مبانی نظری انگیزش و مدیریت و مدیران

مبانی نظری انگیزش و مدیریت و مدیران
فصل دوم
بررسی مبانی نظری و تئوری
بررسی تحقیقات گذشته
اجزای موثر در مهارت انسانی
انگیزش
تکریم ارباب رجوع
مدیریت از دیدگاه امام علی (ع)
موقعیت جغرافیایی و تاریخی شهر مقدس مشهد

– جایگاه مدیریت:
اهداف هر سازمان فلسفه وجودی آن سازمان محسوب می شوند. به منظور تحقق هدفها نیاز به یک تلاش گروهی است. پیچیدگی کار جمعی است که مدیریت نظام گونه را بوجود آورده است. اثربخشی و کارایی به عنوان دو هدف مهم در همه سازمانها نیازمند تدابیری است که مدیران آنها را اتخاذ می نمایند. از طرفی محدودیت منابع و تغییرات محیطی در عرصه های مختلف داخلی و خارجی اهمیت مدیریت را بیش از پیش مشخص می نماید. مدیریت در بسیاری از کشورهای در حال توسعه حائز اهمیت شایانی است. بررسی کارشناسان توسعه اقتصادی نشان داده است که فراهم نمودن تکنولوژی و پول، به تنهایی توسعه و رشد را پدید نمی آورد. تا زمانی که نیاموزیم چگونه می توان از منابع انسانی به درستی استفاده کرد و آنها را مدیریت نمود، تکنولوژی و تبعات آن بیهوده و گاه دست و پاگیر است.عده ای معتقدند مدیریت با فرد متولد می شود، رفتار مدیران ذاتی است و قابل آموزش نیست. در مقابل عده ای معتقدند، مدیریت اصول دارد و برپایه این اصول می توان علم و دانش مدیریت را نیز، تشریح کرد. این اصول و فنون در موقعیتی مشابه، کاربردهای مشابه دارند، لذا اکتسابی و قابل آموزش دهی و آموزش گیری هستند. بطور کلی می توان گفت مدیریت حرفه است، چون مدیران موفق مهارتهای مورد نیاز که قابلیت آموزش را دارند، در کار خود بنحو مطلوبی مورد استفاده قرار می دهند.
2- ویژگی های شغلی و نقشهای مدیران:
مد یران افرادی هستند که رویداد آفرینند، با فشار کاری روبرو هستند، استفاده از وسایل شفاهی ارتباط را ترجیح می دهند، بنحوی که بر اساس بررسی صاحبنظران مشخص شده است که 78درصد وقت مدیران عالی به تعامل گفتاری اختصاص دارد، و نهایتاً اینکه اکثر مدیران در تصمیم گیری تمایل به استفاده از قضاوتهای شخصی و ذهنی دارند.

برای درک اینکه مدیران در تعامل با سیستم های مدیریتی بایستی از چه شایستگی هایی برخوردار باشند لازم است سطوح مختلف مدیریت در یک سازمان ابتدا مطرح و سپس به مهارتهای مورد نیاز آنان پرداخته شود. ه هر سازمانی ، در سه سطح مجزا لیکن متداخل عمل می کند، که هرکدام از این سطوح نیازمند ترکیب مهارتهای مدیریتی متفاوتی هستند. این سطوح مدیریت شامل سطح عملیاتی (Operational Level) ، سطح مدیریتی (Managrial Level)، و سطح استراتژیک (Strategic Level) می باشند. فهم سطوح سه گانه مدیریت می تواند در فهم تمرکز فعالیت ها در سطوح مختلف در یک سازمان کمک نماید. گاهی بجای سه اصطلاح فوق از سه مفهوم مدیران بالا (TOP Managers)، مدیران میانی (Middle Manager) و مدیران پایین (Lower Level manager) نیز استفاده می گردد. سطح مدیریت عملیاتی مسئولیت فعالیت عملیات در سازمانها را بعهده دارد. مانند مدیریت جریان مواد اولیه به خطوط تولید در یک سازمان تولیدی ، و یا مدیریت ثبت نام و انحام خدمات دانشجویی دریک دانشکده ، و یا ثبت و نگهداری عملیات چک دریک سیتسم بانکی، همگی مثالهایی از این سطح مدیریت در سازمانها می باشند. از طرفی به موازات افزایش حجم فعالیت های شرکت و اندازه سازمانها، نیاز به هماهنگی بین فعالیت های مدیران عملیاتی و همچنین به تصمیم گیری در این مورد که چه کالا و خدماتی باید تولید شود، ضرورت سطح دوم یعنی سطح مدیریت میانی به وجود می آید. دراین سطح، وظیفه مدیریت عبارتست از مدیریت وظایف عملیاتی، و ایفای نقش رابط یا کاتالیزور بین بخش تولید و مصرف. به عبارتی برای آنکه سطح عملیاتی بتواند خوب عمل کند، مدیران بایستی مطمئن شوند که واحدهای عملیاتی، مواد اولیه خود را به موقع و مناسب تحویل می گیرند و کالا و خدمات تولید شده بخوبی فروش رفته و مصرف می گردند.
همچنین همانگونه که اشاره رفت هر سازمانی دریک اجتماع وسیع عمل می کند. سازمان به عنوان بخشی از محیط نسبت بدان مسئولیت دارد. سطح مدیریت استراتژیک بایستی مطمئن شود که مدیران در محدوده های اجتماعی عمل می نمایند. از آنجا که منبع غایی اختیارات درهر سازمان ناشی از جامعه است، لذا سازمان بایستی کالا و خدمات مورد پذیرش جامعه را فراهم سازد. بنابراین سطح مدیریت استراتژیک اهداف درازمدت و جهت کلی حرکت سازمان و کلامی دیگر تعیین چگونگی عمل سازمان نسبت به محیط را تعیین می کند. ضمناً ،سازمانها ممکن است به دنبال اثربخشی بر محیط از طریق برقراری کوششهای ارتباطی مانند تبلیغات و یا اجرای برنامه های آموزشی اعضاء جامعه باشند. از سویی دیگر سازمانها بنا به تفاوتشان دارای عناوین مدیریتی مختلفی هستند که کاربرد اصطلاحات واقعی برای تشخیص سطوح مختلف مدیرتی در این سازمانها با هم متفاوت است. برای مثال در سه سازمان بازرگانی، آموزشی و یا دولتی از اصطلاحات متفاوتی در سطوح مختلف مدیریت این سازمانها استفاده می گردد. لیکن تمام سرپرستان در این سه سطح و در همه انواع موسسات، با هر نام و عنوانی همگی مدیرند. که مرکز ثقل وظایفشان متفاوت است. نمودار زیر، نمونه ای از سطوح مختلف مدیریت در سه سازمان فوق الذکر با عناوین مختلف را نشان می دهد.
موسسه دولتی
موسسه آموزشی
موسسه بازرگانی
نوع سازمان
سطوح مدیریت
وزیر عضو کابینه و معاونین وزیر
رییس و معاونین دانشگاه
هیات مدیره و مدیرعامل
سطح مدیران استراتژیک( عالی)
مدیران کل
مدیران دانشگاه و روسای دانشکده ها
مدیران قسمت ها
سطح مدیران میانی
روسای ادارات
روسای بخش ها
سرپرستان بخش ها
سطح مدیران عملیاتی
بطور کلی فعالیت های سرپرستان بخش، مدیران قسمت ها و همچنین مدیرعامل، وزیر، معاونین وزراء و غیره، علیرغم اصطلاحات متفاوتی که در مورد سمت آنها بکار می رود، شبیه یکدیگرند. اگر چه سعی می گردد که تشابهات میان این سطوح مختلف مدیریت جستجو گردد، لیکن باید توجه نمود که مغایرتها نیز بین فعالیت های آنان وجود دارد. این مغایرتها بیشتر ناشی از منحصر به فرد بودن سازمانها و محیطی است که در آن فعالیت
می نمایند.
آنچه مهم است و باید بدان تاکید گردد، این است که این مغایرتها ناشی از سطوح مختلف مدیریت در یک سازمان، و هم در سطوح متشابه مدیریت در سازمانهای مختلف مدیریت در یک سازمان و هم درسطوح متشابه مدیـــریت درسازمانهای مختلف و محیط یکسان، وهم در سطوح متشابه مدیریت در سازمانهای مختلف یا یکسان و در محیط متفاوت می باشد. بنابراین نوع سطوح سازمان و شرایط محیطی منشاء این مغایرتها هستند.
در هر حال سطح مدیریت، نوع سازمان و اقتضاء و موقعیتی که سازمان در آن قرار می گیرد، از عوامل مهم مهارتها و توانایی ها و صلاحیت های مورد نیاز جهت مدیریت کردن می باشند. ضمناً با آگاهی به تاثیر هرکدام از سه عنصر فوق الذکر در ترکیب مهارتهای مورد نیاز می توان به نیازهای آموزشی و سیستم حرکت مدیر درهرم مدیریت دست یافت،که تحت عنوان دوران خدمت مدیریت از آن ذکر می شود. ( عاصمی پور، محمد جواد. " طراحی و تبیین نظامات انتخاب و انتصاب مدیران با جهت گیری بهبود مدیریت دولتی" دانشگاه تهران 1371)

بطور کلی مدیران تقریباً ده نقش متفاوت دارند که این نقش ها در ســـه گروه کلی طبقه بندی می شوند.
الف – نقش ارتباطی :
1- نقش تشریفاتی: مدیران به مناسبت موقعیتشان بعنوان رئیس بایستی طبـق وظایف تشریفاتی فعـالیت معینی را انجام دهند.
2-نقش رهبری: در نقش رهبری مدیران ضمن مسئولیت درقبال کار زیـــــر دستان، باید نسبت به برانگیختن آنها به کار تلاش کنند.
ب – نقش اطلاعاتی:
1- نقش رابطه با همردیفان: مدیران در این نقش با افراد خارج از سازمـــان به منظور کسب اطلاعات و ایجاد ارتباطهای کاری نظارت و پیگیــــــــــری امکانات و سایراموری که در خارج از سازمان اتفاق می افتد، ارتباط برقرار می نمایند.
2- نقش نظاره گر(دیده بان):دراین نقش مدیربه مثابه مرکز سلسله اعصاب، اطلاعات داخل و خـارج سازمان را پیگیری می نمایند.
3- نقش اشاعه دهنده: در این نقش مدیران، اطلاعاتی را که بدست آورده انــد جمع آوری و به نحو مقتضی در بین افراد سازمان اشاعه می دهند.
4- نقش سخنگو: دراین نقش مدیران،اطلاعات لازم را به اطلاع سایر افـــراد و دستگاههای خارج از سازمان می رساند.
ث- نقش تصمیم گیری:
1- نقش کار آفرینی:در این نقش مدیربرای ایجاد تغییر و تحول در سازمــان، به تحقیق و بررسی می پردازد. در واقع مدیر در این نقش با میل و رغبــــــت منشـاء تغییر در داخل سازمان می باشد.
2- نقش تنش زدایی: در این نقش هر گاه سازمان با تشنجات و مســائل ناگهانی روبرو می شود مدیران مسئول ارائه راه حل و اقدامات اصلاحی می باشند.
3- نقش تخصیص دهنده منابع: مسئولیت تخصیص دادن انواع منابع سازمـان بر عهده مدیران است. برنامه ریزی، دادن درخواست، بودجه بندی و برنامه ریزی امور کارکنان سازمان از این قبیل اند. 4
– نقش مذاکره کننده: در این نقش مدیر در مذاکرات و انعقاد قراردادهـــــــا، نقش نمایندگی سازمان را بر عهده دارد. (رابینز،1377)
از منظری وسیع ترودر نظامهای اجتماعی، اگر قرار باشد که سـازمانی بصورت موثر اداره شود باید بــه چهار نقش تولید، انجام وظیفه، نــوآوری و ادغام توجه نمود. نقش تولید کننده: از مدیر موفق انتظار می رود به نتایجی برابر یا برتر از سایر رقباء دست یابد. مدیر موفق باید چیزی بیش از مهارت فنی داشتـه باشد. تا بتوانند افرادی را که با آنها کار می کند اداره نماید و دقت نماید که این افراد مولد باشند. نقش انجام وظیفه (ایفاگر نقش): دراین نقش مدیران مراقب اند تـــــا نظام اجرایی برای همان هدفی که طـراحی شده است فعالیت نمایند.
نقش نوآوری: دراین نقش مدیران باید این اختیار را داشته باشند کــــــــــه اهداف را تغییر دهند و نظام هایی را کـه بر اساس آن ایفای نقش می کننــد، در صورت لزوم، دگرگون سازند.
نقش ادغام: ادغام فرآیندی است که استراتژی های فردی در کنار هم بــه استراتژی های گروهی تبدیل می شوند.همچنین اهداف فردی با اهداف گروهی هماهنگ می شوند و سر انجام سازماندهی فردی به سازمــاندهی جمعی تبدیل می شوند. ج ج- خصوصیات و ویژگی های فردی مدیران:
علاوه بر نقشها، مهارتها و توانایی های مدیران، اندیشمندان مدیریت وجود خصوصیات و ویژگی های فردی و شخصی برای مدیران را ضروری دانسته اند.گسلی خصایصی مانند هوشیاری، ابتکار، اعتماد به نفس و توانایی سرپرستی را از ویژگی های فردی مدیران می داد. کنتز وادائل چهار خصوصیت تمایل به مدیریت کردن، توانایی برقراری ارتباط و درک متقابل، درستی و صداقت وتجربه شخص بعنوان مدیر را از ویژگی های مدیران ذکـر نموده اند. هاوارد دانشیار دانشکده مدیریت دانشگاه اونتاریا ویژگی های مدیر جویای موفقیت را بصورت زیر بیان کرده است.
9- خونگرم
1- آرامش
10- متهور و مطمئن در روابط اجتماعی
2- بلوغ و کمال
11- جویای کسب موفقیت بسیار
3- دارای ثبات احساسی
12- بیزاری و دوری جستن از یکنواختی
4- خو پذیری با موقعیت های جدید
13- دارای تحرک
5- اعتماد به نفس
14- لذت بردن از انجام ریسک حساب شده
6- جوان تر
15- رضایتمندی از شغل
7- مشارکت جو

