مبانی نظری وپیشینه تحقیق مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری
2- 3- 1 مقدمه مدیریت ارتباط با مشتری:
(CRM1) استراتژی کسب و کاری است که به منظور بهینه سازی سوددهی، درآمدزایی و رضایت مشتری و بر اساس مبانی زیر طراحی می شود.
( سازمان های ارائه خدمات بر اساس نیازها، مشتریان
( بالا بردن سطح رضایت مشتریان مطابق با اصول مشتری مداری
( پیاده سازی فرایندهای مشتری محور
مدیریت ارتباط با مشتری، شامل کلیه گام هایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباطات سودمند با مشتری برمی دارد و در قالب کار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود (عبادی، 1386: 1).
در بخش سوم از فصل دوم، ابتدا توضیحی در مورد تاریخچه مدیریت ارتباط با مشتری (دوره انقلاب صنعتی، دوره انقلاب کیفیت، دوره انقلاب مشتری) داده می شود. سپس تعاریف و مفاهیمی از مدیریت ارتباط با مشتری عنوان می گردد.
بعد از آن چگونگی عملکرد CRM مطرح می شود که باعث افزایش حجم فروش با سودآوری، الگوی خرید و تکرار برتری های مشتری می گردد. درمرحله بعد 9 عامل موثر بر موفقیت CRM شامل: استراتژی مشتری، استراتژی تعامل با مشتری، استراتژی خلق ارزش، فرهنگ، افراد، ساختار سازمانی، فناوری اطلاعات، فرآیند و مدیریت دانش و یادیگری عنوان می گردد.
مولفه های مدیریت ارتباط با مشتری (مدیریت، مشتری، روابط) مطرح می شود.
دیدگاه های مختلف CRM، به عنوان فرآیند، به عنوان استراتژی، به عنوان یک فلسفه، به عنوان یک قابلیت و به عنوان یک تکنولوژی توضیح داده می شود.
در قسمت بعدی، سه حیطه تقسیم بندی مدیریت ارتباط با مشتری: CRM عملیاتی، CRM تحلیلی، و CRM مشارکتی را داریم. سپس مزایا و فرایند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری و محرک های توجه به آن (محرک های درون سازمانی، محرک های تجارت الکترونیکی و محرک های اهداف هزینه) توضیح داده می شوند.
به 5 اصل پایه ای، CRM: هدف گذاری کردن تک تک مشتریان، جذب و حفظ وفاداری مشتری از طریق ارتباط شخصی و انتخاب مشتری بر اساس مفهوم ارزش طول حیات مشتری اشاره می شود.
به توضیح 3 فرض اساسی CRM (اقدامات مبتنی بر عادت، اطلاعات فعلی مشتریان همیشه درست است و مشتریان خواهان رفتار، خدمات و کالاهای اختصاصی موضوع هستند) می پردازیم.
در پایان این بخش، اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نظر بارنت و سوئیفت این می گردد.
2- 3- 2 تاریخچه مدیریت و اهمیت ارتباط با مشتری:
شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتط با CRM را به سه دوره زیر خلاصه کرد. ( وونگ و دیگران، 2003: 2).
2- 3- 2- 1 دوره انقلاب صنعتی (تولید دستی تا تولید انبوه):
ابتکارات فورد2 در به کارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی، یکی از مهمترین شاخص های این دوره می باشد. هر چند تغییر شیوه تولید، باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از مشخصه های محصول، کاهش یابد اما محصول تولید شده به روش جدید، از قیمت تمام شده پائین تری برخوردار شدند. به عبارت دیگر در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی، مهمترین اهداف پیش بنی شده بودند.
2- 3- 2- 2 دوره انقلاب کیفیت (تولید انبوه تا بهبود مستمر):
این هدف همزمان با ابتکار شرکت های ژاپنی و مبنی بر بهبود مستمر فرآیندها آغاز شد. این امر به نوبه خود به تولید کم هزینه تر و با کیفیت تر محصولات منجر شد. با مطرح شدن شیوه های نوین مدیریت همانند TQM 3، این دوره به اوج خود رسید. اما با افزایش تعداد شرکت های حاضر در عصر رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول، دیگر این مزیت رقابتی برای شرکت های پیشرو کارساز نبود و لزوم یافتن راه های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد.
2- 3- 2- 3 دوره انقلاب مشتری (بهبود مستمر تا سفارش سازی انبوه):
در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان، تولیدکنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند. به معنای دیگر، تولیدکنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف، به یافتن راه هایی برای جلب رضایت و حفظ مشتریان سابق خود معطوف نمایند.
مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) به صورت روزافزون یک استراتژی اساسی برای شرکت ها محسوب می شود و به آن ها اجازه می دهد سودهایشان را از طریق روابط بلندمدت تر با مشتریان بهبود بخشند. (کولتمن و همکاران4، 2011: 251). در محیط رقابتی جاری که مشخصه آن چالش های مالی و افزایش قابلیت رقابت بین شرکت هاست، شرکت ها نیازمند اجرای استراتژی های مدیریت ارتباط با مشتری به منظور توسعه و ایجاد استراتژی های مشتری مدار موثرتر و کارآمدتر هستند.
در این ارتباط مشاهده شده است که اجرای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) می تواند هم مزایای ملموس و هم ناملموسی را برای شرکت ها حاصل کند. مدیریت ارتباط با مشتری برای شرکت ها یک اولویت اصلی شده است (مورنو، 2011: 1) به علاوه به نظر می رسد مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) به ویژه در بخش خدمات مهم باشد چون می تواند به پرداختن به مساله غیرملموس بدون خدمات کمک کند و ارتباطات بهتر با مشتریان را امکان پذیر ساخته و به اختصاصی سازی سفارش کمک کند و بنابراین وفاداری مشتریان سودآورند را افزایش دهد (دیمتریادیس و استیونز5، 2008: 470).
با در نظر گرفتن اینکه شرکت های خدماتی نقشی اساسی در اقتصاد دارند، تجزیه و تحلیل اینکه مدیریت ارتباط با مشتری در این بخش چگونه انجام می شود و چگونه خلق ارزش می کند، بویژه حائز اهمیت است (سانتورنپیوتگ6 و همکاران:2010).
2- 3- 3 مدیریت ارتباط با مشتری چیست؟
استراتژی های بازاریابی سنتی حول مفهوم چهار P (قیمت: Price، محصول: pruduct، توزیع Placement، ترفیع: Promdion) جهت افزایش سهم بازار متمرکز بودند و توجه اولیه آن ها افزایش حجم مبادلات بین فروشنده و خریدار بود. در این زمینه حجم فروش، معیار عملکرد استراتژی ها و تاکتیک های بازاریابی بود. اما CRM نوعی استراتژی کسب و کار است که فراتر از افزایش حجم مبادله می رود و هدف آن افزایش سودآوری، درآمد و رضایت مشتری است. مدیریت ارتباط با مشتری واژه ای است که برای توصیف نحوه مدیریت فوق فعال، ارتباطات با مشتریان تعریف می شود. CRM تمام مولفه هایی است که در درون یک سازمان با مشتری و به شیوه ای هوشمند در ارتباطند. فرایندهای مدیریت مشتری با پشتیبانی نقش های عملیاتی و فناوری کسب و کار، تمام این مولفه ها را به هم متصل می کند. به دلیل طبیعت کسب و کار، CRM می تواند پیچیده باشد. بسیاری از عملیات و فعالیت های روزمره کسب و کارها با مشتریان سر و کار دارند، از این رو فراهم آوردن سیستم هایی که بتواند هر کدام از فرآیند کسب و کار، فناوری و نقش های لازم جهت اداره کردن مشتریان، در مراحل متعدد چرخه حیات سازمان هاست (Cunnigham, 2002: 5-6). با همه اینها گروهی CRM را استراتژی، برخی فناوری، بعضی ها فرآیند و دسته ای دیگر آن را سیستم اطلاعاتی به شمار می آورند.
2- 3- 4 تعاریف CRM:
مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده بر این ارتباط تاکید دارد. شاید این تعریف از لیمایم7، ارائه دهنده بهترین مفهوم از CRM باشد:
CRM به تمام فرآیندها و فناوری هایی اطلاق می شود که مدیران را قادر خواهد ساخت تا از دانش مشتری برای بالا بردن فروش، ارائه خدمات و توسعه آن استفاده کنند و سودآوری و روابط مستمر را افزایش دهند.
کودول 8 در سال 1998، CRM را تحت عنوان ترکیب فرآیندها و تکنولوژی های کاری در مورد مشتری تعریف می کند.
کالاکوتا و رابینسون 9در سال 2000، CRM را به عنوان یکپارچگی استراتژی های فروش، بازاریابی و خدمات معرفی نموده و آن را عاملی برای جلوگیری از ایجاد دید تک بعدی درباره مشتریان می دانند و به نقش یکپارچگی فرآیندها و دپارتمان های مختلف در اجرای CRM با هدف افزایش خدمات به مشتری، اشاره دارند.
دودس10 در سال 2001، بیان می دارد که CRM درباره ارائه خدمات بهتر به مشتریان در همه سطوح سازمانی است.
سویفدر11 در سال 2001، CRM را به عنوان رویکرد سازمانی برای فهم و تاثیر رفتار مشتری در ارتباطات وی با سازمان، به منظور بهبود در جذب و حفظ و وفاداری و سودآوری مشتری تعریف کرده است.
شت و پارواتیار12 در سال 2001، CRM را به عنوان "استراتژی جامع و فرآیند جذب، حفظ و مشارکت با مشتریان انتخابی" جهت ایجاد ارزش بالاتر برای سازمان و مشتری است که شامل یکپارچگی بخش های بازاریابی، فروش، خدمات مشتری و زنجیره تامین سازمان برای دستیابی به کارایی بیشتر و موثر در ارائه ارزش به مشتری است تعریف کرده اند. (Nagi, 2005: 583).
آرم استرانگ13 در سال 2004، CRM را به این صورت تعریف می کند: "فرایند کلی ایجاد و نگهداری رابطه با مشتریان سودآور از طریق ارائه ارزش بیشتر به مشتریان و جلب رضایت بیشتر آنان" (Payuc, Frow,
2004, 527).
در این جا، برخی دیگر از تعاریف CRM از زبان متخصصان و تحلیل گران، ارائه می شود:
( مدیریت ارتباط با مشتری واژه ای برای مجموعه متدولوژی ها، فرآیندها، نرم افزار و سیستم هایی است که به موسسات و شرکت ها در مدیریت موثر و سازمان یافته ارتباط مشتریانش کمک می کند (Barnett, 2001: 133)
( مدیریت ارتباط با مشتری یعنی ایجاد و حفظ ارتباط شخصی شده با مشتریان سودآور، از طریق استفاده مناسب از فناوری های اطلاعات و ارتباطات (Hippner et al, 2001: 412).
( مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک فرآیند، متشکل از نظارت بر مشتری، مدیریت و ارزشیابی داده ها، و نهایتاً ایجاد مزیت واقعی از اطلاعات استخراج شده در تعاملات با آنان است (Hampeswatmein, 2002: 93).
( مدیریت ارتباط با مشتری، استراتژی جامع کسب و کار و بازاریابی است که فناوری فرآیندها و تمام فعالیت های کسب و کار را حول مشتری یکپارچه می سازد. (Feinberg, Romaina, 2003: 124).

2- 3- 5 مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری:
گرچه CRM یک مفهوم نوین است اما اصول آن از مدت های مدید وجود داشته است. بازاریان، همواره ارتباطات نزدیک با مشتریان را ترویج کرده اند. سودآوری مشتری نیز به طور چشمگیری برای سالیان متمادی مدنظر بوده است. زیرا بسیاری از سازمان ها بر مبنای محصول یا خطوط کانال ارتباطی که در مقابل مشتری قرار می گیرد، سازماندهی شده اند. به طریق مشابه، مفهوم سفارش سازی انبوه برای نزدیک به یک دهه در ادبیات موضوع مطرح بوده است تمام موارد ذکر شده اساساً در حد مفاهیمی نظری به شکل آ رزوها و نه یک واقعیت تجاری باقیمانده بودند ولی امروزه، به دلیل پیشرفت های صورت گرفته در فناوری اطلاعات و ارتباطات، وعده ارتباطات فرد به فرد، تجزیه و تحلیل ارزش مشتری و تولید انبوه سفارش امکانپذیر گردیده است. (Geib et al, 2005: 76).
در واقع، CRM فرایند طراحی یک سازمان، پیرامون مشتریان است. به گونه ای که نیازها و خواسته های مشتریان، به عنوان تمرکز اصلی در هر تصمیم گیری سازمانی در نظر گرفته می شود. در CRM هم و غم سازمان در مشتری خلاصه می شود. هدف از خلق یک سازمان متمرکز بر مشتری، افزایش ارزش متقابل سازمان و مشتری در زمینه ارتباط با وی است. این ارزش از نظر سازمان عبارت است از میزان بهبود نرخ حفظ مشتری و افزایش درآمد و در عین حال، کارایی بیشتر و کنترل هزینه هاست. با استفاده از CRM می توان نیازها و خواسته های مشتری را، حتی پیش از آن که بیان شوند، شناسایی نمود و با استفاده از این مزیت، سازمان ها قادر به افزایش میزان وفاداری مشتری، خلق درآمد و کاهش هزینه های خدماتی و عملیاتی می شوند (محرابی و دیگران، 1389: 62).
CRM استراتژی تجاری متمرکز بر مشتری می باشد که با ارائه خدمات شخصی تر به هر مشتری، وفاداری او را افزایش می دهد. برخی CRM را به عنوان یک رویکرد مدیریتی می دانند که شامل شناسایی، جذب، توسعه و حفظ ارتباط موفق با مشتری به صورت همیشگی و در جهت افزایش سودآوری است. پژوهش ها نشان داده که 5% افزایش در حفظ مشتری و 95% افزایش ارزش برای سازمان را برخواهد داشت.
مدیریت ارتباط با مشتری از اهرم فناوری برای هماهنگی تعاملات سازمان با هدف بنا کردن وفاداری طولانی مدت بهره می جوید. پیشرفت های تکنولوژیک در دهه گذشته کسب و کار را به ارتباطات با مشتری، تبدیل کرده است. مدیریت ارتباط با مشتری راهبردی است که از قدرت فناوری به منظور تلفیق تمام جنبه های کاری شرکت با هدف ساختن وفاداری طولانی مدت مشتری سود می برد.
2- 3- 6 چگونگی عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری:
بسته های نرم افزار CRM بین وظایف مرتبط با ارتباطات بیرونی سازمان نظیر فروش، بازاریابی و خدمات مشتری و وظایف مرتبط با ارتباطات داخلی سازمان نظیر مالی، عملیات، لجستیک و منابع انسانی با استفاده از نقاط ارتباطی که بین سازمان و مشتری طراحی می گردد، ارتباط برقرار می نماید. نقاط ارتباطی یا کانال های ارتباطی بین بنگاه و مشتری ممکن است شامل اینترنت، پست الکترونیک، پست معمولی، فعالیت های بازاریابی تلفنی، مراکز تماس، فاکس، تبلیغات فروشگاه باشد. با استفاده از این نقاط، اطلاعات لازم در خصوص مشتری جمع آوری می گردد. اطلاعات جمع آوری شده برای هر مشتری به صورت جداگانه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. (وظایف درونی سازمان که توسط مالی، تولید، پژوهش و توسعه انجام می شود) و پس از آنالیز اطلاعات هر یک از مشتریان یا به صورت جداگانه برنامه ریزی صورت می گیرد. وظیفه بیرونی سازمان هم توسط فروش و بازاریابی انجام می پذیرد 61) (Injazz, poprich 2003:.
شکل (2- 20)، ارتباط بین نقاط ارتباطی و وظایف مختلف سازمانی را نشان می دهد. در حال حاضر، با توجه به فناوری های نوین اطلاعاتی، سازمان ها می توانند کمیت و کیفیت زیادی از داده های مرتبط با مشتری را جمع آوری نموده و آن ها را به منظور اخذ تصمیمات استراتژیک به اطلاعات پردازش شده تبدیل نمایند. اما در این فرآیند، سوالات اساسی زیر روبه رو می باشند:
چه اطلاعاتی مورد نیاز است؟ در مورد چه کسانی این اطلاعات، باید جمع آوری شود و این اطلاعات برای استفاده های آتی چگونه باید مدیریت گردد؟ همانگونه که در شکل (2- 20) نشان داده شده است، شناسایی مشتری نقطه شروع فعالیت ها در CRM است. بر این اساس مشتری شناخته شده کسی است که مشخصات فردی و اطلاعات مرتبط با نحوه ارتباط با او در داخل بنگاه وجود دارد. پس از شناسایی بیشتری، بنگاه می تواند با جمع آوری، پردازش و استفاده از اطلاعات موجود در سابقه، درک عمیقی از نیازهایش به دست آورده و ارزش عادلانه ای برای او خلق نماید. به همراه توسعه روابط بنگاه با مشتریان، تعدادی از آن ها به سطحی رشد می نمایند که به آن ها مشتریان اصلی گفته می شود. (Plessis, Boon, 2004: 96).
شکل (2- 20) نمای کلی سیستم CRM (Chen, popovich, 2003: 61):
جهانی شدن وضایف بیرونی سازمان نقات ارتباطی با مشتری جهانی شدن مشتری
آنالیز سودمندی مدیریت بازاریابی نقاط ارتباطی الکترونیکی
برنامه ریزی تولید مدیریت سفارش وب سایت/ ایمیل
مدیریت موجودی مدیریت فروش مرکز تماس مشترک
حقوق و دستمزد برنامه ریزی فروش کیوسک
قیمت گذاری نقاط ارتباطی سنتی
برنامه ریزی پرسنلی خدمات پس از فروش

