مبانی نظری هوش سازمانی OI و اثربخشی

مبانی نظری هوش سازمانی(OI) و اثربخشی

2-1-بخش اول : هوش سازمانی(OI) : ………………………………………………………………7
2-1-1-مقدمه :………………………………………………………………………………………..12
2-1-2-چرا هوش سازمانی؟ : ………………………………………………………………………12
2-1-3-کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها :…………………………………………………………13
2-1-4-هوش سازمانی به عنوان یک فرآیند : ……………………………………………………….14
2-1-5-فرآیند OI در سازمان ها و شرکت ها : ……………………………………………………..15
2-1-6-کاربست هوش سازمانی در نظام آموزشی : ……………………………………………… 15
2-1-7-رهبری سازمانی و هوش سازمانی : ……………………………………………………….16
2-1-8-شیوه های رهبری سازمانی به طور خلاصه :…………………………………………… 17
2-1-9-نتیجه گیری : ……………………………………………………………………………….. 24
2-2-بخش دوم : اثربخشی : ………………………………………………………………………… 26
2-2-1-مفهوم اثربخشی : …………………………………………………………………………… 26
2-2-2-اثربخشی سازمانی :………………………………………………………………………… 26
2-2-3-تاریخچه اثربخشی سازمانی : ……………………………………………………………… 27
2-2-4-معیارهای اثر بخشی از نظر کمپبل :………………………………………………………. 29
2-2-5-عواملی که در اثر بخشی سازمان نقش دارند :……………………………………………. 31
2-2-6-نگرش های مربوط به سنجش اثر بخشی : ……………………………………………….. 32
2-2-7-الگوهای ارزشهای اثر بخشی : …………………………………………………………… 35
2-3-بخش سوم : پیشینه تحقیق : …………………………………………………………………… 37
2-3-1-مقدمه : ……………………………………………………………………………………… 37
2-3-2-تحقیقات انجام شده در خارج کشور : …………………………………………………….. 37
2-3-3-تحقیقات انجام شده در داخل کشور : ……………………………………………………… 38

2-1-بخش اول

هوش سازمانی(OI)
2-1-1-مقدمه
در دنیای مدرن امروز نقش اطلاعات در تمامی زمینه ها اعم از اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی ، فرهنگی و… بر هیچکس پوشیده نیست. با پیشرفتهای سریعی که در عرصه فن آوری اطلاعات و سیستمهای اطلاعاتی حاصل گشته است، آنچه بیش از پیش دارای اهمیت می گردد و به نوعی عنصر حیاتی فرآیند محسوب می شود اطلاعات است. این اهمیت تا آنجا گسترش می یابد که بسیاری از مردم ، موسسات و سازمان ها برای به دست آوردن و در اختیار داشتن اطلاعات با یکدیگر به رقابت می پردازند. در برخی موارد این رقابت تنگاتنگ ، سبب خرید و فروش اطلاعات بعضا به قیمتهای گزاف می شود. اینجاست که نقش واقعی و حیاتی اطلاعات در دنیای امروز چهره خویش را می نمایاند. بی سبب نیست که عصر امروز را عصر اطلاعات و فن آوری اطلاعات می نامند زیرا که بسیاری از مردم معتقدند که در آینده ای نه چندان دور قدرت در دست کسانی خواهد بود که به اطلاعات جامع تر ، مفیدتر و منظم تری دسترسی دارند و برخی نیز براین باورند که تمامی جنگ های آینده جنگ اطلاعات خواهد بود و قطع به یقین ادوات و لوازم مورد نیاز در جنگ اطلاعات با آنچه امروزه به عنوان سلاح جنگی وجود دارد کاملاً متفاوت خواهدبود. پس بایستی برای حضور موفق در این عرصه ابزار مورد نیاز را فراهم آورد. با توجه به گستردگی ، پراکندگی و حجم عظیم اطلاعات و از سوی دیگر ، زمان کوتاهی که فرد برای بهره برداری لازم از اطلاعات موجود در اختیار دارد نیاز به ابزار ها ، روشها و محیطهای مناسبی جهت استخراج ، پردازش و فن آوری سریع اطلاعات و در اختیار قرار دادن آنها در زمان مناسب ، احساس می شود تا به اصطلاح، از داده ها و اطلاعات خام، اطلاعات مفید و کارآمد حاصل شود . شکل زیر بیانگر فرآیند فوق می باشد(رحیمی و وظیفه،1389):

شکل2-1: رابطه داده و اطلاعات و سازمان
بی شک هر سازمان و شرکتی که از این قدرت اطلاعات برخوردار باشد در صنعت و حرفه خود در مقایسه با رقبای خود متمایز و ممتاز می شود. سازمان ها و شرکت ها، امروزه با سرعت حرکت و تغییر می کنند. اخذ اطلاعات صحیح در زمان صحیح اساس و پایه این سازمان ها است (نورس اج، 2009، 2). بر همین اساس در اکثر شرکتها و سازمانهای بزرگ و یا حتی متوسط از هوش سازمانی به عنوان ابزاری برای بهبودی در تصمیم گیری ها و دراختیار داشتن چشم اندازی از آینده استفاده می شود. در شرایط رقابتی موجود در بخش خدمات مشتریان، شرکتها نیاز دارند که اطلاعات دقیق و به روزی از مشتریان و علاقمندیهای آنان داشته باشند تا بتوانند با آنالیز و تحلیل این داده ها با ارائه سرویس های بهتر و یا تغییر در سرویسهای موجود گوی سبقت را از رقیبان بربایند. برای رسیدن به این هدف و گرد آوری و یکپارچه سازی اطلاعات از ابزار های مختلفی استفاده می گردد که این ابزارها به ابزارهای بارگذاری ، تغییر شکل و استخراج مشهور می باشند(واتسون و ویکسن، 2007، 96).

شکل 2- 2: چارچوب هوش سازمانی
هوش سازمانی1، یعنی داشتن دانشی فراگیر از تمام عواملی که بر سازمان تاثیر می گذارند. هوش سازمانی به سازمان کمک می کند تا به نقاط ضعف خود پی برده و نقاط قوت خود را مستحکم تر کند. در واقع سازمانهای هوشمند سازمانهایی هستند که در آن همه مدیران و تصمیم گیران، دسترسی فوری به همه اطلاعات را دارند و می توانند از آنها استفاده کنند(راجی و همکاران، 2005، 18). تی ماتسود یکی از نظریه پردازان هوش سازمانی، هوش سازمانی را ترکیبی از دو عامل هوش انسانی و هوش ماشینی می داند. مدل هوش سازمانی ماتسودا باعث یکپارچگی پردازش دانش انسان و دانش بر پایه ماشین در توانایی حل مسئله می شود. هوش سازمانی به عنوان یک فرآیند، تجزیه و تحلیل تئوریک یک سازمان را با مجموعه ای از فرآیندهای فرعی فراهم می سازد و هوش سازمانی به عنوان یک محصول خط مشی ترکیبی و طرح و راهنماییهایی جهت طراحی سیستم اطلاعاتی برای سازمان تهیه می کند. البته این دو جزء از یکدیگر منفک نبوده و به عنوان دو عامل وابسته به یکدیگر در سازمان عمل می کنند (آنلند،1994، 4-5)
همانگونه که دردنیای انسانی ودرحیات پرتلاطم بشری انسانهائی موفق وکارا خواهند بود که دارای هوشی سرشار و بهره مند ازدرجه هوشی بالا باشند. بی تردید این انسانهابا بهره گیری ازهوش خدا دادی خودخواهندتوانست برمسائل ومشکل زندگی خود فائق آیند. قطعا دردنیای سازمانی نیز وضع به همینگونه خواهدبود ،بخصوص اینکه درعصرحاضرهرچه زمان به جلوتر می رودبا توجه به پیشرفت علوم وفنون وپیدایش نیازها وچالشهای جدید ، سازمانها نیز پیچیده تر واداره آنها نیزمشکل تر می شود. این معنا زمانی پر اهمیت خواهد شدکه بپذیریم درهرسازمان امروزی علاوه برمنبع عظیم وخلاق انسانی هوشمند ، تکنولوژی های هوشمندی نیز درفرآیند عملکردسازمانها نقش موثری ایفا می کنند.
هوش سازمانی ترکیبی از تمام مهارت های مورد نیاز و استفاده شده توسط سازمان می باشد. این مهارت ها هستند که به تغییرات منتهی می شوند ، در عمل و عکس العمل سریع می شوند ، انعطاف پذیر و راحت بودن را شامل می شوند ، قادر به استفاده از تخیل می باشند. استفاده از مهارت های ذکر شده نیاز به ساختار مناسب و عملکرد سازمان ، مدیریت موثر و استفاده از منابع انسانی ، عوامل عاطفی ، تکنولوژی ، دانش و یادگیری و توانایی سازمان را در پی دارد. با این حال ، پیشرفت سریع تکنولوژی در قرن بیست و یکم در برقراری ارتباط شناختی ، نتایجی که از طریق انجام مطالعات در زمینه های علمی مانند تدریس و یادگیری به اجرا درآمده موجب شده است تا بحث ها بالا بگیرد.
روانشناسان هوش را به عنوان توانایی عملکرد موثر در زندگی تعریف کرده اند. مردمان هوشمند کسانی هستند که به کسب دانش و مهارت ماحصل تجربه برای مدیریت کارآمد و وظایف زندگی روزمره سوق داده می شوند. یکی از جنبه های بسیار مهم هوش پذیرفتن تغییرات پویای جهانی ، تغییر محیط زیست ، مهارت ها و دانش حاصل از تجارب گذشته که غیر قابل انکار و چالش انگیز می باشد. اطلاعات موثر شامل استفاده از سیستم های موجود در یادگیری ، گسترش ، ارتقاء دانش موجود ، تجزیه و تحلیل شرایط جدید ، توسعه شرایط جدید و راه حل هایی که برای کمک به ارتقای سطح کیفی محیط انجام می شود.
سازمانها نیز باید همان کارهایی که موثر می باشد و برای تغییر محیط سازمانی اثربخش می باشد را انجام دهند. آنها باید سیستم ها و داده های داخلی را بر اساس تجربیات گذشته ادامه دهند ولی باید به اندازه کافی حساس به محیطهای متغیر و قابل انعطاف برای توسعه سیستمها و دانش جدید برای کنار آمدن با این تغییرات باشند.
بنابراین هوش سازمانی درسازمانهای پیچیده امروزی برآیند وترکیبی از دو هوش فعال انسانی وهوش مصنوعی ماشینی خواهد بودکه بی تردید مدیران سازمانها برای پویائی وافزایش کارائی سازمان خود راهی جز بهره گیری از این دو جریان هوشمند نخواهند داشت .
هوش یک مفهوم مبهم است که در بسیاری از زمینه ها سعی در تعریف آن شده است. برخی از تعاریف بدین شرح می باشد. برخی از مربیان هوش را توانایی یادگیری تعریف کرده اند. برخی از زیست شناسان ، توانایی تطبیق خود با محیط زیست را هوش نامیدند. برخی از روانشناسان توانایی اطلاعاتی برای رسیدن به هدف مورد نظر از طریق استدلال را عامل هوش برشمردند. برخی از والدین تصور می کنند که هوش مختص فرزندان آنها می باشد. برخی از مدیران هوش را به عنوان یک جلوه با کیفیت و شخصیتی است که به آنها داده می شود و همچنین تصور اینکه مدیران دیگر از آن بی بهره می باشند.
تی ماتسودا2 ژاپنی یکی از پدیدآورندگان نظریه هوش سازمانی، هوش سازمانی را ترکیبی ازدو عامل هوش انسانی وهوش ماشینی می داند. مدل هوش سازمانی که ماتسودا معرفی می کند باعث یکپارچگی پردازش دانش انسان و دانش بر پایه ماشین در توانایی حل مسئله می شود.
بر خلاف خیلی ها ماتسودا تاکید می کند هوش ماشینی یک بخش یکپارچه از هوش یک سازمان است.از نظر وی کار سازمانی که در واقع یک کار گروهی و تعاونی می باشد هم شامل عامل حل مسئله انسانی می باشد و هم شامل عامل حل مسئله ماشینی.
از نظر ماتسودا هوش سازمانی، بطور کلی مجموعه توانایی های ذهنی یک سازمان تعریف می شود. بنابراین هوش سازمانی ماتسودا دارای دو جزء است. هوش سازمانی به عنوان یک فرآیند و هوش سازمانی به عنوان یک محصول.
هوش سازمانی به عنوان یک فرآیند، تجزیه و تحلیل تئوریک یک سازمان را با مجموعه ای از فرآیندهای فرعی فراهم می سازد و هوش سازمانی به عنوان یک محصول خط مشی ترکیبی و طرح و راهنماییهایی جهت طراحی سیستم اطلاعاتی برای سازمان تهیه می کند.البته این دو جزء از یکدیگر منفک نبوده و به عنوان دو عامل وابسته به یکدیگر در سازمان عمل می کنند.
از سویی دیگر کارل آلبرشت3 نویسنده و طراح هوش سازمانی،هوش سازمانی را اینگونه تعریف می کند:
"ظرفیت قوه ی ذهنی سازمان برای انجام وظیفه یا یک اقدام مهم"
از نظر آلبرشت هوش سازمانی دارای هفت بعد است:
1- تصور استراتژیک 2- سرنوشت مشترک 3 – میل به برای تغییر 4- روحیه 5- صف بندی وتجانس(سیستمها،ساختاروقوانین) 6- گسترش دانش 7- فشارعملکرد
او می گوید سازمانی که در جهت پتانسیل نهایی خویش در حرکت است برای یک توسعه ی همه جانبه باید بطور مداوم در هر هفت بعد کلیدی پیشرفت کند.
آلبرشت برای استفاده ی درست از هوش سازمانی سه گام اساسی توصیه می کند.
گام اول): آغاز اندیشیدن مدیران:
بهترین راه برای رهبران ارشد یک سازمان اندیشیدن و صحبت کردن درباره ی اقدام مهم به عنوان عمل یا عملیات با هوش می باشد. همیشه باید این سوال توسط رهبران مطرح شود که چگونه هوشمندانه تر عمل کنیم؟

