مبانی نظری وپیشینه تحقیق مدیریت وعملکرد مدیران سازمان

مبانی نظری وپیشینه تحقیق عملکرد مدیران سازمان

فصل دوم 15
پیشینه و ادبیات تحقیق مطالعه منابع مربوط به موضوع تحقیق 16
24
سیر تحول مدیریت 25
نظریه کلاسیک مدیریت 25
نظریه مدیریت علمی 26
نظریه مدیریت اداری 27
نظریه بوروکراسی 27
مزایا و محدودیتهای عمده تئوری کلاسیک مدیریت 28
مکتب روابط انسانی 28
تئوری علم مدیریت 29
نگرش سیستمی 29
مدیریت اقتضائی 30
تاثیر تئوریهای مدیریت بر مدیریت آموزشی 31
تعاریف مدیریت 35
ویژگیهای منحصر به فرد مدیریت 37
مهارت مورد نیاز مدیران 39
عوامل موثر در موفقیت مدیران 44
ارزشیابی اثر بخشی و کارآمدی مدیران 45
عوامل موثر در اثر بخشی سازمان 49
وظایف مدیران 51
برنامه ریزی 53
انواع برنامه ریزی 54
مراحل عمده برنامه ریزی 55
برنامه ریزی موثر 56
سازماندهی-تامین بکارگیری نیروی انسانی 59-57
نظارت و کنترل 60
هدایت و رهبری 61
سلسله مراتب نیازها 63
انگیزش و رفتار 64
بهداشت روانی 65
تئوری x و y 66
نظریه گروهای انسانی 67
مطالعات در مورد نظریه رهبری 68
سیستم مدیریت لیکرت 71
رهبری اقتضایی 72
رهبری موفق 73
همگانی و رهبری 74
رهبری مبتنی بر عشق و محبت 76
مدیریت مشارکتی 79
شرایط لازم برای اثر بخش بودن مشارکت 81
مزایای مشارکت 82
برنامه ریزی و اجرای تغییر 84
فرآیند ایجاد تغییر 86
خلاقیت و نوآوری 87
فرآیند خلاقیت 88
ویژگی افراد خلاق 89
موانع خلاقیت 90
استراتژی نوآوری 91
روابط انسانی 92
روابط انسانی در مدرسه 93
شاخص روابط انسانی مطلوب 95
عوامل موثر در ایجاد رضایت خاطر معلمان 96

مطالعه منابع مربوط به موضوع تحقیق:
مطالعه منابع تحقیق، از دو جهت برای ما مفید میباشد. اول آنکه در می یابیم چه افرادی قبل از ما، به موضوعاتی شبیه به موضوع ما پرداخته اند و نتایجی که آنها بدست آورده اند چه بوده است؟
دوم اینکه مشاهده طراحی که آنها برای تحقیق پیموده اند، راهنمای خوبی برای طی مراحل تحقیق ما میباشد.
اینک به بیان خلاصه تحقیق 2 تن از دانشجویان کارشناسی ارشد که موضوعاتی شبیه موضوع اینجانب داشته اند، می پردازیم.
آقای حبیب الله کاظمی در تحقیقی تحت عنوان "مقایسه وظایف تئوریک و سازمانی مدیر با عملکرد آن در دبیرستان از دیدگاه دبیران دبیرستان های تهران"، با ارائه 3 فرضیه تحقیق خویش را شروع کرده است. 1
فرضیه های وی به قرار زیرند:
1- عملکرد مدیران با اصول تئوریک مطرح شده به وسیله متخصصین مدیریت مطابقت دارد.
2- تطبیق بین اصول مدیریت و شرح وظایف مدیران به صورت عملکرد در همه زمینه های یازده گانه اصول مدیریت آموزشی یکسان نمیباشد.
3- عملکرد مدیران با شرح وظایف تدوین شده به وسیله شورای عالی آموزش و پرورش مطابقت دارد.
وی از 7 منطقه تهران، 14 دبیرستان را به صورت تصادفی انتخاب نموده و از بین دبیرستان ها 1400 نفر را به صورت تصادفی انتخاب کرده است.
ابزار وی در تحقیق، عبارت بوده اند از 2 پرسشنامه تحت عناوین اصول مدیریت و وظایف سازمانی که در بین دبیران انتخاب شده، توزیع نموده است. از مجموع 140 پرسشنامه مربوط به اصول مدیریت آموزشی، 110 پرسشنامه و از تعداد 140 پرسشنامه مربوط به وظایف سازمانی 107 پرسشنامه، پس از تکمیل به دست محقق رسیده است.
محقق پس از طبقه بندی داده ها و اطلاعات جمع آوری شده ، با استفاده از شاخص های آمار توصیفی، درصد گیری و آزمون مجذور کا (X2) ، نتایج مورد نظر در تحقیق را به دست آورده است.
نتایج به دست آمده توسط محقق به شرح زیرند:
16% از مدیران دبیرستان های مورد مطالعه مطابق نظرات دبیران مدارس خود، از اصول علم مدیریت آموزشی آگاهی دارند و آن را در عمل به کار می برند و 84% بقیه از اصول این علم، آگاهی ندارند.
از طرف دیگر نتایج حاصله نشان میدهد که فقط 15% از مدیران دبیرستان های مورد مطالعه برابر نظرات دبیران مدارس خود، از وظایف تدوین شده به وسیله شورای عالی آموزش و پرورش آگاهی دارند و آن را در عمل به کار می برند و 85% بقیه، از شرح وظایف سازمانی خویش آگاه نیستند و آن را در عمل به کار نمی برند.
همچنانکه در نتیجه گیری تحقیق آقای کاظمی مشاهده میشود طبق نظرات دبیران، فقط 16% از مدیران، از اصول علم مدیریت آموزشی اطلاع دارند و 15% از مدیران از وظایف سازمانی تدوین شده به وسیله شورای عالی آموزش و پرورش آگاهی دارند، که به نظر می رسد، درصد ها بسیار پایین هستند و لازم است که مدیران خیلی بیش از این حدود، از اصول علم مدیریت و وظایف سازمانی خوشی، مطلع باشند.
البته با توجه به اینکه همیشه، دانستن مطلبی دلیل بر عمل کردن به آن مطلب نیست شاید بتوان گفت که چون دبیران بر اساس عملکرد مدیران نظر داده اند، احتمال دارد دقیقاً از میزان اطلاعات و آگاهی مدیران با خبر نباشند. اما از طرف دیگر، یکی از دلایل عمل نکردن مدیران به برخی از وظایف خویش، می توانند ناشی از بی اطلاعی از اصول باشد، هر چند که عمل نکردن مدیران به وظایف خویش، می تواند ناشی از علل دیگری نیز باشد. به هر حال به طور کلی، این آمار نشانگر آن است که مدیران مورد نظر، از جهت داشتن اطلاعات اصول مدیریت و وظایف سازمانی ضعیف بوده و در این زمینه ها، نیاز به آموزش دارند.
محقق دیگری به نام جعفر جمالی در تحقیقی تحت عنوان "مقایسه روش مدیریت مدیران مدارسی که دوره های آموزشی را دیده اند با مدیرانی که این دوره ندیده اند"2 در ابتدا 3 فرضیه را ارائه نموده است:
1- مدیرانی که دوره آموزش ضمن خدمت را طی کرده اند، دارای عملکرد بهتری نسبت به مدیرانی که این دوره ها را طی نکرده اند، هستند.
2- جو مدارسی که مدیران آنها دوره های آموزشی مدیریت را دیده اند، بهتر از جو مدارسی است که مدیران آنها دوره های آموزشی مدیریت را ندیده اند.
3- روابط انسانی بین مدیران و معلم های واحد های آموزشی که مدیران آموزش دیده دارند، مطلوب تر از روابط بین مدیران و معلمانی است که مدیران آنها، آموزش ندیده اند.
سپس، محقق، به منظور آزمون فرضیه های تدوین شده، به دفتر آموزش ضمن خدمت اداره کل آموزش و پرورش مراجعه نموده است و اسامی 84 مدیر از مدارس راهنمایی و دبیرستان هایی را که در سال 64-63 آموزش ضمن خدمت مدیریت آموزشی را با موفقیت طی کرده بودند، را دریافت میکند.
وی ابتدا به صورت تصادفی 30 مدیر را از بین 84 مدیر انتخاب میکند ولی متاسفانه اطلاع حاصل میکند که اکثریت آنها در آن زمان به کاری غیر از مدیریت اشتغال داشته اند.
لذا اجباراً به تمام مناطقی که مدیران مذکور از آن مناطق معرفی شده بودند مراجعه میکند و در می یابد که 31 نفر از این تعداد به مدیریت مشغول میباشند وی پس از مراجعه به مدارس مدیران مذکور 50 نفر از دبیران هر مدرسه را به صورت تصادفی انتخاب نموده و به آنها پرسشنامه میدهد.
سپس به منظور مقایسه دقیق، به نسبت مدیران دوره دیده شاغل در هر منطقه، از مدیران دوره ندیده با همان شرایط و موقعیت و سابقه خدمت به طور تصادفی انتخاب نموده و از مدارس این مدیران نیز به 5 نفر به صورت تصادفی پرسشنامه میدهد.
ابزار وی، پرسشنامه ای مشتمل بر 47 سوال بوده است که از تعداد 155 پرسشنامه توزیع شده در مدارس مدیران دوره دیده 138 پرسشنامه و از 155 پرسشنامه توزیع شده در مدارس مدیران دوره ندیده 121 پرسشنامه به دست محقق میرسد. محقق پس از جمع آوری داده ها با استفاده از شاخص های آمار توصیفی، درصد گیری و آزمون مجذور کا، نتایج مورد نظر را به دست می آورد. نتایج به دست آمده توسط محقق به شرح زیرند:
14/52 درصد از معلمان مدارس مدیران آموزش دیده، مطلوبیت عملکرد مدیرانشان را در زمینه برنامه ریزی، سازماندهی و انگیزش، مورد تایید قرار داده اند. در حالیکه 78/44 درصد از معلمان مدارس مدیران آموزش ندیده مطلوبیت عملکرد مدیرانشان را در موارد فوق مورد تایید قرار داده اند.
از نظر کنترل، تفاوت معنی داری بین پاسخ های دو گروه مشاهده نمی شود و به احتمال قوی میتوان گفت که پاسخ های هر دو گروه در این زمینه، بیش از حد محافظه کارانه به نظر میرسد.
نتایج حاصله از این پژوهش نشامیدهد که 44/51 درصد از معلمان مدارس مدیران آموزش دیده و 29/50 درصد از معلمان مدارس مدیران آموزش ندیده، کنترل امور مدرسه هایشان را توسط مدیرانشان مورد تایید قرار داده اند و تفاوت محسوسی دراین مورد، مشاهده نمیشود. یعنی اینکه میتوان گفت آموزش در زمینه کنترل موثر نبوده و یا پاسخ های محافظه کارانه معلمان دو گروه، باعث شده است که این تفاوت مشهود نباشد.
نتایج حاصله از این پژوهش در مورد ایجاد روحیه توسط مدیران مدارس هر دو گروه نشانگر آن است که 48/58 درصد از معلمان مدارس مدیران آموزش دیده و 54/43 درصد از معلمان مدارس مدیران آموزش ندیده، مطلوبیت فعالیت های مدیرانشان را در این زمینه مورد تایید قرار داده اند.
بنابراین میتوان گفت که روحیه معلمان در مدارس آموزش دیده، مطلوب تر از روحیه معلمان در مدارس مدیران آموزش ندیده بود و از سویی دیگر نتایج تحقیق در زمینه روابط انسانی نشانگر این است که 25/53 درصد از معلمان مدارس مدیران آموزش دیده و 59/48 درصد از معلمان مدیران آموزش ندیده مطلوبیت روابط انسانی موجود در مدرسه هایشان را مورد تایید قرار داده اند.
همچنانکه ملاحظه میشود، در قسمتی از پایان نامه آقای جمالی می خوانیم "به منظور مقایسه دقیق، به نسبت مدیران دوره دیده شاغل در هر منطقه، از مدیران دوره ندیده با همان شرایط و موقعیت و سابقه خدمت به طور تصادفی انتخاب گردید و همانند گروه دوره دیده از مدارس این مدیران نیز 50 نفر به صورت تصادفی انتخاب و به پرسشنامه ها پاسخ دادند.
و بیان این مطلب بدان معنی است که محقق سعی داشته که شرایط مساوی بین دو گروه از مدیران (آموزش دیده و آموزش ندیده)را در نظر داشته باشد و رعایت این تساوی را در مورد سابقه خدمت در نظر داشته است.
اما به نظر میرسد که ایجاد شرایط کاملاً مساوی بین دو گروه از مدیران، کار بسیار دشواری است. به دلیل آنکه به طور مثال " دارا بودن استعداد ذاتی مدیریت برای مدیر، بسیار مهم است، یعنی آنکه می توانیم به استعداد ذاتی مدیریت به عنوان یکی ازعوامل موفقیت مدیر اشاره نماییم."
آیا محقق توانسته است این بعد را در شرایط تساوی موقعیت دو گروه از مدیران در نظر بگیرد؟
برای محقق چگونه مقدور بوده است که استعداد ذاتی دو گروه از مدیران را تشخیص دهد؟
البته گذشته از مورد ذکر شده، مشاهده میشود که به استثنای مورد کنترل، در بقیه موارد، مطلوبیت عملکرد مدیران آموزش دیده، بیش از مدیران آموزش ندیده بوده است و این امر، نشانگر تاثیر مثبت آموزش بر اجرای مدیریت صحیح میباشد.