8- مثبت گرا نسبت به تغییر

با توجه به غالب نظرات ارائه شده، خصوصیات فـــــردی در چارچوب شش ویژگی تقسیم بندی می شوند:
1- ارزش ها 2- نگرش
3- انگیزش 4- شخصیت
5- سن 6- جنسیت

در ذیل به تعریف و تشریح هر یک از ویژگی های مذکور در بالا پرداخته می شود. ارزش ها:
ار زشااارزش ها پایه های اساسی و عمیقی هستند که فقط می توان آنها را از رفتار عمومی افراد و طرز نگرشهای بیان شده شناسایی نمود. ارزش ها اکتسابی هستند و ارزش های مرتبط به زندگی سازمانی فرد از فرهنگی به فرهنگ دیگر متفاوت است. نوعی از ارزش ها که اخلاق نامیده می شوند استاندارد هایی هستند که مبنای تشخیص صحت و سقم اعمال فرد از جنبه نظر مفهوم اخلاقی می باشند. هوسمر در کتاب اخیرش اشاره نموده است که اخلاقیات در آینده نقش بیشتری پیدا می نمایند.
در سازمانهایی که اصول اخلاقی بوسیله مدیران رعایت نمی شود، میزان سرقت، رشوه، حـرص و …به مراتب بیشتر از سازمانهایی است کـه این اصول اخلاقی بوسیله مدیران رعایت می شوند. رفع نا هنجاریهای سازمانی از طریق دستور و یا بخشنامه نمی تواند موثر باشد و تنها راه آن الگو بودن مدیر سازمان است، تا سایر کارکنـان به او تاسی جویند. (دقت، 1374)
مجموعه ای از مهمترین عواملی که مبانی ارزشی مدیران را بــــاید تشکیل دهند و بعنوان اخلاق مدیریت مطرح می گردند، عبارتند از:
1- قاطعیت: این ارزش به مفهوم این است که مدیران در تصمیمات بــرخاسته از تلاشهای آگاهانه با جدیت و جـرات در چارچوب قانون حرکت نمایند.
2- اعتماد به نفس: یعنی مدیر با تکیه بر قدرت ایمان و آگاهی بر لیاقت و کفـایت خویش در میدان فعالیت با جد یت و امید حرکت نمایند. 3- مشورت: یعنی کمک گرفتن افکار دیگران و به یاری طلبیدن اندیشه های صاحب نظران جهت قدرت و وسعت بخشیدن به عمل و بینش خویش می باشد.
4- شعور عاطفی: عبارت است از توانایی در احساس، درک و کاربرد عملی قدرت و ذکاوت. 5- ایمان: در دین مبین اسلام ایمان بمعنی قبول داشتن اسلام در بعــــــد اندیشه و عمل است.
6- علم وآگاهی: علم وآگاهی به دانش فنی،دانش اجتماعی و سیاسی گفته می شود. 7- کفایت: توانایی استخراج ایمان و تخصص در خارج از ذهن و نمود عینی بخشیدن به آنها.
8- اشراف: به معنی نگریستن از موضعی برتر و والاتر به موضوعات مختلف.
9- قانون داری: داشتن روحیه تسلیم در برابر قانون و خود را در چارچـوب قانون دین و همچنین اجتناب از اعمال منافع و نظر های شخصی بــــر قانون مداری گویند. 10- 10- ایجاد روابط صمیمانه انسانی: به منظور انگیزش کارکنان با رفتــــار و کردار به طور مستقیم و غیر مستقیــم در میان کارمندان حرارت و شـــور و شوق ایجـــاد نمایند. 11- 11- گذشته نگری: توجه به تجربه های گذشتگان و عبرت گیری از آنها. 12- آینده نگری: توجه به آینده، شناخت و پیش بینی تحولات آینده. 13- ابهام زدایی: بمنظور ایجاد فضایی صمیمی در بروز و ظهور جلوه هــای شخصیتی در برخورد با کار و همکــار از مبهمات کمتری برخوردار باشد.
14- بصیرت: ژرف نگری و ژرف اندیشی و تحلیل عمیق از وقایــــــــــع و اتفاقات جاری. 15- روحیه جهادی: مدیر باید همواره در فعالیت ها وکارهایش شیوه جهادی داشته باشد و از انجام کار خسته نشود.
16- تزکیه و حسن خلق: برخورداری از اخلاق نیکو و حسنه و مهربانی بــا زیـر دستان. 17- توکل به خدا: در عین فعالیت و کوشا بودن تسلیم مقدرات الهی باشــــــد و تدابیر و تصمیمات را با در نظر گرفتـن رضای خدا انجام دهد.
18- عدالت: بمعنای انصاف داشتن وقراردادن هرچیزی در جای خود است. 19- خلاقیت و قوه ابداع: عدم پیروی از اسلوب و روش یکنواخت و تـــوجه به زوایایی از موضوع که تاکنون به آنها دقت نشده است.
20- سعه صدر: بمعنای همت عالی، نظر بلند و گشادگی سینه تا از هر گونه برخورد ضعیف و کم اعتبار با امور اجتناب گردد.
21- جاذبه و دافعه: مدیر در برخورد نسبت به مسائل نباید موجودی خنثی و بی تفاوت باشد. لذا باید عکس العمل مناسب داشته باشد که می تواند بصورت مثبت و منفی باشد. 22- 22- اخلاص: به معنای انجام امور برای رضا و خشنودی خدا و عنایت به پاداش های اخروی و نه دنیوی.
23- 23- امانتداری: بمعنی امانت دار بودن اسرار و امانتهای دیگران.
چ- نگـــــــرش: ن گ ر نگرش به معنی عقاید فرد راجع به دنیا و انسانهای پیرامون فرد می باشد. نوع نگرش بدلیل ارتباط با ادراک، شخصیت و انگیزش عامل اساسی در تعیین رفتارهای یک فرد می باشد. رضامندی شغلی یکی از روش های تعیین نوع نگرش مدیران می باشد. 3–خ – انگیزش: م م موقعیتی است که آفرینده انرژی برای برانگیزاننده شدن فعالیت ها و ایجاد حرکت و یا هدایت فرد برای تحقق اهداف جهت دار می باشد. مدیران انتخابی و یا انتصابی باید انگیزش لازم برای انجام وظایف خود را نه فقط در جهت تحقق اهداف فردی، بلکه تحقق اهداف سازمانی را داشته باشند و این دلیل اصلی عنایت به انگیـزش در انتخاب و پرورش مدیران است. 4- د – شخصیت: ال گ الگوهای معینی از رفتار و شیوه های تفکر، که نحوه سازگاری شخص را با محیط تعیین می کند. عوامل ژنتیکی و عوامل اکتسابی شکل دهنده شخصیت افراد هستند. برای شناخت مدیران کار آمد باید تمام خصایص آنهـــا مورد بررسی قرار گیرند. مطالعات کالدنو وسالزمن، مطالعه ناتینگهام، مطالعات ونیترز و …در این زمینه صورت گرفته اند. عواملی چون گرم در روابط، باهوش، پایداری هیجانی، سلطه گر، برونگرا، داشتن وجدان کاری، مخاطره جو، سخت و خشن، اعتماد کننـــــده، عملگرا، خودپسند، مسلط بر خویشتن، آرام، زیرک و واقع بین از این قبیل اند. ر- ر- سن: 5 ر تصور بر این است که با گذشت زمان، مهارتهای فردی کاهش می یابد ولی براساس تحقیقاتی که در این زمینه صورت گرفته، این فریضه اثبات شده است، اما می توان گفت که گذر زمان از چالاکی فرد می کاهد واین

در حالی است که تجربه می تواند این کمبود ناشی از چالاکی را جبران نماید. ط – سن: م م مدارک بدست آمده نشان می دهد که بین زن و مرد تفاوت مهمی از لحاظ عملکردی وجود ندارد. اگر چه تحقیقات روان شناسان نشان می دهد که زنان تمایل بیشتری به فرمانبرداری دارند و مردان در انجام وظایف جسورانه تر عمل می کنند.
توانایی های مدیران: ا ف ا افراد از لحاظ توانایی با یکدیگر متفاوت هستند. این بدان معنی است که افـراد از لحاظ توانایی دارای نقاط قوت و ضعف هستند. از مجموعه مطالعات علمــــــی انجام گرفته، چهار عامل اصلی بعنوان توانایی به شرح زیر در نظر گرفته شــــده است: 1 1- تحصیلات 2-2- تجربیات 3- 3- توانایی های فیزیکی 4-4- توانایی های ذهنی
1- تحصیلات: ت ت ت تحقیقات نشان داده است که تحصیلات در افزایش توانایی های فــردی تاثیر مثبت دارد. تحصیلات موجب بروز شکوفایی ذهن و افزایش بکار گیری از توانایی های فردی می گردد.
2- تجربیات: د د در حالی که عملکرد گذشته با بازدهی فرد در پست جدید رابطه زیادی دارد، ولی سابقه خدمت به خودی خود نمی تواند نشانه بازدهی باشد. در عین حال یکی از معیارهای سنجش توانایی مدیران تجربه فرد محسوب می شود. تجربه در پستهای مدیریتی، تجربه های مربوط و تجربه های مشابه، انواع تجربیانی هستند که از تاثیر بیشتری برخوردارند.
3- توان فیزیکی: ت ت ت توان فیزیکی در کنار توانایی های دیگر یکی از عوامل مهم در تشخیـص مدیران اثر بخش محسوب می شود. تحقیقات انجام شده در این زمینه نشــــــان

