مبانی نظری نقش مدیران و نظریه های مدیریت

نقش مدیران
مقدمه:
ظهورسازمان های اجتماعی وگسترش روزافزون آنها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است . وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگی ها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمان ها افزوده می شود. بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیت هایا اقتصادی وتولیدی است. معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد می کنند، که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی وآسایش را به بوجود آورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام آن عمل.
تعریف مدیریت:
بهتر است پیش از تشریح مطالب، نخست تعریفی از واژه مدیریت و معانی پیچیده وابسته به آن ارائه شود. در این مورد شاید نخستین پرسشی که در بسیاری از نشست های آموزشی در حیطه مدیریت مطرح می شود مربوط به چگونگی طبقه بندی کردن این مفهوم است. عده ای مدیریت را به جهت نیازش برای به کارگیری فراوان روش های ریاضی، آماری و اقتصادی به عنوان شاخه ای از دانش می شناسند و برخی آن را نیز به سبب کاربرد شاخه های انسانی از جمله روان شناسی، جامعه شناسی و رفتار شناسی که استفاده از آنها در مدیریت اجتناب ناپذیر است آن را در یکی از زیر بخش های مربوط به هنر یا شاخه ای از دانش اجتماعی دسته بندی می نمایند. حال آن که به واقع مدیریت حاصل تلفیقی از هر دوی این بخش ها و تجلی گاهی برای نمایانی یکسان برای هر دوی این زمینه ها یعنی دانش وهنر است.
در ادامه تعریف مدیریت را می توان به کارگماری دیگران یا انجام کار به وسیله دیگران نیز بیان کرد. در تعریف جامع تر این موضوع می توانیم مدیریت را فرایندی بدانیم برای حل مسائل سازمان از طریق استفاده موثر از منابع. به تعبیری ساده می توان مدیریت را کارکردن با نیروی انسانی(به صورت عام)و در کنار آن ها برای دستیابی به اهداف و آرمان های آن سازمان و تمامی مشارکت کنندگانش تعریف کرد.
منظور از نیروی انسانی، تمامی افراد وابسته به موسسه مورد نظر است که به نحوی در فعالیت های آن سازمان موثر، دخیل یا شریک هستند.از دیدگاه قرآن و روایات، مدیریت نقش اول را در تغییر و تحولا ت اجتماعی بر عهده دارد. حضرت محمد(ص(می فرمایند: دو صنف هستند که هرگاه صالح باشند، امت صالح خواهند بود و هر گاه فاسد شوند امت فاسد خواهند شد این دو صنف علما و امیران جامعه هستند. کسانی که رهبری فکری مردم را بر عهده دارند و آنانی که مسوولیت اوضاع اجتماعی و مسائل اجرایی را پذیرا شده اند، این دو دسته نقش اول را در فساد یا اصلا ح جامعه، ایفا می کنند. پس برای هر تغییر و تحول باید روی این دو دسته نیرو، سرمایه گذاری کرد.آنچه پایه های فکری و معنوی مدیریت و مدیریت اسلا می را تحکیم می بخشد قرآن کریم است.در این جا این پرسشی به ذهن می رسد و آن این که، حال که اصلا جامعه باید از مدیریت شروع شود برای اصلا ح خود مدیریت، از چه ابزاری باید استفاده شود؟
قرآن در این مورد می فرماید: آن هایی که قرآن را مستحکم و با تمام قوت در دست می گیرند تا عمل کنند و نماز را به پای داشتند آنان مصلحانند ما هرگز اجرمصلحان را ضایع نمی کنیم.ما انسان ها در زمینه مدیریت باید از قرآن و آیات قرآنی کمک بگیریم و به آن متوسل شویم تا بتوانیم سازمان را به نحو احسن مدیریت کنیم.از قرآن کریم و اسلا م برای اصلا ح خود چاره اندیشی کنیم و از آن کمک بگیریم، زیرا تاخودمان اصلا ح نشویم هرگز نمی توانیم جامعه یاسازمان را اداره کنیم یا بر آن مدیریت داشته باشیم.
یکی از مشکلا ت ما این است که برای ایراد گرفتن از دیگران، گاهی اوقات حاضر و آماده ایم. هر چه دیگران در کارشان موفق تر باشند و بیشتر مطرح شوند شدت عمل ما هم بیشتر می شود تا به یک شکلی او را به زیر بکشیم. در این مورد می توانیم تعبیر عینی از رفتار خرچنگ ها را مثال بزنیم اگر شما تعداد زیادی خرچنگ را در بشکه ای بریزید امکان ندارد هیچ کدام بتوانند از بشکه خارج شده و خود را آزاد کنند برای این که تا یکی از آنها بالا می رود تا خودش را به درب بشکه برساند دیگر خرچنگ ها او را به زیر می کشند و خود شروع به بالا رفتن می کنند و باز همین بلا سر خودشان می آید. در خرچنگ ها این مورد را نمی توانیم تحلیل کنیم ولی چرا برخی از ما انسان ها این روحیه زشت را داریم و نمی توانیم هیچ سری را بالا تر از سرخودمان ببینیم؟طرف با لیاقت به درجات عالی رسیده زمین و زمان را به هم می بافیم که این آدم نه براساس لیاقت که بر اساس فلا ن و فلا ن به آنها رسیده است. چرا این قدر روحیه مدیر ستیزی در جامعه کاری مشاهده می شود؟ مگر این مدیران بزرگ چه کسانی هستند؟ مگر از خود ما نیستند؟مگر با همین فرهنگ ما رشد نکرده اند؟ در کل باید اعلا م کنم که برخی از مردم جامعه ما ضعیف دوست هستند.
البته شاید تعبیر بهتر این باشدکه از آدم های تنبل و ناموفق خوشمان می آید چرا که با دیدن آنها ضعف های خودمان را نمی بینیم .دلمان خنک می شود منتظریم یکی که راه می رود سکندری بخورد زمین تا ما هم او را هل بدهیم مثلا می گوییم خود محوری است و چنان در این مورد به بحث می پردازیم و انتقاد می کنیم و کلی از افراد جامعه را نیز محکوم می کنیم بعد به رفتار خودمان در خانه و محل کار که نگاه می کنیم می بینیم خودمان چه می کنیم با این رفتارهای خود محورانه مان؟ مرگ خوب است ولی برای همسایه. طرف می نشیند برایت ساعت ها از مشارکت و بحث آزاد و انتقاد پذیری و مشورت حرف می زند هنوز یک روز نگذشته می بینی در مقابل کوچکترین انتقاد زمین و زمان را به هم می بافد. تا زمانی که این روحیه بد ما اصلا ح نشود هیچ کار درستی نمی توانیم به انجام برسانیم حتی نمی توانیم به عنوان یک مدیر خوب و موفق به کار خود ادامه دهیم. همین روحیه دشمن اصلی ماست.امیرکبیر این مرد بزرگ برای همه ما ایرانیان آشناست و او را به خوبی می شناسیم. خیلی از پارکها، خیابان ها و مکان های مختلفی در تهران و شهرستان ها به نام این مرد بزرگ نامگذاری شده است. امیرکبیر در طول زندگانی خود ۳سال در راس مدیریت بود و می بینیم که چه کارهای بزرگی برای ما در کشورمان انجام داد. و اما مدیریت چیست؟
مدیریت فرایند به کارگیری موثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع وامکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد. واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسان ها درباره مدیریت چقدر می دانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را می توان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت، و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخت ها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند(شریعتمداری،67:1385 -65). تعریف ذیل، مفاهیم کلیدی مدیریت را در بر دارد: – مدیریت یک فرآینداست.
– مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
– مدیریت موثر،تصمیم های مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبی دست می یابد.
– مدیریت کارا به تخصیص ومصرف مدبرانه می گویند.
– مدیریت برفعالیت های هدفدارتمرکزدارد.
مدیریت ازدیدکارکردی شامل وظایفی همچون برنامه ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباطات، رهبری، انگیزش وکنترل میگردد. این نوع تعاریف ازمدیریت اگرچه باکمی وکاستیی افزونیهایی درواژه های بیان کننده ی وظایف روبرو است، اما به نظر روان تر از تعاریفی است که می کوشند مدیریت رامحصور به یک ویژگی خاص نمایند و یا ارزش فلسفی خاصی به مفهوم بیفزایند. بااین حال تعاریف متعدد از مدیریت با توجه به کارکردهای آن ازسوی محققانی چون فایول ویا گیولیک دارای تفاوت هایی است که به سادگی نمی توان ازآن ها گذرکرد. آنچه واضح است علم مدیریت هنوز نتوانسته است تعریف خود را مدیریت کند.
3-1-2- سیرتحول تاریخی نظریه های مدیریت :
1-3-1-2- اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت)
اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) از جمله رهیافت های سنتی به مدیریت است در بحبوحه سال های جنگ جهانی اول (1296 هجری شمسی)، هنری فایول مدیر حرفه ای، دانشمند و نویسنده فرانسوی مکتب مبتنی بر (اصول علم اداره) یا (مکتب اصول گرایی در مدیریت) را مطرح کرد. فایول در سال 1916 میلادی، پس از سالها کار در صنایع فرانسه، کتاب مدیریت عمومی و صنعتی را منتشر کرد. و در آن دیدگاه های خود را در مورد مدیریت مناسب سازمان و افراد آن بیان کرد. فایول، کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور می کرد و فعالیت های آن را به شش دسته قابال تقسیم می دانست: "فنی و تولیدی"، "بازرگانی و مبادله"، "مالی و بهینه سازی مصرف"، "ایمنی و حفاظت از اموال و افراد"، "حسابداری و تعیین وضعیت مالی"، و "وظایف مدیریتی".
وی وظایف مدیریتی را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل می دانست.او معتقد بود که پنج دسته فعالیت اول، مشخص ترند؛ به همین دلیل در کتاب خود بیشتر به تحلیل فعالیت ششم مبادرت کرد. فایول ضمن بیان این واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف پذیر به کار برده شوند، حاصل تجربیات خود را در قالب چهارده اصل برای بهبود مدیریت سازمان و انجام وظایف مدیریت ارائه کرد:
1.تقسیم کار- کاهش تنوع مسئولیت ها و کارهایی که هر کس در یک محدوده معین انجام می دهد، موجب افزایش مهارت و بهبود عملکرد وی خواهد شد
2. اختیار- حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار می گویند. مسئولیت بر الزام به پاسخگویی در برابر نتایج دلالت دارد. میزان اختیار و مسئولیت افراد باید متناسب باشد.
3.انضباط – اطاعت و تعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان را انضباط گویند، خواه به صورت کتبی، خواه به صورت خط مشی های نانوشته و شفاهی. برقراری انضباط، به طور عمده به توان رهبری مدیربستگی دارد.
4.وحدت فرماندهی- اختیار دستور دادن به هر کارمند باید مختص به یک مدیر باشد. هر کارمند باید بداند که از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است.
5.وحدت مدیریت- برای اجرای هر برنامه واحد، باید یک مدیر مسئول تعیین شود؛ به طوری که مدیر مذکور بتواند با هدایت همه فعالیت های معطوف به تحقق یک هدف معین، آنها را با هم هماهنگ سازد.
6. تبعیت اهداف و منافع فردی از اهداف و منافع عمومی- منافع اعضاء یا گروه های فعال در سازمان نباید مهم تر از منافع و هدف های عمومی تلقی شوند؛ مدیر موظف است با استفاده از الگوهای مطلوب، میان منافع فردی و سازمانی همبستگی ایجاد کند.
7.جبران خدمت کارکنان- در ازای کار انجام شده، باید به همه کسانی که به طور موثر برای تحقق هدف کوشیده اند، پاداش منصفانه ای پرداخت شود؛ روش های متعددی برای پرداخت پاداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ پرداختی باید تا حد امکان از نظر کارکنان و کارفرمایان منصفانه تلقی شود.
8.تمرکز- سازمان ها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی، نیازمند آنند که توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوند و فعالیت هایشان هماهنگ گردد. البته میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیت ها، به شرایط و محیط کار بستگی دارد؛ معمولاً درجه ای از تمرکز مطلوب است که به بهترین وجه توانائی های کارکنان را بکار گیرد.
9. سلسله مراتب- خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، معمولاً از مسئولان رده بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد؛ به این ترتیب، هر نوع ارتباط رسمی باید از طریق خط فرماندهی صورت بپذیرد و وحدت مدیریت را ممکن سازد. با وجود این، گاهی خط فرماندهی بیش از حد طولانی می گردد و موجب اشکال در ارتباطات و کندی فراگرد تصمیم گیری می شود، در این گونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتری اجرا شود.
10.نظم- رعایت نظم برای گردش صحیح کارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است: انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان؛ انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب.
11.عدالت- اگر با کارکنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند.
12.ثبات- کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف کاری خود، به زمان نیاز دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر کار، به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جا به جا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته است به هدر می رود و هم روحیه آنها تضعیف می گردد.
13.ابتکار عمل- اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درآیند، ابتکار عمل در دست مدیران سازمان خواهد بود. مدیر باید کارکنان را تشویق کند تا حتی المقدور فعالیت هایشان را برنامه ریزی کنند.
14.احساس وحدت و یگانگی- وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید. مدیر باید برای تقویت روحیه کارکنان برای کار دسته جمعی، تلاش کند. روحیه کار دسته جمعی، با درک هدف های سازمان حاصل می شود. به این ترتیب، کارکنان باید دریابند که کسب منافع شخصی، از طریق انجام خدمات سودمند دسته جمعی، بهتر میسر می گردد.
فایول فعالیت های مدیریتی را از سایر فعالیت های سازمانی متمایز می دانست. مطالعات فایول توسط برخی از صاحبنظران ارویک و گیولیک که وظایف مدیریت را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بودجه بندی می دانستند پیگیری شد.
صاحبنظر دیگری که به مکتب "اصول گرایی در مدیریت" کمک کرد، مری پارکر فالت بود. در سال 1933 میلادی، در مراسم بزرگداشتی که پس از مرگ وی برپا شده بود از او به عنوان یکی از مهم ترین زنان صاحبنظر آمریکا در زمینه جامعه شناسی و علوم اجتماعی یاد شد. در نوشته های فالت در مورد سازمان ها، جلوه هایی از اهتمام به شناخت گروهها و تعهد عمیق وی به همکاری انسانی در سازمان، مشاهده می شود. از دیدگاه او "گروه ها"، ساز و کارهایی برای ترکیب توانایی ها و استعدادهای افراد گوناگون، جهت ارائه خدمات بهتر تلقی می شوند. وی سازمان ها را به مثابه جوامع کوچکی در نظر می گرفت که مدیران و کارکنان باید به طور هماهنگ در آنها کار کنند؛ بدون اینکه یکی بر دیگری سلطه ای داشته باشد؛ همچنین، آنها باید بتوانند از طریق گفتگو و حل واقعی اختلافات، تضادهایشان را از میان بردارند. فالت، وظیفه مدیران را کمک به افراد در سازمان به منظور همکاری در جهت کسب تلفیقی از منافع می دانست. فالت بر این باور بود که اگر هر یک از کارکنان را مالک بخشی از شرکت کنیم، احساس مسئولیت جمعی ایجاد و تقریت خواهدشد. امروزه نیز این موضوع، تحت عناوینی چون "برنامه های مالکیت کارمند" و "سهیم کردن کارکنان در سود و درآمد" مورد بحث قرار می گیرد. فالت معتقد بود که اشتغال به کسب و کار نوعی خدمت است؛ بنابر این، همواره باید سودهای شخصی را در ارتباط با حسن نیت و رضایت عامه مردم در نظر گرفت. این مباحث نیز امروزه تحت عناوینی نظیر "اخلاق در مدیریت" و "مسئولیت اجتماعی سازمان" پیگیری می شود.
2-3-1-2- نظریه بورکراسی:
نظریه بوروکراسی از جمله رهیافت های سنتی به مدیریت محسوب می گردد. ماکس وبر، جامعه شناس روشنفکر آلمانی، بیشتر آثار خود را در اواخر قرن نوزدهم میلادی منتشر کرد؛ با وجود این تا سال 1920 که آثارش به زبان های دیگر ترجمه شد، ناشناخته ماند. نظریه های وبر عمدتاً حالتی توصیفی داشت. وی به این مسئله اساسی که چگونه می توان ساختار سازمان ها را به طور مناسبی طراحی کرد توجه داشت. افکار و نظریه های وبر، تاثیر عمده ای بر رشته های مدیریت و جامعه شناسی سازمان ها داشت. این افکار تا حدودی در واکنش نسبت به تلقی او از کاستی های سازمان های عصر خودش، شکل گرفت. دولت وقت آلمان، موضوع ویژه مورد مطالعه وبر بود. وی بر این باور بود که افراد به دلیل موقعیت اجتماعی خاص و وجهه و اعتبارشان اقتدار می یابند و در منصب های اصلی و مهم ساختار اجتماعی آلمان قرار می گیرند، نه به دلیل توانائی ها و شایستگی هایشان؛ به همین دلیل مدعی بود که سازمان ها با همه ظرفیت و توان خود کار نمی کنند؛ بنابر این باید شکل جدیدی از سازمان را طراحی کرد که به حل این مساله کمک کند. در عمق تفکر وبر، مفهوم بوروکراسی قرار دارد؛ یعنی شکل سازمانی مطلوبی که به طور منطقی طراحی گردد، بسیار کارآ باشد، از اصول منطق و نظم پیروی کند، و بر مبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود. از جمله ویژگی های خاص بوروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
1.تقسیم کار روشن- مشاغل بخوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آنها بسیار مهارت می یابند.
2.سلسله مراتب اختیارات روشن- اختیار و مسئولیت برای هر منصب بخوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود، گزارش می دهد.
3.قواعد و رویه های رسمی- دستورالعمل های مکتوب، رفتار و تصمیم ها را هدایت می کند و سوابق پرونده ها به طور مکتوب نگهداری می گردد.
4..برخورد غیر شخصی- قواعد و رویه ها به طور یکسان و بدون استثناء در مورد همه رعایت می شود و با هیچ کس برخورد ویژه صورت نمی پذیرد.
5.مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی- انتخاب و ارتقای کارکنان بر مبنای توانائی و عملکرد آنان صورت می پذیرد.
وبر بر این باور بود که سازمان ها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارآ استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد. وبر بر این باور بود که سازمان اداری کاملاً بوروکراتیک، از دید صرفاً فنی، سازمانی است که توان رسیدن به بالاترین سطح کارآیی را دارد و از نظر دقت، ثبات، رعایت انضباط، و قابلیت اعتماد بر هر نوع دیگری از سازمان، برتری دارد؛ در واقع بوروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را افزایش می دهد و هم از حیث کارآیی زیاد و هم از حیث قلمرو عملیات بر انواع دیگر سازمان برتری دارد و به طور رسمی، برای انجام هرگونه کار اداری قابل استفاده است.
3-3-1-2- مکتب نئوکلاسیک(روابط انسانی): درسال۱۹۲۰، درحالی که غرب رکود اقتصادی راتجربه می کرد، برخی ازدانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را درباره چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید در صورت تغییر شرایط کاری ، طراحی شغل ومحرک های مدیریت آغاز کردند . بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک درشهر هاثورن صورت گرفت که بعدها به مطالعات هاثورن مشهور شد. نئوکلاسیک ها بر جنبه های انسانی مدیریت تاکیدمی کردند.. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد متمرکز کند؛ به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را موثرتر از متغیرهای فیزیکی می دانستند. عمده فعالیت های که در این دوره انجام شد به دو دسته زیرتقسیم می شود:
مطالعات هاثورن: نگرش رفتاری HYPERLINK "http://fa.wikipedia.org/w/index.php?title=%D9%86%DA%AF%D8%B1%D8%B4_%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C&action=edit&redlink=1&preload=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C&editintro=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AA%E2%80%8C%D9%86%D9%88%D8%AA%DB%8C%D8%B3&summary=%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%DB%8C%DA%A9+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D9%86%D9%88+%D8%A7%D8%B2+%D8%B7%D8%B1%DB%8C%D9%82+%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF%DA%AF%D8%B1&nosummary=&prefix=&minor=&create=%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA+%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF"HYPERLINK "http://fa.wikipedia.org/w/index.php?title=%D9%86%DA%AF%D8%B1%D8%B4_%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C&action=edit&redlink=1&preload=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C&editintro=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AA%E2%80%8C%D9%86%D9%88%D8%AA%DB%8C%D8%B3&summary=%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%DB%8C%DA%A9+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D9%86%D9%88+%D8%A7%D8%B2+%D8%B7%D8%B1%DB%8C%D9%82+%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF%DA%AF%D8%B1&nosummary=&prefix=&minor=&create=%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA+%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF"مدیریتHYPERLINK "http://fa.wikipedia.org/w/index.php?title=%D9%86%DA%AF%D8%B1%D8%B4_%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C&action=edit&redlink=1&preload=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C&editintro=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AA%E2%80%8C%D9%86%D9%88%D8%AA%DB%8C%D8%B3&summary=%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%DB%8C%DA%A9+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D9%86%D9%88+%D8%A7%D8%B2+%D8%B7%D8%B1%DB%8C%D9%82+%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF%DA%AF%D8%B1&nosummary=&prefix=&minor=&create=%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA+%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF" که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می کنند می توانند به بهره وری دست یابند. به علاوه، جنبش روابط انسانی مرحله ای را ایجاد کرد که تکامل یافته آن امروز به عنوان رشته رفتارسازمانی، یعنی مطالعه افراد و گروه ها در سازمان مطرح است.
مکتب تجربه گرایی(مکتب اقتضایی)
مکتب تجربه گرایی(مکتب اقتضایی) (رهیافت اقتضایی(1960 ، تاکنون این مکتب با عناوین دیگری چون موقعیت گرایی، محیط گرایی وشرایط گرایی آمده است.
مکتب سیستم های اجتماعی
نگرش سیستمی، تقریبا ًاز دهه ۱۹۶۰ درمدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم ونظریه های مدیریت ودستیابی به نظریه ای جامع است.
مکتب نوگرا
درمطالعات مدیریت امروز بسیاری ازنظریه ها ازترکیب تئوری های کلاسیک ها و نئوکلاسیک ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری های علمی، به کارگیری رایانه وابزارهای تصمیم گیری تاکیددارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی، ازبهبود و بازسازی سازمان صحبت می کنند و جای اصول گرایان راکسانی گرفته اندکه معتقدند قبل ازآنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی رابه طورعملی مورد مطالعه قرارداد. نظریات این دوره رامی توان به دسته های زیرتقسیم کرد:
– نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی درسطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخه اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملی، اتیوسیستم های اطلاعاتی مدیریت.
– نگرش اقتضایی. اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می شود براین استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیت ها به عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفه مدیر این است که تعیین کند چه روشی، درچه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می کند.
– جنبش جدید روابط انسانی. درطول بیست سال گذشته نظریه های دیگری در مدیریت معاصر بانگرش روابط انسانی پدیدآمده است که از این قبیل نظریه ها می توان به نظریه HYPERLINK "http://fa.wikipedia.org/w/index.php?title=%D9%86%D8%B8%D8%B1%DB%8C%D9%87%D9%94_z&action=edit&redlink=1&preload=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C&editintro=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AA%E2%80%8C%D9%86%D9%88%D8%AA%DB%8C%D8%B3&summary=%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%DB%8C%DA%A9+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D9%86%D9%88+%D8%A7%D8%B2+%D8%B7%D8%B1%DB%8C%D9%82+%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF%DA%AF%D8%B1&nosummary=&prefix=&minor=&create=%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA+%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF"z اشاره کرد.
4-3-1-2- وضعیت مدیریت امروزی
در مطالعات مدیری چند دهه اخیر، تلاش برای ترکیب یافته های مدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی ، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم گیری تاکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می کنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفته اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. طرفداران دو روش نسبتا مشابه، تلاش دارند تا ثباتی را برای آنچه که ما امروزه درباره مدیریت می دانیم فراهم آورند. این دو روش به شرح زیرند :
مدیریت نظامگرا
مدیریت نظام گرا دربردارنده کاربرد نظریه سیستمی در اداره نظام های بزرگ و کوچک است که با استفاده از کارهای انجام شده در ازای کارهای داده شده، ماموریت کل سازمان را برحسب مدل سیستمی داده، پردازش و بازده، از دیدگاه بهبود بخشیدن به عملیاتشان تحلیل می کند .
مدیریت اقتضایی
اساسا روش مدیریت بر مبنای اقتضا بر این واقعیت تاکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام می دهد، وابسته به مجموعه شرایط موجود است. در نظریه مدیریت برمبنای اقتضا، نه تنها به وضعیت موجود توجه شده، بلکه تاثیر راه حل های ارائه شده بر الگوهای رفتاری سازمان نیز مورد نظر است. وظیفه نظریه و علم، تجویز "چه باید کردن" در یک وضعیت خاص نیست؛ بلکه هدف نظریه و علم، یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود، مبتنی بر مفاهیم به کار رفته است. چگونگی به کار رفتن این فنون در عمل، به وضعیت موجود بستگی دارد، از این رو گفته می شود که مدیریت موثر همواره بر مبنای اقتضا ست.