فصل سوم
مبانی نظری و تئوریک موضوع

سیر تحول مدیریت
سابقه مدیریت به هزاران سال پیش و قدمت تاریخی بشری مربوط می شود ایرانیان، مصریان، رومیان، چینیان و سایرین دارای پیشینه هایی در مورد چگونگی اداره واحد های اداری، تجاری، نظامی و آموزشی خود بودند. به عنوان مثال لشکر کشی پانصد هزار نفری خشایار به مقدونیه و لشکر کشی اسکندر به آسیا و ایران بدون نوعی تقسیم کار و مدیریت ممکن نبوده است. و یا ساختن اهرام ثلاثه مصر بدون نوع سازماندهی، هماهنگی، برنامه ریزی و کنترل غیر ممکن بوده است.3
موارد زیادی از این قبیل کارها در تاریخ بشری وجود دارد که نشانه بکارگیری برخی از اصول مدیریت در زمان های قدیم میباشد و نمی توان جایگاه تاریخی مشخصی را برای تئوری ها و عملیات مدیریت نشان داد. در کشور ما به دلیل قدمت تاریخی آن، چنین مواردی ممکن است بیش از سایر کشور ها باشد که بحث در مورد آنها از مقوله این رساله خارج است.
برخی از مفاهیم و اصول مدیریت نیز به وسیله دانشمندان ایام قدیم مطرح شده است. به عنوان مثال سقراط وظایف مدیر خوب را بررسی میکند و بیان میدارد که مدیر باید حسن نیت کارکنان را جلب کند و چنانکه علاقه همگان جلب کرد و همکاری آسان شود. 4
فارابی نیز با عنوان نمودن صفات برجسته مدیران و رهبران، مطرح میکند که در انجام کارها باید سلسله مراتب رعایت گردد و رهبر باید دارای هوش زیاد، حافظه قوی و نیروی بیان باشد و عاشق عدالت و صداقت بوده و در انجام کارها استوار باشد.
غزالی نیز در همین زمینه داشتن ویژگی های عدالت، هوش، شکیبایی و فروتنی را برای رهبران لازم می داند و معتقد است که رهبران باید از صفات رشک، غضب، تنگ چشمی و بد اندیشی احتراز کنند.5
علاوه بر اینها دانشمندان زیادی در مورد مدیریت دارای نظرات و تالیفاتی بوده اند که هر کدام به نوبه خود سهمی در گسترش این علم داشته اند که بحث در مورد آنها نیاز به رساله ای مستقل دارد.

نظریه های کلاسیک مدیریت:
هر چند سابقه مدیریت به هزاران سال پیش و به وجود آمدن اولین تمدن های بشری مربوط می گردد، با این حال سابقه مدیریت به عنوان یک علم سازمان یافته به اوایل قرن بیستم برمی گردد، و شامل تئوری های کلاسیک مدیریت میشود، که عبارتند از: نظریه مدیریت علمی، نظریه مدیریت اداری (اصول گرایان) و نظریه بوروکراسی.

نظریه مدیریت علمی:
در اوایل قرن نوزدهم "فردریک وینسلو تیلور" با همکاری عده ای از دانشمندان سعی نمودند تلاش های مدیریتی را با استفاده از تکنیک های فنی و بکارگیری روش های مهندسی در "طراحی شغل" علمی تر سازند.
هدف اولیه این گروه را میتوان استفاده موثر از نیروی کار و افزایش کارآیی قلمداد نمود. خود تیلور در این زمینه بیان می دارد "هدف اصلی مدیریت باید به دست آوردن بیشترین نیک فرجامی برای کارفرما همراه با بیشترین نیک فرجامی برای هر یک از کارکنان باشد و این کار میتواند تنها از طریق بزرگترین بهره دهی ممکن کارکنان و ماشین آلات یک سازمان پدید آید." اصولی را که تیلور بهعنوان اصول مدیریت علمی مطرح نموده و مدیران را به توجه به آنها فرا می خواند عبارتند از:6
1) مدیران باید نخست برای هر بخشی از کار یک انسان، دانشی پدید آورند که جای روش های کهنه "سرانگشتی" را خواهد گرفت.
2) آنها باید کارگران را به روش علمی انتخاب کنند، به آنها کار بیاموزند و آنها را آموزش داده و بپرورانند.
3)آنها باید با کارگران همکاری کنند تا اطمینان بیابند که همه کارها بر پایه اصولی که از دانش نو پدید آمده است به انجام برسند.
4) میان مدیریت و کارگران باید به تقریب، یک تقسیم عادلانه و برابر کار و مسئولیت وجود داشته باشد.

نظریه مدیریت اداری (اصول گرایان)
هنری فایول، صنعت گر فرانسوی یکی دیگر از نظریه پردازان کلاسیک مدیریت بود که فعالیت های سازمان را در شش دسته فنی، بازرگانی، ایمنی، حسابداری، مالی و وظایف مدیریتی طبقه بندی نمود و وظایف مدیریتی را در قالب برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل مطرح نمود. او همچنین اصولی را که در اثر تجربه به آنها دست یافته بود و برای تقویت پیکره سازمان، آنها را لازم و ضروری می دانست، به صورت اصول چهارده گانه مدیریت بیان نمود که عبارتند از: تقسیم کار، اختیار، انضباط، وحدت فرماندهی، وحدت مدیریت، وابستگی منافع فردی به اهداف کلی سازمان، جبران خدمات کارکنان، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتکار عمل، تمرکز و احساس یگانگی.7

نظریه بوروکراسی
"ماکس وبر" جامعه شناس آلمانی که تقریباً همزمان با تیلور و فایول زندگی میکرد، نظریه پرداز دیگر مکتب کلاسیک مدیریت بود که مفاهیم بوروکراسی را مطرح نموده و بر اساس آن یک سلسله راهنمایی های عقلائی را برای ایجاد ساختار مناسب سازمانی پیشنهاد نمود. ماکس وبر با ارائه فهرستی از ویژگی های مدیریت بوروکراتیک سعی در ارائه یک الگوی ایده آل برای سازمانها داشت.