سیستم ERP تکنولوژی CRM خرده فروش ها
مراکز خدمات
(Sin et al, 2005: 1268منبع: )
مشتریان اصلی، مجموعه کوچکی از کل مشتریان می باشند که واقعاً وفادار به بنگاه بوده و ارزش زیادی برای بنگاه خلق می نمایند بر این اساس، تعریف مشتریان اصلی، به عنوان یکی از تصمیمات راهبردی در نظر گرفته می شود، مشتریان اصلی را می توان به صورت زیر تعریف نمود:
مشتری اصلی کسی است که ارزش او از طریق نقش او در سودآوری، روابط فعالانه بلندمدت یا رهبری قوی این ها تعریف می گردد. باید توجه داشت که لزومی ندارد تا یک مشتری با تمام خصوصیات فوق را دارا باشد تا به عنوان یک مشتری اصلی شناخته شود بلکه تعدادی از مشتریان اصلی ممکن است فقط در مشخصه یا حتی یکی از مشخصات فوق را داشته باشند. همچنین باید توجه داشت که برای شناسایی مشتریان کلیدی، علاوه بر اطلاعات مرتبط با معاملات فرد با سازمان، اطلاعات غیرمعاملاتی نظیر معرفی مشتریان جدید یا بازخور او نیز باید جمع آوری گردد. اطلاعات مرتبط با مشتری را با توجه به محتوای آن ها می توان به سه دسته تقسیم کرد:
1) اطلاعات مشتریان 2) اطلاعات سازمانی 3) بازخورهای غیرعملیاتی مشتری
اطلاعات مشتریان شامل مشخصات فردی و داده های مرتبط با معاملات مشتری است. این نوع اطلاعات رایج ترین نوع اطلاعات جمع آوری شده در اجرای CRM می باشند. بنگاه با ثبت مشخصات فردی می تواند حجم فروش، سودآوری، الگوی مزید و تکرار بهتری های مشتری را به دست آورد.
دسته دوم، اطلاعات مرتبط با محصولات، خدمات و سایر اطلاعات سازمانی می باشد که از نگاه مشتری مفید است. این نوع اطلاعات از طریق رسانه های ارتباطی مختلف قابل ارائه بوده و برای تصمیم گیری آگاهانه مشتری مورد نیاز است. بنگاه می تواند اطلاعات فوق را از طریق پست، پست الکترونیک، سیستم پاسخگویی اتوماتیک (ARS) 14 یا صفحات اینترنت فراهم نماید.
نوع سوم از اطلاعات بازخورهای غیرمعاملاتی مشتری است که شامل شکایات، پیشنهادات، ادعاها و غیره است. این نوع اطلاعات باید در سابقه مشتری درج گردد چرا که تعامل مشتری را تقویت می نمایند. از آن جا که این نوع اطلاعات شامل شکایات، نیازها و پیشنهادهای مستقیم مشتری است، می تواند در توسعه محصولات و خدمات جدید یا بهبود فرآیندهای اساسی سازمانی مورد استفاده قرار گیرد (Eskerson, Watson, 2002: 162- 163).
2- 3- 7 عوامل موثر بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری (CRM):
مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک مدیریت استراتژیک برای تمامی سازمان ها می باشد چرا که اجرای موثر آن می تواند سبب افزایش رضایت مشتری، وفاداری و جذب آن ها و در نتیجه فروش بیشتر و تکرار خرید. (Papasolomou, Doukakis, 2002, 69).
بعضی از سازمان ها در اجرای CRM مشکل دارند، چرا که نگرش آن ها به این مقوله، صرفاً تکنولوژیکی است. یعنی استراتژی های مدیریت ارتباط با مشتری را با تکنولوژی CRM یکی می دانند. در حالی که CRM یک مساله تکنولوژیکی نیست بلکه مساله ای کاری است که ابزار تکنولوژی اطلاعات باید به آن اختصاص داده شود، طراحی شود و با عملیات ها و استراتژی های کاری هماهنگ شود. (Ngai, 2005: 585)
نرخ شکست پروژه های CRM بیش از 65% می باشد. پر واضح است که توقف یا شکست این پروژه ها اغلب در نتیجه عدم فهم این مطلب است که برای اجرای CRM چه فعالیت هایی لازم است
(Abella Garces et al, 2004: 603).
همانطور که قبلاً هم اشاره شد، مشتریان بهترین دارایی یک سازمان هستند و تعداد رو به افزایش سازمان ها، اهمیت مشتری محور شدن را در دنیای رقابتی امروز نشان می دهد. همچنین سازمان ها باید دانایی درباره مشتریان، محصولات و خدمات را به صورت درون سازمانی (وظایف مختلف سازمان) و به صورت بیرونی (نقاط تماس با مشتریان) ایجاد کنند. بنابراین، مدیران سازمان، به سمت آگاهی یافتن نسبت به فاکتورهای مهم موفقیت مدیریت ارتباط با مشتریان خود کشیده می شوند.
گامسون در سال 2002، CRM را به عنوان یک قاعده ضروری برای سازمان هایی که نیازمند توسعه و پیشرفت بیشتری هستند، قلمداد می کند و در این زمینه، شناسایی ابعاد کلیدی CRM را بسیار مهم می داند (Poyne, frow, 2004: 533).
آدام لیندگرین، نه عامل را برای موفقیت CRM لازم می داند که در شکل (2- 21) نشان داده است:

شکل 2- 21 عوامل موثر در موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری (CRM):

(Lindgreen, 2000: 88منبع: (
2) استراتژی مشتری: 15 اقدام به انتخاب مشتری، تحلیل دوره حیات مشتری و طبقه بندی مشتریان و توسعه روابط مشتریان با ارزش.
2) استراتژی تعامل مشتری16: ثبت مشخصات مشتری، تحلیل نقاط تماس با مشتری، هماهنگی با استراتژی مشتری، توسعه کانال های تعامل و کسب اطلاعات از مشتری.
3) استراتژی خلق ارزش17: بهبود کیفیت برای افزایش سهم بازار، شناسایی نیازهای مشتریان، بهبود مستمر فعالیت ها جهت ایجاد ارزش افزوده.
4) فرهنگ18: ایجاد فرهنگ مشتری محوری در سازمان، ایجاد فرهنگ سازمان تطابق پذیر و پاسخگو به تغییر، پاکیزگی و طراحی اداره.
5) افراد: سیستم پاداش مناسب کارکنان توانمند، مشارکت کارکنان، رضایت کارکنان، آموزش کارکنان، پشتیبانی، تعهد و درگیری مدیریت ارشد.
6) ساختار سازمانی: تیم های فرآیندی و تمرکز بر مشتری، یکپارچگی فراوظیفه ای و ارتباطات بین واحدی، تعریف رویه، ارائه استاندارد.
7) فناوری اطلاعات: زیر ساخت IT، یکپارچگی تکنولوژیکی بین سیستم ها، برنامه کاربردی (عملیاتی)، استفاده از ابزارهای تحلیلی، استفاده از ابزارهای مشارکتی، مدیریت اطلاعات، مدیریت تماس های مشتری.
8) فرآیند: کیفیت محصولات و خدمات و فعالیت های سازمانی، یکپارچگی فرایندها، هدف گذاری، خوش آمدگویی، کسب آشنایی، توسعه مشتری، مدیریت مشکلات و بازگردانی.
9) مدیریت دانش و یادگیری: قابلیت یادگیری پویا، رویه هایی برای ایجاد دانش مشتری، رویه هایی برای ارزش گذاری دانش مشتری، رویه هایی برای به کارگیری دانش مشتری، بازنگری دانش مشتری و به روزرسانی آن.
عوامل حیاتی در موفقیت (CSF)19 به عنوان ویژگی ها، شرایط با متغیرهایی هستند که چنانچه به درستی پشتیبانی و مدیریت شوند، می توانند اثر قابل ملاحظه ای بر موفقیت شرکتی که در صنعت خاص رقابت می کند، داشته باشد.
مدل CSF جهت شناسایی و اولویت بندی نیازهای کسب و کار و سیستم های فنی استفاده می شود طبق نظر سامرز و نلسون (2001) CSF نمونه های ثابتی هستند که به توسعه مرزهای بهبود فرآیند کمک نموده و اگر برحسب اهمیت در هر مرحله از پیاده سازی مورد نظر قرار گیرند، اثر بیشتری خواهند داشت.

2- 3- 8 مولفه های مدیریت ارتباط با مشتری:
مدیریت ارتباط با مشتری، همانطور که در شکل (2- 22) ترسیم شده است شامل سه مولفه: مشتری، روابط و مدیریت است. هدف این مولفه ها این است که یک دید منفرد نسبت به مشتریان به دست آید و در واقع به دنبال یک دیدگاه مشتری محور است.
منظور از مشتری، مصرف کننده نهایی است که روابط ارزش آفرین، نقش حمایت کننده را دارا می باشد. منطور از روابط، ایجاد مشتریان وفادارتر و سودمندتر از طریق ارتباطی یادگیرنده می باشد.
مدیریت نیز عبارت است از خلاقیت و هدایت فعالیت هایی مانند شناسایی مشتریان، انتخاب مشتریان، ترغیب و تشویق مشتریان، گسترش، حفظ و خدمات به مشتریان، و در یک جمله: خلاقیت و هدایت یک فرایند کسب و کار مشتری مدار و قرار دادن مشتری در مرکز فرآیندها و تجارب سازمان (امیرافشاری، 1388: 20).
شکل (2- 29): مولفه های مدیریت ارتباط با مشتری:
مشتری
روابط مدیریت
(منبع: امیرافشاری، 1388: 20)
2- 3- 9 دیدگاه های مختلف در ارتباط با CRM:
2- 3- 9- 1 مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان فرآیند:
برخی CRM را به عنوان یک فرآیند سطح بالا تعریف کرده اند که شامل همه فعالیت هایی است که شرکت برای ایجاد روابط دائمی، سودآورد مفید دو جانبه با مشتریان به کار می گیرد
(Reinartz, kumar, 2001: 19).
در عین حال برخی دیگر آن را محدودتر نموده و CRM را به عنوان فرآیندی برای مدیریت معاملاتی یا مشتری جهت ایجاد و حفظ روابط سوآور بلندمدت در نظر گرفته اند
(Galbrenth, Rejers, 1997: 168).
همچنین در تعاریفی دیگر، به این مفهوم اشاره دادند که CRM همه نقاط با مشتری را جهت بهبود خدمات به مشتری و حفظ آن، با هم ترکیب می کند (Yu, 2001: 18).
در کل می توان گفت که دیدگاه های قبلی، CRM را به عنوان یک فرآیند سطح کلان در نظر گرفته اند در حالی که بعداً تمرکز بر روی مدیریت تعاملات یعنی یکی از فرآیندهای دیدگاه سطح کلان قرار گرفت. (Hirschowits, 2001: 173).
دیدگاه فرآیندی فقط دیدگاه هایی را شامل می شود که به این نکته توجه کرده اند که راطه بین خریدار- فروشنده در طی زمان توسعه یابد. البته مفید بودن این دیدگاه با این واقعیت که CRM در سطح مختلفی از تجمیع تعریف می شود، محدود می گردد. لذا واضح نیست که چه وظایفی تحت این فرآیند قرار می گیرند، در نتیجه ورودی های لازم و خروجی های مورد انتظار نیز واقعاً مشخص نمی باشند.
2- 3- 9- 2 مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان استراتژی:
دیدگاه استراتژیک مدیریت ارتباط با مشتری به این واقعیت تاکید می کند که منابع تعیین شده برای ایجاد و حفظ روابط، باید بر اساس ارزش دوره زندگی تخصیص یابد. (Kracklauer et al, 2004: 5).
این دیدگاه بیان می کند که همه مشتریان به طور یکسان با ارزش نیستند و بنابر بیشینه کردن سودآوری زمانی میسر می شود که منابع ممکن در روابط با مشتریانی سرمایه گذاری شود که سطح مطلوبی از بازده را ارائه نمایند (Ryals, 2003: 175).
اشاره اصلی این دیدگاه بر این است که شرکت ها باید به طور پیوسته، مشتریان را جهت ایجاد روابط بلندمدت و سودآور، بر اساس ارزش مورد انتظار دوره زندگی شان مورد ارزیابی و اولویت بندی قرار دهند. کسانی که CRM را به عنوان یک استراتژی در نظر می گیرند، بر این نکته تاکید می کنند که این دیدگاه، شرکت ها را قادر می سازد تا به ایجاد رابطه صحیح با هر یک از مشتریان بپردازند.
2- 3- 9- 3 مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک فلسفه:
دیدگاه فلسفی CRM تاکید می کند که یک بنگاه پایگاه مشتری وفادار، زمانی کسب می شود که تعاملات به طور پیوسته و مداوم در نظر گرفته شود (Piccoli et al, 2003: 660).
CRM به عنوان یک فلسفه به طور غیرقابل اجتناب با مفهوم بازاریابی در ارتباط است. و بر این تاکید دارد که شرکت ها باید حول مشتریان و نیازمندی های متغیر آن ها سازماندهی شده و به آن ها پاسخگو باشند (Narver & Slater, 1990: 21).
دیدگاه فلسفی نشان می دهد که شرکت های ارائه دهنده خدمات و محصولات، برای تداوم رابطه باید قادر باشند تا پیوسته آنچه مشتریان ارزش می دانند را ارائه دهند و این نبردی است که در آن شرکت هایی که فرهنگ مشتری محوری داشته باشند، موفق تر خواهند بود. (Rigby et al, 2003: 108).
این دیدگاه به طور موثری بین مفهوم بازاریابی و پارادایم بازاریابی رابطه برقرار نموده و به اهمیت ایجاد ارزش برای مشتری تمرکز می کنند و اشاره دارد که باید با شناخت نیازهای تعاملی مشتری، فعالیت های روزمره شرکت ها برای ایجاد روابط بلندمدت و سودآور برانگیخته شود.
2- 3- 9- 4 مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک قابلیت:
منابع شامل عوامل تولید مثل تجهیزات سرمایه ای، مهارت های کارکنان و حقوق انحصاری می باشد و قابلیت ها، به ظرفیت گروهی از منابع برای انجام برخی وظایف یا فعالیت ها اشاره دارد. در حالی که منابع منشا اصلی قابلیت های شرکتند؛ قابلیت ها نیز منشا اصلی مزیت رقابتی هستند. عمده قابلیت ها برخلاف منابع دانش، پیچیده هستند و به سادگی نمی توان آن ها را خرید و یا کسب کرد
(Maritan, 2001: 513).
دیدگاه قابلیتی CRM بر این واقعیت تاکید دارد که شرکت ها باید در توسعه کسب ترکیبی اوضاع که پیوسته آن ها را برای اصلاح رفتارشان به سمت هر یک از مشتریان یا گروهی از آنان توانا می سازد، سرمایه گذاری کنند. (IT fodbox.com)
این دیدگاه تاکید می کند که برای مدیریت موثر ارتباط با مشتری، ترکیب خاصی از منابع، ضروری است. این دیدگاه شامل هر چیزی است که اجرای فعالیت های روزمره شرکت را قادر می سازد (Day, 1994: 37).
اجرای موفق CRM نیازمند این است که شرکت ها حداقل قادر باشند:
– در مورد مشتریان بالقوه و بالفعلشان هوشمندی کسب کنند.
– این هوشمندی را برای شکل دهی تعاملات بعدی با مشتریان، به کار گیرند.
علاوه بر این، این دیدگاه نشان می دهد که CRM موثر، منبع بالقوه ای برای مزیت رقابتی، ارائه می دهد که نیازمند ترکیبی نامعین و تقلید ناشی از منابع است. البته این دیدگاه در ادبیات موضوعی CRM از پشتیبانی زیادی برخوردار نیست.
2- 3- 9- 5 مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک تکنولوژی:
بازاریابان کمی (اگر نگوییم هیچ) وجود دارند که CRM را تنها ابزاری قلمداد می کنند که شرکت ها را برای ایجاد رابطه با مشتری قادر می سازد. در واقع یکی از دیدگاه های عام در ادبیات موضوع این است که: CRM چیزی بیش از یک تکنولوژی است و اینک نبود درک صحیح از ماهیت اصلی آن تا حدودی دلیل شکست اقدامات در زمینه CRM است (Kotorovo, 2003: 567).
با وجود این باید تاکید کرد که تکنولوژی، نقش اساسی و مهمی را در کنار دیگر عوامل برای مدیریت کارا و موثر تعاملات، در نقاط مختلف تماس با مشتری (مثل اینترنت، پست مستقیم و…) و ارتباط بین جلو باجه20 مثل فروش و پشت باجه21 مثل لجستیک، ایفا می کند (Chen, popovich, 2003: 65).
علاوه بر اینها، ابزارهای CRM شرکت ها را قادر می سازد تا قدرت پایگاه داده، داده کاوی و تکنولوژی های تعاملی (اینترنت) را بررسی و جمع آوری نمایند و نیز ذخیره مقادیر زیاد داده مشتری، ایجاد دانش از داده ها و انتشار دانش منتج در طول سازمان را به کنترل خود درآورند. چنین فرض می شود که چنین دانشی برای مدیریت موثر روابط، حیاتی است.
بنابراین به نظر می رسد که درک نقشی که تکنولوژی در CRM ایفا می کند و عوامل فراتر از آن، اثر تعیین کننده ای بر تلاش های مدیریت ارتباطات شرکت ها داشته باشد. از تعاریف فوق چنین برمی آید که اولاً: CRM در مورد استراتژی کسب وکار، بخشی از آن است که بر مشتری تمرکز دارد. ثانیاً: در مورد فرآیندهای کسب و کاری است که تعامل بین کسب و کار و مشتریانش را پشتیبانی می کند.
ثالثاً: CRM با تکنولوژی همسان نیست. پیاده سازی نرم افزاری CRM بدون استراتژی مشتری با درک فرآیندهای کسب و کار مشتری برای بهره مندی از مزایای آنان کافی نیست.
CRM برنامه استراتژیکی مشتمل بر افراد، فرایندها و تکنولوژی است که جهت حفظ و بهبود بر روابط سودآور با مشتریان و شرکا مورد استفاده قرار می گیرد (Skates & soppanen, 2002, 430).