4-1-2-انواع مدیران:
مدیر به کسی اطلاق می شود، که در قبال زیردستان و سایر منابع انسانی، مسئولیت دارد. تقریبا همه مدیران سازمان یک وجه مشترک دارند و آن زیردستان است؛ یعنی افرادی که زیر نظر آن ها کار می کنند. در اغلب موارد، غیر مدیران سازمان هم یک وجه مشترک دارند، آنها هیچ زیردستی ندارند؛ بلکه با ابزار و تجهیزات کار می کنند. بنابراین وجود زیردستان، عامل مفیدی در کمک به تعریف و تشخیص انواع مدیران سازمان است.(علاقه مند،1388: 15). مدیران مسئولیت چهار نوع فعالیت اصلی (برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و نظارت) را بر عهده دارند. برای پی بردن به معنی مدیریت، یکی ازراه ها، توجه به این نکته است که مدیر می تواند در سطوح مختلف یک سازمان انجام وظیفه کند و به فعالیت های مختلف با دامنه ها و گستره های متفاوت بپردازد. مدیران را در سازمان های مختلف براساس سطح سازمانی، پست سازمانی و عنوان سازمانی دسته بندی می کنند . سازمان رسمی معمولا از سه منطقه مدیریت و یک منطقه اجرای عملیات به شرح زیر تشکیل می شود.(سلجوقی، 1385: 22).

