مبانی نظری مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری

مبانی نظری مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری

2-1- مقدمه 11
2-2- مدیریت زنجیره تامین 12
2-3- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین 12
2-4- تعریف مدیریت زنجیره تامین 13
2-5- زنجیره ارزش، عرضه و تقاضا 14
2-6- نیاز به مدیریت زنجیره تامین 15
2-7- معیارهای عملکرد 18
2-8- رقابت جدید 19
2-9- همکاری و اشتراک مساعی 20
2-10- طرح کلی یک زنجیره تامین 21
2-11- فرایندهای عمده مدیریت زنجیره تامین 21
2-12- فازهای اصلی مدیریت زنجیره تامین 23
2-13- فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین 24
2-14- تعاریف، مفاهیم و مباحث مدیریت ارتباط با مشتری، ضرورت و لزوم پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری 25
2-14-1- مقدمه 25
2-14-2- دلایل حرکت سازمان ها به سوی مدیریت ارتباط با مشتری 26
2-14-3- مفهوم مشتری 27
2-14-3-چرخه زندگی مشتری 28
2-14-4-روند های ارتباط با مشتریان 29
2-14-5- پیشینه مدیریت ارتباط با مشتری 31
2-14-6- ضرورت مدیریت ارتباط با مشتری 32
2-14-7- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری 33
2-14-8- اهدافمدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه اندیشمندان 34
اهدافمدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه بارنت 34
2-14-9- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر نول 35
2-14-10- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر سویفت 35
2-14-11- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه گالبریث و راجرز 36
2-14-12- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر کالاکوتا و رابینسون 37
2-15- تشریح ابعاد مختلف تعریفی و ویژگیهای مدیریت ارتباط با مشتری 38
2-15-1- اصول مدیریت ارتباط با مشتری 39
2-15-2- عناصر اصلی مدیریت ارتباط با مشتری 40
2-15-3- مفروضات اساسی مدیریت ارتباط با مشتری 41
2-15-4- مدل چرخه حیات مدیریت ارتباط با مشتری 42
2-15-5- فرایند مدیریت ارتباط با مشتری 43
2-15-2-1- بینش مشتری 44
2-15-2-2- مرحله ارزش مشتری 44
2-15-2-3- مرحله برنامه ریزی بازاریابی 44
2-15-2-4- تعامل با مشتری 44
2-15-2-5- تجزیه و تحلیل و پالایش 45
2-15-3- نیازهای مشتری 45
2-16- چالش های اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری 46
2-17- مراحل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری 47
2-18- محرک های توجه به مدیریت ارتباط با مشتری 49
2-19- انواع فن آوری مدیریت ارتباط با مشتری 51
2-19-1- مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی 51
2-19-2- بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی 52
2-19-3- فروش و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی 53
2-19-4- خدمات مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی 55
2-20-مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی 57
2-20-1- مدیریت ارتباط با مشتری تعاملی 59
2-21- مدلهای ارائه شده برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری 59
2-21-1- مدل واینر 60
2-21-2- مدل تسریع کننده ساپ 62
2-21-2-1- چهارچوب مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس نوع اطلاعات مشتریان 64
2-22-3-مدل بلوک های مدیریت ارتباط با مشتری 64
2-22-4- مدل مدیریت ارتباط با مشتری- ایریش 66
2-24- پیشینه تحقیق: 73
2-25- مدل مفهومی : 76

2-1- مقدمه
با گذر از اقتصاد سنتی و شدت یافتن رقابت در ابعادی نوین، مشتری به عنوان کسی که سازمان مایل است با ارزش هایی که می آفریند بر رفتار وی تاثیر گذارد، به صورت رکن اصلی و محور تمام فعالیت های سازمان ها درآمده است، به نحوی که از دیدگاه رقابتی، بقا و تداوم حیات سازمان ها در گروه شناسایی و جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان موجود بیان می شود. از طرفی پیشرفت ارتباطات، تکامل عصر اطلاعات، و ظهور ابزارهای جدید ارتباطی، سازمان ها را با انبوهی از مشتریان متفاوت، آنها را با گزینه های انتخابی بسیاری مواجه ساخته است که نتیجه آن اختیار بیشتر مشتریان و بی ثباتی بازار است.در این میان اندیشمندان مدیریت و بازاریابی، نسخه حفظ مشتری و شیوه های صحیح ارتباط با آن ها را تحت عنوان مدیریت ارتباط با مشتری تجویز نموده اند که بطور جدی از سال 1993 توسط تام سیل مطرح و وارد حوزه عمومی گردید. در ساده ترین بیان، مدیریت ارتباط با مشتری، قرار دادن مشتری در قلب کسب و کار و بالاترین درجه اهمیت می باشد. در کشور ما نیز هر چند با تاخیراتی نسبت به اقتصاد جهانی، طی سال های اخیر مباحث مشتری گرایی جای خود را در روابط بین مردم با سازمان ها و روابط دولت با مردم باز کرده و لزوم توجه و ارضای نیازها و خواسته های مشتریان به شکلی جدی حس شده است. سیر تحولات وتغییرات پر شتاب در بازار رقابتی کنونی سازمان ها را بر این داشته که برا ی غلبه بر رقیبان بر روی سیستمهای تاثیرگذار بر پیشرفت فعالیتها ی سازمان توجه بیشتر ی کنند. یکی از سیستمها یی که می تواند بر تصمیمات سازمان تاثیر بسزایی داشته باشدمدیریت ارتباط با مشتری می باشد.مدیریت ارتباط با مشتری، به جمع آوری اطلاعات بر مبنای نیازها و خواسته های کنونی و آتی مشتریان می پردازد. اطلاعات جامع و مدونی که مدیریت ارتباط با مشتری در اختیار مدیریت زنجیره تامینقرار می دهد، راهبردی برای تصمیم گیری در جهت براورد نیازها ی مشتری و گامی به سو ی طراحی یک سازمان پیرامون مشتریان است.این فصل مروری بر ادبیات تحقیق پیرامون مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری خواهد داشت. بنابراین این فصل به دو بخش تقسیم می شود، بخش اول ادبیات تحقیق درباره مدیریت زنجیره تامین می باشد و در بخش دوم ادبیاتی درباره مدیریت ارتباط با مشتری طرح خواهد شد و در نهایت مروری بر تحقیقات و پژوهشهای خارجی و داخلی انجام شده در زمینه موضوع پژوهش حاضر خواهد شد.
2-2- مدیریت زنجیره تامین
امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک در دنیا مطرح است. در رقابت های جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری در دسترس وی قرار داد. خواست مشتری بر کیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکت ها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند. علت این امر در واقع دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری از بازار است. بر این اساس فعالیتهایی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می شده اینک به سطح زنجیره عرضه انتقال پیدا کرده است. مساله کلیدی در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیتهاست. مدیریت زنجیره تامین پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل می شود که رسما از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریانهای مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط می شوند(جعفرد نژاد،1389، 8).
2-3- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین
در دو دهه 60 و 70 میلادی، سازمانها برای افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استانداردسازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ پیش نیاز دستیابی به خواسته های بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشتری است. به همین دلیل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می کردند. در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمانها به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه مند شدند. در دهه 90 میلادی، به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف پذیری در توانایی های شـــــرکت کافی نیست بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست های توسعه بازار تولیدکننده داشته باشند ؛ با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سال های اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روش های جدید درحال انجام است(پویا،1384،21).
2-4- تعریف مدیریت زنجیره تامین
تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارائه داد عبارتند از: زنجیره تامین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می شود. به طور کلی زنجیره تامین زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. (لادون و لادون1،14، 2002).
مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره در جهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام ، مشتمل می شود. بنابراین، مدیریت زنجیره تامین عبارت است از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تامین تــــولید و عرضه محصول.برای بررسی یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف باید هر دو شبکه تامین کنندگان و کانال های توزیع در نظر گرفته شوند. تعریف ارائه شده برای زنجیره تامین موضوعات مدیریت سیستم های اطلاعات، منبع یابی و تدارکات، زمان بندی تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودی، انبارداری و خدمت به مشتری را دربر می گیرد. برای مدیریت موثر زنجیره تامین ضروری است که تامین کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتی و گفت وگو با یکدیگر کار کنند. این امر یعنی جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم های حمل ونقل، بعضی از شرکت ها را قادر می سازد که زنجیره های عرضه بسیار کارایی را ایجاد نمایند. عرضه کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند ؛ عرضه کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تامین کنندگان خود اعتماد می کنند. علاوه بر آن عرضه کنندگان و مشتریان باید در طراحی زنجیره تامین برای دستیابی به اهداف مشترک و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند. بعضی شرکت ها کوشش می کنند تا کنترل زنجیره تامین خود را با کنترل عمومی عمودی و با استفاده از مالکیت و یکپارچگی تمام اجزای مختلف در امتداد زنجیره تامین از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایی و خدمت به مشتری، به دست آورند. اما حتی با این نوع ساختار سازمانی، فعالیتهای مختلف و واحدهای عملیاتی ممکن است ناهماهنگ باشند. ساختار سازمانی شرکت باید بر هماهنگی فعالیتهای مختلف برای دستیابی به اهداف کلی شرکت تمرکز کند(همان،17).
2-5- زنجیره ارزش، عرضه و تقاضا
به زنجیره های تامین گاهی اوقات به عنوان زنجیره های ارزش اشاره می شود، واژه ای که چنین مفهومی را منعکس می کند: همان طور که کالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت کرده و به جلو می روند ارزش آنها بیشتر می شود. زنجیره های عرضه یا ارزش معمولاً سازمانهای تجاری جداگانه ای را دربر گرفته به جای اینکه تنها یک سازمان را شامل شوند. به علاوه زنجیره عرضه با ارزش برای هر سازمانی دارای دو بخش است: یک بخش عرضه و یک بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجیره (ابتدای زنجیره) آغاز شده و با عملیات داخلی سازمان خاتمه می یابد. بخش تقاضا در زنجیره از نقطه ای که ستاده سازمان به مشتری بلافصل آن تحویل داده می شود شروع شده و به مشتری نهایی در زنجیره پایان می یابد. زنجیره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مکانی است که یک سازمان خاص در زنجیره قرار دارد؛ سازمانی که به مشتری نهایی نزدیکتر است، بخش تقاضای آن کوتاهتر، و بخش عرضه آن طولانی تر است. شکل 2 -1 این مفاهیم را نشان می دهد: همه سازمانها، بدون توجه به مکانی که در زنجیره قرار دارند، باید با مباحث و موضوعهای عرضه و تقاضا سروکار داشته باشند. هدف مدیریت زنجیره تامین عبارتست از مرتبط کردن همه بخشهای زنجیره تامین (عرضه) به طوری که تقاضای بازار تا اندازه ممکن به طور کارا و موثری در سرتاسر کل زنجیره برآورده شود. این مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجیره است. توجه کنید که به استثناء تامین کننده یا تامین کنندگان اولیه و مشتریان نهایی، سازمانها در یک زنجیره تامین هم مشتری و هم تامین کننده هستند(غضنفری ودیگران، 1380،27).
توزیع کننده بخشهای عرضه و تقاضا
D
S
S
S
S
مشتریان
توزیع کننده
تولید کننده
رده اول تامین کنندگان
رده دوم تامین کنندگان
تولید کننده بخشهای تقاضا و زنجیره تامین
D
D
S
S
S
مشتریان
توزیع کننده
تولید کننده
رده اول تامین کنندگان
رده دوم تامین کنندگان
تامین کننده بخشهایعرضه و تقاضا
D
D
D
S
S
مشتریان
توزیع کننده
تولید کننده
رده اول تامین کنندگان
رده دوم تامین کنندگان