شکل (2- 22): ارتباط قسمت های مختلف CRM
یکپارچگی فراوظیفه ای فرایند کسب وکار متمرکز بر مشتری

فرایند تکنولوژی محور استراتژی سازمان گستر

منبع: Skates & Seppanen, 2002: 430
بنابراین توضیحات، تعریف جامع CRM بدین صورت خواهد بود:
CRM فرآیندی است مستمر و مشتمل بر ایجاد و بکارگیری هوشمندی (دانش) بازار جهت ایجاد و حفظ سبدی از روابط مشتریان که بیشترین بازده را داشته باشند. می توان گفت که CRM یک راهبرد تجاری سازمان است نه محصول یا خدمات قابل ارائه توسط سازمان به عبارتی دیگر CRM، خود به عنوان فناوری اطلاعات مطرح نمی باشد بلکه از فناوری اطلاعات برای دستیابی به اهداف خود استفاده می نماید. این امر بیانگر این نکته است که نیازمندی استقرار CRM در یک سازمان، طراحی راهبرد تجاری می باشد، نه برقرار نمودن سیستم های اطلاعاتی.
2- 3- 10 ابعاد تکنولوژیک مدیریت ارتباط با مشتری:
طبق تعریف گیفن و ریدینگ22 (2002)، CRM به سه حیطه زیر تقسیم می شود:
عملیاتی، تحلیلی و مشارکتی.

2- 3- 10- 1 CRM عملیاتی23:
از دیدگاه رومانو24 (2003)، CRM عملیاتی به عنوان مدیریت ارتباط با مشتری در صف یا پیشخوان هم شناخته شده است که ارتباط با مشتری را ایجاد، ساده و موثر می کند و شامل حیطه ای است که در آن ارتباط مستقیم با مشتری برقرار می شود. برای مثال مرکز تلفن یا پست الکترونیکی، جزو حیطه عملیاتی با پیشخوان CRM می باشد.
2- 3- 10- 2 CRM تحلیلی25:
به عنوان عنصر استراتژیک، پشتیبانی یا پسخوان شناخته شده است و شامل درک فعالیت های مشتری است که در CRM عملیاتی رخ داده است و سازمان را قادر می سازد که از طریق استخراج داده ها به تجزیه و تحلیل ارتباطات مشتری بپردازد (گیفن و ردینگ، 2002)
CRM تحلیلی، نیاز به وجود فناوری جهت جمع آوری و پردازش انبوهی از داده های مشتریان جهت سهولت تحلیل و پردزاش کسب و کار برای افزایش وفاداری و سوددهی دارد.
2- 3- 10- 3 CRM مشارکتی (تعاملی)26:
طبق گفته فایرمن27 (2006) CRM مشارکتی می تواند به معنای یک کانال ارتباطی مانند وب، پست الکترونیکی و… باشد. فایرمن، در ادامه اذعان می دارد که CRM مشارکتی می تواند به معنای استراتژی های شبکه ای هم باشد.
طبق تعریف کوخ و شوبرت28 (2002)، CRM مشارکتی شامل هر یک از فعالیت هایی است که تعامل بین مشتری و کانال توزیع را ایجاد می کند.
طبق نظر گرینبرگ29 هدف CRM تشخیص رفتار با مشتری به عنوان فردی است که از سه نوع CRM استفاده می کند.
شکل (2- 23): مثلث اجرای CRM:

(منبع: برنارد شاو و براش، 2001: 252)
2- 3- 4 مزایای پیاده سازی CRM:
همواره باید این نکته را در نظر داشت که برخورداری از اطلاعات بیشتر و فناوری پیشرفته به تنهایی ارزش نیست. ارزش در دانش مشتری و نحوه استفاده شرکت از دانش مشتری جهت مدیریت بر روابط با مشتریان خلاصه می شود. بر اساس نظرات نول (2000)، دانش تنها خود CRM است. متاسفانه، شرکت های معدودی، مشتری رابه دانش تبدیل می کنند و بنابراین شرکت ها، فرصت ایجاد ارزش به مشتریان خودش را از دست می دهند.
به هر حال CRM، ابزاری است که اگر به درستی استفاده شود، منافع دیگری را به همراه خواهد داشت. اگر شرکت، داده های مشتری را به دانش تبدیل کرده و سپس از آن جهت برقراری رابطه استفاده کند، وفاداری به وجود آمده و به تبع آن، سود خواهد برد.
بر اساس نظرات سوئیفت30 (2002)، شرکت ها منافع زیادی از CRM بدست می آورند که معمولاً از دسته بندی های زیر قرار می گیرند:
– هزینه های پائین تصاحب مشتریان.
– عدم نیاز به تصاحب خیل عظیمی از مشتریان با نیت حفظ حجم یکنواخت کسب و کار.
– کاهش هزینه های فروش .
– سودآوری بیشتر مشتریان.
– حفظ مشتری و وفاداری بیشتر مشتری.
– امکان ارزیابی سودآوری مشتری.
گری و باین (2001)، مزایای حاصل از CRM را به شیوه ای دیگر مطرح می کنند.
– پاسخ سریع تر به سوالات مشتری.
– افزایش کارایی از طریق خودکارسازی.
– فهم عمیق تر ازمشتریان.
– افزایش فرصت های فروش و بازاریابی.
– شناسایی سودآورترین مشتریان .
– بدست آوردن بازخور از مشتریان که منجر به خدمات و تولیدات بهتر و جدیدتر می شود.
– بدست آوردن اطلاعاتی که می تواند با سایر ذی نفعان به اشتراک گذاشته شود.
– بهبود توانایی سازمان برای جذب و حفظ مشتریان.
– بیشینه کردن ارزش طول عمر هر مشتری.
– بهبود سرویس دهی بدون افزایش هزینه سرویس (گری و باین، 2001: 26).
2- 3- 12 مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط با سازمان:
( اطمینان: کاهش سردرگمی با اطمینان به فراهم کننده خدمات و احساس آکنده از اعتماد به او.
( مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با آن ها.
( خدمات ویژه (رفتارهای خاص): خدمات اضافی، قیمت های ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان. البته باید توجه شود که مشتریان، متفاوت هستندو ادراکات متمایز از یکدیگر دارند در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آن ها نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد (الینگر و پلیر31،2000: 36)
2- 3- 12 محرک های توجه به CRM:
2- 3- 12- 1 محرک های درون سازمانی:
رقابت بر سر کسب مشتری، تشدید شده است. از نقطه نظر اقتصادی، سازمان ها می دانند که حفظ مشتری ارزان تر از یافتن مشتری جدید است. آمارها نیز چیزی شبیه به این مساله را نشان می دهد.
قانون پارتو: این قانون اذعان می دارد 20% مشتریان سازمان، 80% سودآوری را ایجاد می کنند.
در حوزه کالاهای صنعتی، فروش به مشتری جدید، نیازمند 8 الی 10 تماس است اما فروش محصول به مشتری موجود، نیازمند 2 تا 3 تماس است. جذب مشتری جدید 5 تا 10 برابر گران تر از تکرار معاملات مشتریان موجود است برای نمونه گروه مشاوران بوستون نشان داده است:
( انجام هر معامله با مشتریان فعلی از طریق وب 8/6 دلار و جذب یک مشتری جدید، 34 دلار هزینه دارد.
( یک مشتری ناراضی، تجربیات خودش را با 8 تا 10 نفر دیگر در میان می گذارد
( 5% افزایش هزینه در حفظ مشتری تبدیل به افزایش سودآوری 25% یا حتی بیشتر می شود.
در گذشته رویکرد اولیه حفظ مشتری عمدتاً با استفاده از تبلیغات در رسانه ها پیرامون آنچه که موسسات ارائه می دارند، بود. اما این رویکرد تبلیغاتی به صورت انبوه بوده و افراد بسیاری (شامل مشتریان فعلی و افرای که هرگز مشتری نمی شوند) را هدف قرار می دهد.
2- 3- 12- 2 محرکهای تجارت الکترونیکی:
تغییرات صورت گرفته در تجارت الکترونیکی عامل دیگر حرکت به سمت CRM است. در تجارت الکترونیکی، مشتریان به جای اینکه با فروشندگان به صورت تلفنی یا حضوری سر و کار داشته باشند، در جلوی کامپیوتر شخصی خود در منزل یا محل کار، به خرید مبادرت می ورزند. بنابراین سازمان ها نیازی به افراد دارای مهارت فروش برای متقاعد کردن مشتری ندارند.
2- 3- 11- 3 محرک های اهداف اولیه:
افزایش رشد درآمد به علت افزایش رضایت مشتری (مثلاً با افزایش فروش محصولات جانبی یا تکرار خرید)، کاهش هزینه های فروش و توزیع (مثلاً بالا بردن احتمال پذیرش محصول توسط ابزارهای تبلیغاتی، استفاده از وب برای کاهش فروشندگان و کانال های توزیع لازم) حداقل سازی هزینه های پشتیبانی مشتری (مثلاً از طریق در دسترس گذاشتن اطلاعات مشتریان برای نمایندگان فروش) (الهی، حمیدی، 1384: 7).
2- 3- 12 فرآیند اجرای مدیریت ارتباط با مشتری:
برای پیاده سازی این سیستم باید از سیستم های نرم افزار ویژه استفاده شود. این سیستم ها دارای هسته های اصلی و استاندارد بوده که ممکن است بنا به شرایط هر سازمان، نیاز به تکمیل و توسعه سفارشی این سیستم ها باشد.
سیستم های CRM فعلاً دارای 6 موتور اصلی و استاندارد به شرح زیر است که به احتمال زیاد در آینده تغییر کرده و موتورهای دیگری به آن اضافه می شود:
( تمرکز اطلاعات مشتری در یک نقطه: چرا که در شرایط حاضر در اکثر سازمان ها که اطلاعات مشتریان را دقیقاً نگهداری می کنند، این اطلاعات تقریباً در 20 نقطه جمع آوری می شوند که برای استفاده از آن ها و توسعه بازار، دارای مشکلات زیاد و بعضی مواقع غیرممکن است.
( تجزیه و تحیل و بخشی کردن اطلاعات مشتری: در صورت تنوع کالاها و خدمات یک سازمان، این موتور اقدام به بخشی کردن مشتریان، تجزیه تحلیل ویژه برای وضعیت جاری توسعه بازارهای هدف بر اساس اطلاعات هر بخش می کند.
( اختصاصی کردن نیاز هر مشتری: در این مرحله، مشتریان هدف بر اساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می شوند. با توجه به امکان ارتباط خاص با مشتری ها، این موتور خواهد توانست نیاز مشتری ها را به صورت خاص جمع آوری ودر اختیار سازمان قرار دهد تا سازمان بتواند نیاز خاص آن ها را طراحی و تامین کند.
( امکان تماس با مشتری از طریق وسیله مورد علاقه هر کدام: یعنی از مشتری ها از سیستم فکس، بعضی به نامه و بعضی به پست الکترونیکی و امثال آن استناد می کنند. این موتور ضمن برقراری ارتباط فعال و سریع با تمامی مشتریان، با هر کدام از طریق وسیله انتخابی وی تماس می گیرد.
( انتقال اطلاعات و مبادلات بین مشتری و سازمان: تمامی ارتباطات و مبادلات بین مشتری ها و سازمان از طریق این موتور، مدیریت می شود. این اطلاعات شامل، سفارش کالا و خدمات، اطلاعات مالی و پرداخت ها، اطلاعات ساخت و تکمیل سفارش مشتری، ارسال کالا یا خدمات برای مشتری، ارسال صورتحساب، اطلاعات ارسال کالا و خدمات پس از فروش، آموزش و پشتیبانی مشتری، اطلاع رسانی به مشتری ها بر اساس علاقه و نیاز هر کدام و… است.
( کنترل و ارزیابی: در نهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه مند، نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می گیرد (امیرافشاری، 1388: 33).

