مقدمه
در سالهای اخیر، CRM به یکی از موضوعات متداول در هر دو زمینه تئوری و عملی تبدیل شده است. با وجود اینکه تعداد بسیار زیادی از مقاله ها تاثیر مثبت فعالیتهای CRM – بویژه در زمینه های تکنولوژیکی، استراتژیکی و سازمانی- بر عملکرد را نشان می دهد و شرکتها میلیونها دلار در استقرار سیستم CRM سرمایه گذاری کرده اند، با این وجود سازمانها شکایت دارند که بکارگیری CRM انتظارات آنها را برآورده نساخته است (Kumar et al., 2006:88). خلق یک محیط دلخواه و بهینه مدیریت ارتباط با مشتری به طور روزافزونی تبدیل به چالش اصلی کسب و کار شده است و این فرایند به سرعت در حال تبدیل شدن به پیش نیازی برای بقا و موفقیت کلیه کسب و کارها در بازار رقابتی امروز است. با توجه به چالشهای جهانی و سرعت کسب و کار امروزه، خلق مزیت رقابتی با فهم خواسته های مشتری آغاز می شود. بدین ترتیب سازمانها با داشتن احاطه کامل به نیازهای مشتریان می توانند با کیفیت بهتری محصولات یا خدمات خود را عرضه نموده و رشته ارتباطی میان خود و مشتری را محکمتر نمایند. استقرار اینگونه سیستم ها در سازمانها نیازمند ایجاد بستر مناسب با توجه به شرایط حال سازمان است (دهمرده و همکاران، 1389: 94). عدم توجه به اصول و مفاهیم بنیادی CRM که باید در شرکت اجرا شود موجب می شود که در بازار رقابتی مشتریان تجربه خوشایندی از رابطه با شرکت بدست نیاورند و به سوی شرکتهای دیگر و خدمات بهتر متمایل شوند. تحقیقات نشان داده است که هزینه جذب مشتریان جدید به دلیل هزینه های بازاریابی و تبلیغات، بیشتر از هزینه های حفظ مشتریان است. به طور کلی تحقیقات نشان می دهد که هزینه های جذب مشتریان جدید پنج برابر بیشتر از حفظ یا مدیریت مشتریان موجود است. این امر بدین معناست که به جای متمایز ساختن محصولات، سازمانها باید مشتریان را بشناسند و از تاکید بر سهم بازار به سهم مشتری تغییر جهت دهند. با توجه به قانون 20/80 ، 20% مشتریان، در 80% فروش سازمان سهیم هستند که این امر نشانگر لزوم حفظ روابط بلندمدت با مشتریان سودآور به منظور حداکثر سازی سود است (بامداد صوفی و همکاران، 1389: 168).
-مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
واژه CRM مخفف Management Customer Relationship) ) یا مدیریت ارتباط با مشتری است. در حقیقت این سیستم راهبردی است برای جمع آوری نیازها و رفتارهای تجاری مشتریان تا به ایجاد روابط قویتر با آنها منجر شود. در نهایت، رابطه قوی با مشتریان رمز موفقیت هر کسب و کار است. CRM را می توان مانند فرایندی دانست که به ما کمک می کند تا اطلاعات مختلفی از مشتریان، فروش، اثربخشی فعالیت های بازاریابی، سرعت عمل در پاسخگویی به مشتری و نیز تمایلات بازار را به شکل یک جا جمع آوری کنیم ThuyUyen, 2007: 103)). مدیریت ارتباط با مشتری رویکردی استراتژیک است که در ارتباط با بهبود ارزش ذینفع از طریق توسعه ارتباطات مناسب با مشتریان و بخش های مشتری کلیدی است. مدیریت ارتباط با مشتری قابلیت های بالقوه استراتژیهای بازاریابی ارتباط و تکنولوژی اطلاعات را در جهت ایجاد روابط بلندمدت سود ده با مشتریان و سایر ذینفعان کلیدی پیوند می دهد. مدیریت ارتباط با مشتری فرصت های بسیاری برای به کارگیری داده ها و اطلاعات در جهت شناخت مشتریان و خلق ارزش مشترک ایجاد می کند. این امر مستلزم ادغام چند کارکردی از فرایندها، افراد، عملیات ها، قابلیت های بازاریابی است که از طریق اطلاعات، تکنولوژی و برنامه ها میسر می گردد Adrian, 2005: 170)). CRM طراحی ساختار سازمانی برای ارتباط دو جانبه با مشتری است. که به سه بخش عملیاتی، تحلیلی و تعاملی تقسیم می گردد.
الف) بخش عملیاتی: در این روش تمامی مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می شود؛ البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارائه خدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند.
ب) بخش تحلیلی: در CRM تحلیلی، ابزارها و روش هایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از CRM عملیاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را برای مدیریت عملکرد تجاری آماده می کند. در واقع CRM عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو طرفه هستند؛ یعنی داده های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیرد؛ پس از تحلیل داده ها، نتایج به دست آمده تاثیر مستقیمی بر بخش عملیات خواهد داشت. به کمک تحلیل های این بخش، مشتریان دسته بندی شده و امکان تمرکز سازمان بر روی بخش خاصی از مشتریان فراهم می شود.
ج) بخش تعاملی: در این نوع ارتباط، مشتری برای برقراری ارتباط با سازمان، از آسان ترین روش ممکن مانند تلفن، تلفن همراه، فکس، اینترنت و سایر روش های مورد نظر خود استفاده می کند؛ CRM تعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و اینکه بیشتر فرایندها ( از جمع آوری داده ها تا پردازش و ارجاع مشتری)، در کمترین زمان ممکن به مسئول مربوطه می رسد، باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط با شرکت می شود.
پیامدهای حاصل از بکارگیری CRM این است که موجب رشد سازمان و بهره وری بیشتر آن می شود. CRM در واقع طراحی ساختار سازمانی برای ارتباط با مشتری از بیرون به داخل و بالعکس، و ایجاد ارزش دو جانبه از طریق این فرایند است Tohidi & Jabbari, 2011: 579)).