شکل شماره1-2: انواع مدیران(سلجوقی، 1385)
– مدیران عالی (Top Management)؛ این سطح از مدیریت، معمولا گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می دهد؛ که مسئول اداره کل سازمان هستند. (رضائیان،:1385: 28). آنان سیاست های کلی، برنامه های کلان، طرح های دوربرد و برنامه های راهبردی سازمان را تهیه و مصوب کرده و بر کلیت سازمان نظارت و هماهنگی اعمال می نمایند (سلجوقی، 1385 : 31).
مدیران عالی، مسئولیت بررسی و ایجاد هماهنگی با محیط های خارجی و دیگر سازمان ها را برعهده داشته و باید از فرصت های محیط بیرون استفاده نمایند. از این مدیران، انتظار می رود نسبت به مسائل با دیدی ژرف و عمیق برخورد کرده و فرایند تصمیم گیری استراتژیک موسسه را فعّال نموده تا نسبت به تغییرات بی شمار محیطی عکس العمل مناسب نشان داده شود.(سعیدی و نظری ، 1387: 7).این مدیران، غالبا در جامعه در معاملات تجاری و در مذاکرات با دولت، نماینده سازمان خود هستند. آنان، بیشتر وقت خود را صرف صحبت با مدیران عالی سایر موسسات و افراد خارج از سازمان می کنند. مدیری که در نقش های عملیاتی و میانی موفق بوده، معمولا می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بخش اعظم کار مدیران عالی، از نظر پویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است؛ با این تفاوت که اینان برنامه ریزی های جامع و بلندمدت تری را در حوزه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری، طرّاحی یا مورد بررسی قرار می دهند.(رضائیان،1384: 28). – مدیران میانی (Middle Management): مدیران میانی، یک رده پایین تر از مدیران عالی هستند، به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش می دهند و پل ارتباطی بین مدیریت عالی و مدیریت عملیاتی سازمان را تشکیل می دهند. کار مدیران میانی، مدیریت سرپرستان است. آنها راهبردها و خط مشی های ارائه شده توسط مدیران را به هدف های ویژه و برنامه ها تبدیل می کنند و برای اجرا در اختیار مدیران عملیاتی قرار می دهند. این مدیران، بیشتر وقت خود را صرف حضور در جلسه ها و تهیه گزارش ها می نمایند. این مدیران، برنامه ریزی میان مدت می کنند و برای اظهار نظر مدیران عالی برنامه های جامع تر و بلند مدت آماده می کنند.(موسوی سریزدی، 1386: 8). عملکرد مدیران رده های عملیاتی را تحلیل کرده، توانایی و آمادگی آنان را برای ارتقاء، تعیین می کنند و به مدیران رده پایین درباره تولید، پرسنل و سایر مسائل، خدمات مشاوره ای ارائه می کنند.(رضائیان، 1384: 280). کار مدیران میانی، با توجه به سطح شغلی و واحد سازمانی آنان متفاوت است. ولی به طور کلی، دارای فعالیت عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر و کسل کننده تری هستند. روشن است، مدیری که در رده عملیاتی موفق است، لزوما نباید در رده میانی نیز موفق باشد؛ برای اینکه ممکن است این طور نباشد.(موسوی سریزدی،1386: 8).
– مدیران عملیاتی یا سرپرستان؛ این مدیران، در پایین ترین سطح سازمان قرار می گیرند و افرادی هستند که مسئول کارهای دیگران هستند. آنها را مدیران نخستین سطح سازمان (First Line Management) می نامند. مدیران رده پایین سازمان، کارکنانی را سرپرستی می نمایند که هیچ نوع کار مدیریتی انجام نمی دهند. اغلب اوقات، مدیران رده پایین سازمان را سرپرست (Supervision) می نامند.(Stoner & et.al, 2005: 232). واژه Supervision (سرپرست) از دو واژه Super (بزرگ و گسترده) و Vision (بینایی یا قدرت تصور و یا قدرت دید) تشکیل شده است. بنابر تعریف، سرپرست به کسی اطلاق می گردد که دیگران را هدایت و اداره می کند و در سازمان، برخلاف سایر رده های مدیریتی، افراد غیر مدیر را اداره می کند. بنابراین نزدیکترین رده مدیریتی به اجرا و عملیات در انجام کارها و فعالیّت در کارگاه یا دایره کاری بوده و به مدیر میانی گزارش می دهد.(سید جوادین،1385: 10).
از نظر مفهومی، مدیر عملیاتی، فردی است که در پایین ترین رده سلسله مراتب مدیریت هر سازمان قرار دارد و به طور مستقیم، چهره به چهره و بدون واسطه، با متصدیان مشاغل گوناگون یک واحد خاصی از سازمان کار می کند؛ مثلا با کارگران در کارگاه، با کارمندان در اداره، با مدرسان و استادان در یک دانشگاه و با سربازان در یک پادگان. می توان گفت موفقیت یا عدم موفقیت سرپرستان خط اول واحدهای هر سازمان، با کارآیی و بهره وری کلی آن سازمان، رابطه ی مستقیم دارد.(سلجوقی، 1385: 27).
در برخی منابع، از سرپرستان به عنوان عاملین تغییر نام می برند؛ چون اگر سرپرستان، از دانش و مهارت لازم برخوردار باشند، قادر به مدیریت تغییر و پیاده سازی اهداف تغییر و تحوّل در سطوح عملیاتی و قاعده هرم سازمانی خواهند شد.(سیدجوادین، 1385: 23). از نظر اهمیت، اولین نقطه ای که بحث آسیب شناسی نظام مدیریت تولید و مدیریت منابع انسانی را مطرح می کند، سرپرستی است. سرپرستان می توانند نقش آسیب زدگی سازمان را به مراتب بالاتر ببرند؛ یا اینکه مصونیت از آسیب را پایین بیاورند(شبگو منصف،1383: 3). البته مدیریت عملیات، عنوان کلی است که هم مدیر و سرپرست تولید در یک موسسه یا کارگاه تولیدی و هم مدیر و سرپرست خدماتی در یک سازمان خدماتی را دربر می گیرند، هردوی این مدیران، عملیاتی را برای وصول به اهداف سازمان هایشان که ارایه خدمات و تولیدات است، انجام می دهند و هردو، صرف نظر از نوع خدمت یا محصولشان، مدیر و سرپرست عملیاتی و اجرایی اند.(سلجوقی،1385: 23).در تمامی عناوین سرپرستی، مفاهیم مشترک زیر قابل برداشت است : 1- سرپرستان دارای چندین کارمند یا کارگرند؛ که به آنها گزارش می دهند.
2- کار، توسط سرپرستان از طریق افراد زیرمجموعه صورت می گیرد.
3- تلاش سرپرستان در جهت تحقق اهداف و دست یابی به شاخص های عملکردی است؛ که از طریق مدیران عالی و میانی تعیین می گردد.
4- نوع عملیات آن ها عینی، عملیاتی و صفی (اجرایی) است.(سید جوادین،1385، 11-10).
مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است؛ اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشند، برای پرسنل خود ماموریت های کاری خاص تعیین کنند و باید برنامه عملیاتی، تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند. بر خلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی، وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی، خواندن، اظهار نظر و بازبینی می کنند. بیشتر وقت این مدیران با کارگران صرف می شود و زمان کمی را با مدیران بالاتر یا افراد خارج از سازمان می گذرانند. این مدیران با محیط کاری خود، کاملا در ارتباط هستند و مسائل آنها را حل می نمایند. در حقیقت آنان در خط آتش کار می کنند؛ جایی که عملیات در آن صورت می گیرد.(موسوی سریزدی،1386: 8-7).
5-1-2- وظایف مدیران :
هر سازمان در آغاز کوچک است به طوری که حتی یک فرد به تنهایی قادر به انجام دادن همه کارها است. اما با گسترش یافتن کارها، آن فرد به معاونان و همکارانی نیاز پیدا می نماید. در نتیجه برای سهولت کار وظایف خود را میان خود و همکاران تقسیم می کند.(علاقه مند،1385: 81).مدیران عالی سازمان، به برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، نظارت و … می پردازند؛ ولی سرپرستان، در پایین سلسله مراتب قرار دارند و به عبارتی در تقسیم بندی مدیریت، جزء مدیران تحتانی سازمان هستند.(موسوی سریزدی،1386: 1) .
تمام تعاریفی که از وظایف و مسئولیت ها برای مدیریت ارائه شده، در مورد سرپرست ها نیز مصداق دارد. سرپرست، مانند مدیر، تقسیم کار، نظارت، برنامه ریزی و کنترل می کند. یک مورد دیگر هم به وظایف سرپرست اضافه می شود و آن اجرا است؛ یعنی مدیریت، بحث نظری و فلسفی مطلب را همراه دارد؛ اما سرپرست، نه تنها تمام این تکالیف را که بر عهده مدیر است و در نظام مدیریت تعریف شده، برعهده دارد، بلکه چون با طبقات اجرایی سازمان در تماس است، همه آن نقش های مدیران را باید از نظر ستادی داشته باشد و از پایین هم با عوامل اجرا در ارتباط باشد.(شبگو منصف،1383: 5).
موقعیت سرپرست خط اول در سازمان، از این جهت منحصر به فرد است که سرپرست، تنها مدیری است که کار افراد غیر مدیر را سرپرستی می کند. از آنجا که نیل به هدف های سازمانی، بستگی به این دارد که کارها در سطح اجرایی چگونه انجام می شود، بنابراین، این موضوع به نحو بارزی اهمیت موقعیّت سرپرستان سازمان را افزایش می دهد.(زمردیان و مهروژان، 1370: 335). پیتر دراکر،وظیفه مدیران را بازاریابی و نوآوری می داند. درعین حال، متون جدیدتر عمده وظایف مدیران را برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، استخدام وکنترل می دانند. برخی ازمنابع، استخدام را از فهرست فوق حذف کرده اند. وبرخی نیز هماهنگی راجایگزین آن نموده اند.
برنامه ریزی
برنامه ریزی یا طرح ریزی یعنی اندیشیدن ازپیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده اندکه برخی ازآن ها از این قراراست:
– تعیین هدف، یافتن وساختن راه وصول به آن،
– تصمیم گیری در مورداین که چه کارهایی باید انجام گیرد،
– تجسم وطراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
– طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه ای که از پیش تعریف شده، تغییربدهد.
سازماندهی
سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری وهماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد.
انگیزش
رهبری یا هدایت یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه ورغبت درزیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.
ارزیابی
کنترل،تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورداطلاعات، مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده وسرانجام تعیین انحرافات احتمالی وسنجش ارزش آن ها بر روند اجرایی که در برگیرنده حداکثر کارایی است .
6-1-2- مدیران چه می کنند؟
اگر از مدیری سوال شود که او در طول زما ن کاری خود چه کارهایی را انجام می دهد، به احتمال زیاد خواهد گفت برنامه ریزی، هماهنگی، کنترل و سایر وظایفی که عمدتا مورد نظر نظریه پردازان کلاسیک بوده است. چنین پاسخی از سوی مدیران ریشه در ادبیات سنتی مدیریت دارد و بر گرفته از نظرات پیشگامان مدیریت مانند تیلور1، فایول2، و وبر3 می باشد.اما آیا واقعا شناخت درستی از نوع وظایف و کارهایی که مدیران انجام میدهند وجود دارد؟ مدیران چه فعالیت هایی را انجام می دهند؟ مشخصه یا مشخصات بارز کار مدیران چیست؟ از چه وسایل ارتباطی بهره می گیرند؟ چه نوع اطلاعاتی را پردازش می کنند؟ تا چه میزان کار مدیران برنامه ریزی شده است وتا چه حد قابل پیش بینی است؟ برای پاسخ به سوالاتی از این قبیل راهکارهای متفاوتی از سوی پژوهشگران ارائه شده است. از آن میان پژوهش هنری مینتزبرگ تلاشی مهم برای پاسخ به این سوالات است. روش پژوهشی وی، شیوه ای مناسب برای پی بردن به ناشناخته های رفتاری مدیران بود و پژوهشگران متعددی از شیوه وی برای پاسخ به این سوال که مدیران چه می کنند استفاده کردند.
از نظر نگرش سیستمی ، سازمان سیستمی است باز که بطور دائم در حال تبادل انرژی و اطلاعات با محیط خود است. از جمله وظایف مدیران خصوصا مدیران عالی سازمان، سازگار کردن شرایط سازمان با امکانات و محدودیت های محیطی است(مدیریت صنعتی،10).
رفتار سازمانی مدیر یا نحوه عملکردی تا حدی متاثر از قالب ادراکی، نگرش و شخصیت اوست. حدود وثغور هر شغل تا حدی تابع توانایی های شاغل آن است. چنانچه شاغل در موردی خاص معلومات یا توانایی های وسیعی داشته باشد، وظایف و مسوولیت های شغلی خود را در همان جهت توسعه خواهد داد.بر عکس نداشتن توانایی و معلومات کافی در زمینه ای خاص، سبب می شود که وظایف شغل ازآن جهت محدود شود. مدیران ارشد شرکت ها و سازمان ها در واقع در کیف میدان نیرو قرار دارند و وظایفی که به عهده می گیرند تحت تاثیر کنش و واکنش های نیروهای موجود در این زمینه(میدان) تعیین می شود.
7-1-2- خصوصیات کاری مدیران:
در پژوهش های انجام شده خصوصیات کاری نسبتا مشابهی در فعالیت های مدیران مشاهده شده است. این خصوصیات بطور کلی حول محورهای زیر مورد بحث قرار می گیرند:
الف) فعالیت های مدیریت شامل ملاقات ها، مکالمات تلفنی، کارهای دفتری، سرکشی ها و غیره…
ب) اهداف تعاملات و مراسلات مدیران
ج) درخواست کننده های تعاملات
د) بهره گیری از ابزارهای ارتباطی
ه) طرفین تعاملات مدیریت
و) مکان های کاری مدیریت.