داده است که مثلاً غده هیپوفیز پسینی با ترشح هورمون رشد، در میزان رشد جسمی و جنسی افراد تاثیر دارد. همچنین تغذیه، گرایش ها و عادات ها، عوامل وراثتی و …عواملی هستند که در توان فیزیکی افراد تاثیر می گذارند. 4-4- توان ذهنی:
ت توان ذهنی به معنی توانایی یادگیری و بکار بردن آنچه یاد گرفته شده در حل مسائل و مشکلات تازه می باشد. توان ذهنی بعبارت دیگر قابلیت تغییـر، انعطاف و سازگاری تعریف می شود. عوامل زیر در تعریف توان ذهنی افراد مورد بررسی قرار می گیرند: ت توان هوشی: (قابلیت عمومی درک و استدلال) ت توان تصمیم گیری: (که در بخش مهارتها نیز به آن پرداخته شود) خ خلاقیت: (به کار گیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر با مفهوم جدید)ه هوشیاری: (میزان نزدیکی مدیر با ژرف ترین لایه خویشتن) ر- ر-ر- سن: 5 ر تصور بر این است که با گذشت زمان، مهارتهای فردی کاهش می یابد ولی براساس تحقیقاتی که در این زمینه صورت گرفته، این فریضه اثبات شده است، اما می توان گفت که گذر زمان از چالاکی فرد می کاهد واین در حالی است که تجربه می تواند این کمبود ناشی از چالاکی را جبران نماید.
ط – سن: م م مدارک بدست آمده نشان می دهد که بین زن و مرد تفاوت مهمی از لحاظ عملکردی وجود ندارد. اگر چه تحقیقات روان شناسان نشان می دهد که زنان تمایل بیشتری به فرمانبرداری دارند و مردان در انجام وظایف جسورانه تر عمل می کنند.

تاریخچه تصمیم گیری:
زمانی در نیمه سده گذشته، چستر بارنارد از مدیران ارشد صنعت تلفن، عبارت "تصمیم گیری" را از ادبیات بخش دولتی به دنیای کسب و کار آورد، این اصطلاح رفته رفته جانشین عبارت های کم عمق تری هم چون "تخصیص منابع" و "سیاست گذاری" شد. در نتیجه، نقش یک نواخت و تامل های هملت گونه مدیران در برخورد با دسته ای از اقدامات و نتایج خشک و پیوسته نیز تغییر یافت. البته، عمل تصمیم گیری پیشینه و گستره ای دراز دارد و آغاز آن شاید به دور انی برگردد که انسان ستاره های آسمان را راهنمای خود در جهت یابی برگزید. از آن زمان های بسیار دور، بشر همواره در پی یافتن راه ها و ابزاری به منظور تصمیم گیری بهتر و مناسب تر بوده است: از ابداع نظام اعداد هندی عربی و جبر گرفته تا روش استقرایی ارسطو، منطق پیشرفته راهب اوکام، استدلال قیاسی فرانسیس بیکن و کاربرد روش های علمی توسط دکارت. با گسترش ریسک پذیری در حوزه مدیریت، شناخت بهتر چگونگی رفتارهای انسانی و پیدایش فناوری های پیشرفته، در بسیاری از زمینه های تصمیم گیری فرایند کار آسان تر شده است. ولی با این پیشینه و با وجود پیشرفت هایی که در موارد وابسته صورت گرفته و در دیگر مقاله ها برشمرده ایم، هم چنان تا رسیدن به راه منطقی و بی چون وچرای تصمیم گیری، فاصله زیاد است. نظریه پردازان سده بیستمی نشان داده اند که به دلیل وجود هزینه های سنگین در کسب اطلاعات ارزشمند، مدیران اغلب ناچار بوده اند تنها با اطمینان های محدود، به تصمیم گیری بپردازند. از آن بدتر این است که انسان ها حتی به هنگام داشتن اطلاعات، اغلب به زیان خود تصمیم می گیرند. بدون حضور احساسات، هر گونه تصمیم گیری ناممکن است. توجه به هشدارهای "انسان منطقی دکارت": دوری گزینی از قالب بندی نادرست، آگاهی محدود و امید بیش از اندازه، ما را در تصمیم گیری بسیار محتاط ساخته است. به این ترتیب، آیا با وجود فراهم بودن اطلاعات گسترده در سایه فناوری های نوین، پیشنهاد مالکوم گلادول در بهادادن به تصمیم گیری های شهودی وآنی، به راستی شگفت انگیز است؟ ( لیو بوچانان ، اندرو اوکانل برگردان: دکتر عبدالرضا رضایی نژاد ص 7 )

تصمیم با کیست:
وقتی تصمیم می گیریم ، همیشه مسئولانه رفتار نمی کنیم . یک لحظه هیجان های خود را رها می کنیم تا بخش عمده وجود ما را در بر گیرند و لحظه ای دیگر شک و دودلی ما را از پای در می آورد . بعد تصمیمی درخشان می گیریم و تعجب می کنیم چه طور توانسته ایم بدون داشتن زمینه ای محکم آن تصمیم را بگیریم . گرچه ممکن است ندانیم فرایند تصمیم گیری چگونه است ، اما دانشمندان عصب شناس با تامل در مغز انسان می کوشند راز و رمز این کار را کشف کنند . هر چند احتمال دارد یافته های آن ها چندان مطلوب طبع ما واقع نشود ، اما بهتر است به گفته های آن ها توجه کنیم … ( پل راجرز ، مارسیا بلنکو برگردان:دکتر حسین سلیمانی ص 25) م مدیریت شاهد مدار: ت ح ت تحصیل ، سنت های پایدار ولی اثبات نشده ، الگوهایی که با تجربه به دست آورده اند ، روش هایی که در آن ها مهارت کسب کرده اند یا اطلاعات فروشندگان ، تکیه میکنند . آنها می توانند نکاتی را که از پزشکی شاهدمدار در بسیاری اوقات ، مدیرانی که به دنبال درمان بیماری های سازمان خود هستند ، به دانش منسوخ دوران بیاموزند . پزشکی شاهدمدار جنبشی است که در دهه گذشته دانش پزشکی را با توفانی مواجه کرد . تعداد فزاینده ای از پزشکان ، منابع معمولی و ناقص را رها می کنند و به جای آن ها ، در اندیشه تعیین ، انتشار و مهم تر از همه ، به کارگیری پژوهش هایی عمیق و آزموده هستند . زمان آن رسیده که مدیران نیز چنین کنند … ( جفری ففر ، رابرت ساتن برگردان:دکتر کاوه سرمست ص 35) ب برنامه ریزی بس است ، تصمیم گیری را آغاز کنید:
بسیاری از مدیران، برنامه ریزی راهبردی را مورد شک و تردید قرار داده اند. چرا تعجب می کنید! با وجود همه وقت و انرژی که صرف آن می شود، برنامه ریزی راهبردی در اغلب موارد سد راه تصمیم گیری صحیح بوده و تاثیر کمی بر راهبرد دارد. دو عامل باعث شکست برنامه ریزی راهبردی می شوند: معمولاً سالی یک بار انجام می گیرد و واحدهای کسب وکاری را جداگانه مورد توجه قرار می دهد. بدین ترتیب، این فرایند کاملاً با نحوه تصمیم گیری های راهبردی و مهم مدیران مغایر است که نـــه

تمرکز بر رعایت تقویم کاری و نه مرزبندی های واحدهای کسب وکاری دارد. از این رو و با توجه به بررسی انجام شده در مورد 156 شرکت بزرگ، مشخص شده که مدیران ارشد این شرکت ها اغلب تصمیم گیری های راهبردی خود را در خارج از فرایند برنامه ریزی به صورت غیرمستمر و بدون تجزیه و تحلیل موشکافانه یا بحث های سازنده اتخاذ می کنند. اما اگر به مشکلات ریشه ای این فرایند بپردازند، شرکت ها خواهند توانست به آن سروسامان بدهند. چند سازمان آینده نگر و نوگرا خارج از رویه ها و خط مشی های برنامه ریزی تقویم محور و متمرکز بر واحدهای کسب وکاری، تصمیم گیری مستمر و مسئله مدار را جایگزین آن کرده اند. در انجام این کار، آن ها بر چند اصل بنیادین تکیه دارند: تصمیم گیری و برنامه ریزی را از هم منفک، ولی به صورت تلفیقی اجرا می کنند؛ بر تعداد محدود و مشخصی از موضوعات کلیدی متمرکز می شوند و ساختار بازبینی های راهبرد را برای تولید تصمیمات واقعی تنظیم می کنند. هنگامی که شرکت ها تمرکز و زمان بندی برنامه ریزی راهبردی را تغییر می دهند، ماهیت گفت وگوهای مدیریت ارشد در رابطه با راهبرد را نیز از "بازبینی و تصویب" به "بحث و تصمیم" تغییر می دهند و در آن ها، مدیران ارشد فعالانه به تفکر دقیق درباره هر تصمیم و تاثیر آن بر عمل کرد و ارزش سازمان می پردازند. نویسندگان مقاله دریافته اند این شرکت ها سالانه بیش از دو برابر شرکت هایی که مدل برنامه ریزی سنتی را دنبال می کنند، تصمیمات راهبردی مهم اتخاذ می کننــد. ( مایکل مانکینز ، ریچارد استیل برگردان:دکتر محسن قدمی ، مسعود نیازمند ص 48)
تصمیم گیری با چشمان باز:
تا زمانی که مِرک، داروی ضددرد وایوکس را در سپتامبر سال 2004 از بازار خارج کرد، تنها در ایالات متحده بیش از صدمیلیون نسخه از این دارو را به بیماران تجویز کرده بودند. اما اکنون پژوهش گران برآورد می کنند ممکن است مصرف وایوکس علت حدود 25هزار حمله قلبی و سکته مغزی بوده باشد. شواهد و مدارک مبنی بر خطرات این دارو از سال ها پیش یعنی سال 2000 در دست رس بود. پس چرا این همه پزشک به تجویز آن ادامه دادند؟ به گفته نگارندگان مقاله، پاسخ این پرسش به پدیده "آگاهی محدود" و وقتی مربوط می شود که چشم بندهای شناختی، فرد را از