D
D
D
D
S
مشتریان
توزیع کننده
تولید کننده
رده اول تامین کنندگان
رده دوم تامین کنندگان
شکل 2-1 بخشهای عرضه و تقاضای زنجیره ارزش (منبع : غضنفری ؛1380)
2-6- نیاز به مدیریت زنجیره تامین
در گذشته، اکثر سازمانها کمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می کردند. در عوض تمایل داشتند که برروی عملیات خودشان و برروی تامین کنندگان بلافصل خودشان تمرکز کنند. هرچند که، چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمانهای تجاری ای که زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می کنند مطلوب می سازد. عوامل عمده عبارتند از:
نیاز به بهبود عملیات: در طول دهه گذشته بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب و مدیریت کیفیت جامع را انجام می دهند. در نتیجه آنها قادر خواهند بود که کیفیت بهبودیافته ای را کسب کرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد. اکنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک، توزیع و پشتیبانی – زنجیره تامین وجود دارد. افزایش سطح منبع یابی از خارج2: سازمانها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آنها توســط خود سازمانها. همان طور کــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می یابد سازمانها حجم زیادی از یک سازمان و تامین کنندگان آن است. این وظیفه جهت کسب کالاها و یا خدماتی که برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان عمل می کند. خرید تامین کنندگان را انتخاب می کند، در قراردادها مذاکره می کند، ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین کنندگان و بخشهای مختلف داخلی عمل می کند. خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده ای کسب کرده است. چندین عامل در این امر سهم دارند:
افزایش منبع یابی از خارج: نکته ای حاصل شده که هزینه های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی کار است. افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای JIT ، که به معنی اندازه دسته کوچکتر، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها، کیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و کامل است. افزایش جهانی شدن: بخش عرضه یک زنجیره تامین (ارزش) متشکل از یک یا چند تامین کننده است، همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هریک قادرند برروی اثربخشی – یا عدم اثربخشی – زنجیره تامین اثر داشته باشند. علاوه براین، ضروری است که برنامه ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تامین کنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند.نزدیکی به بازار یا نزدیکی به منابع عرضه، یا نزدیکی به هردو ممکن است امکان پذیر باشد. در مدیریت کیفیت جامع به محک زنی3 ارجاع داده می شود، یعنی ارزیابی موقعیتی که شرکت اکنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یک رهنمود برای موقعیتی که شرکت می خواهد در آینده قرار گیرد. اگرچه، یک شرکت باید عملکرد را ارزیابی کرده واهداف کلی را برحسب کل زنجیره تامین، نه فقط خود شرکت به تنهایی، تعیین کند(پویا،1384،44).
یک شرکت ممکن است اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی تعیین کند اما اگر سطوح موجودی تامین کنندگان شرکت لازم باشد که بالا باشد به طوری که شرکت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هــزینــه هــای تــامین کنندگان دست یابد، سپس هزینه موجودی بالا برای شرکت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می شود. اگر شرکتی به اهداف کیفی خود دست یابد و برنامه های کیفیت تامین کنندگان خود را نادیده بگیرد، سپس به طور معکوس کنندگان قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره پرکردن موجودیهای انبار از طریق تامین کنندگان می شوند. اگر هر کسی همراه با زنجیره تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، این امر آنها را قادر می سازد که به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان کاهش یابد که به نوبه خود به آنها امکان کاهش سطوح موجودی را می دهد(کوهن و دیگران،78،1379)
انواع و تعداد تسهیلات و امکاناتی که ساخته می شود (یا به دست آورده می شود) و مکانی که آنها قرار داده می شوند از موضوعهای طراحی استراتژیک زنجیره تامین هستند. به دلیل اینکه هزینه های حمــل و نقل و توزیع می تواند بخش قابل ملاحظه ای از هزینه های زنجیره تامین را تشکیل دهد، تصمیم در مورد تسهیلات و مکانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند، همین طور آن تصمیم ها، تصمیم های طراحی دیگری مانند اینکه کدام تامین کنندگان به کار روند، شیوه و طریقه حمل و نقل، مراکز توزیع و بازارهای مشتری را دیکته می کنند. برای مثال 75 درصد تامین کنندگان هوندا در 150 مایلی کارخانه اُُهایو، ویرسویل قرار دارند. شرکت وال مارت نمونه ای است که این ویژگیهای مختلف طراحی ذکر شده را در یک زنجیره تامین موفق و موثر ادغام و ترکیب کرده است. استراتژی رقابتی وال مارت تامین کالاهای باکیفیت برای مشتریان خود در زمان و مکانی که آنها می خواهند و در یک قیمت رقابتی(همان،79)
کلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف استراتژیک خصیصه طراحی زنجیره تامین یعنی سیستم فرا بارانداز4 است: (کالایی که از یک تامیـن کننده به انبار می رسند از کامیون تامین کننده بارگیری شده و به کامیونهای رهسپار به خارج یا بیرون رو بارگذاری می شوند که به موجب آن از ذخیره کردن و انبار اجتناب می شود.) در سیستم فرابارانداز محصولات به انبارهای وال مارت با یک مبنای پیوسته تحویل داده می شوند و به فروشگاهها بدون اینکه در موجودی قرار بگیرند توزیع می شوند. کالاها از یک بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف 48 ساعت یا کمتر عبور می کنند. این سیستم به وال مارت امکان می دهد که کامیونهای کامل و پراز کالا را بخرد در عین حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب می شود(همان،80).
2-7- معیارهای عملکرد
مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم، مخصوصاً به علت اینکه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می توانند استفاده شوند. یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین5 است که بیانگر تلاشی برای استانداردکردن ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می رود.
معیارهای اندازه گیری عبارتند از:
تحویل به موقع؛
زمان تحویل برآورده کردن سفارش؛
نرخ پرکردن (کسری تقاضا که از موجودی برآورده می شود)؛
برآورده کردن کامل سفارش؛
زمان پاسخگویی زنجیره تامین؛
انعطاف پذیری تولید؛
هزینه مدیریت زنجیره تامین؛
هزینه گارانتی به عنوان درصدی از درآمد؛
ارزش افزوده هر کارمند؛
روزهای کل موجود در مورد عرضه؛
زمان سیکل صندوق به صندوق؛
نرخ جابجایی دارایی خالص.
یک چارچوب مفهومی
مدیریت زنجیره تامین، همان طور که امروزه عمل می کند، از بازاریابی، پشتیبانی و تولید نشات گرفته است. سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد که در شکل 3 نشان داده شده است. این سه بعد عبارتند از: (1) هماهنگی درون عملکردی (اداره فعالیتها و فرآیندها در درون وظیفه پشتیبانی یک شرکت)؛ (2) هماهنگی فعالیتهای بین عملکردی (از قبیل هماهنگی بین پشتیبانی و مالی، پشتیبانی و تولید، و پشتیبانی و بازاریابی) همان طور که آنها در بین زمینه های عملکردی شرکت صورت می گیرند؛ و (3) هماهنگی فعالیتهای بین سازمانی زنجیره تامین که بین شرکتهایی که از نظر قانونی جدا هستند در درون کانال جریان محصول مانند بین یک شرکت و تامین کنندگان آن صورت می گیرد. یک عامل متمایز در بین هریک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی دارد(جعفر نژاد،2000،36).
که وسیله ای برای مدیریت کردن ائتلاف وجود داشته باشد. برای اینکه اتحاد سالم و دست نخورده باقی بماند، پاداشهای همکاری باید مجدداً توزیع شوند. این امر مستلزم انجام سه کار است:
(1) یک نوع وسیله اندازه گیری جدید ماوراء رویه های معمول حسابداری برای دربرگرفتن داده های بین سازمانی و بیان آنها در واژه هایی که تجزیه وتحلیل منافع را آسان کند؛
(2) یک مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک مساعی6 درمیان اعضای کانال؛
(3) یک روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداشهای همکـاری به طریقی که همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند.
2-8- رقابت جدید
مدیریت زنجیره تامین بیانگر یک تغییر پارادایم است که اشتیاق شرکت را برای مفاهیم همکاری و رقابت افزایش می دهد. همکاری به عنوان یک فرایند بین مجمــوعه ای از شرکاء درحال مبادله به نظر نمی رسد.
همکاری اکنون در کل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است که شرکتها آن طوری که قبلاً رقابت می کردند اکنون رقابت طولانی نخواهند داشت. رقابت جدید شبکه های جهانی را در کانون شرکتهای چابکی که دارای مدیرانی هستند که به طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی درمورد وقایع را جستجو می کنند دربرمی گیرند و مشتاق هستند که به طور متفاوتی درمورد کسب و کارشان فکر کنند، و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می دهند(بلینگتون و دیگران،48،1992).
2-9- همکاری و اشتراک مساعی
بدون نیازمندیهای رقابت جدید، تغییر و تحولات شدیدی بین شرکای تجاری صورت می گیرد. همکاری ما که به موجب آن شرکتها پاره ای اطلاعات ضروری را مبادله می کنند و برخی قراردادهــا یــا تماسهای بلندمدت تامین کنندگان / مشتریان را استفاده می کنند سطح آستانه ای تعامل است. یعنی، همکاری نقطه شروع در مدیریت زنجیره تامین است و یک شرط لازم اما ناکافی است. سطح بعدی هماهنگی است که به موجب آن هم جریان کار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه ای مبادله می شوند که به سیستمهای EDI,JIT و سایر مکانیسم هایی که تلاش می کنند تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخشهای تجاری را یکپارچه کنند امکان می دهد. بخشهای تجاری می توانند همکاری کنند و برخی از فعالیتها را هماهنگ کنند اما هنوز به عنوان شرکای حقیقی رفتار نمی کنند. دوباره نیز این تکامل شرط لازم اما غیرکافی برای مدیریت زنجیره تامین است(هید و جان،1990،15).
مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می شود. توافق نظر در این است که اعتمـاد و اطمینان می تواند به طور قابل ملاحظه ای به ثبات بلندمدت یک سازمان کمک کند. اعتماد به وسیله ایمان، اتکاء، اعتقاد یا اطمینان به شریک تامین بیان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادی در شرکت است که شریک زنجیره تامین شرکت به شیوه ای سازگار عمل خواهدکرد و آنچه کــه شرکت می گــوید انجام دهد، شریک آن کار را انجام می دهد. تعهد عبارتست از اعتقادی که شرکای تجاری تمایل دارند برای حفظ کردن این رابطه انرژی اختصاص دهند. یعنی ازطریق تعهد شرکای متعهد منابعی برای حفظ کردن و پیشرفت اهــداف زنجیــره تامین اختصاص می یابد. برای مثال شرکای زنجیره تامین نه تمایل دارند که اطلاعات در مورد طرحها و برنامــه های آینده را به اشتراک بگذارند و همین طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی و R&D .شرکاء تشخیص داده اند که موفقیت بلندمدت آنها به قوی بودن ضعیف ترین شریک زنجیره تامین خودشان وابسته است. شکل 4 انتقال لازم از یک تامین کننده مهم تا یک شریک زنجیره تامین را خلاصه می کند(کراس،2000،32).
2-10- طرح کلی یک زنجیره تامین
به طور کلی زنجیره تامین زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد.
محققان و نویسندگان مختلف نگرش ها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تامین ارائه کرده اند. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگری به زنجیره تامین دید وسیع تری داده و آن را شامل تمام سرچشمه های تامین (پایگاه های تامین) برای سازمان می دانند. با این تعریف ، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول، دوم ، سوم و … خواهد بود. چنین نگرشی به زنجیره تامین، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت. دید سوم ، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای موردنیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش یاد شده به زنجیره تامین، توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شود ؛ در واقع با این دید، زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک ، تولید و توزیع است(هولگ و دیگران،2000،58).
2-11- فرایندهای عمده مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرایند عمده است که عبارت اند از :
1- مدیریت اطلاعات 2- مدیریت لجستیک 3- مدیریت روابط
1- مدیریت اطلاعات : امروزه نقش ، اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می شود تا فرایندها موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آنها آسان تر گردد. در بحث زنجیره تامین -همانگونه که گفته شد- اهمیت موضوع هماهنگی در فعالیتها بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره ، مدیریت سیستمهای اطلاعاتی و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده ای در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه های دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره خواهد شد. به طور کلی در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخش های مختلفی تاثیرگذار خواهد بود که برخی از آنهاعبارت اند از:
مدیریت لجستیک (انتقال، جابجایی، پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه سازی فرایندهای حمل ونقل، سفارش دهی و ساخت، تغییرات سفارش ، زمان بندی تولید، برنامه های لجستیک و عملیات انبارداری) ؛ تبادل و پردازش داده ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی، سفارشات و …) ؛ جمع آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرایند منبع یابی و ارزیابی، انتخاب و توسعه تامین کنندگان ؛ جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و … برای پیش بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا ؛ ایجاد و بهبود روابط بین شرکا(اسپکمان و میلر،1998،635)
چنانچه پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستمهای اطلاعاتی زنجیره تامین می تواند بر روی بسیاری از تصمیم گیری های داخلی بخش های مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع حاکی از اهمیت بالای این مولفه در مدیریت زنجیره تامین است
2- مدیریت لجستیک : در تحلیل سیستمهای تولیدی (مانند صنعت خودرو) ، موضوع لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تامین را دربر می گیرد. این بخش که کلیه فعالیتهای فیزیکی از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل فعالیتهای حمل ونقل، انبارداری، زمان بندی تولید و … را شامل می شود، بخش نسبتا بزرگی از فعالیتهای زنجیره تامین را به خود اختصاص می دهد. در واقع محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیتهای زنجیره تامین است که روابط و اطلاعات، ابزارهای پشتیبان آن برای بهبود در فعالیت ها هستند.
3- مدیریت روابط : فاکتوری که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایی می کند و شاید مهم ترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط تاثیر شگرفی بر همه زمینه های زنجیره تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیاری از موارد، سیستمهای اطلاعاتی و تکنولوژی موردنیاز برای فعالیتهای مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و می توانند دریک دوره زمانی نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند. اما بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می پیوندد. علاوه بر این، مهم ترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تامین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه ایکه شرکا اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. کوتاه سخن این که درتوسعه هر زنجیره تامین یکپارچه ، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت است(همان،645).
2-12- فازهای اصلی مدیریت زنجیره تامین
فاز اول : طراحی مفهومی
فاز اول نشان دهنده استراتژی ساخت است. در این فاز نحوه اداره سازمان با ایجاد یک تصویر برای آینده و ایجاد یک ساختار برای پیاده سازی تعیین می شود. برای فرایندهای فاز اول، یک مدل ویژه سازمان لازم است که از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است. بحث اصلی در این فاز طراحی مفهومی است که مدرکی برای تصدیق و اجرای دو فاز دیگر است. هدف از اجرای این فاز درک جزییات مربوط به هزینه ها و شناخت سیستم و منافع پیاده سازی مدیریت زنجیره تامین است.
فاز دوم : طراحی جزییات و تست
این فاز می تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود. یعنی جزییات طراحی می شود و به طور همزمان راه حل ها در دنیای واقعی تست می شوند. در این فاز ایجاد تغییرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آنها برای پیاده سازی در سیستم به منظور پشتیبانی طراحی زنجیره تامین جدید توصیه می شود.
فاز سوم : پیاده سازی
در این فاز در ادامه فاز دوم ، زمان بندی پیاده سازی دوره های بلندمدت عملیات و تغییرات در سیستم به منظور ایجاد تسهیلات انجام می گردد(بلینگتون،1992،26).
2-13- فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردی مشتری محور استوار است. بر این اساس ، ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره برای اطلاع از نیازهای مشتری و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است. برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم افزارها و سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه و شبکه های اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. با بکارگیری تجارت الکترونیک در زنجیره تامین می توان بر مبنای مدل B2B و B2E برای توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصــولات، خدمات و اطلاعات، از شبکه های رایانه ای و به خصوص اینترنت بهره جست(هید و جان،1990،88).
برمبنای مدلی دیگر از تجارت الکترونیک7 شرکت های همکار در یک زمینه به خصوص ، از طریق شبکه های الکترونیکی می توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند ؛ چنین همکاری اغلب بین شرکت هــای حاضر در یک زنجیره تامین اتفاق می افتد.
به طور کلی مدیریت زنجیره تامین یکی از زیرساختارهای پیاده سازی تجارت الکترونیک است. از دید صنعتی، تجارت الکترونیکی بین بنگاهها عمدتا در صنایعی رخ می دهد که زنجیره تامین در آنجا شکل گرفته باشد. یک تولیدکننده همواره عاملی است که در وسط فرایند فعالیت اقتصادی قرار دارد. تولیدکننده ، خود خریدار کالا از تامین کنندگان خود و فروشنده کالایی جدید به خریداران خود است. چون فروشنده به تولیدکننده ، خود تامین کنندگانی دارد و ضمنا خریدار کالا نیز ممکن است خود مشتریانی داشته باشد، ما با زنجیره ای از بنگاه ها روبه رو هستیم که هر کدام هم خریدار و هم فروشنده هستند ؛ این مجموعه شبیه به زنجیر است، زیرا همه به هم وابسته هستند. با مدیریت درست زنجیره تامین همه عناصر موجود در زنجیره منتفع شده و ضمنا با ارایه کالای مرغوب و ارزان جامعه را نیز منتفع می کند. از همین روست یکی از مسایل مهم صنایع در کشورهای پیشرفته مدیریت زنجیره تامین است. یکی از عناصر مهم مدیریت زنجیره خودکارسازی امر خرید و فروش بین اعضای زنجیره است. این امر آن قدر مهم و حیاتی است که حتی قبل از ظهور اینترنت، صنایع خودروسازی و هوافضایی که بزرگ ترین و پیچیده ترین زنجیره های تامین را دارند، خود با صرف هزینه گزاف اقدام به ایجاد شبکه کرده بودند(همان،91).
در حال حاضر استاندارد EDI که امروزه با کمک سازمان جهانی استانداردها در محیط اینترنت و بر بستر استاندارد XML برای امور تجاری در حال کاربرد است، از همین شبکه های اختصاصی به وجود آمده است. برای مدیریت زنجیره تامین، پایداری زنجیره یک عامل مهم و حیاتی است و معمولا اشکال پیچیده ، کارآمد و پایدار مدیریت زنجیره تامین تنها در بنگاه های بزرگ اقتصادی دیده می شود. درحال حاضر در کشور ما در این زمینه کمبود جدی وجود دارد ؛ از یک طرف تعداد بنگاه های اقتصادی بزرگ در کشور بسیار کم است. این تعداد کم هم عمدتا ماهیتی غیرخصوصی دارند و بنابراین خود با مشکل پایداری در مواجه با مسایل سیاسی روبه رو هستند. از طرف دیگر تعداد زنجیره های تامین پایدار نیز در کشور بسیار کم است ؛ دو نمونه قابل ذکر را می توان صنعت خودرو و صنایع نفت کشور دانست(همان ،95).
2-14- تعاریف، مفاهیم و مباحث مدیریت ارتباط با مشتری، ضرورت و لزوم پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری
2-14-1- مقدمه
با گذر از اقتصاد سنتی و شدت یافتن رقابت در ابعادی نوین، مشتری به عنوان کسی که سازمان مایل است با ارزش هایی که می آفریند بر رفتار وی تاثیر گذارد، به صورت رکن اصلی و محور تمام فعالیت های سازمان ها درآمده است، به نحوی که از دیدگاه رقابتی، بقا و تداوم حیات سازمان ها در گروه شناسایی و جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان موجود بیان می شود. از طرفی پیشرفت ارتباطات، تکامل عصر اطلاعات، و ظهور ابزارهای جدید ارتباطی، سازمان ها را با انبوهی از مشتریان متفاوت، آنها را با گزینه های انتخابی بسیاری مواجه ساخته است که نتیجه آن اختیار بیش تر مشتریان و بی ثباتی بازار است.
در این میان اندیشمندان مدیریت و بازاریابی، نسخه حفظ مشتری و شیوه های صحیح ارتباط با آن ها را تحت عنوان مدیریت ارتباط با مشتری تجویز نموده اند که بطور جدی از سال 1993 توسط تام سیل مطرح و وارد حوزه عمومی گردید. در ساده ترین بیان، مدیریت ارتباط با مشتری، قرار دادن مشتری در قلب کسب و کار و بالاترین درجه اهمیت می باشد. در کشور ما نیز هر چند با تاخیراتی نسبت به اقتصاد جهانی، طی سال های اخیر مباحث مشتری گرایی جای خود را در روابط بین مردم با سازمان ها و روابط دولت با مردم باز کرده و لزوم توجه و ارضای نیازها و خواسته های مشتریان به شکلی جدی حس شده است.
2-14-2- دلایل حرکت سازمان ها به سوی مدیریت ارتباط با مشتری
کسب مشتری و نگهداشتن او، وفاداری مشتری و افزایش دادن سودآوری مشتری از مهم ترین چالش های تجاری سازمان های امروزی محسوب می شوند. سرمایه گذاری در مدیریت ارتباط با مشتری می تواند منجر به منافع گوناگونی شود. برخی سازمان ها به دنبال نفوذ سریع تر در بازارند و دیگران در جستجوی سودآوری بیشتر از راه پایین آوردن هزینه ها هستند. ولی هدف نهایی تمام سازمان ها، توسعه ساختاری مستحکم در ارتباط با مشتریان و رسیدن به آن چیزی است که برای حفظ سطح بالای رضایت مشتری و وفاداری مورد نیاز است. در عصر شفافیت اینترنتی و انتخاب جهانی، سازمان ها دیگر نمی توانند پشت سیاست ها و قیمت های خود پنهان شوند. مشتریان آن قدر هوشمند هستند که بدانند حق انتخاب دارند و اگر از خدمات ارائه شده سازمان تجربه بدی داشته باشند از این حق استفتاه می کنند و به سوی رقبا می روند. در واقع، اهرم های قدرت از سازمان به مشتریان منتقل شده است، یعنی برخلاف دهه های پیشین که سازمان برای مشتریان تصمیم گیری می نمود، اکنون این مشتریان هستند که برای سازمان تصمیم گیری می کنند.(صالحی صدقیانی و اخوان، 1383، 32)
تحقیقات و مطالعات نشان می دهد که موج بعدی سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات بهمدیریت ارتباط با مشتری تعلق خواهد داشت و پیش بینی می شود روند به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری در طی پنج سال آینده به 25 الی 30 درصد رشد دست یابد. سازمان ها معمولا برای پشتیبانی از یکپارچه سازی عملکردهای مختلف کسب و کار خود از ارائه دهندگان نرم افزارهای کاربردی استفاده می کنند و امیدوارند که از طریق سرمایه گذاری بر روی مدیریت ارتباط با مشتری بتوانند برنامه های بهتری برای حفظ مشتری های خود به وجود آورده و درآمدهای دائمی خود را افزایش دهند. به طور کلی می توان دلایل زیر را برای حرکت سازمان ها به سوی استفاده از مدیریت ارتباط با مشتری برشمرد. (دهقانی زاده، حاجی علی اکبری،1384، 30)
1)استفاده از روابط جاری با مشتری های فعلی برای به حداکثر رساندن میزان رشد درآمدها
2)مشخص کردن، جذب نمودن و حفظ بهترین مشتری ها
3)معرفی و مشخص کردن روال ها و فرایندهای فروشی که بیشتر تکرار می شوند.
4)پاسخگویی به نیازها و رفع تقاضای مشتریان
5)ایجاد و اجرای یک راهبرد فعال بازاریابی که به کاهش هزینه ها و شناخت عمیق تر مشتری منجر می شود.
تجارب سنتی بازاریابی در سازمان ها نیز به گوشه ای دیگر این مطلب را بیان می دارد:(دهقانی زاده، حاجی علی اکبری،1384، 30)
1)هزینه فروش کالا به یک مشتری جدید، شش برابر فروش به مشتری قدیمی است.
2)معمولا هر مشتری ناراضی، عدم رضایت خود را با 8 الی10 نفر در میان می گذارد
3)احتمال فروش یک محصول به یک مشتری قدیمی در حدود 50 درصد است، درحالی که احتمال فروش همان محصول به یک مشتری جدید تنها 15 درصد است.
4)اگر شرکتی بتواند میزان نگهداری و حفظ مشتری سالیانه خود را 5 درصد افزایش دهد، می تواند منافع و سودهای خود را بین 30 تا 125 درصد افزایش دهد.
2-14-3- مفهوم مشتری
در فرهنگ و ادب پارسی مفهوم "مشتری" مترادف با "خریدار" است و در مباحث مربوط به بازاریابی و فروش، مشتری به مخاطبانی گفته می شود که توانایی و استعداد خرید کالا و یا خدمتی را داشته باشند. در این تعریف "توانایی" یعنی امکان پرداخت وجه و "استعداد" به مفهوم درک و شناخت مزیتهای کالا و خدمتی که موجب تامین بخشی از نیازهای مخاطب می شود، به کار گرفته شده است.
مشتری همان کسی است که نیازش را خود تعریف می کند، کالاها و خدمات تولیدی ما را مصرف می کند و حاضر است بابت آن هزینه مناسبی بپردازد. ولی زمانی این هزینه را متقبل می شود که کالاها و خدمات تحویلی با ارزشی را ببیند که پرداخت آن هزینه را توجیه کند. (خاکسازی و بهرام زاده، 1384، 150)
مشتری، شخصی حقیقی یا حقوقی است که محصول یا خدمتی را دریافت می کند. مشتریان به طور کلی به دو گروه مشتریان داخلی و خارجی تقسیم می شوند. مشتریان خارجی به دو دسته مصرف کننده نهایی و مشتریان میانی تقسیم می شوند. مصرف کننده های نهایی مستقیما محصولات و خدمات را استفاده می کنند و مشتریان میانی در زنجیره ارزشی خارجی نقش واسطه را بین تولیدکننده و مصرف کننده نهایی برعهده دارند.مشتریان داخلی یک سازمان کارکنانی هستند که در زنجیره ارزشی داخلی دریافت کننده محصول، خدمات، یا اطلاعات هستند. همان طور که در شکل 2-2 دیده می شود، مشتریان خارجی به خرید محصولات یا خدمات تولید شده سازمان می پردازند. آنها ممکن است مشتریان صنعتی، (سازمان های دیگری محصولات یک شرکت را برای استفاده در عملیات خود می خرند) یا مشتریان نهایی باشند که کالاها یا خدمات تولیدی را مستقیما مصرف می کنند. مشتریان داخلی در مقابل، در داخل سازمان قرار دارند. آنها افراد یا گروه هایی هستند که در انجام کارشان به مشاغل دیگر وابسته هستند. هر شغل یا وظیفه ای هم عرضه کننده و هم مشتری محسوب می شود. (رهنمود، 1383، 28)
مشتری نهایی