8-1-2- چرا سازمان ها به مدیران نیازمندند؟
مدیران با توجه به ساختار سازمانی، وظایف و نقش های متفاوتی را به عهده می گیرند. در ضرورت وجود مدیران بحث های بسیاری مطرح است. چستر بارنارد معتقد است که کارمدیریک ضرورت سازمانی نیست بلکه کار تخصصی وی عملیاتی نگه داشتن سازمان است. بارنارد سازمان را یک نظام همکاری می داند و در جهت هماهنگی آن یک نظام سازمانی ارتباطی را ضروری می داند. چنین نظارتی از ارتباطات، کانون ها یا نقطه های بهم پیوسته را دربردارد و این نظام تنها زمانی به کار می پردازد که این کانون ها از سوی اشخاصی که مدیران خوانده می شوند،در اختیار گرفته شوند. از این رو می توان گفت که وظیفه های مدیران خدمت کردن به عنوان کانال های ارتباطی تا جایی است که ارتباط ها باید از پایگاه های مرکزی عبور کنند(بارنارد ترجمه،1368: 336).
دیوید بری بروک4 گامی فراتر می نهد و اظهار می دارد که دلیل وجودی مدیران تنها نقض در نظام سازمانی است (Mentezberg,1973:94). کتز وکان، چهار دلیل برای رهبری که مرتبط با نقض و عدم پیش بینی ها در داخل و خارج از سازمان است ارائه می دهند:1- نقض طراحی سازمان 2- تغییر شرایط محیطی 3- پویایی داخل سازمان 4- ماهیت عضویت فرد در سازمان ها.
اما هریک از نظرات ارائه شده تنها بخشی از داستان است، اگر چه مدیران باید کارهای غیر برنامه ای انجام دهند و بایستی در زمینه های تکامل و رشد سازمان گام بردارند، ولی آنها باید در برخی از فعالیت های عملیاتی نیز شرکت کنند، مانند مذاکره. آن ها سهم خود را ازکارهای روزمره با آنهایی که به تغییر و تکامل نظام سازمان مربوط می شوند تقسیم می کند. پنج دلیل اصلی اینکه چرا سازمان ها به مدیر نیازمندند عبارتند از:
1- اولین دلیل وجود مدیران اطمینان از انجام رسالت اولیه سازمان است. ارائه موثر تولید یا خدمات خاص سازمان ،که این خود منجر به دو دلیل بعدی می شود.
2- مدیر بایستی تداوم و ثبات عملیات سازمان خود را طراحی و حفظ کند. مدیر باید عملیات سازمان خود را برنامه ریزی نماید و بر این برنامه نظارت کند تا از گردش صحیح امور اطمینان حاصل نماید. او باید انحرافات را تصحیح و منابع نو را اختصاص دهد. به عنوان یک رهبر باید شرایط مورد نیاز اجرای کارها را به وجود آورد. او باید اطمینان نماید که کلیه اجزا سازمان به عنوان یک کل هماهنگ حرکت نماید.
3- مدیر بایستی مسوولیت نظام برقراری استراتژی سازمانی را پذیرفته و سازمان خود را در یک مسیر کنترل شده با تغییرات محیطی هماهنگ سازد. او باید با روند حرکت محیط آشنایی داشته باشد و در مقام رهبر، مسیر صحیح را برای سازمان مشخص نماید. برقراری تعادل ثبات و تغییر یکی از وظایف حیاتی مدیر است.
4- مدیر باید دستیابی افرادی که به گونه ای بر آن نظارت دارند را بر نتایج مورد انتظارشان تضمین نماید. مدیر باید به عنوان محوری جهت ارزش های سازمانی عملی نماید.
5- مدیر باید به عنوان رابط اصلی اطلاعاتی بین سازمان خود و محیط عمل نماید. تنها مدیر به دلیل قدرت رسمی خود قادر به وجود آوردن پیوند حیاتی بین منابع خاص اطلاعات و سازمان است.او باید به عنوان مرکز اعصاب سازمان عمل نماید. او اطلاعات را دریافت و به زیر دستان انتقال می دهد. مدیر کسی است که مسوولیت یک سازمان رسمی و یا یک واحد فرعی از آن را به عهده دارد. مدیر با اختیارات رسمی که دارد با دو هدف اساسی زیر روبرو می باشد:
الف – مدیر باید اطمینان نماید که سازمان وظیفه تولید محصول و یا خدمات را بطور موثر انجام می دهد. او باید عملیات و نحوه تداوم آنرا طراحی کند و نیز باید سازمان را به طریقی نظام یافته در مقابله به محیط متغیر خود هماهنگ سازد.
ب – مدیر باید اطمینان یابد که سازمان مقصود و هدف آنهایی را که بر بقای آن کنترل دارند و یا اثر می گذارند، تامین نماید.
به دلیل قدرت و اختیارات رسمی که مدیر دارد، وی باید هدف اصلی دیگری رانیز به انجام برساند. او باید رابط اصلی بین سازمان و محیط باشد و مسئولیت عملیات نظام سازمانی خود را به عهده گیرد. در اینجا جهت رسیدن به یک نتیجه گیری مطلوب از مباحث مطرح شده درباره وظایف مدیر ضروریت یک دسته بندی از این تئوری ها، ارائه می شود.
9-1-2- مدیریت موفق و موثر
مدیریت موفق و موثر عبارت است: از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن."ویلیام جمیز"با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانایی خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و …. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر موثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد.
1-9-1-2- چگونه می توان مدیرموفق وموثری بود ؟
برای موفق و موثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر موثر نیاز به توانایی های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی(اضافه حقوق ، ارتقاء و…)و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ها، رویدادهای پیش بینی نشده و امدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانایی های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می آورد . بررسی میزان موفقیت و موثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد.
2-9-1-2- الگوی نقش های مدیران اثربخش و موفق:
برخی از صاحبنظران، مدیریت اثربخش و عملکرد مطلوب را تابعی از شیوه رفتاری مدیران می دانند. به همین جهت پژوهش های چندی انجام شدند تا رابطه بهبود عملکرد را با الگوهای رفتاری مدیران تعیین نمایند. بزعم این گروه از پژوهشگران یک سازمان زمانی می تواند اثربخشی خود را افزایش دهد که مدیران آن سازمان دارای الگوهای رفتاری اثربخش باشند(Luthans,1988:127-132).
در حقیقت شاید بهتر باشد به جای مطالعه شاخص های اثربخشی، به مطالعه نحوه انجام وظایف یا نقش های مدیران پرداخته شود. چرا که این نوع مطالعه به تشریح چرایی عملکرد تاکید دارد. به عبارت دیگر علل رکود و یا رونق شاخص های اثربخشی و کارایی را باید در ماهیت کاری مدیران جستجو نمود(Ibid, 132).
3-9-1- 2- الگوی رفتاری مدیران موفق:
برای پاسخ به اینکه مدیران کامیاب و موفق چه کارهایی را انجام میدهند تکنیک هایی مختلفی وجود دارد.بطور مثال مقایسه توصیفی و ضریب همبستگی از جمله این تکنیک ها است.در غالب مطالعات انجام شده ملاحظه می شود که فعالیت شبکه سازی از اساسی ترین دلایل موفقیت مدیران است. همچنین در تحلیل مقایسه ای ملاحظه می شود که مدیران بسیار موفق نسبت به مدیران کمتر موفق بیشتر به شبکه سازی می پردازند. این بدان معنا است که شبکه سازی و توسعه روابط با ذی نفعان محیطی عامل بسیار مهمی در پیشرفت و کامیابی سازمان است. مدیران موفق زمان وکوشش بسیاری را جهت توسعه روابط اجتماعی، تعاملات سیاسی و روابط با عوامل خارج از سازمان صرف می کنند. از طرفی این مدیران زمان کمی را صرف وظایف سنتی و یا مدیریت منابع انسانی می کنند(Luthans,1988:129). با نگاهی اجمالی به سبک و سیاق رفتاری مدیران موفق می توان موارد زیر را دریافت(فرهی، 1375: 150-149):
1- مدیران موفق احساس تعهد را تا حد یک بصیرت مشترک و هدف استراتژیک در زیردستان القا می کنند.
2- مدیران موفق کارها را به منظور استفاده کارا از منابع و کارکنان موجود در جهت کسب هدف سازماندهی می کنند.
3- مدیران موفق شبکه ای از منابع اطلاعاتی و متحدان بالقوه ایجاد می کنند.
4- مدیران موفق برای پی بردن به مشکلات و استفاده از فرصت ها، عملیات ومحیط خارجی را تحت نظارت و کنترل خود می گیرند.
5- مدیران موفق در برخورد با مسائل و مشکلات، قاطعانه اقدام می کنند.
6- مدیران موفق انتظارات هر نقش را برای زیردستان مشخص می کنند، بدون اینکه حوزه مدیریتی آنان را کوچک کنند.
7- مدیران موفق کار تیمی را مورد تشویق قرار می دهند.
8- مدیران موفق توسعه مهارت ها و اعتماد به نفس در زیردستان را از طریق ترکیبی واگذاری اختیار، مشاورت و رایزنی، آموزش و مربیگری، آگاه سازی و اطلاع رسانی، شناخت و تشخیص و حمایت و پشتیبانی انجام دهند.
در سال های اخیر برخی از مدیران سازمان ها مهارت های سیاسی و مهارت های اجتماعی را از جمله عوامل رشد و موفقیت به شمار می آورند.
4-9-1- 2- الگوی رفتاری مدیران اثربخش:
شاید بتوان این سوال که" مدیران اثربخش چه می کنند" را مهم تر از سوال"مدیران موفق چه می کنند" دانست. نتایج پژوهش های به عمل آمده در خصوص مطالعه الگوهای رفتاری اثربخش حاکی از آن است که مدیران اثربخش به روابط کاری و فعالیت های مدیریت منابع انسانی بیش از سایر موضوعات توجه دارند. به عبارتی دیگر باید بیشترین میزان اشتغال مدیران اثربخش را در موضوعاتی مانند فعالیت های انسان محور، ارتباطات سازمانی، انسان و مدیریت منابع انسانی جستجو کرد. مدیران اثربخش در فعالیت های روزانه خود به تعامل با ذی نفعان خارجی توجه کمتری دارند.(Luthans, 1988: 31).
10-1-2- ضرورت مطالعه نقش های مدیران:
در پژوهش های انجام شده پیرامون نقش های مدیران اهداف متعددی دنبال شده است. از جمله این اهداف می توان به شناسایی مهارت های شغلی مدیران، پی ریزی دوره های آموزشی، آزمون فرضیات واگرایی5 ، همگرایی و جهان شمولی در زمینه الگوی نقش های مدیران اشاره کرد. هر کدام از این هدف ها به قدر کفایت مطالعه نقش های مدیران را ضروری می نماید. اصولا هر گونه ارزیابی عملکرد مدیران، تحلیل رفتاری آنان و تشخیص بیماری های مدیریت مستلزم شناخت عمیق نقش هایی است که مدیران ایفا می کنند. هر چند که شناخت نقش های خود از درجه اهمیت والایی برخوردار است، ولی ضرورت بیشتر مطالعه نقش ها از آن روست که مبنای اقدامات و مطالعات و اصلاحات کارکردی سازمان ها قرار می گیرد. بطور مثال نقش های مدیران چنین حقایقی را از جامعه چین و اثرات آن بر الگوی نقش های مدیران چینی بازگو می کند. در صورت مقایسه الگوی نقش های مدیران در سایر جوامع، درک رابطه متقابل شرایط محیطی و دانش رفتاری مدیران میسر می گردد.
1-10-1- 2- مفهوم نقش:
تحقیقاتی که تا به حال از سوی پژوهشگران پیرامون الگوهای رفتاری مدیران انجام شده است از دو جنبه مورد انتقاد قرار گرفته است. این دو جنبه عبارتند از :- عدم توجه به فضای سازمان و فقدان چارچوبی تئوریک.
برای شناسایی نقش علاوه بر دیدگاه مدیریتی، دیدگاه جامعه شناسی و روانشناسی اجتماعی مطرح هستند. در این دیدگاه ها بر الگو پذیری سازمانی از محیط یعنی فضای روانشناسی اجتماعی که اعضای یک موقعیت با آن سرو کار دارند تاکید می شود.فرد هنگامیکه با نظام پیچیده مقتضیات، امکانات، و شرایط کار روبرو می شود شیوه انطباق خود را تنظیم می نماید. در این جا اصطلاح نقش شناسی شخصی بکار می رودتا بر تطابق فرد در درون سازمان تاکید شده باشد. این جریان می تواند به شکل های مختلف سازگاری انفعالی، پیشرفت فعال اقتضاهای نقشی موجود، همنوایی آشکار با کارشکنی غیر مسقیم، کوشش در نوآوری های سازنده(بازنگری در نقش های خود یا در ترکیبات ساختاری گسترده تر) و مانند آن تحقق یابد. بنابراین ممکن است نقش شناسی شخصی در مناسبت با مقتضیات نقشی درجات مختلفی داشته باشد)کوزر،رزنبرگ،1378 :275).
نقش شناسی از دیدگاه های روانشناسی اجتماعی و جامعه شناسی کلی تر است، در حالیکه در دیدگاه مدیریتی بصورت عینی تر و دقیق تر به آن نگریسته می شود. بنابراین ما از دیدگاه مدیریتی به مطالعه نقش های مدیران و نه نقش های کارکنان می پردازیم. هالز معتقد است که تئوری نقش می تواند چارچوبی مناسب جهت پژوهش های رفتاری و نقش شناسی باشد(Hales,1999:335).در پژوهش های انجام شده پیرامون نقش های مدیران، پژوهشگران به نکات جالب توجهی در باب الگوهای کاری، روابط فردی، خصوصیات شغلی، نقش ها، شبکه های اجتماعی، استراتژی های نفوذ و سایر ابعاد کاری مدیران دست یافته اند. علی رغم تعداد این پژوهش ها موضوع نقش ها کمتر رشد و توسعه یافته است. در اغلب این پژوهش ها صرفا فراوانی و زمان تعاملات و فعالیت های شغلی مورد توجه بوده است و کمتر به تشریح فعالیت ها در قالب تئوری های اجتماعی، مدیریتی، و یا سازمانی پرداخته شده است. نکته دیگری که باید به آن اشاره شود فقدان پیوند میان یافته های هر پژوهشگر با پژوهشگران دیگر بوده است."هالز"راه حل مشکلات مذکور را برخورداری از یک چارچوب تئوریک می داند. و معتقد است که مفاهیم و تئوری نقش می تواند امکان مطالعه و مقایسه الگوهای رفتاری مدیران را فراهم آوردو پیوند میان پژوهش ها را مستحکم سازد.( Ibid:336).
2-10-1-2- تعریف نقش:
قبل از تعریف نقش باید به الزامات اولیه در تعریف و تشریح نقش پرداخت. توجه به این الزامات موجب می شود تا هر گونه ابهام از مفهوم و تعریف نقش زدوده شود. ذیلا به برخی از این الزامات اشاره می شود(Hales, 1996:88-115).
1- منابع ایجاد کننده انتظارات شغلی که در نهایت به شکل گیری نقش های مدیران می انجامد.
2- تبیین و درک صحیح واژگان کلیدی در معرفی نقش های مدیران
3- درک ارتباط بین رفتارها و انتظارات
4- درک و شناخت وظایف، سازمان و فرهنگ سازمانی
5- درک وضعیت سازمان در گذشته، حال و آینده
6- استفاده از تئوری های مدیریت و سازمان جهت درک بهتر چرایی رفتارها و نقش ها.
همانگونه که دسته بندی های گوناگون از نقش های مدیران عرضه شده است، تعاریف گوناگونی برای نقش وجود دارد. برای مثال هالز نقش را بصورت زیر تعریف می کند( Ibid: 337):
نقش ترکیبی از موارد زیر است: *آنچه هستید *آنچه می دانید* آنچه می توانید انجام دهید* آنچه می خواهید انجام دهید*آنچه در نزد شما ارزش دارد *عوامل اقتصادی *عوامل اجتماعی *برای چه کسی کار می کنید *چه کسی برای شما کار می کند *چه کسی با شما کار می کند *شما با چه کسی کار می کنید *انتظارات از شما *انتظارات از دیگران *عوامل اقتضایی *معیارهای اخلاقی *موانع شغلی.
بنابراین از دید هالزمی توان چنین ادعا کرد که نقش ها باعث تمایز بین افراد، فعالیت ها، اجزاء اجتماعی می شود و ماهیت این نفش ها با توجه به محیط کاری، خانوادگی، اجتماعی متفاوت خواهد بود. در تعریف دیگری از نقش آمده است که "یک نقش" عبارت از الگوی رفتاری خاصی است که از شخص انتظار می رود در موقعیت سازمانی خود آن را بکار گیرد(Buchanan & Huczynski,1991:13).از آنجا که هر فردی در سازمان نسبت به الگوهای رفتاری مورد انتظار، برداشت های متفاوتی دارد،لذا پیچیدگی و ابهام نقش بیشتر می شود. برخی بر این باورند که، نقش سازنده ای است که در عالم واقعی و ملموس وجود خارجی ندارد. از این دیدگاه رفتارها و نقش ها تنها در قالب تعامل و فرآیندهای سازمانی قابل شناسایی است. برخی از پژوهشگران، از نقش به عنوان انتظارات مشترک افراد از مدیر یاد می کنند. برخی دیگر نیز نقش را مجموعه ای از رفتارهای قابل پیش بینی می دانند. در حقیقت نقش بیان واقع گرایانه از وظیفه و نوعی تعریف دوباره از آن است.بطور کلی توصیف نقش های مدیران بصورت مجموعه ای حتمی و قطعی کار اشتباهی است. این منطقی نیست که در تشریح و تعریف نقش های مدیران صرفا به مسائل جزئی و سطحی پرداخته شود و اصول موضوعه در این سطح ثابت و لم یتغیر فرض شوند.بلکه باید با بینش عمیق و همه جانبه نسبت به شناسایی و تشریح نقشدر موقعیت های متفاوت پرداخت(Woodall & etal,1998:60).
3-10-1-2- اهمیت تئوری نقش:
هالز معتقد است که استفاده از چارچوب تئوریک این امکان را به وجود می آورد تا بتوان تحقیقات مربوط به مشاغل و رفتارهای مدیریت را بهبود بخشید (Hales,1999: 335-337).در اینجا به برخی از دلایل و ضرورت های استفاده از تئوری نقش پرداخته می شود. یکی از دلایل استفاده از تئوری نقش آن است که می توان به تحلیل رفتارهای قشری از جامعه پرداخت که زندگی کاری و حتی شخصی آنان از اهمیت خاصی در جامعه برخوردار است. تحلیل گران نقش تنها به مطالعه ویژگی های فردی بسنده نمی کنند و بیشتر توجه خود را به فعالیت های مرتبط با شغل معطوف می دارند. بنابراین فهم موقعیت حرفه ای و اجتماعی مدیران انگیزه جذابی برای پژوهشگران است و می تواند در اصلاح بسیاری از مشکلات اجتماعی موثر باشد.
دلیل دیگری که ضرورت استفاده از تئوری نقش ها را روشن می سازد آن است که ، مفاهیم و فرضیات تئوری نقش بر تعاملات انسانی توجه بسیار دارد و این ویژگی را به روشنی می توان در دستاوردهای پژوهشی لوتانز6،نقش شبکه سازی و میتنزبرگ، نقش ارتباطی یافت. در اغلب این پژوهش ها به عواملی چون فراوانی، وسایل ارتباطی، مراجع ومنابع ارتباطی پرداخته شده است. به عبارتی تمامی پژوهشگران به مسئله روابط مدیر به عنوان یکی از ابزارهای تحلیل شغل و نقش اشاره داشته اند تا آنجا که مینتزبرگ تعامل را کار اصلی مدیر می داند و سیلز7نیز شغل مدیر را یک رشته از روابط بی پایان با افراد می داند(Ibid:338).