– ضرورت مدیریت ارتباط با مشتری:
CRM مفهومی است که ریشه ای در فناوری اتوماسیون فروش و عملیات های مراکز فراخوان دارد و از اواسط (1990) وجود داشته است. در آن زمان، CRM از طریق ادغام داده های مشتری از طریق قسمت فروش با تعاملات مرکز فراخوان به وجود آمد که منجر به تعاملات غیر رسمی بیشتری با مشتری گردید. این مفهوم به وسیله سازمان های استفاده کننده و ادغام های سریع انتشار یافت و موجب برانگیختن فروشندگان نرم افزار شد که همگی مدعی بودند یک مجموعه منسجم از توانایی هایی دارند که به عنوان CRM شناخته شد. پیش از این، بازاریابی رابطه مند در صدد بود که اطلاعاتی را در مورد ترجیحات و علایق مشتریان که در پایگاههای داده ای ذخیره شده بود به دست بیاورد. این موضوع به شکل بازاریابی "نفر به نفر"، پدیدار شد که اشاره به فرایند و تعاملات از طریق شرکت هایی که به ایجاد پیشنهادات همسوتر با خواسته مشتریان می پرداختند، داشت. از این رو CRM به منظور برقراری امنیت و مدیریت نفر به نفر، و ایجاد یک رابطه سودمند و بلند مدت با مشتریان توسعه پیدا کرد. در مجرایی موازی، ابزارهایی مبتنی بر اینترنت مانند بازرگانی الکترونیکی، بازاریابی اینترنتی و ارتباطات نفر به نفر بوجود آمده و رشد کردند. با دارا بودن این تکنولوژی های جدید، این محصولات، خارج از حوزه CRM به رقابت برخاستند و به بازرگانی الکترونیکی رسیدند. هنگامی که مفاهیم CRM و بازرگانی الکترونیکی با یکدیگر ادغام شدند باعث شد در مدت کوتاهی، مدیریت ارتباط با مشتری الکترونیکی بر سر زبان ها افتاد (Osrenkoe & Bennani, 2007: 143).
– عناصر اصلی مدیریت ارتباط با مشتری
محتوای استراتژی CRM شامل شش شاخص به هم پیوسته می باشد که توسط اتول و دونالدسون1 در سال (2002) مطرح شد که عبارتند از (Osrenkoe & Bennani, 2007: 144).:
1) تاکید روی کیفیت: خدمات ضعیف، دلیل اصلی شکست کسب و کار می باشد. محصول به تنهایی کافی نمی باشد و کیفیت خدمات به عنوان کلید اصلی موفقیت یک کسب و کار محسوب می شود.
2) اندازه گیری رضایت مشتری و مدیریت خدمات به مشتری: این موضوع اشاره به درک کردن و مشخص نمودن مزایای مختلفی دارد که قبل از خرید مشتری برای آن وجود دارد. هم چنین باید فاصله بین انتظارات و عملکرد پس از فرایند خرید مدیریت شود.
3) سرمایه گذاری روی کارکنان: روابط داخلی نیز به اندازه روابط خارجی مهم هستند. اجرای رابطه گرایی تنها می تواند از افرادی که در سازمان، اهداف و استانداردهای تعیین شده را درک کنند حاصل آید.
4) حفظ گفتگو با مشتریان: ایجاد روابط بلند مدت به عنوان یک موضوع کلیدی در CRM به شمار می رود. شرکتهایی که به ترجیحات تک تک مشتریان گوش فرا می دهند، تمایل بیشتری به حفظ و تبدیل آنها به مشتریان وفادار دارند.
5) تعیین اهداف واقعی و عملکرد های قابل حصول: سازمان ها باید تا حد ممکن به نحوه ادراک و برداشت مشتریان از عناصر مختلف پیشنهادی به آنها پی ببرند.
6) مواجهات مبتنی بر روابط: این موضوع به معنی در دسترس بودن هر دو گروه از مشتریان داخلی و خارجی به منظور داشتن رفتار منعطف و واکنش پذیر می باشد. در عمل همواره فاصله ای بین آنچه شرکت انجام می دهد و آنچه باید انجام دهد و مطلوبترین چیزی که باید انجام می داد وجود دارد. با کمک رابطه گرایی می توان با نیازهای هریک از مشتریان سازگاری پیدا نمود.
– اهداف مدیریت ارتباط با مشتری:
اهداف مدیریت ارتباط با مشتری را می توان به صورت زیر عنوان کرد .(Kim, et al., 2003: 8)
الف) شناخت مشتری:
1) جمع آوری اطلاعات کامل مشتری
2) تحلیل داده های مشتری
3) جذب مشتریان جدید
4) بهبود مهارت های کارکنان
5) بهبود تکنیک های مدیریت ارتباط با مشتری
ب) تبادلات مشتری:
1) پاسخ صحیح به درخواست مشتری
2) یکپارچه سازی فرایند تجاری
3) بهبود مدیریت کانال های ارتباطی
4) افزایش اثربخشی و کارایی عملیات سازمانی
5) شخصی نمودن محصولات و خدمات
ج) ارزش مشتری:
1) بهبود حفظ مشتری
2) افزایش سود
3) بهبود خدمت دهی (سرویس و پشتیبانی) به مشتری
4) ایجاد محیط مجازی اینترنتی
د) رضایت مندی مشتری:
1) بهبود کیفیت خدمات به مشتری
2) برقراری ارتباطات با مشتری.
– مزایای استفاده از سیستم مدیریت ارتباط با مشتری:
مزایای استفاده از سیستم مدیریت ارتباط با مشتری که هدف نهایی آن کسب رضایتمندی مشتریان و بقا در محیط رقابتی است عبارت است از: (الهی و حیدری، 1387).
* کاهش هزینه فروش
* شناسایی و مورد هدف قرار دادن بهتر مشتریان
* کاهش هزینه های بازاریابی
* افزایش وفاداری مشتری
* افزایش نگهداری مشتری
* شناسایی روندها و الگوهای مصرف مشتریان
* کمک به جریان یافتن اطلاعات درست و واقعی در هرجایی از سازمان که مورد نیاز باشد
* دستیابی به درک صحیح و کاربردی از ارزیابی میزان اثربخشی فعالیتهای بازاریابی
* جلب سریع تر و موثرتر مشتریان جدید
* درک بهتر از نیازها و خواسته های مشتری
* تغییر محصولات و خدمات و متناسب نمودن آن با نیازهای مشتری
* فراهم کردن شرایط مراجعه مجدد مشتری
* درک و نظارت بر گزینش های خریداران
اگر سیستم مدیریت ارتباط با مشتری به خوبی طراحی و اجرا گردد به شناخت کامل و جامعی از مشتری منجر خواهد شد. Crm به بنگاه ها اجازه می دهد تا به آسانی مشتریان سودمند را شناسایی کرده و تلاش های بازاریابی را بر مشتریانی که از بنگاه خرید می نمایند، متمرکز کنند. درک بهتر مشتری کنونی به بنگاه اجازه می دهد تا با تعامل، پاسخگویی و ارتباط موثر بر آنها، نرخ حفظ مشتریان را به طور چشم گیر افزایش دهد.
اجرای crm در بسیاری از سازمان ها موجب افزایش توان رقابتی، افزایش درآمد و کاهش هزینه های عملیاتی شده است. مدیریت کارا و موثر ارتباط با مشتری منجر به افزایش رضایت مشتریان، ایجاد مشتریان وفادار و افزایش نرخ نگهداری مشتری می گردد. Crm به مشتریان کمک می کند تا وفاداری و سودآوری مشتری را در قالب تکرار خرید، مبالغ خرید و دوره خرید مورد ارزیابی قرار دهند (امیری، 1388: 44).