مزایا و محدودیت های عمده تئوری های کلاسیک مدیریت.
الف) مزایا:
1) منجر به یافته هایی شدند که برای توسعه تئوری های مدیریت مفید بودند.
2) فرآیند ها، وظایف و مهارت های کلیدی مدیریت را که امروزه هم شناخته شده هستند، مشخص و تعریف نمودند.
3) توجه به مدیریت به عنوان یک رشته معتبر علمی را رواج دادند.
ب) محدودیت ها:
1) بیشتر در مورد سازمان های ساده و ثابت مناسب هستند و درباره سازمان های پیچیده و پویا کارایی چندانی ندارد.
2) اغلب رویه های جهان شمولی را تجویز میکردند که در برخی موقعیت ها مناسب نبودند.
3) به انسانی به جای آنکه به عنوان یک منبع و یک موجود ارزشمند بنگرند، بیشتر به عنوان یک ابزار می نگریستند.

مکتب روابط انسانی
نهضت روابط انسانی از مطالعات هاثورن آغاز شد. بر خلاف تئوری های کلاسیک مدیریت که یک رابطه "محرک-پاسخ" ساده ای را در صحنه کار فرض می کردند که در آن طراحی صریح مشاغل و مشوق های مناسب سبب میگردید که کارگران همانگونه که از آنها خواسته شده است کار کنند و در نتیجه بازدهی را افزایش دهند. تئوری روابط انسانی فرآیند پیچیده ای را پیشنهاد میکند که در آن کارگران به متغیرهای اجتماعی همچون احساسات، وضعیت متقابل افراد در صحنه کار و گروه های کاری بیشتر از متغیرهای فیزیکی پاسخ میدهند. یک فرضیه مکتب روابط انسانی این بود که اگر مدیریت به کارکنان و گروه های کاری توجه بیشتری داشته باشد سبب رضایت آنها شده و در نتیجه منجر به عملکرد بهتری خواهد شد. التون مایو، ابراهام مزلو و مک کریکور از جمله کسانی بودند که سهم عمده ای در این مکتب داشتند.

تئوری مقداری مدیریت (علم مدیریت)
تئوری علم مدیریت در اواخر جنگ جهانی دوم توسعه یافت و در ابتدا به وسیله نظامیان در هنگام حرکت تجهیزات و جابجایی نیروها مورد استفاده قرار گرفت. هدف این تئوری استفاده از تکنیک های فنی، آماری و ریاضی برای حل مسائل عملیاتی برنامه ریزی و کنترل و همچنین کمک به مدیریت در امر تصمیم گیری است، اختراع کامپیوتر و همچنین گسترش کاربرد های آن سبب رشد بیشتر علم مدیریت گردید.

نگرش سیستمی- مدیریت نظام گرا
در نگرش سیستمی سازمان به عنوان یک سیستم باز در نظر گرفته میشود که از پنج جز اصلی (داده- ستاد- فرآیند- باز خور و محیط) تشکیل گردیده است. این نوع نگرش همچنین بهترین وسیله وحدت بخشیدن به مفاهیم و تئوری های گوناگون مدیریت به منظور دستیابی به یک نظریه جامع است. در نگرش سیستمی سازمان بهعنوان یک کل، نگریسته میشود که برای شناخت و درک آن، شناخت اجزا و عناصر تشکیل دهنده آن و همچنین روابط و کنش های متقابل میان اجزا آن ضروری است. خاصیت کل به این امر اشاره دارد که همیشه یک کل بزرگتر از مجموع اجزا آن است.
این خاصیت این پیام مهم را برای مدیران دارد که در آن به نیاز به همکاری با یکدیگر جهت دستیابی به اهداف کلی تاکید شده است. خاصیت خرده سیستم ها و روابط میان آنها این مفهوم را برای سازمان در بر دارد که تغییر در هر بخشی از سامان در سایر بخش ها و همچنین کل سازمان تاثیر خواهد گذاشت و بالاخره مفهوم سیستم باز این مسئله را به مدیران گوشزد میکند که بایستی همواره به اهمیت محیط و عوامل تشکیل دهنده آن توجه نموده و تاثیرات آنها را بر روی سازمان شناسایی نموده و مد نظر قرار دهند. .

مدیریت اقتضایی
حرکت به سوی سیستم های باز باعث مطرح شدن دیدگاه "طراحی موقعیتی یا اقتضائی" شد. این دیدگاه را به طور خلاصه میتوان بدین گونه بیان کرد که محیط های گوناگون، نیازمند روابط سازمانی متفاوتی هستند تا از این طریق بیشترین کارایی حاصل آید. بر این اساس دیگر "تنها یک بهترین راه" وجود ندارد.
خواه آن راه مورد نظر به شیوه کلاسیک تعیین شود، خواه بر مبنای نظریات رفتاری. 8
تئوری اقتضائی بیان می دارد که مناسب ترین رفتار مدیر در هر موقعیتی بستگی به ویژگی ها و شرایط آن موقعیت دارد. مدیران بایستی از تمام تئوری ها اعم از تئوری های رفتاری، کلاسیک، روش های مقداری و همچنین نگرش سیستمی آگاهی داشته و در هر وضعیتی با توجه به ویژگی های آن وضعیت از هر کدام از تئوری ها به نحو مطلوب استفاده نمایند.

تاثیر تئوری های مدیریت بر مدیریت آموزشی:
تئوری ها و مکاتب مدیریت هر کدام به نوبه خود تاثیراتی را بر روی مدیریت آموزشی داشتند. نهضت مدیریت علمی علاوه بر موسسات صنعتی و کارخانه ها در نظام های آموزشی نیز موثر واقع شد. دوره ای از تاریخ مدیریت آموزش و پرورش کشور ایالات متحده به نام عصر پرستش کارایی معروف است که طی آن هواداران مدیریت علمی به کاربرد اصول آن در نظام های آموزشی همت گماشتند.9 تعیین دقیق وظایف، مسئولیت ها، ابزار و روش های انجام کار و همچنین نظارت، سنجش و ارزشیابی دقیق در سازمان ها از جمله سازمان های آموزشی را می توان به عنوان تاثیرات مدیریت علمی برشمرد. نظریه مدیریت اداری نیز بر مدیریت آموزشی اثر گذاشته است. جوانب رسمی سازمان نظام آموزشی نظیر اهداف، خط مشی ها، سلسله مراتب، اختیار، تمرکز و عدم تمرکز و … عمدتاً به مفاهیم و اصول نظریه فوق اشاره دارند.10
مفاهیم و اصول نظریه روابط انسانی نیز بیشترین تاثیر را در مدیریت آموزشی داشته است. با توجه به ماهیت کار آموزش و پرورش اصول و مفاهیم این نظریه شاید بیش از هر سازمانی در محیط های آموزشی زمینه پذیرش داشت. در پرتو رهنمودهای این تئوری شناخت جدیدی نسبت به پیچیدگی های روابط انسانی پدید آمد و آموزش مهارت های انسانی در سازمان ها، بالاخص سازمان های آموزشی رواج یافت. در نظام آموزشی که قبل از به وجود آمدن این نظریه بر اساس اصول نظریه های کلاسیک اداره می شدند. با مطرح شدن این نظریه، ضرورت توجه به کیفیت روابط انسانی محسوس گردید و بسته به میزان توسعه یافتگی فرهنگی و آموزشی کشور ها، اصول روابط انسانی جایگاهی در آموزش مدیران و کاربردی در عملکرد آنان پیدا کرد.11
نظریه سیستم ها نیز مدیریت آموزشی را تحت تاثیر قرار داده است. این نظریه سبب گردیده که نظام های آموزشی به عنوان نظام های اجتماعی که اجزای اصلی آن را افراد انسانی تشکیل می دهند در نظر گرفته شوند. سیستم اجتماعی مجموعه معینی است از اجزا و فعالیت هایی که در کنش و واکنش متقابل با همدیگر موجودیت اجتماعی واحدی را تشکیل می دهند. توجه به نظام های آموزشی "مدارس" به عنوان یک سیستم اجتماعی به مدیران آموزشی این امکان را میدهد که از یک سو به اجزای تشکیل دهنده سیستم و ویژگی های هر یک از آنها و روابط متقابل آنها توجه نموده و از سوی دیگر ارتباط این اجزا را با کل سیستم مد نظر قرار دهند و همچنین تاثیر عوامل گوناگون محیطی بر روی سیستم را بشناسند و اقدامات لازم را پیش بینی کنند. تجسم سازمان های آموزشی به عنوان سیستم های اجتماعی همچنین توجه بیشتر به اجزای اصلی تشکیل دهنده آنها یعنی افراد انسان را یاد آوری نموده و توجه به پیچیدگی های روانی و رفتاری آنها را مد نظر قرار میدهد.
نظام آموزشی، به عنوان یک سیستم اجتماعی، به منظور انجام ماموریت رسمی خود (آموزش و پرورش) منابع مورد نیاز خود را به صورت درونداد از جامعه می گیرد و سپس از طریق یک سلسله فرا کردهای پیچیده ای که مستلزم به کارگیری ساختار سازمانی، افراد، تکنولوژی و ایفای وظایف معینی است دانش آموزان را آموزش و پرورش می دهد و بالاخره نتیجه کار (برونداد) خود را به صورت افرادی که صلاحیت و شایستگی پیدا کرده اند تحویل جامعه می دهد.
نظام آموزش و پرورش رسمی و سازمان مدرسه به عنوان سیستم اجتماعی در شکل های صفحات بعد نشان داده شده است.12