مشتریان داخلی

شکل 2-2 انواع مشتریان در زنجیره ارزش داخلی و خارجی (رهنمود ،1383)
2-14-3-چرخه زندگی مشتری
واژه چرخه زندگی مشتری به مراحلی در ارتباط بین مشتری و تجارت بر می گردد و آگاهی نسبت به آن موجب سودآوری مشتری می شود. عموما چهار مرحله در چرخه زندگی مشتری وجود دارد:
مشتریان بالقوه: افرادی که هنوز مشتری نیستند ولی در هدف بازار قرار دارند.
مشتریهایی که عکس العمل نشان می دهند: مشتریان بالقوه یا احتمالی که به یک محصول یا خدمت علاقه و واکنش نشان می دهند.
مشتریهای بالفعل: افرادی که در حال حاضر محصول یا خدمتی را به کار می برند.
مشتریهای سابق: اینگونه افراد مشتریان مناسبی نیستند چرا که مدت زیادی در هدف فروش قرار ندارند و یا خریدشان را به سمت محصولات رقیب برده اند. (شاه سمندی،1384، 82)
2-14-4-روند های ارتباط با مشتریان
کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است، این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها و چرخه زندگی مشتری بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می باشد. از مهم ترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می شود، عبارتند از: سرعت ارائه خدمات، خویش خدمتی، یکپارچه سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری. روندها مسائلی جهانی هستند که معمولا به آرامی آغاز می شوند و تقریبا پنج الی ده سال به طول می انجامد؛ اما با افزایش نیازهای سازمان و مصرف کنندگان، به سرعت پراکنده و منتشر می شوند. حال به تشریح هر یک از روندهای فوق الذکر پرداخته می شود: (دهقانی زاده و حاجی علی اکبری، 1384، 29)
الف) سرعت ارئه خدمات- سرعت ارائه خدمات برای مشتری ها بسیار اهمیت دارد. مشتری ها به تاخیر علاقه ای ندارند و منتظر ماندن بیزارند و هر چقدر زمان برایشان اهمیت بیشتری پیدا کند، به دنبال سازمان هایی خواهند بود که خدمات خود را با سرعت بیشتری ارائه می نمایند. با افزایش سرعت ارائه خدمات، انتظارات مشتری ها در جهت دریافت خدمات بیشتر، افزایش پیدا می کند. بنابراین، ابزارهای کاربردی خدماتی باید به سهولت قابل استفاده بوده و فضایی راحت و دوستانه داشته باشند. مشتری ها از معاملات کسب و کاری آهسته و مشکل اجتناب می کنند. آنها معمولا سیستم های خویش خدمتی را بهتر می پسندند، چون این سیستم ها در هفت روز هفته و در تمام شبانه روز فعال هستند و می توان بدون استفاده از کارکنان بخش فروش و از طریق این خدمات به جستجوی اطلاعات و محصولات مورد نظر پرداخت.
ب) خویش خدمتی- علاقه و تعامل مشتری ها به خویش خدمتی، در سازمان های خدماتی فوق العاده است؛ اما پیش از آنکه خویش خدمتی بتواند به واقعیت تبدیل شود، باید زیر ساخت جدیدی ایجاد شده و پروتکل های جدیدی طراحی شوند. در این صورت، یکپارچه سازی فرایندها امری ضروری خواهد بود.خویش خدمتی باعث ایجاد تغییراتی در روندهای کسب وکاری شده است. هنگامی که خریداران و فروشندگان به طور آنلاین1 و مستقیم با هم در ارتباط هستند، نقش واسطه ها بسیار کمرنگ می شود. حذف واسطه ها، یکی از ویژگیهای اصلی کسب و کار الکترونیک به حساب می آید. خویش خدمتی در صنایع هواپیمایی و مسافرتی آنلاین کاملا به چشم می خورد. در این سیستم ها مشتری قادر است از طریق شبکه به یک سیستم رزرو مرکزی متصل شود و برای رزرو پرواز موردنظر خود، به نحوی سریع تر و مناسب تر اقدام کند.این کار سازمان ها را قادر می سازد تا فرایند رزرو کردن را خودکار نمایند. خویش خدمتی باعث کاهش هزینه ها و عدم نیاز به تجهیزات فیزیکی گران قیمت می شود.
ج)ارائه خدمات یکپارچه- سازمان ها نیازمند آن هستند که به جای تمرکز بر راهکارهای موضعی و سطحی که فقط به بخشی از ارتباطات با مشتری می پردازند، از ابزارهای کاربردی یکپارچه و جامعی استفاده کنند که کل ارتباطی را که با مشتری برقرار می شود تحت پوشش داشته باشند. راهکارها و خدمات یکپارچه یکی از بخش های ضروری و حیاتی هر راهبرد کسب و کار به حساب می آید. مصرف کننده ها نیز از سمت راهکارهای مقطعی به سمت راهکارهای یکپارچه حرکت کرده اند. این روند در خرده فروشی های بسیاری به چشم می خورد. در این فروشگاه ها مشتری ها طالب این هستند که تمام نیازهای خود را در یک محل و زیر یک سقف تهیه نمایند آنها به کسب و کارهایی نیاز دارند که خدمات یکپارچه ای ارائه دهد تا نیازهای خرید یک مرحله ای آنها را پوشش داده و فرایند تصمیم گیری را برایشان ساده تر نماید.
د)سهولت استفاده از خدمات ارئه شده- با ظهور روندهای جدید در رفتارهای خرید آنلاین، شرکت ها باید زمان پردازش بین جستجو، انتخاب، دریافت سفارش و اجرای آن را کاهش دهند تا بتوانند به موفقیت دست پیدا کنند. تاخیر در هیچ کدام از مراحل فرایند قابل قیول نیست و در عین حال سهولت استفاده مشتری نیز باید کاملا مدنظر قرار گیرد؛ چرا که سازمان با مشتریانی در سطح مختلف ارتباط دارد. سازمان ها باید مسائل مربوط به خدمات رسانی به مشتری را با تمام کسانی که به نوعی با مشتری در تماس هستند به اشتراک بگذارند و به جای آن که مشتری را از یک بخش به بخش دیگری بفرستند، یک نقطه واحد برای ارتباط با مشتری ها به وجود آورند.
ه) رضایت مشتری- مشتری کسی است که انجام معامله یا دادوستد را در یک محیط رقابتی برعهده دارد و در حالت تعاملی چیزی را می دهد و چیزی را می گیرد و رضایت مشتری مقدار احساسی است که در اثر رفع انتظاراتشان یا افزودن به انتظارات به او دست می دهد. بنابراین مشتری، محور تشکیلات و مصرف کننده، فلسفه وجودی سازمان هاست. لذا شناسایی، تفکیک، اولویت بندی، کشف انتظارات اصلی و نهایتا حصول رضایت مشتری از اعم فعالیت های سازمان به شمار می رود. سازمان باید موضوع مخاطب شناسی را که از مباحث اساسی در فرهنگ مشتری مداری است، به درستی درک و مدنظر قرار دهد و هر ساله کیفیت محصولات و کمیت آنها را متناسب با افزایش توقعات مشتریان، روزآمد کرده و افزایش دهد.
2-14-5- پیشینه مدیریت ارتباط با مشتری
شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط با مدیریت ارتباط با مشتری را در سه دوره زیر خلاصه کرد: (فرضی،1386،27)
الف) دوره انقلاب صنعتی: ابتکار فورد در به کارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی، یکی از مهمترین شاخص های این دوره است. هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه های محصول کاهش یابد (نسبت به تولیدات صنایع دستی)، اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند. به عبارتی دیگر، در انتخاب روش تولید انبوه از سوی شرکت فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی، مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند.
ب) دوره انقلاب کیفیت: این دوره همزمان با ابتکار شرکت ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرایند آغاز شد. این امر به نوبه خود به تولید کم هزینه تر و با کیفیت تر محصولات منجر شد. این دوره با مطرح شدن روش های نوین مدیریت کیفیت مانند مدیریت کیفیت جامع ، به اوج خود رسید. اما با افزایش تعداد شرکت های حاضر در عرصه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول (از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی)، دیگر این مزیت رقابتی برای شرکت های پیشرو کارساز نبود و ضرورت یافتن راه های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد.
ج) دوره انقلاب مشتری: در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان، تولید کنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند؛ به معنای دیگر، تولید کنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه هایی برای جلب رضایت و حفظ مشتریان قبلی خود معطوف کنند.
با استفاده گسترده از فناوری اطلاعات، سازمان ها می توانند برای افزایش آگاهی از نیازهای مشتریان و درک بهتر آنها، از دانش فنی همراه با مهارت های لازم بهره مند شوند. در طول دهه 1990، فرایندهای تعاملی مدیریت مشتری مبتنی بر فناوری اطلاعات که در انتهای فرایند کسب و کار و در ارتباط با مشتری است، مهندسی مجدد شد که این موضوع امروزه با عنوان "مدیریت ارتباط با مشتری" شناخته می شود.
مدیریت ارتباط با مشتری شامل کلیه اقداماتی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ازتباطات سودمند با مشتری انجام می دهد و در قالب کار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود. در بیشتر مواقع این گونه فعالیت ها تحت عنوان فروش، بازاریابی و خدمات تخصصی انجام می پذیرند. نیروی پیش برنده و حمایت کننده مدیریت ارتباط با مشتری، وجود این حقیقت است که مشتریان حفظ شده (قبلی) سودمندتر از مشتریان جدید هستند.
2-14-6- ضرورت مدیریت ارتباط با مشتری
مدیریت ارتباط با مشتری مفهومی است که ریشه در فناوری اتوماسیون فروش و عملیات مرکز فراخوان دارد و از اواسط دهه 1990 وجود داشته است. در آن زمان، مدیریت ارتباط با مشتری از ادغام داده های مشتری از طریق قسمت فروش با تعاملات مرکز فراخوان بوجود آمد که منجر به تعاملات غیر رسمی بیشتری با مشتری گردید. این مفهوم، بوسیله سازمان های استفاده کننده و ادغام های سریع انتشار یافت و موجب برانگیختن فروشندگان نرم افزار شد که همگی مدعی بودند یک مجموعه منسجم از توانایی هایی دارند که به عنوان مدیریت ارتباط با مشتری شناخته شد. پیش از این، بازاریابی رابطه مند در صدد بود که اطلاعاتی را در مورد ترجیحات و علایق مشتریان که در پایگاه های داده ای ذخیره شده بود به دست بیاورد. این موضوع به شکل بازاریابی "نفر به نفر"3 پدیدار شد که اشاره به فرآیند و تعاملات از طریق شرکت هایی که به ایجاد پیشنهادات همسوتر با خواسته مشتریان می پرداختند داشت. از این رو مدیریت ارتباط با مشتری به منظور برقراری امنیت و مدیریت روابط نفر به نفر و ایجاد یک رابطه سودمند و بلند مدت با مشتریان توسعه پیدا کرد. در مجرایی موازی، ابزارهای مبتنی بر اینترنت مانند بازرگانی الکترونیکی، بازاریابی اینترنتی و ارتباطات نفر به نفر به وجود آمده و رشد کردند. با دارا بودن این تکنولوژی های جدید، این محصولات، خارج حوزه مدیریت ارتباط با مشتری به رقابت برخیزیدند و به بازرگانی الکترونیکی رسیدند. هنگامی که مفاهیم مدیریت ارتباط با مشتری و بازرگانی الکترونیکی با یکدیگر ادغام شدند باعث شد در مدت زمان کوتاهی، مدیریت ارتباط با مشتری الکترونیکی بر سر زبان ها بیفتد. به طور مشابه، سیستم مدیریت تجاری یکپارچه8 تشخیص دادند که در دیدگاه 360 درجه ای به مشتری (یعنی دیدگاهی جامع) مجبورند که انتقال داده ها را در نظر بگیرند، بنابراین آنها یک بسته کامل نرم افزاری با توانایی های مدیریت ارتباط با مشتری را توسعه دادند. از دیدگاه تکنولوژیکی، مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه ای از کاربردها است که خواسته ها و نیازهای نقش های مواجه با مشتری را مورد توجه قرار می دهد که منجر به تغذیه یک پایگاه داده ای همگانی و مشترک که بوسیله ابزارهای تجزیه و تحلیل تجاری مورد حمایت قرار می گیرد می شود.( اوسرانکو و بنانی9 143،2007)
2-14-7- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری
اهداف مدیریت ارتباط با مشتری را می توان به شرح زیر برشمرد:
* افزایش درامد
* شناخت فرصت های جدید تجاری
* کاهش فرصت های از دست رفته
* کاهش فرار مشتریان
* ایجاد وفاداری مشتری
* بهبود خدمات به مشتریان
* بهبود جلوه سازمان
* کاهش هزینه
* ذخیره اطلاعات سازمان
* کاهش دوباره کاری های بازاریابی( نیک نیا، 1386، 53)
2-14-8- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه اندیشمندان
اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه بارنت
بارنت تصریح می کند که اهداف مدیریت ارتباط با مشتری را عموما می توان در سه گروه صرفه جویی در هزینه ها، افزایش درآمد، و اثرات استراتژیک قرار داد، وی اذعان می دارد که اهداف زیر برای سازمانی که مدیریت ارتباط با مشتری را اجرا می کند منطقی به نظر می آید. (بارنت 2001، 42)
افزایش درآمد حاصله از فروش- وقتی سازمان ها زمان کم تری را صرف جمع آوری اطلاعات مشتریان کنند می توانند دقت بیشتری را به خود مشتریان اختصاص دهند که این در بالا بردن درآمد آنها موثر است.
بهبود میزان موفقیت- سازمان ها با اجرای مدیریت ارتباط با مشتری از رفتار غلط با مشتریان در فرایند فروش اجتناب می کنند.
افزایش سود- در نتیجه شناخت مشتریان، ارئه ارزش و تخفیف قیمت به آنها.
افزایش میزان رضایت مشتریان- به علت اینکه مشتریان در می یابند محصولات و خدمات سازمان هم راستا با نیازهای مشخص آن هاست.
کاهش هزینه های اداری بازاریابی و هزینه های عمومی فروش- زمانی که سازمان ها تخصصی گشته و دارای اطلاعات خوبی درباره مشتریان هدف خود شوند؛ این امر واقع می شود. از این رو از منابع خود بهتر استفاده می کنند و هیچ تلاشی از آنها باعث اتلاف یا وجوه نمی شود.
2-14-9- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر نول
نول بیان داشت که کلید مدیریت ارتباط با مشتری، شناسایی چیزهایی است که برای مشتریان ایجاد ارزش کرده، سپس ارائه آنهاست. در این دیدگاه در حالی که مشتریان دارای نگرش های مختلفی به ارزش هستند، روش های بسیاری برای ارضای هر کدام از آنها وجود دارد. (نول، 2000، 11)
بنابراین اهداف مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از:
* شناسایی ارزش های خاص هر بخش از مشتریان
* درک اهمیت نسبی آن نیازها برای هر بخش مشتری
* تعیین این که آیا ارائه چنین ارزش هایی به شیوه ای مثبت اثر گذار خواهد بود یا خیر.
* ارتباط دادن و ارایه ارزش های مناسب هر مشتری به شیوه ای که آنها بخواهند اطلاعات را دریافت کنند.
* اندازه گیری نتایج و اثبات بازده سرمایه گذاری
2-14-10- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر سویفت
سویفت بیان داشت که هدف مدیریت ارتباط با مشتری، افزایش فرصت های کسب وکار از طریق زیر است. (سویفت، 2001، ص 9)
* بهبود فرایند ارتباط با مشتریان واقعی
* ارائه محصولات صحیح به هر مشتری
* ارائه محصولات صحیح از طریق کانالهای صحیح به هر مشتری
* ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح به هر مشتری
با انجام چنین کاری سازمان ها مزایای زیر را به دست آوردند:
– حفظ مشتری: توانایی حفظ مشتریان وفادار و سودآور و کانالهایی برای رشد سودآوری کسب و کار.
– اکتساب مشتری: کسب مشتریان واقعی بر اساس خصوصیات آنها که باعث رشد و افزایش حاشیه سود می شود.
– سودآوری مشتری: افزایش حاشیه سود هر مشتری ضمن ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح.
2-14-11- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه گالبریث و راجرز
این دو محقق معتقدند که عوامل بسیاری بر تصمیم خرید مشتری تاثیر می گذارد. مشتریان محصولات و خدماتی را خریداری می کنند که انتظاراتشان را برآورده یا فراتر از آن بوده و توجه اختصاصی شده کارکنان را برداشته باشد.
یک سازمان ملزم است تا انتظارات مشتریان را به صورت سازگاری برآورده کنند تا به بقای بلند مدت خود کمک کند. این مساله امروزه با وجود رقابت بی رحمانه و جهانی دارای اعتبار خاصی است. آنها سه هدف عمده مدیریت ارتباط با مشتری را سفارشی سازی، ایجاد ارتباطات شخصی شده و ارائه خدمات پشتیبانی بعد از فروش می دانند. (گالبریث و راجرز، 1999، 48)
* سفارشی سازی: مشتریان خواهان خدماتی اند که نیازهای آن ها را برآورده یا فراتر از آن باشد. ارایه چنین خدمات و محصولاتی، فعالیتی لازم در جهت خط و رشد کسب و کار است. کلید موفقیت سازمان ها در هدایت خصوصیات مشخص و منحصر به فرد هر مشتری نهفته است. این مساله سفارشی سازی انبوه (عمومی) نامیده می شود که صرفه مقیاس را در عین حالی که به دنبال تولید محصولات مرتبط با نیازها و خواسته های هر مشتری است موجب می شود.
* ارتباطات شخصی شده: بزرگ ترین هم بستگی با موفقیت، مقدار زمانی است که صرف مشتری گشته و ارتباط شخصی دو جانبه و اعتماد را در پی داشته باشد. بنابراین ایجاد ارتباط با مشتری نیازمند این است که عرضه کنندگان توجه نزدیک تری به مشتریان بنمایند. این نه تنها به معنی گوش دادن به آن ها، بلکه به معنی استفاده فعال از بازخورهایی است که این ارتباطات و نتایج آن را بهبود دهد.
* حمایت/ خدمات بعد از فروش: توجه به مشتری بعد از فروش با ارائه خدمات و پشتیبانی های فعال و پاسخگو، زمانی که بسیاری از مشتریان، بعد از تجربه خدمات/ حمایت های بعد از فروش، مبادرت به ترک عرضه کنندگان می کنند، می تواند دارای اثرات بسیاری بر سودآوری سازمان باشد. بنابراین یکی از روش های تضمین وفاداری مشتری، عدم فراموش کردن آنها، حتی بعد از این که محصولات مصرف شوند، می باشد.
2-14-12- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر کالاکوتا و رابینسون
بر اساس نظرات این محققان، مدیریت ارتباط با مشتری نوعی چارچوب یکپارچه و استراتژی کسب و کار محسوب می شود. آن ها سه هدف را برای چارچوب سازمانی مدیریت ارتباط با مشتری شناسایی کرده اند که عبارت است از: ( الهی و حیدری،1384، ص12)
* استفاده از ارتباطات با مشتریان موجود برای افزایش درآمد (افزایش سودآوری از طریق شناسایی، جذب و حفظ بهترین مشتریان). این کار با فراهم آوردن نگرش جامعی نسبت به مشتریان برای حداکثر سازی ارتباط آن ها با سازمان از طریق فروش (فروش محصولات انحصاری) و فروش محصولات جانبی (فروش محصولات مکمل) صورت می گیرد.
* استفاده از اطلاعات یکپارچه شده برای خدمات برتر(استفاده از اطلاعات مشتریان برای اریه خدمات بهتری به نیازهای آن ها). با انجام چنین کاری؛ سازمان در زمان مشتری صرفه جویی ایجاد می کند. اطلاعات خاص مشتری باید برای تمام نقاط تماس با آن ها در دسترس باشد.
* معرفی فرایندها و روش های سازگار مکرر با فرد یا کانال های تماس با مشتری، کارکنان بیش تری در فروش محصول و خدمات درگیر می شوند. به منظور برخورداری از موقعیت متوالی، سازمان ها باید دارای تعاملات سازگار و راحتی با مشتریان در هر نقطه تماس باشند.
2-15- تشریح ابعاد مختلف تعریفی و ویژگیهای مدیریت ارتباط با مشتری
مدیریت ارتباط با مشتری که گاهی اوقات از آن به عنوان مدیریت مشتریان، مدیریت ارزش مشتریان، مشتری محوری و یا مدیریت مشتری محور نام برده می شود، برای مدت زمان طولانی اصطلاح متداول جهت بیان تمایل شرکتها در برقراری ارتباط یک به یک مداوم و همیشگی با تمام مشتریان بوده است. در همین راستا می توان به یک نکته مهم اذعان داشت که شرکتهایی که موفق شده اند به صورت موثری مشتریان خود را جذب کرده، به آنها خدمات مورد نظر را به بهترین نحو ارائه داده و بهترین مشتریان خود را حفظ می کنند تاثیر مثبت این امر را در انتهای مسیر سودآوری خود مشاهده کرده اند. با ظهور تجارت الکترونیک و شرایط اقتصادی نوین، توسعه ارتباطات قویتر با مشتریان از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. مدیریت ارتباط با مشتری یک استراتژی می باشد که در آن با مشتریان، متناسب با شرایط و الگوهای رفتاری آنان ارتباطی پایدار و بلند مدت که برای هر دو طرف ایجاد ارزش افزوده کند، برقرار می شود. معمولا استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری مبتنی بر چهار هدف اجرایی است که عبارتند از: (غلامیان، خواجه افضلی، ابراهیمی، 1385، ص 24)
1)تشویق مشتریان دیگر شرکتها یا مشتریان بالقوه به اولین خرید از شرکت
2)تشویق مشتریانی که اولین خرید را کرده اند به خریدهای بعدی
3) تبدیل مشتریان موقت به مشتریان وفادار
4)ارئه خدمات یا مطلوبیت بالا برای مشتریان وفادار به نحوی که به مبلغ شرکت بدل شوند.
در حقیقت مدیریت ارتباط با مشتری کلیه فرایندها و فناوری هایی است که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری به کار می گیرد. مدیریت ارتباط با مشتری مدیران را قادر خواهد ساخت تا از دانش مشتری برای بالا بردن فروش، ارائه خدمات و توسعه آن استفاده کنند و سودآوری روابط مستمر را افزایش دهند. (غلامیان، خواجه افضلی، ابراهیمی، 1385، 25)
مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می کند. بنابراین، تلاش سازمان ها برای توسعه ارتباط بلند مدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هردو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارئه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده ها است. مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فن آوری تقویت می شود و از طریق آن، شرکت ها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می پردازند. (نیک نیا، 1386، ص 53)
ویژگی های مدیریت ارتباط با مشتری به شرح زیر آمده است: (مهدوی نیا و قدرت پور،1384،ص22)
1) جمع آوری و منسجم کردن اطلاعات مشتریان که شامل موارد زیر می شود:
– استفاده از نرم افزارهای اختصاصی به منظور تجزیه و تحلیل این اطلاعات
– بخش بندی بازار بر مبنای ارزش طول عمر مورد انتظار مشتری10
– بخش بندی خرد بازار بر اساس نیازها و خواسته های مشتریان
2) محاسبه ارزش بلند مدت مشتری
3) بخش بندی مشتریان بر اساس ارزش (میزان سودآوری) آنها و تعیین اولویت بین بخش ها
2-15-1- اصول مدیریت ارتباط با مشتری
فرایندها و برنامه های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس پایه ای به شرح زیر می باشد: (گری وباون،2001، 1)
هدف گذاری کردن تک تک مشتریان: یکی از اصول مدیریت ارتباط با مشتری این است که مشتریان دارای انتخاب فراوانی بوده و هر مشتری محصولات و خدمات خاص خود را می طلبد. مدیریت ارتباط با مشتری به لحاظ این که بر اساس فلسفه اختصاصی سازی و سفارشی سازی است با هر مشتری به صورت جداگانه رفتار می کند. اختصاصی سازی به این معنی است که مضامین و خدمات ارائه شده به مشتری می بایست بر اساس ترجیحات و رفتارهای آنان طراحی شود. این عمل موجب راحتی مشتری و افزایش هزینه های آن برای تغییر فروشنده می شود.
جذب و حفظ وفاداری مشتری از طرق ارتباط شخصی: وقتی اختصاصی سازی صورت گرفت، سازمان ها نیازمند حفظ این ارتباط می باشند. تماس های مستمر با مشتری- خصوصا زمانی که این تماس ها برای برآورده سازی ترجیحات طراحی می شوند- می تواند موجب وفاداری شود.
انتخاب مشتری بر اساس مفهوم ارزش طول حیات مشتری: در مدیریت ارتباط با مشتری این اصل مورد توجه قرار گرفته است که مشتریان مختلف ارزش متفاوتی برای سازمان دارند، لذا باید سودآورترین آنها جذب و حفظ شوند. یک سازمان از طریق متمایز سازی می تواند منابع محدود خود را برای کسب بازدهی بهتر تخصیص دهد.به طور خلاصه اختصاصی سازی محصولات، وفاداری مشتری و انتخاب آن ها بر اساس مفهوم ارزش مدت حیات اصول اساسی اجرای مدیریت ارتباط با مشتری می باشند.
2-15-2- عناصر اصلی مدیریت ارتباط با مشتری
محتوای استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری شامل شش شاخص به هم پیوسته می باشد که توسط اتول11 و دونالدسون12 در سال 2002 مطرح شدند که عبارتند از:
1) تاکید روی کیفیت- خدمات ضعیف، دلیل اصلی شکست کسب و کار می باشد. محصول به تنهایی کافی نمی باشد و کیفیت خدمات به عنوان کلید اصلی موفقیت یک کسب و کار محسوب می شود.
2) اندازه گیری رضایت مشتری و مدیریت خدمات به مشتری- این موضوع، اشاره به درک کردن و مشخص نمودن مزایای مختلفی دارد که قبل از خرید مشتری برای آن وجود دارد. هم چنین باید فاصله بین انتظارات و عملکرد پس از فرایند خرید مدیریت شود.
3) سرمایه گذاری روی کارکنان- روابط داخلی نیز به اندازه روابط خارجی مهم هستند. اجرای رابطه گرایی تنها می تواند از افرادی که در سازمان، اهداف و استانداردهای تعیین شده را درک کنند حاصل آید.
4) حفظ گفتگو با مشتریان- ایجاد روابط بلند مدت به عنوان یک موضوع کلیدی در مدیریت ارتباط با مشتری به شمار می رود. شرکت هایی که به ترجیحات تک تک مشتریان گوش فرا می دهند، تمایل بیشتری به حفظ و تبدیل آنها به مشتریان وفادار دارند.
5) تعیین اهداف واقعی و عملکردهای قابل حصول- سازمان ها باید تا حد ممکن به نحوه ادراک و برداشت مشتریان از عناصر مختلف پیشنهادی به آنها پی ببرند.
6) مواجهات مبتنی بر روابط- این موضوع به معنی در دسترس بودن هر دو گروه از مشتریان داخلی و خارجی به منظور داشتن رفتاری منعطف و واکنش پذیر می باشد. در عمل همواره فاصله ای بین آن چه شرکت انجام می دهد و آن چه باید انجام دهد و مطلوبترین چیزی که باید انجام می داد وجود دارد. با کمک رابطه گرایی می توان با نیازهای هر یک از مشتریان سازگاری پیدا نمود. ( اوسرانکو و بنانی، 16،2007)
2-15-3- مفروضات اساسی مدیریت ارتباط با مشتری
اقدامات مبتنی بر عادت
ایده اساسی مدیریت ارتباط با مشتری این است که رفتار آینده مشتری توسط رفتار مشابه یا قبلی آنان تعیین می شود. به عبارت دیگر مردم مانند دیروز و یا ماه قبل خود رفتار می کنند. این فرض تا حدی درست است و تا حدی نادرست. با مرور زمان الگوهای رفتار تغییر می کند. بنابراین مساله مهم، پیش بینی رفتار آینده است که با این کار سازمان می تواند به روش بهتری به تقاضاها و ترجیحات در حال تغییر مشتریان خود خدمت کند.
اطلاعات فعلی مربوط به مشتریان همیشه درست است.
حفظ کیفیت اطلاعات رفتاری و جمعیت شناختی مشتریان(سن، جنس، درآمد و غیره) از اهمیت شایانی برخوردار است.تصمیم صحیح مستلزم داده ها و اطلاعات صحیح است. آیا می توانیم به داده های موجود در پایگاه داده ها یا انبارداده ها اعتماد کرده و آن را باور کنیم؟ پایگاه داده های مشتری از منابع مختلف و توسط روش های مختلف ورودی به دست می آید. لازم است به مرتب سازی و پاکسازی داده ها به طور دوره های توجه و برای آن هزینه قابل ملاحظه ای شود تا برای کاربرد در مدیریت ارتباط با مشتریمفید واقع شوند.موسسات باید به محض تغییر اطلاعات مشتریان به روز شوند. برای نمونه جا به جا می شوند، سطوح درآمدشان تغییر می کند، ازدواج، تولد و مرگ و میر اتفاق می افتد و هر چند بسیاری از تصمیمات صحیح گاهی از داده های نادرست اتخاذ می شوند، اما به این ندرت اتفاق می افتد.
مدیریت موفق ارتباط با مشتری نیازمند پایگاه داده ای متمرکز و عظیمی است که دارای داده های کامل مشتریان است.
بسیاری از شرکت های موفق مالی در سطح محصول نوعی از پایگاه های داده ای را نگه داری می کند. سازمان ها با داشتن پایگاه داده ای کوچک می توانند طراحی و نگه داری سیستم و مشتری را ساده سازی کنند. رعایت استانداردهای معمولی سخت افزاری و نرم افزاری مهم تر از داشتن پایگاه داده ای بزرگ است. (الهی و حیدری، 1384، 23)
2-15-4- مدل چرخه حیات مدیریت ارتباط با مشتری
کالاکوتا در مدل خود مدیریت ارتباط با مشتری را متشکل از سه مرحله جذب، ارتقا و حفظ می داند که هر مرحله از شناخت و درک رابطه بین سازمان و مشتریانش پشتیبانی می کند.
این مراحل عبارتند از:
– جذب مشتریان جدید؛ از طریق ترویج رهبری کالاها و خدمات
– ارتقای سودآوری از مشتریان موجود
– حفظ مشتریان سودآور برای حیات خود؛ از طریق تمرکز بر تحول خدماتی که مشتریان می خواهند نه بازار می خواهد.
این نظریه بیان می دارد که هر مرحله به شیوه های مختلفی بر روی ارتباط با مشتریان تاثیر می گذارد به نحوی که استراتژی ها و تمرکز سازمان از هر مرحله ای به مرحله دیگر متفاوت است این امر در جدول ذیل نشان داده شده است. (جدول 2-1)