– اجزای مدیریت ارتباط با مشتری:
مدیریت ارتباط با مشتری از سه بخش تشکیل شده است که عبارتند از:
مدیریت: عبارت از ایجاد فرآیندهای کسب و کار در سازمان با قرار دادن مشتری در کانون توجهات می باشد و همچنین به معنای فراهم سازی تمامی امکانات سازمانی به منظور جذب، نگهداری و پرورش مشتریان سازمان را نیز بطور فعالانه، می باشد.
مشتری: فردی که تضمین کننده ی بقا و سودآوری سازمان می باشد و امکانات سازمانی به منظور خدمت رسانی به وی چیدمان می گردد.
روابط: ایجاد فرآیندها و کانالهای ارتباطی بین سازمان (مدیریت) و مشتری به منظور حفظ انسجام و تداوم ارتباط، روابط بصورت برد-برد نتظیم شده تا دوطرف خواستار ادامه روابط باشند.
در نخستین مرحله ارایه خدمت، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده های مشتریان تهیه می شود، سپس اطلاعات جمع آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیکهای مختلف تحلیل می شود. مشتریان هدف بر اساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف آمیزه بازاریابی رابطه ای مناسب طراحی می شود. پس از آن با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار می شود و در نهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه مند، نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می گیرد. امروزه ارزش آفرینی برای مشتری در جهت تاثیرگذاری بر رفتار وی از اهمیت بالایی برخوردار شده است. منظور از آن چیزی است که مشکلی از مشتری را حل و رفع می کند و نیازی را بر آورده می سازد (اسدی، 1390، ص 89).
– انواع سیستم های CRM
این سیستمها را می توان به سه دسته کلی تقسیم بندی نمود:
* CRM عملیاتی
در این روش، تمامی مراحل ارتباط با مشتری از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخورد از مشتری به یک فرد سپرده می شود. البته به شکلی که فروشندگان و مهندسان ارایه دهنده خدمات بتوانند سابقه ی هریک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند. از ابزارها و روشهای CRM عملیاتی می توان به سیستم قدرت فروش مکانیزه اشاره کرد که تمامی عملیات مربوط به مدیریت تماس، بورس و مدیریت اداره فروش را بعهده دارد. بخش عملیاتی CRM بطور معمول شامل سه حوزه عمومی کسب و کار یعنی خودکار سازی عملیات بخش فروش یا SAF. خودکارسازی عملیات بازاریابی یا EMA، پشتیبانی و خدمت به مشتری یا CSS است. بخش بازاریابی فراهم کننده اطلاعاتی درباره رقبا، گرایش بازار و متغیرهای کلان محیطی است. بخش مدیریت فروش بخشی از فرآیندهای فروش و مدیریت فروش شرکت را خودکار می کند. این بخش به آوری و دنبال کردن اطلاعات مربوط به عادات خرید، پسند و سلیقه و جمعیت شناسی مشتریان و کارآیی بخش فروش می پردازد. بخش خدمات مشتری نیز مامور خودکارسازی برخی از خدمات از قبیل درخواست اطلاعات، شکایات و محصولات مرجوعی است.
* CRM تحلیلی
در CRM تحلیلی، ابزارها و روشهایی بکار می رود که اطلاعات بدست آمده از CRM عملیاتی را تجزیه می کند و نتایج آن را برای مدیریت عملکردی تجاری آماده می کند. در واقع CRM عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو طرفه هستند یعنی داده های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیرد. پس از تحلیل داده ها نتایج بدست آمده، تاثیر مستقیمی بر بخش عملیات خواهد داشت. به کمک تحلیل های این بخش مشتریان دسته بندی می شود و امکان تمرکز سازمان روی بخشی از مشتریان فراهم می شود.
* CRM تعاملی
در این نوع ارتباط مشتری برای برقراری ارتباط با سازمان از آسان ترین روش ممکن مانند: تلفن، تلفن همراه، فکس، اینترنت و سایر روشهای مورد نظر استفاده می کند. CRM تعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و اینکه با این روشها بیشتر فرآیندها (از جمع آوری داده ها تا پردازش و ارجاع مشتری) در کمترین زمان ممکن به مسئول مربوطه می رسد باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط با مشتری می شود (اسدی، 1390، ص 88).
– مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
با توجه به مرور ادبیات، مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط با مشتری می توان به این نتیجه دست یافت که مشتریان، کارکنان، رهبری، فرهنگ سازمانی، استراتژی و ساختار عوامل اصلی مورد نیاز برای اجرای CRM بوده و بر این اساس مدل نظری زیر را که شامل سه بعد فکری، اجتماعی و فناوری اطلاعات است، مطرح شده است:
شکل 2-1-1) مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری
(منبع: عباسی و ترکمنی، 1389)
1) بعد فکری:
الف) استراتژی: محیط های جهانی بسیار رقابتی بازارهای امروزی فشارهایی را برای کاهش هزینه ها و در عین حال متمایز سازی خود را از طریق بهبود خدمات به مشتریان در جهت کسب درآمد اعمال می کنند. فرض CRM در سازمان براین است که اگر نحوه مدیریت ارتباط با مشتری را بهبود دهد، نتیجه آن افزایش بهره وری و رضایت مشتری و در نهایت رسیدن به عملکرد بهتر در مقایسه با رقیب است. با این حال سازمان ها باید از نگریستن به CRM به عنوان یک راه حل مقابله با فشارهای رقابتی اجتناب کنند. مدیریت ارتباط با مشتری طرحی است که باید به صورت یک استراتژی سازمانی به آن نگریسته شود. به این منظور لازم است پس از تدوین اهداف مورد نظر از اجرای CRM اقدام به تهیه و ارائه استراتژی در خصوص نحوه ایجاد ارتباط با مشتریان ارزشمند و تثبیت وفاداری آن ها نمود. حال چنانچه سازمان را به دو بخش کلی فرایندهای عملیاتی و مشتریان تقسیم نماییم می توان نقشه استراتژیک CRM را بر اساس مدل بریتون2 (2004) به شکل 2-1-2 ترسیم نمود:
شکل1) مدل استراتژیک CRM
(منبع: Brewton,2004)
ب) مدل های کسب و کار: بخش بعدی مدل های کسب و کار در مدیریت ارتباط با مشتری است. کین شش عامل اساسی در این رابطه ارائه کرد که عبارتند از (البداوی و عنایت تبار، 1385: 6):
1. انجام دادن عملیات حمل و نقل
2. داشتن ارتباط دراز مدت با مشتری
3. هماهنگ کردن کانال های ارتباطی
4. ساختن یک مارک تجاری قوی
5. تغییر دادن ساختار سرمایه گذاری و هزینه ها
6. ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان
ج) ساختار: ساختار سازمانی، تعیین کننده خطوط اختیارا ت، ارتباطات و همچنین مشخص کننده مکانیزمی است که وظایف و برنامه های سازمانی از طریق آن تحقق می یابند. مدیریت موثر ارتباط با مشتری باید فرایندهای کسب و کار را به نوعی طراحی و پشتیبانی کند که باعث ایجاد تجربیات مثبت مشتریان با شر کت شود. این فرایندهای کاری ، کل شرکت یعنی فرایندهای تعامل با مشتریان، بازاریابی، فروش و خدمات به مشتریان و همچنین خدمات پس از فروش را شامل می شود. یک عامل استراتژیک مهم، تعیین این مطلب است که آیا استراتژی CRM با ساختار فعلی شرکت مطابقت دارد یا خیر. با توجه به مدل جانسون و استروم3 (2002) تاثیر مدیریت ارتباط با مشتری بر ساختار سازمانی را می توان به صورت زیر طراحی نمود (Johnson & Storm,2002: 81):
شکل2) رابطه CRM و ساختار سازمانی
(منبع: (Johnson & Storm,2002: 81
د) برنامه ریزی: برنامه ریزی را می توان عملی دانست که درآن مجموعه ای از طرح های مرتبط دارای کیفیت بالایی چون طرح های واحد تجاری، طرح های کل سازمان و طرح های IT به وجود می آید. برنامه استراتژیک کل سازمان باید طرح های واحدهای کاری و طرح های IT را پشتیبانی نمایند. مدیران فناوری اطلاعاتی که در برنامه ریزی کسب و کار شرکت مشارکت بیشتری دارند می توانند اهداف عالی شرکت را بهتر درک کنند. به علاوه فرایند برنامه ریزی یکپارچه می تواند باعث ایجاد ارتباط بین مدیران کسب و کار و مدیران IT شود و برای ایجاد درک مشترکی بین حوزه های وظیفه ای مختلف درون سازمان اهمیت قائل شود.
