروزه دیگر فرایندی را در سازمان ها نمی توان یافت که نتواند به طور هم زمان تحت پوشش بهره وری و کیفیت قرار گیرد.
در چنین شرایطی، فلسفه استقلال تشکیلات عهده دار بهره وری و تشکیلات عهده دار کیفیت، مقبولیت و موضوعیت خود را از دست داده و ادامه وضع را به صورت عاملی ضد بهره وری و ضد کیفیت جلوه گر می کند. در چنین شرایطی، آخرین ماموریت مستقل تشکیلات بهره وری و نیز کیفیت را می توان ادغام و اتحاد با یکدیگر دانست تا ضمن ارتقای بهره وری و کیفیت سازمان، (از طریق حذف تشکیلات موازی) در صورت مدیریت صحیح فرایند وحدت، باعث ایجاد سینرژی مثبت و از آن طریق افزایش مجدد بهره وری و کیفیت سازمان شوند.(کتاب مدیریت بهره وری و کیفیت ،برنامه مدولار،1378)
2-3-1-تعریف جدید بهره وری و کیفیت
بهره وری و کیفیت در واقع دو روی یک سکه اند و مفهوم آنها محدود به تولید کالای کارخانه ای نیست، بلکه در مفهومی وسیع تر، تمامی فعالیت های واحدهای صنعتی از جمله: فروش، بازاریابی، اداری مالی، مهندسی و حتی وسیع تر از آن، همه کار و فعالیت ها را در کل و یا جزء نظام ها در برمی گیرد.
در تعریف جدید توجه به کیفیت اهمیت دارد، زیرا کیفیت بخش اساسی از بهره وری و در واقع عامل عمده آن است، به خصوص اگر علاوه بر کیفیت محصولات، به کیفیت کل کسب و کار و سیستم ها و عناصر تولید، راهبرد، سازماندهی، افراد، فناوری، فرایندها و… نیز اندیشیده شود. (بهزاد امیر حسینی، 1390)
2-3-2-چگونگی بهبود بهره وری و کیفیت
بهبود در بهره وری و کیفیت به تصادف و یا از روی شانس به دست نمی آید بلکه نتیجه فرایندی آگاهانه است. یعنی در مدیریت بهره وری و کیفیت همواره باید گلوگاه ها و حوزه های امکان بهبود، شناسایی شوند. لذا ضروری است سیستم های سازمانی و فضای عملیاتی لازم برای پیشبرد و تداوم پژوهش برای بهبود فراهم آید.
لازم به ذکر است که ساماندهی و مدیریت فضای عملیاتی (رفتاری)، مهم ترین عامل در رسیدن به بهره وری است، چرا که بسیاری از ابتکارهای خوب، در رویکردی با فضای عملیاتی نامناسب بیش از هر عامل دیگر بی ثمر شده اند.
همچنین باید نگرش ها و شایستگی های لازم برای هر یک از اعضای سازمان متناسب با شان و توان آنان از طریق آموزش صحیح و مدیریت منابع انسانی ایجاد شود، مکانیسم هایی برای به کارگیری تمام سطوح بهره وری و کیفیت اجرا شود، نظارت و ارزیابی مداوم بر دستاوردهای بهره وری و کیفیت صورت پذیرد تا شناسایی حوزه هایی ممکن شود که امکان بهبود بیشتر در آنها وجود دارد. به طور خلاصه برای استمرار بهبود باید سیستم مدیریت بهره وری و کیفیت وجود داشته باشد.(تجربیات 14 سال سابقه مدیریت بهزاد امیر حسینی ،1385)
البته دستیابی به چشم انداز زیبای رشد و بقا که به عنوان نتایج وحدت بخش های بهره وری و کیفیت (به شرط اجرای صحیح فرایند مدیریت بهره وری و کیفیت) سعی در ترسیم آن به عمل آمد و می بایست مورد علاقه و اهتمام تمامی طرف های ذینفع سازمان قرار گیرد، نیازمند فراهم آوردن مقدماتی است که به صورت خلاصه به معرفی آنها پرداخته می شود
۱.وجود اعتقاد منطقی و تعهد عملی در مدیریت ارشد سازمان به این نکته مهم و اساسی که نیل به اهداف چرخه بهبود بهره وری و کیفیت علاوه بر آنکه جزء اصلی ترین وظایف و مسئولیت های مدیریت ارشد است همواره در اولویت اول سازمان نیز قرار خواهد داشت.
۲.مشخص کردن جایگاه فعلی وضعیت سازمان و فاصله آن با دورنمای مطلوب و ترسیم شده.
۳.مشخص شدن طرف های ذینفع سازمان و تعیین میزان علاقه مندی و توانایی هر یک از آنها در کمک به سازمان برای رسیدن به شرایط مطلوب.
۴.تدوین برنامه اجرایی واقع بینانه و متناسب با نقاط قوت و ضعف سازمان و به هنگام نگهداشتن آن از طریق مرور دائم برنامه و تاثیر دادن بازخوردهای به وجود آمده در جهت تصحیح و تکمیل برنامه.
۵.ایجاد فضای عملیاتی لازم و ضروری برای پیشبرد اهداف برنامه و ایجاد پذیرش عمومی اصلاحات و تغییرات از طریق اجرای تدابیر مناسب و دارای پشتوانه از جانب مدیریت ارشد. (رافاتل اگوایر، آموزه های دکتر دمینگ،چاپ 1378)
2-4-اصول مدیریت کیفیت
اصل اول: تمرکز بر مشتری1
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.
تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.
رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.
بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان:
▪ برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
▪ از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.
▪ ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
▪ رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
▪ ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
▪ از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید. (رافاتل اگوایر، آموزه های دکتر دمینگ،چاپ 1378)
● اصل دوم: رهبری در مدیریت2
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.
بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:
▪ نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین، کارکنان، تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
▪ اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
▪ ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
▪ اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
▪ کارکنان با منابع مورد نیاز، برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
▪ کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.
اصل سوم: مشارکت کارکنان3
کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه، تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد. (رافاتل اگوایر، آموزه های دکتر دمینگ،چاپ 1378)
ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که:
▪ کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.
▪ کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.
▪ کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
▪ کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
▪ کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت، دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
▪ کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.
▪ کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.
اصل چهارم: رویکرد فرایندی4
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند، با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته، سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.
بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که:
▪ فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
▪ مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
▪ قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
▪ فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
▪ برعواملی نظیر منابع، روشها و مواد که فعالیتهای کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد.
▪ ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان، تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.
اصل پنجم: رویکرد سیستمی به مدیریت5
شناسایی، درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد. (رافاتل اگوایر، آموزه های دکتر دمینگ،چاپ 1378)
مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که:
▪ یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
▪ بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.
▪ نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.
▪ قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
▪ تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.
▪ سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.
اصل ششم: بهبود مستمر6
بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد. (رافاتل اگوایر، آموزه های دکتر دمینگ،چاپ 1378)
بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که:
▪ یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود.
▪ منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
▪ بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.
▪ مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
▪ بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.
اصل هفتم: تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها7
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.
بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که:
▪ از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
▪ داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
▪ داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
▪ تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.
اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان8
سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.
بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که:
▪ ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
▪ تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.
▪ تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
▪ ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.
▪ اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود.
▪ تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.
▪ تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند .(نویسنده کمیته فنی ۱۷۶ سازمان بین المللی استاندارد ISO،مترجم صادق فر، حسین)
2-5-رهبران نظریه کیفیت:
2-5-1-دکتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان ،مدیران و مشتریان یک سازمان است که با مکتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است . مشارکت وهمکاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یک کیفیت غبطه آور ، مورد تایید و قبول صاحبنظران جهان پیشرفته امروز است . وی متولد سال 1900 در منطقه " آیووا " آمریکا است . دارای مدرک دکترا دررشته فیزیک و ریاضی از دانشگاه ییل بوده و در امور کشاورزی ایالات متحده بعنوان فیزیکدان و ریاضیدان مشغول فعالیت شده بود. دمینگ تحت نظر آمارشناس برجسته وقت ، فیشر، در لندن مطالعه نموده وهمچنین تحـت تاثیـر کارهای والتـر شـوارت ، مبتـکر کنترل آماری فرایند در زمینه بکارگیری نمونه گیری وآمار قرار گرفت . سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به کار شد . وی با انتشار مقاله " تئوری آماری خطاها " تلاشهای خود را در زمینه " کیفیت و فرایندهای کنترل " به جهان شناساند. دکتر دمینگ در این مقاله عنوان داشت " کیفیت مربوط به میزان یکنواختی کالاها و خدمات است و وجـود نوسانات و انحراف ازمشخصه های تعیین شده منجر به کاهش کیفیت می گردد. دمینگ در 20 دسامبر سال 1993 چشم از جهان فرو بست .بعد از جنگ جهانی دوم وی با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر کرد و در آنجا با بعضی از اعضای اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات کرد.براساس نظر دمینگ ، از طریق نمودارهای کنترل فرایند می توان به میزان کیفیت کالاها و خدمات دست یافت .
از این دیدگاه علت انحراف از کیفیت به دو دسته طبقه بندی می گردد:
1 – مشکلات یادلایل عام که ناشی ازمسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگی های کل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
2 – مشکلات یا دلایل خاص که ناشی از کارکرد یک دستگاه، یک قسمت ، یک کارگر یا یک روش است .
با شناخت نوع مشکل از طریق بکارگیری سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعیین حد کیفیت آنها می توان نسبت به تغییر نتایج و حذف مشکل و تغییر روند موجود امیدوار بود.
از این منظر ریشه همه مشکلات در مشکل نوع اول خلاصه می شود و مشکلات خاص خود زائیده مشکل عام ( مدیریتی ) می باشد. به عبارتی از نظر دمینگ کیفیت را نباید در سالنهای خط تولید جستجو کرد، بلکه بهبود کیفیت ، کار مدیران و بویژه مدیران ارشد است . علاوه بر مشکل درون سازمانی ، دمینگ از مشکل برون سازمانی یا خارج از نظام نیز یادمی کند. این مشکل زمانی بروز می کند که تولید کننده یا ارائه کننده خدمت بدون توجه به نیازهای مشتریان ومخاطبان فعالیت می نماید.