جدول 2-1 مراحل مدیریت ارتباط با مشتری و توجه و استراتژی های سازمانی متناظر با آن ها (جانسون و استورم، 2002، 1)
مرحله
کانون توجه سازمان
استراتژی ها
جذب
متمایز سازی
نوآوری
ارتقا
دسته کردن
کاهش هزینه خدمت به مشتری
حفظ
انطباق
گوش دادن به مشتری عرضه محصولات جدید
2-15-5- فرایند مدیریت ارتباط با مشتری
کایی تام مدیریت ارتباط با مشتری را فرایندی می داند که حول تبدیل اطلاعات و دانش حاصله از مشتریان به تعامل و سپس ارتباط با آنها می چرخد. این فرایند در بر گیرنده چند مولفه مهم است ( کایی تام، 2002، 1):
* بینش (حاصله از) مشتری
* ارزش به دست آمده توسط مشتری
* برنامه ریزی بازاریابی
* تعامل با مشتری
* تجزیه و تحلیل و پالایش (شکل 2-3)

شکل 2-3 چرخه فرایند مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه تام (کایی تام، 2002، 1)

2-15-2-1- بینش مشتری
به منظور حداکثرسازی رضایت مشتری، درآمد و سودآوری می بایست از طریق تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتریان، بینش لازم از آنان به دست آید. این یادگیری مستمر شامل کسب اطلاعات مربوط به محصول، مسیرهای توزیع بازارها و رقابت نیز می باشد. فرصت ها و استراتژی های بازار از طریق این نوع اکتشاف دانش مشتری شناسایی و تدوین می شوند.
2-15-2-2- مرحله ارزش مشتری
شامل اقدامات مربوط به شناسایی، با ارزش ترین و وفادارترین مشتریان و سپس تغییر کالاها و خدمات جهت مناسب شدن با آنها است. مشتریان وفادار بازده سرمایه گذاری بالاتری را در طول زمان فراهم می آورند.
2-15-2-3- مرحله برنامه ریزی بازاریابی
شامل نتیجه گیری از دانش به دست آمده می باشد. در این مرحله طرح های ارتباطات استراتژیک تدوین می شود. این مرحله پیشنهادات مشتریان، مسیرها، انواع رقابت، زمان بندی و غیره را تعریف می کند.
2-15-2-4- تعامل با مشتری
مرحله عملی مهمی است که طرح های ایجاد شده را از مراحل قبل یعنی بینش مشتری و برنامه ریزی بازاریابی را جدا می کند. هدف اصلی این مرحله حداکثر کردن سازگاری همه نقاط تعامل با مشتری، با تمام مسیرهاست. این مرحله در برگیرنده اجرا و اداره ارتباطات با استفاده از دامنه ای از مسیرها و برنامه های کاربردی مثل برنامه های کاربردی تماس و مراقبت از مشتریان، برنامه های کاربردی تعاملی و برنامه های کاربردی فروش است.
2-15-2-5- تجزیه و تحلیل و پالایش
نوعی فرایند یادگیری است که با جمع آوری و تحلیل اطلاعات حاصله از تعامل با مشتری حاصل می شود. با انجام تجزیه و تحلیل هایی بینش حاصله از اطلاعات مشتریان به دست آمده و می تواند برای اصلاح ارتباطات، قیمت ها، رویکردها و تمام ابعاد برنامه ریزی استراتژیک بکار رود.
2-15-3- نیازهای مشتری
نیازهای مشتریان با توجه به این که وجود یا عدم وجود ویژگی مربوطه، باعث جه حالی در مشتری می گردد. به سه دسته تقسیم می گردد:
2-15-3-1- نیازهای اساسی
نیازی است که چنان چه در محصول وجود نداشته باشد مورد قبول مشتری نبوده و باعث اعتراض و عدم خرید توسط مشتری می گردد. (بشیری، 1380، 47)
2-15-3-2-نیازهای عملکردی
این نیاز چنان چه برآورده نشود، باعث نارضایتی مشتری میگردد و ممکن است محصول مورد نظر را انتخاب نماید، اما چنان چه برآورده شود نیز موجب رضایت مشتری و خوشنودی وی می گردد(بشیری،1380، 47)
2-15-3-3-نیاز جذاب
نیازی است که برآورده شدن آن باعث خوشنودی مشتری و رضایت بیش از حد او می شود. در ارتباط با این نیاز گفتنی است که چنان چه در محصول وجود نداشته باشد باعث نارضایتی مشتری نمی شود. موارد فوق در شکل زیر آورده شده است: (شکل 2-4) (بشیری،1380، 95)