دیدن، جست وجو، به کارگیری یا تشریک اطلاعات مرتبط، به سادگی در دست رس و به راحتـی قابل درک ، در فرایند تصمیم گیری بازمی دارند. به طور مثال، پزشکانی که وایوکس را تجـویز می کردند، اغلب بازخوردهای مثبتی را از بیماران مصرف کننده این دارو دریافت می کردند. بنابراین، با وجود دست رسی به اطلاعات مربوط به خطرات این دارو، پزشکان ممکن است چشمشان بر میزان خطر بسته بوده باشد. آگاهی محدود می تواند در سه مقطع از فرایند تصمیم گیری اتفاق افتد. ابتدا، ممکن است مدیران موفق به دیدن یا جست وجوی اطلاعات مهم موردنیاز برای تصمیم گیری درست نشوند. دوم، ممکن است به دلیل عدم آگاهی از ارتباط اطلاعاتی که می بینند، موفق به استفاده از آن نشوند. سوم، ممکن است در تشریک اطلاعات با دیگران کوتاهی کنند و به این وسیله آگاهی سازمان را محدود سازند. این مقاله، با استناد به مثال هایی مانند فاجعه فضاپیمای چالنجر و اشتباهات سیتی بانک در ژاپن، به بررسی مواردی می پردازد که مدیران را از دیدن آن چه در برابرشان قرار دارد و درست است، باز می دارد و توصیه هایی را برای چگونگی افزایش آگاهی ارائه می دهد. قطع یقین، هر تصمیمی هم مستلزم گسترش آگاهانه تمرکز مدیران نیست. جمع آوری اطلاعات خیلی زیاد برای هر تصمیمی موجب هدررفتن زمان و سایر منابع ارزشمند می شود. کلید کار، دقت است. اگر مدیران فکر می کنند ارتکاب یک اشتباه می تواند خسارت جبران ناپذیری به بار آورد، در این صورت، باید بر گردآوری تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری خردمندانه پافشاری کنند. (ماکس بازرمن ، دالی چاف برگردان:دکتر مریم شریفیان ثانی ص 60)
رقابت بر مبنای تحلیل:
همه ما از قدرت نرم افزار قاتل آگاهیم. این نرم افزار نه ابزار حمایت کننده، بلکه جنگ افزاری راهبردی است. شرکت های استفاده کننده از نرم افزارهای قاتل معمولاً کل نیروی آتش خود را بر حوزه واحدی متمرکز می کنند که نویدبخش بزرگ ترین مزیت رقابتی است. ولی نسل جدیدی از شرکت ها در حال ایجاد تحول در این زمینه هستند: آمازون، هاراز، کپیتال وان و بوستون رِدساکس، با بسیج و به کارگیری تحلیل های صنعتی قدرتمند در مجموعه متنوعی از فعالیت ها، بر حوزه های فعالیت خود چیره شده اند. در زمانه ای که شرکت های فعال در بسیاری از صنایع، محصولات

مشابهی را روانه بازار می کنند و از فنون مشابهی بهره می گیرند، فرایندهای کسب وکاری یکی از آخرین ابزارهای متمایزکننده محصولات شرکت هاست و رقابت کنندگان تحلیل گرا آخرین قطره های ارزش این فرایندها را عصاره گیری می کنند. کارکنانی که به خاطر تخصص خود در مورد اعداد و ارقام استخدام شده یا اهمیت اعداد و ارقام به آن ها آموزش داده شده، با بهترین شواهد و مدارک و بهترین ابزارهای مقداری تجهیز شده اند و در نتیجه، بهترین تصمیم ها را می گیرند. در شرکت های رقابت کننده تحلیل گرا، مدیریت عالی، اهمیت محوری تحلیل گری برای راهبرد شرکت را در سرتاسر شرکت به روشنی اعلان و ابلاغ می کند. این گونه شرکت ها ابتکارات چندگانه ای حاوی تحلیل های پیچیده داده ای و آماری به راه انداخته و فعالیت مقداری را در سطح شرکت (نه در سطح بخش های آن) مدیریت می کنند. در این مقاله، پروفسور توماس داونپورت مشخصات و اقدامات این خبرگان آمارگرا را مطرح کرده و برخی از تغییرات بسیار اساسی مورد نیاز سایر شرکت ها برای رقابت در حوزه مقداری را شرح می دهد. همان طور که انتظار می رود، چنین تحولی مستلزم سرمایه گذاری قابل توجه در فناوری، انباشته سازی انباره های بزرگ داده و تهیه راهبردهای سراسری شرکتی جهت مدیریت داده هاست. ولی تعهد و اشتیاق آشکار و بدون خدشه مدیریت برای تغییر روش تفکر و عمل کارکنان و نحوه برخورد با آن ها ، نیز دست کم به همان میزان اهمیت دارد. (توماس داونپورت برگردان:غلامحسین خانقایی ص 70 )
چیرگی بر دودلی:
بزرگ ترین دلیل ضعف عمل کرد شرکت ها، خطای در اجراست. طبق نظر رام چاران، نویسنده مقاله، چنین خطاهایی معمولاً از خطای در تعاملات شخصی سرچشمه می گیرند. وی در این مقاله سال 2001 خود می گوید، این خطاها در خلاء رخ نمی دهند و نوعاً به شیوه تصمیم گیری (یا تصمیم نگیری) در سرتاسر سازمان برمی گردند. ناتوانی در اقدام قاطع ریشه در فرهنگ شرکت ها دارد. به عقیده چاران، رهبران عامل این تردید و دودلی هستند و خود آن ها نیز می توانند آن را برطرف کنند. سه شیوه برای این کار وجود دارد: نخست، باید صداقت روشنفکرانه را در ارتباطات میان افراد برانگیزند. دوم، باید مراقب باشند در سازوکارهای عملیات اجتماعی

سازمان (نشست ها، بازبینی ها و سایر موقعیت هایی که افراد در شرکت به دادوستد می پردازند) گفتمانی صادقانه در بطن خود داشته باشند. سوم، رهبران باید کسب اطمینان کنند بازخورد و اقدامات بعدی برای دادن پاداش به بهترین ها، موجب تربیت آن هایی می شود که تلاش می کنند و باعث ناامیدی آن هایی که رفتارشان مانع پیشرفت سازمان است. بااتخاذ این سه رویکرد و استفاده از هر رخدادی به مثابه فرصتی برای اشاعه گفتمان باز و صادقانه، رهبران می توانند فضای سازمان را تحت تاثیر قرار داده و آن را از بی تصمیمی به سوی اقدام سوق دهند. (رام چاران برگردان:دکتر محمد ابراهیم محجوب ص 81)
دام های پنهان تصمیم گیری:
تصمیم های بد اغلب ریشه در روش تصمیم گیری دارند. برای مثال، انتخاب های جایگزین به درستی تعریف نشده اند، اطلاعات درست جمع آوری نشده یا هزینه و فایده به دقت محاسبه نشده است. ولی گاهی اوقات، مشکل در فرایند تصمیم گیری نیست، بلکه در ذهن تصمیم گیرنده است: روش کارکرد ذهن انسان می تواند تصمیم های ما را زایل کند. در این مقاله که اولین بار در سال 1998 به چاپ رسید، جان هاموند، رالف کینی و هاوارد رایفا، هشت دام روانی را بررسی کرده اند که بر تصمیم های کسب وکاری ما تاثیر می گذارند. دام لنگرانداختن باعث می شود به اطلاعات دریافتی وزن بیش تری بدهیم. دام وضعیت موجود ما را به سوی حفظ وضع موجود هدایت می کند (حتی زمانی که گزینه های بهتری وجود دارند). دام هزینه پایبند ما را به تکرار اشتباهات گذشته وامی دارد. دام شاهدِ موید ما را جذب اطلاعات هدایت کننده به سوی تمایلات قبلی کرده و از توجه به اطلاعات ناقض آن بازمی دارد. دام قالب بندی، زمانی بروز می کند که مسئله به روشی غلط مطرح می شود و فرایند تصمیم گیری ناچیز شمرده می شود. دام اعتماد افراطی موجب می شود دقت برآورد خود را بیش از حد قلمداد کنیم. دام احتیاط تفریطی نیز هنگامی بروز می کند که درباره وقایع، نامطمئن تصمیم می گیریم. این دام ما را به سوی محافظه کاری هدایت می کند. دام یادآوری موجب می شود توجه زیادی به وقایع اخیر و مهیج معطوف شود. بهترین راه برای دوری گزیدن از همه این دام ها، آگاهی است: هشیاری موجب آمادگی

است. اما مدیران به علاوه می توانند گام های ساده ای برای حمایت از خود و سازمان شان در برابر این لغزش های ذهنی بردارند تا اطمینان حاصل کنند تصمیم های کسب وکاری مهم آن ها ایمن و قابل اعتماد هستند.( جان هاموند ، رالف کینی ، هاوارد رایفا برگردان:عاطفه پاشازاده ص 89) ن نگاه از بالا:
گفته معروف "جهانی بیندیشید، محلی عمل کنید" توصیه ای عالی برای تصمیم گیران نیز هست. هر چند نادر هستند کسانی که آن قدر اوج تا کــه بتوانند تصمیماتی "کلان" بگیرند که باعث حرکت کل شرکت شود، اما همه از درک نقش تصمیم خود در تصمیم کلان شرکت سود خواهند برد.( دون مایر برگردان:الهام خرازی ص 99)
مهارت های مدیر:
مدیریت را باید یک حرفه و شغل به شمار آورد، زیرا با توسعه سازمان های بزرگ دولتی و بازرگانی نیاز به مدیران حرفه ای بخوبی احساس می شود. در عصر ما، مسئولیت دنیایی که در آن زندگی می کنیم از بسیاری جهات به عهده مدیران واگذار شده است؛ بنابراین مدیران باید از قدرت درک سرشاری برخوردار باشند تا بتوانند به نحو صحیح و کارآمدی مدیریت خود را اعمال نمایند و از عهده مسئولیت برآیند.
از این رو، جلب همکاری افراد توانا با کشف استعدادها و پرورش آنها بطوری که به مدیران توانایی تبدیل شوند، در تامین منابع مالی از اولویت خاصی برخوردار است.
در سازمان های کنونی، فرایند تصمیم گیری بسیار پیچیده و مشکل است و آگاهی مدیر به تمام جنبه های کاری سازمان به علت تنوع دامنه علوم مورد نیاز امکان پذیر نیست؛ از این رو مدیر حداقل باید مهارت های زیر را دارا باشد:
1- مهارت فنی: توانایی حاصل از تجربیات، آموزش و کارآموزی لازم برای به کارگیری: دانش، روشها، فنون و تجهیزات لازم برای انجام کارهای خاص.
2- مهارت انسانی: به این معنی که فرد، توانایی کار با دیگــــران را
داشته باشد و بتواند از ایشان در انجام وظایف واگذار شده، بخوبی استفـاده

کند.
3- مهارت نظری:این مهارت، شامل قدرت درک پیچیدگی های تمام سازمان و درک جایگاه عملیات خود فرد در سازمان است. این دانش به فرد اجازه می دهد تا مطابق با اهداف کل سیستم عمل کند. ترکیب متناسب این مهارت ها با پیشرفت فرد در مدیریت از پست سرپرستی به مدیریت عالی تغییر می کند. یکی دیگر از صاحب نظران، مهارت دیگری را برای مدیر لازم می داند و آن، مهارت طراحی و حل مساله است. مدیر باید توان حل مساله را به طریقی که به نفع سازمان تمام شود، داشته باشد؛ کارایی مدیر بویژه در سطوح عالی، در گرو یافتن راه حل های عملی برای مسائل سازمان است.
در حالی که میزان مهارت های فنی و نظری مورد نیاز در سطوح مختلف مدیریت تفاوت دارد، وجه اشتراکی که در تمام سطوح قطعی می نماید، مهرت انسانی است.
همانطوری که ذکر شد، ((مهارت انسانی)) حائز اهمیت فراوان است. بنا به گزارشات انجمن مدیریت امریکا، اکثریت مطلق 200 نفر مدیری که در یک بررسی، شرکت داشتند همسخن بودند که مهارت یک مدیر اجرایی، توانایی وی در کار با مردم است.
اجزای موثر در مهارت انسانی:
اگر مهم بودن مهارت انسانی را بپذیریم، سپس باید مشخص کنیم که اجزای مهارت انسانی چیست؟
مهارت انسانی از سه جزء تشکیل می یابد:
1- درک رفتار گذشته: دانستن چرایی رفتار افراد برای مدیران لازم است. اگر بخواهید کارها از طریق افراد دیگرانجام گیرد، باید بدانید چرا آنان دست به رفتار خاصی می زنند؛ انگیزه آنان چیست، به دنبال چه هدفی هستند، چه چیزی در افراد ایجاد انگیزه می کند و چه چیزی الگوی ویژه رفتاری افراد یا گروهها را شکل می دهد؟
2- پیش بینی رفتار آینده: گر چه درک رفتار گذشته برای رشد مهارت های انسانی موثر و مهم است، ولی به تنها یی کافی نیست. اگر عده ای را سرپرستی می کنید درک چرایی رفتار روز گذشته آنان لازم است، ولی مهمتر از آن توان پیش بینی چگونگی بروز رفتارشان در امروز، فــــردا،