منافع بالقوه ناشی از کاربرد اصول کنترل آماری کیفیت ( که وی بطور ساده آن را دانش علل مشترک و علل ویژه تعریف کرده ) هر چند ممکن است در شکل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد ، ولی فقط قسمت بیرونی کوه یخ را نشان می دهد و قسمت عمده که زیر آب است ، مربوط به چیزهای دیگر می شود . وی تخمین زد که فقط 3 درصد از پیشرفتهای حاصل ، از این منابع ناشی می شود و 97 درصد بقیه منافع از کاربرد همان نظریه ها وخلاصه مقالات اولین همایش ارتقای مستمر کیفیت در خدمات بهداشتی درمانی ، به خصوص از طریق مدیریت بر افراد حاصل می گردد.
دمینگ در ژوئن 1950 دوباره به ژاپن بازگشت ، اما وی دیگر فقط آمار درس نمی داد بلکه آن طور که ازیادداشت های او مشخص است ، بیشتر اوقات ، کار آموزش کنترل کیفیت را به معاونان خود می سپرد و خود به آموزش مفاهیم مهمی می پرداخت که از آن با نام نظریه سیستم و همکاری یاد کرده است .
دمینگ در یکی ازسخنرانیهای خوداظهار داشت : نمودارهای کنترل جایگزین مغز نمی شوند . در نتیجه برخی از افراد، آنچه رااودرژاپن آموزش داد،همان چیزی می دانندکه امروزه مدیریت کیفیت جامع نامیده می شود.
دکتر دمینگ ژاپنی ها را تشویق کرد با نگرشی سیستماتیک به حل مسائل بپردازند .
نحوه این نگرش بعدها چرخه دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خوددکتر والتر شوارت ، آن را چرخه شوارت نامید .بعدها نیز واژه check ( بررسی ) را با study( مطالعه )عوض کرد که معنی جامع تر و دقیق تری داشت . با این تعدیل چرخه دمینگ به چرخه PDSA مشهور شد .
وی معتقد است که باید مدیریت کیفیت جامع را در کل سازمان اجرا کرد . دکتر دمینگ برآوردن خواسته های مشتریان و فراتراز آن را ، وظیفه هر یک از افراد سازمان می داند . او اظهار می دارد " چگونه ممکن است یک فروشنده بتواندنیازهای مشتری خود را درک کند ، غیر از آنکه فروشنده و مشتری با هم و بصورت شریک کار کنند و منافع شان همسو باشد . برای دستیابی به چنین امری زمان لازم است ."
طرز تفکر دمینگ را در اواخر دهه 80 می توان مدیریت به شیوه همکاری مثبت نامید ، او از شرایط جدیدی (فرهنگ سازمانی ) صحبت می کند که دارای سه ویژگی زیر است :
1- لذت در کار 2- ابتکار 3- همکاری
دمینگ شرایط جدید برنده – برنده را به جای من برنده – تو بازنده که در رقابت معمول است ، عنوان کرد .ضرورت همیاری و همکاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر مدیریت یکی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات وبطور کلی به جامعه است ، و معتقد است که با همکاری و همیاری ، همگان برنده می شوند ، همه کارمندان ،همه مشتریان و همه مدیران .وی چنین سیستمی را برنده – برنده می نامد .
دکتر دمینگ در سال 1993 ، پیش از فوت ، تجارب 70 ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف نامید . سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است :
1 – توجه به سیستم
شکی نیست که بهینه سازی یک زیر سیستم ، ساده تر از بهینه سازی یک سیستم جامع است . اما این کار ،گران تمام شده و با آن که به نظر می رسد بهبود حاصل می شود ، در واقع موانعی ایجاد می کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد . به علاوه بهینه سازی در یک قسمت به سایر قسمت ها آسیب می رساند و در کل این تغییر موجب آسیب رسانی بیشتری به سیستم می شود .
مثال هایی از نوع بهینه سازی جزئی عبارت است از : سیستم مخرب نمره دهی از دبستان تا دبیرستان و ادامه آن تا دانشگاه ، ستاره های طلایی و جوایز در مدرسه ، اثر مخرب سیستم نخبگان ، پرداخت های تشویقی ،مدیریت از طریق نتایج ، مدیریت با اعمال نتایج و برقراری سیستم های کمی برای پیشبرد کار .
اغلب یک شرکت سعی دارد سهم بیشتری از رقیب خود بدست بیاورد و به عبارت دیگر ، صاحب تکه بزرگ تری از یک کیک شود . چنانچه این مورد تنها هدف یا هدف اصلی باشد ، نتیجه نهایی زیان بار است . هدف اصلی باید پختن کیک بزرگ تری باشد تا هم سهم بیشتری نصیب شرکت و هم قسمت بزرگی سهم رقیب بشود . درآن صورت ، همه احساس برنده بودن می کنند .
2 – اطلاع از دانش و نظریه های آماری
این موضوع ، مواردی نظیر : اطلاع از تغییرات ، قابلیت فرایند ، نمودارهای کنترل ، تعاملات و توابع خسارت راشامل می شود . باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری موثر را اعمال کرد .
اولا" دو نوع علت برای تغییرات وجود دارد : علل ویژه و مشترک . علل ویژه تغییرات در یک فرایند ، محصول یاخدمت آنهایی هستند که از عملکرد بقیه به طور دایم جلوگیری می کنند . این علل ویژه ، از قبیل : تغییر کاربرتغییر نوبت کار یا دستورالعمل های کاری ، اغلب به سادگی وارد عمل می شوند ، اما می توان آنها را به آسانی ازطریق خود کاربر از بین برد . از طرف دیگر علل مشترک آن هایی هستند که پس از محو شدن علل ویژه بروزمی کنند و به طراحی یا فرایند عملیات یا سیستم مربوط می گردند مثل : طراحی ضعیف ، تجهیزات ناکافی ونارسایی روش های اجرایی ، ممکن است این علل را کارگران تشخیص دهند ، ولی فقط مدیریت می تواند آنهارا از بین ببرد .
دمینگ معتقدبود،مدیرانی که ازدرک این تغییرات عاجزباشندودو نوع تغییر یاد شده را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول 98 درصد بهبودهای بالقوه است وبیشترخسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند.

3 – نظریه دانش
کسب دانش نمی تواند از بکارگیری آن جدا باشد ، بنابر این دکتر دمینگ یادگیری توام با عمل را توصیه می نماید و معتقد است که پیاده نمودن روشهای ارتقا منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرایندها ، زمینه یادگیری مداوم ، بروز خلاقیتها و ایده های نو را فراهم می کند .
4 – دانش روان شناسی
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است ، بطوریکه رهبران می بایستی از تفاوت های فردی برای بهینه سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه های گوناگون ، دارای انگیزه های ذاتی هستند اماممکن است انگیزه های عارضی از قبیل پرداخت های اضافی و رتبه بندی عملکرد ، انگیزه های ذاتی آن ها راتضعیف کند و یا از بین ببرد . این قبیل اعمال ، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می برد بنابر این بایدانگیزه های ذاتی را در مردم برای نوآوری ، لذت بردن از کار و آموزش تقویت نمود .
دمینگ مدیریت کیفیت و بهبود را در مسئولیت همه کارکنان می داند . مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدیدکیفیت را پذیرفته ، حرکتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد .دمینگ انتظار دارد که مدیران ، تغییر یافته ، با کارکنان سطوح عملیاتی مشارکت داشته و کیفیت را بدون اندازه گیری هزینه های کیفیت ، با سنجش آماری مدیریت نمایند . دمینگ هزینه بزرگ کیفیت را تحویل محصولات معیوب به مشتریها دانسته و معتقد است که قابل اندازه گیری نیست .
دکتر دمینگ کل فرایند را بصورت عملیاتی یکپار چه توصیف نموده و اعتقاد دارد که از درون دادها تا استفاده واقعی از محصول نهایی همه یک فرایند محسوب می شوند ، اگر در آغاز کار مشکلی وجود داشته باشد کل فرایند و محصول نهایی از آن متاثر می گردد ، بین سازمان و مشتری ، بین سازمان و تدارک کننده ، بین سازمان و کارکنان سدی وجود ندارد ، فرایند دارای وحدت است و هر چه هماهنگی بیشتر باشد ، نتایج بهتری بدست می آیند .(دمینگ ،1993)
درک فلسفه مدیریت دمینگ نیازمند درک چهار قاعده کلی است :
1 – کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد ، برعکس ، دایما" می توان هر دو را بهبود بخشید .
2 – معنی واقعی کیفیت متناوب از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرحهای مصون از خرابی را به اشتباه کیفیت می دانند . از دیدگاه دمینگ ، کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درک کرد ، و عنصرمهم کیفیت ، همسانی بهبود یافته است .
3 – نوسان پدیده ای است که بطور طبیعی ایجاد میشود ولی یک استثناء یا اشتباه نیست . بسته به اینکه ما بایک سیستم با ثبات یا بی ثبات روبرو هستیم ، باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم . سیستم باثبات هم موفقیت و هم شکست تولید می کند . کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با کارکردن روی سیستم قابل دستیابی است .
4 – همیاری ، امری اساسی است که به بهبود می انجامد .
بررسیهای دمینگ نشان می دهد ، هفت بیماری مرگبار مدیریت ، که پایداری ، استمرار و کیفیت محصولات و خدمات موسسات را تهدید می کند، عبارتند از :(بوی دل،1383،ص24)
1 – فقدان یک عزم ، اراده و هدف دائمی و مستمر
2 – توجه و تاکید خاص برای تحقق سودهای سریع و کوتاه مدت
3 – ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، ارزیابی سالیانه کارکنان ، بررسی شایستگی ها
4 – جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
5 – مدیریت بر اساس ارقام قابل رویت و تشخیص بدون توجه به اقلامی که قابل رویت نیستند و یا نمی توان آن ها را تشخیص داد .