ه) رهبری: سبک رهبری سازمان نیز یکی از عوامل کلیدی موفقیت به شمار می رود. برخی از محققین رفتار سازمان ، سبک های رهبری مدیریت تغییر را به صورت سبک دستوردهی، سبک مشارکتی، سبک آموزش دهی و سبک جامعه پذیری یا ترکیبی از سبک های فوق بر شمرده اند. انتخاب هر کدام از آن ها به موقعیت و شرایط سازمان بستگی دارد. همچنین ممکن است رهبر موفق در طول دوره و مراحل مختلف سبک رهبری خود را تغییر دهد. مثلاً در مراحل ابتدائی از سبک دستوردهی و در مراحل بعدی از سبک مشارکتی نیز استفاده کند.
2) بعد فناوری اطلاعات:
الف) برنامه های کاربردی CRM: توسعه تجاری نرم افزار CRM به پیروی از سیستم هایی در مقیاس بزرگ ERP، مدیریت مشتریان را به صورت یک استراتژی کسب و کار درمی آورد. بسته های نرم افزاری سه بخشی CRM مجموعه جامعی از فناوری هایی برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه، شرکای سازمان دربازاریابی، فروش، خدمات به مشتری، بدون توجه به کانال، ارتباط فراهم می آورند. احتمال موفقیت بستگی به کاهش حیطه پروژه، پیچیدگی و سفارشی سازی برنامه کاربردی دارد.
ب) توانمندی فناوری اطلاعات سازمان و زیر ساخت ها: عامل را اصلی موفقیت اجرای سیستم های CRM را می توان مدیریت پروژه برشمرد. مدیر پروژه باید مدیری چند مهارتی، دارای تخصص هایی در زمینه های فنی، کسب و کار و مدیریت تغییر باشد. به نظر می رسد برای موفقیت طرح های CRM، وجود گروه هایی مرکب از متخصصین واحدهای کسب و کار، فناوری اطلاعات و همین طور متخصصانی از مشاوران و فروشندگان حیاتی است. ساختار، استانداردها و مد ل های مناسب داده های برای پشتیبانی از عملکرد سازمانی داده ها در ذخیره دانش سازمان لازم می باشد. زیرساخت ضروری CRMیعنی شبکه های ارتباطات، بانک های اطلاعاتی،Server های کامپیوتری و Client ها همگی باید با یکدیگر همکاری کنند (الهی و حیدری، 1384: 68).
ج) مدیریت دانش: بحث سوم در زمینه مدیریت دانش است. تعهد، اعتماد، فرهنگ و مباحث اجتماعی چهارعامل مهم در این زمینه هستند. موفقیت مدیریت دانش نیازمند ترکیب مناسبی از فرایند ها، افراد و فناوری اطلاعات می باشد. قابلیت ذخیره سازی داده ها عامل مهم توانمندسازی مدیریت دانش است.
د) بازارهای الکترونیکی: اینترنت فقط یک رسانه نیست بلکه یک فضای بسیار گسترده و نامحدود است. معاملات تجاری در سه عبارت خلاصه می شوند: اطلاعات، قرارداد و پرداخت این تعاملات در توسعه ارتباط مشتریان با یکدیگر و ارتباط آن ها با شرکت مفید هستند. در مدیریت ارتباط با مشتری باید تلاش شود تا قدرت از سمت فروشنده به سمت خریدار منتقل شود. مشتریان در تمام نقاط جهان با شرکت در تماس اند و تقاضاهای آنان روز به روز در حال افزایش است، بنابراین شرکت ها باید استراتژی جدیدی برای افزایش برند خود در سراسر جهان بکار گیرند.
3) بعد اجتماعی CRM:
بخش سوم بعد اجتماعی است که می تواند شامل تعاملات مجازی بین مشتریان و نیز بین مشتریان و شرکت باشد. تجربه احساسات مشتری بر روی مولفه های انسانی مدیریت ارتباط با مشتری که شامل رضایت، تعهد، رضایت از خرید و عوامل دیگر می باشد، موثر است. بعد اجتماعی را می توان از زوایای زیر بررسی نمود:
الف) تعامل با ذینفعان: ذینفع، فرد یا گروهی که می تواند بر تحقق اهداف سازمان تاثیر گذارد و از آن متاثر شود. مدیریت کارآمد ذینفعان به شرکت نوعی مزیت رقابتی می دهد. به عبارتی دیگر شرکتی که مسئول است تعهد خود را به صورت کارا حل کند ، دارای نوعی مزیت رقابتی نسبت به شرکت هایی است که چنین کاری را صورت نمی دهند. این آگاهی با ابزار (تجزیه و تحلیل ذینفعان) به بهترین وجه موفق می شود که وسیله برای شناخت ذینفعان یا عوامل کلیدی درون شرکت، تجزیه و تحلیل نقش بالقوه هر ذینفع نسبت به طر ح های CRM و تدوین طرحی برای مدیریت فوق فعال ارتباط با ذینفعان است.
ب) مشتری: کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است؛ این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها، چرخه زندگی مشتری و تجزیه و تحلیل بخش مشتری در مدیریت استراتژیک بازار (محیط خارجی) بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می باشد. از مهمترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می شود می توان به سرعت ارائه خدمات، خویش خدمتی، یکپارچه سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری اشاره نمود.