"سازمان مدرسه به عنوان یک سیستم اجتماعی اقتباس از هوی و میسکل"

" نظام آموزش و پرورش رسمی، اقتباس از رابرت اون"

تعاریف مدیریت و مدیریت آموزشی:
اندیشمندان و صاحب نظران مدیریت تعارف متعددی از مدیریت ارائه داده اند. به عنوان نمونه برخی از تعاریف مورد بررسی قرار می گیرند. برخی از صاحب نظران، مدیریت را انجام دادن کار با دیگران تعریف می کنند. دانشمند دیگری مدیریت را اینگونه تعریف میکند: "مدیریت فرآیند بکارگیری منابع انسانی و مادی از طریق انجام وظایف، برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل برای رسیدن به اهداف معین است." کونتز و اودانل مدیریت را به صورت "فرآیند طراحی و پایا نگهداشتن محیطی که در آن افراد از راه همکاری و به گونه گروهی میتوانند ماموریت ها و اهداف برگزیده را به اجرا درآورند." تعریف میکنند.13
به گونه کلی و در یک تعریف جامع، مدیریت را میتوان این گونه تعریف کرد. " مدیریت فرآیند بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می پذیرد. 14
از مدیریت و رهبری آموزشی نیز تعاریف مختلفی ارائه شده است. مدیریت آموزشی گاهی مترادف با مدیریت و به معنای اعم تعریف میشود. در این صورت عبارت است از برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل کلیه امور مربوط به آموزش و پرورش. با این وجود مدیریت آموزشی غالباً به معنی اخص مورد نظر است. یعنی مدیریت آن بخش از سازمان های آموزشی که مستقیماً با امر آموزش و پرورش و یادگیری مرتبط میباشند. در معنای اخیر فعالیت های صف سازمان های آموزشی مد نظر هستند. 15
از تعاریف فوق میتوان نتیجه گرفت که مدیریت آموزشی امری جدا از مدیریت در مفهوم عام آن نیست. آنچه که بایستی مد نظر قرار گیرد ویژگی های منحصر به فرد سازمان های اموزشی است که به مدیریت آموزشی علاوه بر مدیریت در مفهوم عام آن محتوای خاصی می بخشد و مدیران آموزشی باید همواره آنها را مد نظر قرار دهند. مدیران آموزشی نیز برای رسیدن به اهداف آموزشی به ناچار انجام وظایف مدیریتی در قالب برنامه ریزی، سازماندهی، تامین و بکارگیری منابع انسانی، هدایت و رهبری و کنترل را به عهده دارند.

ویژگی های منحصر به فرد مدیریت آموزشی
با اینکه وجوه مشترک بسیاری بین مدیریت آموزشی و مدیریت در مفهوم عام آن وجود دارد و این مزیت سبب استفاده از یافته های علمی مدیریت در امر مدیریت آموزشی میگردد. با این حال لازم است ویژگی های منحصر به فرد سازمان های آموزشی و به تبع آن مدیریت آموزشی مورد شناسایی قرار گرفته و برای عملکرد بهتر و موثر تر مورد توجه قرار گیرند. با توجه به اهمیت این ویژگی ها برخی از آنها در اینجا بر می شماریم.
1- اولین ویژگی عبارت از این است که خدمات نظام آموزشی از اهمیت اجتماعی فراوانی برخوردار است و عملکرد سایر موسسات در دراز مدت مستقیماً وابسته به عملکرد نظام آموزشی است. به همین خاطر جامعه نیز از نظر تخصیص منابع مادی و انسانی اولویت خاصی برای آن قائل است. از سوی دیگر در معرض دید و قضاوت افکار عمومی قرار داشته و جامعه و مردم نسبت به عملکرد آن حساسیت زیادی دارند. از این رو مدیران آموزشی باید به افکار عمومی و واکنش مردم توجه کافی بنمایند.
2- پیچیدگی، ظرافت و حساسیت وظیفه در سازمان های آموزشی و پیچیدگی مسائل انسانی و روانی در امر تدریس و یادگیری، نزدیکی روابط میان معلمان، دانش آموزان و سایر دست اندر کاران رامی طلبد. مدیران آموزشی باید از پیچیدگی و حساسیت وظایف معلمان آگاه بوده و در ایجاد روابط تسهیل کننده آموزشی تلاش نماید.
3- سر و کار داشتن با معلمان و مربیانی که اکثراً و یا حتی تماماً دارای تخصص و صلاحیت های حرفه ای بوده و از بلوغ و آمادگی شغلی بالایی برخوردارند. از ویژگی های دیگر سازمان های آموزشی است. به نظر میرسد هر چقدر آگاهی های حرفه ای و تعهد به ارزش های شغلی بیشتر باشد به همان اندازه نیاز به اعمال مقررات اداری کمتری خواهد بود. لذا مدیران آموزشی باید به این مسئله توجه نموده و به نظرات و شخصیت معلمان توجه کافی بنمایند.
4- دشواری ارزشیابی در سازمان های آموزشی یکی دیگر از این ویژگی هاست. ارزشیابی از کار آموزش و نتایج آن هر چند از ابزارهای نیز استفاده میشود، نمی تواند به طور مثال مانند ارزشیابی میزان تولید یک کارگاه با میزان فروش و … یک ارزشیابی عینی تر باشد. بنابراین ارزشیابی های آموزشی یکی از دشوار ترین وظایف مدیران آموزشی است.16
5- متمایز بودن ویژگی های اهداف سازمان های آموزشی با سازمان های دیگر نیز یکی دیگر از مسائلی است که باید مورد توجه مدیران آموزشی قرار گیرد. قابل تعریف نبودن اهداف آموزشی به صورت دقیق و بر اساس آمار و ارقام، متنوع بودن اهداف آموزشی و دراز مدت بودن بیشتر اهداف و ثمر دهی آنها در دراز مدت باعث میشود که سازمان های آموزشی به طرز خاصی نگریسته شوند و متناسب با این نوع اهداف منحصر به فرد برنامه ریزی شود.
6- و بالاخره ویژگی منحصر به فرد سازمان های آموزشی بالاخص مدارس، وجود فراگیران و دانش آموزان است. دانش آموزان از یک سو به عنوان اعضا سازمان محسوب میشوند و از سوی دیگر به عنوان مراجعین مطرح میگردند. اعضا سازمان معمولاً می توانند نارضایتی خود را از طریق انتقاد، اعتراض و یا حتی به صورت ترک خدمت ابراز می دارند.
اما دانش آموزان معمولاً نمی توانند به راحتی ترک تحصیل نموده و بعضاً نارضایتی خود را از طریق علم ستیزی و مسائلی از این قبیل نشان میدهد که گاهاً دارای اثرات نا مطلوبی است.
لذا در مدیریت آموزشی، مسائل دانش آموزان جایگاه ویژه ای دارد که سایر سازمان ها با چنین مسائلی سر و کار ندارند.

مهارت های مورد نیاز مدیران:
"رابرت کتز" به طور کلی سه نوع مهارت را برای اجرای فرآیند مدیریت لازم و ضروری می داند. این سه نوع مهارت عبارتند از: مهارت فنی، مهارت انسانی و مهارت ادراکی.
مهارت فنی: یعنی توانایی بکار بردن دانش، روش، تکنیک ها و تجهیزات لازم برای انجام وظایف خاص که از طریق تجزیه، تحصیل و آموزش کسب میشود.
مهارت انسانی: به معنی توانایی کار با مردم و به وسیله مردم است که شامل شناخت و درک انگیزش و بکار گرفتن رهبری است.
مهارت ادراکی: به معنی توانایی درک پیچیدگی کل سازمان و جایگاه عملیات خود فرد در سازمان است. این دانش به فرد اجازه میدهد که مطابق اهداف کل سازمان عمل کند نه بر پایه اهداف و نیازهای گروهی خویش.
ترکیبی از سه نوع مهارت، برای مدیران در رده های مختلف سازمان لازم است. با پیشرفت فرد از سطح عملیاتی به رده های بالاتر مدیریت، ترکیب این سه نوع مهارت فرق خواهد نمود. این امر در شکل زیر نشان داده شده است.