گام دوم): دادن قدرت و اختیار فکر کردن به کارکنان:
وقتی که پایین ترین و ساده ترین کارگر یا کارمند یک سازمان باور کند که ایده ها، تجارب، بینش، و افکار و پیشنهادات او مورد توجه قرار می گیرد تحسین می شود و این مسئله باعث می شود که قدرت ذهنی فرد آزاد گردد و موجب خلاقیت و ابتکار کارکنان بشود.
گام سوم): تهاجم بی وقفه و سیستماتیک به سمت علل جهالت و نادانی دسته جمعی:
از جمله عوامل و عللی که موجب جهالت و رکود خلاقیت و ابتکار کارکنان در سازمان می گردد عبارتند از:
1-ساختار سازمانی که باعث ایجاد شکافهایی بین بخش ها و دسته های سازمانی می شود.
2-سیاست ها، قوانین و مقرراتی که با فرآیند ارزش ها مغایرت دارد.
3-مدیران بی رقیب، بی تاثیر و غیر پویا
4-رفتارهای فرامدیریتی که افراد سازمان را بی انگیزه می کند.
5-رفتارهای نا عادلانه که اخلاق و مفهوم سرنوشت مشترک را تخریب می کند.
آلبرخت معتقد است؛ وقتی افراد با هوش در یک سازمان استخدام می شوند، به بی علاقگی دسته جمعی یا حماقت گروهی[18] تمایل پیدا می کنند. عموماً سازمانها بیش از آنکه توسط رقبایشان آسیب ببینند، خودشان به خود آسیب می زنند. نداشتن مهارت اجرایی، جنگهای اداری، مبارزات سیاسی در همه سطوح، اختلال سازماندهی، قوانین و رویّه های بی معنا، همه توطئه هایی برای جلوگیری یک تجارت و به کارگیری همه نیروی مغزی است که برای آن پول می پردازد.
ممکن است انسانها خیلی باهوش و برای انجام دادن کارهای بزرگ توانمند باشند، اما این نیروی تجمعی مغزی آنهاست که باعث انجام فعالیتهای بزرگ می شود.
هوش سازمانی عبارت است از ظرفیت یک بنگاه برای به کارگیری همه نیروی مغزی اش، و تمرکز آن نیروی مغزی بر انجام ماموریتش.
از نظر ریاضی، هوش سازمانی (OI) عبارت است از:
هوش خالص = نیروی مغزی در دسترس(مجموع IQ) -آنتروپی(بی نظمی) + سینتروپی(سینرژی)
برای عملیاتی کردن این ایده:
ابتدا مدیران از خود سوال کنند چگونه می توانیم هوشمندانه تر عمل کنیم؟
گام بعدی این است که به افراد اجازه دهیم فکر کنند. زمانی که حتی پایین ترین کارگر ما بداند ایده ها، تجربه ها، بصیرتها و پیشنهادهای او شنیده و قدردانی خواهد شد، در واقع دانش بیشتری از آنچه استخدام کرده ایم به کار می گیریم و نیروی مغزی را بیش از آن مقدار که برای آن پول می پردازیم، به دست می آوریم.
گام سوم، یک حمله سیستماتیک، پیوسته و بی پایان به علل حماقت تجمعی است. باهوش ترین سازمانها باور دارند که: "هیچ وقت خوب، به اندازه کافی خوب نیست" (آلبرخت، 2003).

2-1-2-هوش سازمانی چیست؟
هوش سازمانی به معنای کسب دانش و اطلاعات جامع از همه عواملی که بر سازمان تاثیر می گذارد. منظور از همه عوامل یعنی اطلاعاتی که از مشتریان، ارباب رجوع ، رقبا، محیط اقتصادی، محیط فرهنگی ، فرایندهای سازمانی (مالی، اداری، حفاظتی، تولیدی ، منابع انسانی، بودجه و…) که تاثیر زیادی بر کیفیت تصمیمات مدیریتی در سازمان می گذارد هوش سازمانی است. هوش سازمانی شما را برای تصمیم گیری در همه عوامل موثر بر سازمان و شرکت ها توانمند می سازد.
هر کارمند می تواند وظیفه اش را به نحو احسن انجام دهد، اگر تصمیم گیری ها در سازمان ها بر مبنای اطلاعات واقعی باشد تا بر مبنای حدسیات و یا اینکه چگونه در گذشته آن کار را انجام می داده اند، کارها به درستی پیش نخواهد رفت. در این باره نیاز به مستندات است، مستندات از همه عوامل یک سازمان، مجموع این مستندات و آمارها است که مانع از سعی و خطا می گردد. وعده ای که هوش سازمانی به شما می دهد یعنی وعده دسترسی فوری به همه دادهای موجود در شرکت و سازمان شما با داشبوردهای دیجیتالی و شاخص های عملکرد موردنیاز تا سازمان خود را اداره کنید.
چه اتفاقی رخ می داد اگر می توانستید بی نهایت کاوش در اجزا در داده های موجود و از منظرهای متفاوت4به عمل تجزیه اطلاعات به بخش های کوچک تر و نمایش آن از منظرهای متفاوت برای درک بهتر در تصمیم گیری ها گفته می شود.) می نمودید بدون اینکه لازم باشد بدانید از چه سیستمی تا سطح (تراکنش ها5)، این داده ها می آیند کارتان را بهتر انجام می دادید؟
هوش سازمانی به همه شرکت ها کمک می کند تا از طریق گزارش گیری و تحلیل داده ها، عملکرد اثربخش و مطمئن بدون دردسر اضافی و هزینه های اجرائی زیاد و سعی و خطا بدست آورند.
متاسفانه هنگامی که این سیستم ها، تراکنش ها و تعاملات داده ها را خوب اجرا می کنند، در برابر گزارش گیری تحلیل و دسترسی به داده ها کم می آورند، بهبود و قابلیت های تحلیل و گزارش گیری شرکت ها جزء اولویت های مدیران ارشد مالی6 در سال 2005 قرار گرفت.

OI وعده بزرگ و عجیبی را به رهبران شرکت ها می دهد
دسترسی فوری به همه اطلاعات، که در فرمت قابل استفاده به آن نیاز دارید. نه تنها افراد و کارمندان سازمان IT بلکه همه مدیران و تصمیم گیران، می توانند از آن استفاده کنند. اغلب بسیاری از افراد فکر می کنند که این وعده عملی نخواهد شد آیا واقعا اینطور است؟
2-1-3-چرا هوش سازمانی؟
امروزه با اطمینان کامل می توان ادعا کرد که استفاده از راه حل OI می تواند قدرت رقابت پذیری یک سازمان را افزایش دهد و از دیگر سازمان ها را متمایز نماید. این راه حل این امکان را به سازمان ها می دهد تا با بکارگیری اطلاعات موجود از مزایای رقابتی و پیشرو بودن بهره برداری نمایند. این راه امکان درک بهتر تقاضاها و نیازمندی های مشتریان (ارباب رجوع) و مدیریت ارتباط با آنان را میسر می سازد. این راه حل این امکان را به سازمان ها می دهد تا بتواند تغییرات مثبت یا منفی را حس کنند. امروزه سازمان های پیشتاز صحبت از ERP و CRM و… نمی کنند، رویکرد سازمان ها به سمت OI است. آنها به دنبال بهینه سازی فرآیندها از طریق ارزیابی و بهبود عملکرد خود و زیرمجموعه های وابسته به خود می باشند. امروزه افزایش کارایی عملکرد آنچه که سرمایه گذاری شده، اهمیت بیشتری پیدا کرده است.
در یک دهه گذشته بسیاری از سازمان ها سرمایه گذاری های بسیاری را روی تکنولوژی اطلاعات اعم از نرم افزار و سخت افزار کرده اند. در اقتصاد امروزه که هزینه ها باید کاهش یابد، سازمان ها و شرکت ها از خود می پرسند: "چه مقدار تا کنون برای تکنولوژی سرمایه گذاری کرده ایم؟" و اینکه "از این سرمایه گذاری چه سودی برده ایم؟" امروزه در کشورهای پیشرو و توسعه یافته سرمایه گذاری در OI در حال افزایش است. تحقیقات فارستر در سال 2003 از 877 سازمان (کوچک و بزرگ) و تصمیم گیرندگان در حوزه IT نشان می دهد که از رشد سرمایه گذاری 9/1% در زمینه IT برخوردارند ولی 45% آنها نیاز به خرید ابزارهای OI را دریافته اند و برای آن اقدام می کنند. چرا؟ دو دلیل عمده وجود دارد که چرا صنایع و سازمان ها به OI علاقه مند شده اند. اول عصر اطلاعات، دوم مسائل اقتصادی.
در عصر اطلاعات، کسی که اطلاعات دارد، دارای قدرت است. هر سازمان و شرکتی که از این قدرت برخوردار باشد در صنعت و حرفه خود در مقایسه با رقبای خود متمایز و ممتاز می شود. سازمان ها و شرکت ها، امروزه با سرعت حرکت و تغییر می کنند. اخذ اطلاعات صحیح در زمان صحیح اساس و پایه این سازمان ها است. دلیل دیگر استفاده از OI اقتصاد است. بقای سازمان ها و شرکت ها در توفان اقتصاد رقابتی امروز بر دو محدوده متمرکز شده است.
2-1-4-کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها
در سازمانی که OI در آن بکار گرفته می شود، مدیران می توانند اطلاعات هزینه ها را از داخل سازمان استخراج نمایند و بدانند که هزینه ها چه هستند و تصمیم هایی برای کاهش و حذف آنها بگیرند. تغییرات آینده را پیش بینی کنند و برای مسائل خود راه حلی مناسب داشته باشند. بمنظور افزایش درآمد، شرکت ها باید علاوه بر افزایش فروش خود، مثلا مشتریان فعلی خود را حفظ کنند. حفظ مشتریان اغلب کاری بسیار پسندیده است.
اما باید بدانیم اغلب کدام مشتری سود بیشتری عاید می کند. معمولا 20% از مشتریان 80% سود شرکت را تامین می کنند. شرکت ها باید ابتدا مشتریانی که سود بیشتری را عاید می سازند، حفظ نمایند. باید بدانید OI کاربرد بسیاری در این بخش نیز دارد. گام بعدی تجزیه و تحلیل رفتار بازار، فروش و مشتریان پرسودده هستند. این دانش به مدیران کمک می کند تا چگونه مشتریان خود را مدیریت نمایند. برای جلب نظر مشتریان ممکن است پارامترهای کانال های هزینه ای، فروش عمده به مشتریان و یا تغییر در حاشیه سود و… مدنظر قرار گیرد. نکته مهم اینست که رفتارها با مشتریان یکسان نیست و هر مشتری یا گروهی از مشتریان روابط خاص خود را خواهند داشت.
سرانجام، اینکه علاوه بر مشخصه های اطلاعاتی فوق سایر اطلاعات مدیریتی برای تصمیم گیری در سازمان ها نیز وجود دارد که نیاز به تحلیلی برای تصمیم گیری دارد، مثل اطلاعاتی در حوزه ماموریت اصلی سازمان و یا شرکت، اطلاعات منابع انسانی، اطلاعات تولید و ساخت، اطلاعات خدمات ارائه شده و … تکنولوژی OI راه حلی برای بکارگیری این اطلاعات و ایجاد هوشمندی در مدیران می باشد که آگاهانه تصمیم گیری نمایند و تصمیم آنان مبنی بر واقعیات و درک آگاهانه آنان از تغییرات فعلی و آتی و استفاده از سوابق در سازمان باشد.
2-1-5-هوش سازمانی به عنوان یک فرآیند
هوش سازمانی و هوش ماشینی یا مصنوعی نشان دهنده فرآیند معینی در درون یک سازمان می باشند که با سه ویژگی مشخص می شوند:
1. ویژگی تعامل
2. ویژگی اجماع
3. ویژگی همکاری یا تشریک مساعی.
بنابر این از نظر ماتسودا هوش سازمانی بطور کلی مجموعه ای است تعاملی -اجماعی و تشریک مساعی بین هوش انسانی و هوش ماشینی.
1- ویژگی تعامل:
تعامل درون سازمان شامل انواع مختلف عوامل انسانی و ماشینی می باشد که برای اهداف متفاوتی همانند انتقال اطلاعات و دانش برای استفاده و کاربرد از راه دور، هماهنگی فعالیت های مربوط به هم و غیره بکار برده می شود.در سازمانهایی که دارای عامل انسانی و عامل ماشینی هوشمند هستند سه نوع تعامل باید برقرار بشود:
– هوش انسانی در مقابل هوش انسانی
– هوش انسانی در مقابل هوش ماشینی
– هوش ماشینی در مقابل هوش ماشینی
2- ویژگی اجماع یا تراکم:
فرآیند مجموعه ای از اعضاء می باشد که از یک فرد به سمت کل سازمان از طریق گروه های مختلف سازمانی به پیش می رود. بنابراین دانش فردی بطور مکرر به دانش گروهی بصورت مذاکره و گفتگو و یا راه های دیگر انتقال داده می شود.
3- ویژگی همکاری یا تشریک مساعی:
ابزاری برای کنترل تعامل و همچنین اجرای فرآیند اجماع فراهم می سازد بنابر این همکاری شامل همش انسانی و هوش ماشینی یک سازمان می باشد و هدف آن افزایش سرعت فرآیند سازمانی تا سرحد ممکن است.
ماتسودا هوش فرآیندی سازمان را به پنج جزء تقسیم می کند:
1- شناخت سازمانی
2- حافظه ی سازمانی
3- یادگیری سازمانی
4- ارتباط سازمانی
5- استدلال سازمانی
این پنج فرآیند فردی مجموعه ای از ابزارهای قوی و پر قدرت برای تجزیه و تحلیل و بهبود فرآیند تصمیم گیری در سازمان فراهم می سازد.

2-1-6- فرآیند OI در سازمان ها و شرکت ها
فرآیند OI در سازمان ها و شرکت ها یک فرآیند پویا و تعاملی است. این فرآیند با یک سوال شروع می گردد و پاسخ های سئوالات در یک حلقه تکرار فراهم می شود. این پاسخ ها امکان تصمیم گیری برای مدیران را فراهم می کند.
1- برنامه ریزی و هدایت
مرحله برنامه ریزی و هدایت در ابتدا و انتهای فرآیند OI عمل می کند. در شروع متعاقب درخواست های مدیران تصمیم گیر و سئوالات از سیستم با فرمول کردن سئوالات، برنامه ریزی برای پاسخ به سئوالات شروع خواهد شد.
2- مرحله اخذ اطلاعات از پایگاه اطلاعاتی
در این مرحله اطلاعات از کلیه پایگاه های اطلاعاتی ( منابع اطلاعاتی) جمع آوری خواهند شد. داده های جمع آوری شده از داده های خام هستند و آگاهی یا دانشی را به استفاده کننده اضافه نخواهند کرد. این داده ها می بایست پردازش و پالایش شوند در غیر اینصورت هیچ نقطه روشنی در آنها دیده نمی شود.
3- پردازش اطلاعات
در این مرحله داده های جمع آوری شده مجتمع خواهند شد، روابط بین آنها شناسایی و آنالیز شده و در نهایت قابل استفاده خواهند گردید. این مرحله شامل مراحل استخراج اطلاعات، تبدیل اطلاعات و بارگذاری اطلاعات (Load) می شود.

4- آنالیز و تولید اطلاعات
در این مرحله با استفاده از تکنیک های پیشرفته از داده های مجتمع شده، هوشمندی ایجاد می گردد. سیستم در انتهای این مرحله پاسخ هوشمندانه ای به سئوالات مدیران خواهد داد. این پاسخ در قالب ارائه گزارشات، جداول و نمودارها منتشر می گردد و امکان تغییر سئوال و یا بررسی موضوع از زوایای دیگر منجر به تکرار چرخه فرآیند فوق خواهد شد.