شکل (2- 24) فرایند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری:

(منبع: امیر افشاری، 1388: 34)
2- 3- 13 اصول CRM
فرآیندها و برنامه های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری، بر اساس اصول پایه ای به شرح ذیل می باشد:
– هدف گذاری کردن تک تک مشتریان:
یکی از اصول CRM این است که مشتریان، دارای انتخاب فراوانی بوده و هر مشتری، محصول خاص خود را می طلبد. CRM به لحاظ اینکه بر اساس فلسفه اختصاصی و سفارشی سازی است، با هر مشتری به صورت جداگانه رفتار می کند. اختصاصی سازی به این معنی است که مضامین و خدمات ارائه شده به مشتری بایستی بر اساس تجربیات و رفتارهای آنان طراحی شود. این عمل موجب راحتی مشتری و افزایش هزینه های تغییر منبع 32می شود.
– جذب و حفظ وفاداری مشتریان از طریق ارتباط شخصی:
وقتی اختصاصی سازی صورت گرفت، سازمان ها نیازمند حفظ این ارتباط می باشند. تماس های مستمر با مشتری، خصوصاً زمانی که این تماس ها برای برآورده سازی ترجیحات طراحی شوند، می تواند موجب وفاداری شود.
– انتخاب مشتری بر اساس مفهوم ارزش طول حیات33مشتری:
در CRM این اصل مورد توجه قرار می گیرد که مشتریان مختلف، ارزش متفاوتی برای سازمان دارند لذا باید سودآورترین آن ها جذب و حفظ شوند. یک سازمان از طریق متمایز سازی34 می تواند منابع محدود خودش را برای کسب بازدهی بیشتر، تخصیص دهد.
به طور خلاصه، اختصاصی سازی محصولات، وفاداری مشتری و انتخاب آن ها بر اساس مفهوم ارزشی حیات، اصول اساسی CRM می باشند.
2- 3- 14 مفروضات اساسی مدیریت ارتباط با مشتری:
( اقدامات مبتنی بر عادت: ایده اساسی CRM این است که رفتار آینده مشتری توسط رفتار مشابه قبلی او تعیین می شود. به عبارت دیگر، مردم مانند دیروز یا ماه قبل خود رفتار می کنند.
( این فرض تا حدی درست است و تا حدی نادرست: با مرور زمان الگوهای رفتار تغییر می کنند. بنابراین مساله مهم، پیش بینی رفتار آینده است که با این کار، سازمان می تواند به روش بهتری به تقاضا ترجیحات در حال تغییر مشتریان خود، پاسخ دهد.
( اطلاعات فعلی مشتریان همیشه درست است: حفظ اطلاعات رفتاری و جمعیت شناختی مشتریان (سن، جنس، درآمد و…) از اهمیت شایانی برخوردار است. تصمیم صحیح، مستلزم داده ها و اطلاعات صحیح است. آیا می توانیم داده های موجود در پایگاه داده ها، انبار داده ها، اعتماد کرده و آن را باور کنیم؟ پایگاه داده های مشتری از منابع مختلف و توسط روش های مختلف ورودی بدست می آید. لازم است به مرتب سازی و پاکسازی داده ها به طور دوره ای توجه و برای آن، هزینه قابل ملاحظه ای شود، تا برای کار در CRM مفید واقع شود.
موسسات باید به محض تغییر اطلاعات مشتریان، به روز شوند برای نمونه: افراد جابجا می شوند، با سطح درآمد شان تغییر می کند. ازدواج و فوت می کنند و… هر چند بسیاری از تصمیمات صحیح گاهی از داده های نادرست اتخاذ می شود اما این به ندرت اتفاق می افتد.
( مشتریان خواهان رفتار، خدمات و کالاهای اختصاصی و متنوع هستند: فرض اساسی CRM این است که مشتریان همیشه خواهان کالاها و خدمات منحصر به فرد هستند. با این حال این فرض همیشه نمی تواند برآورده شود زیرا یک سازمان همیشه نمی تواند تمام کالاها و خدمات لازم را ارائه دهد. افزون بر این، به جای اختصاصی سازی محصولات، تصمیمات خرید مشتریان از یک روند خاصی تبعیت می کند. توسعه فناوری نیز در فرآیند تصمیم گیری مهم است. بنابراین برخی ها به اهمیت ارائه کالا و خدمات صحیح، در زمان صحیح به جای ارائه کالا و خدمات اختصاصی شده معتقدند (الهی، حیدری، 1384: 21).
2- 3- 15 اهداف CRM از نظر بارنت35 و سوئیفت:
بارنت در سال 2001 تصریح کرد که اهداف CRM را عموماً می توان در سه گروه: صرفه جویی در هزینه ها، افزایش درآمد و اثرات استراتژیک قرار داد.
وی اذعان می دارد که اهداف زیر برای سازمانی که CRM را اجرا می کند، منطقی به نظر می آید:
( افزایش درآمد حاصل از فروش: تا وقتی سازمان ها زمان کمتری را صرف جمع آوری اطلاعات و مشتریان کنند می توانند وقت بیشتری را به خود اختصاص دهند که این، در بالا بودن درآمد آن ها موثر است.
( بهبود میزان موفقیت: سازمان با اجرای CRM از رفتار غلط با مشتریان در فرآیند فروش اجتناب می کند.
( افزایش سود: در نتیجه شناخت مشتریان، ارائه ارزش و تخفیف قیمت به آن ها.
( افزایش میزان رضایت مشتریان: به علت اینکه مشتریان در می یابند، محصولات و خدمات سازمان هم راستا با نیازهای مشخص آن ها ست.
( کاهش هزینه های اداری، بازاریابی و هزینه های عمومی دانش: زمانی که سازمان ها، متخصص گشته و دارای اطلاعات خوبی درباره مشتریان هدف خود شوند، این امر واقع می شود، از این رو از منابع خود بهتر استفاده می کنند و هیچ تلاشی از آن ها باعث اتلاف زمان یا وجوه نمی شود.
سوئیفت در سال 2001 بیان داشت که هدف CRM افزایش فرصت های کسب و کار از طریق زیر است:
– بهبود فرآیند ارتباط با مشتری.
– ارائه محصولات صحیح به هر مشتری.
– ارائه محصولات صحیح از طریق کانال های صحیح به هر مشتری.
– ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح به هر مشتری .
با انجام چنین کاری، سازمان ها می توانند مزایای زیرا را بدست بیاورند.
( حفظ مشتری: توانایی حفظ مشتریان وفادار و سودآور و کانال هایی برای رشد سودآوری کسب و کار.
( اکتساب مشتری: کسب مشتریان واقعی بر اساس خصوصیات آن ها که باعث رشد و افزایش حاشیه سود می شود.
( سودآوری مشتری: افزایش حاشیه سود هر مشتری، ضمن ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح.
2- 3- 15- 1 حفظ مشتری:
متاسفانه بیشتر تئوری های بازاریابی و اقدامات عملی بر هنر جذب مشتریان جدید و نه بر حفظ و نگهداری مشتریان کنونی متمرکز است. بر حسب سنت همواره تاکید فروش و نه ایجاد رابطه صمیمی با مشتریان بوده است. رمز موفقیت شرکت در نگهداری مشتری این است که "رضایت مشتری" تامین شود. مشتری راضی برای مدت زمان زیادی نسبت به شرکت وفادار می ماند. محصولات بیشتری می خرد، درباره محصولات شرکت پیام های خوشایندی به دیگران می دهد، به محصولات شرکت های رقیب توجه کمتری می کند، نسبت به قیمت ها حساسیت زیادی نشان نمی دهد، درباره کالاها و خدمات دیدگاه های ارزنده ای ارائه می دهد و در مقایسه با خدماتی که باید به مشتریان جدید ارائه نمود هزینه کمتری به سازمان تحمیل می کند. زیرا معامله ها به صورت امری عادی و تکراری درمی آیند. بنابراین معقول این است که شرکت به طور منظم میزان رضایت مشتریان را اندازه بگیرد. و بکوشد چیزهایی بیش از انتظار مشتری به وی ارائه کند و تنها به برآوردن انتظارات وی اکتفا نکند (کاتلر، 1387: 43).
هزینه بدست آ وردن مشتریان جدید معمولاً بسیار متجاوز از هزینه حفظ مشتریان فعلی است در نتیجه حفظ مشتری یک استراتژی مدیریت شده است که توجه به درک و اجرای برنامه های وفاداری به سازمان ها را برانگیخته است. بر طبق یک نظرسنجی ملی حفظ مشتری، بیش از نیمی از پاسخ دهندگان گزارش کردندکه درصد فروش حاصل از مشتریان فعلی 75% بیشتر می باشد به علاوه علیرغم این واقعیت که 98% آن هایی که نظرسنجی شده بودند توافق کردند که وفاداری به مشتری بسیار مهم است. تنها نیمی گزارش کردند که هر گونه برنامه رضایت مشتری در شرکتشان اجرا شده است (هامینگ و گویای36، 2010: 855).
مساله گیج کننده تر این واقعیت است که 73% شرکت ها گفتند که وفاداری مشتری را اندازه گیری نموده اند، در نهایت در ارتباط با حفظ مشتریان 96% شرکت ها گزارش کردند که پنج مشتری برترشان طی سه سال گذشته از رقبا خرید کرده بودند. روشن است که علی رغم اهمیت فزاینده حفظ مشتری این مساله همچنان مهم تر و پیچیده تر از قبل باقی مانده است (هامینگ و گویای، 2010: 855).
2- 3- 15- 2 نگهداری و حفظ مشتریان با ارزش:
بسیاری از مدیران به دقت اشاره کرده اند به اینکه مشتریان ارزش های بزرگی را برای سازمان تولید می کنند و این مشتریان هستندکه می توانند سازمان، چشم انداز سازمان، و تلاش های سازمان را بیفزایند.
در حقیقت حفظ و نگهداری مشتریان، خروجی مدیریت ارتباط با مشتری است.
برای حفظ و نگهداری مشتریان به صورت موفقیت آمیز، سازمان باید سه اصل زیر را به کار بندد:
( در روابط متقابل با مشتریان خوب گوش کند.
( بر بالا بردن ارزشمند سازمان نزد مشتریان، مداومت کند.
( به خاطر داردکه مشتریان هنگامی که از عوامل مختلف زندگی عبور می کنند تغییر می کنند، پس برای تغییرات آماده باشد.
برای اصلاح، تعهد، تعدیل خدمات و محصولات آنچنان که مشتریان تغییر می کنند. و این چرخه ادامه دارد… که مراحل موجود در چرخه، وابسته به یکدیگر و پیوسته و متوالی می باشند (فروزنده دهکردی و همکاران، 1385).
2- 3- 15- 3 پایگاه داده های مشتری و بازاریابی مستقیم:
بسیاری از بازاریاب ها می کوشند با استفاده از فناوری اطلاعات برای هر مشتری پایگاه پیشرفته ای به وجود آورند و به جای استفاده از "بازاریابی انبوه" از بازاریابی مبتنی بر تماس با یکایک مشتریان استفاده کنند. پایگاه داده های مشتریان عبارت است از مجموعه ای منظم از داده های جامع درباره هر یک از مشتریان کنونی یا مشتریان احتمالی که در زمان کنونی قابل دسترس هستند و برای تامین اهداف بازاریابی می توان از آن ها استفاده نمود تا محلولی را با کیفیتی عالی به هر یک از آن ها ارائه کرد. کالا یا خدمتی را عرضه نمود و رابطه صمیمی با مشتری را حفظ نمود. بازاریابی مبتنی بر پایگاه داده ها عبارت است از فرایند ایجاد داده ها برای هر مشتری، نگهداری این پایگاه و استفاده از آن و ایجاد پایگاه های داده دیگر (مانند: محصولات، عرضه کنندگان مواد اولیه و فروشگاه ها) با هدف برقرار کردن تماس با آن ها و انجام دادن معامله.
بازاریابی مبتنی بر داده ها مورد استفاده بازاریاب های تجاری و فروشگاه های ارائه کننده خدمات قرار می گیرد، اگر چه شرکت "تابیسکو" و سایر شرکت هایی که کالاهای بسته بندی و مصرفی عرضه می کنند نیز در حال تجربه کردن این شیوه فروش می باشند. شرکتی که خود را با استفاده از اطلاعات ناشی از پایگاه داده ها تجهیز می نماید می تواند بازار مورد هدف را به صورتی دقیقتر تعیین نماید (در مقایسه باروش مبتنی بر بازاریابی توده ای، بازاریابی مبتنی بر بخش های مختلف بازار، یا بازاریابی در بخش های خاصی از بازار).
شرکت ها از پایگاه داده ها به 4 روش استفاده می کنند:
1- شناسایی مشتریان احتمالی: بسیاری از شرکت ها از طریق تبلیغ محصولات خود یا ایجاد یک پایگاه داده ها (بر اساس پاسخ های دریافت شده) می کوشند در زمینه فروش محصولات یا خدمات جدید در بازار پیشتاز شوند. شرکت می تواند در سایر جستجو در این پایگاه داده ها بهترین مشتریان احتمالی را شناسایی کند و سپس از طریق پست، تلفن، پست الکترونیکی یا تماس شخصی آن ها را به مشتریان خود تبدیل نماید.
2- تصمیم گیری در مورد اینکه به کدام یک از مشتریان پیشنهاد ویژه ارائه کرد: شرکت ها در مورد مشتریان مورد هدف برای ارائه پیشنهادهای ویژه معیارهایی را تعیین می نمایند و سپس با مراجعه به پایگاه های داده ها این دسته از مشتریان را شناسایی می کنند (با مقایسه ویژگی آن ها با معنای تعیین شده). شرکت هایی مانند "یواس وست" هزینه های بازاریابی و ارائه خدمات با درآمدهای ناشی از هر یک از مشتریان با هم مقایسه می کنند. برای مثال شرکت "یواس وست" هر سال در دو نوبت با مراجعه به پایگاه داده های مشتریان درصدد شناسایی مشتریانش برمی آید که به صورت بالقوه سود بیشتری نصیب شرکت می نماید. شرکت از طریق توجه به ترکیب جمعیت تماس با مشتریان محلی را با مقایسه تلفن هایی که برای مشتریان راه دور گرفته شده است و نوع خدمات ارائه شده می تواند آن دسته از مشتریانی را که به صورت بالقوه باید برای آن ها هزینه کرد مشخص نماید. سپس شرکت بودجه مربوط به ایجاد تماس با مشتریان را تامین می نماید. شرکت پس از کسب اطلاعات لازم برای بودجه مربوط به بازاریابی، برای هر مشتری تصمیمات لازم را اتخاذ می نماید.
3) افزون بر میزان وفاداری مشتری: شرکت ها می توانند از طریق تماس های پیاپی، توجه به سلیقه مشتری، فرستادن هدیه، کوپن و اطلاعات خاص، توجه هر یک از مشتریان را جلب نمایند.
4) تشویق به خرید بیشتر: شرکت ها با استفاده از برنامه های پست رایانه ای در روزهای مشخص کارت تبریک و یا هدیه برای مشتریان بالقوه می فرستند (کاتلر، 1387: 601).
2- 3- 16 مشتری گرایی و مشتری مداری:
مفهوم مشتری گرایی اغلب به عنوان مترادف بازارمداری استفاده می شود یا به تعریف وسیع تر مترادف با بازارگرایی است (کوروناکا و همکاران37، 2007: 308).
بروهن38 (1999) تفاوت های میان بازارگرایی و مشتری گرایی را توصیف می کند: بازارگرایی به تمرکز فعالیت های سازمان بر تمام شرکت کنندگان در بازار و گروه های ذی نفع باز می گردد؛ در حالی که مشتری مداری توسط رابطه دو جانبه میان مشتری و سازمان مشخص می شود (کوهلی و جاورسکی39، 1993، 318).
بنابراین جهت گیری بازار بر ایجاد یک مزیت رقابتی عمومی تمرکز دارد، در حالی که هدف اصلی جهت گیری مشتری، تفسیر بر مبنای موقعیت تمایز متغیر از ایجاد مزیت بسیار محدود تا وسیع می باشد. تفسیر بر مبنای اطلاعات، مشتری گرایی را بر حسب در دسترس بودن اطلاعات مشتری تعریف می کند، یعنی میزانی که اطلاعات در مورد نیازهای مشتری جمع آوری و آنالیز می شوند و میزانی که این اطلاعات در یک شرکت یا سازمان دولتی در دسترس است (کوروناکا و همکاران، 2007، 308).
تفسیر بر مبنای فرهنگی، فراتر از اولین تفسیر است و مشتری گرایی شرکت را از طریق حضور عناوین در فلسفه عمومی اش، مثل ارزش ها، هنجارها و اعتقادها تعریف می کند (دشپاند40 و همکاران، هامبورگ و فلسر41 ، 2000).
بنابراین، مشتری گرایی بخشی از ویژگی ها و فرهنگ حقوقی، نه تنها عقاید شرکت بلکه رفتار کارکنان در ارتباط با مشتریان است. شکل سوم مشتری گرایی بر مبنای خدمات و تعامل است، که اساساً از طریق کیفیت خدمات ارائه شده تعیین می شود. این دیدگاه ازدو هنجار اول مشتری گرایی اقتباس می شود (کوروناکا و همکاران، 2007: 308).
در حالی که دو مفهوم سازی اول، مشتری گرایی را از نقطه نظر سازمان مورد خطاب قرار می دهند، مفهوم سازی بر مبنای خدمات و تعامل دیدگاه مشتری را در نظر می گیرد. بر اساس این تفسیرهای مختلف، اتخاذ تعریف وسیعی از مشتری گرایی که هر سه تفسیر را در برمی گیرد توسط بروهن (1999) حائز اهمیت است."مشتری گرایی مجموعه ای جامع، پیوسته و آنالیز انتظارات مشتری و همچنین اجرای داخلی و خارجی در خدمات و تعاملات سازمان، با هدف احراز روابط طولانی مدت با ثبات او و از نظر اقتصادی پر سود مشتری می باشد". (بروهن، 1999: 10).
مشتری گرایی اصولاً مرتبط با رفاه مشتریان است. این کار از طریق گوش دادن به صدای مشتریان و ارائه راه حل ها بر اساس بهترین سود و تمایلات مشتریان انجام می شود. (آ یو و منگوس42، 2007، 1024).
مشتری گرایی تجربه عملکرد بهتر شرکت و کیفیت درک شده بالاتر می شود. دانشمندان بازاریابی به مشتری گرایی به عنوان عنصر فرهنگ سازمانی یا جهت گیری/ رفتار استراتژیک تعبیر نموده اند، و دیدگاه فرهنگی جهت گیری استراتژیک مشتری گرایی را به عنوان زیربعد فرهنگ سازمانی در نظر می گیرند (بردی و کرونین43، 2001: 244). (دی44 1991) مشتری گرایی را بهترین روش برای سازمان ها دانست گرایش مشتری شامل روش ها و فرآیندهای قابل شناسایی و خاص می باشد. این ها شامل ایجاد اطلاعات در مورد مشتریان از طریق نظارت و ارزیابی نیازهای در حال تغییر، انتشار اطلاعات به وجود آمده سر تاسر سازمان، و اصلاح استراتژی های تجاری برای تسهیل ارزش مشتری می باشند (آیو و منگوس، 2007: 1024).
در چنین شرایطی، مشتری مداری در میان شرکت ها رایج تر شده و توانایی اجرای مکانزیم کنترل مناسب برای تقویت تاثیر عملکرد حائز اهمیت است.
آهونن و همکاران (2004) بر اهمیت ویژگی های شخصیتی کارکنان در مورد واگذاری اختیار روان شناسی تاکید کرده اند (آهونن و همکاران، 2005، 946).
هنینگ و ثورا (2004) بیان کردند که در سطح "کارکنان خدماتی" مشتری گرایی، محرک اصلی رضایت مشتری است و شرکت های خدماتی باید به کارگیری پرسنل مشتری گرا موجبات موفقیت سازمان های خدماتی را تضمین می نمایند.
"مشتری گرایی" به عنوان ویژگی سطح رویی (ظاهری) شخصیتی کارکنان برای برآورده سازی نیازهای مشتریان در زمینه شغلی تعریف می شود. (هنینگ، ثورا45، 2004، 461).
و بعضی کارکنان ممکن است بهتر از بقیه کار کنند چون آن ها با استعدادتر هستند زمینه فراتر رفتن از انجام وظیفه بواسطه ارائه بیشتر از آنچه مورد نیاز برای نقش شغلشان است، را دارند. همچنین بررسی های قبلی نشان داده اند که کارکنان با گرایش به مشتری عملکرد شغلی بهتری دارند و رفتار شهروندی سازمانی بهتری نشان می دهند (رو و جوچن46، 2011: 423).
2- 3- 16 مشتری مداری و موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری:
مشتری گرایی، درک و فهم مستمر نیازهای جاری و بالقوه مشتریان و خریداران هدف و استفاده از آن دانش برای خلق ارزش برتر برای آنان می باشد.
یک فروشنده تنها به دو شیوه برای یک خریدار، ارزش می آفریند: با افزایش منافع خریدار در ارتباط با هزینه ها و با کاهش هزینه های خریدار در ارتباط با منافع (نارور و السلاتر47، 1990).
نارور و اسلاند (1990) مشتری گرایی را به صورت زیر تعریف کرده ند. فرهنگ سازمانی که به طور موثر و کارا رفتارهای ضروری برای ایجاد ارزش بالاتر برای خریداران را ایجاد می کند و بنابراین عملکرد بالای مداوم برای کسب و کار و تجارت می باشد. (کوتلند و بول، 2006).
طبق طرح مفهومی نارور و اسلاتر (1990) مشتری مداری نشان دهنده داشتن درکی کافی از مشتریان به منظور توانایی ارائه ارزش افزوده بیشتر به آن ها می باشد. همچنین مشتری مداری به صورتی روشن اشاره به قرار دادن مشتری در هر مرکز کل فعالیت های شرکت به منظور ایجاد تدریجی روابط بلندمدت دارد. (گاریدو- مورنو و پادلا- ملندز48، 2011، 439).
فروشنده در مشتری مداری در زمینه سنجش افکار و اصول و نظرات و پیشنهادها خریدار فعالیت می کند، و سعی بر آن دارد تمایلات و خواسته ها و نیازهای مشتریان را با توجه به امکانات برآورده سازد (جیمز، 1387، 323).
به این دلیل است که این متغیر مولفه ای اساسی از فضای سازمانی مورد نیاز برای موفقیت شرکت است. سازمانی که مشتری مداری قوی دارد قادر به طراحی فرایند هایش خواهد بود چون آن فرهنگ سازمانی زمینه ساز بهبود درک کارکنان از مشتریان است. در نتیجه مشتری مداری یک پیش شرط اجتناب ناپذیر برای اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) است. اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری، شامل تغییری اساسی هم در فرآیندهای کسب و کار و هم در خود سازمان است و بنابراین برای انجام یک مدیریت تغییر سازمانی مناسب اساسی است. در این مفهوم سلاندر49 (2006) نشان می دهد که با به کارگیری یک تکنولوژی جدید در یک سازمان هم فرآیندهای مدیریت و هم ساختار، فرهنگ و روال های سازمانی تغییری برجسته را تجربه می کنند که به کل سازمان تاثیرگذار است. (گاریدو- مورنو و پادیلا- ملندز، 2011، 439).
بنابراین یادگیری و تجربه سازمانی در توسعه و اجرای استراتژی می تواند تعیین کنند تاثیر بخشی آن نیز باشد. همچینین کمبل50(2003)
فرآیندهای داخلی یادگیری سازمانی که در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری درگیر هستند را به صورت عمقی بررسی کرد. در این فرآیند یادگیری چهار تغییر و تحول وجود دارندکه به ویژه مهم هستند:
1. فرآیند بدست آوردن دانش در مورد مشتریان.
2. تلفیق فرآیندهای بازاریابی و IT.
3. درگیری مدیریت ارشد و سیستم ارزیابی.
4. حقوق و مزایای کارکنان.
از آنجا که این تغییر و تحولات به صورت تدریجی توسعه می یابند منطقی است که همچنانکه زمان بیشتری از آغاز اجرای استراتژی سپری می شود، یادگیری سازمانی لازم رخ خواهد داد (گاریدو- مورنو و پادیلا- ملندز، 2011، 429).
2- 3- 17 فرآیندهای خدمات مدیریت ارتباط با مشتری (CRM):
این نوع فرآیند شامل زیر فرآیندهایی همراه با تعامل مستقیم با مشتری می باشد که به منظور پوشش دهی کامل فرآیند مشتری طراحی شده است. فرآیندهای زیر می توانند تشخیص داده شوند:
مدیریت فعالیت تبلیغاتی فرآیند اصلی بازاریابی است که ایده های بازاریابی ارتباطی را به عمل درمی آورد. آن را می توان به عنوان برنامه ریزی تحقیق و کنترل فعالیت ها بازاریابی دریافت کنندگان از قبل معلوم و شناخته شده تعریف کرد. معمولاً فعالیت های تبلیغاتی بازاریابی اختصاصی و فردی هستند یا از طریق کانال های ارتباطی مختلف بخش های ویژه ای را نشانه رفته اند. (سالومن و همکاران 51، 2006: 25).
بنابراین مدیریت فعالیت بازاریابی مرحله "بیان نیاز" از فرآیند مشتری را پوشش می دهد. اهداف مدیریت فروش درک نیازهای مشتریان بالقوه یا فعلی به صورت تا حد امکان جامع و کامل، توصیه گزینه های ممکن به مشتریان برای برآورده کردن نیازهای شناسایی شده، ارائه یک پیشنهاد مشتری و انعقاد قررداد در مرحله آخر.
مدیریت فروش به مراحل "بیان نیاز"، "ارزیابی" و "خرید" از فرآیند مشتری می پردازد. مدیریت خود خدمات می تواند به عنوان برنامه ریزی، تحقق و کنترل خدمات ارائه شده در مرحله بعد از فروش در نظر گرفته شود. مدیریت خدمات متناظر با مراحل استفاده و "دورریزی" از فرآیند مشتری است، مدیریت شکایات در رابطه با دریافت، پردازش و انتقال نارضایتی بیان شده توسط مشتری در سرتاسر فرآیند مشتری است. مدیریت شکایات عمدتاً متوجه مرحله استفاده از فرآیند مشتری است (استاس،سیدل52، 2002).