ج) دانش قلمرو کاری: در چارچوب CRM دانش مشترک، قلمرو کاری به دانشی اطلاق می شود که مشتریان با واحدهای کسب و کار مواجه هستند که به رسالت، اهداف و طرح های یکدیگر و درک فراگیر آن ها از سازمان احترام می گذارند. همین طور به دانشی اطلاق می شود که مدیران اجرایی فناوری اطلاعات از واحدهای سازمانی ، دانش کارکردی و عملیات آن دارند. برخی از صاحبنظران دانش مشترک قلمرو کاری را مقدمه موثر ارتباطات و هم ترازی می دانند و به مدیران پیشنهاد می کنند که روش هایی را که در آن دانش مشترک قلمرو کاری ایجاد می شود بررسی کنند. به طور کلی استراتژی CRM در ضمن این که بر روی افراد تکیه دارد بر پایه مهارت سازمانی قرار دارد . بنابراین استراتژی نیاز به افراد خاصی دارد و برای اجرای آن مهم است تا مشخص شود که چه تعداد افراد با چه مقدار تجربه ، درک و مهارت مورد نیازند.
د) فرهنگ: بدون شک عامل فرهنگ سازمانی ، عامل محوری در تعیین آمادگی آن سازمان برای اجرای طرح های CRM است. فرهنگ سازمانی از سه جزء تشکیل شده است :
مجموعه ای از ارزش های مشترک یا باورهای غالب که اولویت های سازمان را تعریف می کند. مجموعه ای از اصول پذیرفته شده مربوط به رفتار.
نمادها و فعالیت های نمادین مورد استفاده برای توسعه و پرورش ارزش های مشترک (آکر، 1386: 381).
مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان موسسه تقدیم می کند. پس فرهنگ مناسب سازمانی شاید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری حفظ و نگهداری شود و برای تمامی کارکنان در دسترس باشد. فرهنگ سازمانی راه حل کلیدی برای اجرای استراتژی CRM ایجاد می کند .زیرا یک نیروی قدرتمند نظیر فرهنگ سازمانی متمرکز ، انگیزه و هنجارهایی را پدید می آورد. استراتژی CRM بر سیستم ارائه خدمات یا پشتیبانی از مشتری تمرکز می کند. یک فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انسانی مورد نیاز برای استراتژی CRM هماهنگ باشد به عنوان نیروی پشتیبانی برای سازمان محسوب می شود. اگر هماهنگی وجود نداشته باشد، انگیزه ها و هنجارهای فرهنگی می تواند استراتژی را به مرحله نابودی بکشاند.
ه) کارکنان :کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا توانائی ارتباط موثر ارتباط با مشتریان را کسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوری های جدید نیز باشند .همچنین ایجاد انگیزه در کارکنان و ارتقای مهارت های آنان به وسیله اعطای انواع پاداش های مادی و معنوی، موجب تشویق و دلگرمی آنان و در نهایت بذل توجه و تلا ش، جدیت و کوشش همه جانبه برای جذب و نگهداری مشتریان خواهد بود (عباسی و ترکمنی، 1389: 26-31).
– روندهای ارتباط با مشتریان:
کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها و چرخه زندگی مشتری بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می باشد. از مهم ترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می شود، عبارتند از: سرعت ارائه خدمات، خویش خدمتی، یکپارچه سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری. روندها مسائلی جهانی هستند که معمولاً به آرامی آغاز می شوند و تقریباً پنج الی ده سال به طول می انجامند؛ اما با افزایش نیازهای سازمان و مصرف کنندگان، به سرعت پراکنده و منتشر می شوند. حال به تشریح هر یک از روندهای فوق الذکر پرداخته می شود (دهقانی زاده و حاجی علی اکبری، 1384: 29):
الف) سرعت ارائه خدمات: سرعت ارائه خدمات برای مشتری ها بسیار اهمیت دارد. مشتری ها به تاخیر علاقه ای ندارند و از منتظر ماندن بیزارند و هر چقدر زمان برایشان اهمیت بیشتری پیدا کند، به دنبال سازمان هایی خواهند بود که خدمات خود را با سرعت بیشتری ارائه می نمایند. با افزایش سرعت ارائه خدمات، انتظارات مشتری ها در جهت دریافت خدمات بیشتر افزایش پیدا می کند. بنابراین، ابزارهای کاربردی خدماتی باید به سهولت قابل استفاده بوده و فضایی راحت و دوستانه داشته باشند. مشتری ها از معاملات کسب و کاری آهسته و مشکل اجتناب می کنند. آنها معمولاً سیستم های خویش خدمتی را بهتر می پسندند، چون این سیستم ها در هفت روز هفته و در تمام شبانه روز فعال هستند و می توان بدون استفاده از کارکنان بخش فروش و از طریق این خدمات به جستجوی اطلاعات و محصولات مورد نظر پرداخت.
ب) خویش خدمتی: علاقه و تمایل مشتری ها به خویش خدمتی، در سازمان های خدماتی فوق العاده است، اما پیش از آنکه خویش خدمتی بتواند به واقعیت تبدیل شود، باید زیرساخت جدیدی ایجاد شده و پروتکل های جدیدی طراحی شوند. در این صورت، یکپارچه سازی فرایندها امری ضروری خواهد بود. خویش خدمتی باعث ایجاد تغییراتی در روندهای کسب و کار شده است. هنگامی که خریداران و فروشندگان به طور آنلاین و مستقیم با هم در ارتباط هستند، نقش واسطه ها بسیار کم رنگ می شود. حذف واسطه ها یکی از ویژگی های اصلی کسب و کار الکترونیک به حساب می آید.
ج) ارائه خدمات یکپارچه: سازمان ها نیازمند آن هستند که به جای تمرکز بر راهکارهای موضعی و سطحی که فقط به بخشی از ارتباطات با مشتری می پردازند، از ابزارهای کاربردی یکپارچه و جامعی استفاده کنند که که کل ارتباطی که با مشتری برقرار می شود را تحت پوشش داشته باشند. راهکارها و خدمات یکپارچه یکی از بخش های ضروری و حیاتی هر راهبرد کسب و کار به حساب می آید. مصرف کننده ها نیز از سمت راهکارهای مقطعی به سمت راهکارهای یکپارچه حرکت کرده اند.
د) سهولت استفاده از خدمات ارائه شده: با ظهور روندهای جدید در رفتارهای خرید آنلاین شرکت ها باید زمان پردازش بین جستجو، انتخاب، دریافت سفارش و اجرای آن را کاهش دهند تا بتوانند به موفقیت دست پیدا کنند. تاخیر در هیچ کدام از مراحل فرایند قابل قبول نیست و در عین حال سهولت استفاده مشتری نیز باید کاملاً مدنظر قرار گیرد چرا که سازمان با مشتریانی در سطوح مختلف ارتباط دارد.