هفته بعد و ماه بعد تحت شرایط مشابه و همچنین تحت شرایط محیطی متغیر می باشد. بنابراین، سطح دومی از مهارت که مدیران لازم دارند، پیش بینی رفتار آینده است.
3- هدایت، کنترل و تغییر رفتار آینده: اگر بخواهید در نقش مدیر یا رهبر موثر باشید، به کاری پیش از درک تنها و پیش بینی رفتار نیاز دارید که این خود متلزم رشد مهارت هایی در هدایت، کنترل و تغییر رفتار آنی افراد است؛ چنانکه گفته اند، مدیریت نفوذ در دیگران، جهت کسب اهداف است. س سبک های عمده مدیری شبکه مدیریت:
سبک 1) حداقل تلاش برای انجام کار تا حدی که ضامن عضویت در سازمان باشد.
سبک 2) نتیجه تنظیم کارها به صورتی است که دخالت عواطف انسانی
در کارایی سازمان به حداقل ممکن کاهش می یابد.
سبک 3) بازدهی کافی سازمان از طریق ایجاد توازن بین روحیه خـوب در افراد و انجام کار، امکانپذیر می گردد.
سبک 4) توجه کافی به احتیاجات افراد برای ایجاد حسن روابط، که نتیجه اش به وجود آمدن محیط دوستانه در سازمان و انجام کارها از روی صبر و حوصله است.
سبک 5) افراد متعهد، انجام کارها را به عهده دارند. روابطی مبتنی بر اعتماد و احترام بین افراد برقرار است که نتیجه همبستگی و شرکت آنان در عملی کردن هدف های سازمان می باشد. ا انگیزش:
عده ای، انگیزه ها را نیازها، خواسته ها، تمایلات، یا قوای درونی افراد تعریف می کند. انگیزه را (( چرا))ی رفتار گویند؛ به دیگر سخن، هیچ رفتاری را فرد انجام نمی دهد که انگیزه ای یا نیازی محرک آن باشد.

بنا به این تعریف، اثر بخشی بودن فعالیت های مدیریت، به تمایلات افراد درون سازمان در انجام وظایف محوله شان بستگی دارد؛ از ســوی

دیگرهمه رفتارهای افراد هدفدار است. در واقع، دو عامل رفتـار را شکل می دهد: یکی انگیزه و دیگری هدف. از این رو، انگیزه داشتن کارکنان برای انجام وظایف، و همسویی اهداف فردی با اهداف سازمان، نقشی اساسی در موقعیت سازمانی دارند.

نمودار 2- 1 چگونگی شکل گیری رفتار ن نظریه های انگیزش:
نظریه های انگیزش را می توان به دو دسته عمده طبقه بندی کرد:
1- نظریه های محتوایی،
2- نظریه های فرایندی.
1- نظریه های محتوایی:
بر مبنای (( انگیزه)) ها یا (( چرا))های رفتار است. در این نظریه ها تلاش می شود، عوامل شکل دهنده رفتار مشخص گردد که شامل مدلهای ذیل است:
1- 1. نظریه سلسله مراتب نیازها.
1- 2. نظریه انگیزش و بهداشت روانی،
1- 3. نظریه دو ساحتی بودن انسان.
نظریه های فرایندی، بر جریان و فرایند ایجاد انگیزه در افراد تاکید دارند و دسته ای از متغیرها را مورد بررسی قرار می دهند که برای انگیزش در محیط کار استفاده می شود و شامل مدلهای ذیل است:
2- 1. نظریه انتظار،
2- 2. نظریه برابری.
نظریه سلسله مراتب نیازها:
در این نظریه، احتیاجات بشری به پنج طبقه تقسیم بندی شده است و آن را سلسله مراتب نیازها می نامند.
منظور از سلسله مراتب نیازها این است که وقتی یکی از احتیاجات تا حدی برطرف شد، احتیاجات دیگری پدیدار می شود. برای مثال وقتی احتیاجات جسمانی یک فرد بر طرف گردید، یا به بیان دیگر، شخصی از نظر خوراک، پوشاک، مسکن و … مشکلی نداشت، دیگر این نیاز در ایجـاد

حرکت در شخص نقش مهمی نخواهد داشت؛ بلکه بلافاصله، احتیاج دیگری از طبقه بعدی ظهور می کند که آن نیاز، در انسان ایجاد حرکت می کند.
پیروان مکتب کلاسیک، معتقدند اگر احتیاجات جسمانی زیردستان برآورده شود، آنان حداکثر تلاش خود را برای کسب هدف های سازمان به کار خواهند برد. این گونه مدیران، معمولاً از خود سئوال می کنند که چرا کارایی سازمان اضافه نمی شود؟ در حالی که ما پول خوبی می پردازیم و شرایط و طبیعت کار عالی است.
در حقیقت پولی که به کارمندان یک سازمان پرداخت می شود تا احتیاجات جسمانی خود را از قبیل خوراک، پوشاک و مسکن تامین کنند، وقتی به مصرف می رسد که آنها در خارج از محیط سازمان خود هستند و معمولاً هیچ کس پول را موقع کار خرج نمی کند. بنابراین، پول به تنهایی نمی تواند انگیزه ای در کارمندان سازمان ایجاد کند؛ آنچه که باعث انگیزه می شود، برآوردن نیازهایی است که در سلسله مراتب نیازها در مراتب بعدی قرار دارند ( به شرط آنکه احتیاجات جسمانی آنان برطرف شده باشد). یعنی، احتیاجاتی از قبیل امنیت و تامیـــن، نیازهـای اجتماعی و تعلق، احترام ومانند آن بندرت کاملاً ارضاء می شوند؛ بخصوص برای افـــــرادی که در رده های پایین سازمان قرار دارند و به فوق العاده با پاداش متکی هستند.
ارضای نیاز قدر و منزلت احساساتی مانند اتکای به نفس، ارزش داشتن، صلاحیت، قابلیت داشتن و مانند آن را در فرد به وجود می آورد؛ حال آنکه عدم ارضای این نیازها، باعث می شود که شخص احساس خود کم بینی، ضعف و بی پناهی کند و احتمالاً ناراحتی های عصبی در شخص ایجاد گردد.
نظریه انگیزش و بهداشت روانی:
در این نظریه، طبیعت انسان از لحاظ کیفیت ارضای نیازهای خود، دارای خصوصیتی دو گانه است؛ یک خصلت آدمی چنان است که در اثر فقدان عوامل و شرایط لازم، احساس عدم رضایت می کند و چون شرایط و عوامل فراهم گردد، احساس عدم رضایت، کاهش یافته و بتدریج به بی تفاوتی می انجامد. اکثر عوامل فیزیولوژیک، دارای این نوع تاثیر می باشند،
و این دسته از عوامل را می توان (( عوامل بهداشتی)) یا (( حافظ وضــــع
موجود)) نامید.
خصلت دیگر آدمی، وجود نیازهایی است که در یک ســــــــو برای او

رضایت و کامیابی فراهم می آورد و سوی دیگر آن، فقدان رضایت یا بی تفاوتی است. به کمک ارضای این نیازها، می توان شاغل را راضی کـــــرد؛ ولی نمی توان او را ناراضی نمود. این نیازها که بوسیله عوامل شغلی و درونی – و نه محیطی – ارضاء می گردد، عبارتند از: کسب موفقیت و تحسین به خاطر انجام کار، مسئولیت بیشتر و رشد در کار. این رضایتها اگر با محتویات شغلی به نحو مطلوبی ترکیب شوند، پایدار خواهند بود. با توجه به این عوامل دو گانه، مـــدیر می تواند عوامل ناراضی کننده را محدود و عوامل راضی کننده را توسعه دهد؛ در این وضع، گرچه بهسازی محیط شغلی لازم شمرده می شود، ولی نمی توان به آن قناعت کرد؛ و به موازات آن می توان انگیزه های خلاقه آدمی را کـــــه رضایت واقعی را در ذات، کیفیت و نتیجه انجام کار جستجو می کنند، بیدار کرد و به کار گرفت. مدیر، با استفاده از این برداشت دو بعدی، می تواند فلسفه مدیریت و شیوه رهبری منابع انسانی را منقلب سازد.

عوامل

بر انگیزاننده

عوامل

بهداشت روانی و

نگاهدارننده

نمودار 2-2 عوامل انگیزه و بهداشت روانی
( اصول مدیریت : دکتر علی رضائیان جلد 26 صفحه 211 )

نظریه دو ساحتی انسان:
مک گریگور، برداشت ها، طرز تلقی ها و نگرش مدیران را در زمینه ماهیت و انگیزش انسان ها به دو گروه تقسیم می کند و به منظور آنکه ای دو گروه، آن طور که هستند معرفی شوند و هیچ گونه پیشداوری نسبت به آنها صورت نگیرد، آنها را با دو حرف X و y مشخص نموده است. بدین ترتیب، مدیران و سبک های مدیریتی که بر مبنای نظریه دو ساحتی انسان، به هدایت افراد ســـازمان می پردازند، به انجام مواردی خاص برای هریک از مفرضات اعتقاد دارند.
مفروضات نظریه X مفروضات نظریه y
1- بیشتر آدمها ذاتاً تنبل و از کار بیزارند. 1- درشرایط مطلوب، کارمی تواند مانند بازی،
طبیعی باشد.

2- اکثر آدمها از قبول مسئولیت فراری هستند. 2- درشرایط خاص آدمی نه تنها قبول مسئولیت
را می آموزد؛ بلکه آن را با اشتیاق جستجـــو
می کند.

3- آدمها باید از طریق مشوقها مادی و یـــــــــــــــــا 3- اگرآدمی به هدف فعالیت خود مومن ومعتقد
محرومیتهای اقتصادی و فیزیکی به فعــایت وادار باشد، می تواند خودش را بهتر از دیگـــران
شوند. کنترل نماید؛ و احساس درونی بهترین پاداش
و رضایت است.

4- علاقه، موهبتی کمیاب است که فقط مدیـــــران و 4- نارسایی و شکست تلاش های ســــــــازمانی
رهبران از آن برخوردارند. معلول سهل انگاری برای از بین بردن جهل
و پرورش استعدادهای نهفته است.

5- شکست سازمانی، ناشی از تنبلی و محدویت های 5- ظرفیت خلاقیت عمومی در حل مســــــــائل
افراد است. سازمانی تابع قانون توزیع نرمال است.

نمودار 2- 3 پیش فرض مدیران در مورد جنبه های انسانی کار کنترل:
یک سازمان در روند شکل گیری و حرکت به سمت اهداف تعیین شده، همواره با موانع گوناگونی روبرو می شود که این موانع هریک به فراخور توان، در به انحراف کشاندن سازمان به سمت مسیرهای پیش بینی نشده و گاه متوقف نمودن، آن فعالند. پذیرش این واقعیت، آشکار می سازد که ضرورت

دارد یک مکانیزم کنترل مبتنی بر استانداردهای خاص و مشخص، تضمیین کننده و حافظ بقای اهداف سازمان باشد. .م مفهوم و اهمیت کنترل:
یکی از وظایف اساسی مدیر که با سایر وظایف او در ارتباط است، کنترل می باشد که از طـــــریق آن، می توان از منابع و فعالیت های اعضای سازمان حداکثر کارایی و اثر بخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان به دست آورد. فقط با کنترل است که برنامه ریز به صحت پیش بینی خود پی خواهد برد. بــه همین دلیل است که باید این نظر را پذیرفت که هیچ برنامه ای بدون کنترل بدرستی اجرا نمی شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه، مفهوم و معنی پیدا نمی کند. بنا براین، کنترل در موسسات تجاری و دیگر سازمان ها، نقش پویایی ایفا می کند. پویایی نقش کنترل از آن جهت است که بر اساس آن می توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملکردها با اهداف مطلوب سازمانی پرداخت.
بنابراین، می توان گفت در فرایند مدیریت؛ کنترل، علاوه بر ارتباط با همه عناصر مدیـریت، رابطه ویژه ای با برنامه ریزی دارد.