2- 3- 18 جریان های دانش در فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری:
رابطه رشته مدیریت ارتباط با مشتری با رویکردها و تکنولوژی های مدیریت دانش (km) به صورت وسیع به عنوان یک زمینه تحقیقاتی مهم شناخته شده است (رومانو، فجرمستد53، 2003: 233)
از آنجا که فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری می تواند نیمه ساختار یافته یا حتی غیرساختار یافته در نظر گرفته شوند، پیچیدگی بالا و همچنین نیاز قوی به دانش را نشان می دهند. از آنجا که جمع آوری ذخیره و توزیع دانش مهم برای آن فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری بکارگیری تکنیک های مدیریت دانش (km) را ضروری می سازند روشن است که قابلیت اهی مدیریت دانش یک سازمان نقش کلیدی را موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) ایفا می کند. (کوریتو ولی54، 2003: 22).
در این شرایط، مدیریت دانش (km) می تواند به عنوان "فرآیند مدیریت اساسی دانش به منظور برآورده کردن نیازها، شناسایی، بهره گیری از دانش موجود و کسب شده و توسعه فرصت های جدید" شناسایی شود. (سالومن و همکاران55، 2006: 27).
روشن است که قابلیت های مدیریت دانش (km) یک سازمان نقشی کلیدی در موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری ایفا می کند (داوس و همکاران56، 2005: 167) در این شرایط مدیریت دانش (km) می تواند به عنوان فرآیند مدیریت اساسی دانش برای برآورده کردن نیازهای فعلی، شناسایی و بهره گیری از دانش فعلی و به دست آمده و توسعه فرصت های جدید تعریف شود.
همچنین مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) می تواند به عنوان پردازش و مدیریت جامع دانش جمع آوری شده در نقاط تعامل با مشتری تعریف شود که برای پشتیبانی کارآمد و موثر فرآیندهای کسب و کار مورد نیاز می باشد (کیپ و ریپ57، 2002: 393).
در جهت هر چه ملموس تر ساختن این ایده سه نوع جریان دانش را متمایز می کنیم که نقش حیاتی را در تعامل میان سازمان و مشتریانش ایفا می کنند:"دانش برای"،"از سوی"و "در مورد" مشتریان.
اولاً به منظور پشتیبانی مشتریان در چرخه خریدشان یک جریان دانش پیوسته از شرکت مشتریانش (یعنی دانش برای مشتریان) یک پیشنیاز است (داونپورت و کلار، 1998: 196).
دانش برای مشتریان شامل اطلاعاتی در مورد محصولات، بازارها و تامین کنندگان است و عمدتاً توسط فرآیندهای خدماتی مدیریت ارتباط با مشتری مورد رسیدگی قرار می گیرد. این بعد دانش همچنین بر ادراک مشتری از کیفیت خدمات تاثیر می گذارد که به عنوان یک عامل تعیین کننده مهم عملکرد مالی رضایت بخش شناسایی شده اند (وانگ و لو58، 2004).
در عین حال دانش "از سوی" مشتری باید توسط شرکت برای نوآوری در محصول و خدمات ایجاد ایده و همچنین بهبود پیوسته محصولات و خدماتش بکار گرفته شود. ثبت و ضبط دانش مشتری و درگیر کردن مشتریان در فرآیند نوآوری می تواند به شیوه های گوناگونی حاصل شود.
مثلاً دانش مشتریان در مورد محصولات، تامین کنندگان و روندهای بازار می توانند از طریق مکانیسم های بازخورد مناسب گنجانده شوند تا بهبود و نوآوری جامع محصولات را امکان پذیر سازند. جمع آوری و تجزیه و تحلیل دانش مربوط به مشتریان، مطمئناً یکی از قدیمی ترین فرم های فعالیت مدیریت دانش در حوزه مدیریت ارتباط با مشتری است در کنار داده های اصلی و مبادلات گذشته در رابطه با مشتری، دانش مربوط به مشتری همچنین شامل نیازها و الزامات فعلی مشتری، تمایلات آتی و ارتباطات وی، فعالیت خرید او و توانایی مالی اش هستند. (سالومن و همکاران، 2006: 27).
جمع آوری و تجزیه و تحلیل دانش مربوط به مشتریان به ویژه یکی از قدیمی ترین فرم های فعالیت مدیریت دانش (km) در حوزه مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) است. علاوه بر مبادلات گذشته و داده های جامع مربوط به مشتری، دانش در مورد مشتری در برگیرنده نیازها و الزامات کنونی مشتری، تمایلات آتی ارتباطات فعالیت خرید و توانایی مالی وی است. دانش مربوط به مشتریان و فرآیندهای پشتیبانی خدمات مدیریت ارتباط با مشتری جمع آوری و در فرآیندهای تجزیه و تحلیل مدیریت ارتباط با مشتری تجزیه تحلیل می شود (داوس و همکاران، 2005: 169).
2- 3- 19 فرآیندهای پشتیبانی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
این فرآیندها شامل تمام وظایف مدیریت کارآفرینی برای طراحی، کنترل و توسعه فرآیندهای خدمات، پشتیبانی و تجزیه و تحلیل مدیریت ارتباط با مشتری هستند. این فرایندها به تضمین شامل این موارد هستند: مدیریت چند کاناله شامل توسعه، طراحی و کنترل تلفیق یافته و هماهنگ جریان دانش و محصول به سمت مشتری و همچنین از سوی مشتری از طریق رسانه ها و کانال های مختلف است.
مدیریت عملکرد، فرآیند کنترل تمام فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری، توصیف شده در بالا می باشد. آن کنترل و تخصیص تلفیق یافته منابع را امکان پذیر می سازد (سالومن و همکاران، 2006، 27).
این ها فرآیندهایی با تعامل مستقیم با مشتری هستند که برای پوشش کامل فرآیند مشتری طرحی نشده اند بلکه برای اجرای وظایف پشتیبانی در شرایط مدیریت ارتباط مشتری طراحی شده اند (سالومن و همکاران، 2006: 26).
در شرایط این نوع فرآیند، دو فرآیند پشتیبانی می توانند شناسایی شوند:
– مدیریت وفاداری که همچنین به عنوان مدیریت حفظ مشتری شناخته می شود، می تواند به عنوان برنامه ریزی، تحقق و کنترل اقدامات تعریف شودکه هدفشان بهینه سازی مدت و شدت روابط با مشتری است.
– تمرکز اصلی تحقیقات بازار روی طراحی، جمع آوری با تجزیه و تحلیل و گزارش دهی جامع داده ها و نتایج است (کاتلر59، 2003: 129).
2- 3- 20 فرآیندهای تجزیه و تحلیل مدیریت ارتباط با مشتری (CRM):
این فرآیندها دانش جمع آوری شده در سایر فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری و تلفیق و تجزیه و تحلیل می نمایند. نتیجه تجزیه و تحلیل به میلر فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری و همچنین فرایندهای نوآوری خلق خدمات به منظور بهبود کارایی شان ارائه خواهد شد. امتیازدهی مشتری برخلاف مدیریت پیشگامی با هدف، ایجاد یک فرصت کوتاه، از مشتریان کنونی است که به نظر می رسد برای عرضه خدمات یا محصولات خاصی مناسب هستند (سالومن و همکاران، 2006: 26).
اهداف بهره گیری از پتانسیل های فروش جانبی، کاهش هزینه های تماس و ارتباطات و افزایش رضایت مشتری متوجه تجزیه و تحلیل دانش موجود در مورد مشتریان به منظور طبقه بندی و توصیف هر مشتری به صورت جداگانه می باشد. برخلاف تهیه پروفایل مشتری، بخش بندی مشتری متوجه خوشه بندی گروه های یکنواخت مشتریان است که نیازها و الزامات مشابهی دارند (کاتلر، 2008: 9).
مدیریت دانش و بازخورد مسئول جمع آوری و تجزیه و تحلیل دانش بدست آمده از مشتری هستند که می توانند برای بهبود محصولات و خدمات و همچنین و فرآیندهای درون یک شرکت استفاده شوند (سالومن و همکاران، 2006: 26).
2- 3- 21 موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) و نتایج اجرای مدیریت ارتباط با مشتری:
مشکلاتی در اندازه گیری نتایج اجرای مدیریت ارتباط با مشتری وجود دارد، چون همانطور که مولفان متعدد اشاره می کنند (ریالز و ناکس60، 2001؛ سین و همکاران، 2005: 534). علی رغم اهمیت روزافزون مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) هنوز مقیاس اندازه گیری تایید شده ای برای ارزیابی نتایج آن وجود ندارد. اندازه گیری عملکرد شرکت به صورت سنتی بر اساس تجزیه و تحلیل تعداد محدودی از شاخص های اندازه گیری مالی است.
اما اگر هدف آن ارزیابی تاثیر یک ابتکار عمل مدیریت ارتباط مشتری بالا که درصدد بهبود در روابط با مشتری است، هر گونه شاخص اندازه گیری نتایج باید شامل چشم انداز مشتریان نیز باشد. مولفانه توصیه کرده اند که از یک شاخص واحد برای اندازه گیری نتایج اجرای مدیریت ارتباط با مشتری استفاده نشود، بنابراین اغلب مدل ها از یک مقیاس اندازه گیری دو بعدی استفاده می کنند که هم شامل عملکرد مالی و هم عملکرد بازار است (گاریدو- مورنو، و پادیلا- ملندز، 2011: 439).
2- 3- 22 قابلیت های مدیریت دانش (KM) و موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری (CRM):
قابلیت مدیریت دانش: توانایی یک سازمان برای ثبت و ضبط، مدیریت و تحویل اطلاعات معتبر و فوری در مورد مشتری، محصولات و خدمات به منظور بهبود پاسخ به مشتری و اراده تصمیم گیری سریع تر بر اساس اطلاعات مطمئن می باشد (علوی و لیدنر61، 2001)
مدیریت دانش تکنولوژی، فرایندها و پایگاه ها را برای ایجاد، تقسیم، برداشت و استفاده دانش راجع به مشتری در یک مکان مرکزی فراهم می کند. بنابراین یک دید از مشتری، صرف نظر از موقعیت جغرافیایی یا منطقه کارکردی در کسب و کار را فراهم می کند. سیستم مدیریت دانش می تواند دانش و اطلاعات زمان واقعی مربوط به مشتری را در ارتباط با چرخه مشتری فراهم کند (پلیسر و بون62، 2004: 75).
در نتیجه ابتکار عمل های مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش به سمت هدف واحدی جهت گیری کرده اند، ارائه بهبود پیوسته در رابطه با مشتری، به علاوه خلق و انتقال دانش از نظر استراتژیک مهم و به عنوان یکی از فرآیندهای بنیادی در نظر گرفته می شود که تعیین کننده توانایی یادگیری و نوآوری سازمانی است (سالمادور و بوئنو، 2007).
به این دلیل مدیریت دانش یک نقش قاطع را در اجرای CRM ایفا می کند. چون شامل تغییر در بینش سازمان میزان زیادی از یادیگری نوآوری در درون سازمان است به علاوه مطالعات تجربی که قبلاً در مورد این موضوع انتشار یافته اند، قابلیت های مدیریت دانش km را به عنوان متغیری مورد تاکید قرار داده اند. که تاثیر معنادارتری روی موفقیت CRM دارد (سین و همکاران63، 2005).
2-3-23 متغیرهای سازمانی و موفقیت CRM:
این متغیرها ابعادی هستند که با مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی و تخصیص منابع در ارتباط هستند. با توجه به اینکه اجرای CRM مستلزم تغییر است هم در شیوه سازماندهی شرکت و هم در فرآیندهای کسب کارش می باشد (سین و همکاران، 2005).
تمام مدل ها نیازمند گنجاندن متغیری هستند که اهمیت و تاثیر این عوامل سازمانی روی موفقیت CRM اندازه گیری می کند. در واقع به منظور اجاری موفق CRM نیاز است. شرکت ها سازمانشان را مجدداً طراحی می کند، زنجیره ارزششان را به سمت تقاضا جهت گیری نماید (کوتوروف، 2002).
بنابراین استراتژی، ساختار سازمانی و فرآیندهای کسب و کار همگی باید متحول شوند تا مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) را به اجرا بگذارند چون موقعیت در این ابتکار عمل بستگی به ایجاد هم افزایی مناسب بین سیستم های تکنولوژیکی فرآیندها و افراد دارد (زو و والتون64، 2005: 957).
فرآیندها: فرآیندها که در سازمان ها شکل می گیرند با استفاده از روش هایی همچون: BPR، BPO، مدیریت تحول، نقش ها و… هستند.
کارکنان: شامل چگونگی توسعه دانش و مدیریت دانش به کارکنان، ساختارها، فشارها و … میشود.
تکنولوژی: استفاده از زیر ساخت های نرم افزاری، ICT،IT، و … است (خانجانی، 1388: 31).
از سوی دیگر عامل انسانی بسیار مهم است چون حتی با وجود فرآیندها ی تعریف شده به بهترین صورت و پیشرفته ترین تکنولوژی رابطه میان افراد همچنان نقش غالبی را در اجرای هر استراتژی کسب و کاری دارد، به این دلیل است که عواملی مثل آموزش و انگیزش کارکنان و استقرار سیستم های پاداش مناسب در درگیری کارکنان در اجرای این نوع استراتژی نقش تعیین کننده ای دارند.
به علاوه فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش (KM) نیز نقشی کلیدی ایفا می کند: بین سازمان ها قوانین، ساختار و فرهنگ عوامل تعیین کننده مستقیم انتقال دانش در درون شرکت هستند. متغیرهای سازمانی متغیرهایی هستند که پیوند مثبت با موفقیت CRM دارند (گاریدو- مورنو و پادیلا- ملندز، 2011: 438).
2-3-24 تکنولوژی و موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری
سیستم های تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری باید به عنوان یک مولفه کلیدی در اجرای این نوع استراتژی در نظر گرفته شود (مندوزا و همکاران، 2007). همانطور که سین و همکاران (2005) اشاره کرده اند، سیستم های نرم افزاری مدیریت ارتباط با مشتری(CRM) ، شرکت ها را قادر می سازد تا یک سرویس سفارشی با کیفیت عالی ارائه نمایند، اما با کاهش هزینه ها، بنابراین بسیاری از فعالیت های مشتری مدار بدون تکنولوژی مناسب غیر ممکن خواهد بود. در نتیجه، برای پیاده سازی موفق CRM ، شرکت ها باید تکنولوژی مناسب را نیز داشته باشد تا با استفاده از آن فرایندهای کسب و کاری که در روابط با مشتری درگیر هستند را بهینه سازی کند (چالمتا65، 2006). این نویسنده همچنین استدلال می کند که سیستم های تکنولوژیکی CRM مزایای بیشماری را برای شرکت ها ارائه می نمایند، زیرا آنها نمایش منفردی از مشتریان، مدیریت ارتباط با مشتریان در یک روش یکپارچه صرف نظر از کانال های ارتباطی مورد استفاده ارائه می کنند، و کمک به شرکت جهت بهبود کارایی و اثربخشی فرآیندهای درگیر در روابط مشتری را ارائه می نمایند. تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری می تواند ارتباط مشتریان را در کانال های مختلف تسهیل نماید که عمدتاً سازمان ها را قادر به سفارشی سازی خدمات بر اساس استراتژی مشتری محور می نماید. همچنین تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری روانشناسی و استراتژی کسب و کار برای بهبود تعاملات کارکنان در محیط سازمان طراحی شده و جهت سازماندهی مراکز تماس بسیار مرثر است (الوندی و همکاران، 1388: 51).
با این حال، با وجود همه موارد فوق، دادن نقش بیش از حد به تکنولوژی، ایده خوبی نمی باشد. در عوض، شرکت باید آن را به عنوان یک توانمندساز و امکان پذیر کننده CRM خود در نظر بگیرد. در نتیجه ، تکنولوژی را به عنوان شرط لازم و نه کافی برای موفقیت CRM در نظر می گیریم (گاریدو- مورنو و پادیلا- ملندز، 2011: 438).
2-3-24 دلایل حرکت سازمان ها به سوی سرمایه گذاری براساس CRM:
تحقیقات و مطالعات نشان می دهد که موج بعدی سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات به CRM تعلق خواهد داشت و پیش بینی می شود روند به کارگیری CRM در طی پنج سال آینده 25 الی 30 درصد رشد برسد. سازمان ها معمولاً برای پشتیبانی از یکپارچه سازی عملکردهای مختلف کسب و کار خود از ارائه دهندگان نرم افزارهای کاربردی استفاده می کنند و امیدوارند که از طریق سرمایه گذاری بر روی CRM برنامه های بهتری برای حفظ مشتری های خود به وجود بیاورند.
به طور کلی می توان دلایل زیر را برای حرکت به سوی استفاده از CRM بر شمرد:
1- استفاده از روابط جاری با مشتریان فعلی برای به حداکثر رساندن میزان رشد درآمدها.
2- مشخص کردن، جذب نمودن و حفظ بهترین مشتری ها.
3- معرفی و مشخص کردن روال ها و فرآیندهای فروش که بیشتر تکرار می شوند.
4- پاسخگویی به نیازها و رفع تقاضای مشتریان.
5- ایجاد یک راهبرد فعال بازاریابی که به کاهش هزینه ها و شناخت عمیق تر مشتری منجر می شود.
2-3-25 بنیان نظری مدیریت ارتباط با مشتری
علیرغم تازه بودن مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری که در دهه 90 ظهور کرده است، از آن زمان این مفهوم ابزاری کلیدی برای مدیریت کسب وکار گشته است (نگای، 2005: 583). به طور مشابه تحقیقات در مورد مدیریت ارتباط با مشتری طی چند سال گذشته به صورت معناداری افزایش داشته اند (رومانو و فجرمستاد، 2003: 234). اصطلاح مدیریت دانش طی دهه گذشته توجه و اقبال بسیاری در عرصه کسب و کار یافته است. علت این اقبال و توجه آن است که بسیاری از مدیران سازمان های مختلف، مدیریت دانش را به عنوان فرایندی قلمداد می کنند که سازمان ها را قادر می سازد از دارایی های دانش برای ایجاد ارزش در سازمان ها استفاده کنند (گاریدو- مورنو و پادیلا- ملندز، 2011: 438). در سال های اخیر، شرکت های مشتری مدار، مدیریت ارتباط با مشتری را از مدیریت دانششان تلفیق تلفیق کرده اند چون درک می کنند که مدیریت دانش نقشی کلیدی در موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری دارد (داوس و همکاران، 2005: 168). جست و جو برای یک چهارچوب مفهومی پذیرفته شده به صورت عمومی، تجزیه و تحلیل ابعاد کلیدی آن، مطالعه تاثیر مدیریت ارتباط با مشتری روی نتایج کسب و کار، موانع بر سر راه اجرای موفق، توسعه مقیاس های روایی و پایایی برای مطالعه در اجرا و موفقیت و مطالعات تجربی در مورد موضوع امری ضروری است. بعد از مرور ادبیات مربوط به مفهوم مدریت ارتباط با مشتری می توان گفت که هنوز اجماع نظری در مورد یک چهاچوب مفخومی روشن برای مدیریت ارتباط با مشتری وجود ندارد(زابلاه و همکاران،2004: 476). مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری را از روی مرور ادبیات انجام شده به این صورت خلاصه می کنیم:
مدیریت ارتباط با مشتری(CRM) فرآیندی در جهت ایجاد و توسعه روابط، ایجاد کننده ارزش برای مشتریان و طراحی مجدد سازمان و فرآیندهای آن برای مشتری مدار کردنش است و به این ترتیب شرکت می تواند با شخصی و اختصاصی کردن محصولات و خدماتش نیازهای مشتریان را به صورت بهینه برآورده ساخته و به این ترتیب روابط وفاداری و منفعت آمیز متقابل و بلندمدتی را ایجاد کند. در سطح نظری، مدیریت ارتباط با مشتری به روشنی مزایای متعددی را ارائه می دهد اما تعداد زیادی از مطالعات نرخ شکست بالایی را در اجرای این نوع استراتژی نشان می دهند (زو و والتون66، 2005: 956). هنگام بررسی علل مختلف این نتایج منفی، چندین مولف مطرح می کنند که یکی از علل عمده شکست، عدم تلفیق مدیریت ارتباط با مشتری در استراتژی کلی شرکت و به عبارت دیگر در نظر گرفتن مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک ابزار منحصراً تکنولوژیکی و نه به عنوان فعالیت های هدایت کننده شرکت در چگونگی اجرای تکنولوژی است. با توجه به نرخ شکست بالای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) و نیاز به بهبود در گمان از اینکه چرا بعضی ابتکار عمل ها موفق هستند و بعضی دیگر نیستند (روه، آن و هان، 2005). نیاز به یک مدل توضیحی برای موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس دانش وجود دارد که شامل عوامل اصلی تعیین کننده اجرای موفق استراتژی می باشد (گاریدو-مورنو، پادیلا-ملندز، 2011: 438).
شناسایی مشتری پر ارزش یک وظیفه دانش پیشرفته است چون تعیین کننده دامنه سوابق و پروفایل های موجود در میان مشتریان جاری می باشد. تکنولوژی می تواند به مدیریت دانش کمک کند اما قدرت پردازش اطلاعات تکنولوژی توسط مدیریت دانش به صورت موثر مورد استفاده قرار می گیرد. همکاری با مشتریان نیازمند درکی قوی از تبادل دانش ضمنی است و پیش بینی یا حدس زدن نیازهای مشتری جدید می تواند به صورت عالی به اجرا درآید که بعد همکاری و تبادل دانش ضمنی نیز به خدمت گرفته شود (بیجرس67، 1999: 95). ادبیات اخیر قابلیت های مدیریت دانش را به عنوان عامل موفقیت بحرانی مهمتری در اجرای یک ابتکار عمل مدیریت ارتباط با مشتری در نظر گرفته اند چون فرآیندهای انتقال دانش مربوط به مشتری یک منبع کلیدی هستند که شرکت را قادر به تقویت روابطش با آن ها و به دست آوردن یک فرصت رقابتی پایدار می سازد (کراتیو و لی68، 2003: 22).
در این نقطه جالب است اشاره نمود که همانطور که استدلال شده است، دانش بر خلاف داده ها یا اطلاعات در افراد و نه در تکنولوژی اطلاعات جایگزین شده است. دانش، شیوه ای است که افراد بدان طریق، دانش انباشته در مخازن سازمانی را ثبت و ضبط، به اشتراک گذاری و تفسیر می کنند. در فعالیت ها و اقدامات تجاری استراتژیک عملیاتی کسب و کار با هدف حفظ ضریب رقابتی بسیاری مهم هستند (استفانو و همکاران69، 2003). بنابراین رابطه حوزه مدیریت ارتباط با مشتری با قابلیت های تکنولوژیکی و مدیریت دانش در حال حاضر به عنوان یک حوزه تحقیقاتی مهم شناخته می شود. به علاوه چندین مولف اعتقاد دارند که در حالی که قبلاً اکثریت عمده تحقیقات مدیریت ارتباط با مشتری مترکز بر ابعاد تکنولوژیکی بودند، نقش بحرانی مدیریت دانش کم کم دارد مورد تصدیق قرار می گیرد (شی و ییپ70، 2007: 108).
مدیریت ارتباط با مشتری و ابتکار عمل های مدیریت دانش هدف واحدی دارند: ارائه بهبود پیوسته به مشتریان، روشن است که مدیریت دانش حوزه ای است که نیازمند تحقیقات مدیریت ارتباط با مشتری الکترونیک (E-CRM) بیشتر می باشد (مورنو و همکاران، 2010: 80). طبق نظر زابلا و همکاران (2004) مدیریت دانش می تواند به عنوان فرآیند اصلی استراتژی مدیریت دانش مشتری (CKM) توسعه دهند. چون این قابلیت ها که تقلیدشان دشوار است، می توانند یک منبع مزیت رقابتی از چشم انداز مبتنی بر دانش شوند( زابلا و همکاران، 2004: 475).
در حالی که جست و جو برای مزیت رقابتی یک عامل کلیدی برای مدیریت استراتژیک جاری می شود، جمع آوری اطلاعات در مورد مشتریان در شرایط یک رابطه و ارائه ارزش برتر به آن مشتری بر اساس این دانش، یک مزیت کلیدی خواهد بود که تقلیدش بسیار دشوار است (مورنو و همکاران،2010: 81).