خشنودی

نیازهای عملکردی

نیازهای اساسی نیاز جذاب

ناخشنودی
نمودار2-4 شناسایی نیازهای مختلف مشتریان(بشیری،1380)
این نکته نیز مطرح است که نیازها با گذشت زمان به یک دیگر تبدیل می گردند و ممکن است یک نیاز جذاب پس از گذشت زمان به یک نیاز اساسی تبدیل گردد. برای مثال، در چند دهه گذشته وجود دستگاه رادیو ضبط در اتومبیل یک نیاز جذاب بوده، اما در حال حاضر به یک نیاز اساسی تبدیل شده است که چنان چه برآورده نشود، منجر به اعتراض مشتری می شود. (بشیری، 1380، 94)
2-16- چالش های اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری
* چالش های اصلی را که ممکن است یک سازمان در پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری با آنها مواجه شود، به سه مورد اصلی زیر می توان تقسیم نمود:(دهقانی زاده و حاجی علی اکبری،1384،29)
* الف)هزینه راه اندازی اولیه- هزینه راه اندازی اولیه، یکی از چالش هایمدیریت ارتباط با مشتری محسوب می شود. ممکن است سازمان ها بر روی ابزارهای مدیریت مشتری، مقادیر زیادی سرمایه گذاری کرده باشند. از آنجا که ممکن است بعضی از این ابزارها کاربردی اختصاصی داشته باشند، به سختی می توان آنها را در بخش های مختلف به اشتراک گذارد.
* ب)ابزارهای کاربردی یکپارچه- سازمان ها به ابزارهای کاربردی یکپارچه نیاز دارند که بر اساس چرخه های حیات مشتری و تعاملات صورت گرفته با مشتری ایجاد شده باشد. سازمان هایی که به مدیریت تعاملات صورت گرفته با مشتری به زبان ها و واحد های پولی مختلف نیاز دارند، نمی توانند مدیریت ارتباط با مشتری را از طریق فناوری های قدیمی به اجرا درآورند و این کار برایشان بسیار مشکل خواهد بود.
* ج)همکاری بخش های مختلف- مدیریت ارتباط با مشتری رویکردی یکپارچه است و نیازمند همکاری بخش هایی از کسب و کار می باشد که قبلا به صورت مستقل عمل می کرده اند. داده هایی که در یک بخش جمع آوری شده اند، باید در تمام بخش های دیگر به اشتراک گذارده شوند. ممکن است بعضی از بخش ها نسبت به اشتراک داده های خود با دیگران، اظهار بی میلی و نارضایتی نمایند.
2-17- مراحل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری
برای اجرای هر پروژه ای ابتدا بایستی درباره مزایا و معایب آن تحقیق کرد. باید مشخص گردد که مزایایی که از اجرای این پروژه حاصل می شود نسبت به هزینه های آن برتری دارد. به این منظور در اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری هفت مرحله به طور خلاصه تشریح می گردد: (مهدوی نیا و قدرت پور، 1384، 23)
مرحله اول) تجزیه و تحلیل مزایای سخت افزاری و نرم افزاری- ابتدا باید مزایایی که از اجرای این پروژه انتظار می رود مشخص نمود. مدیریت ارتباط با مشتری سه مزیت مالی مهم را مدنظر دارد که شامل افزایش درآمد، کاهش هزینه و افزایش رضایتمندی مشتری می شود. دو مورد اول مزایای سخت افزاری مدیریت ارتباط با مشتری هستند که نسبت به مزایای نرم افزاری آن مثل رضایتمندی مشتری، اندازه گیریشان آسانتر می باشد.
مرحاه دوم) ارزیابی هزینه ها- برای شروع مدیریت ارتباط با مشتری نیاز به انجام یک سرمایه گذاری به منظور خرید تکنولوژی شامل سخت افزار و نرم افزار و نیاز به یک شبکه وجود دارد. هر چند مطالعات متعددی نشان داده است که انجام هزینه برای چنین تجهیزاتی، تنها درصد کوچکی از کل هزینه هایی است که برای نیروی انسانی و هزینه پردازش متغیرها پرداخته می شود. برای اطمینان از این که تمام هزینه ها در نظر گرفته شده است، باید هم هزینه های نیروی انسانی و هم هزینه های پردازشی را در قیمت خرید تکنولوژی جدید گنجاند. سرانجام هزینه هایی که برای تکنولوژی جدید صرف گردیده باید از طریق هزینه هایی که صرفه جویی می شود جبران گردد.
مرحله سوم) چارچوب زمان واقعی- اگر اجرای مدیریت ارتباط با مشتری زمان بندی شود می توان با اجرای این روش در یک دوره مشخص، مزایای مورد انتظار از اجرای آن را ارزیابی نمود. صرفه جویی در هزینه ها و افزایش درآمدها قبل از اینکه بهبودی در رضایت مشتری ایجاد شده باشد، روی می دهد.
مرحله چهارم) سناریو بدون تغییر- یعنی این که اگر تغییری روی ندهد چه پیش خواهد آمد. درآمد خالص جاری و رضایت مشتری باید با هزینه های جاری و پیش بینی بهبود هزینه و یا افزایش هزینه ها مقایسه گردد.
مرحله پنجم) تعیین میزان بازدهی ناشی از اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری- همانند تمام پیش بینی ها، این یک کار ساده نیست. پیش بینی با مشکلاتی نظیر انداره گیری مزایای نرم افزاری، به خصوص آن بخش که مرتبط با رضایتمندی مشتری خواهد بود در هم آمیخته است. برای تسهیل چنین مشکلاتی می توان تمهیداتی را در نظر گرفت که عبارتند از:
– از بخشهای فروش، بازاریابی و خدمات در کار ارزیابی کمک گرفت.
– دامنه ای از برآورد و تخمین را توسعه داده تا ریسک پیش بینی کاهش یابد.
– هم صحبتی با متخصصان و همتایان صنعت درباره نرخ بازدهی که آنها به دست می آورند و یا انتظار کسب آن را دارند.
مرحله ششم) مقایسه بازدهی برآوردی با وضوح موجود- زمانی که بازدهی در شرایط موجود و پس از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری تعیین گردید باید این دو با هم مقایسه شوند. اگر اجرای مدیریت ارتباط با مشتری یک بازدهی فزاینده ای را ارائه دهد، باید پروژه مدیریت ارتباط با مشتری اجرا گردد.
مرحله هفتم) تضمین بازدهی- کلید موفقیت پروژه مدیریت ارتباط با مشتری، تعهد مدیریت عالی سازمان به اجرای این پروژه است. علاوه بر این عامل کلیدی نیازمند یک رهبر و یک تیم پرتجربه جهت مدیریت پروژه می باشد.
اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری مانند تمام پروژه هایی که در یک شرکت انجام می شود باید بازدهی مناسبی داشته باشد. پس در اجرای این پروژه باید دقت فراوانی کرد. چون با انتخاب غلط ممکن است فرصت ها و در نتیجه سود زیادی از دست برود.
2-18- محرک های توجه به مدیریت ارتباط با مشتری
محرک های درونی سازمان
توجه بیش از پیش به مدیریت ارتباط با مشتری به دلیل برخی محرک های خاص است که هر کدام می تواند موجبات رویکردی جدید در این زمینه باشد.
* قانون پارتو13: این قانون اذعان میدارد 20% مشتریان سازمان 80% سودآوری را ایجاد می کنند.
* در حوزه کالاهای صنعتی، فروش به مشتری جدید نیازمند 10-8 تماس فیزیکی است، اما فروش محصول به مشتری موجود نیازمند 3-2 تماس.
* جذب مشتری جدید 10-5 برابر گران تر از تکرار معاملات مشتریان موجود است. برای نمونه گروه مشاورین بیستون نشان داده است که هزینه بازاریابی مشتریان فعلی از طریق وب 80/6 دلار در مقایسه با جذب مشتریان جدیدی از طریق وب است.
* یک مشتری ناراضی، تجربیات خود را با 10-8 نفر دیگر نیز در میان می گذارد.
* 5% افزایش در هزینه حفظ مشتری تبدیل به افزایش سودآوری 25% یا حتی بیش تر می شود.
* در گذشته رویکرد اولیه حفظ مشتری عمدتا با استفاده از تبلیغات پستی و رسانه پیرامون آن چه که موسسات ارائه می دادند بود. اما این رویکرد تبلیغاتی به صورت انبوه بوده و افراد بسیاری (شامل مشتریان فعلی و افرادی که هرگز مشتری نمی شوند) را هدف قرار می دهد. (گری و باون، 2001، 10)
محرک تجارت الکترونیکی
تغییرات صورت گرفته در تجارت الکترونیک عامل دیگر حرکت به سمت مدیریت ارتباط با مشتری است، در تجارت الکترونیکی مشتریان به جای این که با فروشندگان به صورت تلفنی یا در جای ساکنی سر و کار داشته باشند در جلوی رایانه خود در منزل یا محل کار به خرید مبادرت می کنند. بنابراین سازمان ها نیازی به افراد دارای مهارت فروش برای متقاعد کردن مشتری ندارند.
محرک های اهداف هزینه
* افزایش رشد درآمد به لحاظ افزایش رضایت مشتری (مثلا با افزایش فروش محصولات جانبی یا تکرار خرید)
* کاهش هزینه های فروش و توزیع (مثلا با بالا بردن احتمال پذیرش محصول توسط ابزارهای تبلیغاتی، استفاده از وب برای کاهش تعداد فروشندگان و کانال های توزیع لازم)
* حداقل سازی هزینه های پشتیبانی مشتری(مثلا از طریق در دسترس گذاشتن اطلاعات مشتریان برای نمایندگان فروش، خودکارسازی مراکز تماس جهت دسترسی مستقیم نمایندگان فروش به ترجیحات و تاریخچه خرید مشتریان)
2-19- انواع فن آوری مدیریت ارتباط با مشتری
از دیدگاه فن آوری، مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه ای از کاربردها است که خواسته ها و نیازهای مواجه شدن با مشتری را مورد توجه قرار می دهد و منجر به تغذیه پایگاه داده ای مشترکی می شود که یوسیله ابزارهای تجزیه و تحلیل کسب و کار پشتیبانی می شوند.(اوسرانکو و بنینی،24،2007). فن آوری های مورد استفاده مدیریت ارتباط با مشتری را می توان به سه دسته کلی تقسیم کرد که هر کدام می توان به طور مجزا اجرا نمود. (فرضی، 1386، 28)
2-19-1- مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی
در این روش تمامی مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می شود. از ابزارها و روش های مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی می توان به اتوماسیون نیروی فروش14 اشاره نمود که تمامی عملیات مربوط به مدیریت تماس ها، بورس و مدیریت دپارتمان فروش را برعهده دارد. سیستم های حمایت از مشتری15 ابزار دیگری از مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی است که در آن به جای ارتباط تلفنی با مشتری، از ابزارهای دیگری مانند ارتباطات رودررو، اینترنت، فاکس و کیوسک های مخصوص پاسخگویی به مشتریان استفاده می شود. همچنین دراین حالت، شرکت خود را قبال مسئولیتش نسبت به مشتری آماده می کند و سیستم های داخلی یک شرکت در این بخش قرار می گیرند. به عنوان مثال تمامی بخش های یک شرکت مثل خدمات، سفارش، صورت حساب و بازاریابی در این بخش قرار می گیرند و تنها چیزی که باید مدنظر قرار گیرد هماهنگی سیستم های این بخش با سیستم های فعلی موجود در شرکت می باشد. (فرضی، 1386، 28).
مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی از فرایندهای معاملاتی سنتی که به صورت سیستم ها با عملیات هایی که در قسمت جلوی اداره و به صورت روزمره16 به منظور برقراری ارتباط مستقیم با مشتریان انجام می شود حمایت می کند. مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی نقش پشتیبانی ازتجزیه و تحلیل های استراتژیک و فعالیت های عقب موسسه17 را دارد. تفاوت اولیه بین مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی و تحلیلی در نوع ارتباط مستقیم بین سازمان و مشتریانش قرار دارد. جدول (2-1) تکنولوژی های مختلف بخش های فروش، بازاریابی و خدمات مشتری را نشان می دهد که در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی به کار گرفته می شود که تشریح هر یک از آنها به شرح زیر آمده است (بالتزان و فلیپس18، 2008،283).
جدول (2-1) تکنولوژی های مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی
خدمات مشتری
فروش
بازاریابی
مرکز تماس ها
مدیریت فروش
ایجاد کننده فهرست
سلف سرویس مبتنی بر وب
مدیریت تماس ها
مدیریت فعالیت ها
مکتوب کردن مکالمات
مدیریت فرصت ها
حین فروش و پس از فروش
2-19-2- بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی
شرکت ها دیگر سعی نمی کنند یک محصول را تا جای ممکن به تعداد زیادی از مشتریان بفروشند، بلکه آنها در تلاشند که به یک مشتری، تعداد زیادی از محصولات ممکن را بفروشند. بخش بازاریابی این توانایی را پیدا کرده است که با کمک فن آوری های مدیریت ارتباط با مشتری به جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتریان بپردازد. (بالتزان و فلیپس، 2008،184).
ایجاد کننده لیست3 – ایجاد کنندگان لیست اطلاعات مشتری را از منابع مختلف جمع آوری نمود و بر اساس معاملات مختلف بازاریابی بخش بندی می کنند. منابع اطلاعات شامل بازدیدکنندگان وب سایت، پرسشنامه های وب سایت، پرسش های آنلاین و آفلاین لیست مشتریان کنونی و غیره می باشد. بعد ازجمع آوری لیست مشتریان، سازمان می تواند با توجه به معیاری که دارد به فیلتر کردن و گروه بندی کردن مشتریان بالقوه خود بپردازد.
مدیریت فعالیت ها19- سیستم های مدیریت فعالیت ها، کاربران را از طریق بازاریابی در حال اجرا که تعریف، طراحی، برنامه ریزی، بخش بندی و تجزیه و تحلیل را شامل می شود هدایت می کند. این سیستم های پیشرفته حتی این توانایی را دارند که نتایج کمی نرخ بازگشت سرمایه20 را برای هر فعالیت محاسبه کنند و نتایج آنها را به منظور تجزیه و تحلیل و درک چگونگی فعالیت های آتی به کار گیرد.
در حین فروش21و پس از فروش22- دو استراتژی مهم که فعالیت های بازاریابی را توسعه می دهد استراتژی های در حین فروش و پس از فروش می باشند. استراتژی در حین فروش به معنی فروختن خدمات یا محصولات اضافی به یک مشتری می باشد. به عنوان مثال، مک دونالد، فعالیت های بعد از فروش خود را با پرسیدن از مشتریان به منظور درخواست آنها برای وعده های غذایی بزرگ تر انجام می دهد.سیستهم های مدیریت ارتباط با مشتری، تمامی انواع اطلاعات درباره مشتریان را در اختیار بخش های بازاریابی قرار می دهد و از این طریق به آنها کمک می کند تا فعالیتهای بازاریابی در حین و پس از فروش خود را مشخص نمایند.
2-19-3- فروش و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی
دپارتمان های فروش، اولین مکانی در سازمان بودند که توسعه سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری را شروع کردند. این بخش ها، دو دلیل اصلی برای پیگیری اطلاعات مربوط به فروش به مشتریان به صورت الکترونیکی داشتند. اولین دلیل این بود که عاملان و نمایندگان فروش شرایط سختی را با حجم عظیمی از اطلاعات حساب های مشتریان داشتند و می خواستند آنها را حفظ و طبقه بندی کنند. دومین دلیل این که شرکت با این موضوع درگیر بودند که بسیاری از اطلاعات مربوط به فروش و مشتریان مهم آنها، تنها در اختیار عاملان فروش آنها قرار داشتند یکی از اجزای اصلی مدیریت ارتباط با مشتری که به رفع این مشکل کمک می نمود اتوماسیون نیروی فروش بود. اتوماسیون نیروی فروش سیستمی که به طور خودکار همه مراحل فرآیند فروش را پیگیری می نماید. محصولات توجه زیادی بر افزایش رضایتمندی مشتری، ایجاد روابط با مشتریان و بهبود فروش محصول از طریق پیگیری همه اطلاعات فروش می نمایند. سه فناوری اصلی مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی که بخش فروش می تواند از آنها به منظور رضایتمندی مشتریان استفاده نمایند عبارتند از: (بالتزان و فلیپس، 2008،286).
1-سیستم های مدیریت فروش مدیریت ارتباط با مشتری23
2-سیستم های مدیریت تماس های مدیریت ارتباط با مشتری24
3-سیستم های مدیریت فرصت های مدیریت ارتباط با مشتری25
سیستم های مدیریت فروش مدیریت ارتباط با مشتری- شکل (2-5)، فرآیند مرسوم فروش را نشان می دهند که با یک فرصت شروع شده و با دادن صورت حساب به مشتری خاتمه می یابد.
تماس با مشتری هماهنگی با فروشنده فرصت های ایجاد شده