مهارت های لازم مدیریت در سطوح مختلف سازمانی
برای اثر بخشی بیشتر، هر چقدر فرد از سطوح پایین مدیریت به سطوح بالاتر برود نیاز به مهارت فنی کمتری داشته و در مقابل به مهارت ادراکی بیشتری نیاز خواهد داشت. در سطوح پایین، نیاز به مهارت فنی بیشتر است، زیرا از آنها خواسته میشود زیر دستان خود را آموزش دهند و سرپرستی کارکنان صفی را به عهده بگیرند. اما در عوض مدیران رده های بالاتر نیاز کمتری به نحوه انجام کارها در سطوح عملیاتی دارند. ولی باید بتوانند چگونگی ارتباط این وظایف را در کسب اهداف کلی سازمان بشناسند.
با اینکه مهارت های لازم فنی و ادراکی در رده های مختلف مدیریت متفاوت است، ولی مهارت انسانی تنها شاخص مشترکی است که در تمام رده ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است و نقش به سزایی دارد. مهارت انسانی از سه جز اصلی درک رفتارگذشته، پیش بینی رفتار آینده و همچنین هدایت، کنترل و تغییر رفتار آینده تشکیل شده است.
صاحب نظران دیگری، مهارت دیگری را برای مدیران لازم و ضروری می داند و آن مهارت طراحی و حل مسئله است. مدیران باید توانایی حل مشکلات به شیوه ای که به سود سازمان باشد را داشته باشند و بتوانند علاوه بر اینکه مشکلات و مسائل را بشناسند و تجزیه و تحلیل کنند، همچون یک مهندس طراح خوب، راه عملی مناسبی را برای حل آنها طراحی نمایند. مدیران همچنین باید قادر باشند عوامل محیطی را به دقت شناسایی کنندو اثرات آنها را بر روی سازمان شان بسنجند و از فرصت های بدست آمده به نحو مطلوب استفاده نموده و عواملی را که بر سر راه فرصت ها ایستادگی میکنند، شناخته و آنها را از میان بردارند.17 "کیمبل وایلز" از صاحب نظران معروف مدیریت آموزشی با توجه به ویژگی های منحصر به فرد مدیریت آموزشی بالاخص مدیریت مدارس مهارت های مورد نیاز مدیران آموزشی را در پنج دسته به شرح زیر تقسیم بندی میکند:
1- مهارت در رهبری: مدیر آموزشی باید بتواند موجبات تشویق و دلگرمی کارکنان و در نتیجه زمینه بروز استعدادهای نهفته کارکنان را فراهم آورد. ایجاد اهداف و مقاصد مشترک گروهی و ایجاد فرصت همکاری و مشاوره کارکنان از گام های اساسی در این زمینه است. در این راستا، مدیران باید مسئولیت تقویت روحی کارکنان و هدایت آنها در جهت کسب اهداف آموزشی را به عهده بگیرند.
2- مهارت در استفاده از روابط انسانی: یکی از وظایف مدیران آموزشی به وجود آوردن محیطی سالم، شادی بخش و روح افزا است. در این راستا مدیران باید بتوانند در ارتباط با افراد، شخصیت آنها را محترم شمرده و نسبت به حل مشکلات آنها دلسوزی کافی به خرج دهند و همچنین بتوانند به آرا و نظرات افراد توجه کافی بنمایند و از این طریق موجبات روابط انسانی مطلوب را فراهم آورد.
3- مهارت در برقراری روابط گروهی: مدیر آموزشی باید قادر باشد شرایطی ایجاد نماید که افراد با همکاری یکدیگر امور محول را انجام دهند. هر گاه فرصت های فراوانی برای هر یک از معلمان در اندیشیدن و طرح ریزی برای کار و کوشش گروهی وجود داشته باشد، وسایل رشد و اعتلای هیئت مدرسان مدرسه هم فراهم می شود. یک قسمت اساسی در ایجاد روابط گروهی، کار سازمان دادن گروه های کاری و تبیین وظایف و نحوه ارتباط آن گروه ها است.
4- مهارت در امور استخدامی: بی توجهی در بکارگیری مناسب افراد با توجه به توانایی و استعدادهای افراد، موجب محروم ساختن آموزشگاه از حداکثر استفاده از وجود افراد می گردد. مدیر آموزشی باید پیوسته مراقب باشد که افراد در مشاغل و کارهایی که متناسب با استعداد و توانایی های افراد نیست بکار گرفته نشوند و این امر مستلزم شناخت دقیق مدیران از استعدادهای زیر دستانشان از یک سو و شناخت کامل از مشاغل موجود و صلاحیت های مورد نیاز برای تصدی آنها از سوی دیگر است.
5- مهارت در ارزشیابی: مهارت در استفاده از روش های صحیح ارزشیابی، مدیر مدرسه را قادر خواهد ساخت که به معلمان در گرفتن تصمیمات لازم یاری کنند. درا ین راستا، مدیران بایستی اهداف و مقاصد آموزشی را برای افراد بیان نموده و موازین و ضابطه های تعیین میزان پیشرفت را مشخص نمایند. مدیر باید قادر باشد از ارزشیابی به عنوان یک وسیله بهبود و پیشرفت کار استفاده نماید، نه بعنوان وسیله مچ گیری و اعمال فشار، مدیر همچنین باید بتواند تا حد ممکن از تاثیر پیش داوری ها، اغراض شخصی و ظاهر افراد در امر ارزشیابی بکاهد و در نهایت صداقت و بی نظری ارزشیابی نموده و از نتایج ارزشیابی نیز به عنوان وسیله ای برای تصحیح خطا ها، سنجش میزان پیشرفت افراد و همچنین به عنوان یک وسیله انگیزشی مثبت استفاده نماید. 18

عوامل موثر در موفقیت مدیران:
برای موفقیت و اثر بخش بودن مدیر، توانایی های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است. مدیر موثر باید از توانایی ها و مهارت های فنی، انسانی، ادراکی و طراحی و حل مسئله برخوردار باشد و همچنین دارای نگرش ها و انگیزه های معینی باشد . طبیعی است که پاداش های سازمانی و جو حاکم بر سازمان برانگیزه ها و نگرش وی اثر می گذارد.
عامل دیگر موفقیت یک مدیر تطابق توانایی های فرد و دانش و آموخته های وی با شغل انتخابی اوست. هر چقدر این تطابق بیشتر باشد امکان موفقیت فزون تر خواهد بود. همچنین میزان همکاری زیر دستان و مافوق ها نیز در موفقیت یک مدیر نقش اساسی دارند. زیرا مدیریت در خلاء انجام نمی گیرد و قدرت مقام ذاتی در پست نیست.
عامل دیگری که در موفقیت یک مدیری می تواند موثر باشد، رویدادهای پیش بینی نشده، شانس و اقبال و امدادهای غیبی است. زیرا همواره توانایی های فرد نیست که برایش موفقیت را به همراه می آورد بلکه ممکن است حوادثی رخ میدهد که امکان موفقیت و رشد و ترقی فرد را بیش از آنچه فکر می کرد فراهم نماید و یا اینکه اتفاقی بیفتد که موقعیت و موفقیت فرد را به خطر اندازد.
نا گفته نماند که بررسی میزان موفقیت و موثر بودن هر مدیری، بر اساس دیدگاه ها و معیارهای سازمانی صورت می پذیرد. نمودار صفحه بعد عوامل موثر در موفقیت مدیر را نشان میدهد. 19