6 – هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
7 – هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی (ضمانت )
ایشان علاوه بر این بیماریهای مرگبار ، از موانع سر راه مدیریت ها به شرح ذیل یاد می کند :
* به امید معجزه نشستن
* جستجو برای الگوها
* متفاوت دانستن مشکلات سازمان خود
به منظور برخورد مناسب با موضوع ، دفع بیماری ، ارتقا و بهبود کیفیت ، دمینگ سه کلید ارتقای کیفیت ، سه نوع اساسی کیفیت و چهارده اصل را بعنوان داروی شفابخش مطرح می نماید.( زمردیان ، اصغر، مدیریت کیفیت جامع، 1373 )
سه کلید ارتقای کیفیت عبارت است از :
1 – استفاده از روشهای آماری در کنترل فرایندها
2 – قبول اینکه ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد شروع و تا پائین ترین سلسله مراتب ادامه دارد.
3 – هر کار ، جزئی از یک سیستم بوده و بصورت اندامی از بخش وجودی سیستم فعال است .
سه نوع کیفیت عبارت است از :
1 – کیفیت طراحی
2 – کیفیت انطباق
3 – کیفیت عملکرد
رهیافت سیستماتیک و منظم چنین تفکری نسبت به مسائل کیفیت ، دستور خلاصه ذیل را پیش پای قرارمی دهد:
2-5-2-چرخه دمینگ:
این روش شناسی چهار مرحله ای به عنوان فرآیندی تلقی می شود که فنون یا ابزار هفت گانه کیفیت را مورد استفاده فرار می دهد. این فرآیند با مرحله برنامه ریزی که در آن وضعیت فعلی ، تجزیه و تحلیل می شود شروع می گردد ، داده هاجمع آوری می شوند و برنامه هایی برای بهبود تنظیم و تدوین می گردد . مرحله انجام یا اجرا معمولا شامل بعضی از راه های آزمایشی یا مقدماتی است : مثلا بخش جزیی از یک فرآیند تولیدی یا خدماتی یا گروه کوچکی از مشتریان یا ارباب رجوع . این دوره آزمایشی در خلال مرحله مطالعه و بررسی به طور نقادانه ارزشیابی می شود و مشکلات یا فرصت های دیگر مورد بررسی قرار می گیرد . در مرحله نهایی سازمان اطمینان می یابد که بهبود کیفیت به عنوان شیوه ای استاندارد و مستمر پیش از شروع چرخه ( برنامه ریزی بعدی ) اجرا می شود . بنابراین در فرآیند تاکید بر بهبود مستمر با چرخه بسته است . ( شریف زاده ، فتاح ، 1379 )
برنامه ریزی کنید: برنامه ریزی با انتخاب مشکل آغاز می شود.
اقدام کنید: راه حل یا تغییر در فرایند را، به شکل آزمایشی هم که شده، اجرا کنید
پیاده کنید: نتایج تغییر بررسی و ارزیابی کنید. کنترل کنید که آیا راه حل ارائه شده، اثر مورد نظر را داراست و به هر پیامد پیش بینی نشده ای توجه کنید.
ارزیابی کنید : براساس تجارب به دست آمده، اقدام کنید. اگر موفق بود، تغییرات فرایند استاندارد می شوند و در اختیار همه کارگران قرار می گیرند و به عنوان روشهای جدید آموخته می شوند.

شکل: (چرخه بهبود کیفیت دمینگ 1993)

2-5-3-چهارده اصل دمینگ
بعداز جنگ جهانی دوم که از کشور ژاپن ویرانه ای بیش نمانده بود و تنها امید و دلبستگی این کشور به مردم و مدیرانی بود که بتوانند با رهبری و هدایت صحیح، ژاپن را به کشوری پیشرفته تبدیل کنند. توصیه های بزرگانی همچون دکتر دمینگ بسیار موثر واقع شد. به طوری که اجرای صحیح و به موقع 14 اصل مدیریتی دکتر دمینگ سبب ایجاد مدیریتی نوین و کارساز در ژاپن شد و باعث شد این کشور در کمتر از 5 سال متحول گردد و آن چنان رشد فزاینده ای را طی کند که در سال 1980 فیلمی از شبکه CNN آمریکا پخش شد تحت عنوان "اگر ژاپن می تواند پس چرا ما نتوانیم" . در این فیلم مستند یکی از عوامل اساسی پیشرفت و توسعه ژاپن، اجرای 14 اصل مدیریتی دکتر دمینگ معرفی شده بود. از این سال به بعد، آمریکائیها هم که به عناوین مختلف از توصیه های این اندیشمند بزرگ آمریکایی استفاده نکرده بودند ادامه پیشرفت و توسعه خود را درعمل کردن به توصیه های دکتر دمینگ دانستند و از سال 1980 این اصول در آمریکا و سایر کشورهای جهان نیز مورداستفاده قرار گرفت.( دمینگ ، 1992 ،ص 11، 15)
اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهید.9
هر سازمانی دارای اهداف مختلفی است که لازم است کارکنان درجهت رسیدن به آن اهداف تلاش کنند. اما آنچه مهم است این است که در دنیای رقابتی امروز برای بقای سازمان و رقابت با دیگر موسسات باید مهمترین و ارزنده ترین هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد. در این راستا لازم است سازمان موقعیت و جایگاه خود را در زمینه استانداردهای جهانی شناسایی کرده سپس با تعیین بهبود مستمر محصولات به عنوان یک هدف ثابت و مشخص، بهترین راه رسیدن به آن را نیز شناسایی کرده و درجهت دستیابی به آن تلاش کند. کسی که هدف را نشناسد نمی تواند راه رسیدن به آنرا بیابد و کسی که موقعیت خود را نشناسد نمی تواند هدفی را تعریف کند.
اصل دوم) ایجاد فلسفه جدید مدیریت در سازمان 10
هدف شما شما چیست؟ اگر از مدیریان اجرایی این سوال پرسیده شود ؛ قطعات خواهند گفت پول( کسب درآمد) . دکتر دمینگ اعتقاد دارد بهترین روش برای کسب درآمد ساختن کیفیت است . هدف اصلی شما در شرکت باید کیفیت باشد . فلسفه جدید کیفیت است.11دکتر دمینگ میگوید:" هزینه زندگی با کالا و خدمات که پول برایش پرداخت میکنید نسبت معکوس دارد. سرویس قابل اعتماد هزینه را کاهش میدهد. تاخیر و اشتباه هزینه را افزایش میدهد".
از آنجا که مدیران ما عمدتاً دارای تجاربی هستند که براساس آنها سالیان سال است که به امر مدیریت مشغولند و مسلماً تغییر دادن این ذهنیات هم کار ساده ای نیست ، لازم است بعداز مشخص کردن هدف اصلی سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحیح اجرای اصول دمینگ در سازمان ایجاد شود تا مدیران آمادگی لازم را برای پذیرش این اصول پیدا کنند. کیفیت بایددرتمام سازمان یکپارچه اجرا شود. این شامل خدمات، تولید، مدیریت و پشتیبانی است. با تمرکز مداوم روی بهبود کیفیت .
اصل سوم) به منظور بهبود کیفیت به بازرسی اتکاء نکنید 12
بسیاری از مدیران براین عقیده اند که به منظور بهبود کیفیت باید مراحل بازرسی را افزایش دهیم و با دقیق تر کردن بازرسیها، کیفیت محصولات را افزایش دهیم. این طرز تفکر که از دهها سال پیش بیان و اجرا شده است در سالهای متمادی هم در کشور ما مورداستفاده قرار گرفته است و مشکلاتی همچون موارد ذیل را به وجود آورده است.
الف) اختلاف بین کارکنان تولید و بازرسی؛
ب) تبانی بین کارکنان قسمت تولید و بازرسی؛
ج) افزایش هزینه های همچون دوباره کاری، ضایعات و غیره؛
د) اشتباه در شناسایی عامل یا عوامل اصلی ایجاد محصولات معیوب.
به همین منظورلازم است به جای بازرسی صددرصدمحصولات بااعمال نظارت وکنترل دقیق ترروی فرایندتولیدازتولید محصولات معیوب جلوگیری کرد نه اینکه بعداز تولید با جداکردن محصولات معیوب از محصولات سالم سعی کنیم که کیفیت آنها را بهبود بخشیم.
شما چطور میتوانید بازرسی را از بین ببرید؟ ابتدا نیازمند ساخت محصول با کیفیت هستید وساخت محصول با کیفیت از مرحله طراحی شروع میشود. اگر تولید از مرحله طراحی گذشته ، شما میتوانید با استفاده از نمودار پارتو عیوب را دسته بندی کنید و برای از بین بردن عیوب بالا متمرکز شوید. با استفاده از روش حل مسئله 8D ایرادات را کاهش دهید. البته این به معنای حذف کامل بازرسی نیست ،بازرسی نمونه ای و کنترل محصول نهایی و فرآیند لازمست
اصل چهارم) برچسب قیمتها عامل تعیین کننده در انتخاب تامین کنندگان نیست 13
گاهی اوقات بنابه دلایل مختلف همچون کمبودبودجه،کاهش دادن هزینه مواداولیه،عدم تخصص لازم درقسمت تدارکات و غیره اقدام به خرید مواد اولیه و محصولات موردنیاز با قیمت ارزان تر می شود. این عمل اگرچه به ظاهر سبب کاهش هزینه مواد اولیه می شود ولی درعمل باعث کاهش کیفیت محصولات شده و نامرغوب بودن مواداولیه سبب افزایش ضایعات و دوباره کاریها و درواقع افزایش هزینه ها می شود. به همین منظور توصیه می شود تا حد امکان یک تامین کننده انتخاب شود تا بتوان با ایجاد رابطه صحیح و بیان نیازهای واقعی، مواد با کیفیت و قیمت مناسب را خریداری کرد. همچنین درصورت امکان ،بهتر است از تامین کننده دعوت شود تا با بازدید از خط تولید و محصولات و نحوه استفاده ازمواد خریداری شده،در زمینه کاهش هزینه مواداولیه بامدیران سازمان همکاری کند. با اجرای این اصل هنگام خرید فقط به "قیمت کمتر" توجه نمی کنیم بلکه درجهت کاهش دادن قیمت تمام شده حرکت خواهیم کرد و تلاش می کنیم تا رابطه پایدار، همراه با اعتماد و وفاداری با تامین کنندگان ایجاد کنیم.