4-10-1-2- رویکردهای نقش شناسی:
دو رویکرد متفاوت در تئوری نقش و وظایف مدیریت وجود دارد:
الف) رویکرد تجویزی: در رویکرد تجویزی اعتقاد به جهان شمولی وظایف مدیران وجود دارد و صرفنظر از تفاوت های محیطی میان سازمان ها و جوامع مختلف وظایف ثابتی برای مدیران ذکر می شود. این رویکرد در نظریات مدیریت کلاسیک و اصولگرایی آنها به خوبی قابل مشاهده است.
ب) رویکرد توصیفی: در رویکرد توصیفی گرایش جهان شمولی وجود ندارد. اعتقاد به اینکه مدیران در هر سازمانی و تحت هر شرایطی وظایف ثابتی را انجام می دهند مردود است. بر این اساس توصیه می شود که باید به مطالعه نقش های مدیران در شرایط خاص هر سازمان و محیط آن پرداخت. در این رویکرد واقع گرایی در شناخت الگوهای رفتاری مدیران مد نظر است. پژوهش های انجام شده پیرامون الگوشناسی نقش های مدیران در جوامع مختلف مبتنی بر رویکرد توصیفی است. مطالعه نقش های مدیران با پیش فرض هایی شروع می شود که ممکن است مبتنی بر یکی از این دو رویکرد باشد. یکی از دلایلی که موجب بروز ابهام و گاه تناقض گویی در معرفی نقش های مدیران شده است، تفاوت در نگرش پژوهشگران در یکی از این دورویکرد است. بدین معنی که معیارها و اصول شناخت نقش های مدیران در هر کدام از دو رویکرد متفاوت است (Woodal & etal,1998:74).
5-10-1- 2- مراجع نقش:
اغلب ملاحظه می شود که آنچه از نگاه پژوهشگران به عناوین نقش ها با رفتارهای مدیرا ن معرفی می شود مورد مخالفت مدیران قرار می گیرد. این امر به دلیل برداشت خاص مدیران از مفاهیم مدیریت است و این مفاهیم تنها برای آنان روشن و واضح است. بنابراین بهترین روش برای شناخت نقش های مدیران تعمق در مشاغل، وظایف و رفتارهای آنان است. به منظور شناخت و توجیه بروز نقش ها روشی بنام "تجزیه و تحلیل"وجود دارد. در این روش هدف تنها شناخت پی آمدهای رفتاری مدیران نیست بلکه تشریح و درک فرآیند ظهور رفتار نیز مد نظر است و با نگاهی تحلیلی به مطالعه رفتارهای مدیران پرداخته می شود. در این روش به سه عامل شکل دهنده رفتار توجه میشود که عبارتند از: مدیران ارشد، کارکنان زیردست و معیارهای حرفه ای. هر مدیری بطور کلی در تعامل با این سه عامل به ایفای نقش می پردازد. مدیران می بایست انتظارات مدیران ارشد و بطور کلی بالادست های خود را در سازمان برآورده کنند و رضایت آنها را جلب کند. از طرفی مدیران در انجام کارها باید از کارکنان زیردست خود برای برآوردن انتظارات مدیران ارشد استفاده کنند واین افراد نیز در قبال کاری که برای سازمان انجام می دهند دارای انتظارات و توقعاتی هستند که مدیر باید با آنها نیز کنار بیاید از سویی دیگر هر مدیری در سازمان دارای رسالت حرفه ای است که عدم توجه به این رسالت ماهیت کاری مدیر را به زیر سوال می برد(Rodham,2000:71).
6-10-1-2- تئوری های مدیریت و مفهوم نقش:
1-6-10-1- 2- سطوح مدیریت:
یکی از مهمترین معیارهایی که در شکل گیری الگوهای رفتاری مدیران حائز اهمیت است سطحی است که مدیر در آن قرار دارد. تفاوت در رفتارهای مدیران در سطوح مختلف مدیریت مربوط به نوع وظایف و مسئولیت های مدیران است. در این قسمت تاثیر سطوح مدیریت بر نوع فعالیت های مدیران، گرایش زمانی و تصمیمات مدیریت مورد بحث و بررسی قرار می گیرد( نیکو اقبال،1376: 366-358).
الف)تاثیر سطوح مدیریت بر فعالیت های مدیریتی:
ماهیت هر یک از وظایف مدیریت از جمله برنامه ریزی، سیاست گذاری، حل تعارضات، رهبری، و کنترل با تغییر سطوح مدیریت تغییرمی کنند. بنابراین هرچه از سطح پایین سازمان به سطح بالا برویم نوع وظایف مدیران از عملیاتی به مدیریتی تغییر می کند.
ب) تاثیر سطوح مدیریت بر گرایش زمانی:
مدیران ارشد اکثرا توجه خود را به آینده معطوف می دارند، این در حالی است که مدیران میانی و عملیاتی به حال و گذشته تاکید دارند. مدیران عالی سازمان ها چون می بایست سازمان را در آینده و در چالش با تحولات آتی محیطی هدایت کنند بیشتر نیازمند به اطلاعاتی هستند که آینده را برای آنها روشن سازد.
ج) تاثیر سطوح مدیریت بر تصمیمات مدیران:
تصمیم گیری به عنوان یکی از اساسی ترین وظایف مدیران بسته به سطوح مدیریت از کیفیت، کمیت و تنوع گوناگونی برخوردار است. دلیل عمده این گوناگونی بخاطر محیطی است که مدیران هر سطح در آن فعالیت دارند. برای مثال مدیران ارشد در محیطی پیچیده و کلان فعالیت دارند و در نتیجه تصمیمات شان اغلب غیر تکراری، ساختار نیافته، جامع و برای سازمان حیاتی است. (نیکو اقبال،1378: 365).
2-6-10-1-2- اندازه سازمان:
یکی از مهمترین توصیف نقش ها و الگوهای رفتاری مدیرن توجه به اندازه سازمان است. تا به حال تحقیقات متعدد ارتباط مستقیم بین نقش های مدیران و اندازه سازمان را ثابت کرده است. اما در تحقیق که مینتزبرگ در سال 1973 انجام داد، تاثیر بزرگی سازمان بر الگوهای رفتاری مدیران را به شرح زیر عنوان نمودKurk & Aldrich, 1983:982)):
– مدیران زمان بیشتری را صرف روابط رسمی می کنند
– فعالیت های مدیران مختصرتر و پراکنده تر می شود
– طیف روابط خارجی آنها بیشتر می شود
– شبکه های ارتباطی رسمی تر می شوند
– زمان کمتری به تعامل با زیردستان اختصاص می یابد.
به عبارتی هرچه اندازه سازمان بزرگتر باشد اهمیت و ضرورت نقش های مختلف از جمله اطلاعاتی، ارتباطی و تصمیم گیری بیشتر شده و درجه رسمیت آنها افزایش می یابد.
3-6-10-2- تکنولوژی:
تکنولوژی سازمان به عنوان یکی از ملاک های تعیین کننده ساختار و نقش های مدیران مطرح است. مکانیزاسیون، انعطاف پذیری، دانش فنی و از این قبیل ،از جمله عوامل موثر بر الگوهای رفتاری مدیران در سازمان های مختلف به شمار می آیند. علیرغم تشابهاتی که بین محیط و تکنولوژی وجود دارد، از لحاظ محتوایی این دو باید بصورت مجزا مورد بررسی قرار می گیرند. تعداد زیادی از صاحب نظران بر این باورند که روتین بودن فرایند کار، وجود قوانین شخصی، نقش های اطلاعاتی و تصمیم گیری را کم رنگتر می کند، چرا که اصولا با وجود قوانین مشخص فرآیند عملیات بدون هیچ گونه مخاطره ای به کار خود ادامه می دهد.گیبز8 نیز پژوهشی که در زمینه تاثیر محیط تکنولوژیکی بر نقش های مدیران انجام داده است نتایج زیر را مطرح می نماید (Gibbs,1994: 551-604):
– هرچه فرآیند انجام کارها تکراری تر و مدارم باشند فراوانی نقش های اطلاعاتی ، تصمیم گیری و ارتباطی مدیران کمتر می شود.
– قوانین و ضوابط سازمانی تاثیر کاهنده بر نقش های تصمیم گیری و ارتباطی دارد.بدین معنی که درجه کمیت و رسمیت بالاتر در تدوین قوانین و ضوابط زمانی از نیاز مدیران به تصمیم گیری برای موارد پیش بینی نشده می کاهد.
4-6-10-1-2- انتظارات ذی نفعان محیطی:
یکی از موضوعاتی که پژوهشگران در تحلیل نقش های مدیران به آن توجه دارند میزان تاثیر گذاری و تاثیرپذیری مدیران بر انتظارات ذی نفعان محیطی است. باید دریافت که تا چه اندازه مدیران می توانند بر انتظارات ذی نفعان به منظور ساخت نقش9 تاثیرگذار باشند، و این تا چه اندازه انتظارات ذی نفعان محیطی موجب شکل گیری نقش های خاص برای مدیران سازمان ها می شود. ذیلا به بررسی ارتباط نقش های مدیران با ذی نفعان محیطی و نحوی شکل گیری نقش ها پرداخته می شود (Key,1999:319-326):
الف) ساخت نقش از طریق تشابه10:
از تئوری نقش ها چنین استنباط می شود که انتظارات ذی نفعان محیطی تا حدی با توجه به خصوصیات و ویژگی های فردی مدیران شکل می گیرد.به عبارتی دیگر ذی نفعان با مشاهده الگوهای رفتاری و تحلیل شخصیت مدیر نقش های خاصی را برای وی متصور می شوند و انتظار ایفای آنها را دارند.
ب) ساخت نقش از طریق تعامل:
دیدگاه دیگری که در باب شکل گیری نقش های مدیران وجود دارد دلالت بر این نکته دارد که نقش بصورت مداوم بر اثر تعاملات شغلی مدیران با ذی نفعان ساخته می شود. به عقیده طرفداران این دیدگاه شکل گیری نقش ها و الگوهای رفتاری مدیران از طریق تعامل با ذی نفعان و در قالب گفتگوها و نفوذهای دو طرفه به وجود می آید. مدیران و ذی نفعان به عنوان طرفین تعامل به تبادل پیام ها و انتظارات می پردازند و مدیران در این تعامل نه تنها می بایست خواست های ذی نفعان را لحاظ کند، بلکه می بایست تلاش کند تا کارها را بنابر میل و تشخیص خود به انجام برساند. در حقیقت تعامل بین مدیر و ذی نفعان،فرآیند دائمی برای آزمایش و یادگیری است، چرا که اصولا انتظارات متغیرند و این باعث پویایی نقش می شود. مشاهده رفتارهای کاری مدیران نشان می دهد که این افراد در مقابل تقاضاها و موانع شغلی یا محیطی اغلب پیشقدم می شوند. به عبارتی یکی از طرقی که به ایجاد نقش می انجامد پیشقدمی و آغازگری مدیران است. به این معنا که مدیران می توانند بدون اینکه تحت تاثیر انتظارات ذی نقعان محیطی باشند به ایفای نقش بپردازند. توجه به این پیشقدمی نشان می دهد که تا چه اندازه مدیر از محیط تاثیر می پذیرد و یا برآن تاثیر می گذارد.همانطور که پیش از این مطرح شد انتظارات ذی نفعان محیطی نقش حائز اهمیتی در شکل گیری رفتاری مدیران دارد. ذیلا برخی از ویژگی های اثرگذار ذی نفعان مطرح می شود(Ibid:339):
الف) اقتدار و فاصله ذی نفعان از مدیر:
در تشریح تاثیرگذاری ذی نفعان بر نقش های مدیران توجه به دو بعد لازم است:یکی فاصله آنها نسبت به پست سازمانی مدیر و دیگری اقتدار رسمی ذی نفعان .منظور از فاصله، موانع سازمانی است که حوزه فعالیتی مدیر و ذی نفعان را جدا می کند.و منظور از اقتدار رسمی در این فرآیند، تفاوت موجود در قدرت سازمانی مدیر و ذی نفعان است.روشن است که هر چه این فاصله قدرت بیشتر باشد مدیر شانس کمتری برای تغییر و یا تعدیل انتظارات ذی نفعان خواهد داشت. همچنین هرچه موانع سازمانی بین مدیر و ذی نفعان بیشتر باشد، توان مدیر در نفوذ به ذی نفعان برای تغییر انتظارات کمتر خواهد بود.