رضایت مشتری: مشتری کسی است که انجام معامله یا داد و ستدی را در یک محیط رقابتی بر عهده دارد و در حالت تعاملی چیزی می دهد و چیزی را می گیرد. رضایت مشتری مقدار احساسی است که در اثر رفع انتظاراتش یا افزودن به انتظارات به او دست می دهد. بنابراین مشتری، محور تشکیلات و مصرف کننده فلسفه وجودی سازمان ها است. لذا شناسایی، تفکیک، اولویت بندی، کشف انتظارات اصلی و نهایتاً حصول رضایت مشتری از اهم فعالیت های سازمان به شمار می رود.
– توسعه مدیریت ارتباط با مشتری:
به کارگیری CRM برای بیشتر شرکت ها به عنوان مساله ادغام سخت افزار و نرم افزار و کاربری هایشان در نظر گرفته می شود و نیاز به یک تجزیه و تحلیل کامل از فرایندهای تجاری دارد. خطوط اصلی طرح توسعه CRM مبتنی بر دیدگاه معمول چرخه حیات می باشد که باید به خوبی درک شود. این چرخه شامل هشت مرحله یا فاز زیر است که می تواند برای هر فرد در نظر گرفته شود (Bose, 2002: 92).
1) برنامه ریزی
2) تحقیقات
3) آنالیز سیستم
4) طراحی
5) پیکربندی
6) اجرا
7) حفظ و نگهداری و مستند سازی
8) تطابق
به دلیل اینکه همه فازهای توسعه برای کلیه سیستم ها استاندارد هستند، تمرکز بر روی نواحی منحصر به فرد یا آنهایی است که نیاز به توجه خاصی در مورد مساله CRM دارند. ولس و همکارانش در سال (1999) چهار عنصر کلیدی برای سیستم های فناوری اطلاعات موفق در بازسازی فرایند در بازاریابی نفر به نفر مشخص کردند که عبارتند از (Bose, 2002: 94):
1) شناسایی ابزارهای جمع آوری اطلاعات مشتری
2) طراحی دوباره داده ها
3) تراکنش ها مبتنی بر IT
4) انتقال داده ها
– فرایند مدیریت امور مشتری:
یکی از اهداف مهم سیستم ارتباط با مشتری فراهم کردن درکی بالا از احتیاجات مشتری، جمع آوری داده های مشتری، شناسایی مشتریان ارزشمند و بهبود فرایندهای زنجیره ارزش به منظور حفظ روابط طولانی مدت با مشتریان می باشد. خلق یک محیط دلخواه و بهینه مدیریت ارتباط با مشتری به طور روزافزونی تبدیل به چالش اصلی کسب و کار شده است و این فرایند به سرعت در حال تبدیل شدن به پیشنیازی برای بقا و موفقیت کلیه کسب و کارها در بازار رقابتی امروز است. با توجه به چالش های جهانی و سرعت کسب و کار امروزه، خلق مزیت رقابتی با فهم خواسته های مشتری آغاز می شود. تفکر مدیریت ارتباط با مشتری ایده جدیدی نیست مدیریت امور مشتریان را می توان یک راهبرد کسب و کار جهت توسعه، نگهداری و بهینه سازی روابط طولانی مدت و ارزشمند مشتریان به حساب آورد. هدف مدیریت امور مشتریان ایجا هم افزایی فرایندهای فروش، بازاریابی و خدمات پس از فروش در داخل یک سازمان به منظور به دست آوردن و داشتن ارتباط مداوم با مشتریان است. این هم افزایی، تنها از طریق تبادل اطلاعات ویژه در خصوص مشتریان مابین بخش های مختلف سازمان ایجاد می شود. فناوری اطلاعات و ارتباطات منجر به تغییر کانال های ارتباطی ما بین سازمان و مشتریان شده است. از طریق این کانال های ارتباطی، اطلاعات بدست آمده از سطوح سازمان عبور کرده و پس از انجام چندین فرایند در اختیار تصمیم گیرندگان و سیاستگزاران سازمان قرار می گیرد. نقش تکنولوژی اطلاعات نیز در این فرایند ارتقا، جهت گیری ارتباط، حفظ مشتری و ارزش مشتری است که از طریق مدیریت فرایند آغاز و همه جنبه ها را به طور گروهی اجرا می کند. لذا تکنولوژی باعث ارتقای روابط با مشتری از طریق فرایندهای کارآمد می گردد.این فرایند در شکل 2-1-4 نشان داده شده است (دهمرده و همکاران، 1389: 94).
شکل4) فرایند کلی مدیریت امور مشتریان
(منبع: دهمرده و همکاران، 1389: 94).
– رابطه CRM و عملکرد
CRM راهبردی جامع و مشتمل بر فرایند تحصیل، نگهداری و مشارکت با مشتریان منتخب برای ایجاد ارزش عالی هم برای شرکت و هم برای مشتریان است. مطابق این دیدگاه هدف CRM بهبود بهره وری و عملکرد بازاریابی است و این بهره وری از طریق افزایش کارایی و اثربخشی بازاریابی در برای کسب رضایت مشتریان و جلب اعتماد و وفاداری آنها حاصل می شود و بالطبع سازمان نیز می تواند به اهداف سودآوری خود برسد. CRM از طریق ایجاد، حفظ و تقویت رابطه با مشتریان اصلی، سعی در شناخت آنها و نیازها و خواسته های ایشان دارد و از طریق پاسخ مناسب و به موقع به این نیازها، رضایت مشتریان را هرچه بیشتر جلب کرده و کم کم موجب افزایش وفاداری و اعتماد آنها به سازمان می شود و بدین ترتیب عملکرد بازاریابی بهبود می یابد. و از طرف دیگر حفظ مشتریان و وفاداری آنها موجب کاهش هزینه های سازمان در جذب مشتریان جدید می شود. زیرا مشتریان وفادار به تبلیغات دهان به دهان مثبت دست زده و مشتریان جدیدی را به سازمان وارد می کنند و در نتیجه موجب افزایش فروش شده و سودآوری سازمان افزایش می یابد (طاهر پور کلانتری و طیبی طلوع، 1389: 113).
شکل 5) رابطه CRM با عملکرد بازاریابی
(منبع: طاهر پور کلانتری و طیبی طلوع، 1389: 114).
به کارگیری درست مدیریت ارتباط با مشتری منجر به بکارگیری داده ها و اطلاعات مشترک در جهت برتری در مدیریت دانش می شود. این روش همچنین باعث منتفع شدن سازمانها از طریق بهبود نگهداری اطلاعات، تقویت آنها در جهت تخصیص آسان منابع و یافتن راه حل ها و متناسب سازی آنها با نیازهای مشتریان می گردد. مدیریت ارتباط با مشتری باعث توسعه و به کارگیری یک چارچوب مناسب و یک سیستم مدیریت موثر برای بدست آوردن سرمایه فکری برای سازمان و اعمال نفوذ بر آن می گردد. اجرای صحیح مدیریت ارتباط با مشتری باعث افزایش کار تیمی، کاهش بار کاری و بهبود اثربخشی به طور چشم گیر در سازمان ها شده است (احمدی و حسن زاده، 139: 120).