وقتی که تامین کنندگان را تغییر میدهیم ' تغییرات زیادی در فرآیندهای تولیدی خواهیم داشت. تامین کننده جدید بطور حتم مشخصه های کیفی تعریف شده را نخواهد داشت لذا ما برای رسیدن به مشخصه های کیفی محصول مجبور به تغییر پروسه ها و فرآیندهای تولید خواهیم شد که برای ما هزینه بر میباشد. کیفیت محصول نهایی به مواد اولیه ایی که در تولید استفاده میشود وابسته است ، وقتی تغییرات نامطلوبی ایجاد میکنیم مانند اینست که فرآیندهای دیگر را گلوله باران میکنیم. بنابراین بهتر است بجای اینکه منابع و زمان را صرف تهیه مواد اولیه ارزان قیمت از تامین کننده دیگر بکنیم ، بجای آن منابع خود را صرف بهبود محصول تامین کننده فعلی بکنیم و با تامین کننده خود در راستای بهبود مواد و فرآیندهای آن فعالیت داشته باشیم. کاهش تعداد تامین کنندگان برای یک ماده و حذف تامین کنندگانی که کیفیت لازم را ندارند -البته بر اساس شواهد آماری- حرکت به سمت یک تامین کننده برای هر ماده و ایجاد یک رابطه بر اساس وفاداری و اعتماد در درازمدت.
هدف به حداقل رساندن هزینه کل است نه تنها هزینه های اولیه.14
در دنیای واقعی، البته یک تامین کننده واحدی که بتواند قادر باشد نیازمندیهای کیفی شما را برآورده کند وجود ندارد . ممکن است تامین کننده واحدی که به اندازه کافی از نظر کیفیت خوب باشد و قابل اعتماد و مسئولیت پذیر باشد که بتواند تنها تامین کننده شما باشد وجود نداشته باشد.
چه بایدکرد؟ پاسخ کوتاه : کاهش تنوع.
تنوع و تغییرات منابع بسیار بد است . بعلاوه تغییرات ایجاد شده بر اثر تغییر منابع از یک تامین کننده به تامین کنندگان دیگر به خود آسیب رساندن است. هدف در اینجا رابطه مشتری،تامین کننده است و استفاده از تامین کننده بعنوان یک همکار: فلسفه برد-برد احساس امنیت یک رابطه طولانی مدت، به تامین کننده اجازه نوع آوری میدهد.
اصل پنجم) بهبود مستمر سیستم تولید و خدمات 15
هدف اول هر کسب و کاری بدست آوردن پول است و هدف دوم بهبود مستمر. هر شخص ، هر سازمان و هر مدیری برای بهبود مستمر تلاش میکند.
مدیریت باید تمام کارکنان را درجهت بهبود مستمر تولیدات ترغیب سازد و دربین کارکنان این ذهنیت را ایجاد کند که هیچ گاه به بهترین روش و بهترین کیفیت نرسیده ایم و همواره باید درجهت ارائه روشهای جدید، خلاقیتها و نوآوریها تلاش کنیم. در این زمینه دکتر دمینگ چرخه ای را به عنوان چرخه دمینگ یا (چرخه16) پیشنهاد می کند و براین عقیده است که همواره و در تمامی فعالیتها لازم است به ترتیب، چهار قدم برنامه ریزی17 ، اجرا18 ، بررسی19و اقدامات اصلاحی20را به اجرا درآورد و با تکرار آن به طور مداوم عمل بهینه سازی و بهبود مستمر را انجام داد. اجرای صحیح این اصل سبب کاهش هزینه هاوافزایش بهره وری می گردد . دراین حالت قیمت تمام شده کاهش وقدرت سازمان افزایش می یابد.
اصل ششم) آموزش درخصوص شغل را برگزار کنید21
باتوجه به پیشرفت فزاینده علم و تکنولوژی لازم است مدیران امکانات لازم را برای فراگیری اطلاعات و علوم جدید فراهم کنند اما متاسفانه بسیاری از مدیران توجه به آموزش کارکنان خود نمی کنند چرا که نتایج آموزش غیرملموس و نامشهود است و نمی توان نتایج آن را بویژه در کوتاه مدت مشاهده کرد. و مدیران نتیجه گرایی که عمدتاً با آمار و ارقام کار می کنند و هر فعالیتی را برای رسیدن به نتایج قابل ملموس آن انجام می دهند، به آموزش کارکنان توجه لازم را مبذول نمی دارند. این درحالی است که آموزش یک امر کیفی است و تبدیل فعالیتهای کیفی به کمی و اندازه گیری آنها بسیار مشکل است. درواقع آموزش یک سرمایه گذاری پنهان است که نتایج آن در درازمدت مشخص می شود و با ایجاد آموزش مستمر است که علاوه بر ارتقای مهارت و دانش کارکنان باعث افزایش انگیزه دربین آنها خواهیدشد.
اصل هفتم) رهبری کنید22
همواره سعی کنید بر کارکنان خود رهبری کنید تا کارکنان نیز خود را در رسیدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنکه کنترل شوند و تحت فشارهای مختلف قرار گیرند وظایف خود را انجام دهند، درواقع با رهبری کردن است که کارکنان حتی بدون حضور مدیران و سرپرستان سعی می کنند وظایف خود را به بهترین نحو ممکن انجام دهند چرا که به کار خود عشق می ورزند و شیفته آن شده اند و این به خاطر آن است که یک رهبر خوب توانائیها و استعدادهای افراد را شناسایی کرده وهرکس را در جای مناسب خود قرار می دهد. این چنین رهبری اگر قرار باشد کسی را سرزنش کند هیچ گاه خود شخص را سرزنش نمی کند بلکه عملکرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار می دهد.
اصل هشتم) ترس را در محیط کار ازبین ببرند23
ترس یکی ازعواملی است که در ظاهر باعث افزایش فعالیت کارکنان می شود ولی واقعیت آن است که ایجاد ترس نه تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمی شود بلکه با برهم زدن افکار کارکنان و مغشوش کردن ذهن آنها سبب ازبین رفتن خلاقیتها و نوآوریها می شود. ترس باعث می شود تا زمانی که عامل ایجاد ترس وجود دارد افراد به فعالیت بپردازند ولی به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شکل دلخواه خود عمل می کند. پس سعی کنید همواره با ازبین بردن ترس و اعمال رهبری صحیح، کارکنان را به فعالیت بیشتر و تولید محصولات باکیفیت ترغیب سازید ، نه اینکه آنهارامجبور به فعالیت بیشترکنید.
همچنین همواره به یادداشته باشیدکه ملاک، تنها کارکردن بیشتر نیست بلکه مهم با فکر کارکردن است و هیچ گاه نمی توانیم بااعمال ترس از کارکنان انتظار کار با تفکر صحیح و کیفیت بالاتر را داشته باشیم. پس سعی کنید نگرانیها را از سازمان دور کرده و با ایجاد امنیت و اطمینان شغلی در سازمان، به کارکنان اجازه دهید با فکری آسوده و به صورتی کارا و موثر در سازمان فعالیت کنند. تشویق ارتباط دوطرفه موثر و سایر ابزاری که بتواند در سراسر سازمان باعث غلبه بر ترس افراد و کارکنان بشود برای سازمان سازنده است. ترس یک مانع بهبود است : هرجا که ترس وجود دارد ' آمار و ارقام اشتباه داریم. ترس درکار نقطه مقابل لذت بردن از کار است.ترس از تغییر یک مانع بزرگ است که باید برطرف شود:
به خاطرداشته باشید که مردم در مقابل تغییر مقاومت نمیکنند ' آنها در برابر تغییر کردن مقاومت میکنند.24
نیاز است که هرکسی باید بخشهایی را تغییر بدهد ،و باید خودش مالک تغییرات فرآیندش باشد.
پایه و اساس هر برنامه بهبود ' ابتدا باید یک جو مناسب و پرانرژی و پذیرای تغییر در سازمان ایجاد نمود. سازمان باید به اصول زیر توجه کند:
·غنی سازی جلسات بین کمپانی و اتحادیه ها
·مشورتبایک متخصص درباره مشکلات کارکنان
·آموزشمدیران و سرپرستان درباره روابط صحیح صنعتی
·اطلاع رسانی به کارکنان درباره طرحها و برنامه های شرکت به منظور ارتقاء اپراتورها
اصل نهم) حذف محدودیتها و موانع موجود بین قسمتها25
هر سازمانی از بخشها و قسمتهای مختلفی تشکیل شده است که این بخشها درمجموع تشکیل یک سیستم واحد را می دهند، برای آنکه این سیستم بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامی اجزای تشکیل دهنده سیستم با یکدیگر روابط منطقی و اصولی داشته باشند و با تبادل صحیح اطلاعات سعی در کمک کردن به یکدیگر و رساندن سازمان به اهداف موردنظر را داشته باشند.
هرکسی که در سازمان کار میکند میخواهد کار مفیدی برای سازمان مطبوعش انجام دهد .همینطور هر گروههای کاری و مدیریتهای مستقل . اما اگر اهداف این اشخاص و گروهها با اهداف سازمان تعارض داشته باشند ایجاد مشکل خواهنمد نمود. بطور مثال سازمان فروش ؛ هدفش فروش بیشتر تا جایی که تولید میشود اما شاید مدیریت در قراردهای فروش سقفی معین کرده باشد.
باید موانع بین گروههای کاری شکسته شود و این برای بقای شرکت لازمست چند پیشنهاد در این خصوص میتواند:
·برگزاری جلسات منظم بین مدیران ارشد
·برنامه ریزی گسترده بین گروهها
·تمرکز بر پیشگیری از مسائل
· تجزیه و تحلیل کاملا هداف بین گروه ها و اطمینان از حذف موانع بین گرووها
اصل دهم: پرهیز از دادن شعارهای بی محتوا (ازبین بردن اهداف عددی برای نیروی کار)26
بعضی از مدیران با ارائه قول و وعده های بی اساس و شعارهای بی پایه و اساس سعی در کاهش تشنجها و تنشها می کنند و با این عمل سعی دارند نیروی لازم را برای فعالیت بیشتر کارکنان ایجاد کنند اما شعارهای صوری با گذشت زمان نه تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمی شود، بلکه انگیزه لازم را هم از کارکنان سلب می کند و سبب می شود آنها نسبت به سازمان و مدیرانشان بی اعتماد شوند.
لذابه مدیران توصیه می شودبه جای ارائه شعارهای صوری عملاً درجهت مواردموردنظرگام بردارندوکاردانی ولیاقت خودرادرعمل ثابت کنند.