بیشتر مباحث مدیریت دانش و موضوعات مرتبط روی سازمان های بزرگ مترکز شده اند و توجه کمی به بخش های کوچک تجاری شده است. مک آدام ورید (2001) سهم مدیریت دانش را بین سازمان های بزرگ و صنایع کوچک و متوسط مقایسه کردند و نتایج نشان داد که صنایع کوچک و متوسط از محدودیت های مشخصی رنج می برند. لیم و کلوماس (2000) و ونگ و آسپنیوال (2004) اشاره کردند که کسب و کارهای کوچک، عمدتاً فاقد یک درک مناسب از مدیریت دانش هستند و آن ها در کوشش ها برای تطابق رسمی و سیستماتیک مدیریت دانش کند عمل کرده اند. هیلتون (2002) اشاره می کند که صنایع کوچک و متوسط هم به اندازه شرکت های بزرگ به مدیریت دانش نیاز دارند. مدیریت دانش همچنین می تواند باعث ارتقای نوآوری و کارآفرینی کسب و کار، کمک به تغییر مدیریت، آزادی و قدرت بخشیدن به پرسنل گردد.
2-6 پیشینه تحقیق:
2-6-1: تحقیقات داخلی:
1. صلواتی و همکاران (1390) در پژوهش خود به بررسی اثرات مدیریت دانش بر مدیریت ارتباط با مشتری پرداخته اند. روش پژوهش، توصیفی و از شاخه پیمایشی می باشد. جامعه آماری این پژوهش 180 نفر از کارکنان بانک رفاه استان کردستان می باشد. در این پژوهش برای اکتشاف عوامل (Lisrel) و روابط ساختاری (PCA) بسط گویه های پرسش نامه از روش تحلیل مولفه های اصلی استفاده شده است. تحلیل داده ها با استفاده از تحلیل مسیر و مدل معادلات ساختاری صورت گرفته است. یافته های پژوهش نشان می دهد، مدیریت دانش از طریق منابع دانش بر جنبه های مختلف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی رضایت مشتری، وفاداری مشتری، جذب مشتری و تعامل با مشتری اثر مثبت و معنی داری دارد. بر اساس یافته ها بیشترین اثرگذاری مدیریت دانش بر رضایت مشتری بوده و متغیرهای وفاداری، جذب و تعامل با مشتری در درجات بعدی قرار دارند (صلواتی و همکاران، 1390: 59).
2. مراد (1387)تحقیقی با عنوان بررسی رابطه فرهنگ سازمانی و موفقیت مدیریت دانش در شرکت ره شهرانجام داده است. در این پژوهش، فرهنگ سازمانی به عنوان یک متغیر تعدیل کننده در رابطه بین مدیریت دانش و مولفه های اثربخشی سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد. پژوهش حاضر بر روی نمونه ای 39 نفری از مدیران اجرایی سرکت بین المللی مشاوره ای – مهندسی ره شهر انجام شده است. در این پژوهش از پرسش نامه فرهنگ سازمانی کمرون و کوئین (1999) جهت ارزیابی نوع فرهنگ سازمانی (گروهی، ادهوکراسی، بازار و سلسله مراتبی)، پرسش نامه مدیریت دانش لاوسون (2003) جهت ارزیابی وضعیت مدیریت دانش و پرسش نامه اثربخشی سازمانی لاوسون (2003) استفاده شده است. داده های این تحقیق با استفاده از ضریب همبستگی پیرسون و تحلیل رگرسیون چندگانه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. نتایج نشان داد که فرهنگ سازمانی از نوع گروهی در رابطه بین مدیریت دانش و رشد (از مولفه های اثربخشی سازمانی) اثر تعدیل کنندگی دارد، همچنین رابطه بین مدیریت دانش و مولفه های اثربخشی سازمانی مثبت ارزیابی شد. یافته ها این پیشنهاد را مطرح می کنند که فرهنگ گروهی ممکن است به شرکت کمک کند تا به بالاترین سطح کارآمدی و اثربخشی که منجر به دستیابی به اهداف ماموریت و حفظ موجودیت سازمان در بلند مدت می شود، نائل گردد. بعلاوه برنامه مدیریت دانش منجر به بهبود اثربخشی سازمانی گردیده است(مراد، 1387: 2).
3. انواری (1390) به بررسی رابطه بین مدیریت دانش و نوآوری سازمانی در ستاد مرکزی شرکت بیمه ایران در شهر تهران پرداخته است. از مجموع 180 کارشناس شرکت بیمه ایران، تعداد 86 نفر به شیوه تصادفی ساده به عنوان گروه نمونه انتخاب شدند. اطلاعات مربوط به مدیریت دانش بر اساس مدل "ویگ" (1993) که توسط "نیومن" (1999) و "سورا و گیل" (2010) نیز استفاده گردیده است و اطلاعات مربوط به متغیرهای نوآوری سازمانی بر اساس مدل "مقیمی" (1383) و "شاه حسینی و کاووسی" (1388) به دست آمد. نتایج تجزیه و تحلیل داده ها نشان داد که شاخص های خلق دانش، حفظ دانش، انتقال دانش و کاربرد دانش با نوآوری سازمانی رابطه معنی داری دارند. بیشترین مقدار ضریب همبستگی در خصوص پیش بینی نوآوری سازمانی مربوط یه متغیر کاربرد دانش با ضریب 878/0 و کمترین میزان ضریب همبستگی مربوط به متغیر حفظ دانش با میزان 656/0 می باشد. همچنین مشخص گردید که مدیریت دانش و شاخص های آن و نوآوری سازمانی در شرکت بیمه ایران از وضعیت مطلوبی برخوردار نیست.
4. افرازه (1384) تحقیقی با عنوان طراحی فرایند مدیریت دانش مشتری در چارچوب سیستم تحویل به موقع انجام داده است، به همین دلیل در این تحقیق یکپارچه سازی این سه ایده و مطرح نمودن آن تحت عنوان مدیریت دانش مشتری در سیستم تحویل مورد بررسی قرار گرفت. در این تحقیق، فرآیندی طراحی شده که از مشترکات مدل های فرآیند مدیریت دانش از قبیل کسب، نگه داری، تسهیم، کاربرد و ارزیابی و همچنین نقش های اصلی کسب و کار که بازاریابی، فروش و خدمات بوده و در تعامل مستقیم با مشتری و دانش فراوان او می باشد و همچنین مساله تحویل به موقع بودن دانش که فراهم نمودن دانش مناسب، در زمان مناسب، مکان مناسب و فرد مناسب استفاده شده است. برای تعیین وضعیت سازمان، از مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش استفاده خواهد شد و پس از تعیین وضعیت سازمان،علت آن که شامل: انسان، ابزار و ساختار است تعیین و سپس راه کارهای لازم برای یهیود وضعیت سازمان ارارئه خواهد شد. به منظور آزمون سیستم طراحی شده، پرسش نامه هایی تهیه گردید و در سه شرکت نفتی توزیع گردیدند و وضعیت سه شرکت و واحدهای بازاریابی و فروش و خدمات از نظر مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش، تعیین گردید، همچنین این سه نشان می دهند که مدیریت دانش در تحویل به موقع و رضایت مشتریان موثر است و بر بهبود بازاریابی و فروش خدمات تاثیر مثبت دارند (افرازه، 1385: 3).
5. خلیل فرسنگی (1388) در تحقیق خود به بررسی نقش حیاتی موفقیت مدیریت دانش در کسب مزیت رقباتی در دو شرکت تولید کننده نان صنعتی آران وردنه دلاپر را پرداخته است. در این تحقیق پنج عامل از عوامل موفقیت حیاتی مدیریت دانش (دیدگاه مدیریت ارشد سازمان؛ فرهنگ تسهیم و به اشتراک گذاری دانش، آموزش و یادگیری، کاربرد فناوری اطلاعات و مرکز نگهداری و ذخیره اطلاعات دانش) و نقش آن ها در کسب مزیت رقابتی (که پنج شاخص افزایش سهم بازار، نوآوری محصولات برای آن درنظر گرفته شده) در دو شرکت یاد شده مورد توجه قرار می گیرد. جامعه آماری در این تحقیق کلیه متخصصان و مدیران دو شرکت آران وردنه دلاپر واقع در ا ستان سمنان می باشد. حجم نمونه به تعداد 72 نفر با استفاده از فرمول عمومی کوکران به دست آمده است. همچنین روش شناسی این تحقیق از نوع توصیفی و از شاخه پیمایشی است. ابزار گردآوری داده ها نیز استفاده از پرسشنامه دو بخشی KMAT است. نتیجه این تحقیق حاکی از آن است که میان عوامل حیاتی در موفقیت مدیریت دانش و کسب مزیت رقابتی در این دو شرکت تفاوت معناداری وجود ندارد (خلیل فرسنگی، 1388).
6. حبیب (1387) تحقیقی با عنوان ارزیابی میزان تاثیر معیارهای مدیریت دانش بر مدیریت ارتباط با مشتری در شرکت ایران خودرو انجام داده است، هدف این تحقیق بررسی تاثیر ابزارها و فاکتورهای مدیریت دانش مبتنی بر دانش مشتریان، بر بهبود عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری که منجر به افزایش رضایت مندی مشتریان، کاهش شکایات و افزایش تکرار خرید است. برای این تحقیق هدف چارچوب نظری مساله تحقیق در قالب این سوال که " معیارهای مدیریت دانش به چه میزان بر مدیریت ارتباط با مشتری تاثیر گذار هستند؟" طراحی شده است. در این راستا با استفاده از منابع و مدارک ثانویه متعدد و چندین مصاحبه با خبرگان شرکت ایران خودرو به عنوان مطلاعه موردی داده های بدست آمده، مورد تحلیل قرار گرفت. نتایج تحقیق حاکی از تاثیر مثبت فاکتورهای مدیریت دانش بر عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری می باشد (حبیبی، 1387).
7. محمودی راد (1390) تحقیقی با عنوان شناسایی تاثیر به کارگیری چرخه مدیریت دانش بر نوآوری در شرکت های کوچک و متوسط، مطالعه موردی: صنعت حفاری استان خوزستان، انجام داده است. هدف از این پژوهش، یافتن نحوه تاثیر چرخه مدیریت دانش بر میزان نوآوری در شرکت های کوچک و متوسط (با تعداد کارمندان کمتر از 50) فعال در صنعت حفاری استان خوزستان می باشد. در این زمینه، مدیریت دانش طبق تعریف نیومن به چهار بعد خلق دانش، حفظ دانش، انتقال دانش و استفاده از دانش طبقه بندی شد. و سپس پرسش نامه هایی در این شرکت ها توزیع شد که 56 مدیر و کارشناس از این شرکت ها استفاده از این شرکت ها به این پرسش نامه ها پاسخ گفتند. پایائی و روایی پرسش نامه مذکور با استفاده فرمول آلفای کرونباخ و نظر خبرگان دانشگاهی به تایید رسید. پس از جمع آوری، پرسش نامه ها توسط نرم افزار SPSS تحلیل شدند و نتایج حاصل مورد تجزیه و تحلیل کمی و کیفی قرار گرفت. مدل معادلات ساختاری با استفاده از نرم افزار PLS اعتبار مدل طراحی شده مورد تحلیل قرار گرفته و تایید شد. آزمون همبستگی پیرسون و تحلیل رگرسیون نشان داد که هر چهار بعد مدیریت دانش شامل خلق دانش، حفظ دانش، انتقال دانش و استفاده از دانش با نوآوری همبستگی مستقیم و مثبتی دارند (محمودی راد، 1390: 1).
8. قلیچان (1388) تحقیقی با عنوان استفاده از سیستم های شبکه اجتماعی به منظور اشتراک دانش و مدیریت دانش انجام داده است، هدف از این تحقیق، شناسایی شبکه اجتماعی کارکنان شرکت مخابرات شیراز به منظور اشتراک دانش می باشد. به منظور جمع آوری داده های مورد نیاز از روش پیمایشی و تکنین پرسش نامه استفاده شده است. حدود 600 پرسش نامه در بین کارکنان توزیع شد که از این تعداد، 289 پرسش نامه معتبر عودت شد. به منظور آماده سازی و تحلیل داده ه ها از نرم افزارهای Excell و Spss استفاده شده است. همچنین برای ترسیم دیاگرام شبکه ارتباطات اجتماعی پاسخ گویان و محاسبه شاخص های شبکه نرم افزار تخصصی UCINET بهره گرفته شده است. بر اساس نتایج این پژوهش، بسیاری از کارکنان هیچ گونه ارتباطی با دیگران برای کسب اطلاع و یا اطلاع رسانی درباره چگونگی انجام کارها ندارند. شبکه ارتباطی موجود نیز که حاکی از وجود ارتباطات در بین دسته ای از کارکنان بود، دارای گسست های ساختاری بود. و در بسیاری از نقاط، ارتباطات از قوت و تعداد بالایی برخوردار نبودند. بزرگ ترین زیرگروهی که دارای بیشترین عضو می باشد، در بعضی از نقاط از ارتباطات متقابل چند مسیره برخوردار است، ولی با توجه به اینکه در چندین نقطه حساس، ارتباط بین نقاط تنها محدود به یک خط ارتباطی شده است و در آن نقطه نیز جریان اطلاعات در جهت اتصال آن ها به همدیگر نمی باشد، چنین به نظر می رسد که این شبکه اجتماعی نیز از اتصالات محکم و منسجمی برخوردار نمی باشد. میزان تراکم برای کل شبکه برا یکل شبکه گویای این واقعیت بود که تراکم ارتباطات در شبکه محدود و بسیار ضعیف است، زیرا تنها 4 درصد ارتباطات ممکن برآورده شده بود. باید توجه دانش اگرچه تراکم پائین نشانه ای از ضعف ارتباطات می باشد، اما از سوی دیگر شرایط شبکه ارتباطی مورد بررسی را نیز باید مد نظر داشت که در واقعیت امر هیچ کارمندی نیست که با تمام افراد سازمان در تماس باشد، زیرا نه فرصت این کار را دارد و نه لزومی برای این کار وجود دارد (قلیچان، 1388:2).
9. نفیسی (1388) تحقیقی با عنوان ارائه چارچوبی برای ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان راهداری و حمل و نقل جاده ای کشور انجام داده است. این تحقیق بر اساس نتایج حاصل از مرور گسترده ادبیات علمی موضوع، مجموعه ای از عوامل کلیدی مطرح (شامل 25 فاکتور) در یک سازمان نمونه (سازمان راهداری و حمل و نقل جاده ای وابسته به وزارت راه و ترابری ایران) مورد آنالیز قرار گرفته است و بر اساس روش آنالیز ABC دسته بندی شده اند. سپس با استفاده از روش تحقیق پیمایشی، از طریق تهیه پرسش نامه و مصاحبه با خبرگان، چارچوبی شامل 27 فاکتور ارائه گردید. در نهایت نتایج به روش مصاحبه با خبرگان اعتبار سنجی شده است. نتایج حاصل از این تحقیق نشان می دهد که در سازمان مورد مطالعه، تنها 2 عامل انعطاف پذیری و کوتاه بودن دوره مدیریت در زمره عوامل C قرار گرفته است. از میان فاکتورهای موثر نیز می توان به عواملی چون "همسویی استراتژی سازمان و مدیریت دانش"، "IT و زیرساخت های آن"، "وجود شبکه متخصصین"، "حمایت و تعهد مدیریت ارشد" و "فرهنگ سازمانی" اشاره کرد. در ادامه تحقیق، چارچوبی برای ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش ارائه گردید.
2-6-2: تحقیقات خارجی
1.رینارتز و همکارانش 71(2004)، در تحقیق خود دریافتند که پیاده سازی فرآیند ارتباط با مشتری ارتباط نسبتاً مثبتی با عملکرد اقتصادی، عینی و ادراکی شرکت دارد. آن ها شاخص های فرآیند محوری پیشنهاد کردند تا اثربخشی این مفهوم را در سه مرحله مجزای شروع، نگهداشت و خاتمه ارزیابی کنند. سیستم های سنجش و فناوری های آن نیازمند ترکیبی از مهارت ها و نقش ها هستند. چنین سیستم های سنجشی می توانند تاکید داخلی داشته باشند و به کارکنان شرکت و فرآیندهای موثری گرایش داشته باشند که محصولات و خدمات را تولید و عرضه می کنند و یا تاکیدی خارجی داشته و به رفتارها و ذهنیات مشتریان گرایش داشته باشند.
2. ساچ و ساندو72 (2008) مطالعه ای انجام داده اند که هدف آن شناسایی اثر مدیریت ارتباط با مشتری بر عملکرد مالی شرکتی در هندوستان بوده است. این مطالعات چهار سازه مرتبط با ارتباط با مشتری شامل حساسیت به نیازهای مشتریان، ارتباطات، واسطه ها و محیط داخلی شرکت ها را شناسایی کرد. این مقیاس سنجش با استفاده از تحلیل عاملی تاییدی توسعه، بازتعریف و ارزش گذاری شد تا برازش مدل تایید شود. اطلاعات شرکت در مورد رشد و سودآوری به عنوان شاخص های تخمین مدل رگرسیون استفاده شده است. نتایج این پژوهش با استفاده از نمونه نسبتاً بزرگی شامل 171 شرکت از هشت صنعت مختلف، نشان می دهد که مدیریت ارتباط با مشتری اثر مثبتی بر عملکرد شرکت دارد؛ اما این شاخص ها تحت یک مدل و اجزای یکپارچه نیست.
منابع:
منابع فارسی:
1- ابطحی، سید حسن و صلواتی، عادل (1385)، "مدیریت دانش"، تهران، انتشارات دانشگاه پیام نور، ص: 322-7.
2- آتشک، محمد و ماهزاده، پریسا (1388)، "روش شناسی فرآیندهای مدیریت دانش و علوم اطلاعات: پیوندها و برهم کنش"؛ تهران، انتشارات کتابدار، ص: 438.
3- احمدی، علی اکبر و صالی، عالی (1389)، "مدیریت دانش"، تهران، نشر مولف، ص: 322-7.
4- آذری، مهرداد (1380)، "مدیریت دانش: عملکردها و چالش ها"، تدبیر، شماره 114، مرداد ماه، ص: 49-46.
5- افرازه، عباس (1384)، "مدیریت دانش، مفاهیم، مدل ها، اندازه گیری و پیاده سازی"، تهران، دانشگاه صنعتی امیرکبیر، ناشر: مولف، ص: 130-1.
6- الوانی، سید مهدی (1382)، "مدیریت عمومی"، تهران، نشر نی، ص: 78.
7- الهی، شعبان و حیدری، بهمن (1384)، "مدیریت ارتباط یا مشتری، تهران چاپ و نشر بازرگانی"، ص: 21-4.
8- امیرافشاری، ساناز (1388)، "تعیین رتبه بندی عوامل موثر بر رضایت مشتریان بانک ملت با رویکرد مدیریت ارتباط با مشتری"، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه پیام نور کرج، ص: 34-20.
9- انتظاری، علی (1385)، "مقایسه فرهنگ دانایی بین موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی"، دانشکده صدا و سیما و دانشکده صنعت هواپیمایی کشور، پایان نامه کارشناسی ارشد موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران: 41-20.
10- برگرن، برایان (1385)، "اصول و مبانی مدیریت دانش"، ترجمه دکتر محمد قربانی، انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، ص: 232-12.
11- برومند، زهرا (1383)، "مدیریت دانش"، مدیریت، شماره 93-92، ص:42-48.
12- بشلیده، کیومرث (1392). روشهای پژوهش و تحلیل آماری، مثالهای پژوهشی با spss و Amos، انتشارات دانشگاه شهید چمران
13- بیرانوند، علی و امیری، ساجده (1382)، "مدیریت دانش"، ارتباط علمی، دوره دهم، شماره سوم، ص: 36.
14- بیمه مرکزی جمهوری اسلامی ایران (1390)، سالنامه آماری صنعت بیمه.
15- بیمه مرکزی جمهوری اسلامی ایران (1391)، سالنامه آماری صنعت بیمه.
16- تاونلی، چارلز تی (1380)، "مدیرت دانش و کتابخانه های دانشگاهی"، ترجمه دکتر مهدی خادمیان، کتابداری و اطلاع رسانی، دوره 4، شماره 3، پاییز، ص: 120-99.
17- جعفری صمیمی، احمد و کاردگر، ابراهیم (1385)، "آیا توسعه بیمه، رشد اقتصادی را حمایت می کند؟، تجزیه و تحلیل اقتصاد ایران(1382-1338)"، فصلنامه پژوهش های اقتصادی، 4.
18- جعفری، مصطفی و کلانتر، سید کیانوش (1382)، "مدیریت دانش در سازمان"، تدبیر، شماره 142، اسفند، ص: 29-24.
19- جعفری مقدم، سعید (1382)، "مستندسازی تجربیات مدیران از دیدگاه مدیریت دانش"، تهران، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو، چاپ اول، ص: 35.
20- جهاندیده کاظم پور، مهرداد (1381)، "مدیریت دانش"، تدبیر، شماره 128، ص: 101-100.
21- یمین فیروز، موسی (1382)، "دانش و مدیریت دانش در سازمان ها"، فصلنامه کتاب، دوره چهاردهم، شماره اول، بهار، ص: 108-98.
22- جیمز، 1، فیتز و موناجی (1388)، "مدیریت خدمات ترجمه سید محمد اعرابی و داوود ایزدی"، چاپ اول، جلد اول، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، تهران.
23- چتر بیمه در گردباد، تیر (1389)، نگاه بین المللی به بیمه های جهان بیمه آسیایی، بیمه اروپایی، ماهنامه اقتصاد ایران، 137، 52.
24- حسن زاده، علی و کاظم نژاد، مهدی (1389)، "بررسی فروش و بازاریابی بیمه های زندگی در ایران"، خلاصه مقالات سومین کنفرانس بهبود فضای کسب و کار صنعت بیمه، تهران.
25- حسین زاده، اکبر و محمدی استانی، مرتضی (1389)، راهنمای تصویری مدیریت دانش، نسخه دستنویس، ص: 55.
26- حسین زاده، محمد (1385)، "مدیریت دانش: مفاهیم و زیرساخت ها"، تهران، انتشارات کتابدار، ص: 58.
27- حسینی، محمدعلی (1385)، "مدیریت دانش و کاربردهای آن در سیستم پرستاری"، بهداشت و درمان، شماره 599، ص: 97.
28- خاکی، غلامرضا (1378). روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی، کانون فرهنگی انتشارات داریت، تهران، چاپ دوم
29- خیراندیش، مهدی و افشارنژاد، علیرضا (1383)، "استراتزی های مدیریت بر دانش شخصی و سازمانی"، تدبیر، سال پانزدهم، شماره 145، خرداد، ص: 26-20.
30- داونپورت، تامس اچ، پروساک لارنس (1381)، "مدیریت دانش"، ترجمه حسین رحمان سرشت، تهران، نشر ساپکو، ص: 149-24.
31- رادینگ آلن (1383)، "مدیرت دانش: موفقیت در اقتصاد جهانی مبتنی بر اطلاعات"، ترجمه دکتر محمد حسین لطیفی، چاپ اول، تهران، انتشارات سمت، ص: 44-38.
32- راهچمنی، احمد (1382)،"مدیریت دانش انسان مدار: کلید توسعه پایدار سازمانی"، اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی مجموعه مقالات، انتشارات موسسه مطالعات بهروری و منابع انسانی، ص: 104-102.
33- زعفرانیان، رضا و اسماعیل زاده، مونا و شاهی، نساء (1387)، "ارائه الگوی پیاده سازی مدیریت دانش در کسب و کارهای کوچک و متوسط: شرکت نفت ایران زمین"، توسعه کارآفرینی، سال اول، نشر آگاه، چاپ سوم، ص: 102-75.
34- صحت، سعید و عباس نژاد، سعید (1389)،" بازاریابی ویروسی بیمه زندگی"، مجموعه مقالات سومین کنفرانس بهبود فضای کسب و کار، تهران.
35- عبادی، محمد (1386)، مدیریت ارتباط با مشتری، ماهنامه تدبیر، شماره 177، ص: 1.
36- عبدالکریمی، مهوش (1382)، "مدیریت دانش: فناوری و خلاقیت و نقش آن در افزایش کارایی و اثربخشی فرآیندها"، پیام مدیریت موفق، دی ماه، ص: 39-34.
37- غنی زاده، محمود (1385)، "تحقق سازمان های دانش محور در گرو استقرار دولی الکترونیک است" نشریه برنامه، شماره 237، ص: 58-57.
38- فرائیالو، کارل (1383)، "مدیریت دانش"، ترجمه عیسی شیر گیر، تهران، نشر نقش سیمرغ، ص: 67.
39- کارنیرو، آلبرتو (1383)، نقش منابع هوشمند در مدیریت دانش، ترجمه علیرضا گنجی فصلنامه فصلنامه اطلاع رسانی، دوره 19، شماره 3، ص: 42.
40- کرمی پور، محمدرضا و داوودی، رسول (1385)، مدیریت دانش و جو آزاد اندیشی، خبرگذاری فارس، آدرس اینترنتی
http://www.farsnews.net/newstext.Php?Nn=8508010166
41- کریمی، آیت (1386)، "تکنیک های فروش حرفه ای بیمه"، چاپ چهارم، تهران: پژوهشکده بیمه وابسته به بیمه مرکزی جمهوری اسلامی ایران.
42- کریمی، محمدرضا و حقی تالی، مهدی (1389)، "مدیریت دانش"، ناشر: تهران، دانشگاه آزاد اسلامی، سازمان چاپ و انتشارات، ص: 55-7.
43- کلانتری، خلیل (1388). کتاب های پردازش و تحلیل داده ها در تحقیقات اجتماعی-اقتصادی، انتشارات فرهنگ سبز
44- کمالی، کامل و دادخواه، محمد (1389)، "بازاریابی و مدیریت بازار (علمی و کاربردی)"، چاپ پنجم، تهران: انتشارات شهر آشوب.
45- محرابی، جواد و بابای اهری، مهدی و طاعتی، مریم (1389)، "ارائه الگوی یکپارچه پیاده سازی مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در بانک ملت"، مجله مدیریت توسعه و تحول، شماره 4، ص: 71-61.
46- محمدی، محمد (1379)،"استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست؟"، تدبیر، شماره 107، آبان ماه، ص: 24.
47- موسوی، عباس (1384)، "مدیریت دانش"، مجله اصلاح و تربیت، شماره 146، ص: 23-12.
48- یاریگرروش، حسن (1382)، "تاریخچه مدیریت دانش"، توسعه مدیریت، شماره 729، ص: 37.