2-1-7-کاربست هوش سازمانی در نظام آموزشی
تحقیقات یکی از بزرگترین سازمان های اجتماعی که هم به لحاظ منبع وسیع و عظیم انسانی و هم به لحاظ دارا بودن تجهیزات و امکانات آموزشی نسبت به سایر سازمان ها تفاوتی چشمگیر دارد سازمان های آموزشی اعم از آموزش و پرورش و آموزش عالی کشور می باشد.
از یک سو نظام آموزشی ما انسانهای فراوان هم در بخش یادگیری و هم در بخش یاد دهی به خدمت گرفته است و هم از سویی دیگر ماشین آلات و ابزارهای الکترونیکی و پیشرفته ی امروزی در فرآیند عملکرد خود در اختیار دارد.
نظام آموزشی نیز برابر آنچه که ماتسودا یا آلبرشت از هوش سازمانی تعریف هایی ارائه کردند ترکیبی از انسان های هوشمند و ماشین آلات و وسایل آموزشی و کمک آموزشی هوشمند است که با تعامل یا ترکیب این دو عامل هوشمند در فرآیند تصمیم گیری و یا اقدامات مهم برآیند قابل قبولی مطابق آنچه که جامعه ی امروزی انتظار دارد از خود بر جای خواهد گذاشت.
برای این کار دو گام اساسی لازم است آگاهانه و با برنامه برداشته شود. نخست اینکه در جذب و پذیرش نیروهای انسانی به عنوان هوش انسانی سازمان دقت کافی به خرج داده شود و سپس برای نگهداشت و روزآمد دانش این نیرو ها و تقویت حافظه و هوش سازمانی آنها آموزش های مداوم و مهارت های لازم طراحی شود و دوم اینکه ابزارها و وسایل آموزشی و کمک آموزشی هوشمندی که امروزه هم به لحاظ تعدد کمیت و تنوع کیفیت کم نیستند استفاده شود.
بی گمان استفاده توآمان و بکار گیری عامل هوش انسانی و هوش ماشینی که برآیند بی تردید آن هوش سازمانی خواهد بود نتیجه ی مطلوب برابر هدف از نظام آموزشی خواهیم گرفت (رحیمی و وظیفه، 1389).

2-1-8-رهبری سازمانی و هوش سازمانی
رهبران طنین افکن به بهترین شکل از هوش هیجانی در جهت پیشبرد امور بهره می برند. طنین افکنی، تنها در حالات خوب رهبر و مدیریا توانایی گفتن چیزهای درست ریشه ندارد،بلکه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعالیتهای هماهنگی ریشه دارد که با شیوه های خاص رهبری سازمانی همخوانی دارند. معمولاتاثیرگذارترین و بهترین مدیران و رهبران سازمانی از یک یا چند نوع از شش رویکردی که در پی خواهد آمد و بسته به موقعیت و شرایط مورداستفاده قرار می گیرد ، بهره می برند.
چهار مورد از این رویکردها ، یعنی شیوه تصوری ، تعلیمی ، پیوند جویانه و دموکراتیک ، نوعی طنین ایجاد می کنند، که کارآیی را افزایش می دهد ، در حالیکه دو روش دیگر ، یعنی روش پیشتازی و روش آمرانه گرچه در برخی موقعیتهای کاملاً ویژه مفید هستند اما بهتر است با احتیاط بیشتری به کار بسته شوند.
برای درک این موضوع که شیوه های خاص رهبری و مدیریت چگونه بر یک سازمان و فضای هیجانی آن تاثیر می گذارند، به نتایج تحقیقات دانیل گولمن و همکارانش در مورد ۳۷۸۱ مدیر عامل می پردازیم.
موضوع مورد تحقیق این بود که چطور فضایی که از شیوه های متفاوت مدیریت و رهبری ناشی می شود، بر روی نتایج مالی ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثیر می گذارد. نتایج نشان داد که اگر همه عوامل دیگر یکسان باشند، مدیرانی که از شیوه هایی با تاثیر هیجانی مثبت استفاده می کنند، قطعاً نسبت به دیگران عواید مالی بهتری دارند. شاید مهمترین مسئله این باشد که رهبرانی که بهترین نتایج را گرفتند تنها از یک شیوه عملی استفاده نکردند، بلکه در هرروز یا هفته ، تعدادی از شش رویکردمتفاوت را بسته به موقعیت و شرایط کاری مورد استفاده قرار می دادند. می توان هر کدام از این شیوه ها را همچون ابزار بخصوصی درنظر گرفت که یک مکانیک در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هرکدامشان استفاده کند. شاید گاهی لازم باشد در انتخاب این ابزار ها ژرف اندیشی کند ، امامعمولاً این کار را به طور اتوماتیک انجام می دهد. مکانیک چالش پیش رو را حس می کند ، به سرعت ابزارمناسب را بیرون می کشد وبه زیبایی خاصی آن را به کار می گیرد. مدیرانِ بسیار اثر بخش نیز این چنین عمل می کنند (رحیمی و وظیفه، 1391).
در تحقیقات دانیل گولمن و همکارانش تلاش شده تا به درک بیشتری از قابلیتهای هوش هیجانی نیز زیربنایی که هر کدام از این شش رویکرد به آن احتیاج دارند دست پیدا کرده و همچنین تاثیر هر کدام را بر فضای سازمان و عملکردمورد بررسی قرار دهند.
ابتدا به طور خلاصه این شش رویکرد از نظر نحوه ایجادطنین ، چگونگی تاثیر بر فضاو زمان مناسب به کارگیری آن معرفی شده سپس جداگانه به تشریح هرکدام پرداخته می شود.

2-1-9-شیوه های رهبری سازمانی به طور خلاصه:
تصوری:
– نحوه ایجاد طنین: افراد را به سمت رویاهای مشترک حرکت می دهد.
– تاثیر بر فضا: با بیشترین قدرت مثبت.
– زمان مناسب: زمانی که برای انجام تغییرات به نگرشهای تازه نیاز باشد، یا زمانیکه یک مسیر روشن و واضح مورد نیاز باشد.
تعلیمی:
– نحوه ایجاد طنین: خواسته های شخص را با اهداف سازمان پیوند می دهد.
– تاثیر بر فضا: بسیار مثبت.
– زمان مناسب: کمک به کارکنان برای بهبود عملکرد با توسل به ایجاد قابلیتهای بلندمدت.
پیوندجویانه:
– نحوه ایجاد طنین: با توسل به پیوند افراد با یکدیگر ،هماهنگی بیشتری ایجادمی کند.
– تاثیر بر فضا: مثبت.
– زمان مناسب: برای درمان و بهبود شکاف های موجود در یک تیم، انگیزه سازی در زمان استرس و تقویت روابط.
دموکراتیک:
– نحوه ایجاد طنین: برای نظرات افراد ارزش قایل می شود واز طریق مشارکت دیگران ایجادتعهد می نماید.
– تاثیر بر فضا: مثبت.
– زمان مناسب: برای جویا شدن از نظرات ارزشمند کارکنان وایجاد فضای همفکری.
پیشتازی:
– نحوه ایجاد طنین:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگیزروبرو می سازد.
– تاثیر بر فضا: از آنجایی که اغلب آنرا ضعیف اجرا می نمایند، بسیار منفی است.
– زمان مناسب: برای گرفتن نتایج بسیار عالی از یک تیم دارای انگیزه و ماهر.
آمرانه:
– نحوه ایجاد طنین: با ارایه مسیر آشکار در مواقع اضطراری، ترس ها را تسکین می بخشد.
– تاثیر بر فضا: از آنجا که غالباً از آن استفاده نابجا می شود ، بسیار منفی است.
– زمان مناسب: در بحران ها ، برای اتخاذ رویه جدید، و برای برخی از کارکنانی که مشکل سازند.