اصل یازدهم) حذف سهمیه ها و اهداف کمی 27
بسیاری از مدیران براین باورند که با تکیه کردن بر آمار و ارقام و اهداف مقداری می توان کارایی کارکنان را افزایش داد درحالی که این عمل بویژه در درازمدت نه تنها کارایی افراد را افزایش نمی دهد بلکه سبب بروز مشکلات ذیل می شوند:
الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط کارکنان؛
ب) کاهش کیفیت محصولات به علت توجه بیش از اندازه به مسائل کمی؛
ج) ازبین رفتن انگیزه و اعتمادبه نفس کارکنان به علت بهاندادن به مسائل کیفی.
لذ امدیران سعی کنندتوجه به کیفیت واهداف کیفی رادر اولویت قرار دهند و در مرحله بعدی مسائل کمی را در نظر بگیرند. و از بکارگیری شیوه مدیریت برپایه نتیجه (مدیریت نتیجه گرا) خودداری کنند.
اصل دوازدهم) افزایش غرور و لذت از کار28
آنچه که باعث می شود کارکنان با حداکثر توان خود فعالیت کنند عشق و علاقه آنها نسبت به کارشان است. حال اگر مدیران بتوانند این علاقه به کار را در بین کارکنان گسترش دهند دیگر نیازی به کنترل و نظارت مداوم آنها نیست چرا که کارکنان به خاطر اینکه کنترل می شوند کار نمی کنند بلکه به خاطر علاقه ای که به کار خود دارند و لذتی که بعد از انجام دادن آن برایشان حاصل می شود، فعالیت می کنند. برای این منظور لازم است با فرد مطابق شخصیت و ذهنیات درونیش رفتار شود و با استفاده از مواردی همچون تشویق به موقع کارکنان، نظرخواهی کردن از آنها در امور مختلف، ایجاد شرایط مناسب در محیط کار، افزایش صمیمیت و احترام متقابل دربین کارکنان، ارائه آموزشهایی در زمینه افزایش اعتماد به نقش و خودباوری و غیره غرور و لذت از کار در بین کارکنان افزایش داد.
اصل سیزدهم) برنامه ریزی به منظور آموزش و خوداصلاحی کارکنان 29
در اصل ششم درمورد اهمیت آموزش و اجرای آن برای مشاغل مختلف توضیحاتی داده شد. اما در این مرحله کارکنان باید به خود اصلاحی کامل برسند و این امر مستلزم آن است که مدیریت انگیزه لازم را برای کارکنان فراهم آورد تا هریک از آنها بنابر نیازهایی که در محیط کار خود احساس می کنند و با استفاده از روشهایی همچون استفاده از شبکه جهانی اینترنت، نوارهای آموزشی، مطالعه کتاب و مجلات، حضور در کلاسهای داخل و خارج از صنعت و غیره اقدام به پویایی و بهنگام سازی خود کنند. در این مرحله است که کارکنان باید به اهمیت آموزش و فراگیری علم و دانش با همه وجود پی برده باشند تا با افزایش مداوم آگاهیهای خود اقدام به بهبود مستمر کیفیت محصولات کنند. در این زمینه لازم است مدیریت سازمان با فراهم کردن برنامه مدون آموزشی (طرح جامع آموزشی) کارکنان را بنابر تخصصی که دارند و بنابر ضعفها و نقصانهایی که در محیط کار دیده می شود و با استفاده از نظرات و پیشنهادات خود آنها به صورت فراگیر کارکنان را تحت پوشش آموزشی مداوم قرار دهد تا کارکنان به خوبی ثمرات لذت حاصل از آموزش را درک کنند.
اصل چهاردهم) برای دگرگونی همه کارکنان را به کار بگیرند 30
در این مرحله است که مدیریت باید نتایج حاصل از فعالیتهایش در اجرای 13 اصل قبلی را دریافت کند و درصورتی می تواند به نتایج دلخواه خود برسد که در پیاده سازی صحیح 13 اصل قبلی دقت لازم را کرده باشد. در این مرحله، مدیران باید کارکنان را به نقطه ای از تفکر و اندیشه برسانند که همه آنها با تمام وجود قبول کنند که دگرگونی درسازمان به گونه ای که درجهت اهداف سازمان و بهبود مستمر کیفیت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهدبود و هرکسی در هر رده و پست سازمانی که هست باید سازمان را درجهت رسیدن به اهدافش یاری کند.( دمینگ ،1872و1986)
2-5-4-(تاگوچی)
تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایدهها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها31 که ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود. نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد میشوند.
به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد: – طراحی سیستم: طراحی سیستم توام با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛ – طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛ – طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد. تابع زیان32 ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده "زیانی برای اجتماع" در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود. بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.( بوی دل ،1383-ص 28)
2-5-5-(فیلیپ کرازبی)
فیلیپ کرازبی در 18 ژوئن 1928 درویلینگ ویرجینای غربی به دنیا آمد . اودر 1952 کارخود را به عنوان متخصص کیفیت در یک خط مونتاژ کروسلی ، پس از حضور در جنگ دوم جهانی و کره آغاز نمود . وی مسئولیت تلاش برای متقاعد کردن مدیریت را پذیرفت که بسیار سودمندتر است تا از مشکلات جلوگیری بعمل آید بجای آنکه بفکر راه حل آنها باشند. او در 1952 تا 1955 برای کروسلی ، 1957 تا 1965 برای مارتین -ماریتاوآیتیتی طی سالهای 1965 تا 1979 کارکرد .دیدگاه و برنامه کاربد و ننقص را در مارتینماریتابه عنوان مدیر کیفیت طرح نمود. در طول چهارده سال تصدی پست قائم مقامی شرکت آیتیتی ، با شرکتهای تولیدی و خدماتی فراوانی در سطح دنیا کار کرد و فلسفه واقعبینانهاش را بکار برد.1979، انجمن فیلیپ کرازبی (PCA) را بنا نهاد و در ده سال بعد از آن ، رشد این انجمن آنرا تبدیل به یک موسسه عمومی با 300 نفر کارمند در سطح دنیا تبدیل نمود . در 1991 از PCA بازنشسته شد و موسسه کریر آیوی ، را تاسیس نمود تا شرکتی برای ارائه سمینار و سخنرانی به منظور کمک به رشد مدیران پویای موسسات . در 1997 باخریددارائیPCA انجمن فیلیپ کرازبی II را پایهگذاری نمود . امروزه ، کالج کیفیت وی در بالغ بر 20 کشور دنیا فعال می باشد.
سخنرانیهای فیلیپ کرازبی دربرگیرنده نقش مدیریت در انگیزش و تعمق در ایجاد توفیق در سازمان، پرسنل، عرضهکنندگان و حتی خودشان میباشد. از وی 13 کتاب که تمامی آنها جزء کتابهای پر فروش بودهاند ، به چاپ رسیده است . اولین کتاب کسب و کار وی ، کیفیت مجانی است ، با پشتوانه آغاز انقلاب کیفیت در آمریکا و اروپا همراه بود
کتابهای فیلیپ کرازبی به زبانی ساده به رشته تحریر درآمده اند و به تشریح برنامه او برای بهبود کیفیت و جلوگیری از ضایعات میپردازند. تاکید او بر اهمیت نقش مدیریت در ایجاد کیفیت میباشد. نگرش او مبتنی بر کار تیمی است اما نه با کار آماری سطح بالا که توسط بسیاری از نگرشهای مدیریت کیفیت جامع رقیب او مطرح میگردد . وی به آموزش ابزارهای ساده و آماری کنترل کیفی که به زبانی عامه فهم و نه ریاضی بیان میشوند ، میپردازد . او سخنرانی قابل و فاضل در مقابل میهمانان عادی و متخصص خود میباشد که بدون شک ، تاثیر شگرفی در انقلاب کیفیتی طی سالهای مختلف گذارده است .
کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. "چهار مطلق" کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:
1- "تعریف کیفیت ازانطباق باخواسته هااست"واضح است که مدیران بایدخواسته هاومعیارهای کیفیت راتعیین کننددرغیراینصورت"اپراتورها"تصمیم میگیرندکه چه چیزی لازم است .
2- 2 – "سیستم کیفیت،مبتنی برپیشگیری است". پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛
3 – "استـــانـداردعملکرد،نقص صفر (کاربی نقص) است". این،به معنی آن است که هدف"کیفیت کامل"است. این اصل قویاًمتکی برآن است که آنچه بیش ازهرچیزمطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛
4-اندازه گیری کیفیت،قیمت عدم انطباق است". به نظرمیرسدکه هزینه اندازه گیریهای کیفیت،یک محرک اصلی برای مدیریت باشد،تلاشهاییکه برایبهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.
برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است. پوشش این برنامه به قرار زیر است:
تعهدمدیریت وتشکیل تیم؛
سنجش کیفیت؛
برنامه ریزی کیفیت وآگاهی نسبت به آن؛
آموزش نیروی کار؛
سرمایه گذاری روی کارکنان؛
بازنگری وارزیابی فعالیتهای بهبود؛
نظارت برکیفیت وپشتیبانی ازآن به عنوان فرایندی مستمر،توسط شورای کیفیت.
شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کاربی نقص یاخرابی صفراست. اواعتقادداردکیفیت بالاهزینه راکاهش داده وسودراافزایش میدهد.
او 14 قدم داردکه برنحوه تغییرسازمانی متمرکزاست.
14 قدم رویکردکرازبی عبارتنداز: 1 – تعهدمدیریت؛ 2 – تیم ارتقای کیفیت؛ 3 – سنجش کیفیت؛ 4 – هزینه کیفیت؛ 5 – آگاهی ازکیفیــت؛ 6 – اقــدامات اصلاحی؛ 7 – برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 – آموزش سرپرستی؛ 9 – روزنقص صفر؛ 10 – تعیین اهداف؛ 11 – برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 – تقدیر؛ 13 – شورای کیفیت؛ 14 – موارد بالا را تکرار کنید. (مدیریت کیفیت ،1385)
2-5-6-جوزف جوران
دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را "مناسب برای استفاده" تعریف می کند و یک رویکرد 10 ماده ای به کیفیت دارد
توصیه های دهگانه جوران
1 – ازنیازبه ارتقاآگاه شده وبرای آن فرصتی فـراهم کنید؛
2 – برای ارتقاهدف تعیین کنید؛
3 – بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛
4 – آموزش دهید؛
5 – برای حل مشکل،پروژه اجراکنید؛
6 – پیشرفت راگزارش دهید؛
7 – تقدیرکنید؛
8 – نتایج رامنتقل کنید؛
9 – موفقیت راحفظ کنید؛
10 – برنامه ریزی سالانه حرکت راحفظ کنید.