منابع لاتین:
1. Alavi. M, Leidner, D.E (2001),"Knowledge Management & Knowledge Management System: Conceptual Faundaations& Research Issues", MIS Quarterly, 25(1): 107-136
2. Bahtt, G.D (2001), "Knowledge Management in Organizations: Examining The interaction between technologies, Technique & People", Journal of Knowledge Management, 5(1): 69.
3. Barney, J.B. (1991), "Firms Resources & Sustainable Competitive Advantage", Journal of Management, No. 17: 99-120.
4. Boisot, M.H (1998),"Knwledge Assets: Security Competitive Advantage in The information Economy", Oxford, Oxford university Press.
5. Carayanis, E.G (2003), : "Fosterring Synergies between Information Technology & Organizational Cognition: The Role Of Knowledge Management", Journal of The Novation, vol.19: 219-222.
6. Dalker, k (2005), "Knowledge Management in Theory and Police, Elsevier Butterworth_ Heinemann: 4-14.
7. Davenport, T.H & Marchand, D.A (2005), Is KM Just Good Information Management? "FT Prentic Hall: 2.
8. Duffner, S. (2000), "A Knowledge Portal for Multi_Project Management", Master Thesis, University Karlsruhe: 4.
9. Fahey, L. & Prusak (1998), "The Eleven Dead list Sins of knowledge Management", California Management Review, 40 (3): 265.
10. Hales, S. (2001)."Dinension Knowledge & its Management", Retrieved March 2007 from
www.KMICE.uum.edu.my/KMICE08/paper/CR73.doc
11. Jashpra, A. (2004)."Knowledge Management: an Integrated approach", Harlow, Essex: Prentic Hall: 12-26.
12. Leo, R.A (1996), "Inside The Interrogation Room", The Journal of Criminal Law & Criminology, 86: 266-303.
13. , I. (1994), "A Dynamic Theory of Organizational Khnowledge Creation" Organization Science, vol. 5(11) : 14-37.
14. O'dell, C & Grason J.C (1998)," If Only wev Knew What we Know: Identification & Transfer of Intenal Best Practices", Colifornia Management Review, 40 (3): 48-65.