ارزشیابی اثر بخشی و کارآمدی مدیران:
ارزشیابی اثر بخشی و کارآمدی مدیران یک امر مهم و ضروری است و تصمیمات عمده دیگری همچون اینکه چه کسانی شایسته ارتقا هستند و یا چه اقدامی برای اثر بخشی مدیران باید انجام شود و یا اینکه کوشش های بهبود مدیریت تا چه حد صحیح بوده و مدیران تا چه حد میتوانند به طور موثر برنامه ریزی کنند. سازماندهی نمایند، زیر دستان خودشان را هدایت و رهبری نموده و نظارت مثمر ثمری داشته باشند، مستلزم اندازه گیری و سنجش اثر بخشی و کارآمدی مدیران است. در این ارزیابی باید توجه نمود که ارزشیابی بر اساس میزان دستیابی به اهداف هر چند که مهم و ضروری است، اما کافی به نظر نمیرسد. زیرا همانگونه که در بررسی عوامل موثر در موفقیت مدیران نیز مطرح گردید عوامل دیگری غیر از توانایی های فردی مدیر همچون بخت و اقبال و رویدادهای پیش بینی نشده و سایر عواملی از این قبیل سبب موفقیت مدیر شده و در نتیجه در مواردی، مدیری که مدیر موثر و توانمندی نبوده، به عنوان مدیر اثر بخش و موفق شناخته میشود. لذا باید از روش ها و مکانیزم های دیگری نیز در کنار استفاده از روش ارزشیابی بر اساس میزان دستیابی به اهداف سازمانی، در ارزیابی اثر بخشی و کارآمدی مدیران بهره جست. "کونتز" و "اودانل" از صاحب نظران معروف مدیریت، روش "ارزیابی مدیران در جایگاه مدیریت" را به عنوان تکمیل کننده روش ارزیابی بر مبنای اهداف مطرح نموده و در آن نحوه انجام اصول و وظایف مدیریت به وسیله مدیران را مورد تاکید قرار میدهند و بر این باورند که این اصول می توانند نشانه های روشنی در اختیار ارزیاب قرار دهند که بتوانند نحوه انجام وظایف مدیریتی را اندازه گیری کند و بی گمان مشخص تر و کاربردی تر از معیارهای گسترده ای همچون هوش، داوری، تعهد، همکاری و وفاداری هستند. آنها همچنین معتقدند که این اصول دست کم توجه را به سوی آنچه که انظار میرود مدیران به عنوان یک مدیر باید انجام دهند جلب میکنند و هنگامی که در کنار ارزشیابی عملکرد طرح ها و هدف ها بکار برده شوند، می توانند نقاط ضعف و کاستی های بسیاری از نظام های ارزیابی مدیریت را رفع کنند.20
از دیدگاه دیگری اثر بخشی و کارآمدی مدیران با سه رویکرد قابل تعریف بوده و متناسب با هر کدام از آنها قابل اندازه گیری و ارزیابی است.
1- ارزیابی عملکرد سازمان و نتیجه کار مدیر که با تعیین میزان تحقق اهداف واحدهای مختلف سازمانی یا مجموعه سازمان با شاخص های متناسب با آن سازمان و اهداف آن قابل اندازه گیری است.
2- فرآیند اعمال مدیریت و آن عبارت است از اقدامات و تدابیری که باعث عملکرد بهتر سازمان یا واحدهای تابعه گردیده که البته ارزیابی و اندازه گیری این فرآیند به سادگی معیارهای عملکردی نیست، ولی با مشاهده فرآیند اقدامات مزبور میتوان اثر بخشی مدیران را ارزیابی نمود.
3- ویژگی های شخصی مدیر که معمولاً با معیارهای نظیر میزان تحصیلات، تجربه کاری، مهارت های حرفه ای و … قابل اندازه گیری است.
بر حسب اینکه کدام یک از سه معیار فوق ملاک ارزیابی اثر بخشی مدیران قرار گیرد، راه و روش مخصوص خود را می طلبد. در تعبیر عملکردی مدیر اثر بخش، مدیری است که سازمان را به سوی اهدافش، با استفاده از عوامل تولید سوق دهد. یکی از معیارهای ارزیابی در این چارچوب شاخص بهره وری کل سازمان است. در این راستا مدیر باید بتواند، سریع تر با هزینه کمتر سازمان را به سوی اهدافش سوق دهد. او باید تصمیم گیری قوی، تسهیل کننده ای موثر برای حرکت های سازمان، مشکل گشایی توانا و ارزیابی خوب و ماهر از عملکرد افراد و واحدهای تابعه سازمان باشد. در تعبیر فرآیندی مدیر اثر بخشی مدیری است که جهت سوق دادن سازمان به اهدافش اقدامات لازم را انجام دهد. در این زمینه او باید از اصول مدیریت آگاهی کافی داشته باشد و به نحو مطلوب عمل نماید. در این راستا او باید قادر باشد به خوبی برنامه ریزی کند، سازماندهی نماید. منابع مادی و انسانی سازمان را به نحو مطلوب بکار گیرد.
شیوه های نظارت و کنترل متناسبی را تدوین نموده و بکار بگیرد. و بالاخره بتواند با ایفای نقش هدایت و رهبری تمام تلاش های کارکنان را به سمت اهداف سازمانی سوق دهد، و چنان محیطی ایجاد نماید که افراد با علاقه و میل باطنی خودشان در جهت کسب اهداف سازمانی گام بردارند. در تعبیر خصوصیات شخصی، مدیر اثر بخش مدیری است که حائز شرایط احراز شغل مدیریت باشد. و این شرایط بر حسب سطح سازمانی و مهارت ها و مسئولیت های لازم و موجود در هر یک از سطوح، از قبل تعیین شده باشد. در این چارچوب در صورتی که مدیر حائز شرایط باشد، با احتمال زیادی فرآیند مدیریت به نحو مطلوب انجام خواهد شد و نهایتاً سازمان به سمت اهدافش حرکت خواهد نمود.
در این راستا مدیران باید قبل از انتخاب و انتصاب تحت آموزش مدیریت قرار گیرند و این آموزش ها بر مبنای وظایف از پیش شناخته شده مدیریت طراحی و ارائه شوند.21
اینکه کدامیک از معیارهای فوق میتواند معرف بهتری برای سنجش اثر بخشی و کارآمدی مدیران باشد بستگی به شرایط و ویژگی های سازمان، نوع اهداف تمرکز یا عدم تمرکز و عوامل متعدد دیگری دارد و نمی توان یکی از آنها را به عنوان بهترین معیار در تمام سطوح سازمانی و در همه سازمانها در نظر گرفت.
به نظر میرسد ترکیبی از سه معیار فوق که ضریب اهمیت هر یک از آنها با توجه به نوع سازمان، و مدیریت و عواملی از این قبیل، میتواند تغییر کند، خواهد توانست معیار و ملاک واقعی تر، عینی تر، و مطمئن تری را برای سنجش اثر بخشی مدیران فراهم کند.

عوامل موثر در اثر بخشی یک سازمان
"استفن- پی- رابینز" در کتاب "تئوری های سازمان" عواملی را که میتوانند در اثر بخشی یک سازمان موثر باشند به سی دسته تقسیم می کند که عبارتند از:
1- اثر بخشی سر تا سری 15- برنامه ریزی و مشخص نمودن اهداف
2- بهره وری 16- موافقت کلی در هدف
3- راندمان و بازدهی 17-درونی کردن اهداف سازمانی
4-سود 18- نقش و معیار موافقت
5- کیفیت 19- مهارت های مدیریتی در بین افراد
6- حوادث 20- مهارت های مدیریتی هدف
7- رشد 21- مدیریت اطلاعات و ارتباطات
8- غیبت 22- آمادگی
9- عایدی 23- استفاده از محیط
10- رضایت 24- ارزیابی موجودیت های بیرونی
11- انگیزش 25- ثبات
12- روحیه 26- ارزش منابع انسانی
13-کنترل 27-اثر مشارکت و تسهیم
14- تضاد به هم پیوستگی 28-تاکید بر آموزش و توسعه
29- انعطاف پذیری . قابلیت انعطاف 30- تاکید بر نیل و هدف
بدیهی است هر سی مورد نمی تواند در مورد همه سازمان ها صادق باشد و برای هر سازمانی مناسب باشد و در برخی از سازمان ها بر حسب مورد بعضی از این معیارهای می تواند مهمتر باشد که در این صورت معیارهای مناسب برای هر سازمان انتخاب و بر حسب آنها ارزیابی اثر بخشی آن سازمان صورت می پذیرد.22
از دیدگاه دیگری اثر بخشی سازمانی به چهار عامل عمده زیر بستگی دارد.
1- متغیرهای بازدهی (نهائی): که منعکس کننده دست آورده ای سازمان هستند و عواملی همچون بازدهی (تولید)، فروش، هزینه ها، درآمده او مواردی از این قبیل را در بر می گیرد.
2- متغیرهای میانجی: که بیانگر شرایط درونی یک سازمان میباشد و در مواردی همچون تعهد و اهداف، انگیزش، روحیه اعضا و مهارت آنها در کارهای رهبری، ارتباطات، حل اختلاف، تصمیم گیری و مشکل گشایی متجلی میگردند که خود از متغیرهای علی سازمان همچون استراتژی های رهبری، خط مشی ها و ساختار سازمانی تاثیر پذیرفته و در متغیرهای بازدهی تاثیر به سزایی دارد.
3- اهداف کوتاه مدت
3- اهداف بلند مدت

وظیفه های مدیران
برای سامان دادن به هر رشته ای از شناخت و آگاهی و سودمند تر کردن آن، یک نظام طبقه بندی لازم و ضروری است. وظیفه های مدیران چارچوب سودمندی را برای سامان دادن به شناخت و آگاهی مدیریت فراهم می آورد، و همانگونه که قبلاً مطرح گردید این وظایف می توانند معیار مناسبی نیز برای ارزیابی اثر بخشی و کارآمدی مدیر ایجاد نمایند. مدیران در هر نوع سازمانی اعم از سازمان های آموزشی، تجاری، اداری، صنعتی و … انجام وظایفی را به عنوان وظایف مدیریتی به عهده دارند.
دسته بندی های زیادی در مورد وظایف مدیران انجام گرفته است. به عنوان مثال "هنری فایول" وظایف مدیریتی را به شش وظیفه برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل تقسیم نموده است. "اورویک" و "کیولیک" وظایف مدیریت را با بکارگیری واژه (پوسد کورب) که مخفف (برنامه ریزی، سازماندهی، بکار گماری نیروی انسانی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بودجه بندی) است در قالب این وظایف دسته بندی نمودند. "کونتز" و "اودانل" وظایف مدیر را در قالب پنج وظیفه اصلی برنامه ریزی، سازماندهی، بکارگماری نیروی انسانی، هدایت و رهبری، و کنترل تقسیم بندی نموده اند. در جای دیگر با مطرح نمودن این مسئله که بکار گماری نیروی انسانی در واقع بخشی از سازماندهی است، وظایف اصلی مدیریت در چهار وظیفه برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، و کنترل خلاصه شده است. در این قسمت توضیح مختصری در مورد هر یک از وظایف لازم و ضروری به نظر میرسد. اما قبل از آن باید به وظایف مدیریت در سطوح مختلف سازمان اشاره نمود.
وظایف مدیریت در رده های مختلف سازمانی
همه مدیران در رده های مختلف سازمانی (عالی- میانی و عملیاتی) وظایف مدیریتی را انجام می دهند، اما مدت زمانی را که مدیران در رده های مختلف سازمانی برای هر یک از وظایف صرف میکنند، متفاوت است. مدیران عالی بیشتر وقت خود را صرف برنامه ریزی و سازماندهی میکنند. در مقابل سرپرستان و مدیران عملیاتی بیشتر وقت خود را صرف هدایت و رهبری میکنند. تمام مدیران در رده های مختلف سازمانی یک زمان نسبتاً مشابهی از وقت خود را (با کمی اختلاف) صرف نظارت و کنترل می نمایند. شکل زیر مدت زمانی را که مدیران در رده های مختلف سازمانی صرف هر یک از وظایف مدیریتی می نمایند، نشان میدهد.