نمودار 2- 4 رابطه میان کنترل و سایر وظایف مدیریت
چنانچه در نمودار شماره 2-4نشان داده شده است، هنگامی که سیستم در جهت هدف های خاص تعیین شده به حرکت در می آید، ممکن است وقایعی اتفاق افتد که به دورکردن سیستم از هدف خود منجر شود؛ اما کنترل با اقدامات اصلاحی، تنظیم سیستم را به عهده می گیرد.
تعاریف کنترل:
کنترل را به گونه های مختلف تعریف کرده اند. کنترل، فرایندی است که مدیر از طریق آن، تطابق عملیات انجام شده را با فعالیت های برنامــه

ریزی شده می سنجد؛ از این رو فرایند کنترل در برنامه ریزی فعالیت های یک سازمان، جهت نیل به اهداف اساسی، به کار می رود و به این ترتیب، میزان پیشرفت در جهت اهداف و توان مدیریت در تشخیص طرح و اصلاح برنامه را قبل از آنکه دیر شود نشان می دهد. به عبارت دیگر:

بنابر این، می توانیم بگوییم کنترل، مقایسه بین (( باید)) ها و ((هست))هاست؛ یعنی در برنامه ریزی، آنچه پیش بینی کرده ایم، بایدها و مطلوب های ماست و آنچه انجام شده، هست ها و موجودهاست و از مقایسه این دو است که پی می بریم، آیا پیش بینی های ما درست بوده و آنچه انتظار داشته ایم حاصل شده است یا خیر؟
قیاس بین بایدها و هست ها، در واقع تاکیدی بر دائمی و مستمر بــودن کنترل می باشد که همزمان با اجرای برنامه، از آغاز تا انتهای برنامه و گاهی تا بعد از خاتمه برنامه نیز ادامه می یابد. نکته قابل توجه در دائمی بودن کنتـرل، این است که به طور نمونه گیری، در بعضی از مقاطع زمانی و در نقاط استراتژیک انجـام می گیرد، که با این عمل، ضمن آنکه استمرارآن حفظ می شود، در بعضی هزینه ها نیز صرفه جویی خواهد شد.
( اصول مدیریت : دکتر علی رضائیان: جلد 26 صفحه 237 ) تکریم اربا ب رجوع:
یکی از حلقه های تحول اداری، پاسخگویی به ارباب رجوع تا مرحله جلب رضایت اوست که طی سالیان اخیر از سوی مسئولان و دولتمردان عنوان شده و می شود. سازمان مدیریت و برنامه ریزی کوشیده است با ارسال دستور العمل یا شیـوه نامه هایی، سازمان ها را در جهت جلب رضایت ارباب رجوع سوق دهد.
بسیاری یا شاید تمامی سازمان ها با نوشته هایی با عنوان منشور اخلاقی و نصب آنها در جایی که قابل رویــت باشد، در این زمینه گام هایی برداشته اند علاوه بر این اقدام، اسامی و سمت کارکنانی را که مستقیماً با مردم سروکار دارند، در معرض دید قرار داده اند. اما این ظاهر قضیه است

واینکه کدام یک از این ابزار به جلب رضایت واقعی مــــراجعان خـــود و دریافت رضایت آنان نائل آمده اند، موضوعی است که به کمی تامل نیاز دارد.
اگر از منظر کارشناسی موضوع را تعقیب کنیم وبه ارزیابی آن بپردازیم، به واقعیات بیشتری خواهیم رسید. با مراجعه به سازمان های مختلف درمی یابیم اوضاع چگونه و طرح در چه مرحله ای است.
در بسیاری از سازمان ها، برنامه ریزی و مدیریت صحیح و جامع برای تحقق این هدف ناکارآمد و اغلب اقدامات و امور انجام شده، صوری و ظاهری بوده است. وقتی شاهدیم در سازمان هایی که بیشتر خدماتی اند و با مردم سروکار دارند، کارمندان یا کارکنان پاسخگو منفعل بوده و به درستی به مردم پاسخ نمی دهند و در قبال اعتراض به نحوه برخورد و پاسخگویی آنان می شنویم که حقوق و مزایای دریافتی، بی توجهی به خواسته هایشان، تعارض در گفتار عمل مدیران و… علل موجود بر سر راه اجرای طرح تکریم است. ا ا ل البته به نکات دیگری باید اشاره کرد؛ نبود انگیزه بالا و روحیه مناسب در برخورد درست با ارباب رجــوع، دادن پاسخ های توجیه کننده و بعضاً کلیشه ای و عدم توجه به آراء و نظرات کارکنان از سوی مدیران، خــــود مکمل نکته بالاست. به جای پرداختن به ظواهر و دادن شعارهای دهان پرکن باید ریشه شکایات و انتقاداتی که مطرح می شوند شناسایی شده تا به واقع کرامت انسانی حفظ شده و در زمان کوتاه نیازهایش برآورده گردد. اگر می بینیم در حوزه های دولتی شک و بدبینی و بعضاً ارتشاء و رشوه، علنی و آشکار شده است، باید علت العلل آنها را مشخــص و شناسایی نمائیم و کاری کنیم که ریشه آن بخشکد. به ب بجا و پسندیده است هر سال این طرح از منظر تازه تری ارزیابی شده و توفیقات آن در دیگر سازمان ها تسری داده شود. شیوه نامه های شفاف و روشن و قابل عملیاتی شدن، اعمال صحیح آنها به وسیله مدیران، انتشار جزوات و بروشورها یا نشریاتی که نوع خدمات هر سازمان را دربر داشته باشد و انتشار آن از طریق جراید، صــدا وسیما،… و به کارگیری افرادی صبور در بخش های پاسخگویی، آموزش های حین خدمت به ویـــژه آموزش های صحیح درست برخورد با ارباب رجوع در هر یک از دستگاه
های دولتی امری ضروری است.
پذ ی ر

پذیرش فرهنگ قبول اشتباه و خطا و عذرخواهی از ارباب رجوع در صورت محرزشدن بروزاشتباه یا سهــــل انگاری از طرف مدیران و کارکنان بخش های پاسخگویی، رسیدگی به شکایات و انتقاداتی که مطرح می شوند در کوتاه ترین زمان، پاسخ های صحیح و منطقی، تشویق و ایجاد انگیزه از افراد پاسخگو، وظیفه شناسی، احترام به قانون و عدم پذیرش سفارش های ناصحیح و ناسالم و قراردادن ضابطه به جای رابطه از مولفه های ضروری اســت که می بایستی در تکریم ارباب رجوع مورد عنایت قرار گیرد. اگر انسان، محور آفرینش، مورد اکرام آسمانی و شاهکار خلقت است و غیر از انسان برای او خلق شده انــد و وسیله تکامل اویند، چرا بر همدیگر تکریم روا نداریم؟ زمانی مردم به مسئولان عشق می ورزند که مطمئن باشند مسئولان گرفتاری آنان را گرفتاری خود بدانند و رنج آنها را رنج خود دانسته، بدین سبب است که پیامبر و علی(ع) همیشه در قلب انسان ها جای دارند. صداقت، تقدم منافع مردم بر منافع خویش، توجه به دیدگاه های اعتقادی اخلاقی مردم، تعمیق همدلی در جامعه، در حقیقت تکریم انسان هاست که فقط به صورت عملی محقق خواهد شد و بقیه وسایل و ابزار تسهیل کننده در اعتقاد واقعی مدیران به هنجارهای جامعه و…این مسیر خواهد بود. ( برداشت از مجله نوسازی 29/12/1384)
مدیریت از دیدگاه امام علی (ع):
یکی از مهم‏ترین اسناد تاریخی درمفهوم و سیاست گذاری عدالت اجتمــاعی، فرمان امام علی (ع) به مالک اشتر فرماندار مصر می‏باشد. این سند به تنهایی تمام جوانب اصل وحدت گرایی و آزاد منشی، اصل حقوق و سیاسی و اصل اقتصادی و مدیریت و سازمانی را به طور شیوا و جالبی خلاصه می‏کند. من در تاریخ سیاسی و دولت سندی سراغ ندارم که به این تفصیل و دقت مراتب فرمانداری و حکومت را در الگوی یک گفتار و سیاست گذاری عدالت اجتماعی به این زیبایی و فصاحت کلام بیان کند. در ادبیات علوم سیاسی و روابط بین المللی به ویژه در غرب کم تر به این سند و فرمان توجه شده است. ولی فرمان امام علی (ع) به عنوان ریاست یک حکومت ونظام پراقتدار وقت جهان به یکی از فرمانداران خود در امور سیاسی و اقتصادی و اجتماعی باید بیش از آنچه تا به حال روان بوده مورد توجه اندیشمندان و پژوهشگران قرار گیرد. مرکزیت این فرمان درعدالت

اجتماعی است وابعاد چهارگانه‏ی آن عبارت از: 1- 1-1- خداسالاری. 2. 2- مردم سالاری. 3. 3- شایسته سالاری. 4 4- دیوان سالاری. امام ع اماعلی (ع) در این یادداشت وسند مهم در واقع نظریات، الگو و تئوری خود را درباره‏ی عدالت اجتماعی به صورت یک فرمان سیاست گذاری به فرماندار مصر پیاده می‏کند. در این فرمان امام و خلیفه‏ی امت اسلامی نظریات خود را درباره‏ی انصاف، ستم، میانه‏روی در حق، برابری و مساوات، آزادی، وزارت، انتقاد، مشورت، حد و فصل اختلافات، مالیات، پاسخگویی به مردم، نویسندگان و تجار صنعت‏گران، خودکفایی، مشروعیت حکومت، سپاه و دیوان سالاری و به طور کلی عدل و درستی بیان می‏کند.
گرچه تشریح و تحلیل فرمان امام علی (ع) به مالک اشتر خـــــود احتیاج به یک رساله جداگانه دارد ولی یک نگاه کوتاه و مختصبر به مجموعه و چکیده‏هایی از این سند در تبیین مفهوم عدالت اجتماعی امام و پیشوای مسلمین، ضروری به نظر می‏رسد.این سند با این جمله که این فرمانی است که بنده‏ی خدا امیرالمومنین به مالک اعطا می‏کند شروع می‏شود. یعنی حاکمیت ومشروعیت امام و رئیس حکومت از خداست. به استناد این فرمان، مالک اشتر مامور است که شئون اجتماعی و اقتصادی مصریان را تحت نظر مستقیم خویش در آورد و به آبادی وعمران آن مملکت جدا قیام کند. به عبارت دیگر فرمانداری تنها یک سمت سیاسی و تشریفاتی نیست بلکه رفاه اجتماعی،مالیات، بودجه، برنامه‏ریزی اقتصادی مردم را در بر دارد و توسعه‏ی سیاسی واقتصادی، اجتماعی و نظامی و فرهنگی در مفهوم عمران اسلامی خلاصه می‏شود.فرمان می‏گوید ای مالک تو کشور مصر را به زیر فرمان خواهی آورد، یعنی نظام و امنیت کشوری