ب) منابع در دسترس ذی نفعان:
یکی از دلایلی که می تواند توجیه کننده تاثیر ذی نفعان بر نقش های مدیران باشد،منابعی است که توزیع آنها از کانال ذی نفعان محیطی صورت می پذیرد، وبه سبب همین امتیاز ذی نفعان می توانند در شکل دهی به نقش های مدیران موثر باشند.
ج) تنوع ذی نفعان:
در محیط هرچه تنوع ذی نفعان و نیز انتظاراتشان بیشتر باشد، مدیر باید زمان بیشتری را صرف کسب رضایت مندی آنها بنماید. همچنین ممکن است رویارویی با طیف گسترده ای از انتظارات متعارض به بروز تضاد در نقش های مدیران منجر شود.
د) تغییر گروه ذی نفعان:
با کم شدن یا اضافه شدن افراد یا گروه ها به جمع ذی نفعان انتظارات نیز تغییر می کند. در چنین وضعیتی مدیران می توانند جهت ایفای نقش های دلخواه با آغازگری سعی کنند تا انتظارات و امیال ذی نفعان را در جهت مطلوب خود هدایت کنند.
ه)شدت انتظارات:
در صورتی که انتظار ذی نفعان از مدیران شدت کمی داشته باشد مدیر می تواند با رفتارخود انتظارات آنها را به نحو دلخواه شکل دهد.
11-1-2- مهارت های مدیریتی:
مطالعات پیرامون الگوهای رفتاری مدیران با اهداف گوناگون دنبال شده است. یکی از اهداف عمده مطالعه نقش ها والگوهای رفتاری مدیران شناسایی مهارت های شغلی مدیران در جهت توسعه نظام مدیریت در سازمان هاست(Montgomery,1985:82-111).شناخت آنچه مدیران در عمل انجام می دهند به مسوولان آموزش و توسعه مدیریت را می دهدتا دوره های آموزشی تکنیک های توسعه را هر چه بهتر اداره کنند. مدیران برای انجام وظایف و نقش های خود قابلیت و ظرفیت های ویژه ای دارند که بایستی از این ظرفیت ها در انجام و ایفای هر چه بهتر نقش های خود استفاده کنند. روشن است هر چه مدیر از قابلیت های بیشتری برخوردار باشد بهتر می تواند نقش های مدیریتی خود را به انجام برساند.
ماهیت پیچیده سازمان های امروزی و تخصصی شدن تمام فعالیت های سازمانی باعث شده است که دیگر مدیریت به عنوان مجموعه ای از وظایف و مسوولیت های ساده مطرح نباشد، بلکه اندیشمندان آن را یک حرفه و تخصص می دانند که باید توسط شخصی متخصص و ماهر به انجام برسد.این شخص با کسب مهارت ها و توانایی های خاص مدیریتی قادر خواهد بود تا در این حرفه موفق باشد.مدیران در انجام وظایف خود دست به فعالیت هایی می زنند که اساسا نیازمند به پشتوانه ای قوی به نام مهارت هستند . آنان برای اینکه بتوانند به تعهدات خود جامه عمل بپوشانند، می بایست مجهز به مهارت های رهبری، مذاکره، حل تضاد و سایر مهارت های خاص مدیریتی باشند(Mintzberg,1973:188).
توسعه مهارت های مدیریتی از جمله مقوله هایی است که در دهه گذشته توجه شایانی به آن شده است. بصورتی که توجه به این مهارت ها مبنای طرح ریزی دوره های آموزشی چه در سطح دانشگاه ها و چه در سطح سازمان ها شده است. اهمیت توسعه مهارت های مدیران بدان سبب است که مدیران رکن اساسی سازمان در دستیابی به اهداف سازمانی و جامعه هستند. از این رو مدیران هر چه بیشتر در انجام تعهدات خود موفق تر باشند، فواید اجتماعی بیشتری حاصل می شود.برخی از اندیشمندان توسعه مهارت های مدیریت را تنها شرط بقای سازمان ها و محیط پیچیده می دانند(Hamlhin & etal, 2002:751) .
1-11-1-2- مهارت های سه گانه مدیران:
کارایی و اثربخشی عملکرد مدیران، مستلزم استفاده از مهارت های مدیریتی است. مهارت(Slill)، عبارت است از توانایی تبدیل دانش به کنش به طوری که به یک عملکرد مطلوب منجر شود. رابرت کاتز مهارت های مورد نیاز مدیران را به فنی، انسانی، وادارکی طبقه بندی کرده است(katz,1995:236). مهارت به توانایی های قابل پرورش که در عملکرد و ایفای وظایف منعکس می شود، اشاره می کند.بنابراین منظور از مهارت،توانایی به کار بردن موثر دانش و تجربه شخص است. ضابطه اصلی مهارت، اقدام و عمل موثردر شرایط متغیر است( علاقه مند،1388: 25)
– مهارت فنی (Technical Skill): مهارت فنّی عبارت از توانایی مدیر در کاربرد دانش تخصصی یا تخصص های ویژه است.(پارسائیان واعرابی،1384: 9). مهارت های تخصصی از راه آموزش رسمی، کارورزی و تجربه به دست می آیند. ویژگی بارز مهارت فنّی آن است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می توان دست یافت؛ زیرا این نوع مهارت، ماهیّتا دقیق، مشخص، دارای ضوابط عینی و قابل اندازه گیری است. بنابراین کنترل و ارزشیابی آن، هم در طی فرایند آموزش و هم در مرحله کاربرد، آسان است.(علاقه مند، 1388: 25).
– مهارت انسانی(Human Skill): مهارت انسانی به معنی توانایی در کارکردن، درک نمودن و ایجاد انگیزش در فرد یا گروه است(Rabinz,1998:10). این مهارت، در نقطه مقابل مهارت فنّی قرار دارد. در مهارت فنّی کار کردن با اشیا و وسایل مطرح است؛ ولی در مهارت انسانی، کارکردن با مردم مد نظر است.
-مهارت ادراکی(Conceptual Skill): مهارت ادراکی (مفهومی) یعنی، توانایی ذهنی برای درک و تجزیه و تحلیل پیچیدگی های سازمان و فهم همه عناصر و اجزای تشکیل دهنده ی کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد (سیستم) است.(علاقه مند، 1388: 26).

2-11-1- 2- ارزش نسبی مهارت ها
همه مشاغل مدیریت، مستلزم کاربرد این مهارت ها است؛ ولی با توجه به سطوح مختلف مدیریت، ارزش نسبی آن ها متفاوت است. مدیران رده سرپرستی به مهارت فنّی قابل ملاحظه ای نیاز دارند، زیرا که وظایف آن ها غالبا ایجاب می کند که زیردستان خود را راهنمایی کنند، یا آموزش دهند. در مقابل، مدیران رده بالای سازمان چندان نیازی به مهارت های فنّی ندارند؛ بلکه وظایف تصمیم گیری، برنامه ریزی و سازماندهی ایجاب می کند که مهارت ادراکی قابل ملاحظه ای داشته باشند. مهارت های انسانی، تقریبا لازمه کار مدیران در همه رده های مدیریت است. شکل زیر میزان نسبی مهارت های مورد نیاز برای عملکرد اثربخش در رده های مختلف مدیریت را نشان می دهد:(علاقه مند، 1388: 27).

شکل 2-2:مهارت های مورد نیاز مدیران(علاقه مند، 1388)
3-11-1-2- انواع مهارت های مدیریتی از دیدگاه هنری مینتزبرگ:
مینتزبرگ مهارت های لازم برای مدیران را به 8 دسته تقسیم بندی کرد این مهارت ها عبارتند از :
1- مهارت های ارتباط با همکاران11:شامل برقراری ارتباط نزدیک و اثربخش با همکاران، ایجاد شبکه های منسجم تعاملاتی برای کسب اطلاعات، برقراری روابط رسمی و غیر رسمی، مذاکره، مشورت و مهارت سیاسی.
2- مهارت های رهبری: توانایی برانگخیتن رفتار کارکنان در جهتی دلخواه و توانایی حل مشکلات ناشی از اختیارات و وابستگی های شغلی.
3- مهارت های حل تعارض: مهارت ارتباطی شامل میانجیگری بین افراد و مهارت تصمیم گیری شامل اداره ناملایمات و فشارها.
4- مهارت های پردازش اطلاعات: ایجاد شبکه های غیر رسمی اطلاعات، شناسایی منابع اطلاعات و استخراج نیازهای اطلاعاتی ازآنها، معتبرسازی اطلاعات سیستم و ایجاد مدل های فکری اثربخش.
5- مهارت های تصمیم گیری در شرایط مبهم: توانایی تصمیم گیری به موقع، شناخت موقعیت از جهات مختلف و برنامه ریزی برای آن، توانایی ارزیابی عواقب سوئ ناشی از تصمیم گیری و توانایی انتخاب بهترین گزینه.
6-مهارت تخصیص منابع: توانایی انتخاب از میان انواع تقاضاها برای صرف منابع، توانایی تخصیص درست زمان کاری خود و تعیین فعالیت های کارکنان در قالب ساز و کارهای سازمانی.
7- مهارت های کارآفرینی: توانایی کشف مشکلات ناپیدا و نیز فرصت های محیطی و توانایی انجام تغییرات و تحولات در سازمان.
8- مهارت خویشتن شناسی: توانایی شناخت درست و عمیق شغل، حساسیت نسبت به تاثیر شغل بر سازمان و یادگیری فردی از طریق کشف استعدادهای درونی (Mintzberg, 1973:188-193).
12-1-2 رویکرد نقش های مدیریت:
در دهه 1970 پس از مطرح شدن تئوری سیستم ها و تئوری اقتضایی افق های تازه ای پیش روی پژوهشگران گشوده شد. یکی از موضوعات مهم نظریه نقش ها بود. نظریه ای که پس از طرح، پژوهش های بسیاری را موجب گردید. اولین کسی که بطور جدی نقش های مدیران را مطرح کرد مینتزبرگ بود.او با مشاهده رفتار مدیران به این نتیجه رسید که مدیران ایفاگر این سه نقش اصلی هستند: نقش های ارتباطی، نقش های اطلاعاتی و نقش های تصمیم گیری. البته پژوهشگران دیگر مانند لوتانز12،کویین13، یوکی14 و دیگران تقسیم بندی های دیگری از نقش های مدیران ارائه داده اند. با توجه به پیشرقت های حاصله از دهه 1970 به بعد روشن شد که یک الگوی رفتاری جوابگو نیست بلکه بهترین سبک یا الگو با توجه مقتضیات محیط معرفی می شود. لذا معرفی انحصاری نقش هایی خاص با اصول اقتضایی در تعارض است. بدین لحاظ مطالعه پیرامون نظریه نقش ها و تبیین رابطه نقش با محیط به توسعه هر چه بیشتر این تئوری خواهد انجامید.