رهبر تصوری
رهبران تصوری جایی را که یک گروه به سمتش می رود ترسیم می کنند. اماباچگونگی رسیدن به این جایگاه کاری ندارند. دست افراد را برای نوآوری ، آزمایش و تن دادن به ریسک های حساب شده باز می گذارند.داشتن اطلاعات درباره آن تصویر بزرگ و این که وظایف جاری سازمان چگونه با آن تصویر مطابقت دارد، مسایل رابرای افراد روشن می کند.آنان متوجه می شوند که چه چیزی از آنان خواسته شده است، و این حس که همه برای نیل به اهداف مشترک کار می کنند، تعهد تیمی ایجاد می کند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار می کنند. رهبران تصوری یک فایده دیگر نیزدارند: به کارگیری ارزشمندترین کارکنانشان ، تا حدی که افراد، با اهداف ، ارزش ها و ماموریت شرکت احساس اشتراک کرده و آن شرکت به کارفرمای ترجیحی آنان تبدیل خواهد شد.
رهبران تصوری به افراد کمک می کنند تا ببینند چطورکارشان با آن تصویر بزرگ هماهنگی دارد و بدین نحو به آنان این درکِ روشن را می دهند که کدامیک از کارهای آنان اهمیت دارد و چرا.
مثال: باب پیتمن، مدیر ارشد یکی از شرکت های تفریحی وسرگرمی تصمیم گرفت برای بررسی مشکل سرایدارهای شهربازی، با لباس مبدل و در شکل یکی از آنان به میدان برود. هنگام جارو کردن یکی از خیابان ها متوجه شد گرچه مدیران به سرایدارهادستور داده بودندپارک را پاکیزه نگاه دارند، اما مشتریان با ریختن دائمی زباله بر روی زمینکار آنان را سخت تر می کردند. استراتژی تصوری پیتمن این بود که از مدیران خواست ماموریت اصلی سرایدارها را مورد بازنگری قرار دهند. این بار ماموریت آنان شاد نگهداشتن مشتریان بود. پس، از آنجا که یک پارک کثیف از لذت مشتریان می کاهد، کار سرایدارها تمیز نگاه داشتن بود، اما با روحیه ای دوستانه. با این تغییر شکل، پیتمن بخش کوچکی را که به عهده سرایدارها بود با تصویری بزرگتر شاد نگاهداشتن مردم پیوند داد.
در میان شش رویکرد رهبری سازمانی، تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش نشان داده که رویکرد تصوری بیشترین تاثیر را دارد. رهبری تصوری با تذکر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر کارشان ، معنای بزرگی به وظایف روزمره و مادی آنان می دهند. اگر کارکنان متوجه شوند ، اهداف مشترک با بهترین علایق آنان نیز هماهنگ است، نتیجه کاری آنان بالذت ونشاط بیشتری همراه می گردد.
رهبران تصوری با استفاده از الهام بخشی به همراه سهم هارت هوش هیجانی، یعنی اعتمادبه نفس، خودآگاهی و همدلی (برای هر کدام از این مهارتها می توان با شرکت در کارگاه های آموزشی جداگانه نسبت به افزایش آنهااقدام کرد)، هدفی را ترسیم می کنند که برای خودشان راستین است و آن را با ارزش های مشترک افراد تحت رهبری خود تنظیم می نمایند.رو راست بودن یکی دیگر از ویژگیهای هوش هیجانی رهبر تصوری است. یک رهبر باید باوری حقیقی نسبت به تصورات خود داشته باشد(مهارت خودشناسی). اگر تصور یک رهبرناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستی حرکتی است به سمت صداقت و تقسیم اطلاعات و دانش به طوری که افراد در همه سطوح شرکت، خود را سهیم و قادر به اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن بدانند. گرچه برخی مدیران ممکن است این تفکر غلط را داشته باشند که نگاه داشتن اطلاعات به آنان نیرو می دهد، رهبران تصوری میدانند که توزیع دانش رمز موفقیت است، در نتیجه آن را آزادانه در حجمی گسترده تقسیم می کنند.
با تمام قدرتی که شیوه تصوری دارد ، باز ممکن است دربرخی موقعیت ها موثر نباشد. به عنوان مثال زمانی که یک مدیریا رهبر با گروهی از متخصصین یا همکاران با تجربه تر از خودش کار می کند، و کسانی که ممکن است فکر کنند مدیر برای خود نمایی ، این نگرش بزرگ را مطرح می کندویا زمانی که تصور شود این نگرش بادستور کار کنونینا هما هنگ است ، آن وقت با شکست مواجه خواهد شد. به یاد داشته باشیم رویکرد تصوری همراه با زورگویی اثر نخواهد داشت.
رهبر تعلیمی
در این دوران پر از فشار و سختی، رهبران ومدیران سازمان ها می گویند: وقت ندارند مربی گری کنند. اما آنان باغفلت از این شیوه ، یک ابزار قدرتمند را از کف می دهند. حتی اگر بجای انجام وظایف، تعلیم، متمرکز برتوسعه فردی باشد ،این شیوه عمدتاً یک پاسخ مثبت هیجانی و برجسته می باشد که نتایج بهتری را به دنبال دارد. رهبران تعلیمی با اطمینان از داشتن مکالمات خصوصی با کارکنان، رابطه ای دوستانه و جوی توام با اعتماد ایجاد می کنند. آنان به جای اینکه افراد خود را صرفاًمانندابزاری برای به انجام رساندن کارها ببینند،علایق حقیقی را به آنان انتقال می دهند. در این صورت، روش تعلیمی مکالمات بادوامی را ایجاد می کند که به کارکنان اجازه می دهد با روی گشاده تری به بازخوردهای اجرایی گوش دهند و آنرا در خدمت آرمان های خود ببینند و نه فقط در خدمت منافع رئیس.
توان تعلیم دادن در یک رهبر یا مدیر مانند چیست؟ مربیان به افراد کمک می کنند تاقدرت هاو ضعف های منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسیدن به آرمان های فردی و حرفه ای خود به کار بندند. آنان کارکنان را به توسعه اهداف بلند مدت تشویق می کنند و به آنان یاری می دهند تا برای رسیدن به اهداف برنامه ریزی کنند ، و همه اینها را با توجه به اینکه مسئولیت رهبر و نقش کارمند چه خواهد بود انجام می دهند. همانطور که می دانیم افراد معمولاً به آن جنبه هایی از شغلشان جذب می شوندکه بیشتر از همه دوستشان دارند. یعنی جنبه هایی که با رویاها، هویت و آرمانشان پیوند دارد. مربیان با پیوند دادن کار روزانه ی افراد با این اهداف بلند مدت،انگیزه را حفظ می کنند.و تنها با شناخت کارکنان در سطحی عمیق تر و خصوصی تر است که رهبران می توانند این پیوند را به واقعیت تبدیل کنند.تعجبی ندارد که بگوییم روش تعلیمی در مورد کارکنانی که از خود پیش قدمی نشان می دهند و خواستار توسعه ی حرفه ای بیشتری هستند، بهترین تاثیر را دارد. از طرف دیگر زمانی که کارمندی فاقد انگیزه می باشدیا نیاز به بازخورد فردی بیشتری دارد ، و یا وقتی رهبریا مدیر فاقد تخصص و حساسیت لازم جهت کمک به کارمند است، این رویکرد با شکست مواجه خواهد شد.
رویکرد تعلیمی اگر ضعیف اجرا شود ، به کنترل بیش از حدیک کارمند شباهت پیداخواهدکرد. چنین خطایی می تواند اعتماد به نفس کارمند را زیر پای گذاشته و سرانجام یک سیر نزولی را در عملکرد وی ایجاد نماید. گاهی اوقات رهبران پیشتازی-که به طورویژه بر عملکرد عالی تمرکز دارند- اغلب فکر میکنند تعلیم می دهند، حال آنکه در واقع نوعی مدیریت خُرد را انجام می دهندیا فقط به افراد می گویند که چه کار کنند. این مدیران اغلب فقط بر اهداف کوتاه مدت، مثل آمار و ارقام فروش یا قبولی دانش آموزان در کنکور یا المپیاد ها تمرکز دارند. این گرایش عجولانه به آنان اجازه نمی هدآرمان های بلند کارکنان را کشف کنند، و کارکنان هم این باور را پیدا می کنند که رهبر ، آنان را به عنوان ابزاری فقط در جهت انجام یک وظیفه می بیند که به جای انگیزه، این احساس را به آنان می دهد که آنگونه که باید درک نشده اند(یعنی فقدانه مدلی). تعلیم نمونه ای از شایستگی هوش هیجانی برای توسعه و رشددیگران است که به یک رهبریا مدیر اجازه می دهد مانند یک مشاور عمل نماید. به دنبال اهداف و ارزش های افراد بگردد و به آنان کمک نماید تا به مجموعه توانایی های خویش بیفزایند.
تعلیم، دست به دست دو مهارت دیگر هوش هیجان یعنی خودآگاهی و همدلی ، بهترین تاثیررا خواهد گذاشت. خودآگاهی هیجانی، رهبرانی ایجاد می کند که قابل اعتماد و قادر به نصیحت کردن هستند، نصیحتی که اساساً با بهترین علایق کارمند منطبق باشد، نه نصیحتی که به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. وهمدلی یعنی رهبران یا مدیران قبل از واکنش دادن و ارایه بازخورد، ابتدا گوش دهند. این امر اجازه می دهد که تعامل از مسیر خود منحرف نشود.بنابراین مربیان خوب اغلب از خود می پرسند: آیا این موضوع مربوط به من و هدفم می شود یا به او و هدفش؟تاثیر هیجان مثبت وخارق العاده ی روش تعلیمی تا حد زیادی ریشه در همدلی و حس دوستی دارد. یک مربی و تعلیم دهنده خوب، این باور و انتظار راکه آنان می توانند کار خود را به بهترین نحو انجام دهند، به پتانسیل افراد منتقل می کند. پیام تاکتیکی چنین مدیری اینست: "من به شما باور دارم، بر روی شما سرمایه گذاری می کنم و انتظار بیشترین تلاش را از شما دارم."
رهبری پیوندجویانه: جو طور7مدیریکی از تیمهای بیسبال آمریکا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازیکنانش مشهور شده است.در شغلی که اغلب مملو ازنمونه های بد نام بی حوصلگی و بی ملاحظه گی است ، جو به عنوان یک استثناء مطرح می باشد.
او در جشن پیروزی یکی از بازی ها، نورافکن موجود درمراسم را بر روی بازیکنانی که باوجود مسایل عاطفی فراوان ( مثلاً مرگ یکی از عزیزان) ، با اراده به حفظ روحیه تیم کمک کرده بودند انداخت و بدین وسیله از آنان تشکر کرد و همچنین به صاحبان باشگاه گوشزد کرد که آنان بسیار ارزشمند هستند و نباید از دستشان داد. این را باید بدانیم که جو شخصی احساساتی نیست و اگر نیاز به توبیخ باشد، او بسیار سخت گیر است،اما علاوه بر این ها در رابطه با احساسات خود با افرادی که رهبریشان می کند، روراست می باشد. زمانی که برادرش در انتظار یک عمل قلب بسیار حساس قرار داشت، جو تلاشی برای پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمی کرد و نگرانیش را بابازیکنان در میان می گذاشت.
در میان گذاشتن بی پرده احساسات و هیجانات به این نحو ازویژگی های مشخص رهبری ومدیریت پیوندجویانه می باشد، که جو نمونه بارز آن است. چنین رهبرانی تمایل دارند برای افراد و احساساتشان ارزش قایل باشند، یعنی تاکید کمتر بر انجام وظایف و اهداف و تکیه بیشتر بر نیازهای هیجانی کارکنان. آنان تلاش می کنند افراد راشاد نگاه دارند تا هماهنگی ایجاد شده و در گروه طنین افکنی صورت پذیرد.
شیوه ی پیوندجویانه گرچه به عنوان یک محرک مستقیم عملکرد، محدودیت دارد، اماتاثیربی اندازه مثبتی بر فضای گروه دارد و اگر در پشتیبانی از شیوه های تصوری و تعلیمی از آن استفاده گردد برای بالا بردن معیارها مفید است. چنین رهبرانی با حمایت هیجانی کارکنان بویژه در مواقع سخت زندگی خصوصیشان ، وفاداری خارق العاده ای ایجادمی کنندو پیوندها را قوی می سازند.
تاثیر عمدتاً مثبت، این شیوه را در همه شرایط طنین افکن ساخته است اما رهبران بهتراست هنگام تلاش برای بالا بردن هماهنگی تیم، افزایش روحیه، بهبود ارتباطات یا جبران اعتمادهای از دست رفته در یک سازمان از این روش استفاده کنند. بسیاری از فرهنگ ها، ارزش بسیار زیادی برای پیوندهای فردی قایل هستند و ایجادرابطه را برای انجام کارها ضروری می دانند. در بیشتر فرهنگ های آسیایی از جمله ایران، همچنین آمریکای لاتین و برخی کشورهای اروپایی ، برقراری یک رابطه قوی پیش نیاز تجارت و همکاری شغلی محسوب می گردد.
شیوه پیوندجویانه معرف به کار گیری مهارت همیاری است.چنین مدیرانی با ارتقاءسطح هماهنگی و ایجاد تعامل های دوستانه به پرورش روابط فردی می پردازند. بنابراین رهبران پیوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزش می نهند، چراکه زمان بیشتریرابرای ایجاد سرمایه هیجانی در اختیار می گذارد که در زمان بروز فشار می توان از آن بهره گرفت. همدلی به عنوان یکی از محوری ترین مهارتها در این رویکرد، رهبر یا مدیر پیوندجو را به یک تقویت کننده ی بی نظیر روحیه تبدیل می کند و حیاط گر افراد،درگیروظایف روزمره و تکراری باشند نیز روحیه آنان را افزایش می دهد.
این شیوه علی رغم مزایای آن نباید به تنهایی مورداستفاده قرار گیرد. تمرکزمنحصربه فرد بر این رویکرد ممکن است برای کارکنان این تصور را ایجاد کند که عملکرد متوسط یا ضعیف قابل قبول است. شاید به این دلیل است که رهبران پیوندجو مثل جو طور ، از این شیوه با تلفیق رویکرد تصوری استفاده می کنند. اتحاد مدیریت تصوری با رویکردپیوندجویانه، ترکیبی قوی برای شما به ارمغان خواهد آورد.
رهبری دموکراتیک
اسقف اعظم دیگر قادر به تهیه بودجه چند مدرسه خصوصی کاتولیک درمحله های فقیر نشین شهر نبود.لذا دستور تعطیلی آنهارا به مدیران آن مدارس ابلاغ کرد. اما خواهر مری ، مدیریکی از این مدارس، به جای تعطیلی فوری مدرسه ، آموزگاران و کارکنان را به یک جلسه فرا خواند وجزئیات بحران مالی که مدرسه راتهدید می کرد، تشریح کرد. او خواستار شنیدن نظرات آنان راجع به راهکارهایی که می توانست به باز نگاه داشتن مدرسه کمک کند شد. سپس او فقط گوش داد. او همین کار را در جلسات بعدی با اولیا انجام داد. پس از برگزاری چندین جلسه عقیده اکثریت بر این بودکه ممکن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس دیگر منتقل گردند.
گرچه شاید اگر خواهر مری همان ابتدا مدرسه را تعطیل کرده بود، با نتیجه نهایی تفاوتی نمی کرد. اما واقعیت این بود که در مدرسه ای دیگر ، کشیش مدیر مدرسه بر خلاف خواهر مری دستور تعطیلی مدرسه را با حکم قانونیِ دردست خود صادر کرد ولی اولیاشکایت کردند، آموزگاران و کارکنان اعتصاب کردند و روزنامه های محلی مقاله هایی تند بر علیه این تصمیم نوشتند. این بگو مگو ها و بحث هامدرسه را تا یک سال با حالتی آشفته باز نگاه داشت، اما سرانجام تعطیل شد. خواهر مری بر خلاف مدیراین مدرسه ازروندی استفاده کرد که اجازه داد همه ی اعضاء ، به صورت دسته جمعی به این نتیجه برسند. شیوه دموکراتیک او در گرفتن نظرات همه اعضاء ، باعث ایجاد احساس اعتماد و احترام شد.
رویکرد دموکراتیک زمانی به به بهترین نحو عمل می کند که همانند خواهر مری برای غلبه بر تردید اینکه چه مسیری باید پیش گرفته شود، از نظرات افراد استفاده گردد. حتی اگر یک رهبر ، تصوری قوی دارد، شیوه دموکراتیک در ابراز نظارت راجع به چگونگی عملی ساختن این تصور یا تولید ایده های تازه برای اجرای آن تاثیر بسزایی دارد.
دیوید مورگان ، مدیر ارشد بانک وست بک8در استرالیا ، به خوبی از این شیوه استفاده می کند. او عقیده دارد برای اینکه جلسات مفید باشد ، مدیر باید در مورد همه چیز بدون پرده سخن گوید، هم اخبار بد و هم اخبار خوب. او اضافه میکند: "شما باید به برخی مسایل تقریباً به طور جدی گوش دهید ، اما اگر من رویم را از کسی که در حال بازگویی واقعیتهای تلخ می باشد برگردانم، اوبلافاصله از صحبت با من باز می ایستد.بایدفضا را برای هر کسی که صحبت می کند امن نگاه دارم. هیچ مشکلی نیست که نتوان آن را حل کرد، فقط باید در مورد آن بی پرده بود."
شیوه دموکراتیک نیز می تواند نقطه ضعف های خود را داشته باشد. زمانی که یک مدیربیش ازاندازه بر این رویکرد تکیه می کند، یکی از نتایج آن، جلسات بی پایان و خسته کننده خواهد بود که در آنها بیش از حد نظرات موردبحث قرار می گیرند و اتفاق نظر دست نیافتنی باقی می ماند. رهبری که تصمیمات ضروری را به تعویق می اندازدبه این امید که به راه کاری همه پسند و همفکرانه دست یابد، در خطر دودلی قرارمی گیرد و هزینه آن سردرگمی،مبهم بودن مسیر حرکت و تاخیر خواهد بود. البته باید تذکر داد که جستجو به دنبال نظرات و پندهای کارکنانی که مهارت و اطلاع دقیقی ندارند می تواند منجر به فاجعه گردد. همچنین ایجاد توافق نظر در هنگام بحران های اورژانسی اشتباهاست،چراکه در چنین مواقعی ، اتفاقات فوری به تصمیمات سریع نیاز دارند.
رویکرد دموکراتیک بر پایه سه مهارت هوش هیجانی قراردارد: ۱- کار تیمی،۲- همیاری،۳- حل تعارض و نفوذ. بهترین ارتباط برقرارکنندگان ،شنوندگانی عالی هستند وگوش دادن قدرت کلیدی رهبر دموکراتیک می باشد. چنین مدیرانی این حس را بوجود می آورند که براستی می خواهند افکار و نگرانی های افراد را بشنوند و برای گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضای تیم کار می کنندنه رهبرانی سلطه گر.