ملاقات با مشتری

مشکلات و راه حل های پیش بینی شده

دادن گرفتن تکمیل صورت
قیمت به مشتری سفارش سفارش حساب مشتری
شکل(2-5) فرآیند فروش (بالتزان و فلیپس،2008)
مشتریان بالقوه همانند خون برای زندگی سازمان ها می باشند. سیستم های مدیریت فروش مدیریت ارتباط با مشتری هر یک از مراحل فرآیند فروش را مکانیزه نموده و به فروش شخصی کمک نموده و حساب های آنها را هماهنگ و سازمان دهی می کند. ویژگی های آن شامل تقویم نمودن برنامه های ملاقات با مشتریان، یادآوری و هشدار دادن برای وظایف مهم و ایجاد سند می باشد. حتی این سیستم ها این توانایی را دارند که به تجزیه و تحلیل چرخه فروش پرداخته و چگونگی عملکرد هر یک از افراد را در طی فرآیند فروش بررسی کنند.
سیستم های مدیریت تماس های مدیریت ارتباط با مشتری- سیستم های مدیریت تماس مدیریت ارتباط با مشتری، اطلاعات تماس مشتری را ثبت و نگهداری می نماید و مشتریان آینده را برای نمودار سازمانی، اطلاعات تکمیلی فروش و یادداشت های تفضیلی مشتریان تعیین و شناسایی می نماید. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت تماس می تواند شماره تلفن های دریافتی را گرفته و نام تماس گیرنده را به همراه یادداشت ها و جزئیات آمده در مکالمات قبلی نشان دهد.
سیستم های مدیریت فرصت مدیریت ارتباط با مشتری- سیستم های مدیریت فرصت مدیریت ارتباط با مشتری، فرصت های فروش را با یافتن مشتریان یا شرکت های جدید برای فروش های آتی مورد خطاب قرار می دهد. سیستم های مدیریت فرصت، مشتریان و رقبای بالقوه را شناسایی نموده و تلاش های فروش شامل بودجه و برنامه ها را تعریف می کند. سیستم های مدیریت فرصت پیشرفته حتی می توانند احتمال یک فروش را محاسبه کنند و همچنین قادرند تا نمایندگان فروش و میزان هزینه صرف شده هر یک از آنها به منظور پیدا کردن مشتریان جدید را در خود ذخیره سازند. تفاوت عمده میان مدیریت فرصت و مدیریت تماس ها این است که مدیریت تماس با مشتریان موجود در ارتباط می باشد در حالی که مدیریت فرصت با مشتریان جدید در ارتباط می باشد.
2-19-4- خدمات مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی
فروش و بازاریابی، بخش های عمده ای هستند که به طور مستقیم قبل از فروش با مشتریان در تماس می باشد. بسیاری از شرکت ها، به اهمیت ایجاد و برقراری روابط قوی و مستحکم در طی کوشش های بازاریابی و فروش پی برده اند. از این گذشته، آنها دریافته اند که بسیاری از شکست ها به دلیل عدم توجه به اهمیت ادامه دادن ارتباط پس از فروش می باشد. بنابراین بسیار مهم می باشد که روابط بعد از فروش ادامه داشته باشد. زیرا این مسئله امری ضروری برای اطمینان یافتن از وفاداری و رضایت مشتریان می باشد. بهترین شیوه برای اجرای استراتژی های مدیریت ارتباط با مشتری بعد از فروش، از طریق بخش خدمات مشتریان امکان پذیر می گردد. یکی از دلایل اصلی این که شرکتی مشتریان خود را از دست می دهد این است که مشتریان تجارب بدی از خدمات شرکت دارند. فراهم نمودن خدمات برتر برای مشتری، وظیفه ای مشکل و دشوار می باشد و بسیاری از فن آوری های مدیریت ارتباط با مشتری قادر هستند تا به سازمان کمک نمایند تا این فعالیت مهم را به انجام رساند. سه استراتژی اصلی مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی در بخش خدمات مشتری26 می تواند به منظور افزایش رضایت مندی مشتریان اجرا شود که عبارتند از:
1- مرکز تماس
2- سلف سرویس مبتنی بر وب
3- مکتوب کردن مکالمات
مرکز تماس (مرکز فراخوان) – جایی است که ارائه دهندگان خدمات به مشتری27 ؛ به درخواست های مشتریان پاسخ داده و از طریق نقاط تماس با مشتریان، پاسخگوی مشکلات آنها می شوند. یک مرکز تماس، یکی از بهترین سرمایه های با ارزش است که یک سازمان مشتری مدار می تواند داشته باشد. زیرا داشتن سطح بالایی از حمایت از مشتریان، امری بسیار مهم و حیاتی در جذب و نگهداری مشتری می باشد. هم اکنون سیستم های زیادی هستند که سازمان را قادر به مکانیزه کردن سیستم های مرکز تماس خود می سازند که از جمله آنها می توان به سیستم های پاسخگوی صوتی تبادلی28، شماره گیر پیش گو29 و سیستم توزیع اتوماتیک تماس ها اشاره نمود.
مراکز تماس همچنین تماس های قبلی مشتریان را به همراه راه حل های مشکل آنها ردیابی می کنند، به طوری که اطلاعاتی بسیار مهم برای ایجاد دیدگاهی جامع از یک مشتری خاص برای نماینده خدمات مشتری فراهم می آورند. ارائه دهنده خدمات به مشتری می تواند به درک کاملی از محصولات و مشکلات مربوط به یک مشتری رسیده و ارزش زیادی را برای وی و سازمان فراهم آورد.
سلف سرویس مبتنی بر وب – سیستم های سلف سرویس مبتنی بر وب این اجازه را یه مشتریان می دهد تا با استفاده از اینترنت، پاسخ سوالات خود را بیابند. یکی دیگر از ویژگی های سیستم سلف سرویس مبتنی بر وب، دکمه های کلیک- صحبت6 می باشد. دکمه های کلیک – صحبت به مشتریان این اجازه را می دهد تا با کلیک بر روی یک دکمه، با یک ارائه دهنده خدمات7 به صورت اینترنتی تماس برقرار کنند. چنین خصوصیات مهمی موجب می شود که سازمان با دادن اطلاعات به موقع به مشتریان و بدون تماس مستقیم مشتری با نمایندگان شرکت، ارزش زیادی برای خود ایجاد نماید.
مکتوب کردن مکالمات – نماینده خدمات به مشتری بودن، وظیفه آسانی نمی باشد خصوصا زمانی که محصول شرکت از لحاظ فنی پیچیده باشد. سیستم های مکتوب کننده به پایگاه های داده ای سازمان دسترسی دارند که این پایگاه ها سوالات با موضوعات مشابه را شناسایی کرده و به طور خودکارجزئیاتی را برای ارائه دهندگان خدمات به مشتری فراهم می کنند تا این جواب ها را به دست مشتری برسانند. حتی این سیستم قادر است فهرستی از سوالات را ایجاد کنند تا نماینده فروش بتوانند آنها را از مشتری پرسیده و مشکلات و راه حل های بالقوه را شناسایی نماید. این ویژگی به ارائه دهندگان خدمات به مشتری کمک می نماید که سریعا به سوالات مشکل پاسخ دهند.
2-20-مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی
در مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، ابزارها و روش هایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را برای مدیریت عملکرد کسب و کار آماده می سازد. در واقع، مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو سویه قرار دارند، یعنی داده های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیرد؛ پس از تحلیل داده ها، نتایج به دست آمده تاثیر مستقیمی بر بخش عملیاتی خواهد داشت. به کمک تحلیل های صورت گرفته در این بخش، مشتریان دسته بندی شده و امکان تمرکز سازمان بر روی بخش خاصی از مشتریان فراهم می شود و داده هایی به دست می آید که برنامه ها جهت برقراری ارتباط با مشتری به آن نیاز دارند، یعنی داده های خام در اختیار برنامه های مدیریت ارتباط با مشتری قرار می گیرند و پس از کار بر روی این داده ها، نتیجه مناسب در اختیار شرکت و مشتری قرار داده می شود. به طور کلی می توان گفت که مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، به دست آوردن، ذخیره، پردازش، تفسیر و ارائه گزارش به استفاده کنندگان داده های مشتری می باشد. (فرضی،1386،ص28)
بلوغ فناوری مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی و فناوری مدلسازی های رفتاری1 کمک فراوانی به سازمان های متعددی نموده است تا بتوانند به رسالت اصلی خود یعنی افزایش خدمات به مشتری و حفظ و بقای سیستمی که حقیقتا به شیوه ای صحیح منجر به افزایش سوددهی کسب و کار شود دست یابند. برخلاف مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی که با مکانیزه نمودن مراکز فراخوان و نیروهای فروش، منجر به افزایش تعاملات با مشتری می گردد راه حل های مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی طراحی شده است تا جستجوی عمیقی را درباره اطلاعات تاریخی مربوط به مشتری نماید و الگوهای رفتاری را که می تواند شرکت روی آنها سرمایه گذاری کند طراحی می کنند. مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، به منظور حمایت از تصمیم گیری بکار گرفته می شود که این وظیفه را با شناسایی الگوها و از طریق جمع آوری داده های مشتریان از سیستم های گوناگون مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی به انجام می رساندو برای بسیاری از سازمان ها، قدرت راه حل های مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، فرصت مدیریتی فراوانی را ایجاد می کند. بستگی به یک راه حل خاص، ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، اطلاعات مشتری را تجزیه نموده و به صورت قالب های چون ارزش مشتری، تشابه محصول، بخش بندی ها، صدک ها و میزان هزینه ها صرف شده ارائه دهند. شخصی سازی زمانی رخ می دهد که یک وب سایت می تواند به علاقه ها و بی میلی های
اشخاص پی ببرند. بسیاری از سازمان ها، هم اکنون از مدیریت ارتباط با مشتری به منظور ایجاد قوانین و الگوهای مشتری بهره می گیرند تا بازاریابان بتوانند پیام های مشتریان را شخصی سازی کنند. اطلاعات ایجاد شده بوسیله راه حل های مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی می تواند به شرکت ها کمک نماید تا درباره نحوه ارزش زایی در مورد هر مشتری تصمیم گیری نمایند. مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی می تواند اطلاعاتی را درباره مشتریانی که باید روی آنها سرمایه گذاری بالا شود، مشتریانی که باید روی آنها سرمایه گذاری متوسط شود و یا مشتریانی که اصلا نباید روی آنها سرمایه گذاری شود تهیه نماید. داده های بدست آمده از مشتریان، هم چنین می تواند در مورد کارمندان نیز داده شود. مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، تکیه فراوانی بر فناوری های ذخیره سازی داده ها و هوشمندی کسب و کار دارد تا بتواند بینشی را در مورد رفتار مشتری فراهم نماید. این سیستم ها به طور سریع اطلاعات مشتری را از طریق سازمان جمع آوری، تجزیه و تحلیل، توزیع می نمایند. (بالتزان و فلیپس ،2008،28)
2-20-1- مدیریت ارتباط با مشتری تعاملی
این قسمت که همان نقطه ارتباط با مشتری می باشد و در آن الزامی نیست که نحوه ارتباط با مشتری از چه طریقی صورت گیرد؛ پست الکترونیک، فکس، تلفن، وب سایت، نامه، ارتباطات چهره به چهره و یا دیگر روش ها. مدیریت ارتباط با مشتری تعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و این که بیشتر فرآیندها (از جمع آوری داده ها تا پردازش و ارجاع مشتری)، در کمترین زمان ممکن به مسئول مربوطه می رسد، باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط وی با شرکت می شود. (فرضی، 1386،29).استفاده از تکنولوژی های اطلاعاتی پیشرفته، کانال های چندگانه1 را قادر می سازد تا بین سازمان و مشتریان ارتباط برقرار کنند. این کانال ها فرصت هایی را برای سازمان به وجود می آورند تا سازمان با مشتریانش تعامل و همکاری داشته باشد. سیستم های شامل کانال های تعاملی با مشتریان به نقاط تماس معروف می باشند. این قسمت از ساختار مدیریت ارتباط با مشتری، چگونگی انطباق سازمان با مشتریانش بوسیله عملکردهای تجاری که منجر به ایجاد و تقویت روابط با مشتریان می شود را منعکس می سازد.
2-21- مدلهای ارائه شده برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری
در بررسی ادبیاتی تاکنون چندین مدل برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری ارائه شده است. اولین مدل ارائه مدل پایه واینر می باشد.
2-21-1- مدل واینر
مدل پایه که در شکل 2-6 نشان داده شده است شامل 7 جزء اساسی مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. (واینر30، 2001، 26)

شکل 2-6: مدل پایه واینر(2001)
الف- ایجاد پایگاه داده1 مشتری: اولین و مهمترین قدم برای مدیریت ارتباط با مشتری ایجاد و داشتن پایگاه داده و اطلاعات مشتری است. پایگاه داده می بایست شامل اطلاعات ذیل باشند:
– معاملات2: می بایست شامل تاریخچه خریدهای کامل و جزئیات آن باشد.
– تماسهای مشتری:شامل کلیه نقاط تماس مشتری می باشد.
– اطلاعات توصیفی: این اطلاعات برای بخش بندی و دیگر اهداف تجزیه و تحلیل داده استفاده می شود.
– واکنش به بازاریابی محرک: شامل این است که مشتری به بازاریابی مستقیم، تماسهای فروش و … واکنش نموده است یا نه.
– داده های مورد نیاز دائمی.
ب- تجزیه و تحلیل داده: پایگاه داده مشتری با نیت مشخص کردن گروههای مشتری تجزیه و تحلیل می شود.
روشهای مختلف دسته بندی آماری برای گروه بندی مشتریان با الگوهای رفتاری1 و داده های یکسان به کار می رود. نوع تجزیه و تحلیل جدیدی که به وسیله اینترنت به وجود آمده است. تجزیه و تحلیل جریان کلیک2 می باشد که بر اساس کلیک های موشواره در رویت و خرید اینترنتی می باشد.
ج- انتخاب مشتری: بعد از تجزیه و تحلیل داده های مشتری قدم بعدی انتخاب مشتری برای هدف گذاری مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. نتایج تجزیه و تحلیل می تواند انواع مختلف باشد. اگر نوع طبقه بندی براساس خرید باشد مشتریان در طبقه بالاتر ابتدا انتخاب می شوند. معمولا مشتریانی با سودآوری بیشتر انتخاب می شوند.
د- هدف گیری مشتری: روش سنتی برای هدف گیری مشتریان انتخاب شده، بازاریابی مستقیم می باشد ولی روش جدید بازاریابی تک به تک به وسیله اینترنت رابطه با مشتری برقرار می نماید.
ه- برنامه ارتباط با مشتری: رابطه محکم و قوی بین رضایت مشتری و سودآوری وجود دارد. در شکل 2-7 برنامه ارتباطی نشان داده شده است.
و- مباحث خصوصی: با مطالعات انجام شده توسط شرکت تحقیقاتی فورستر3 زنجیره ای از نگرانی های اطلاعات محرمانه به شرح زیر به دست آمده:
– ناراحتی و آزردگی که اساسا از ایمیل های ناخواسته ناشی می شود.
– احساس تخلف و عدم اطمینان افراد به دلیل در دسترس بودن اطلاعات شخصی شان.
– دلواپسی از صدمه و آسیب و اینکه افراد نمی خواستند دیگران درباره آنها چیزی بدانند.

شکل 2-7: برنامه های ارتباطی مشتری (واینر، 2001)
شرکتها به این نتیجه رسیده اند که گرفتن اطلاعات از افراد نبایستی به صورت مخفیانه باشد و به این ترتیب در زمینه گرفتن اطلاعات محرمانه دو انتخاب زیر در نظر گرفته شد:
– OPT-IN: در این حالت استفاده کنندگان وب با جمع آوری و استفاده از داده های شخصی خود موافقت کنند.
– OPT-OUT: به موجب این دیدگاه مشتری باید در صورت عدم رضایت صراحتا جمع آوری و استفاده از اطلاعات شخصی خود را ممنوع کند.
ز) اندازه گیری: بعضی موارد که پایه اندازه گیری در مدیریت ارتباط با مشتری می باشد در ذیل اشاره شده است:
– هزینه به دست آوردن مشتری
– نرخ های تغییر از مشاهده کننده به مشتری1
– نرخ های نگهداری
– نرخ های فروش به برخی مشتریان
– اندازه گیری های وفاداری
– مشارکت مشتری
تمامی این اندازه گیری برای افزایش رضایتمندی و تمرکز به مشتری می باشد.
2-21-2- مدل تسریع کننده ساپ
معمولا شرکتهای بزرگ ارائه دهنده بسته های نرم افزاری با توجه به پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در شرکتهای مختلف متدولوژی پیاده سازی را نیز ارائه می دهند شرکت ساپ نیز متدلوژی اساپ را که روش معروف و معتبری می باشد ارائه داده است. متدولوژی تسریع کننده ساپ روش اثبات شده، تکرار پذیر و موفق برای اجرای راه حل ساپ در صنایع و محیطهای مشتریان می باشد. اساپ31 دارای فازهای آماده سازی پروژه، برنامه کار تجارت، تحقیق، آمادگی نهایی و اجرا و حمایت می باشد که در ادامه بهبود مستمر را مورد اشاره نموده است. (شکل 2-8)

بهبود مستمر
اجرا و حمایت آمادگی نهایی تحقق برنامه کار تجارت آماده سازی پروژه
شکل 2-8: متدولوژی اساپ
الف) آماده سازی پروژه3: هدف اصلی این مرحله تهیه کردن طرح اولیه و آمادگی اولیه پروژه می باشد. آموزش تیم پروژه و سفارش سخت افزار اولیه از فعالیتهای اصلی این فاز می باشد در پایان این فاز طرح پروژه در سطح بالا و سازماندهی تیم پروژه خروجی می باشد.
ب) برنامه کار تجارت4: نتیجه برنامه کار تجاری سندهای جزیی که از موارد جمع شده تقاضا و نیازمندی سازمان است می باشد. مشخص شدن فرآیند های تجاری و لیست کنترل فرم، گزارش اینترفیس، تبدیل و افزایش ها خروجی این فاز می باشد.
ج) تحقق : هدف این گام اجرا کلیه فرآیندها تجاری بر پایه برنامه کار تجارت می باشد. تست واحدها، تست یکپارچگی، توسعه ، پاک نمودن، آمادگی نهایی، جمع آوری، ارزیابی و تست داده ها و آموزش صاحبان فرآیند2 از قعالیتها این فاز می باشد خروجی کلیدی پذیریش کاربران نهایی می باشد.
د) آمادگی نهایی: برای بدست آوردن آمادگی (شامل تست، آموزش کاربرنهایی، مدیریت سیستم و فعالیتهای برشی نهایی) جهت اجرا در این گام انجام می شود. کامل شدن موفق در این فاز شرکت را برای اجرای سیستم ساپ آماده می نماید این فاز شامل ممیزی نهایی سیستم، آموزش کاربران نهایی، برش کلی و آمادگی حمایت می باشد.
ه) اجرا و حمایت: بعد از اتمام زمانی فوق کل سیستم ساپ در سازمان اجرا می شود که شامل فعالیتهای بازبینی ایده، بازبینی فرآیندهای سیستم و بهبود مستمر می باشد.
2-21-2-1- چهارچوب مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس نوع اطلاعات مشتریان
شکل 3-5، چهارچوب مفهومی مدیریت ارتباط با مشتریان را بر اساس نوع اطلاعات مشتریان در طول مراحل توسعه روابط او با بنگاه نشان می دهد. (پارک و کیم32،2003، 145) در مراحل اولیه بنگاه با ثبت اطلاعات مرتبط با مشتری، وی را شناسایی می کند.
ثبت مشتری در برنامه های عضویت از جمله روشهای شناسایی مشتریان است. آنگاه بنگاه می تواند اطلاعات مرتبط با سازمان، محصولات و خدمات خود را با استفاده از بولتن، ایمیل و … در اختیار مشتریان خود قرار دهد. بعد از یک دوره روابط رضایت بخش، تعدادی از مشتریان به مشتریان اصلی شرکت تبدیل می شوند و بنگاه وارد مرحله توسعه در مدیریت ارتباط با مشتری می شود. در این مرحله، مشتریان اصلی به طور فعال در تعامل با شرکت قرار دارند و پایه های مشتری مداری شرکت با بازاریابی شفاهی1 توسعه می یابد. همچنین بازخور یا پیشنهادهای دریافت شده از مشتریان اصلی، در ارائه محصولات جدید، بهبود فرآیندهای سازمانی و ارضا نیازهای مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد. در این مرحله موانع بین بنگاه و مشتریان تا حد ممکن کاهش یافته است(پارک و کیم33،2003، 146)
2-22-3-مدل بلوک های مدیریت ارتباط با مشتری
با توجه به اینکه اهداف تجاری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری شامل موارد ذیل می باشد، این مدل پایه ریزی شده است. اطمینان از اینکه هم شرکت و هم مشتری یک نگاه ساده به یکدیگر دارند.
– رکودهای ثابت مشتری نگه داشته می شود و در خدمات مشتری استفاده می شود.
– تعامل شخصی شده با مشتری برقرار می شود.
– مشتریان با کانالهای اختصاص داده شده به نیازهای آنها به دست می آیند.
– تجهیزات مدیریت پایگاه داده را برای تجزیه وتحلیلهای تجاری با تجارت هوشمند مهیا می نماید.
– در این توسعه مدیریت ارتباط با مشتری بر پایه چهار بلوک: بیانیه ماموریت، فرآیندها، اطلاعات مشتری و تکنولوژی می باشد. در این رویکرد بیانیه ماموریت سیستم مدیریت ارتباط با مشتری توسط مدیر عامل سازمان به کل سازمان جاری می شود، فرآیند های فناوری اطلاعات، بازرگانی داخلی و خارج با رویکرد مشتری مدار یکپارچه شده، اطلاعات مشتری به سه دسته اصلی، داده های مشتری، تعاملات تجاری و تاریخچه تعامل در پایگاه داده اطلاعات مشتری ذخیره شده که می تواند با توجه به نیاز مشتری تجزیه و تحلیل شود (تئو34، 2000) و تکنولوژی تواناساز سه بلوک دیگر می باشد. طرح معماری مدیریت ارتباط با مشتری در این مدل با توجه به تکنولوژی های اطلاعات در شکل 2-9 آمده است.
تحلیلی عملیاتی مشارکتی
پایگاه داده ها سیستم عملیاتی سیستم های تعاملی مشتری کانال ها

شکل 2-9 : طرح معماری مدیریت ارتباط با مشتری در مدل بلوک های مدیریت ارتباط با مشتری (تئو, 2000)
2-22-4- مدل مدیریت ارتباط با مشتری- ایریش
مدل مدیریت ارتباط با مشتری-ایریش35 اولین بار در گروه ایریش اسپانیا پیاده شده است. نتایج پروژه از مفاهیم مختلف سیستم مدیریت ارتباط با مشتری مانند تعیین استراتژی، باز مهندسی فرآیندهای تجاری مشتری محوری، مدیریت منابع انسانی، سیستم کامپیوتر و مدیریت بهبود به دست آمده است، در بخشهای زیر جمع بندی شده است. (چالمت36، 2005، 37).
1-پیش نیازها و مدیریت پروژه
2-تعیین چارچوب سازماندهی سازمان
3-تعیین سیستم استراتژی مشتری
4-طراحی سیستم ارزیابی رابطه مشتری
5- نقشه فرآیندها
6 – مدیریت و سازماندهی منابع انسانی
7- ایجاد سیستم اطلاعات
8- اجرا
9- پایش
موارد فوق الذکر وابسته به هم نمی باشند و چگونگی ارتباط آنها در شکل 2-10 آمده است.