13-1-2- نظریه نقش ها مدیران:
یکی از نظریه های جدید در مدیریت، نظریه نقش های مدیران است. اساس این نظریه آن است که باید با ملاحظه آنچه مدیر انجام می دهد، فعالیت ها یا نقش های وی را معین کرد.(رضائیان،1379: 73). هنری مینتزبرگ یکی از کسانی است که در اواخر دهه 60 میلادی، با بررسی کار پنج تن از بالاترین مقامات اجرایی، یافته های نمادین در مورد شغل مدیران را مورد تردید قرار داد. برای نمونه برخلاف دیدگاه های حاکم در آن زمان، که مدیران را افرادی اندیشمند و فکور می پنداشتند که قبل از تصمیم گیری با دقت و بطور سیستماتیک به پردازش اطلاعات می پردازند، مینتزبرگ دریافت که مدیران مورد مطالعه او، درگیر فعالیت های بسیاری هستند که این فعالیت ها متغیر، بدون الگو و کوتاه مدت هستند و مدیران زمان کمی برای اندیشیدن عمیق در اختیار دارند، زیرا مدام با وقفه هایی روبرو هستند؛ مثلا زمان نیمی از فعالیت ها، به نه دقیقه نمی رسید. مینتزبرگ علاوه بر این شناختها و برای تعیین اینکه مدیران بر اساس الگوی مدیر واقعی، چه کارهایی انجام می دهند، طرحی طبقه بندی شده را ارائه می دهد؛ که این طرح را معمولا نقش های مدیریتی مینتزبرگ می نامند. مینتزبرگ نتیجه می گیرد که مدیران ده نقش متفاوت؛ ولی بسیار مربوط به هم را اجرا می کنند. این ده نقش را می توان تحت سه عنوان اصلی روابط بین افراد، انتقال اطلاعات و تصمیم گیری، گروه بندی کرد.(اعرابی و رفیعی،1379: 23).
14-1-2-پژوهش های انجام شده پیرامون نقش های مدیران:(پژوهش هنری مینتزبرگ):
کلاسیک ها وظایف مدیریت را شامل برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت وهماهنگی، گزارش دهی و بودجه بندی15 می دانستند.بعدها گروهی از پژوهشگران چنین ادعا کردند که رفتار مدیران منطبق با وظایف کلاسیک ها نیست. از این و برخی از نظریه پردازان معاصر مدیریت بر آن شدند که برای توصیف واقعی فعالیت های مدیران به مطالعه آنچه مدیران در عمل انجام می دهند بپردازند. یکی از برجسته ترین پژوهشگرانی که در این راه به نتایج قابل توجه ای دست یافت هنری مینتزبرگ بود. او در سال 1973 با مشاهده رفتارهای کاری 5 مدیر ارشد موضوعات قابل تاملی را به محافل علمی و سازمانی عرضه نمود. نتایج پژوهش وی با استقبال فراوان مواجه شد طوریکه برخی از پژوهشگران دیگر در راه وی قدم گذاشتند و به توضیح و تفسیر رفتارها و نقش های مدیران پرداختند. پژوهشگران با هدف های مختلفی چون جهان شمولی تئوری نقش ها، شناسایی مهارت های لازم برای مدیریت، معرفی نقش های جدید برای مدیران، اصلاح نظام های رفتاری مدیران وغیره از روش تحقیق و چارچوب نظری مینتزبرگ بهره جستند و در کشورها و صنایع مختلف به مطالعه پیرامون ماهیت کاری مدیران پرداختند . مینتزبرگ در پژوهش خود با استفاده از متدلوژی پژوهش مستقیم 16 به توصیف و تفسیر کارهای مدیران پرداخت. روش وی در جمع آوری اطلاعات مشاهده ساخت یافته غیرمشارکتی بود. وی با استفاده از این روش به جمع آوری اطلاعات پرداخت و سعی کرد تا با تحلیل ژرف نگر نقش های واقعی مدیران را بیان کند. مینتزبرگ نتایج پژوهش خود را در کتابی تحت عنوان ماهیت کار مدیران منتشر کرد. در این کتاب نقطه نظرات مینتزبرگ بطور جامع آورده شده است. بطور کلی نتایج پژوهش وی در این کتاب حول موضوعات زیر عنوان شده است: الف)خصوصیات منحصر به فرد مدیران ب)نقش های مدیران ج) افتضائات کاری مدیران.
1-14-1-2- خصوصیات منحصر به فرد کارهای مدیران:
مینتزبرگ خصوصیات کارهای مدیران را از جنبه های مختلفی مورد بررسی قرار می دهد. این جنبه ها عبارتند از: کمیت و راه و روش کاری مدیران، الگوهای کاری، وسایل ارتباطی و تعاملات سازمانی. با توجه به این ابعاد مینتزبرگ به نتایج متعددی در باب صفات کاری مدیران دست یافت. به زعم مینتزبرگ مهمترین صفات کاری مدیران عبارتست از:اختصار17، تنوع18، پراکندگی19. کارهای مدیران از آن جهت مختصر است که نیمی از فعالیت های کاری آنان کمتر از 9 دقیقه بطول می انجامد و تنها 10 درصد کارهای مدیران بیش از یک ساعت طول می کشند.مدیران همچنین در طول روز فعالیت های متنوعی را انجام می دهند.این فعالیت ها در قالب جلسات داخل و خارج از برنامه، مکالمات تلفنی، کارهای دفتری، تهیه، تنطیم مراسلات و غیره به انجام می رسند. به عقیده مینتزبرگ این ویژگی با سطح سازمان کاملا در ارتباط است. به این معنا که در سطوح پایین تر سازمان از تنوع کاری افراد کاسته می شود و افراد بیشتر به فعالیت های محدود و معین مشغولند.مدیران اغلب تمایل به انجام فعالیت هایی دارند که بصورت زنده هستند، به این معنا که آنها بیشتر به فعالیت های جاری، خاص، تعریف نشده، و غیر تکراری می پردازند. برخی دیگر از اندیشمندان در تایید این ادعای مینتزبرگ می گویند مدیران زمان کاری ندارند و بیشتر دوست دارند تا برحسب اقتضاء،شرایط، الگوهای رفتاری خود را شکل دهند. این ادعا از جهاتی ثابت می کند که متغیرهای محیط داخلی و خارجی نقش تعیین کننده ای در شکل گیری الگوهای کاری مدیران دارند.مدیران در تعاملات خود با سایرین از 5 مکانیزم ارتباطی استفاده می کنند. این مکانیزم ها عبارتند از : مکاتبات، تلفن، جلسات برنامه ریزی نشده، جلسلا برنامه ریزی شده و سرکشی ها وماموریت ها. برخی از این مکانیزم ها موجب برقراری تعاملات رسمی و برخی دیگر موجب تعاملات غیررسمی می شوند. نتایج پژوهش مینتزبرگ نشان می دهد که مدیران تمایل بیشتری به تعاملات شفاهی دارند و بیشتر زمان کاری خود را در تعاملات صرف این گونه روابط می کنند. البته سهم هر یک از این مکانیزم ها با توجه به زمان تخصیص ودفعات تکراردر پژوهش مینتزبرگ مشخص شده است و مخاطبین مدیران اغلب عبارتند از:بالادست ها، عاملین خارجی سازمان و زیردستان. مینتزبرگ در مطالعه خود ماهیت و چگونگی ارتباط هر یک ازاین موارد را از ابعاد مختلف مانند زمان و اهداف، مورد توجه قرار داده است. نتایج نشان می دهد که مدیران بیشتر با زیر دستان خود ارتباط برقرار می کنند.(64 درصد کل تعاملات) و زمان نسبتا زیادی را به این امر اختصاص می دهند(48 درصد زمان کاری). اما از طرفی مدیران زمان به نسبت کمتری را به برقراری ارتباط با بالادست ها اختصاص می دهند(7 درصد زمان کاری). لازم به ذکر است که اهداف ارتباطی با هریک از گروه ها با هم متفاوت است. برای مثال اغلب اهدافی که در تعامل با بالادست ها دنبال می شود تدوین استراتژی و بطور کلی موضوعات کلان سازمانی است. درخواست برقراری ارتباط از سوی مدیر اغلب با اهداف تبیین استراتژی، مذاکره، ارائه اطلاعات، سرکشی و تقاضا معرفی می شود.نتایج مطالعه مینتزبرگ نشان می دهد که اکثرمراجع درخواست کننده تعامل با مدیران طرف های مقابل هستند، به عبارتی مدیران اکثرا در واکنش به نیاز متقاضیان عکس العمل نشان می دهند.
2-14-1-2- نقش های مدیران:
نقش، مجموعه ای از رفتارهای سازماندهی شده است که خاص یک موقعیت و وضعیت مشخص است .مینتزبرگ بر این عقیده است که فعالیت های مدیریتی بطور کلی به سه دسته تقسیم بندی می شوند. برخی از این فعالیت ها در قالب روابط پرسنلی مدیر توجیه می شوند، برخی دیگر از این فعالیت ها موضوعات اطلاعاتی را محور قرار می دهند، و سیر فعالیت های مدیر مربوط می شوند به فعالیت های تصمیم گیری .از این رومینتزبرگ نقش های مدیران را به سه دسته زیر تقسیم می کند:
1- نقش های ارتباطی20:مدیران به علت شغلی که دارند موجد روابط بین افراد و گروه ها می شوند.مجموعه نقش هایی که زیر مجموعه نقش ارتباطی هستند ذیلا توضیح داده می شوند:
– نقش تشریفاتی21:مدیر به عنوان شخصی که دارای مقام رسمی و ارشد در سازمان است، دارای یک سری وظایف تشریفاتی است. حضور در مراسم رسمی، اجتماعی، و قانونی و حتی دعوت از مدیران سازمان های دیگر از جمله این تشریفات محسوب می شوند. مدیر در واقع یک سازمان است و به سبب مقام و اختیاراتش در سازمان به عنوان یک عضو نمادین فعالیت دارد. وظایف و فعالیت هایی که شکل دهنده نقش تشریفاتی هستند عمدتا تکراری واز لحاظ تصمیم گیری، چندان اهمیتی ندارند. البته انجام این گونه تشریفات برای سهولت فعالیت های دیگر ضروری است.
– نقش رهبری22:مدیران در سازمان نه تنها در قبال عملکرد خود مسئولند، بلکه باید پاسخگوی عملکرد زیردستان خود باشندواین امر توجیه کننده نقش رهبری و هدایت است.مدیربه عنوان رهبرمی بایست:
– ساختارها و محیط های کاری را برای کارکنان تشریح کند
– بر فعالیت ها نظارت داشته باشند واز کارکنان درباره کارسوال کنند
– انتخاب کند، تشویق کند، ترفیع دهد، و اصول کاری را رعایت کند
– بین نیازهای سازمان و کارکنان توازن ایجاد کند.
– نقش رابط23:مدیر در سازمان کانون اطلاعات و ارتباطات است بدین جهت تعیین مراجع داخلی و خارجی برای تبادل اطلاعات امری ضروری است.
2- نقش اطلاعاتی24: مدیر برای ایفای هر چه بهتر نقش ارتباطی نیازمند ایفای نقش اطلاعاتی است. مدیر در نقش رهبری که در قسمت نقش های ارتباطی مطرح شد با کارکنان ارتباط برقرار می کند و از این راه می تواند به اطلاعات با ارزشی دست یابد. از طرفی دیگر در قالب نقش رابط مدیر با برقراری ارتباط با مراجع خارجی سازمان اطلاعات لازم برای مدیریت را کسب می کند. بنابراین می توان گفت نقش های ارتباطی و اطلاعاتی مکمل یکدیگرند. نقش های اطلاعاتی مدیران شامل سه نقش می شود:
– نقش کنترلی25 :یکی از وظایف مدیریت بررسی محیط جهت کسن اطلاعات، درک و فهم چرایی موضوعات، و بطور کلی نطارت بر حسن انجام امور است.ممدیر اطلاعات را از منابع مختلف بدست می آورد تا از آن طریق به ارزیابی عملکرد سازمان و بهبود آن بیردازد. نظارت بر عملیات داخلی، وقایع خارجیف اندیشه ها و استفاده از یک سیستم هوشمند اطلاعاتی از ضروریات این نقش است.
– نقش توزیع کننده اطلاعات26: مدیر دیدگاه ها و اطلاعات خارجی را به سازمان خود وارد می کند و جریان اطلاعات داخلی را بین کارکنان تسهیل می کند. هدف نهایی مدیر از نشراطلاعات کمک به افراد جهت انجام وظایف توام با آگاهی است. مدیر دراین نقش موضوعات مختلفی مانند سیاست ها، قوانین و ظوابط کاری را برای کارکنان تشریح و تفسیر می کند. نشر اطلاعات تقریبا یک نوع تفویض اختیار است.
– نقش سخنگو27: یکی از وظایف مدیریت نشر اطلاعات و سخنرانی در محافل خارجی سازمان است. مدیر در قالب این نقش دی نفعان محیط را نسبت به عملیات، برنامه ها و سیاست های سازمان آگاه می کند و آنها را در جریان امور قرار می دهد. از دید ذی نفعان، مدیر یک خبره و کارشناس در سازمان است. این نقش با اهداف مختلفی مانند حمایت ذی نفعان محیط، روشنگری، تثیت موقعیت، فروش بیشترانجام می شود. – نقش های تصمیم گیری28:با اطلاعات به تنهایی کاری انجام نمی شود بلکه در حقیقت اطلاعات مبنای تصمیم گیری است. در نظام مدیریت اطلاعات در تصمیم گیری مدیر نقش تعیین کننده ای دارد. مدیر در سازمان نسبت به عملیات، هدایت افراد، بهبود عملکرد و امثالهم تعهد دارد و برای انجام تعهدات خود باید تصمیم بگیرد. نقش تصمیم گیری مدیر شامل 4 نقش می شود.
– نقش کارآفرین29: مدیران عالی در قبال استراتژی و تصمیمات حیاتی سازمان مسئولند. مدیر از اقتدار، اطلاعات و امکانات سازمانی جهت کنترل و اخد تصمیمات مهم برخوردار است. در سازمان مدیر آغازگر و طراح تغییرات است و وظیفه دارد تا برای بهبود وضعیت سازمان به فکر برنامه های توسعه ای باشد. در حقیقت مدیر برای ایفای نقش مزبور باید فرصت های محیطی را شناسایی کند و سیستم را برای بهره گیری ازآن تجهیز کند، یک مدیر برای کارآفرینی می بایست فعالیت های زیر را انجام دهد:
– تفویض مسئولیت به کارکنان
– توانمندسازی کارکنان برای انجام هر چه بهتر مسئولیت های محوله از طریق تبیین پارامترها، محدودیتها و پیشنهادات و…
– سرپرستی کارهای دیگران
– نقش حل و فصل کننده مشکل (آشوب زدایی):مادامی که مدیر سرگرم کارآفرینی و انجام اقدامات تعدیلی و اصلاحی است ممکن است با مشکلات و فشارهایی روبرو شود، هر چه مدیر در ایفای نقش بهتر عمل کند بهره گیری از فرصت های پیش آمده آسانتر خواهد بود. ریشه بروز این مشکلات را می توان در کارکنان، منابع، تهدیدات محیطی و یا در پی آمدهای غیر منتظره نوآوری ها جستجو کرد.
– نقش تخصیص دهنده منابع(توزیع کنندگی)30: مدیر در سازمان مسئول تخصیص منابع سازمانی به واحدهای سازمانی است. از جمله منابع سازمان می توان به پول، کارکنان، اعتبارات و زمان کاری مدیران اشاره کرد. از این میان شاید یکی از مهمترین منابع زمان کاری مدیر باشد. از این رو مدیران باید به تخصیص خردمندانه این منبع غیر قابل احیاء بیشتر از سایر منابع دقت داشته باشد. مدیر در قالب این نقش وظیفه دارد تا اولویت ها را شناسایی کند . معین کند که چه کسی، چه کاری را، در چه قالبی و با چه مقدار امکانات باید انجام دهد.
– نقش مذاکره کننده31:مدیران به سبب اختیاراتی که دارند زمان قابل توجه ای را با مقامات خارج از سازمان صرف می کنند.این نقش معمولا به منظور عقد قرارداد، خرید تجهیزات، فروش محصولات و بطور کلی مناسبات تجاری با سازمان های دیگر انجام می شود. Mintzberg, 1973:163-169)).
3-14-1-2- اقتضائات کاری مدیران:
– در بحث شرایط و متغیرهایی که ماهیت کاری مدیران را تحت الشعاع قرار می دهد،مینتزبرگ به نتایج قابل توجه ای در مطالعات خود دست یافت.ذیلا به برخی از این دستاوردها اشاره می شود:
– مینتزبرگ نحوه شکل گیری ماهیت کاری مدیران را با بیان تئوری اقتضایی توصیف می کند.وی بیان می کند که چهار گونه متغیر موجب شکل گیری الگوهای رفتاری مدیران می شوند. این متغیرها عبارتند از:
– متغیرهای محیطی شامل نوع محیط،صنعت وسازمان
– متغیرهای شغلی شامل سطح سازمانی و وظایف محوله مدیریت
– متغیرهای وضعیتی شامل پدیده هایی که مدیران را به خود مشغول می کنند.
– هر چه پویایی محیط سازمانی تمایل بیشتری به برقراری ارتباطات غیر رسمی دارد،کارها متنوع تر می شوند وتاکید مدیریت بر ابزارهای ارتباطی شفاهی بیشتر می شود.
– هر چه اندازه سازمان بزرگتر باشد، مدیر زمان بیشتری را صرف روابط رسمی می کند، فعالیت های وی کمتر مختصر می باشند، وسعت تعاملات و فعالیت های خارجی بیشتر می شود و زمان کمتری را صرف ارتباط با زیردستان می کند.
– هر چه سطح سازمانی بالاتر باشد مدیران علاوه بر ساعات کاری خود در سازمان در ساعات دیگر روز حتی در منزل درگیر مسائل سازمان هستند.
– مدیران تازه انتخاب شده زمان نسبتا زیادی را صرف توسعه روابط و جمع آوری اطلاعات می کنند و پس از آن توجه خود را به نوآوری و سپس به تدوین الگوهای کاری برای خود و دیگران معطوف می دارند. بطور خلاصه مینتزبرگ وظایف مدیران را در سازمان بصورت زیر عنوان می کند(Mintzberg,1973 :101-102):
"مدیر باید کارها را در سازمانش طراحی کند، بر محیط داخلی و خارجی نظارت داشته باشد، در صورت صلاحدید آغازگر تغییرات باشد و در مواجهه با مشکلات حالت پایدار ایجاد کند. مدیر باید زیردستان خود را جهت کارکرد و اثر بخش رهبری کند، اطلاعات خاصی را به زیر دستان عرضه کند که البته برخی از این اطلاعات از طریق روابط و تعاملات شبکه این مدیر بدست می آیند. علاوه بر این مدیر باید یک رشته فعالیت های مربوط به مراجع خارجی را از قبیل نشر اطلاعات به دیگران، مذاکره و ایفای نقش های تشریفاتی انجام دهد".
منابع فارسی:
– آذر، عادل و مومنی، منصور(1379)، آمار و کاربرد آن در مدیریت، جلد دوم، تهران:انتشارات سمت.
– افجه ای، سید علی اکبر،(1368)، ماهیت و مبانی مدیریت، مجله اقتصاد، شماره 1.
– استونر، جیمز و دیگران؛ مدیریت: مقدمه ای بر مدیریت در قرن بیست و یکم،برنامه ریزی، علی پارساییان و سید محمد اعرابی، تهران، دفتر پ‍ژوهش های فرهنگی، 1383، جلد اول، چاپ دوم، ص21.
– الوانی، سید مهدی و شیروانی، علیرضا(1383)، سرمایه اجتماعی اصل محور توسعه، تدبیر،سال پانزدهم،شماره147.
– الوانی،سید مهدی وسید نقوی ، میرعلی(1381)، سرمایه اجتماعی:مفاهیم و نظریه ها.مطالعات مدیریت،شماره 33و34،ص 26-3.
– الرک، پاملا و ستل، رابرت(1380)، درسنامه پژوهش پیمایشی، ترجمه مهرانداخت نظام شهیدی، اردشیر امیدی صحنه و محمود متحد، تهران: انتشارات آگاه
– ایران نژاد پاریزی، مهدی و پرویز ساسان گر،(1371)، سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، موسسه بانکداری ایران، چاپ اول.
– بازرگان، عباس و دیگران(1380)، روش های تحقیق در علوم رفتاری، تهران، انتشارات آگه.
– حق شناس، علی اصغر و دیگران(1386)، نقش سرمایه اجتماعی در توسعه، ماهنامه تدبیر، شماره 188.
– دلاور، علی(1380)، مبانی نظری و علمی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی، تهران: انتشارات رشد.
– دلاور، علی(1386)، احتمالات و آمار کاربردی در روان شناسی و علوم تربیتی، تهران:نشر رشد.
-ذاکر صالحی، غلامرضا، (1383)، دانشگاه ایرانی: درآمدی بر جامعه شناسی اموزش عالی، انتشارات کویر.
– رابینز، استیفن پی و دی سنزو، دیوید ای؛ مبانی مدیریت، سیدمحمد اعرابی و محمدعلی حمیدرفیعی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی ، 1379، چاپ اول، ص23.
– رابینز، استیفن پی؛ رفتارسازمانی: مفاهیم، نظریه ها و کاربردها، علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1384، چاپ ششم، جلداول، ص 9
– رضائیان، علی،(1385)، اصول مدیریت، دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی،دانشگاه تهران، سمت،ص21-19
– رضائیان، علی؛ مبانی سازمان و مدیریت، تهران، سمت، 1379، چاپ اول، ص74-73 و28-23.
– زمردیان، داود، (1370)، مقدمه ای بر تئوریهای مدیریت دانشگاه پیام نور.
– سرمد، زهره،بازرگان، عباس، حجازی الهه(1385)، روش های تحقیق در علوم رفتاری، تهران :انتشارات آگه.
– سعیدی، پرویز و نظری، محمدرضا؛ اصول مدیریت و سرپرستی، گرگان، پیام پویا، 1387، چاپ سوم، ص7-6
– سلجوقی، سیدمحمد؛ مبانی و اصول سرپرستی، کرمان، خدمات فرهنگی کرمان، 1385، چاپ چهارم،ص 23-22 و27.
– سیدجوادین، سیدرضا؛ مدیریت و اصول سرپرستی، تهران، نگاه دانش، 1385، چاپ اول، ص11-9.
– سکاران، اوما(1381)، روش های تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، تهران: موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی.
– سید نقوی، میرعلی(1381)، آسیب شناسی سرمایه اجتماعی در سازمان های آموزشی و فرهنگی ایران و ارائه مدلی بهینه، رساله دکتری، دانشگاه علامه طباطبایی،ص 246.
– سید نقوی، میر علی(1384)، شناخت سرمایه اجتماعی سازمانی به عنوان مفهوم چند بعدی،ص 3-2.
– شبگو منصف، محمود؛ اصول سرپرستی و مدیریت، رشت، کتیبه گیل، 1383، چاپ اول، ص5-3.
– شریعتمداری،مهدی(1385)، اصول و مبانی مدیریت(مدیریت عمومی)، چاپ دوم، انتشارات کوهسار.
– شیولسون، ریچارد(1383)، استدلال آماری در علوم رفتاری، ترجمه علیرضا کیامنش، جلد اول، تهران:جهاد دانشگاهی
– علاقه بند، علی؛ مدیریت عمومی، تهران، روان، 1388، چاپ بیستم، ویرایش دوم، ص 13.
– علاقه مند،مهدی(1385)، درآمدی بر سرمایه اجتماعی، مجله علوم اجتمای فصل نو، شماره4، ص28-27 و 81.
– علوی، سید بابک،(1380)، نقش سرمایه اجتماعی در توسعه، تدبیر، سال دوازدهم، شماره 116
– فرهی بوزنجانی، برزو،(1375)، ارتباط اثربخش و ترقی مدیریتی، فصلنامه مصباح، شماره 20-19.
– فوکویاما، فرانسیس(1379)،پایان نظم، ترجمه توسلی، غلام عباس، تهران:جامعه ایرانیان
– فیلد، جان،(2000)، سرمایه اجتماعی، ترجمه غلامرضا غفاری و حسین رمضانی، انتشارات کویر.
3کارنامی، محمد مهدی (1387): استراتژی های انجام مسوولیت اجتماعی سازمان ها، ماهنامه احیا، شماره 26.
– کازمایر، لئونارد؛ اصول مدیریت، اصغر زمردیان و آرمن مهروژان، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1370، چاپ جهارم، ص3
– کلمن ، جیمز، (1377)، بنیادهای نظریه اجتماعی، ترجمه منوچهر صبوری، تهران، نشر نی.
– کوزر ، لوئیس و رزنبرگ، برناد،(1378)، نطریه های بنیادی شناختی، ترجمه فرهنگ ارشاد، نشر نی، چاپ اول،ص 275.
– کیوی، ریمون و کامپنهود، لوک وان(1385)، روش تحقیق در علوم اجتماعی، ترجمه عبدالحسین نیک گهر، تهران: نشر توتیا.
– موسوی سریزدی، سیده جمیله؛ اصول سرپرستی، تهران، ترمه، 1386، چاپ اول، ص1 و8-7.
– میرسپاسی، ناصر،(1371)، تاثیر متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری، مجله اقتصاد و مدیریت.
– هومن، حیدر علی(1387)، استنباط آماری در پژوهش رفتاری، تهران:سمت.