رهبری پیشتازانه
مدیریت عالی رتبه شرکت EMC با تمام نیرو در یک مسابقه دیوانه وار برای کنار زدن رقبا تلاش کرد تا نهایتاً توانست صعود قابل توجهی را درمیان شرکتها برای خود ثبت کند. به گفته یکی از مدیران فروش EMC : "ما مثل گاو وحشی هستیم ، با این تفاوت که گاوهای وحشی کم می آورند." این سرسختی نتایج فوق العاده ای در پی داشت: در سال ۱۹۹۵ ، اولین سالی که EMC وارد بازار شد ، فروش خود را به ۲۰۰ میلیون دلار رساند و تا ۱۹۹۹ جزو یکی از چهارشرکت مطرح ایالات متحده قرار گرفت.
این شرکت و تیم مدیریتش ، نمونه ی به کارگیری مدیریت پیشتازی هستند. مدیرانی که درانتظار درخشش هستند و خود نمونه ی آن هستند. این شیوه ، بویژه در زمینه های فن آوری، و مهارتهای تخصصی می تواند خیلی خوب عمل کند. پیشتازی بویژه درطول دوره شروع سرمایه گذاری در زندگی یک شرکت می تواند کارساز باشد، یعنی زمانی که رشد بیشترین اهمیت را دارد. زمانی که اعضای گروه همگی بسیار ماهر و باانگیزه هستند ونیازبه راهنمایی کمی دارند، این رویکرد می تواند نتایج درخشانی ببار آورد. اگر رهبر پیشتاز، یک تیم با استعداد داشته باشد،کار را به موقع و یا حتی پیش از ضرب العجل انجام خواهند داد.
گرچه پیشتازی در میان جعبه ابزار رهبران و مدیران سازمان هابرای خود جایی دارد، اما باید از آن صرفه جویانه ومحدود و در تشکیلاتی که واقعاً در آنها کارساز است ، مورد استفاده قرار گیرد.شاید این گفته مورد مخالفت خیلی ها قرار گیرد ، هر چه باشد خصوصیت ویژه پیشتازی تحسین برانگیز به نظر می آید. رهبر پیشتازبه سرعت کسانی را که عملکرد ضعیف دارند زیر ذره بین قرار داده و از آنان عملکردی بهتر را مطالبه می کند. چنانچه تاکیدی بیش از حد بر این رویکردصورت گیردیا در تشکیلاتی که آمادگی پذیرش این رویکرد را ندارند به کار گرفته شود، می تواند این احساس را در کارکنان بوجودآورد که به شکلی بی رحمانه به جلو رانده می شوند و از آنجا که مدیران ورهبران پیشتاز معمولاً در مورد برنامه های خود به گونه ای غیر واضح عمل می کنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند باید چه کار کنند، باعث افت روحیه در میان کارکنان می شوند. علاوه بر آن پیشتازان ممکن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند که دیگر توجهی به افراد و احساسات آنان نکنند و در نتیجه به فضای ناسازگاری وناهماهنگی دامن بزنند.
تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش نشان می دهد که پیشتازی مکرر ، فضا را مسموم میسازد.اساساً تنگنای رویکرد پیشتازی این است که هر چه بیشتر برای رسیدن به نتایج کاری به افراد فشار وارد کنند، اضطراب بیشتری راتحریک می کنند. این فشار ، اگر بیش از حد باشد ، استعداد آنان را برای تفکرات نوآورانه در تنگنا قرار می دهد.
چطور می توان یک پیشتاز موفق بود؟ بنیان هوش هیجانی این شیوه در انگیزه پیشرفت باتوسل به کشف مستمر بهبود عملکرد، علاوه بر پیش قدمی فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگیزه پیشرفت بدین معنی است که مدیران و رهبران پیشتاز در یادگیری رویکردهای جدید تلاش می کنند که هم عملکرد خود و هم عملکردافراد تحت رهبریشان را ارتقاءبخشند. به علاوه ، چنین رهبرانی نه برای انگیزه های خارجی چون پول و مقام، بلکه بخاطر نیاز شدیدشان برای رسیدن به استانداردهای والای نبوغ خود کار می کنند. چنین رهبرانی بدون مهارت همدلی، در معرض این خطر دارند که فقط بر انجام وظایف تاکید کنند و از سختی های موجود بر روی دوش مجریان این وظایف بی خبرباشند.آنان از همیاری و فنون ارتباطی تاثیرگذار بی اطلاع هستند و بارزترین کمبود چنین رهبرانی، ضعف در مدیریت هیجانات می باشد،یعنی براحتی پرخاشگری کرده و از خود بی صبرینشان می دهند.
این رویکرد ، کم و بیش می تواند در ترکیب با دیگر شیوه های مدیریت و رهبری ،همچون شور و اشتیاق رویکرد تصوری و تیم سازی در شیوه پیوندجویانه به خوبی کار کند. معمول ترین مشکلاتی که برای پیشتازان بروز می کند زمانی است که یک تکنیسین بسیارموفق به مقام مدیریتی ارتقاء یابد. فردی باهوش و تخصص در حوزه کاری خود که از مهارتهای مدیریت و رهبری لازم برخوردار نیست می تواندیک سازمان را با خطر شکست روبروسازد. او می خواهد همه چون خودش بر تمامی جزئیات اشراف داشته و بدون سوال و تردید به پیش روند. غالباً این رهبران تحت تاثیراعداد و ارقام قرار دارند که همیشه برای روح انگیزی و ایجاد انگیزه در دیگران کافی نیست.
رویکرد آمرانه
یک شرکت کامپیوتری در حال ورشکستگی بود.فروش و سود در حال نزول بود.سهام به سرعت ارزش خود را از دست می داد و در میان سهام داران غوغایی به پا بود. هیئت مدیره شرکت، مدیر ارشد جدیدی رااستخدام کرد که شهرت داشت در ایجاد تحول هنرمند است. او با خُرد کردن کارها، فروش بخش ها و اتخاذ تصمیم های سرسختانه ودوست نداشتنی که باید سالها پیش به اجرا در می آمد ، کار خود را آغاز کرد. و نهایتاً شرکت نجات پیدا کرد. حداقل به مدتی کوتاه، اما به قیمتی گران، از همان ابتدا این مدیر ارشد فضای وحشتی ایجاد کرد، به خصوص در مورد گزارشهای مستقیمش اومانندچنگیزخان ، البته از نوع مدرنش، با کوچکترین اشتباه مدیران خود برخورد جدی و تحقیر آمیز می کرد. به خاطر ترس ناشی ازبرخوردهای کشنده وی با حاملان اخبار بد، هیچکدام از زیر دستان خبربدی را به او گزارش نمی کردند. به زودی استعداد عالی او دچار نقص شد و این مدیر ارشد بسیاری از آنان را که باقی مانده بودنداخراج کرد. درکلِ شرکت ، دیگر روحیه ای وجود نداشت. پس از آن بهبود کوتاه مدت، یک سیر نزولی دیگر به جان شرکت افتاد. در نهایت این مدیر ارشدتوسط هیئت مدیره اخراج شد. البته دنیای کاری پر است از رهبران و مدیران زورگویی که تاثیر منفی آنان برافراد تحت رهبریشان، در آینده گریبانگیرشان خواهد شد (رحیمی و وظیفه، 1391).
رویکرد آمرانه که گاهی به آن شیوه زورگویانه نیز گفته میشود، در عمل چطور به نظر می رسد؟چنین رهبرانی با شعار " این کار را انجام بده ، چون من می گویم" . انتظار اطاعت فوری از دستوراتشان را دارند، اما به خود زحمت توضیح دادن دلیل خواسته هایشان رانمی دهند. اگر زیردستان نتوانند بی چون و چرا دستوراتشان رااجابت کنند ، این مدیران با توسل به تهدید و ارعاب به کنترل موشکافانه اوضاع می پردازند.
تعجبی ندارد که در میان انواع رویکردهای مدیریت، بر طبق داده های ناشی ازتحقیقات دانیل گولمن و همکارنش ، شیوه آمرانه در اکثر موقعیت ها کمترین اثر بخشی را دارد. یک مدیر و رهبر ترسناک و بی روح، حالت روحی افراد را مسموم می نماید و کیفیت فضای کل سازمان را تحت تاثیر منفی خود قرار می دهد. رهبران فرمانده با استفاده نادرست از ستایش و یا انتقادها، روحیه افراد، افتخار و رضایتی که نسبت به کارشان دارند، یعنی همه آن چیزی که در میان کارکنان ایجاد انگیزه می نماید را دچار فرسودگی می کنند.
امروزه در قاره آمریکا بسیاری از سازمان های پزشکی بابحران مدیریت مواجه هستندو دلیل عمده آن نیز این است که فرهنگ پزشکی شیوه های آمرانه که بی شباهت به محیطهای نظامی نیست را مورد توجه خود قرار داده اند.البته چنین شیوه هایی می تواند در اتاق عمل و یا بخش اورژانس مناسب باشد اما چیره گی آنها بدین معنی است که بسیاری از پزشکان که به پستهای مدیریتی ارتقاء می یابند، فرصتهای بسیار کمی برای یادگیری مجموعه کاملتری از انواع رویکردهای مدیریت را داشته اند.
شیوه فرمان و کنترل علی رغم نتایج منفیش ، زمانی که باعدالت به کار گرفته شودمی تواندجایگاه مهمی در مجموعه ی تحت رهبری دارای هوش هیجانی داشته باشد. مثلاً در بحران های کاری که به یک تغییر جهت فوری نیاز می باشد،می توان از تاثیر ویژه روش آمرانه، بخصوص در ابتدا، برای از میان بردن عادتهای کاری بی فایده و ایجاد تکانه روحی در افراد جهت خو گرفتن با روش های جدیدِانجام کارها، استفاده کرد.
همچنین در مواقع اضطراری مثل آتش سوزی و یا هنگام مواجه با یک ورشکستگی سهمگین، رهبران و مدیران فرمانده می توانندهمه را از مهلکه نجات دهند. به علاوه برای رویارویی با کارکنان مشکل ساز، وقتی که همه روش ها با شکست روبرو شد، این شیوه گاهیاثر بخش می باشد.
اجرای بهتر و موثرتر این شیوه بر اساس مهارتهای هوش هیجانی پیش قدمی و نفوذ، ومانندشیوه پیشتازی بر اساس مهارت خودآگاهی، مدیریت هیجانات و همچنین همدلی قرار دارد. لذا برای اجرای اثر بخش شیوه آمرانه می طلبدکه به قول ارسطو " با شخص مناسب ، در زمان مناسب ، و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهیم"!
بنابراین ، شیوه آمرانه باید در نهایت احتیاط و درموقعیت مناسب به کار گرفته شود.به گفته یکی از مدیران ارشد یک شرکت فن آوری، شما می توانید افراد را به خاک سیاه بنشانید و پول در بیاورید، اما آیا چنین شرکتی پایدار خواهد ماند؟
دیوید مک کللند ، استاد دانشگاه هاروارد بدین نتیجه رسیده که رهبران و مدیران قدرتمند در مهارتهای هوش هیجانی نسبت به همکارنشان که از چنین مهارتهایی برخوردارنیستند، موثرتر عمل می کنند. او همچنین متوجه شد انواع رهبران برجسته از طریق مهارتهای رهبری و مدیریت کاملاً متفاوت ایجادطنین می کنند. یک مدیر ممکن است از طریق اعتماد به نفس، انعطاف پذیری، پیش قدمی، انگیزه پیشرفت،همدلی و آگاهی ازفوت وفن توسعه استعدادهای دیگران بدرخشد، حال آنکه نقاط قدرت مدیر دیگر ممکن است در خودآگاهی، یکپارچگی، حفظ آرامش در زمان های بحرانی، آگاهی سازمانی ، نفوذ و همیاری باشد. به هر حال، بهترین مدیران و رهبران قادر به استفاده ازرویکرد مناسب درلحظه مناسب هستند (رحیمی و وظیفه، 1391).

2-1-10-نتیجه گیری
در شرایط فعلی در پاسخ به نیاز مدیران شرکت ها و سازمان ها، ضرورت ایجاد یک پلات فرم هوش سازمانی وجود دارد. این سازمان ها و شرکت ها با استفاده از نرم افزارهای طراحی شده بر پایه OI می توانند اثربخشی استفاده از ساختارهای اطلاعاتی موجود را در راستای اهداف خود افزایش دهند و اطلاعات از حالت عملیاتی و محدود شدن به استفاده در لایه های اجرایی سازمان برای استفاده مدیران سازمان توسعه یابند. این ابزارها می توانند برای همه اطلاعات و داده های تولید شده در سازمان مورد بهره برداری قرار گیرند.
این موضوع را باید بدانید که ابزارهای گزارش گیری از کارآیی لازم برای مدیران برخوردار نیستند. این ابزارها معمولا در محدوده سیستم های عملیاتی بکار گرفته می شوند و مدیران استفاده موثری از آن نخواهند کرد. استقرار پلات فرم هوش سازمانی (OI) در شرکت ها و سازمان ها و استفاده از یک ابزار قوی راه حل ضروری برای آنها است.

2-2-بخش دوم
اثربخشی

2-2-1-مفهوم اثربخشی9
اثر بخشی عبارت از درجه ای که یک سیستم می خواسته اعمالی انجام دهد که عملاً انجام داده است . یا درجه ای که کارهای صحیح به انجام رسیده است از نظر پیتر دراکر اثر بخشی برخلاف کارآیی در برنامه ریزی استراتژیک مد نظر است. فرآیند صحیح برنامه ریزی به اثر بخشی آن برنامه مربوط است. زیرا در طی آن تصمیم گیری می شود که چه چیزی می خواهد انجام گیرد ، چه زمانی می خواهند آن را انجام دهید و چه کیفیتی در این رابطه انتخاب می شود (الوانی، 1373، ص 15).
کارآیی: مفهوم نزدیک به اثر بخشی است که یک سازمان در قبال منابعی که صرف کرده چه چیزهایی به دست آورده است در واقع درجهای است که یک سیستم فاکتورهای صحیح را بکار گرفته است. لذا کارآیی عبارتست از مقایسه منابعی که انتظار مصرف آن بود در قبال منابعی که انتظار تولید آن بود با خروجی های واقعی انتظارات. در خصوص اثربخشی در سازمان مطالعات زیادی صورت گرفته است. چالادورای و هاجرتی (1991)، اثربخشی را به عنوان مهمترین عامل تحصیل سازمان توصیف نموده اند. استیزر (1975) اعتقاد دارد که بهتر آن است که اثربخشی بر مبنای کسب اهداف تعریف شود. کمپل (1977) اثربخشی را درجه ای می داند که اهداف نهایی سازمان با توجه به برخی محدودیت ها کسب می شود (رابینز،1381). هرسی و بلانچارد (1375) معتقدند موفقیت سازمان به وسیله تولیداتش اندازه گیری می شود در صورتی که معیار سنجش اثربخشی نگرش است. موفقیت نتیجه رفتار اطاعت گونه است و اثربخشی نتیجه همکاری و علاقمندی است.
همان طوری که بیان شد اثر بخشی مفهوم کلی است وآن به صورت ضمنی در برگیرنده تعداد زیادی از متغیرها است. هنگام تعیین اثر بخشی سازمان هدف های چندگانه تامین اندازه گیری و مورد قضاوت قرار می گیرد. اما کارآیی مفهوم محدودتری دارد و کارهای درونی سازمان را در بر می گیرد. می توان آن را برحسب نسبت مصرف به واحد محصول محاسبه کرد. در برخی از سازمان ها ممکن است کارآیی در حد بالایی باشد ولی منجر به اثر بخشی نگردد و برعکس.
2-2-2-اثربخشی سازمانی
اثربخشی یکی از ساختارهای سازمانی شایع، در عین حال کم ترسیم شده است که به همه شرکت کنندگان در زندگی سازمانی ارتباط دارد. درک هدف های سازمان از نخستین گام هایی است که باید در راه اثربخشی سازمان برداشت. هدف های سازمانی باید نشانگر علت وجودی آن و آنچه که در پی دستیابی به آن است باشد. هدف ها را به صورت "وضع مطلوب سازمان در آینده" تعریف می کنند. اثربخشی سازمان عبارتست از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر خود نائل می آید (دفت،1387 ، 162). اتزیونی معتقد است سازمانی اثربخش است که نتایج قابل مشاهده آن مساوی با اهداف یا بیشتر از آن باشد (نیکنامی، 1375). به تعبیر علاقه بند سازمان های آموزشی به این منظور به وجود آمده اند که به عنوان موثرترین و کارسازترین واحدهای اجتماعی، هدف های خود را در حد انتظار جامعه تحقق بخشند. از این رو تمام کوشش های سازمانی در جهت ترویج و تشویق رفتارهایی است که از لحاظ سازمانی، اثربخش و مولد و از لحاظ کارکنان سازمانی رضایت بخش و پاداش دهنده باشند (علاقه بند،1374، 132). برای اثربخشی و حفظ ادامه موفقیت، مدیران بایستی ویژگی های خاص، توانایی ها و شایستگی های بالقوه و دانش و تجربه طولانی و مهارت های اجتماعی ارتباطی ـ اجتماعی داشته باشند و برای اینکه مدیریت اثربخش ایجاد گردد، باید از هدف ها آغاز کرد. شناخت هدف ها و باور داشتن آنها، تعهد نسبت به کسب آنها، همسویی و همانندی با آنها و تحرک و انگیختگی در جهت آنها گام نخستین در جهت اثربخشی مدیران است (نیکنامی، 1375، 8).
در اجرای برنامه ها مدیران در درجه اول باید به منابع و به ویژه به نیروی انسانی خود متکی باشد. لازمه اثربخشی، پذیرش اهداف سازمان است و تحقق اهداف بر استفاده از همه منابع در دسترس مدیران بستگی دارد (همان). اصرار بر این است که در یک محیط سازمانی دستورالعمل های مربوط به کار افراد یا گروه ها از پیش و به صورت دوجانبه معین گردد. این فرایند دو فایده دارد، اول آنکه به کارکنان اجازه می دهد تا در تصمیم گیری بر اصولی که بر اساس آنها، کوشش هایشان داوری خواهد شد، شرکت کنند. دوم آنکه، دخالت دادن کارکنان در فرایند برنامه ریزی، تعهد آنها را نسبت به اهداف و مقاصد مقرر، بیشتر خواهد کرد. تحقیقات این مدعا را تایید می کنند. یکی از تحقیقات کلاسیک در این مورد بوسیله کوچ و فرنچ10 انجام شد. آنها دریافتند وقتی مدیران و کارکنان با یکدیگر درباره تغییرات فنی گفتگو می کنند، استعداد تولیدی آنها بالا می رود و همین این که این روند آغاز می شود، مقاومتشان در برابر تغییر پایین می آید. البته باید یادآور شد که توفیق به کارگیری مدیریت همراه با مشارکت، بستگی به موقعیت دارد. درست است که این شیوه در بعضی از محیطهای صنعتی آمریکایی موثر بوده، ولی ممکن است در کشورهای دیگر روش مناسبی نباشد (هرسی و بلانچارد، 1375، 134). بنابراین، اثربخشی سازمانی به عنوان مهم ترین هدف هر سازمان، مقصدی است که تمام تلاش های سازمانی در راستای رسیدن به آن صورت گیرد. اندیشمندان حوزه رهبری و مدیریت معتقدند که عوامل متعددی (سازمانی، محیطی، فردی و …) با اثربخشی سازمان رابطه دارند. در این راستا، ویژگی های رفتاری مدیر می تواند سهم مهمی در افزایش و یا کاهش اثربخشی سازمانی ایفا کند. و خلاقیت کارکنان در این میان می تواند در اثربخشی سازمان موثر واقع شود (واعظی و همکاران، 1388، 18).