شهرت جوران نتیجه مفهومهای "نقاط ضعف" ، "مشتری درون سازمــانی" و "وجوه سه گانه کیفیت" است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر "تحلیل پارتو" در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:
برنامه ریزی کیفیت؛
کنترل کیفیت؛
بهبود کیفیت.
این سه را می توان بخش یکپارچه از اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند. این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.( جوران ، 1986،ص 19 )
2-5-7-ایشی کاوا:
ایشی کاوا، مدافع کاربرد (هفت ابزار کنترل کیفیت33) است که به قرار زیرند: (ایشی کاوا 1975)
نمودارهای پارتو34 = اولویت بندی اقدام
نمودارهای علت و معلوم 35 = تشخیص علت ها (نمودار ایشی کاوا)
لایه بندی 36= علت ها در زیر مجموعه
برگه های کنترل 37= جمع آوری داده ها
هیستوگرام ها38 = نمایش انحراف ها
نمودار های پراکندگی39 = بررسی روابط عامل دو گانه
نمودارهای کنترل40 = نمایش انحرافات فرآیند
او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود.
ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است. دایره های کنترل کیفیت QCC41 گروه های کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم میپردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کنند. تیم مذکور پس از مشورت با مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند.
به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فرا گیرنده شرکت باشد. او معقتد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده در مورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگی حل مساله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیت های کیفیت اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا، مفهوم (کیفیت جامع مشارکت هر کسی است که در شرکت، به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است، (احترام به انسانیت) است. (بوی دل، 1383، ص28-29).
2-6- برنامه های پرسنلی برای تضمین کیفیت
شرکتهای خدماتی42 با شعبات متعدد، با مشکلات خاصی در مورد حفظ یکسانی سطح خدمات ارائه شده در تمام واحدها مواجه هستند.
ی ام. هاستیج43 معتقد است که موفقیت شرکت مریوت تا حدودی مرهون برنامههای پرسنلی این شرک است که برنامه آموزشی، استانداردهای عملکرد، توسعه و ارتقای شغلی و پاداش ها تاکید می کند. او معتقد است که کیفیت خدمات به دیدگاه شرکت خدماتی و نگرش آن به کارکنانش بستگی دارد. هشت برنامه زیر؛ موفق تر از سایر برنامه ها نشان داده اند:
1. توسعه فردی
2. آموزش مدیریت
3. برنامه ریزی منابع انسانی
4. استانداردهای عملکرد
5. پیشرفت شغلی
6. نظر سنجی
7. برخورد مناسب و منصفانه
8. تسهیم سود.
شایسته دریافت پاداش یا چیزی بیش تر از حقوق خود هستند.(روستا و همکاران- 1375)
2-7-ابعاد کیفیت خدمات
کیفیت خدمات 5 بعد را شامل می شود :
1- قابل اعتماد بودن
2- پاسخ گو بودن
3- اطمینان دادن
4- همدلی داشتن
5- حفظ ظاهر نمودن
> مشتریان از این 5 بعد برای قضاوت خدمات استفاده می کنند .
> شکاف خدمات : تفاوت بین انتظارات مشتری از یک خدمت و برداشتهای و ادراکات از آنچه دریافت می کند .
> در بخش خدمات ارزیابی کیفیت آن حین فرایند ارایه خدمات انجام می گیرد
> هر تماس مشتری فرصتی است برای ایجاد اعتماد و راضی یا ناراضی کردن او .
> رضایت مشتری را می توان از طریق مقایسه انتظارات او از خدمات برداشت با ابرداشت او از خدمات ارایه شده تعریف نمود .
قابل اعتماد بودن : توان اجرا و ارایه خدمت وعده داده شده به طور مناسب و دقیق و قابل اتکا
اجرای آن مورد توقع مشتری است و معنای آن این است که خدمات در زمان مقرر و به همان شکل وعده داده شده و بودن اشتباه در اختیار مشتری قرار گیرد .
پاسخگو بودن : یعنی تمایل به کمک به مشتری و ارائه خدمات فوری . مشتریان را منتظر نگاه داشتن به خصوص اگر دلیل مشخصی وجود نداشته باشد نارضایتی و برداشت منفی از کیفیت خدمات را به دنبال دارد .
اطمینان دادن : آگاهی و حضور ذهن و همچنین توانایی آنها در جلب اعتماد و اطمینان مشتریان .
این بعد شامل ویژگیهای زیر می باشد :
1- شایستگی ارایه خدمات
2- مودب بودن و احترام گذاشتن به مشتریان
3- برقراری ارتباط موثر با مشتریان
4- باور به این اصل کلی که محبت و اعتماد مشتری نسبت به فرد خدمتگذار برترین امتیاز و منفعت برای اوست .
همدلی داشتن : یعنی نشان دادن و اعمال توجه خاص و گرم به مشتری
همدلی شامل این ویژگیهاست :
1- مشتری بتواند به فرد نزدیک شود
2- حساس بودن نسبت به نیازهای مشتری و تلاش برای درک آنها
حفظ ظاهر: یعنی ظاهر تسهیلات و تجهیزات فیزیکی و کارکنان و ابزارهای ارتباطی موجود در محل عرضه خدمات .
* توجه به شکاف خدمات یک فرآیند عادی بازخورد مشتری است که در شرکتهای خدماتی اعمال میشود (لاولاک&رایت، 1999،ص 165)

شکل :کیفیت خدمات ( درک- پاراسورامون1985صفحه41)

2-8-هزینه کیفیت :
44امروزه چگونگی کاهش هزینه های تولید با توجه به حفظ و یا ارتقای سطح کیفیت یکی ازم شکلات بنگاه های اقتصادی است. این مهم از زمانی پا به عرصه اقتصاد گذاشت که کاهش عمر و تنوع محصول، همراه با کیفیت برتر و قیمت مناسب برای مصرف کنندگان از اهمیت بیشتری برخوردار شد.
در این رابطه تا سال 1950 هیچ مطالعه سازمان یافته و مدونی صورت نگرفت. اولین قدمسازمان یافته و مناسب در راستای شناسایی هزینه های کیفیت توسط فیگنبان45 1956 و ماسر 46 1957 صورت گرفت که در واقع آنها هزینه های کیفیت را در چهار بخش هزینه های پیشگیرانه، ارزیابی، خرابی های داخلی و خارجی تقسیم بندی کردند. این روش به صورت گسترده مورد استفاده متخصصین کیفیت قرار گرفته است.
1- هزینه های پیشگیری: جمع هزینه ایی است که برای پیشگیری از تولید کالاها و خدمات ناقص به وسیله سازمان صرف می شود. مانندمهندسی کیفیت، ممیزی کیفیت و برنامه های تضمین کیفیت.
2- هزینه های ارزیابی: جمع هزینه هایی که سازمان در جهت هماهنگی فرایند تولید محصولات و خدمات با خواسته و نیازهای مشتریان صرف می کند. به عبارتی این هزینه ها میزان دستیابی به اهداف تعیین شد، نسبت به خواسته های مشتریان را می سنجد.
3- هزینه های شکست داخلی: جمع هزینه ها در برگیرنده کلیه هزینه هایی است که به دلیل کشف عیوب و نواقص در محصولات و خدمات ارائه شده به مشتریان به سازمان تحمیل می شود. مانند خدمات پس از فروش، رسیدگی شکایت های مشتریان و کالاهای برگشتی.
* کنترل فرآیند خدمات را می توان یک سیستم بازخورد تلقی نمود . در یک سیستم بازخورد بازده را با یک استاندارد مقایسه می کنند .
* مفهوم خدمات پایه ای را برای تعیین اهداف و تعیین معیارهای ازیابی عملکرد سیستم فراهم می آورد .
* از معیارهای ارزیابی استفاده می شود و بازده از حیث هماهنگی با الزمات کنترل می شود.
* مشخص کردن معیارهای ارزیابی دشوار است از سوی دیگر ماهیت ناملموس خدمات کار ارزیابی مستقیم را با مشکل مواجه می کند .
* توجه صرف به پرسشنامه های می تواند خیلی دیر باشد اما با تمرکز بروی خود فرآیند خدمات و با بهره گیری از تکنیکهای مورد استفاده مثل تکنیک کنترل آماری دشواریهای کنترل کیفیت خدمات را کاهش داد .
* در کنترل باید به 2 مورد دقت کرد .