وظیفه‏ ی تو و جزوی از مشروعیت فرمانداری است و از سپاه بی کران اسلام در صحرای وسیع افریقا سان خواهی دید. در اینجا از اسلام به عنوان یک نظام و ابر قدرت اصلی و توحیدی روز با ماموریت جهان شمولی ویژه‏ی خود یاد آوری شده است. انصاف وعدل سرلوحه‏ی برنامه‏ی حکومت و دادگاه خانه‏ی ملت است و قانون حق عموم. در این یک جمله به تنهایی تمام ابعاد و اهداف عدالت اجتماعی خلاصه شده است. ف ر فرمان امام علی (ع) به مالک اشترمی‏گوید فریاد بندگان را گوش کن و از خشم بترس که نمونه‏ای از خشم خداوند قهار است. دراینجا مردم سالاری و خداسالاری عدالت اجتماعی به خوبی آشکار است و مسئولیت و پاسخگویی به خداوند و مردم اساس حکومت می‏گردد. در فرمان به روشنی و فصاحت یادآوری می‏شود که همیشه با توده‏ی مردم باش و از آن امت، تا مردم از آن تو باشند. آنجا که می‏گوید: هیچ می‏دانی که بدترین وزیران در دولت تو از کدام هیئت انتخاب می‏شوند، آن وزیر شریر و آن عنصر پستی که در دربار ستمکار پیش از تو وزارت داشته و مصدرامور بوده است. از آن نانجیب سخت بر حذر باش. اینان از پستان ستم شیر خورده‏اند و امام علی (ع) در لابه لای این کلمات به عالی‏ترین و واضح‏ترین طریق خود جلوه می‏کند. فرمان ادامه می‏دهد وبه مالک می‏گوید: مالکا بر آن وزیر آفرین باد که چون خداوند تاج و تخت را در پرتگاه ظلم ببیند از خشم زمامدار اندیشه نکند. مبادا که در حکومت تو خادم و خائن یکسان باشند. یعنی انتقاد و نصیحت در حکومت اسلامی آزاد وحتی واجب می‏باشد و فساد اداری با عدم توجه به شایسته سالاری و درستکاری به وجود می‏آید. امام علی (ع) به مالک اشتر دستور می‏دهد که از مجامع عمومی جلوگیری مکن، زیرا این اتحاد، امت را به وحدت کلمه نزدیک کند. آزادی بیان و تجمع در امت اسلام از اصول حکومت است. آنجا که می‏گوید سربازان را آنچنان بی نیاز و چشم و دل سیر نگاه دار که گوهر را با خاک فرق ننهند و ثروت جهان در نظرشان خاشاکی ناچیز جلوه نماید. یعنی ارتش و قوای نظامی، اقتدار و نیروی خود را از اسلحه و تکنولوژی تحصیل نمی‏کنند بلکه از ایمان و سازمان و تشکیلات و رفاه عمومی اقتصاد و بیت‏المال مردم و تقسیم عادلانه‏ی بودجه وثروت از اهداف اصلی این عدالت اداری می‏گردد، وقتی که می‏خوانیم،امام علی (ع) خطاب به مالک اشتر می‏فرماید:

وای بر تو، وای بر مصر و وای بر ملت اگر سربازان و سپاه گرسنه و ناچیز باشند زیرا تهی دستان را می‏توان فریب داد، ای سردار من به جهت تکمیل سازمان دولتی در ایجاد دادگاه‏ها و مراکز عدالت ناگریز هستی. با چه زبان سفارش کنم که داوران و قضات را از نخبه‏ی دانشمندان که به زینت علم و فضیلت اخلاق تا حد نهایی آراسته باشند انتخاب کنی و همواره کارمندان دولت خود را سیر نگهدار. اصلاحات اجتماعی و حکومتی بدون عدالت اجتماعی غیر ممکن است. زیرا به مالک اشتردر این فرمان صریحا دستور داده شده است که آنچنان قاضی را به بذل مال و افزایشتوانگر ساز که در دادرسی مردم، دهان به رشوه نیالاید، زیرا حقوق کشور جوانان اسلامی درگذشته محیطی پرفجایع وافتضاح بود، اشرار حکومت می‏کردند. و اوباش زمانی که عثمان بر مسند خلافت تکیه زد وهنگامی که دستگاه ساده‏ی زمامداری و خلافت به تدریج پر تجمل گردید و به جای تقـوی وامانت، مال و مقام ظاهری مورد وملاک شخصیت‏های اداری و تقسیم بیت‏المال و خزانه‏ی کشور شد. امام علی (ع) تحت عنوان پیشوا خطابه‏ای دراولین روزهای خلافت خود ایراد کرد وابعاد سیاسی و اقتصادی ومالی عدالت اجتماعی خود را چنین بیان نمود:
آنکه پیش از من بر این کشور بزرگ حکومت می‏کرد قانون اسلام را ناچیز انگاشته و تا دورترین مرزهای این سرزمین دست تعدی و ظلم دراز کرده بــود. امروز که دست انقلاب و آشوب او را از کاخ صدارت پایین آورده باز هم دیـــده می‏شود که بدعت سابق به صورت شراره‏های نیم خاموش در میان جامعــــه دود فتنه و شرارت را برانگیخته و آتش نفاق را دامن می‏زند. به خدای توانا ســــوگند چنان نقشه‏ی حدود وحقوق را با هندسه عدل و داد ترسیم کنم کـــه پیشیزی از آن داریی بینوایان بر گردن اشراف باقی نماند. باز هم بر هر چه مقدس است قســـم، پول‏هایی که از ثـــــروت

دیگران به کابین زنان رفته و قباله‏ها بر املاک بدان وسیله تنظیم شده است به دست عدالت باز گرفته خواهد شد وآن اسناد و مــدارک که به امضای ظلم ننگین است به هیچ وجه به رسمیت نخواهیم شناخت. از دیدگاه امام علی (ع) مقتضی عدالت اجتماعی، مساوات است در شرایط حقوقی مساوی و نه در شرایط نامساوی که تبعیض در آن دخالت داشته است عدالت این است که حق هر ذی حق به وی برسد، جامعه‏ای که امتیازات مردم در آن بی اعتبار است.

( به سوی نور – ابعاد عدالت اجتماعی از دیدگاه امام علی )
( Documents and SettingsAdministratorMy Documents )

موقعیت جغرافیایی و تاریخی شهر مقدس مشهد
شهر مشهد، مرکز استان خراسان رضوی، با مساحت تقریبی دویست کیلومتر مربع، در شمال شــرق ایران و در حوضه آبریز کشف رود، بین رشته کوههای بینالود و هزار مسجد واقع است. ارتفاع شهر از سطح دریـــا 9800 متر و فاصله آن از تهران 945 کیلومتر است. م مشهد پیش از اسلام گ گرچه تاریخ شکل گیری شهری با عنوان مشهد به آغاز قرن سوم هجری، یعنی مقارن با شهادت و به خاک سپاری پیکر مطهر حضرت رضا(ع) در آن جا بـر می گردد، اما منطقه توس که مشهد کنونی در آن واقع است تاریخی دیرینه دارد. توس را از اینرو بدین نام خواندند که بنیان گذار و نخستین حکمران آن، فردی به نام تــــوس بن نوذر سپهبد نام آور کیخسرو پادشاه کیانی، بوده است. از تاریخ این شهر در قبل از اسلام، به جز افسانه ای چند، آگاهی چندانی در دست نیست. ولی با توجه به اسناد موجود، می توان حدس زد که این شهر در اواخر حکومت ساسانیان، یکی از مرزداری های ســر راه گرگان و نیشابور به مرو و بلخ، و از ولایت های مشهور در خراسان بزرگ بوده است. م مشهد در دوره اسلام ب ب به گفته تاریخ نویسان، هنگامی که یزدگرد سوم از برابر سپاهیان مسلمان عرب گریخت، به خراسان روی آورد. سپاه مسلمانان به فرماندهی احنف بن قیس که مامور فتح خراسان بودند وی را تعقیب کردند. یزدگرد که آنـــان را به دنبال خویش یافت، راهی توس شد تا از کنارنگ توس مرزبان خود در آن خطه پناه بخواهد، اما کنارنگ با این بهانه کــه از یک سو، توس گنجایش موکب بزرگ پادشاهی را ندارد، و از سوی دیگر، پناه دادن به پادشاه، امکان یورش سپاه مسلمانان را افزایش می دهد، یزدگرد را از توس راهی مرو کرد. حاکم مرو نیز در آغاز به استقبال یزدگرد شتافت، اما سـرانجام از او رخ برتافت و آخرین شاه ساسانی در سال 31 هجری به دست آسیابانی در مرو کشته شد. ک ک کنارنگ توس هم که حاکمی سودجو و عافیت طلب بود، با احساس خطر ازسپاه مسلمانان، طی نامه ای از عبدالله بن عامر امان خوست و عهد کرد که اگر پیشنهاد او پذیرفته شود، در فتح نیشابور مسلمانان را یاری خواهد

داد. پس چنین کرد و به عمارت نیشابور دست یافت. با این ترفند، کنارنگیان، به رغم فتح خراسان، همچنان نفوذ خود را در خطه توس حفظ کردند و تا پایان عصـر اموی و چیرگی سپاه ابومسلم بود که آنجا را رها ساختند. مشهد در دوره امویان از از از تاریخ توس در دوران امویان نیز خبر چندانی در دست نیست. تنها باید از مهاجرت و اقامت و درگذشت خـواجه ربیع بن خیثم از یاران ابن مسعود صحابی یاد کرد که در حدود سالهای 35 هجری راهی خراسان شد و در نوغان اقامت گزید و در سال 61 در همان جا رحلت کرد و دفن شد. مشهد در دوره عباسیان د د دوره عباسیان، گرچه فرمانداران خراسان ازجانب حکومت مرکزی برگزیده می شدند، اما بی کفایتی این والیان جنبشهایی که در گوشه و کنار این خطه رخ می داد، گاه مردم را چنان بر می آشفت که خواهان برکناری ایشـان می شدند. از جمله در سالهای پایانی قرن دوم، آن زمان که علی بن عیسی والی خراسان بود، فتنه و آشوب تا آن اندازه در خراسان بالا گرفت که هارون الرشید درسال 189خود برای سرکوب شورش، رهسپار ولایت شرفی شـــد. اما علی بن عیـسی، فرصت طلبانه و با هدایای بسیار، در ری نزد او آمد و هارون او را در حکمرانی خراسان پایدار داشت. و ل ولی با سپری شدن یک سال، شورش از حد گذشت و هارون وی را برکنار نمود. در سال 192 نیز خود بــرای استقرار امنیت کامل، راهی خراسان شد و در باغ حمید بن قحطبه اقامت گزید. یک سال پس از آن چنان بیمار شد کـه همانجا مرد و در تالار بزرگ کاخی که در آن باغ قرار داشت، به خاک سپرده شد.