2-2-3-تاریخچه اثربخشی سازمانی
جدول (2-1) به طور مفصل به بررسی سیر تاریخی اثربخشی سازمانی پرداخته است.
گرایش مدیریت
متفکر اصلی
شرح مختصر اثربخشی
نمونه مشخصه های اثربخشی
مدیریت علمی
فردریک تیلور (1911)
مطالعه زمان و حرکت، اهمیت استانداردها طرح ریزی، کنترل و هماهنگی سازمان وظیفه ای "یک بهترین راه"
حداکثر کردن تولید، حداقل کردن هزینه برتری روش، استفاده بهینه منابع، تخصصی کردن وظیفه
اصول مدیریت
هنری فایول (1925/1916)
تکمیل تئوری استقرایی مدیریت مبتنی بر قوانین یا اصول مدیریت را مهارتی قابل آموزش می داند
تقسیم کار، سرپرستی روشن انضباط، وحدت فرماندهی نظم و سلسله مراتب، انصاف، ثبات و نوآوری، روح همکاری
روابط انسانی
التون مایر (1933)
اهمیت عوامل احساسی و عاطفی مفهوم اجتماعی در مورد تلاش گروه نیاز به تشخیص مدیریت و مهارت های بین فردی
بهره وری از طریق رضایت کارکنان رضایتمندی از طریق توجه به نیازهای عاطفی و فیزیکی کارکنان
تصمیم گیری و مدیریت اطلاعات
هربرت سایمون (1947)
اثربخشی با توجه به عقلانیت محدود معیار کارایی ورودی بر خروجی کارکردگرایی مبتنی بر اهداف معین
صرفه جویی در منابع از طریق توسعه عقلایی اهداف، کارایی پردازش اطلاعات
فنی اجتماعی
ترسیت و بامفورث (1951)
تحلیل مشترک تقاضاهای فنی و اجتماعی سازمانی، دیدگاه سیستم باز به سازمان ها، سازمان ها به عنوان یک سیستم باز
درجه تناسب فنی / اجتماعی سازگاری و تناسب فرایندهای داخلی
مدیریت استراتژیک و طراحی
آلفرد چندلر (1962)
ساختار تابع استراتژیک است ادغام افقی و عمودی و عقلایی کردن مصرف منابع
سازگاری و تناسب استراتژی ساختار که در قالب رشد سازمانی رقابت، کنترل محیطی و انطباق پذیری و انعطاف پذیری ظاهر می شود
منابع انسانی
داگلاس مک گریگور رنسیس لیکرت (1967/1961)
اهمیت نیازهای سازمانی در مقابل تقاضاهای سازمانی، تناسب قدرت مدیریت مشارکتی تفاهم، تقاضاهای رقابتی ایجاد می کند : کارکنان دارای بهره وری کارکنان راضی هستند
رضایت کارکنان، بهره وری، انسجام وفاداری، ارتباطات باز
تئوری اقتضائی
لارنس و لورش (1967)
طراحی سازمانی بر عوامل محیطی مبتنی است. بهترین راه به اقتضای وضعیت و موقعیت های گوناگون است
خطای تخصصی شدن، خطای ترکیب شدن، تناسب سازمان / محیط توانایی انجام تغییر در زمان مناسب
اکولوژی جمعیتی
هنان و فریمن (1977)
عدم اهمیت نسبی مدیریت، جبر محیطی، بقا وظیفه دوره زندگی، خوشبختی، استراتژی و ساختار
بقاء
مشارکت عملکردها
چستر بارناد (1938)
سازمان به عنوان سیستم های همکاری
تعادل داخلی و تنظیم با شرایط خارجی، اقدام عملی و رهبری ماهرانه

آلفرد اسلون (1936)
اداره غیرمتمرکز، بررسی و کنترل متمرکز ساختار چندبعدی
کارایی از طریق مقیاس اقتصادی برگشت سرمایه بخش ها، کسب اهداف
طراحی ساخنار
رابرت تانسند (1970)
دیوان سالاری زدایی، حمایت از کارآفرینی و سودآفرینی منطقه ای
سودآوری، قابلیت ارزیابی کارکنان ساختار ساده
فرهنگ
توماس پیترز و رابرت واترمن (1983)
عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، مهارت هاَ، سبک و ارزش های مشترک
تمایل به کار، نزدیکی به مشتری خودمختاری و کارآفرینی، آماده و فعال بودن، فلسفه ارزش گرا، رابطه نزدیک با فعالیت تجاری شکل ساده، ستاد کوچک
به نقل از: اشرفی، بزرگ، طراحی و تبین الگوی اثربخشی در شرایط عدم اطمینان محیطی شرکت های ساخت کامپیوتر تهران، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران بهمن ماه 1380

2-2-4-معیارهای اثر بخشی از نظر کمپبل
1- اثر بخشی کلی11: این معیار با بررسی اسناد عملکرد گذشته و یا ارزیابی کلی و یا از طریق قضاوت های اشخاص مطلع و مهم نسبت به عملکرد سازمان اندازه گیری می شود.
2- بهره وری12: رابطه بین مطلوبیت های حاصله (ستاده ها) و منابع صرف شده (داده ها) در سیستم در یک پریود زمانی مشخص که یک پریود مبنا است و می تواند در سه سطح اندازه گیری شود. سطح فردی، گروهی و سطح سازمانی که از طریق مراجعه به اسناد و ارزیابی های موجود و یا ترکیب آنها اندازه گیری می شود.
3-کارآئی: درجه ای است که یک سیستم فاکتورهای صحیح را جهت رسیدن به هدف به کار گرفته است. یعنی چه هزینه ای را متحمل شویم تا هدف محقق شود.
4- کیفیت: عبارت از درجه همگرایی سیستم ها به پیش نیازها، مشخصات و انتظارات، یک خصوصیات کیفی، مشخصه ای است کیفی که بر این اساس یک محصول، خدمت، طرح، ساخته و ارائه و آزمون می گردد. این خصیصه ها می تواند عینی و یا ذهنی باشد.
5- سود: حاصل از درآمدهای فروش منهای کل هزینه و تعهدات ایجاد شده است می توان از طریق نسبت سود به فروش ، نسبت بازده دارائی و… را نام برد.
6- حوادث: اتفاقاتی که می تواند در حین کار بوقوع پیوندد و اتلاف وقت را موجب می شود.
7- رشد: افزایشی است که در متغیرهای مختلف سازمانی، همچون ظرفیت کارخانه نیروی کار، میزان فروش، بازارهای جدید، سهم بازار و نوآوری نشان داده می شود. این متغیرنشان دهنده وضعیت فعلی سازمان یا وضعیت گذشته آن است.
8- در صد غیبت در کار: این معیار اشاره به غیبت های غیر موجه است اما دارای تعاریف متعددی است (نظیر زمان غیبت در مقابل میزان وقوع حوادث)
9- ترک خدمت: معمولاً به پایان کارهایی که به صورت داوطلبانه صورت می گیرد. معمولاً مراجعه به اسناد بایگانی شده امور اداری قابل تشخیص است.
10- رضایتمندی شغلی: رضایتی که یک فرد در مقابل آنچه که از شغل برای او حاصل می شود تعریف می کنند.
11- انگیزش: حالت یا شرایطی که انسان را به انجام کار و یا قبول عقیده ای خاص ترغیب می کند. انگیزش بیشتر به آمادگی یا میل به کار برای تحقق اهداف شغلی است.
12- روحیه: پدیده ای گروهی که ضامن تلاش مضاعف، یکی شدن اهداف فرد و سازمان و ایجاد تعهد و تعلق می باشد. روحیه مساله گروهی، برعکس رضایت، رضایت که مساله فردی است.
13- کنترل: معیار تحت نفوذ قرار گرفتن رفتار اعضاء سازمان و جهت دادن به آن.
14- انسجام / تعارض: همکاری صمیمانه افراد را انسجام گویند تعارض نیز به برخورد لفظی، فیزیکی، هماهنگی ضعیف و ارتباطات غیر موثر تعریف می شود.
15 – انعطاف پذیری / انطباق: به توانایی یک سازمان برای تغییر رویه های استاندارد و عملیاتی خود در پاسخ به تغییرات محیطی سازمان است.
16- برنامه ریزی و هدف گذاری: مشخص کردن گام های آینده سازمان به صورت منظم و آگاهانه را برنامه ریزی گویند.
17- اجماع در هدف: یعنی سوای اینکه افراد دارای اهداف مشخصی هستند همه افراد در سازمان، هدف واحدی را برای سازمان تصور کنند.
18 – نهادینه سازی اهداف: بر پذیرش اهداف سازمانی اشاره داشته و بر این باور است که اهداف سازمانی صحیح و درست هستند.
19- سازگاری نقش و هنجار: این معیار اشاره به حد و حدودی داردکه اعضاء سازمان در خصوص موضوعاتی از قبیل نگرش های مساعد نسبت به سرپرستی، انتظارات نقش، روحیه و الزامات نقش توافق داشته باشند.
20- مهارت های ارتباطی مدیریت: اشاره به سطوح مهارت هائی که مدیران در ارتباط با سرپرستان، زیردستان و همکاران خود در قالب ارائه حمایت های مختلف، یا تسهیل تعاملات سازنده و مفید و ایجاد اشتیاق برای تحقق اهداف و عملکرد مالی بکار می گیرند.
21- مهارت های انجام وظیفه ای: به سطوح مهارت های کلی اشاره دارد که مدیران سازمان و رهبران گروه ها برای تحقق وظایف سازمان لازم دارند.
22- مدیریت ارتباطات و اطلاعات: کارآئی، صحت و دقت در تجزیه و تحلیل علم بر اثر بخشی سازمانی.
23- آمادگی: احتمال این که برخی وظایف جهت به بدنه سازمان اضافه شود و سازمان بتواند بطور موفقیت آمیز آنرا انجام دهد.
24- بهره برداری از محیط: میزان تعامل سازمان با محیط اطراف به صورت موفقیتآمیز.
25- ارزیابی بوسیله پدیده های خارجی: این معیار اشاره به ارزیابی سازمان بوسیله افراد و سازمان های موجود در محیط دارد. مثلاً مشتریان، تامین کنندگان،…
26- ثبات: حفظ و نگهداری ساختار، بخش های کارکردی سازمان و منابع مورد نیاز آنها در طی زمان.
27- ارزش منابع انسانی: نوعی معیار ترکیبی است که به ارزش کلی اعضا سازمان اشاره دارد و در قالب ترازنامه یا حسابداری بیان می شود.
28- مشارکت و نفوذ مشترک: میزان دخالت هر یک از اعضاء سازمان در تصمیماتی که مستقیماً بر کار و سرنوشت آنها تاثیر گذار است اشاره دارد.
29- تاکید بر آموزش و توسعه: میزان تلاش و کوششی که سازمان جهت بهسازی و توسعه منابع انسانی خود بکار می گیرد.
30- تاکید بر موفقیت: یک مقایسه است میان نیاز فردی برای دست یابی به موفقیت و تحقق اهداف جدید سازمان (رابینز، 1381، ص 52-49).
2-2-5-عواملی که در اثر بخشی سازمان نقش دارند
1- فرهنگ سازمانی: مفروضات و باورهای بنیادی که بین اعضای سازمان مشترک میباشند. یا معنا و مفاهیم مشترک در بین اعضا که شامل موارد زیر است:
– جو آکنده از اعتماد: در جهت حفظ سازمان ضرورت پیدا می کند زیرا کارکنان بایستی آزادانه و با صداقت با یکدیگر ارتباط برقرار کنند دوائر سازمانی به همکاری بین واحدها نیاز دارد.
کارکنان باید به یکدیگر اعتماد کنند تا بتوانند جهت حل مشکلات همکاری نمایند.
– افزایش تولید از طریق کارکنان بدین معنی است که همه باید مشارکت کنند کارکنان باید منشا کیفیت و بهره وری باشند افراد در سازمان باید ترغیب و تشویق شود و به آنها اختیارات لازم داده شود.
مورد بعدی اهمیت به دیدگاه بلندنگری در سازمان است شرکت های موفق در آموزش کارکنان خود سرمایه گذاری می کنند تا آنان را توانمند سازند. مسیرهای شغلی باید به گونه ای طرح ریزی شوند که آنان برای دوره های بلند مدت به سازمان وفادار بمانند و کارکنان دارای زمینه های کاری وسیع گردند.
2- طراحی سازمان: سازمان های موفق و اثر بخش از نظر طرح سازمانی دارای 3 ویژگی هستند.
– شکل ساده و کارکنان اندک: شکل و سیستم سازمان به صورت ظریف ساده و تعداد کارکنان در پست های ستادی اندک هستند.
شرکت های بزرگ به بخش های کوچک تر تقسیم تا ساده و انعطاف پذیر باشند. ساختار سازمانی را غیر متمرکز می کنند تا نوآوری و تغییر را تقویت نمایند. در واحدهای سازمانی کوچک افراد احساس تعلق پیدا می کنند و درباره حل مساله به همدیگر کمک می کنند.
– کارآفرینی13: سازمان ها دریافته اند که موفقیت چیزی غیر از سود خالص می باشد موفقیت در گرو مجموعه ای از ارزش ها و شایستگی ها است ایجاد تعادل بین منابع مالی و غیر مالی تصویر بهتری از شرکت و عملکرد آن ارائه می دهد و مدیران را یاری می کند تا کارکنان و اعضای سازمان را به سوی هدف های استراتژیک سوق دهند.
– به صورت همزمان سخت گیری و سهل گیری: تحقیقات نشان می دهد که در بلند مدت سازمان هائی موفق هستند که از یک سو از شایستگی مناسب و از سوی دیگر از معیارهای عملکرد مالی و کارآیی عملیاتی استفاده می کنند.
3- مدیریت عالی: بعد دیگر سازمان اثر بخش در فرایندها و روش های مدیریتی نهفته است 3 عامل در این میان معیار حائز اهمیت است:
– رویای رهبری: جهت هدایت و رهبری سازمان نیازمند نوعی رویای ویژه رهبری در سازمان است رهبر باید به کارکنان یک رویا یا دیدگاه ارائه کند و به کارکنان احساس رهبری، هدف مشترک و مقصود یا مقصد القا کند.
– تعصب به عمل: در یک سازمان موفق مدیران و کارکنان به عمل و کار توجه می کنند شرکتهای موفق شعاری دارند که "آنرا انجام دهید آنرا بیازمائید، آن را درست کنید"
– تمرکز بر ارزش های اصلی: اصول اخلاقی در سازمان ها مهم می باشد مدیریت شرکت بایستی هدف ها و استراتژی های اصلی را مورد تاکید قرار دهند و به تصمیماتی ارج نهند که موجب رونق، تقویت و بقا شرکت شود.
4- گرایش استراتژیک: سه ویژگی گرایش استراتژیک عبارتند از:
– تماس با مشتری: توجه به مشتری بایستی در کانون توجه شرکت قرار گیرد. مشتری مهم ترین عامل ذی نفع در سازمان به حساب می آید در چنین سازمانی راز موفقیت در گرو تامین نیازهای بیشتر سازمان است.
– واکنش سریع: به این معنی است که سازمان های موفق تلاش می کنند تا در برابر مشکلات، مسائل و فرصت های پیش آمده به سرعت از خود واکنش نشان دهند. چنین سازمان هایی حالت پیشرو دارند و از هر فرصتی سود می جویند.
– کانون توجه و اهداف روش تجاری: سازمان های اثر بخش دارای کانون توجه بسیار روشن و مشخص هستند چنین شرکت هائی خوب می دانند که آیا آینده نگر هستند یا تدافعی خوب می دانند که چگونه عمل کنند و موفق شوند و بهترین عمل کدام است (سید عامری، 1381، 12).