* با ید از تغییر غیر ضروری در سیستمی که خوب کار می کند پرهیز کرد . این ریسک تولید کننده است
* تصور شود که فرآیند خوب کار می کند در حالی که در عمل خارج از کنترل باشد اشتباه نوع دوم رخ داده است که ریسک مصرف کننده است .(کزازی ،1381 ،ص20 )

2-9- ارزیابی کیفیت خدمات با استفاده ازروش سرو کوال و سروپرف
بهطور کلی این دیدگاه که کیفیت خدمات ناشی از ارزیابی مشتریان از رویارویی با خدمات میباشد در ادبیات بهطور غالبی دیده میشود(کرونین و تیلور47 1992؛ پاراسورامان و همکاران 1985). علاوه بر این مبنای همین دیدگاه، محققان معتقدند که کیفیت خدمات بهترین نمایشگر انبوهی از عوامل گسسته رویارویی با خدمات مانند قابلیت اعتماد، پاسخگویی، رقابت، دسترسی، نزاکت، ارتباطات، اعتبار، امنیت، ادراک و اجزای محسوس خدمات میباشد. (کرونین و تیلور 1992؛ دابهولکار و همکاران48 2000؛ پاراسورامان و همکاران 1985) کیفیت خدمات در ادبیات از طریق شیوههای متعددی اندازه گیری میشود. دو مورد مهمترین و مشهورترین شیوههای اندازه گیری کیفیت خدمات، شامل: 1) الگوی عدم تایید سروکوال49 که ادراکات از خدمات دریافتی را با انتظارات آن مقایسه مینماید، و 2) الگوی ادراکی سروپرف50 که تنها ادراکات از کیفیت خدمات را پشتیبانی میکند، میباشند. هر دو ابزار یک مفهوم مشابه را از کیفیت ادراک شده به اشتراک میگذارند. مهمترین تفاوت بین این دو مقیاس، در قاعدهای نهفته است که برای محاسبه هر یک اختیار شده است. بهطور واضح تر یعنی در کاربرد "انتظارات" و نوع خاصی از انتظارات که باید مورد استفاده قرار بگیرد واقع شده است. از آنجایی که مدل سروپرف از درون مدل سروکوال استخراج شده، لذا ابتدا به توضیح مدل سروکوال میپردازیم:
چهارچوب نظری تحقیق برای اولین بار سه محقق به نام های پاراسورامان، زیتامل و بری در سال 1985 در حوزه کیفیت خدمات به ارائه مدلی مفهومی و تعریف آن (جهت و میزان اختلاف بین ادراک مشتری از خدمت و انتظاراتش) پرداختند. آنها همچنین سه سال بعد (1988) برای اولین بار ابزاری برای ارزیابی کیفیت خدمات بنام سروکوال ارائه کردند که معتبر ترین مقیاس اندازه گیری مطالعات این حوزه بازاریابی در جهان می باشد. روش سروکوال دراندازه گیری کیفیت خدمات در سال های اخیر توجه زیادی را به خود جلب کرده چرا که این روش یک تکنولوژی قابل اعتماد برای اندازه گیری و سنجش کیفیت خدمات فراهم ساخته است و با این فرض شروع می شود که سطح کیفیت خدماتی که مشتریان تجربه می کنند توسط شکاف میان انتظاراتی که معمولاً از خدمات دارند و ادراکات شان از خدماتی که از یک ارائه دهنده خدمات دریافت می کنند تعیین می شود. در مدل اصلی پاراسورامان و همکارانش در سال 1985 آنها 10 ملاک را شناسایی کردند که مشتریان به کمک آنها کیفیت خدمات را ارزیابی می کنند: قابلیت اعتماد، قابلیت پاسخگویی، شایستگی، دسترسی ملاحظه، ارتباطات، قابلیت پذیرش ، امنیت، درک مشتری و ملموسات. در سال 1988 پاراسورامان و همکارانش پس از یک تجزیه و تحلیل عملی برای تعیین روابط متقابل میان این ابعاد، سه مورد از ده مورد اصلی یعنی موارد ملموس، قابلیت اعتماد و قابلیت پاسخگویی، بدون تغییر باقی ماند و هفت مورد باقی مانده به دو بعد کلی تر دسته بندی شدند که آنها را اطمینان و همدلی نامیدند، بنابراین طبقه بندی نهایی در زمینه ابعاد کیفیت خدمات به شرح زیر بدست آمد: 1-ملموسات: شکل ظاهری تسهیلات، تجهیزات، پرسنل و ابزار ارتباطی 2-قابلیت اعتماد: توانایی انجام خدماتِ وعده داده شده به شکلی قابل اطمینان و دقیق 3-پاسخگویی: تمایل به کمک به مشتریان و ارائه خدمات به آنها 4-اطمینان: آگاهی و ادب کارکنان و توانایی آنها برای ایجاد اطمینان و اعتماد 5-همدلی: دلسوزی و توجه فردی سازمان به مشتریانش. مقیاس اصلی سروکوال شامل تحقیقاتی در دو بخش و مشتمل بر 22 ویژگی خدماتی بود که در پنج بعد اطمینان، همدلی، قابلیت اعتماد، قابلیت پاسخگویی و موارد ملموس گروه بندی شده بود. در تحقیقی که پاراسورامان و همکارانش در سال 1988 بر روی مشتریان و گروه های کانون در پنج صنعت خدماتی مختلف (تعمیر و نگهداری وسایل خانگی، بانک داری، خرده فروشی تلفن، کارت های اعتباری، و خرید و فروش اوراق بهادار) انجام دادند، از مشتریان خواستند که دو ارزیابی در خصوص هر ویژگی که یکی منعکس کننده انتظارات آنها از سطح خدمات ارائه شده توسط شرکت های برتر در یک بخش و دیگری نشان دهنده درک و برداشت آنها از خدمات ارائه شده توسط یک شرکت خاص در همان بخش بود، انجام دهند. بنابراین مقیاس انتظارات، میزانی که مشتریان احساس می کردند شرکت ها در آن بخش باید ویژگی خدماتی خاصی را دارا باشند، اندازه گیری می کرد و مقیاس ادراک، آن ویژگی ای را می سنجید که مشتریان احساس می کردند شرکت فرض شده دارای آن ویژگی است. هر ویژگی، به صورت عبارت طراحی شده بود. بر اساس آن از مشتری خواسته می شد میزان موافقت یا مخالفت خود را بر مبنای مقیاس پنج بخشی نشان دهد (خیلی کم تا خیلی زیاد)؛ تفاوت میان آمار انتطار و آمار درک یا طرز تلقی از آنها، مقیاسی مناسب برای سنجش کیفیت خدمات به وجود آورد. مقیاس سروکوال می تواند به وسیله شرکت ها و برای مقاصد زیر به کار برده شود: اول، ابعاد کیفیت خدمات را می توان به ترتیب اهمیت از نقطه نظر مشتری رتبه بندی کرد. دوم، در این خصوص که مشتریان چگونه هر بعد کیفیت خدمات را بر اساس تجارب واقعی خود از سازمان ارائه دهنده خدمات رتبه بندی می کنند، یک ارزیابی به دست آورد؛ سپس می توان درباره تمرکز سازمان نتیجه گیری کرد بدین معنی که سازمان در عواملی که از نظر مشتریانش بیشترین اهمیت را دارند تا چه اندازه خوب عمل می کند. سوم، اجازه می دهد انتظارات کلی مشتریان وادراکات شان از یک سازمان در طول زمان را پیگیری و دنبال کرد؛ بدین ترتیب می توان تاثیر عملکرد مدیریت بر کیفیت خدمات را تحت نظارت و ارزیابی قرار داد. علاوه بر این، درک تغییر در انتظارات مشتری ممکن است اطلاعات مهمی را در بر داشته باشد که بر طرح، مشخصات و توسعه خدمات تحت بررسی و سایر خدمات سازمان تاثیر می گذارد. چهارم، به منظور ارزیابی کیفیت خدمات داخلی (یعنی کیفیت خدمات عرضه شده توسط یک بخش یا یک قسمت از یک شرکت به دیگران در همان شرکت ) وپنجم، مقایسه کیفیت خدمات شرکت با کیفیت خدمات رقبا (زیتامل و پاراسورامان) و سرانجام، شناسایی و تعیین کمیت شکاف های ابعاد خدمت، در برآوردن انتظارات مشتری موجب می شود که سازمان برای توسعه و پیشرفت های خدمات آتی خود اولویت بندی بهتری را اعمال نماید. در زمینه بهبود کیفیت خدمات نیز تحقیقاتی توسط پاراسورامان و همکارانش صورت گرفت؛ این پژوهش چهار شکاف را میان انتظارات مشتریان و درک آنها از خدمات دریافتی نشان داد که این شکاف ها یا فاصله ها عبارتند از : شکاف 1: فاصله میان انتظارات مشتری و تصورات مدیریت از این انتظارات شکاف 2: فاصله میان تصورات مدیریت از انتظارات مشتری و مشخصات فنی کیفیت خدمات شکاف 3: فاصله میان مشخصات فنی کیفیت خدمات و ارائه واقعی آنها شکاف 4: فاصله میان تصورات/ انتظارات مشتریان از خدمات و آنچه که توسط سازمان ارائه می شود. در این مورد نیز پاراسورامان و همکارانش ابزارهایی برای ارزیابی اندازه این شکاف ها و تعیین علل شکاف ها
ارائه کردند. گرچه انتقادات زیادی بر این روش وارد آمده است، اما هم چنان یک روش بسیار ارزش مند، پایا و معتبر برای اندازه گیری تصورات و انتظارات مشتری به شمار می آید.
برای سنجش رضایت مندی مشتری می توان از مدل های مختلفی استفاده نمود. بر اساس نوعی تقسیم بندی که مورد توافق تاپفر و سباستین پافرات و همکارانش می باشد، مدل هایاندازه گیری رضایت مندی مشتری به دو نوع عینی و ذهنی تقسیم بندی می شوند. مدل های عینی بر ایده استوار می باشند که رضایت مندی مشتری از طریق شاخص هایی قابل سنجش هستند که با شدت رضایت مندی مشتری همبستگی داشته باشند نظیر سهم بازار، تعداد شکایت، سود سالانه و… استفاده می کنند. بایستی توجه داشت که از آنجائیکه این شاخص ها دربرگیرنده عقاید شخصی مشتریان نیستند، اعتبار این مدل ها تردید برانگیز است، به عنوان مثال میزان فروش یک محصول را نمی توان به عنوان رضایت مندی مشتری تفسیر نمود. در مقابل، مدل های ذهنی بر اساس سطح رضایت مندی نیازهای مشتریان می باشند. به عبارت دیگر این مدل ها بر اساس ادراک مشتریان از رضایتشان عمل می کنند. این مدل ها مستقیماً از عقاید مشتریان استفاده می کنند و رویکردی از رضایت مندی مشتریان ارائه می دهند که به ادراک آنها نزدیک تر است. در زیر تقسیم بندی مدل های سنجش رضایت مندی مشتریان سروکوال آورده شده است.( پاراسورامان و همکاران 1985،12،50)

شکل: (پاراسورمان ،1988)

منابع و ماخذ:

1-Brooks, R.F., Lings, I.N. and Botschen, M.A. (1999), Internal Marketing and customer driven wavefronts , Service Industries Journal, No.p11
2-Parasuraman, A.V.A. Zeithaml and L.L. Berry (1985),A Conceptual model of service quality and its implication for future research, Journal of Marketing, No.49, PP.41-50
3-Gabbie,O. and O'Neill,M.A.(1996), Servqual and the northern hotel sector:A competetive analysis-part1 , Managing Service Quality , Vol.6,No.6,PP.25-33
4-Babakus, E., & Mangold, W. G. (1992). Adapting the SERVQUAL scale to hospital services: an empirical investigation. Health ServicesResearch, 26(6), 767}786.
5-Zifko-Baliga and Robert Kampf, "Managing Perceptions of Hospital Quality: Negative Emotional Evaluations can undermine even the best clinical quality. Marketing Health Services, Spring 1997 ,VOL 17,NO.1,P28.