مدت لازم برای اجرای وظایف مدیریتی در سطوح مختلف سازمانی

برنامه ریزی
برنامه ریزی بنیادی ترین وظیفه مدیران است، و عبارت از انتخاب اهداف و مقاصد و تعیین راه حل ها و اعمال رسیدن به آنهاست. برنامه ریزی مستلزم تصمیم گیری است که عبارتست از انتخاب یک راه حل از میان چندین راه حل. بنابراین برنامه ریزی یک روش منطقی را برای رسیدن به اهداف پیش بینی شده مهیا می سازد. برنامه ریزی همچنین با نو آوری مدیریت در ارتباط بوده و مستلزم نو آوری و خلاقیت است. برنامه ریزی از سوی دیگر میان جائی که هستیم و جائی که می خواهیم بدان جا برسیم پلی می سازد، و یک فرآیند فکری دشواری است که مستلزم تعیین راه ها و روش های عمل بر اساس اهداف و شناخت و برآوردهای سنجیده و حساب شده بود و به طور منطقی پیش از دیگر وظیفه های مدیریت مطرح است. زیرا یک مدیر باید ابتدا برنامه ریزی کند تا از طریق آن پی ببرد چه نوع ارتباطات سازمانی، چه نوع مهارتهای تخصصی افراد و چه نوع کنترلی را باید بکار گیرد.
بدیهی است برای اثر بخشی سایر وظایف مدیریت باید آنها را نیز برنامه ریزی نمود.
برنامه ریزی و کنترل با هم در ارتباط بوده و از هم جدا نشدنی هستند و مانند دو لبه قیچی میباشند. هنگامی که برنامه ای وجود نداشته باشد هر گونه کوشش برای کنترل بی معنی خواهد بود. از این رو برنامه ها معیارهای نظارت را فراهم می سازند.
برنامه ریزی رد سازمان به کار مدیران و زیر دستان جهت می دهد و توجه آنان را براهداف سازمان متمرکز می سازد و موجب کاهش فعالیت های تکراری و بی ثمر میشود و احتمال رسیدن به اهداف را افزایش میدهد.
انواع برنامه ها
کوتاهی مدیران در پی بردن به اینکه تعداد گوناگونی از انواع برنامه ها وجود دارد، مشکلاتی را در امر اثر بخشی برنامه ریزی به وجود می آورد. اگر این امر را به خاطر داشته باشیم که یک برنامه هر موردی از نحوه عمل در زمان آینده را در بر می گیرد در این صورت می توانیم دریابیم که برنامه ها دارای انواع گوناگونی هستند. انواع برنامه ها را میتوان در اینجا به شرح زیر دسته بندی نموده و آنها را به صورت سلسله مراتبی به شکل زر تصور نمود.

سلسله مراتب برنامه ها

مراحل عمده برنامه ریزی
مراحل عمده برنامه ریزی را می توان در قالب هشت مرحله کلی خلاصه نمود. این مراحل دارای کاربردی کلی هستند و مدیران بر حسب ضرورت باید این مراحل را طی نمایند. بدیهی است میزان منابع مادی و انسانی و همچنین مدت زمانی که صرف برنامه ریزی، و طی نمودن این مراحل می گردد بستگی به اهمیت و ارزش هر برنامه دارد. یک برنامه کم ارزش و کوتاه مدت ممکن است فقط چند ساعت و یا حتی چند دقیقه وقت برای امر برنامه ریزی لازم داشته باشد. در مقابل برای یک برنامه با ارزش و بلند مدت ممکن است ماه ها و حتی سال ها صرف امر برنامه ریزی شود.

مراحل عمده برنامه ریزی عبارتند از:
1- آگاه بودن از فرصت ها
2- تعیین اهداف
3- تعیین فرض های برنامه
4- تعیین راه حل ها
5- ارزیابی راه حل ها
6- انتخاب یک راه حل
7- تنظیم برنامه های پشتیبانی
8- قالب بندی برنامه ها با اعداد و ارقام و بودجه بندی

برنامه ریزی موثر
توجه به موارد ذیل موجب موثر بودن برنامه ریزی می گردد:
1- زمان: هر یک از اجزا، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلکه از نظر زمان نیز باید مورد توجه قرار گیرد، زیرا حرکت ها با هم در ارتباط هستند. همچنین طبق اصل تعهدات در برنامه ریزی، یک برنامه ریزی منطقی باید دارای مدت زمانی باشد که بتوانند تکافوی انجام تعهدات ناشی از تصمیمات امروزی را بکند.
2- ارتباطات: ارتباطات باید طوری باشد که همه افراد در حیطه فعالیت خود، درک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند.
3- تشریک مساعی: در امور برنامه ریزی و همچنین اجرای آن باید همکاری صورت گیرد.
4- ایجاد جو مناسب: قبل از برنامه ریزی باید آماده سازی برای برنامه ریزی صورت پذیرد. دراین راستا باید فعالیت های گروهی هماهنگ شود، وظایف مشخص شود، جو مناسب در گروه ها ایجاد شود، برنامه ریزی کوتاه، مدت مکمل برنامه های بلند مدت گردد و برنامه ریزی طوری تنظیم شود که زمینه را برای پذیرش اطلاعات و تغییرات در سازمان فراهم نماید. 23
یک مسئله دیگر که در برنامه ریزی موثر باید به آن توجه نمود اصل واقعیت ها در برنامه ریزی است که بر اساس آن برای طراحی یک برنامه کارا، اطلاع از تمامی واقعیت های مربوط موجود و در نظر گرفتن آنها لازم است. زیرا برنامه ها شامل فعالیت هایی هستند که بر پایه واقعیت ها طراحی می شوند.
طراحی برنامه های بیش از حد بلند پروازانه در نظر نگرفتن امکانات و محدودیت های موجود سبب عدم دسترسی به اهداف گردیده و همچنین طراحی برنامه هایی که توان واقعی را خیلی کمتر به حساب می آورند موجب به هدر رفتن منابع می گردند.
یک امر مهم دیگری که بر برنامه ریزی موثر باید مد نظر قرار گیرد اهمیت انعطاف در برنامه است. طراحی برنامه هایی انعطاف نا پذیر معمولاً در عمل دچار مشکل شده و از نوآوری ها نیز جلوگیری میکند. خطر تحمل ضرر ناشی از حوادث غیر مترقبه با وجود برنامه هایی انعطاف پذیر کاهش خواهد یافت و اصلاحات و تغییرات لازم به راحتی صورت خواهد پذیرفت. آنچه که باید در این زمینه به آن توجه نمود این است که هزینه انعطاف داشتن برنامه با مزایای ناشی از آن موازنه گردد.

سازماندهی
سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می پذیرد. به بیان دیگر سازماندهی فرآیندی سه مرحله ای است مرکب از:24
1- طراحی کارها و فعالیت ها .
2- دسته بندی فعالیت ها به پست های سازمانی.
3 برقراری رابطه میان پست ها به منظور کسب اهداف سازمانی.
اهمیت مطالعه سازمان و روشهای سازماندهی در این است که ارکان های خوب سازمان یافته کاراتر هستند و کارکنان شان راضی ترند.25
حاصل فرآیند سازماندهی ساخت سازمانی است که عبارت از سیستم روابطی است که به طور غیر رسمی شکل گرفته و به طور رسمی تصویب شده است، و حاکم بر فعالیت های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته اند. 26 ساخت سازمانی باید به گونه ای باشد که از ترکیب فعالیت های افراد و بکارگیری منابع تضایف حاصل شود. و باید طوری باشد که به آسانی مشخص شود:
چه کسی، چه کاری را بایدانجام دهد و چه کسی مسئول چه کاری و چه نتایجی است و همچنین باید به نوعی طراحی شود که موانع را از میان برداشته و از سر در گمی و عدم اطمینان در وظایف کاسته و راه را برای پدید آوردن یک شبکه ارتباطی مناسب برای رسیدن به اهداف سازمان هموار نماید.
مراحل عمده سازماندهی را میتوان در چهار مرحله به شرح ذیل تقسیم نمود:27
1- تشخیص و طبقه بندی فعالیت های ضروری برای تحقق اهداف سازمانی.
2- دسته بندی فعالیت ها در پرتو منابع انسانی و امکانات مادی و مالی موجود.
3- واگذاری اختیارات مناسب به سرپرستی هر گروه برای انجام دادن کارها.
4- ایجاد پیوند مناسب بین بخش ها به صورت عمودی و افقی از راه پیوند اختیارات و اطلاعات.
سازماندهی به عنوان یک فرآیند با سایر فرآیند های مدیریتی تعامل دارد.