1 .Customer Relationship Management
2. Ford
3. Technical Quality Management
4 .Koltman et al
5. Dimitriadis and stevens
6 . suntornpithug
7. Limayem
8. kodwel
9 .Kalakuta & Rabinson
10.Dodes
11. Suifder
12. Shet & Pa?
13. Armstrang
14. Atomatic Rosponse System
15. Customer Strategy
16. Customer- Interaction Strategy
17.Value- Creation Strategy
18. Calture
19. Critical success fartors
20. Front office
21. Back office
22. Giffen & Riding
23. Operational
24. Romano
25. Anditional
26. Cooperative
27 .Fireman
28. Kokh & shobert
29. Greenberg
30. Swift
31. Elinger & plair
32.Sitching Cost
33 .Lifetime Value
34 .Differentiantion
35. Barnett
36. Huiming & Guo
37 .Korunka et al
38. Bruhn
39. Kohli And jaworski
40. Deshpande
41. Homburg and Flesster
42. Auh and Menguc
43. Brady & Cronin
44. Day
45. Hening- Thurau
46. Ro and Ju chen
47.. narver and slater
48 .Garrido-Moreno and Padilla-Melendez
49 .Selander
50. Campbell
51. Salomann et al
52 .Stauss and seidal
53. Romano and Fejrmesad
54. Croteau and li
55 .Salomann et al
56. Dous et al
57 .Geib and Reipp
58. Wang and Lo
59 .Katler
60 .Ryals & Knox
61. Alavi & Leidner
62. Plessiss & Boon
63. Sin et al
64. Zu & Walton
65 .Chalmeta
66 .Xu & Walton
67 .Beijerse
68 .Croteau and Li
69 .Stefanou et al
70 .Shi & Yip
71 .Reinartz et al
72 .Soch & Sandhu
—————

————————————————————

—————

————————————————————