6-Galloway, L. (1998). Quality perceptions of internal and external customers: A case study in educationaladministration. The T.Q.M Magazine, 10(1), 20-26.
7-Fuchs c , Wilcock A and Aung M, (2004) , Application Of Gap Analysis to Education A Case Study of the Food Safety and Quality Assurance Program at the University of Guelph , Journal OF Food Science Education , vol.3 , PP:33-40
8-Kotler, P (1994) , Marketing Management, Prentice – Hall, New Jersy
9-Kano, N. (1996). Guide to T.Q.M In service Industries, Singapor: Asian Productivity organization
10-Mcnealy, R.M (1994).,Making customer satisfaction Happen, 1st edition, New Jersey, Chapman & Hall.
11-Parasuraman, A., Zeithaml, V., & Berry, L. (1985). A conceptualmodel of service quality and its implications for future research.Journal of Marketing, 49, 41-50.
12-Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A. (1991). Understandingcustomer expectations of service. Sloan ManagementReview, spring
13- Rust.R, Zahorik.A. (1993), "Customer Satisfaction, Customer Retention, and Market Share", Journal ofRetailing, 69(2),pp 193-215.
14- Parasuraman.A, Zeithaml.V.A, Berry.LL. (1985),"A Conceptual Model of Service Quality and its Implication for Future Research".,Jouranl of Marketing, 49,pp41-50.
15- Crosby.Ph.(1984), "Quality Without Tears: The Art of Hassle Free Management". MCGraw Hill, NewYork.
16- Vargo.S.L, Lusch. RF,(2004),"The Four Service Marketing Myths- Remnants of a Goods- Based, Manufacturing Model", Journal of Service Research, 6(4), pp324-335.
17- Sasser. WE(1987), "Management of Service Operation", Allyn and Bacon, Boston, MA.
18- Ross.I, Juwaheer.A.(2004),"Service Quality and Store Performance: Some Evidence from Greece", Managing Service Quality,5(1),pp24-50.
19- Kandampully,J, Menguc.B.(2004), "Managerial Practices to Sustain Service Quality: An Empirical Investigation of New Zealand Service Firms", Marketing Intelligence Planning, 18(4),pp175-184.
20-Lee,M.C, Hwan.I.S.(2005), "Relationship Among Sevcice Quality, Customer Satisfaction and Profitability in the Taiwanese Banking Industry", International Journal of Management,22(4), pp635-648.
21- Yasin.M, Correia.E, Lisboa.J.(2004)"The Profitability of Customer-Targeted Quality Improvement Efforts: An Empirical Examination". The ،TQMMagazine,16(1),pp45-49.
22- Jamal.A, Naser.K.(2002),"Customer Satisfaction and Retail Banking: An Assessment of son of the Key Antecedents of Customer Satisfaction in Retail Banking". International Journal of Bank Marketing,20(4),PP146-160.
23-parasuraman A.;Zeithaml,valarie A.;Berry,leonard L.(1985),A conceptual model of service Quality and its Implications for future research ,journal of marketing , vol .49 p 40-50.
24-parasuraman A.;Zeithaml,and L L Berry,servQual:A multi- item scale measuring consumer perceptions of service Quality, journal of retailing ,vol 64, no.1,1988,p 12-40
25-parasuraman, A ;berry, leonardl.; Zeithaml , valarie A. (1991);refinement and reassessment of the servQual scale "journal of retailing , vol 67 no. 4,p 420-450.
26-Samson , d., parker , R , service Quality(1994) ; the Gap in the Australian consulting En gineering industry '', international journal of Quality& reliability management,vol .11no.7,p 60-76.
27-Sh ahin, arash ;(2004) servqual and model of service Quality Gaps: Aframework for determining and prioritizing critical factors in delivering Quality services.
28- Zeithaml , v.a.& bitner ,m.j.,(2003),services marketing,3rded.,mcgraw-hill,Newyork.
29-Zeithaml, valarie A.; berry, leonard l.; parasuraman a.(1988);''communication and control processes in the delivery of service Qulity '', gournal of marketing vol. 52,p 35-48.
30-Zeithaml, valarie A; parasuraman a.; berry, leonard l.(1985); '' problems and strategies in service markethng'', journal of marketing, vol. 49,p.33-46.
31-Zeithaml, valarie A.; .; berry, leonard l.; parasuraman a.(1993);'' the nature and determinants of customer expectations of service'', journal of the academy of marketing science,vol.21, p 1-12.
32- فاتحی، روشهای موفقیت در مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره ۱۲۳، تیرماه ۱۳۸۱
33- ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۱۳۸۰،
34-علی، محمد مصدق راد، مدیریت کیفیت فراگیر، مدل چنگالی، مجله تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۱۳۸۱،
35-ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۱۳۸۰،
36-داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان، مفاهیم و فلسفه مدیریت کیفیت جامع، مجله تدبیر، شماره ۱۲۹، دی ماه ۸۱ 37-غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، یک گام به سوی توسعه اقتصادی، مجله تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۸۱،
38-کتاب مدیریت بهره وری و کیفیت (برنامه مدولار) تهیه شده توسط سازمان بهره وری آسیایی و سازمان بین المللی کار.انتشارات بصیر، چاپ اول ۱۳۷۸.
39- رافاتل اگوایر، آموزه های دکتر دمینگ، مترجم: میترا تیموری، انتشارات آموزه، چاپ اول ۱۳۷۸.
40- . آموخته های دوره کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی و تجربیات شغلی حاصل از ۱۴ سال تصدی مشاغل مدیریتی اجرایی و ستادی
41-ابوالحسنی – فرید، بهمن ۱۳۷۶ حل مساله به شیوه مدیریت کیفیت
42- اسمیت – کیت، مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره ۲۶-۱۳۷۳.
43-ادوارد – دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا ۱۳۷۵
44- امیران – حیدر، مدیریت مشارکتی از طریق کنترل کیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول ۱۳۷۱
45-زمردیان – اصغر، مدیریت کیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش ۱۳۷۳
46-لامعی – ابوالفتح، مبانی مدیریت کیفیت کمیته کشوری ارتقا کیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، چاپ دوم، آذر ۱۳۷۸
47- ونوس، داور- صفاریان، میترا (1383)، "روش های کاربردی بازاریابی خدمات بانکی برای بانک های ایرانی"، تهران: انتشارات نگاه دانش.
48-لاولاک، کریستوفر) 1382(، "اصول بازاریابی و خدمات"، )ترجمه ابوالفضل تاج زاده نمین(، تهران: انتشارات سمت.
49-کاتلر. فیلیپ) 1382(، "مدیریت بازاریابی: تجزیه و تحلیل، برنام هریزی، اجرا و کنترل"، ترجمه بهمن فروزنده، تهران: انتشارات آتروپات.
50-دیواندری، علی- دلخواه، جلیل ) 1384 (، "تدوین و طراحی مدلی برای سنجش رضایتمندی مشتریان در صنعت بانکداری و اندازه گیری رضایتمندی مشتریان بانک ملت براساس آن" فصلنامه پژوهش های بازرگانی،شماره 37 ،ص 185 – 223.
51-صالح نیا.منیره-زارعی محمود آبادی.زهرا .بررسی وضعیت کیفیت خدمات بانکی در ایران .ماهنامه بانک واقتصاد106،1389.
52- ببی، ارل (1385). " روشهای تحقیق در علوم اجتماعی"، ترجمه رضا فاضل، تهران: انتشارات سمت.
53- حبیب پور، کرم و صفریشالی، رضا( 1388). " راهنمای جامع تحقیقات پیمایشی درSpss "، تهران: انتشارات لویه – متفکران.
54- دواس. دی.ای (1385). " پیمایش در تحقیقات اجتماعی "، ترجمهی هوشنگ نایبی، تهران: نشر نی.
55- رفیع پور، فرامرز(1384). " کند وکاوها و پنداشته ها: مقدمه ای بر روشهای شناخت جامعه و تحقیقات اجتماعی "، تهران: شرکت سهامی انتشار.
56- ساروخانی، باقر(1383). " روشهای تحقیق درعلوم اجتماعی: جلداول(اصول و مبانی)"، تهران: پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی.
57- سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ حجازی، الهه. (1383)، روش های تحقیق در علوم رفتاری، چاپ نهم، تهران: انتشارات آگاه.
58- کلانتری، خلیل. (1385)، پردازش و تحلیل دادهها در تحقیقات اجتماعی ـ اقتصادی با استفاده از نرم افزار SPSS، انتشارات مهندسین مشاور و طرح و منظر.
59- توفیقی، شهرام و همکاران. (1390)، "کیفیت خدمات آموزشی از دیگاه دانشجویان؛ مدل سرکوال"، فصلنامه راهبردهای آموزش، دوره 4، شماره 1: 21-26.

1 – Customer Focus
2-Leadership
3-Involvement of people
4- Process approach
5- System approach to management
6- Continual improvement
7- Factual approach to decision making
8- Mutually beneficial supplier relationships
9- Create constancy of purpose for improvement of product and service

10- Adopt the new philosophy
11- Quality is the new philosophy
12- Cease dependence on mass inspection
13- End the practice of awarding business on price tag alone
14- The aim is to minimise total cost, not merely initial cost
15- Constantly and forever improve the system of production and service
16- PDCA
17- PLAN
18- DO
19- CHECK
20- ACTION
21- Institute modern methods of training on the job
22- Institute modern methods of supervision
23- Drive out fear
24-remember,people don't resist change, they resist being changed!
25- Break down barriers between staff areas
26- Eliminate exhortation (Eliminate numerical goals for the work force)
27- Eliminate work standards and numerical quotas
28- Remove barriers that hinder the hourly worker
29- Institute a vigorous program of education and training
30- Create a situation in top management that will push every day on the above points
31- DESIGN OF EXPERIMENTAL
32- LOSSFUNCTION
33- Seven tools of quality control
34- Pareto chars
35- Couse and effect diagrams
36- Straification
37- Check sheet
38- Histograms
39- Scatter diagram
40- control charts
41- Quality control circle
42- G.M.Hostage
43- individual development
1-Features
2- Fegnbaun
3- Masser
3. Kronyn & tailor
4. Dabhulkar & etal
5. Servqual
6. Servperf
—————

————————————————————

—————

————————————————————