منابع:
1) آرمسترانگ، م. (1385). مدیریت عملکرد راهبردی کلیدی و راهنمای عملی، ترجمه سعید صفری. انتشارات جهاد دانشگاهی.
2) آکر، د. (1386). مدیریت استراتژیک بازار. مترجمین : صفرزاده ، حسین و خادمی ، مهدی و فرهنگی ، علی اکبر، تهران ، انتشارات پیام . پویا، چاپ دوم.
3) آل اسحاق، ی ( 1388) ،"اصلاح نظام بانکی ضرورت تحول اقتصادی " روزنامه ایران اقتصادی، سال 15 ، شماره 4368
4) البداوی، ا.، عنایت تبار، م. (1385). مدیریت ارتباط با مشتری در محیط الکترونیکی. چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت ، تهران.
5) الوندی، م-کریمی، م (1388)" بررسی مقایسه ای مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) سه بانک ایرانی با رویکرد مدل سوئیفت "مجله مدیریت توسعه و تحول، شماره 1صص 57-49.
6) الهی ، شعبان وبهمن ، حیدری(1391)"مدیریت ارتباط با مشتری" شرکت چاپ ونشر بازرگانی چاپ سوم
7) احمدی، ف.، حسن زاده، ت. (1390). رفتار شهروند سازمانی، مدیریت ارتباط با مشتری و عملکرد سازمانی شرکت های تولید و پخش مواد غذایی. چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره 8، 130-113.
8) اسدی، س. (1390). استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری و رضایت مشتری. عصر فناوری اطلاعات، شماره 65، 92-86.
9) افجه، س.ع.ا.، محمودزاده، س.م. 1390. الگوی اثرگذاری سرمایه اجتماعی بر عملکرد سازمان: شرکت های تابع گروه صنعتی ایران خودرو. پژوهش های مدیریت منابع انسانی، دوره 1، شماره 2، 22-1.
10) امیری، ی. (1388). بررسی کیفیت خدمات مدیریت ارتباط با مشتری و تدوین بهینه CRM در نظام بانکداری با استفاده از تکنیک TOPSIS. فصلنامه مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی دانشکده علوم انسانی واحد سنندج، سال چهارم، شماره 10، 56-43.
11) ایران زاده، س.، برقی، ا. (1388). رتبه بندی و ارزیابی عملکرد بانک با استفاده از تکنیک تجزیه و تحلیل مولفه های اصلی (PCA). (پژوهشگر) فصلنامه مدیریت، سال ششم، شماره 14، 61-47.
12) بامداد صوفی، ج.، کریمی، س.، میراب آستانه، پ. (1389). ارزیابی عملکرد CRM در شرکت ایران خودرو مبتنی بر کارت امتیازی متوازن. فصلنامه مطالعات مدیریت بهبود و تحول، شماره 61 ، 191-167.
13) بختیاری، ع. (1385). تاثیر فرهنگ بازار محوری بر روی عملکرد بازرگانی شرکت های قطعه ساز خودرو مشهد. پایان نامه کارشناسی ارشد بازاریابی، دانشگاه فردوسی مشهد.
14) حمیدی زاده، م.ر.، خیرخواه عسکرآباد، م.ر، نصر دهزیری، س. (1390). بررسی رابطه بین داراییهای مدیریت دانش بازاریابی و عملکرد سازمان در صنعت پتروشیمی ایران. فص لنامه علمی- پژوهشی مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت، سال سوم، شماره 12، 24-9.
15) خانلری، ا.، سهرابی، ب. (1387). مدل علّی بهبود و تعالی در ارتباط با مشتریان سازمان. فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال سوم، شماره 11 ، 148-131.
16) دفت، ر.ا. (1377) تئوری و طراحی سازمان. ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، جلد اول، دفتر پژوهش های فرهنگی.
17) دهقانی زاده، م.، حاجی علی اکبری، ر. مدیریت ارتباط با مشتری. ماهنامه مهارت، شماره 47، 31-28.
18) دهمرده، ن.، شهرکی، ع.، لکزائی، م. (1389). شناسایی و رتبه بندی عوامل تاثیرگذار بر فرایند پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری CRM)). فصلنامه مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی واحد سنندج، سال پنجم، شماره 11، 100-91.
19) رحیمی، ا. (1385). مفاهیم مبهم بهره وری و عملکرد. موسسه توسعه و بهبود کیفیت.
20) سالارزهی، ح.، امیری، ی. (1390). بررسی عوامل موثر بر استقرار فرایند مدیریت ارتباط با مشتری در شرکتهای بیمه. پژوهشهای مدیریت عمومی سال چهارم ، شماره دوازدهم، 134-131.
21) سایمونز، ر. (1385). نظام های کنترل و سنجش عملکرد برای اجرای استراتژی. ترجمه مجتبی اسدی، گروه صنعتی آریانا.
22) شافعی، ر. (1391). ارائه ی مدلی ساختاریافته از سنجه های ارزیابی عملکرد مدیریت بازاریابی در شرکت های تولیدی صنعتی: مطالعه ای در شرکت های مواد غذایی. فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال هفتم، شماره 25 ، 160-137.
23) صالحی، س.م.، نیکوکار، غ.ح.، محمدی، ا.، تقی نتاج، غ.ح. (1390). طراحی الگوی ارزیابی عملکرد شعب بانک ها و موسسات مالی و اعتباری (مورد مطالعه: بانک قوامین). مدیریت بازرگانی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، دوره 3، شماره 7، 142-127.
24) طاهرپور کلانتری، ح.، طیبی طلوع، ا. (1389). رابطه مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) با عملکرد. چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره 1، 122-109.
25) عباسی، م.ر.، ترکمنی، م. (1389). مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM). 34-19.
26) عفتی داریانی، م.ع. (1386). مدیریت عملکرد با نگاهی به ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی. موسسه توسعه و بهبود مدیریت.
27) قربانی، ع. ، (1388)، " مقایسه انواع فناوری های مدیریت ارتباط با مشتری CRM در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان بانک های استان گیلان "، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد واحد رشت.
28) کرامتی، م.ع.، نیکزاد شهریور، م. (1389). ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری در صنعت نساجی (با رویکرد فازی). مجله علمی پژوهشی علوم و تکنولوژی نساجی، سال چهارم، شماره اول، 85-67.
29) محرابی، ج.، بابای اهری، م.، طاعتی، م. (1389). ارائه الگوی یکپارچه پیادهسازی مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در بانک ملت، مجله مدیریت توسعه و تحول، 71-61.
30) Adrian, P., Pennie, F. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of marketing, vol. 69.
31) Ang, L., Buttle, F. (2006). CRM software applications and business performance. Database Marketing & Customer Strategy Management Vol. 14, 1, 4-16.
32) Aphale Apoorv, 2008 ,"CRM sytems and their effect on Business Performance", master'sthesis, Thesis, The univessity of Nottingham, pp 1 – 64.
33) Aphale, A. (2008). CRM Systems and their effects on Business Performance. A dissertation submitted in part consideration for the degree of MA Marketing, 1-64.