2-2-6-نگرش های مربوط به سنجش اثر بخشی
در سنجش اثر بخشی سازمان، بخش های مختلف مورد توجه قرار می گیرد. این سنجش از طرق مختلف قابل بررسی است که به تشریح آنها می پردازیم:

1- نگرشهای سنتی برای سنجش اثر بخشی
1-1- روش مبتنی بر هدف: سازمان منابع مورد نیاز خود را از محیط دریافت می کند آنها را به صورت محصول در می آورد و به محیط بر می گرداند. در روش مبتنی بر هدف بایستی هدف های تولیدی شناسایی گردد و سپس میزان اهداف محقق را اندازه گیری می کنند. میزان پیشرفت در جهت تامین هدف ها اندازه گیری می شود (رابینز، 1381، ص 54 ).
شاخص ها: بدلیل اینکه اهداف عملی نشان دهنده فعالیت های واقعی سازمان است اگر این اهداف اندازه گیری شوند نتایج دقیق تری را بدست می دهد.
کاربرد: روش مبتنی بر تامین هدف در سازمان های تجاری کاربرد زیادی دارند زیرا هدف های تولیدی به آسانی اندازه گیری می شود بهترین روش اندازه گیری عملکرد بر حسب سودآوری – رشد، سهم بازار است ولی این روش نیز در برخورد با دو مساله چندان کارا نیست: الف) هدف های چندگانه ب) استفاده از شاخص های ذهنی ( نه عینی) در محاسبه هدف تامین شده (دفت ،1387، ص 106).
اثر بخشی اهداف چندگانه را تنها با یک شاخص نمی توان ارزیابی کرد. زیرا سازمان در تامین یک هدف ممکن است بسیار موفق بوده است اما در مورد هدف بعدی بسیار ضعیف عمل کند. در ارزیابی کامل اثر بخشی سازمان باید چندین هدف را به صورت همزمان مورد ارزیابی قرار داد. مساله دیگر اینکه بسیاری از شاحص ها را نمی توان به صورت عینی اندازه گیری کرد برای شناسایی هدف های واقعی باید به سازمان مراجعه و آنها را تعیین کرد. از آنجا که هدف ها منعکس کننده ارزش های مدیریت عالی سازمان هستند بنابراین از ائتلاف مدیریت عالی سازمان می توان بهترین اطلاعات را به دست آورد این مدیران می توانند فرد را از اهداف واقعی سازمان آگاه سازند. برای سنجش هدف های (اگر شاخص های کمی نباشد) تامین شده می توان از شاخص ذهنی استفاده کرد (دفت،1387، ص 108).

نمودار شماره (2-1): نگرش های سنتی سنجش اثر بخشی

1-2- روش مبتنی بر تامین منابع: اجرای این روش منوط به توجه به ورودی های سازمان است یعنی سازمان اقلامی را از محیط دریافت و وارد مرحله تبدیل می کند اساس این روش مبتنی بر تامین منابع مورد نیاز و نیز حفظ و نگهداری موفقیت سیستم سازمانی است (رابینز، 1381، ص 57).
از دیدگاه این نگرش، اثر بخشی سازمان یعنی قدرت و توان شرکت در بهره برداری از محیط خود از راه کسب منابع ارزشمند و کمیاب.
شاخص ها: اثر بخشی توسط شاخصی اندازه گیری می شود که سازمان می تواند بدان وسیله منابع مورد نیاز را تامین و سیستم سازمانی را حفظ کند این شاخص ها عبارت هستند از:
1- توان استفاده از منابع محیطی و تامین منابع کمیاب و ارزشمند.
2- توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست ویژگی های محیط خارج.
3- نگهداری فعالیت های روزانه در داخل سازمان.
4- توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییرات محیطی. در صورت عدم وجود شاخص های دیگر این شاخص مورد استفاده قرار می گیرد (دفت،1387، ص 110).
1-3- روش مبتنی بر فرایند درونی: در این نگرش اثربخشی یعنی میزان سلامت و کارایی سازمان. در این روش دو اثر سازمانی جهت ارتقاء بهره وری دست به دست هم می دهند در اجرای این روش به محیط توجهی نمی شود. اساس این روش بر پایه منابع موجود درون سازمان گذاشته می شود و این اقدام به صورت سلامت درون سازمان و کارآیی قابل سنجش است (دفت،1380، ص 111).
شاخص: عمده ترین شاخص در این نگرش روابط انسانی در سازمان است. و تاکید بر روابط بین منابع اسنانی و اثر بخشی سازمانی است محاسبه کارآیی روش دیگری جهت اندازه گیری اثر بخشی فرآیند درونی است. شناسائی هزینه های داده ها (I)، فرآیند تبدیل (T) و ستاده ها (O) گامهای اساسی این روش است. موضوع بعدی ادغام این متغیرهاست. ـــــ مهم ترین شاخص نشان دهنده کارآیی است (دفت، 1380، ص 112).
کاربرد: این نگرش برای سنجش اثر بخشی از منابع موجود به صورت کارا استفاده می کند و فعالیت های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می گیرد. امروزه مهمترین ویژگی سازمان برخورداری از نیروی انسانی دانش محور است بیشتر مدیران امروزه بر این باور هستند که روش های مدیریت مشارکتی و فرهنگ مساعد سازمانی را اجزای اصلی و علم تشکیل دهنده اثر بخشی است. نمودار رویکرد سنتی برای سنجش اثر بخشی سازمانی را نشان می دهد (رابینز، 1381، ص 71).
2- نگرش های جدید برای سنجش اثر بخشی
هر کدام از روشهای پیش گفت چیزهایی در خصوص اثر بخشی و شاخص های آن به ما ارائه می دهند ولی هیچ یک به طور کامل نشان دهنده ویژگی های آن نیستند به تازگی روش هایی جهت اندازه گیری اثر بخشی سازمانی استفاده می شود که بنام روش های ترکیبی معروفند که عبارتند از:
2-1- روش تامین رضایت گروه های ذینفع
گروه های ذی نفع گروه هایی هستند که در داخل و خارج سازمان بر عملکرد آن نقش دارند از جمله: بستانکاران، صاحبان سهام، دولت، کارکنان، مالکین و … .
به روش گروه های ذی نفع روش شاخص های اساسی نیز اطلاق می شود. هر یک از گروه های ذی نفع شاخص های خاصی جهت ارزیابی اثر بخشی سازمان دارند.
شاخص ها: در این روش هفت گروه ذی ربط در سازمان شناسائی می شود و میزان اثر بخشی با توجه به دیدگاه خاص آنها تعیین می شود. این هفت گروه و شاخص اثر بخشی مورد نظرشان در جدول (2-3) نشان داده می شود.
جدول (2-4): گروه های ذینفع و شاخص اثر بخشی مورد نظر
گروه ذینفع
شاخص اثر بخشی
1- صاحبان سهام
2- کارکنان
3- مشتریان
4- بستانکاران
5- جامعه
6- عرضه کنندگان
7- دولت
بازده مالی
رضایت مندی، حقوق، سرپرستی و مدیریت
کیفیت کالا
میزان اعتبار
نقش شرکت در بهبود امور جامعه
معامله رضایت بخش
رعایت قوانین و مقررات

این روش بیان می کند که احتمالاً در یک شرکت رضایت کارکنان بسیار بالا باشد. ولی سایر گروه ها چندان راضی نباشد. با این وجود اگر شاخص تمامی گروه های ذینفع مورد بررسی قرار گیرد اثر بخشی سازمان به صورتی دقیق محاسبه خواهد شد.
کاربرد: روش قیاس گروه های ذی نفع دارای مزایایی است که مهم ترین آن دیدگاه بسیار وسیع تر این سیستم به اثر بخشی سازمان است و در آن عوامل محیطی و درون سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرد (دفت، 1387، ص 116-114).
2-2- روش مبتنی بر ارزش های رقابتی: برای اجرای این روش شاخص های اثر بخشی تهیه می شود که این شاخص بیانگر ارزش های رقابتی مدیران در سازمان است (رابینز، 1381، ص 68).
شاخص ها: کانون توجه یعنی اینکه ارزش های مورد نظر سازمان مربوط به مسائل درونی یا بیرونی سازمان است ممکن است مدیر توجه خود را به مسائل درونی معطوف کند که این امر مساله رفاه، بهبود و کارآیی کارکنان را موجب می شود ولی اگر مدیریت به مسائل بیرون توجه کند. سازمان را از نظر محیط مورد توجه قرار می دهد.
دومین شاخص ساختار است یعنی ثبات و پایداری در کانون توجه قرار می گیرد. توجه به ثبات نشان از اعمال پدیده کنترل از بالا است در مقابل انعطاف پذیری است که مدیریت به سازگاری با محیط و پذیرش تغییرات می دهد (دفت، 1387، ص 118-117).
2-2-7-الگوهای ارزشهای اثر بخشی
1- الگوهای باز سیستمی: این الگو نشان دهنده توجه به عوامل خارجی و ساختار انعطاف پذیر است. در این مدل اثر بخشی بر حسب انعطاف پذیری (به عنوان وسایل و امکانات) و توانایی جذب منابع (بعنوان ستاده) تعریف می شود. در این الگو ارزش حاکم بر سازمان عبارت از ایجاد یک رابطه خوب با محیط به منظور دست یابی و تامین منابع و در نتیجه رشد سازمان. همان طور که قبلاً ذکر کردیم این الگو پیشرفت و تامین منابع، از هدف های اولیه مدیریت است مدیریت از طریق تامین هدف های فردی، مثل انعطاف پذیری، در آماده باش بدان کامل و دیدگاه مساعد نسبت به ارزش های خارجی، هدف های مورد نظر تامین می کند (رابینز، 1381، ص 71 ).
2- مدل اهداف عقلائی: این الگو مشتمل است بر بهره وری و کارآئی و برنامه ریزی.
هدف های اصلی مدیریت عبارت از بهره وری، کارایی و سود. هدف های فرعی که راه رسیدن به هدف های اصلی است عبارت از برنامه ریزی داخلی و تعیین اهداف برای سازمان اینها ابزارهائی هستند عقلائی، الگوهای مزبور مشابه روش مبتنی بر تامین هدف است وجود طرح ها و اهداف خاص (به عنوان وسایل و امکانات) و کارایی و بهره وری بالاتر (بعنوان ستاده یا خروجی نهایی) شواهدی بر اثر بخشی سازمانی به شمار می آیند ( دفت، 1387، ص 119).
3- الگوهای مبتنی بر فرآیند درونی: این الگو نشان دهنده ارزش هایی همچون ثبات و نیروی کار منسجم است. ثبات احساس نظم، تداوم و یکنواخت بودن عملیات سازمان. نتیجه ای که از اجرای این الگو بدست می آید یک محیط پایدار سازمانی که به روش معقول و متناسب با محیط خود را حفظ می کند (رابینز، 1381، ص70).
سازمان هایی که وضع خود را در محیط تثبیت کرده باشند از این الگو استفاده می کنند نتیجه بعدی از اجرای این الگو اشاعه متناسب و کافی اطلاعات . مدیریت اطلاعات و تصمیم گیری در این الگو نیروی کار منسجم دارای اعتماد و احترام متقابل و در یک محیط کاملاً دوستانه با هم کار می کنند (دفت، 1387، ص 119).
4- الگوهای مبتنی بر روابط انسانی: این الگو اثر بخشی را در قالب یک نیروی کار منسجم و نیروی کار ماهر تعریف می کند ارزش هایی را در بر می گیرد که در ساختار انعطاف پذیری و به هنگام توجه به امور داخلی سازمان مورد توجه قرار می گیرند. اهتمام ویژه به منابع انسانی سازمان در این الگو مد نظر است فرصت های لازم را در جهت پیشرفت آنها مهیا می سازد (رابینز، 1381، ص 70).
هدف های دیگر این الگو وحدت و انسجام، افزایش رویه کاری و ایجاد فرصت های آموزش در کارکنان این الگو بیشتر به کارکنان و بهبود وضع آنها توجه می کند تا به محیط نمودار (2-4) چهار الگوی ارزش های اثر بخشی را نشان می دهد (دفت، 1387، ص 118).
ساختار
الگوی مبتنی بر سیستم های باز
ارزش های هدف، رشد، تامین منابع
هدف های فردی: انعطاف پذیری، در حال آماده باش به سر بردن، ارزشیابی عوامل خارجی
خارجی
الگوی مبتنی بر روابط انسانی
ارزش های هدف: رشد منابع انمسانی
هدف های فرعی: حفظ انسجام انسانی، بالا بردن روحیه افراد، آموزش
داخلی
الگوی مبتنی بر هدف های عقلائی
ارزش های هدف: بازدهی، کارآیی، سودآوری
هدف های فرعی: برنامه ریزی و تعیین هدف
الگوهای مبتنی بر فرایندهای درونی
ارزش های هدف: ثبات و پایداری، حفظ تعادل.
هدف های فرعی: اطلاعات مدیریت و ارتباطات
کنترل
نمودار (2-2): چهار الگوی ارزش های اثر بخشی