شکل 2-10: مدل مدیریت ارتباط با مشتری-ایریش (چالمت،2005)
الف) پیش نیازها و مدیریت پروژه: کلیه قدمها می بایست به شکل یکسان و به صورت یک پروژه مهندسی مدیریت و پایش شود(چالمتا و گرنج37،2005،121). مدیریت پروژه می بایست با تکنیکها و متدولوژی که در پروژه مهندسی به کار می رود و با فرمها، ارزیابی، مدیریت و پایش می شود:
– قبل از شروع پروژه: افزایش آگاهی مدیریت، تعیین اهداف اختصاص شده و هدف کلی که در نهایت چه شود، تشکیل تیم، تعیین مناصب کاری برای مشارکت، توسعه و تصویب طرح پروژه و پخش داخلی.
– زمانی که پروژه انجام می شود: اجرای کنترل و پایش خطاهای زمانی، جلوگیری از مقاومت تغییر، انگیزه کارکنان، اندازه گیری درجه مشارکت و ارزیابی نتایج.
ب) چارچوب سازمان: نقطه شروع مدیریت ارتباط با مشتری تجریه و تحلیل اهداف و فرهنگ (سیاست و ارزش ها) می باشد. این موضوع که سازمان به صورت کاری آماده و نتایج مالی مورد رضایت است به معنا شناسایی کامل اهداف نمی باشد. قبل از شروع پروژه مدیریت ارتباط با مشتری شناخت استراتژی سازمان، تعیین اینکه سازمان کجا هست، به کجا می خواهد برود و واقعا به کجا می رود به اندازه تجزیه و تحلیلهای فرهنگ و سطوح سازمان و کنترل های داخلی مهم است.
ج) استراتژی مشتری: ایجاد سیستم موثر برای مدیریت رابطه، سازمان نیاز به تغییرات رفتار وشناخت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری می باشد برای این امر سازمان می بایست:
a- شناخت مشتری: مشتری می بایست شناخته شود و رفتارش که می تواند نفوذ کند در نظر گرفته شود.
b- تجزیه و تحلیل سودآوری مشتریان: شامل وظایف زیر است:
– سازماندهی انواع مشتری به بخش های مختلف بر پایه متغیرهای به دست آمده مانند درآمد
– تخصیص هزینه ها به بخش های مختلف بر اساس مدل هزینه مشتری محور (هزینه های مدیریت ارتباط با مشتری ) که شامل فاکتورهای مشخصه هزینه برای مدیریت ارتباط با مشتری می باشد.
– تجزیه و تحلیل ارزش مشتری از درآمد، سود و سودآوری
c- شناسایی اهداف مشتری: شامل درآمد و هزینه شبیه سازی شده هر مشتری و اهداف هر مشتری می باشد.
د) سیستم ارزیابی رابطه مشتری: رضایت مشتری برای مزیت رقابتی شرکت و به دست آوردن مشتری مهم است برای بهبود آن ضروری است که نیازها، انتظارات مشتری شناخته و اطمینان حاصل شود که آنها برآورده شود. این مورد نیاز به ساختار سیستم اندازه گیری تغذیه شده با اطلاعاتی که قسمتی به صورت مستقیم از مشتری و قسمتی از سیستم کامپیوتری شرکت استخراج می شود، دارد. روش به دست آوردن و استفاده این اطلاعات می بایست مشخص شود. برای طراحی سیستم شاخص مدیریت ارتباط با مشتری به صورت زیر عمل می شود:
– تشخیص مقیاس اندازه گیری تخصیص داده شده.
– جلوگیری خطا با شناخت بعد کیفیت.
– داشتن وزن مناسب برای مقیاس.
– مقایسه با رقبا.
– اندازه گیری غیر مشتریان.
ه) نقشه فرآیند ها: این مرحله شبیه پروژه بازمهندسی که شامل طراحی مجدد فرآیندهای بازاریابی شرکت مشتری محور برای به دست آوردن اهداف از پیش تعیین شده و توسعه رضایت و وفاداری مشتری است، می باشد، برای ایجاد نقشه فرآیندها ضروری است که: الف) موقعیت جاری (از-هست) را با پرسشنامه و مصاحبه با کارکنان تجزیه و تحلیل نمود و ب) طراحی فرآیند های مدیریت ارتباط با مشتری سازمان که در آینده می بایست باشد (به-باشد) در سطوح جزییات و عمق مدلها انجام شود. برای به دست آوردن بهبود در فرآیندهای مرتبط با مشتری لازم است که مدل پایه ای با بهترین نمونه داشته باشیم. مدلها می بایست عمومی و برای هر سازمان با ارزش باشد. مدلهای عمومی بسیار جزیی نمی باشد و معمولا در باز مهندسی فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری محدود می شود و راهنمایی برای به دست آوردن بهتر اهداف می باشد. در این مدل ابتدا اطلاعات با پرسشنامه و مصاحبه در فرآیندهای حامی مدیریت ارتباط با مشتری جمع آوری و سپس بر اساس اطلاعات مدلی که جزییات کارها را در فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری انجام می شود اجرا می شود.
و) منابع انسانی: افراد کلید استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری هستند. آنها عامل موفقیت و سقوط هستند و نباید آنها را بی ارزش در نظر گرفت. آنها می بایست ارزش مشتری را بدانند و فلسفه خدمت دهی به مشتری را آموزش ببینند. ایجاد فرهنگ مشارکت با روش شناخته شده متمرکز بر مشتری، که لذت همکاری بین مدیریت و کارکنان را دارد ضروری می باشد. علاوه بر تغییر فرهنگ، پروژه مدیریت ارتباط با مشتری به ساختاربندی جدید شغلها و دیاگرام سازمان به صورت تیم های مشتری که از کارکنان بخشهای مختلف مانند بازاریابی، طراحی و فروش، می باشد نیز نیاز دارد.
ز) سیستم کامپیوتر: برای اجرای درست استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری تکنولوژی برای اتوماسیون نمودن و بهبود تخصیص فرآیند های تجاری با مدیریت ارتباط شرکت با مشتریان در بازاریابی، فروش و خدمات فروش نیاز است. کلیه فعالیتهای اجرا شده با مشتری می بایست در پایگاه داده فعالیتها ذخیره شود. این تاریخچه، کارکنان سازمان را برای شناخت به موقع و در هر زمان مشتری و خواسته های وی که برآورده شده است قادرمی سازد و خدمات شخصی شده را ارائه می نماید. در سیستم مدیریت ارتباط با مشتری اتوماسیون شده رکوردهای به روز شده کلیه فعالیت ها با مشتری شامل اجرا، خریدها، درخواست ها، شکایات، گزارشات و در کل تماس های مستقیم و غیر مستقیم با شرکت ثبت و نگهداری می شود. راه حل هایIT با فراگیری اطلاعات مشتری از سازمان و با به کارگیری تکنولوژی ها برای مدیریت فعالیت و تبدیل آنها به دانش تجاری ترکیب می شود. (چالمتا و گرنج،2005،134) داده کاوی، تجزیه و تحلیلهای آماری و طراحی سیستم کامپیوتری مدیریت ارتباط با مشتری، یکپارچگی مصنوعی تکنولوژیک است که اجازه ارتباط مابین پیشانی سازمان (فروش، بازاریابی و خدمات مشتری) را با پشت صحنه سازمان (مالی، لجستیک، انبار، حسابداری، منابع انسانی و…) می دهد. (استارس و فورست38،27، 2002). مدیریت تماس مشتری به وسیله کانالهای ارتباطی به دست می آید و اجازه جریان در سیستم را با سازماندهی قانونمند و با استفاده از ابزارهای تجزیه و تحلیل داده می دهد. در شکل 3-8 چهار حوزه اصلی مدل تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری با اجزای ذیل نشان داده شده است:
– مدیریت ارتباط با مشتری تعاملی ( عملیاتی): شامل بازاریابی ( مدیریت تماس، مدیریت فروش، تیمهای موقعیت مشتری، مشاهده و تعامل با مشتری، فعالیتها)، فروش (تجمیع شده با سفارشات، کانالهای صورتحساب و …) و پس از فروش ( گزارشات، شکایات و …) می باشد.
– مدیریت ارتباط با مشتری تجزیه و تحلیلی: شامل یکپارچگی فرآیند جمع آوری داده، تبدیل آن به اطلاعات که برای تشخیص مدیریت ارتباط با مشتری و تعیین بهبود پروژه مهم است، می باشد که برای ترسیم طرح یکپارچه بهبود رابطه با مشتری کمک می کند.
– مدیریت ارتباط با مشتری استراتژیک: به صورت مستقیم سود مشتری را اندازه گیری می کند و اهداف کوتاه، میان و بلند
مدت را تعیین می کند. (کری39،27،,2000) به وسیله این بخش سازمان توانایی:
* مشتریان خود را به بخش های مختلف دسته بندی نماید.
* ارزش مشتریان را بر پایه مدل هزینه تجزیه و تحلیل نماید.
* درآمد، سود و سودآوری هر مشتری و هر بخش مشتری را محاسبه می نماید.
* اثربخشی و کا
e' مدیریت ارتباط با مشتری: کارکنان شرکت و مشتری را برای دسترسی اطلاعات کلیه مشتریان، بازایابی فروش و پس از فروش در زمان مناسب با سرویس های اینترنت و وب، درگاه1 تجاری قادر می سازد ( برای مثال مشتری می تواند سفارش را ببیند و موقعیت آن را بررسی نماید.)
e' مدیریت ارتباط با مشتری تماس با مشتری را ساده تر نموده و مشتری را جهت حل مشکلاتش با پرسشهای اینترنتی قادر می سازد.
ح)اجرا: قدم بعدی مدل طرح کیفیت جامع و اجرا و کنترل مهاجرت از سیستم قدیمی به سیستم جدید می باشد. طرح جدید می بایست به مجموعه ای از پروژه ها با درنظر گرفتن ظرفیت مالی و فیزیکی سازمان شکسته شود. جهت این امر پروژه های بهبود با پروژه ها (از-هست، به-باشد) جایگزین می شود. سپس روش انجام کار در مدیریت و کارکنان مشخص و دیاگرام سازماندهی باز مهندسی می شود برای افزایش شانس موقعیت ضروری است که:
a: طرح مشارکتی را توسعه نمایید که شامل مشخص کردن درست هدف پروژه و سپس مشارکت برای به دست آوردن:
-یکپارچگی کلیه اعضاء سازمان
-مشخص شدن نقطه شروع و نقطه پایان در هر زمان (مشخص می شود که سازمان کجا هست، به کجا می خواهد برود و به کجا واقعا می رود.)
-به دست آمدن دانش اینکه اهداف چگونه به دست می آیند و آگاهی از منابعی که مصرف می شوند.
b: ایجاد تیم های کاری: برای مدیریت تغییرات تشکیل تیمهای کاری لازم است که پاسخگو تغییرات و انتقال آن به سازمان و فعالیتهای سازمان باشند.
در پایان، سیستم بهبود مستر می بایست ایجاد شود که:
1- اجرای آینده پروژه های بهبود در بلند مدت و میان مدت را اجازه می دهد.
2- شرکت تغییرات در محیط را می پذیرد.
ط) پایش: در طول اجرای پروژه، تیمی شاخصهایی که در مرحله مدیریت پروژه اولیه مشخص شده است پایش می نماید و فعالیت را از نتیجه ناموثر که ممکن است اتفاق بیفتد دور می نماید. ابزار کنترل این پایش را انجام می دهد در این کنترل از انواع مختلف شاخصهای موفق برای پایش هر فعالیت استفاده می شود.
2-24- پیشینه تحقیق:
تا به حال درباره مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری تحقیقات زیادی انجام شده است که بخشی از تحقیقات داخلی انجام شده تاکنون در اینجا ذکر خواهد شد.
تحقیقی با عنوان: ارایه یک مدل تصمیم گیری چندمعیاره برای انتخاب بهترین تامین کنندگان در زنجیره تامین با تلفیق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و برنامه ریزی آرمانی (مطالعه موردی صنایع خودروسازی) توسط غلام حسین سلیمانی شیری در سال 1388 انجام گردید. در این تحقیق ارتباط ویژگی های محصول با استراتژی زنجیره تامین مورد بررسی قرار گرفته است و از معیارهای عملکردی سطح یک مدل مرجع عملیاتی زنجیره تامین به عنوان معیار تصمیم گیری استفاده شده است. همچنین از روش های تصمیم گیری چند معیاره مبتنی بر فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و برنامه ریزی آرمانی برای در نظر گرفتن عوامل کمی و کیفی در انتخاب تامین کننده استفاده شده است.
همچنین در سال 1388 توسط محمدرضا طبیبی, نادر مظلومی مقاله ای با عنوان: " ارایه مدلی به منظور تجزیه و تحلیل، گزینش و اجرای راهبرد زنجیره تامین کسب و کار " ارائه شد. در این مقاله این ساختار علمی مدیریتی با دو ویژگی بارز و عمده زنجیره تامین و مدیریت راهبردی تحت عنوان مدیریت راهبردی زنجیره تامین از ساختار سنتی تبیین می شود. بدین منظور مولفه های مدل مدیریت راهبردی و روابط میان آن ها از دیدگاه جامعه آماری یعنی مدیران کسب و کارهای کشاورزی فعال در بورس کالایی کشاورزی تهران، شناسایی، غربال سازی و با روش معادلات ساختاری تحلیل شده است. بر اساس نتایج مشخص می شود، با این که مدیران به بیشتر متغیرهای شناسایی و تبیین شده مدیریت راهبردی توجه دارند، ولیکن از رابطه میان آن ها و نحوه استفاده از آن آگاه نیستند. در نهایت مدل مدیریت راهبردی ارایه شده در این مقاله راه گشای آنان خواهد بود.
تحقیقی باعنوان :" ارایه روشی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین با استفاده از ترکیب تئوری گراف، رویکرد ماتریسی و منطق فازی " توسط احمد جعفرنژاد, علی محقر, مریم درویش, مهرداد یاسایی در سال 1389 انجام شد. در این مقاله نویسندگان ابتدا به اهمیت و ضرورت چابکی زنجیره تولید می پردازند به نظر آنها، برای محیط همیشه در حال تغییر این دوران، چابکی زنجیره تامین عاملی است حیاتی که بر رقابت پذیری سازمان ها اثرگذار می باشد. به منظور ایجاد یک زنجیره تامین چابک ابتدا لازم است معنای زنجیره تامین چابک روشن گردد، چرا که چابکی مفهومی بسیار وسیع ودارای ابعاد متفاوتی می باشد که جنبه های مختلفی از سازمان را در بر می گیرد. به طورکلی، با وجود اینکه در رابطه با چابکی تحقیقات زیادی انجام گرفته است، ولی به نسبت، مفهوم چابکی در زنجیره تامین چندان مورد بررسی قرار نگرفته است. چنین وضعیتی نیاز به تکنیکی جهت اندازه گیری چابکی زنجیره تامین را مشخص می سازد. هدف این مقاله ارایه تکنیکی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین است، این تکنیک ترکیبی از تئوری گراف و رویکرد ماترسی با منطق فازی و مدلسازی ساختار یافته مفهومی می باشد. تکنیک مذکور در یک مطالعه موردی به کار گرفته شده است و موانع اصلی چابکی زنجیره تامین در این مطالعه موردی شناسایی شده اند.
در سال 1384 مقاله ای با عنوان :" مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات" توسط علیرضا پویا ارائه گردید. به نظر نویسنده، برای اداره صحیح زنجیره تامین لازم است تا نسبت به خدمات عالی به مشتریان، هـزینه های پایین و زمان چرخه کوتاه اطمینان حاصل کنیم. زنجیره های تامین دارای انواع مختلفی هستند که می توان از مهمترین آنها به "ساخت یکپارچه برای ذخیره کردن"، "پس از تخلیه پرکردن به طور مستمر"، "ساخت برمبنای سفارش" و "مونتاژ کانالی" اشاره کرد. اداره زنجیره تامین با وجود عدم اطمینان در تقاضا و تامین و نیاز برای هماهنگی بین چندین فعالیت تجــــاری شرکاء مشکل است. از اصلی ترین این مشکلات می توان از "اثر شلاق چرمی" و "ذخیره فریبنده" نام برد. راه حلهایی برای مشکلات زنجیره تامین وجود دارند که از آن جمله می توان به "ادغام عمودی"، "موجودی مناسب"، "استراتژی های کاهش عدم اطمینان محیطی" و استفاده از "تکنیک ها و فنون مناسب برنامه ریزی و تولید" اشاره کرد. فناوری اطلاعات نیز با پشتیبانی از راه حلهای ارائه شده گام موثری در حل مشکلات مذکور برداشته است. دومین شکل کمک فناوری اطلاعات از زنجیره تامین به وسیله کارکرد تجارت الکترونیک است که آن را ازطریق خودکارکردن فرایندها و یکپارچه کردن فعالیتهای اصلی شغل تجاری به وسیله یک ساختار الکترونیکی فراهم آورده است. اما اجرای سفارش نیز در تجارت الکترونیک به دلیل نیاز به حمل بسته های کوچک کالا برای مشتریان زیاد مشکل است که این مشکل ازطریق راه حلهایی همانند تحویل درهمان روز و حتی همان ساعت و انبارهای خودکار قابل حل است.
در سال 1383 مقاله ای با عنوان : "زنجیره های تامین" توسط فرهاد متین نفس ارائه و تدوین شد. نویسنده در این مقاله به تشریح این موضوع پرداخته است که چگونه فناوری اطلاعات نقش محوری را در توسعه عملکرد و موفقیت سازمانهای مجازی ایفا می کند و سیستم های اطلاعاتی باعث ارتباط و ترکیب طراحی قابل برنامه ریزی محصول و تولید آن با فعالیتهای طراحی و فرایند تولید می گردد. وی همچنین نوع فناوری اطلاعاتی موردنیاز برای هماهنگی درون سازمانی و بیرون سازمانی را موردبحث قرار می دهد.
همچنین تحقیقی با عنوان " بررسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی ایران" در سال 1389 توسط علیرضا شهرکی؛ محسن چهکندی و علیرضا ملاشاهی انجام شد. در این تحقیق سعی بر آن شده است که نقش مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایران و نقاط ضعف، قوت، اهداف و همچنین اثرات اجرایی نمودن آن و نقش محوری مشتری به عنوان رکن اساسی وحیاتی برای سرپا نگاه داشتن بانک مورد مطالعه و بررسی قرارگیرد و در پایان پیشنهاداتی برای اصلاح و بهبود کیفیت خدمات در بانک ارائه شده است.
2-25- مدل مفهومی :
با توجه به تحقیقات انجام شده در ارتباط با دو مفهوم مدیریت ارتباط با مشتر ی و نیز مدیریت زنجیره تامین معلوم شد که تحقیقات انجام شده هر یک از مفاهیم عنوان شده را در یک شرکت یا سازمان بصورت جداگانه مورد بررسی قرار داده اند، بطور مثال شیری در سال (1388)به بررسی ارتباط ویژگی های محصول با استراتژی زنجیره تامین مورد پرداخت و از معیارهای عملکردی سطح یک مدل مرجع عملیاتی زنجیره تامین به عنوان معیار تصمیم گیری استفاده کرده است. همچنین طبیبی و مظلومی(1388) به بررسی ساختار علمی مدیریتی با دو ویژگی بارز و عمده زنجیره تامین و مدیریت راهبردی پرداخته اند. جعفرنژاد و دیگران (1389) به بررسی ضرورت چابکی زنجیره تولید می پردازند به نظر آنها، برای محیط همیشه در حال تغییر این دوران، چابکی زنجیره تامین عاملی است حیاتی که بر رقابت پذیری سازمان ها اثرگذار می باشد. به منظور ایجاد یک زنجیره تامین چابک ابتدا لازم است معنای زنجیره تامین چابک روشن گردد.
پویا (1384 ) به بررسی ارتباط متقابل مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات می پردازد. متین نفس (1383) به این موضوع پرداخته است که چگونه فناوری اطلاعات نقش محوری را در توسعه عملکرد و بررسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی ایران دارد. شهرکی و سعی می کنند تا نقش مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایران و نقاط ضعف، قوت، اهداف و همچنین اثرات اجرایی نمودن آن و نقش محوری مشتری به عنوان رکن اساسی وحیاتی برای سرپا نگاه داشتن بانک مورد مطالعه و بررسی قراردهند.
تاکنون تحقیق مشابهی که به بررسی ارتباط متقابل ابعاد مختلف مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری بپردازد انجام نشده است لذا با عیان ساختن ابعاد مختلف مدیریت ارتباط با مشتری و نیز مدیریت زنجیره تامین در این پژوهش سعی شده است با استفاده از مدلسازی معادلات ساختاری ارتباط متقابل ابعاد مفاهیم یاد شده مورد بررسی و مطالعه قرار گیرد. همانگونه که در شکل 2-10 مشاهده می شود مدیریت ارتباط با مشتری دارای چهار بعد حفظ و مراقبت از مشتری، درک نیازهای مشتریان، ایجاد ارزش برای مشتریان،مشتری محوری، مشتری گرایی است و مدیریت زنجیره تامین نیز از 4 بعد کارآیی، یکپارچگی، پاسخگویی و اعتماد تشکیل شده است در این پژوهش ارتباط متقابل اجزای مدل مفهومی مورد مطالعه قرار می گیرد.