34) Avlonitis , G.J. , Panagopoulos , N.G. , (2005) , "Antecedents and consequences of CRM technology acceptance in the sales force" , Industrial Management Marketing , Vol. 34 , pp. 355-368.
35) Benito, G., Javier, O. (2005). Cultural vs operational market orientation and objective vs subjective performance: perspective of production and operations. industrial marketing management, V.34, 797- 829.
36) Boisvert, Hugues (2006), "Building more Efficient Businesses", CMA,http://www.managementmag.com.
37) Bose, r. (2002). customer relationship management: key components for IT success. Industrial management & data system, V.102, N.2, 89-97.
38) Bou-Llusar, C.J., Escrig-Tena, A.B., Roca-Puig, V., Inmaculada Beltran, M. (2005). To what extent do enablers explain results in the EFQM excellence model? An empirical study. International Journal of Quality & Reliability Management ,Vol. 22 ,Issue.4.
39) Brewton, J. (2004). The CRM Score card + Strategic Six Sigma :A powerful Approach for Maximizing CRM Strategy Execution Success.
40) Chan, Aman Y.M. & Cho, Vincent(2009)" Application Service Providers (ASP)Adoption in Core and Non-Core Functions" International Journal of Engineering Business Management, Vol. 1, No. 2, pp.35-40.
41) Chang, W., Park , J.E., Chaiy, S. (2010). How does CRM technology transform into organizational performance? A mediating role of marketing capability. Journal of Business Research 63 , 849-855.
42) Chen,Injazz J. – Popovich, Karen (2003) "Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology", Business Process Management Journal, Vol. 9 Iss: 5, pp.672 – 688.
43) Freeland, J.G. (2003). The New CRM Imperative. In J.G Freeland (Ed.). The ultimate CRM handbook: strategies and concepts for building enduring customer loyalty and profitability. New York: McGraw-Hill.
44) Freeland. John G, 2003,"CRM: The Key to Superior Business Performance" www.crmproject.com 1 – 12.
45) Galbreath Jeremy& Rogers Tam(1999) : "Costomer Relationship Leadership :a leadership and motivation for a twenty -first century business "The TQM magazine ,Vol11,Nom.3,pp161-171.
46) Javalgi , R.G. , Martin , CH.L. & Young , R.B. , (2006) , "Marketing research, market orientation and customer relationship management : a framework and implications for service providers" , Journal of Services Marketing , Vol. 20 No. 1 , pp. 12-23
47) Johnson, J., Storm, F. (2002). customer relationship management-case studies of five Swedish companies. Luieal University of Technology.
48) Karakostas, B., D. Kardaras, and E. Papthanassiou (2005), "The state of CRM adoption by the financial services in the UK: an empirical investigation",Information & Management, 42 (4), 853-63.
49) Keramati Abbas, Mehrabi Hamed, mogojir Navid, 2010, "A process – oriented perspective on customer relationship management and organzattinal performance;An empirirical investigation" journal of Indusstial Marketing Management,No 39, pp1170- 1185.
50) Keramati, A., Mehrabi, H., Mojir, N. (2010). A process-oriented perspective on customer relationship management and organizational performance: An empirical investigation, Industrial Marketing Management 39, 1170-1185.
51) Kim, J., Suh, E., Hwang, H. (2003). Journal Of Interactive Marketing. Journal of Interactive Marketing, Vol.17, Issue 2., 5-19.
52) Kotler, P. and G. Armstrong (2004), Principles of Marketing. 10th ed. New Jersy:Prentice-Hall. Englewood Cliffs.
53) Kumar, V., Lemon, K. N., & Parasuraman, A. (2006). Managing customers for value: An overview and research agenda. Journal of Service Research, 9(2), 87−94.
54) Lindgreen , A. & Antioco , M. , (2005) , "Customer relationship management: the case of a European bank" , Marketing Intelligence & Planning , Vol. 23 No. 2 , pp. 136-154.
55) Liou, J. J. H. (2009). "A novel decision rules approach for customer relationship management of the airline market". Expert Systems with Applications,NO36)PP:, 4374-4381.
56) Mamoun N. Akroush, Samer E. Dahiyat, Hesham S. Gharaibeh, Bayan N. Abu-Lail"Customer relationship management implementation: An investigation of a scale's generalizability and its relationship with business performance in a developing country context"
57) Martin, C., Aguenda, D.E. (2007). Market orientation business performance", An empirical investigation in the airline industry", journal of transport management, V. 13, 662- 675.
58) Menguc, B., Auh, S., Shih, E. (2007). Transformational leadership and market orientation. jurnal of business reaserch, v. 60, 314-321.
59) Olavarrieta, S., Friedmann, R. (2008). Market orientation, knowledge- related resourse and firm performance. journal of business reaserch, V. 61, 623- 630.
60) Osarenkoe, A., Bennani, A.E. (2007). An exploratory study of implication of customer. business process management journal, V.13, N.1, 139-164.
61) Panayotopoulou, L. & Papalexandris. N. (2004). Examining the Link between Human Resource Management Orientation and Firm Performance'. Personnel Review, 33(5), 499-520.
62) Panigyrakis, G., Theodoridis, G., Prokopis, k. (2007). Market orientation and performance. An empirical investigation in the retail industry in Greece, journal of retailing and customer services, V. 14, 137- 149.
63) Papalexandris, A., Ioannou, G. and Prastacos, G.P. (2004). Implementing the Balanced Scorecard in Greece: A software firm's experience. Long Range Planning, 37(4), 347-362.
64) Sin, L.Y.M., et al. (2005). An analysis of relationship between market orientation and business performance in hotel industry. hospitality management, V. 24, 555- 577.
65) Sin, Leo Y. M., Alan C. B. Tse and Frederick H. K. Yim (2005), "CRM:Conceptualization and Scale Development", European Journal of Marketing, 39,1264-1290.
66) Singh, S., Ranchod, A. (2004). Market orientation and customer satisfaction. journal of industrial marketing management, V.33, 135-144.
67) Taylor, CH.R. et al. (2008). dose having a market orientation lead to higher levels of relationship and business performance?. evidence from the Korean robotic industry, industrial marketing management, 1-8.
68) ThuyUyen H. N. (2007). Strategies for successful CRM implementation. Information Management & Computer Security", Vol. 15 No. 2, 102-115.
69) Tohidi, H., Jabbari, M.M. (2011). CRM in Organizational Structure Design. 579-582.
70) Wongrassam,Gardiner, P.D., Simmons, J.E.L. (2003). Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model. Journal: Measuring Business Excellence, 7 (1) :14-28.
71) Wu, SH. L., Lu, CH.L. (2012). The relationship between CRM RM, and business performance: A study of the hotel industry in Taiwan. International Journal of Hospitality Management, 276- 285.
1 Otoole & Donaldson
2 Brewton
3 Johnson, Johan & Fredrik Storm
—————
————————————————————
—————
————————————————————