2-3-بخش سوم

پیشینه تحقیق
2-3-1-مقدمه
مطالعه و تحقیقات داخلی در مورد هوش در حوزه مدیریت بسیار اندک و مخصوصاً در زمینه هوش چندگانه و تفکر انتقادی قلیل تر می باشد به طوریکه نظر سنجی فراگیر در مورد هوش چندگانه و تفکر انتقادی در زمینه مدیریت موجود نیست. اما تحقیقات با موضوعات مرتبط هوش چندگانه و تفکر انتقادی به صورت چند پایان نامه دانشگاهی و تحقیقات انستیتیویی و آکادمی های مجری سنجش هوش چندگانه و تفکر انتقادی وجود دارند که عبارتند از:
الف) تحقیقات انجام شده در خارج کشور
1. تحقیقی تحت عنوان بررسی ارتباط بین هوش سازمانی و عملکرد شرکت ( مطالعه مقایسه ای بین کشورهای ژاپن و چین) توسط روحان، ایجیما، هوشو در دانشگاه علوم و تکنولوژی توکیو ژاپن در سال 2008 انجام گرفته که نتایج حاصله نشان دهنده عدم وجود رابطه مشابه متغیرهای هوش سازمانی و عملکرد شرکت است. بطوری که مولفه های آگاهی ازا طلاعات و نوآوری مداوم در ژاپن دارای بیشترین ارتباط با عملکرد شرکت دارد ودر صورتیکه در چین دانش بیشترین ارتباط با عملکرد شرکت داشته است. در نهایت وجود تفاوت معنی دار در بین شرکتهای این کشورها از لحاظ هوش سازمانی و عملکرد شرکت نشان داده شده است.
2. تحقیق تحت عنوان هوش سازمانی و مدیریت دانش توسط دکتر کارل آلبرخت در سال 2002 در جهت مدل سازی هوش سازمانی انجام گرفت و جنبه های اجرایی هوش سازمانی در یک سازمان دانشی مورد بررسی قرار گرفت و نتایج حاصله نشانگر رابطه متقابل این دو متغیر و تاثیر متقابل آنها بر همدیگر بود. آلبرخت نشان داد که سازمانهای دانشی دارای هوش سازمانی بالا و عملکرد دارند.
3. بررسی هوش سازمانی مدیران شرکتهای استرالیایی توسط البرخت در سال 2003 در پرسی و بریس بانه انجام گرفته که از 200 شرکت جامعه آماری 128 نمونه از 100 شرکت مورد آزمون قرار گرفته اند. ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه 49 سوالی بود و روش تجزیه و تحلیل اطلاعات آن از طریق ازمون میانگین صورت گرفت. و نتایج حاصله نشان داد که در اکثر شرکتها هوش سازمانی در حد متوسط می باشد.
4. بررسی مفهوم هوش چندگانه در ساخت و فراهم سازی استراتژیهای یاددهی توسط هالی14 در سال 2001 انجام شده است. بر طبق این تحقیق مربیانی که از استراتژیهای هوش چندگانه در امر تعلیم استفاده می کنند نتیجه بخش تر و دانش آموز محورتر می گردد.و این مربیان اذعان کردند که آنها بسیار پر انرژی تر نیز در کلاسها حضور داشتند و کلاسها با بهره گیری از این تکنیکها فعالانه تر می گردد(Haley, 2001) .
5. بررسی تاثیر استفاده از مفهوم هوش چندگانه را فرآیند آموزش از طریق وب توسط گرین15 و تانر1617 در سال 2005 انجام شده است. و آنها به این نتیجه رسیدند که استفاده از هوش چندگانه باعث ایجاد روحیه خلاقیت در افراد می گردد و استفاده از این روش را بسیار چالشی دانستند و همچنین با بررسی که انجام شد این نتیجه حاصل شد که افرادی که با این روش تعلیم دیده و عمل کرده بودند بسیار راضی بودند(Green, &Tanner2005).
6. بررسی مطالعه تطبیقی در بین زبان آموزان بین هوشهای مختلفی چون هوش زبانی و هوش بین فردی توسط منظور- ال- اجداد18 در سال 2007انجام شده است. تحقیق در پی پاسخ به این سوال بود که آیا افرادی که هوش زبانی بالایی را دارند حتماً هوش بین فردی بالایی را نیز دارند؟ نتیجه نشان داد که ارتباط معنی داری بین هوش زبانی و هوش بین فردی وجود ندارد به عبارت دیگر نمی توان ادعا کرد که شخصی که هوش زبانی بالایی را دارد حتماً هوش بین فردی بالایی را نیز دارد(Manzour-ol-Ajdad, 2007).

ب) تحقیقات انجام شده در داخل کشور
1- تحقیق که توسط غلامرضا رحیمی و قادر وظیفه دمیرچی تحت عنوان تحلیل عاملی هوش سازمانی شرکت کشت و صنعت و دامپروری مغان در اولین همایش ملی هوش سازمانی/ کسب وکار (29 و 30 آذر ماه 89) ارائه و چاپ شده است که خلاصه آن نشان میدهد که: هدف این پژوهش تحلیل عاملی هوش سازمانی شرکت کشت و صنعت و دامپروری مغان، بر اساس عوامل مطرح شده از سوی آلبرخت (تصور استراتژیک، سرنوشت مشترک، تمایل به تغییر، روحیه، سیستم ها و ساختار، گسترش دانش، فشار عملکرد) می باشد. جامعه آماری این تحقیق را کارکنان شرکت کشت و صنعت و دامپروری مغان تشکیل می دهد که با ضریب اطمینان 95%حداکثر حجم نمونه با خطای 5% با فرض 05/0P= برابر با 252 نفر برآورد شدهاست. همچنین به منظور جمع آوری اطلاعات از جامعه آماری از پرسشنامه استاندارد هوش سازمانی کارل آلبرخت با 49 سوال که پایایی آن براساس آلفای کرونباخ 92% می باشد، استفاده گردیده است. در این پژوهش از آمار توصیفی برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و دسته بندی متغیر ها و پاسخهای مرتبط با آنها، و از آمار استنباطی مقایسه تحلیل میانگین عوامل استفاده شده است. یافته ها نشان دهنده وجود هوش سازمانی متوسط در کشت و صنعت و دامپروری مغان می باشد (رحیمی و وظیفه، 1389).
2- بررسی تاثیر هوش چندگانه در افزایش یادگیری ساختار زبانی و استفاده از آن در متن توسط مهدی سعیدی در قالب پایان نامه کارشناسی ارشد در سال 1382 انجام شد. مطالعه نشان داد که اولاً بهره گیری از روشهای هوش چندگانه باعث بالارفتن توان آنها در یادگیری و همچنین بکار گیری ساختارهای زبانی در متن خواهد شد. دوماً تعالیم مبتنی بر هوش چندگانه نقش مثبتی در توسعه توانایی های افراد در زمینه هوش به خصوص هوش منطقی دارد و سوماً استفاده از هوش چندگانه علاقه افراد را به یادگیری و آموزش بالا می برد (سعیدی، 2002).
3- نقش هوش چندگانه معلمان زبان انگلیسی دبیرستانها در موفقیت آنان در تدریس توسط فاطمه معافیان در قالب پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد به راهنمایی دکتر رضا پیشقدم در دانشگاه مازندران درسال 1386 انجام شده است. هدف از این تحقیق بررسی نقش هوش چندگانه معلمان زبان انگلیسی در موفقیت آنان در تدریس دارد و سپس رابطه بین جنسیت و نوع هوش های موثر در موفقیت معلمان را در تدریس بررسی می کند.سپس رابطه بین جنسیت و نوع هوش های موثر در موفقیت معلمان را در تدریس بررسی می کند. نمونه آماری در این تحقیق 93 نفر از معلمان زبان انگلیسی دبیرستانهای مختلف شهر مشهد بوده است. البته به همراه این تحقیق پرسشنامه معلم آرمانی از دیدگاه دانش آموزان نیز داده شد. فرضیه این تحقیق این بود که بین موفقیت معلمان زبان انگلیسی در تدریس و هوش های زبانی، اجتماعی و موسیقیایی رابطه معنا داری وجود دارد. اما ارتباط بین معلمان و دیگر هوشهای آنان معنا دار نیست. و نتیجه تحقیق این بود که بین جنسیت و هوش چندگانه معلمان از نقطه نظر موفقیت آنان در تدریس، تفاوت معنا داری وجود ندارد (معافیان، 2008).
4- واعظی و همکاران (1388)، در پژوهشی به بررسی ارتباط مولفه های رفتاری مدیران آموزشی با اثربخشی سازمانی پرداخته اند. یافته ها بیانگر ارتباط بین مولفه های رفتاری موفقیت مدار، حمایتی و مشارکت جویانه با اثربخشی سازمانی و ارتباط نداشتن مولفه های رفتاری دستوری و موقعیت مدار با اثربخشی سازمانی است. رفتارهای مشارکت جویانه مدیر با مولفه های انطباق، سازگاری، یگانگی و حفظ تمامیت سازمانی ارتباط داشتند. همچنین، بین جنسیت مدیران آموزشی با میزان اثربخشی سازمانی رابطه معنی داری وجود ندارد.

فهرست منابع
مـنابـع فارسی
1. اشرفی، بزرگ (1380) . طراحی و تبین الگوی اثربخشی در شرایط عدم اطمینان محیطی شرکت های ساخت کامپیوتر تهران، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ، بهمن ماه 1380.
2. الوانی ، سید مهدی(1373). مدیریت عمومی ، نشر نی ، چاپ هفتم .
3. بیک زاد، جعفر؛ علائی، محمد باقر و اسگندری، کریم، (1389 ) بررسی رابطه هوش سازمانی مدیران با عملکرد آنان در سازمانهای دولتی استان آذربایجان شرقی، مجله پژوهشهای مدیریت، سال سوم ، شماره هشتم، تابستان، صفحه 143-163
4. تقی زاده هوشنگ ، تاری غفار، (1386)، الگوی گرافیکی روش تحقیق در علوم انسانی، نشر حفیظ، تهران، چاپ اول.
5. حافظ نیا، محمدرضا، 1384، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، تهران، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها
6. حیاتی، محمد علی (1385). قابل دسترس در:http://www.hayati314.blogfa.com
7. دفت، ریچارد: ال، (1387): تئوری و طراحی سازمان ، ترجمه: علی پارساییان و محمد اعرابی، جلد اول، چاپ پنجم، انتشارات دفتر پژوهش ‏های فرهنگی.
8. دلاور، علی(1385)، احتمالات و آمار کاربردی در روان شناسی و علوم تربیتی، نشر ویرایش، چاپ دوازدهم،
9. رابینز، استیفن، (1381 ). تئوری سازمان (ساختار، طراحی، کاربردها)، ترجمه: سید مهدی الوانی، حسن دانایی فرد، انتشارات صفار، اشراقی، چاپ پنجم.
10. رحیمی، غلامرضا و وظیفه دمیرچی، قادر، (1389)، تحلیل عاملی هوش سازمانی شرکت کشت و صنعت و دامپروری مغان، اولین همایش ملی هوش سازمانی/ کسب وکار ؛ 29 و 30 آذر ماه 89
11. رحیمی، غلامرضا و وظیفه دمیرچی، قادر، (1391)، مدیریت رفتارسازمانی، انتشارات دانشگاه ازاد اسلامی، چاپ اول
12. سایت آفتاب، هوش سازمانی، 24 بهمن ماه 1386، http://www.aftab.ir
13. شیرازی ، علی (1373) : مدیریت آموزشی ، مشهد ، انتشارات جهاد دانشگاهی.
14. علاقه بند، علی (1375). مدیریت عمومی. نشر روان.
15. نیکنامی، مصطفی (1375). مفاهیم کارایی و اثربخشی مدیران مدارس، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، شماره 15.
16. هرسی پاول و بلانچارد، کنت اچ (1375). مدیریت رفتار سازمانی ، ترجمه: قاسم کبیری ، تهران: موسسه انتشارات جهاد دانشگاهی.
17. واعضی و همکاران (1388). بررسی ارتباط مولفه های رفتاری مدیران آموزشی با اثربخشی دبیرستان های شهر تهران، نشر جهاد دانشگاهی، ش 39(2):13-30.
18. یدی، امیرحسین (1386). بررسی رابطه هوش هیجانی کارکنان با اثربخشی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاههای دولتی دانشگاههای تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.

منابع لاتین
19. Akgun ,E, ali. (2007),"Organizational intelligence: A structuration view". Ali, e, akgun, john byrne, halit keskin , journal of organizational change management , vol,20 No, 3. online. http://www.emeraldinsight. com/ 0953- 4814.htm
20. Albrecht K, )2002(, Organizational Intelligence & Knowledge Management: Thinking Outside the Silos, The Executive Perspective, Executive White Paper, p. 12, 13, http://www.KarlAlbrecht.com
21. Albrecht K, )2002(,The Power of Minds at Work: Organizational Intelligence in Action.
22. Albrecht K,)2003(, Organizational Intelligence Survey, Preliminary Assessment, Australian Managers, September. P. 8-10.
23. Hersy. P. & Blanchard, K. (1988). Management of organizational behavier utilizing human Resources. prentice- Hall. International inc. 5th. ed.
24. Northedge R, )2009(, Business Intelligence, Raconteur On Business Intelligence, On Trends For 2010 And The Impact Of Mega-Vendors. This Supplement Is An Independent Publication From Raconteur Media,P 2-4.
25. Palmer, B. R., Walls, M., Burgess, Z., & Stough, C. (2001), Emotional intelligence and effective leadership, Leadership and Organizational Development Journal, 22, 5-10
26. Ruchi R., Anita M., . )2005(,Organizational intelligence: A success criteria in the rapidly changing and highly competitive environment of the knowledge intensive organizations, Institute of Technology Management, Defense R&D Organization, Masonries, p.18.
27. Unland R, )1994(, Organizational Intelligence and Negotiation Based DAI Systems – Theoretical Foundations and Experimental Results, Working Papers of the Institute of Business Informatics, University of Munster, Paper No. 35, p4-5.
28. Watson, Barbara H. Wixom, Hugh J.)2007(, The Current State of Business Intelligence Dept. of Computer Information Systems and Management Science, College of Business, James Madison Univ. Harrisonburg, VA; mathierg@jmu.edu, p. 96.
29. William J. Lahneman, (Spring 2007), "Is a Revolution in Intelligence Affairs Occurring?" International Journal of Intelligence and Counterintelligence v. 20, no. 1, 1-17.

1OrganizationalIntelligence

2T. Matsuda
3Carl Albresht
4Slice&Dice
5Transaction
6Chief Financial Officer (CFO)
7 Joe Torre
8 West pac
1- Effectiveness
10- Coch and French
1- Mass effectiveness
2- Productivity
1- Interprenual
14. Haley
15. Green
16. Tanner
17. Online Education
18.Manzour-Ol-Ajdad
—————

————————————————————

—————

————————————————————