حضرت علـى بن موســى الرضــا علیه السلام هشــتمین امـام از سلاله پاک امامان معصوم در روز یازدهم ماه ذیقعده سال 148 هجرى قمرى در شهر مدینه متوٌلّد شد. پــدر بــزرگـوارش حضرت امام موسى بن جعفر(ع) مى باشند. و مادرش به نامهاى : تکتم، نجمه، سلامه و طــاهره شناخته شده
است. حضرت رضا(ع) دوران امامـت خود را در سال 183 هجرى قمری

آغاز کرد ولى به علت خفقان ایجاد شده در حکومت عباسیان مدّتى از علنى ساختن امامت خود پرهیز و با ضعیف شدن حکومت عباسیان، حضرت امامت خود را علنى فرمود.
حیات اجتماعی امام رضا علیه السلام د و ر دوران حیات امام هشتم اوج گیری گرایش مردم به اهل بیت و دوران گسترش پایگاههای مــردمی این خاندان است. چنان که می دانیم امام از پایگاه مردمی شایسته ای برخوردار بود و "در همان شهر که مامون با زور حکومت می کرد او مورد قبول و مراد همه مردم بود و بر دلها حکم می راند… نشانه ها و شواهد تاریخی ثابت می کند که (در این دوران) پایگاه مردمی مکتب علی علیه السلام از جهت علمی و اجتماعی تا حدی بسیار رشد کرده و گسترش یافته بود. در آن مرحله بود که امام علیه السلام مسئولیت رهبری را به عهده گرفت". گرچه که در دوران امامت امام رضا علیه السلام دو مرحله فعالیت در سالهای خلافت هارون و سالهای خلافت مامون را می توان از یکدیگر جدا کرد و برای هر یک از این دو مرحله ویژگیهای متمایز از دیگری یافت، اما اگر به ویژگی عمومی این دوران بنگریم، خواهیم دید "هنگامی که نوبت به امام هشتم علیه السلام می رسد… دوران، دوران گسترش و رواج و وضع خوب ائمه است و شیعه در همه جا گسترده اند و امکانات بسیار زیاد است که منتهی می شود به مسئله ولایتعهدی. البته در دوران هارون، امام هشتم در نهایت تقیّه زندگی می کردند. یعنی کوشش و تلاش را داشتند، حرکت را داشتند، تماس را داشتند، منتهی با پوشش کامل … مثلاً دعبــل خزاعی که در باره امام هشتم در دوران ولایتعهدی آن طور حـرف می زند دفعتاً از زیر سنگ بیرون نیامده. جامه ای که دعبل خزاعی می پرورد یا ابراهیم بن عباس را که جزو مداحان علی بن موسی الرضاست، یا دیگران و دیگران این جامعه بایستی در فرهنگ ارادت به خاندان پیغمبر سابقه ای نداشته باشـــد. آنچه در دوران علی بن موسی الرضا علیه السلام یعنی ولایتعهدی پیش آمد نشان دهنده این است وضع علاقه مردم و جوشش محبّتهای آنان نسبت به اهل بیت در دوران امام رضا علیه السلام خیلی بالا بوده است. به هر حال همه اینها موجب شـدکه علی بن موسی الرضا علیه السلام بتوانند کار وسیعی بکنند که اوج آن به مساله ولایتعهدی منتهی شد". حقیقت آن است که در این دوران، بدی اوضاع میان امین و مامون به امام کمک کرد تا بار سنگین رسالــــــت

خویش را بر دوش کشد، بر تلاشهای خود بیفزاید، و فعالیتهای خود را دوچندان کند،چه در این زمان زمینه آن فراهم گشت که شیعیان با او تماس گیرند و از رهنمودهای او بهره جویند، و همین امر در کنار برخوردار بودن امام از ویژگیهای منحصر به فرد و رفتار آرمانی که در پیش گرفته بود سرانجام به تحکیم پایگاه و گسترش نفوذ امام در سرزمینهای مختلف حکومت اسلامی انجامید. او خود یک بار زمانی که درباره ولایتعهدی سخن می گـــوید، به مامون چنین اظهار می دارد: "این مساله که بدان وارد شده ام هیچ چیز بر آن نعمتی که داشته ام نیفزوده است. من پیش از این در مدینه بودم و از همان جا نامـــه ها و فرمانهایم در شرق و غرب اجرا می شد و گاه نیز بــر الاغ خود می نشستم و از کوچه های مدینه می گذشتم، در حـالی که دراین شهر عزیزتر از من کسی نبود". در این جا بسنده است سخن ابن مونس – دشمن امام – را بیاوریم که به مامـــون می گوید: ای امیر مومنان، این که اکنون در کنار توست بتی است که به جای خدا پرستش می شود.در چنین شرایطی و پس از آن که حضرت رضا علیه السـلام بعد از پدر مسئولیت رهبری و امامت را به عهده گرفت در جهان اسلام به سیر و گشـت پرداخت و نخستین مسافرت را از مدینه به بصره آغاز فرمود، تا بتواند به طور مستقیم با پایگاه های مردمی خود دیدار کند. و درباره همه کارها به گفتگو بپردازد. عادت او چنین بود که پیش از آن که به منطقه ای حرکت کند، نماینده ای به دیـار گسیل می داشت تا مردم را از ورود خویش آگاه کند تا وقتی وارد شهر می شود مردم آماده استقبال و دیدار با او باشند. سپس با گروههای بسیار بزرگ مردم اجتماع بر پا می کرد و در باره امامت و رهبری خود با آنان گفتگو می فرمود. آنگاه از آنان می خواست تا از او پرسش کنند تا پاسخ آنان را در زمینه های گوناگون معـارف اسلامی بدهد. سپس می خواست که با دانشمندان علم کلام و اهل بحث و سخنگویان، همچنین با دانشمندان غیر مسلمان ملاقات کند تا در همه باب مناقشه به عمل آورند و با او به بحث و مناظره بپردازند.

در سال 203 و به قولى 202 هجرى قمرى که حضرت رضا علیه السلام در طوس به شهادت رسیدند بدن مطهر آن امام همام را در باغ حمید بن قحطبه و در کنار قبر هارون خلیفه عباسى به خاک سپردند و نخستین بناى حرم مطهر همان بقعه هارون الرشید است که بعدها حرم را روى دیوارهاى قدیمى آن بنا نهادند و از طوس بـه مشهد الرضا تغییر نام یافت. در سال 400 هجرى قمرى به دستور سلطان محمود غزنوى بناى بقعه و حرم تجدید بنا و مناره اى بر آن افزوده شد و پس از آن در زمانهاى مختلف اقداماتى به مرور صورت گرفته است. د ئ دارالاماره و یا باغ حمید بن قحطبه طایی، در دهکده سناباد دژ نظامی بوده، که تاریخ پیدایش آن به قبــل از اســلام می رسد. این محل بر سر سه راهی سناباد و نیشابور و سرخس و طوس و رادکان واقع بوده، در واقع به عنوان راهداری، تامین کننده امنیت راه های آن منطقه و محل استقرار مرزبانان بوده است، با مرگ هارون ودفن وی در این محـل، دارالاماره به بقعه هارونیه شهرت یافت. پ پ پس از گذشت نزدیک دو سال از ورود امام به ایران، و استقرار در مرو، مامون که از واگذاری ولایتعهدی به امام به انگیزه آرام کردن اوضاع و شورشها و التهاب های جامعه طرفی نمی بندد. نهایتا تصمیم هولناک و جنـایت بار خـویش را عملی ساخته، و در طوس امام را به شهادت می رساند . پ س پس از این اقدام زشت، برای دور داشتن خود از هر اتهام، از سر تزویر در سوگ امام گریبان چاک داد، پیشاپیش جنازه حضرت با شیون و گریه به عـــزاداری می پردازد و برای تبرئه کامل خود، فرمان می دهد تا امام در بقعه هارونیه نــزدیک قبر پدرش دفن شود. اصل ا اصل بنای داخلی تالار دارالاماره معبد (آتشکده) بوده، که پس از دفن

هارون بدستور مامون تخریب و به سبک معماری خراسان، چهار دیوار ساده با ارتفاعی نسبتا کوتاه که با گنبدی با خیز کم پوشش یافته بود، بنا گردید. با پنهان شـدن دُر جسد امام، بقعه هارونیه به مشهدالرضا تغییر نام یافت و مشهور گردید. اولین سنگ مضجع منوّر امام علیه السلام، که هم اکنون در موزه مرکزی آستان قدس رضوی نگهداری می شود، سنگ مرمری است، با ابعاد چهل سانت طول و سی سانت عرض و قطر شش سانتیمتر. روی سنگ عباراتی مشتمل بر آیه قرآن و اسامی پیشوایان معصوم، به خط کوفی نوشته شده، که از لحاظ قدمت و نوع خط، حائز اهمیت بسیار است. ایـن سنگ از اوایل قرن ششم، بر مرقد منور نصب شده است، تاریخ حک شده بر سنگ، سال 516 هجری قمری را نشـــان می دهد. ب ب به مرور زمان سنگ مرقد، ارتفاع و حجم یافته، درمرحله بعد مکعبی به شکل صندوق با حجم و ارتفاع بیشتری ساخته و بر فراز مرقد شریف قرار می گیرد، و در مرحله بعد ضریح شکل یافته و در حالیکه هم سنگ مرقد و هـــم صــندوق را در خود جای می دهد، بر مدفن منور امام قرار می گیرد. به نظر می رسد، علت عمده این تحول ونهایتا ساخت ضریح، دوچیز بوده است.
ادای احترام، و تعظیم و توقیر امام
مرقــد مطهر حضرت امام رضا(ع) قبله گاه دل هاى مشتاق و عاشقان دلداده آن حضرت در سراسر جهان است. شیدادلان کوى دوست با تحمّل مشقت هاى فراوان به زیارت بارگاه نورانى آن امام مى شتابنـد و گاهى در خلوت لحظات، چنان شوق زیارت بى تابشان مى کند که آرزو مى کنند ایکاش مى توانستند همواره در محضـرمولاى خود، حرم مطهـر رضوى باشند و عرض ارادت و ادب کنند، لکن این امر همیشه و براى همگان مقدور نمى گردد. آستان قدس رضوى با فراهم سازى امکان نیل به زیارت از راه دور،زمینه این ارتباط از طریق سایت اینترنت را فراهم آورده است تا از هر کجــا و هر زمان که اراده نمایید خود رادر محضر امام رئوفتان بیابید.
http://www.aqrazavi.org/astan/A301.htm
فــهرست منــابــع

1- اسکات ، ریچارد. 1992. سازمانها: سیستمهای عقلایی ، طبیعی و باز. ترجمه حسن مــــــــــــیرزایی اهرنجانی و فلورا سلطانی تیرانی . 1374. تهران : دانشکده مدیریت دانشگاه تهران .
2- Ackoff, Russell L. 1970.A Concept of Corporate Planning. New York: Wiley – Interscience.
3- Baker, Michael. 1996. Marketing strategy. InInternational Encylopedia 4- ofBusiness & Management. Vol.4.Edited by Malcolm Warner. London: Rotledge. 3333-3347.
5- Carroll, Stephen J. and Henry L. Tosi. 1973.Management by Objectives: 6- Applications and Research.New York: The Macmillan Company.
7- Daft, Richard L. 1998.Organization Theory and Design.Ohio: South-Western College Publishing.
8- DuBrin, Andrew J., R. Duane Ireland, and J. Clifton Williams. 9-1989.Management and Organization.Cincinnati: South-Western.
10- Etzioni, Amitai. 1964.Modern Organizations.New Jersey: Prentice-Hall.
11- French, Wendell L. and Cecil H. Bell. 1990.Organization Development.New Jersey: Prentice-Hall.
12- Hampton, David R. 1986.Management. New York: McGraw-Hill.
13- Harrison, E. Frank. 1987.The Managerial Decision-Making Process. 14- Houghton Mifflin Company.

15- اصول مدیریت دکتر- علی رضائیان – تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها، سال 1377، 274 ص
16- مدیریت تحول سازمانی – دکتر محمد سعید تسلیمی – تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی، سال 1376،
17- مدیریت توانا سازی کارکنان – بلاچارد، کارلوس و راندولف: ترجمه دکتر مهدی ایران نژاد ، ویراستار مصطفی قریب- تهران: مدیران ، سال 1378 ، 159 ص : مصور.
18- مجله نوسازی 29/12/1384
19- به نام خدا – به سوی نور – ابعاد عدالت اجتماعی از دیدگاه امام علی
Documents and SettingsAdministratorMy Documents
20- تدبیر/ شماره 119- دی 1380" راهنمای مدیران " با مدیریت سایت مرکز اطلاعات فنی ایــــران نویسنده: حمید مولانا.