ب) منابع لاتین:
– Adler, P.S. & Kwon, S.W.(2002). Social capital; Prospects for a new concept. Academy of Management Review, 27, 17-40.
– Adler, P.S. & Kwon, S.W.(2002). Social capital; The good, the bad and the ugly. In E. Lesser(ed), Knowledge and Social capital. Boston: Butterworth- Heineman.P66.
– Baker, W. (1990). Market Networks and corporate Behavior. American Journal of Sociology, 589-625.
– Bolino, M.C., & W.H. Turnley .(2002). citizenship behavior and the creation of social capital in organizations, Academy of management review, Vol .27, N0. 4, 505-522
– Bourdieu, P (1984) Distinction: A Social Critique of the Judgement of Taste, Routledge: London
-Brown, T.J. and Dacin, A. (1997): ''The Company and Product: Corporate Associations and Consumer Product Responses'', Journal of Marketing, Vol. 61, No. 1, pp: 68-84.
– Burt, R.S.(1992). Structure holes: The social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.
– Burt,R.S.(1997). The contingent value of social capital. Administrative Science Quarterly, No 42,339-365.
– Coleman, J. (1988). Social capital in the creation of human capital, American Journal of Sociology, No. 94, pp. 95-120
– Coleman, J (1990) Foundations of Social Theory, Harvard University Press: Cambridge.
– Fukuyama. F. (1995).Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, Chapter 9. New York: Free Press.
– Fukuyama , F, Social Capital and Civil society, conference on second Generation Reform, 1999, http:/www. Irnf.org/prbs/ft/seminar/1999/reforms/fukuyama,htm.
– Gibbs, Barrie,(1994)," The effects of Environment and Technology on Manegerial Roles" Journal of Management, vol.20, No.3.
– Hewstone, M. and J. M. F. Jaspars (1984): "Social Dimensions of Attribution", in H. Tajfel (ed.), The Social Dimension: European Developments in Social Psychology (Cambridge University Press, Cambridge, UK), pp: 379-404.
– Hamlin, Bob, Keep, Jane & Ash, Ken,(2001), Organizational Change and Development: a reflective guid for manager, Trainers and Developers, prentice Hall pub,4 th ed.
– Hales, Colin,(1999),"Why do managers do what they do? Reconciling Evidence andt heory in accounts of Managerial work", British journal of Management, Vol. Lo.
– Hall, P,(1999), Socail capital in Britain . British Journal of Political Science, 115, 335-337
– Key, Susan, (1999),"What Effective General Managers Do?" Harvard Business Review, March.
– Leana, C.R., & H.J. Van BurenIII (1999). Organizational Social And Employment Practices, Academy of management Review, Vol. 24, No.3 , 538-555.
– Lucia, A.D., & Lepsinger, R.(1999). The art and science of competency models. San Francisco, CA: Josses – Bass.
– Hogg, M.A., Terry, D. J. and White, K.M. (1995): "A Tale of Two Theories: A Critical Comparison of Identity Theory with Social Identity Theory", Journal of Social Psychology Quarterly, Vol. 58, No 4, pp: 255-269
– Oxford Advanced Learner's Dictionary. (1993).4th.Ed. p. 235.
– Lewicki, R. J., McAllister, D. J., 7 Bies, R. J. (1998). Trust and distrust: New relationships and realities. The Academy of management Review, vol. 23 No.3, pp.428-459.
– Luthans, Fred,(1988)," Successful VS. Effective Managers", Academy of Management Executive, Vol,2. No.2
– Lin, N.; Ensel, W. M. and Vaughn, J. C. (1981) " Social resources and the strength of ties: structural factors in occiupational status attainment".
– Ibid, p. 154.
– Kurke, L.B. & Aldrich, H.E,(1983)," Mintzberg was Right; A replication and Extension of the nature of managerial work" Management Science, Vol.29, No.8.
– Mc Gilivray A. 2002.The glue factory- social capital, business innovation and trust, New economics foundation for the association of Chartered Certified Accountants.
– Meyer, J. P. and N. J. Allen (1991): "A Three ComponentConceptualization of Organizational Commitment",Human Resource Management Review, Vol. 1, No.1, 61-89.
– Meyer, J. P. and N. J. Allen (1997): "Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application", Sage, Thousands Oaks, CA.
-Mintzberg, Henry,(1973), The Nature of Managerial work, Mc Gill University, 1st.ed.163-193.
– Mintzberg, Henry, 1979, An Emerging Strategy of Direct Research, Administrative Science Quarterly, Vol. 24.
-Montgomery, John,(1985)," The African Manager:, Management Review, Vol,26. No,2.
-Mowday, R. T., L. W. Porter and R. M. Steers (1982): "Employee Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover", Academic Press, New York.
– Naess, A. (2001): "Ecology, Community and Life-Style: Outline of an Ecosophy", in D. Rothenberg (trans. and ed., Cambridge University Press, Cambridge.
– Nahapiet, J., & S. Ghoshal (1998). Social Capital, Intellectual capital & theorganizational advantage, Academy of management Review, Vol. 25, No. 2, pp. 242-260.
– Newton, k, (1997). Social Capital and Democracy. American Behavioural Scientist, 115.
35- Pain, Katie.D.(2003)."Guidelines for Measuring Trust inOrganizations". w.w.w.instittuteforpr.com.
– Peterson, D. K. (2004) "The Relationship between Perceptions of Corporate Citizenship and Organizational Commitment ", Journal of Business & Society، Vol. 43, No 3, 296-319.
-Porter, L. W., Lawler, E. E., Hacman, J. R. (1975)."Behavior in Organizations". New York: McGraw- Hill.
– Putnam, Robert. 1993a. Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy Princeton, NJ: Princeton University Press
– Putnam, Robert. 1993b. "The Prosperous Community: Social Capital and Public Life" The American Prospect Spring: 27-40.
– Putnam, Robert. 1995. "Tuning In, Tuning Out: The Strange Disappearance of Social Capital in America" PS: Political Science and Politics December: 664-683.
– Putnam, Robert. 2000. Bowling Alone: Civic Disengagement in America New York: Simon and Schuster.
– Rodham , k, 2000, Role Theory and the Analysis of Managerial Work: the case of occupational health professionals " Journal of Applied Management Studies, Vol.9, No. 1.
– Rousseau, D., Sitkin, S., Burt, R., & Camerer, C. (1998)."Not so different after all: Across-discipline view of trust". Academy of Management Review, 23, 393-404.
– Salehi, M. and Azary, Z. (2009): "Stakeholders' Perceptions of Corporate Social Responsibility: Empirical Evidences from Iran", International Business Research, Vol. 2, No. 1.(.
-Shenkar. O. Ronen, S, Shefy. E & Chow, I.(1998), "The Role Structured of Chinese Managers".Human Relations, Vol. No.1.
– Stone, W. (2001). Measuring social capital, toward a theoretically informed measuring framework for researching social capital in family and community life, Australian Institute of Family Studies, Research Paper No. 24.
– Takala, T. and Pallab, P. (2000): "Individual, Collective and Social Responsibility of the Firm", Business Ethics: A European Review, Vol. 9, No.2, :109-118.
-Tymon, W.G. & S.A. Stumpf (2003). Social Capital in the Success of Knowledge Workers, Career Development Turner International, p. 12-20.
– Vakola, M. and I. Nikolaou (2005): "Attitudes Towards Organizational Change: What is the Role of Employees, Stress and Commitment?", Journal of Employee Relation, Vol 25, No 2, 160-174.
– Vilanova, E.P. and Josa, R.T. (2003)." Social capital as a managerial phenomenon". Working paper, Department of Industrial Engeneering and Management, Tampere University of Technology.
– Wall, A.; Ferrazzi, G. and Schyer, F. (1998), "Getting the goods on social capital". Rural Sociology. 63, 2: pp 300-322.
– Wendy,.Measaring Social Capital;Research Paper; NO:24. Australian Instittue OF Family Studies.2000,3-15.
-Woodall. Jean and Winstanley,(1998), Management Development: Strategy and Practice, Blackwell,1st.
– Zairi, M. and Peters, J. (2002): ''the Impact of Social Responsibility on Business Performance'', Managerial Auditing Journal, Vol. 17, No. 4, pp: 174-178.
– Zucker. L.(1986), Production of trust: institutional source of economic structure, Research in organizational Behavior, 53-111.

1 Taylor
2 Fayol
3 Weber
4Brock
5Convexity
6Luthans
7 Silez
8 Barrie. Gibbs
9 Role Making
10 Assimilation
11 Peer Skills
12 Luthans
13 Quinn
14 Yuki
15 POSDCORB
16 Direct Research
17 Brevity
18variety
19 Fragmentation
20 Interpersonal Roles
21 Figurehead Role
22 Leader Role
23 Liaison Role
24 Information Role
25 Monitor Role
26 Disseminator Role
27 Spokesperson Role
28 Dicisional Roles
29 Enterpreneur Role
30 Resource Allocator Role
31 Negotiator Role
—————

————————————————————

—————

————————————————————

1