شکل 2-10 مدل مفهومی پژوهش

– منابع
1. بشیری، م، 1380، مدلی برای اندازه گیری رضایت مشتریان و اعمال آن در ممیزهای استاندارد، پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع، دانشگاه تربیت مدرس.
2. پویا علیرضا (1384) ؛ " مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات"، ماهنامه تدبیر -سال پانزدهم -شماره 145
3. جعفرنژاد احمد ؛ محقر علی؛ درویش مریم؛ یاسایی مهرداد؛(1389 ) " ارایه روشی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین با استفاده از ترکیب تئوری گراف، رویکرد ماتریسی و منطق فازی " فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی، شماره 54، بهار 1389
4. جورج پی کاچن و مارتین ای لری ویر، ترجمه مهندس نوروزی زاده؛ تبدیل زنجیره عرضه به زنجیره درآمد؛ اندیشه های نو، ماهنامه گزیده مدیریت، شماره 8، تیر 1380، صفحه 5 تا 7.
5. حمیدرضا چرمچی؛ مفهوم زنجیره تامین در صنعت و مزایای آن؛ فصلنامه صنایع؛ شماره 23؛ تابستان 79 ؛ صفحه 6 تا 9.
6. دکتر مهدی غضنفری، افشین ریاضی، مسعود کاظمی؛ مدیریت زنجیره تامین؛ مجله تدبیر؛ شماره 117؛ آبان 80 صفحه 20 تا 27.
7. دهقانی زاده، محمد، حاجی علی اکبری، رضا، (1384)، مدیریت ارتباط با مشتری، ماهنامه مهارت، شماره 47، ص ص 36-28.
8. رنجبر، مختار، احمدی نژاد، آرمان، (1382)، جایگاه سنجش مدیریت ارتباط با مشتری در بازاریابی رابطه مند، دانش تبلیغات، شماره 24، ص ص 36-31.
9. رهنمود، ف، "توانمند سازی کارکنان گامی به سوی مشتری مداری"، فریند مدیریت توسعه، شماره 56، 1383
10. سال سیزدهم؛ دانش مدیریت؛ شماره 59، زمستان 79 و صص 137-135 تا 142.
11. سلیمانی شیری غلام حسین؛(1388) ، ارایه یک مدل تصمیم گیری چندمعیاره برای انتخاب بهترین تامین کنندگان در زنجیره تامین با تلفیق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و برنامه ریزی آرمانی (مطالعه موردی صنایع خودروسازی) منبع: فصلنامه مدیریت، سال ششم، شماره 15، زمستان 1388
12. شاه سمندی، پرستو، داده کاوی در مدیریت ارتباط با مشتری، تدبیر، ش156، 1384
13. شهرکی علیرضا ؛ چهکندی محسن و ملاشاهی علیرضا (1389 )، "بررسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی ایران" قابل مشاهده در سایت :پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com
14. صالحی صدقیانی، جمشید، اخوان، مریم، (1383)، مدیریت ارتباط با مشتری، نشریه توسعه و مدیریت، شماره 176، ص ص 36-24.
15. طبیبی محمدرضا ؛ مظلومی نادر؛ (1388) " ارایه مدلی به منظور تجزیه و تحلیل، گزینش و اجرای راهبرد زنجیره تامین کسب و کار " فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال چهارم، شماره 16، زمستان 1388
16. علی اکبر سعیدی کیا، جعفر مطهری فرد، محمد طاهر ریاضی؛ مدیریت زنجیره تامین؛ مجله روش؛ سال دهم؛ شماره 61
17. غلامیان، محمدرضا، خواجه افضلی، مریم، ابراهیمی، بابک، (1385)، مدیریت دانش در ارتباط با مشتری، ماهنامه تدبیر، شماره 176، ص ص 29-22.
18. فرضی، حسین، (1386)، مدیریت ارتباط با مشتری، ماهنامه مهارت، شماره 56، ص ص 29-26.
19. قربانی، علیرضا، (1388). مقایسه انواع فناوری های مدیریت ارتباط با مشتری در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان بانک های استان گیلان. پایان نامه کارشناسی ارشد، گروه مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت.
20. متین فرهاد (1383)؛"زنجیره های تامین" قابل مشاهده در سایت پایگاه مقالات مدیریت www.system.parsiblog.com
21. مرتضوی، محمدرضا، (1382). عوامل موثر در توسعه سیستم های اطلاعاتی. پایان نامه کارشناسی ارشد، گروه مهندسی صنایع، دانشکده فنی مهندسی، دانشگاه تربیت مدرس.
22. موریس کوهن و دیگران، نوآوری در زنجیره تامین ساترن؛ ارزش برتر در خدمات پس از فــروش؛ متـرجم دکتر عبدالرضا رضایی نژاد؛ ماهنامه گزیده مدیریت، شماره 4، بهمن 79، صفحه 75 تا 82.
23. مهدوی نیا، محمد، قدرت پور، بهروز، (1384)، به کارگیری مدیریت روابط با مشتری CRM در افزایش فروش و حفظ مشتریان شرکتهای بیمه، فصلنامه آسیا، ص ص 26-21.
24. میلتن، آسری، حسابداری صنعتی(برنامه ریزی و کنترل) ، ترجمه فرشید نویسی… ‍( و دیگران‍ ) ، جلد دوم ، چاپ نوزدهم ، سازمان حسابرسی، 1384.
25. نیک نیا، بابک، (1386)، مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)، صنعت کفش، سال چهاردهم، شماره118، ص ص 54-52.
26. هاشمی بخشی، علیرضا، (1381). ارائه چارچوبی برای مدیریت پروژه سیستم های اطلاعاتی با استفاده از روش زنجیره تامین بحرانی. پایان نامه کارشناسی ارشد، گروه مهندسی صنایع، دانشکده فنی مهندسی، دانشگاه تربیت مدرس.
27. الهی، ش، حیدری، ب، چاپ اول، 1384، مدیریت ارتباط با مشتری، انتشارات و چاپ و نشر بازرگانی

28. STEVENSON; OPERATIENS MANAGEMENT; SEVENTH EDITION; MC.GRAW- HILL IRWIN, 2002, PP. 508-515.
29. JAFARNEJAD; SCM: A INTEGRATIVE PERSPECTIVE; BALLOW, GILBERT AND MUKHERJEE; NEW MANAGEIAL CHALLENGES FROM SUPPLY CHAIN OPPORTUNITIES; IEEE ENGINEERING MANAGEMENT REVIW; THIRD QURTER 2000.
30. LEE. H. AND BILLINGTON, C. (1992), "MANAGING SUPPLY CHAIN INVENTORIES: PITFALLS AND OPPORTUNITIES", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SPRING, PP. 67, 71-72.
31. HEIDE, AND JOHN, G. (1990), "CONSENSUS AND COLLABORATION: NORM REGULATED BEHAVIOR IN INDUSTRIAL MARKETING RELATIONSHIPS", EUROPEAN JOURNAL OF MARKETING.
32. DION, P., BANTING, P., PICARD, S. AND BLENKHORN, D. (1992); "JIT IMPLEMENTATION: A GROWTH OPPORTUNITY FOR PURCHASING", INTERNATIONAL JOURNAL OF PURCHASING AND MATERIALS MANAGEMENT, FALL, VOL. 28 NO.4, P.33
33. Tam, K. (2002); Customer Relationship Management available at: < http/www.sce.unr.Edu/TRM2 crmbrief.pdf>
34. An exploratory study of implementation of customer relationship management strategy, 2007, Business process management journal, Sweden, Aihie Osarenkhoe
35. Andreas Reichhart and Matthias Holweg , creating customer responsive supply chain,A Reconciliation of concepts, judge business school
36. Bernhard Selk , Klaus Turowski ,Christian Winnewisser, Information system for demand –
37. Burnett, K. (2001); Handbook of key Customer Relationship Management; The Definitive Guide to winning, managing and Developing key Account business; Prentice Hall: New Jersy.
38. Chalmeta, R., Grangel, R. (2005). Performance measurement systems for virtual enterprise integration, Computer Integrated Manufacturing, PP 73-84.
39. Curry, J., Curry, A., (2000). The customer marketing method: How to implement and profit from customer Relation Management, free press
40. Dimitris N.Chorafas, Integrating erp, crm, supply chain management and smar material, Auerbach,2001,CRC press,page69
41. driven supply network -integrating crm&scm,University of Augsburg,page3-7
42. Gaining customer knowledge through analytical CRM, 2005, Industrial management & data systems, UK, Mark Xu
43. GARY J. CROSS, HOW E-BUSSINESS IS IRANSFOOMING SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. IEEE ENGIINEERING MANAGEMENT REVIEW; THIRD QUARTER 2000.
44. Gary, Paul & Jungbok Byun (2001); Customer Relationship Management; University of California; Available at L<www.criso.edu> (07, 09, 2004)
45. Greenberg . paul ;CRM at the speed of light ,third edition: Essential Customer strategies ,McGraw Hill , 2004
46. Halbreat J, & Rogers, T, (1999); Customer Relationship Management; a Leadership and motivation model for the twenty – first country business; the TQM magazine. Volume 11 NO3 pp.161-171.
47. Johanson, Johan & Fredrik Storm, Customer Relationship Management, Case studies of five Swedish Company; Luleal university of technology; 2002; Available at: Error! Hyperlink reference not valid. (09,09,2003)
48. MARSHAL L. FISHER; WHAT IS THE RIGHT SUPPLY CHAIN FOR YOUR PRODUCT? ASIMPLE FRAMEWORK CAN HELP YOU FIGURE OUT THE ANSWER; HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH – APRIL 1997, P111.
49. Newell, F. (2000), Loylty.com, Customer Relationship Management in the new era of internet marketing; McGraw-Hill: New York.
50. Osarenkoe, Aihie, Bennani, Az-Eddine, (2007). An exploratory Study of implementation of Customer, Business Process Management Journal, Vol. 13 No. 1,PP.139-164.
51. Park, C., Kim, Y., (2003), Frame work of dynamic CRM: Linking marketing with information strategy, business Process management, PP 52-68.
52. Payne and Frow ;Definition of CRM and Classification of CRM ;2005
53. ROBERT E. SPEKMAN, JOHN W. KAMAUFF JJR, NIKLAS MYHR; RESEARCH NOTE; AN EMPIRICAL INVESTIGATION INTO SCM; A PERSPECTIVE ON PARTNER SHIP; INTERNATIONAL JOURNAL OF PHYSICAL DISTRIBATION & LOGISTICS MANAGEMENT, VOL. 28 NO.8, 1998, PP 630-650 @ MCB UNIVERSITY PRESS, 0960-0035.
54. RUSSELL &TAYLOR; OPERATIONS MANAGEMENT; FOCUSING ON QUALITY AND COMPETITIVENESS; SECOND EDITION;PRENTICE-HALL INTEARNATIONAL INC., 1998. PP 405&909.
55. Seift R. S(2001): Accelerating Customer Relationship wring CRM and technologies; Prentice Hall: New Jersy.
56. Strauss, J., Frost, R., (2002). Customer relationship management, Emarketing, Second ed. Prentice Hall, Newyourk.
57. Surviving supply chain management, strategies for small manufactures,page25-26
58. Tanoury D, Ireland K; Why CRM Projects fail: Common Strategic & Tactical Mistakes, ITtoolbox CRM, 2002
59. Teo, Devadoss, Paul, (2006). Towards a holistic perspective of Customer Relationship Management (CRM) implementation: A Case Study of the Housing and Development Board, Singapore, Decision Support Systems, Vol. 42, PP. 1213-1229.
60. Teo, T., Pan, S., (2006). Towards a holistic perspective of customer relationship management (CRM) implementation: A case study of the Housing and Development Board, singapor, Decision support systems. PP 1-15.
61. Teo, T.,(2000). Management issues in data warehousing: insights from the Housing and Development Board, Decision support systems.
62. The design, implementation and monitoring of a CRM programme: a case study,2004, Marketing Intelligence & planning, Netherlands, Adam Leendgreen
63. Winer, R.S. (2001). A framework for customer relationship management, California management reviw 43 (4). PP 89-105.
64. Yun E. Zeng and H. Joseph Wen and David C. Yen ;Customer relationship management (CRM) in business-to-business (B2B) e-commerce ;MCB UP Ltd ,2003,page: 39 – 44

1 – Laudon & Laudon
2 – INCREASE OUTSOURCING LEVEL
3 – BENCHMARKING
4 – CROSS – DOCKING
5 – SCOR = SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE
6 – COLLABORATION
7 -E-Commerce
8 – ERP
9- Osarenkoe & Bennani
10 – ECLV
11- 0toole
12 – Donaldson
13 – Pareto
14 – SFA
15 – CSS
16 – Day-to-Day Front- office Operations of systems
17 – Back-office Operations
18 – Baltzan, Philips
19 – Campaign Management
20 – Return of Investment (ROI)
21 – سیستم های مدیریت فروش CRM
22 سیستم های مدیریت تماس های CRM
23 – Sales Management CRM Systems
24 – Contact Management CRM Systems
25 – Opportunity Management CRM Systems

26 – Customer Service
27 – CSRs
28 – IVR
29 – Predective dialina
30 – Winer
31 -ASAP
32 -Park & Kim
33 -Park & Kim
34 – Teo
35 – IRIS
36 – Chalmete
37 – Chalmeta, Grange
38 – Struss & Frost
39 -Curry
—————

————————————————————

—————

————————————————————