تامین و بکارگیری نیروی انسانی
مفهوم وظایف مدیریت در زمینه تامین و بکار گماری نیروی انسانی (کارگزینی) عبارت است از پر کردن جایگاهها و پست های سازمانی موسسه از راه شناخت نیازمندی های نیروی کار، ذخیره کردن نیروی انسانی در دسترس، کارمند یابی، انتخاب، ارتقاء، ارزشیابی کارکنان، پرداخت مناسب و تربیت نیروی انسانی ماهر و مورد نیاز28 بدیهی است که تامین نیروی انسانی با سازماندهی ارتباط تنگاتنگی داشته و به همین لحاظ برخی از نویسندگان مدیریت آن را به عنوان مرحله ای از سازماندهی قلمداد میکنند.
توجه به وظیفه تامین و بکار گماری نیروی انسانی یک مسئله اساسی است و این فرآیند شامل چهار مرحله جذب، بهبود، نگهداری و بکارگیری نیروی انسانی است. جذب و نگهداری افراد لایق و کاردان یک امر حیاتی برای تمام سازمانها اعم از انتفاعی، غیر انتفاعی، دولتی و خصوصی است.
سازمان هایی که بتوانند به خوبی افراد مورد نیاز خود را جذب نموده و با ایجاد امکانات و شرایط لازم آنها را در سازمان نگهدارند و همچنین آنها را آموزش داده و به نحو مطلوبی به کار بگیرند، هم اثر بخشی و هم کارائی را به دست می آورند. بقا یک سازمان مستلزم داشتن مدیران و کارکنان کارآمد و تلاش مستمر آنها در جهت کسب اهداف سازمانی است. اگر فعالیت های مربوط به این وظیفه مدیران به نحو مطلوب انجام پذیرد میتوان انتظار رسیدن به اهداف سازمانی، تعهد و وفاداری کارکنان و رضایت شغلی آنها را داشت.

نظارت و کنترل
وظیفه مدیریتی نظارت و کنترل عبارت از سنجش و اصلاح عملکرد برای بدست آوردن این اطمینان است که هدف های سازمان و طراحی های اجرایی آن با کامیابی به انجام رسیده باشند. نظارت و کنترل وظیفه هر مدیر در هر رده ای از سلسله مراتب سازمان از سطح مدیریت عالی تا سطح مدیریت عملیاتی است.
وظیفه کنترل با تمام وظایف دیگر مدیر در ارتباط بوده و از طریق این وظیفه است که صحت و درستی نحوه انجام سایر وظایف مشخص و معین می گردد، و تطابق و یا عدم تطابق و میزان هر کدام از آنها را در مورد عملیات انجام شده با فعالیت های برنامه ریزی شده می سنجد. بنابراین کنترل مقایسه "باید ها" و "هست ها" است و قیاس بین " باید ها" و " هست ها" در واقع تاکیدی بر دائمی و مستمر بودن کنترل است که همزمان با اجرای برنامه، از آغاز تا انتهای برنامه و گاهی تا بعد از خاتمه برنامه نیز ادامه می یابد.
اصول فرآیند کنترل در هر موردی اعم از وجود نقد، روحیه افراد، روش های انجام کار، و هر مورد دیگری تقریباً یکسان بوده و در بر گیرنده چهار مرحله اصلی است که عبارتند از:
1- تعیین معیار ها (استاندارد ها) یا ضابطه هایی برای کنترل.
2- سنجش عملکرد در برابر معیار ها (استانداردها).
3- تشخیص انحرافات و تحلیل علل آنها.
4- اقدامات اصلاحی.
یک کنترل موثر باید دقیق- عینی- به موقع- انعطاف پذیر و مبتنی بر هدف و برنامه بوده و همچنین معقول و قابل درک بوده و مقرون به صرفه باشد. 29

هدایت و رهبری
رهبری در مدیریت عبارتست از فرآیند نفوذ در کارکنان به گونه ای که موجب کوشش داوطلبانه و مشتاقانه آنها در جهت رسیدن به اهداف گروهی و سازمانی گردد. دراین زمینه دانش های رفتاری کمک زیادی به درک و شناخت ماهیت این وظیفه مدیری می نماید. وظیفه مدیران در این راستا بر انگیختن افراد به تلاش و تکاپوی اثر بخش در راستای اهداف سازمانی است به گونه ای که از این طریق آرزو ها و نیازهای خود افراد نیز برآورده شود. اگر مدیران از نقش عامل انسانی در سازمان آگاهی نداشته باشند و از نیاز ها، خواسته ها، انگیزه ها و اهداف فردی و گروهی کارکنان بی خبر باشند و یا به آنها توجهی ننمایند و در نتیجه نتوانند به عنوان یک رهبر موثر آنها را به سوی رسیدن به اهداف هدایت نمایند با مسائل و مشکلات زیادی روبرو شده و سرانجام بازدهی کم، کم کاری، غیبت، ترک خدمت، عدم وجود روحیه خوب و مواردی از این قبیل با احتمال زیاد گریبان گیر سازمان شده و در نهایت مانع رسیدن به اهداف سازمانی به صورت اثر بخش خواهند بود.
متفکران علوم انسانی مفهوم رهبری را از ابعاد مختلفی مورد بحث قرار داده اند. گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیریت می دانند و گروهی دیگر برای رهبری مفهومی وسیع تر نسبت به مدیریت قائل میشوند و آن را توانایی ترغیب دیگران به کوشش های مشتاقانه جهت کسب اهداف مشترک می دانند. بنابراین اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف مشترک باشد. مدیریت نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی است. همچنین در رهبری سلسله مراتب مطرح نبوده و رهبر میتواند حتی عضو سازمان نباشد. 30
با توجه به اهمیت نقش رهبری و همانگونه که قبلاً مطرح گردید که بیشتر وقت مدیران در رده های پایین تر سازمان صرف هدایت و رهبری میگردد، شایسته است در این قسمت به برخی از نظریات انگیزشی و رهبری که می توانند دانش و معلومات مدیران را در این زمینه افزایش داده و در نتیجه توان رهبری آنها را بالا ببرند اشاره شود.

انگیزش و رفتار
انگیزه ها "چرا" های رفتار هستند و موجب آغاز و ادامه فعالیت ها میشوند و جهت کلی رفتار فرد را تعیین میکنند. انگیزه ها گاهی تحت عناوین نیازها، خواسته ها، سائقه ها و محرکات درونی فرد نیز مطرح می گردند. انگیزه ها در جهت رسیدن به اهداف هستند و ممکن است خود آگاه یا نا خود آگاه باشند.
رفتارها در اصل هدف مدار بوده و معمولاً انگیزه رفتار، آرزوی رسیدن به این هدف است. واحد رفتار فعالیت است و در واقع همه رفتارها شامل یک سری فعالیت ها هستند. نتایج مورد انتظار از رفتارها را هدف می نامند و معمولاً پاداش هایی هستند که افراد به آنها دل می بندند و روان شناسان آنها را محرک خارجی می نامند. افراد معمولاً دارای انواع متنوعی از نیازها هستند و نیازی که بیشترین قدرت را داشته باشد منجر به فعالیت میشود. از سوی دیگر با ارضا یک نیاز از شدت آن کاشته شده و نیاز دیگری که بالاترین قدرت را دارد منجر به رفتار خاصی میشود. بنابراین نیاز است که تعیین کننده رفتار آدمی است.

سلسله مراتب نیاز ها
طبق نظر "ابراهام مزلو" نیازهای آدمی را میتوان در قالب سلسله مراتبی منظم تصور نمود. شناخت این نیازها میتواند برای مدیران در امر هدایت و رهبری زیر دستان حائز اهمیت باشد.
نیازهای فیزیولوژیک در راس سلسله مراتب نیازها قرار دارند، زیرا این گونه نیازها از بالاترین قدرت برخوردارند مگر آنکه تا حدی ارضای شوند. این نیازها شامل نیازهای اصلی زندگی مانند غذا، لباس و پناهگاه (مسکن) هستند. هنگامی که این نیازها ارضا شدند، نیازهای ایمنی مسلط خواهند شد که عبارتند از: نداشتن ترس از خطرات جانی و محرومیت از نیازهای اصلی و نگران نبودن از آینده. زمانی که این نیازها نیز ارضا گردیدند نیازهای وابستگی به عنوان نیازهای غالب مطرح میشوند که وابسته بودن به گروه و مورد قبول گروه واقع شدن از جمله آنهاست، که در آن افراد در تلاش هستند ارتباط معنی داری با دیگران برقرار کنند. بعد از ارضای این نیازها نیاز به احترام به عنوان نیاز برتر جلوه گر میکند که فرد تمایل پیدا میکند که هم توسط خود و هم به وسیله دیگران مورد باز شناسی و احترام قرار گیرد. ارضا این نیاز سبب اعتماد به نفس، حیثیت و تسلط بر خویش خواهد داشت. پس از آنکه این نیاز نیز ارضا شود نیاز به خود شکوفائی به عنوان نیاز برتر مطرح می گردد که به معنی شکوفا شدن تمام استعدادهای آدمی است در هر زمینه ای که باشد به عبارت دیگر آنچه که انسان میتواند بشود، باید بشود. نیاز به دانستن و شناخت حیات و محیط عبارت از میل به ارضای کنجکاوی بنیادین یعنی معرفت و شناخت زندگی، حیات و محیط خود است که بعد از ارضای نیاز به خود شکوفایی بروز میکند و پس از ارضای آن نیز نیاز به زیبایی شناسی که عبارت از میل بنیادین به نظم، تعادل و ظرایف زندگی است مطرح میشود.31

سلسله مراتب نیازها
نظریه انگیزش- بهداشت روانی
"هرزبرک" در این نظریه مطرح می کند که افراد دارای دو دسته نیاز هستند که در اصل مستقل از هم بوده و به شیوه های مختلف در رفتار افراد تاثیر می گذارند. او دریافت که وقتی مردم از کارشان ناراضی هستند این امر به عوامل محیطی کار بستگی دارد. از سوی دیگر زمانی که افراد از کارشان احساس رضایت می کنند این امر به خود کار مربوط میشود. هرزبرک گروه اول را عوامل "بهداشت روانی" یا "نگهدارنده" نام نهاد زیرا وظیفه اولیه آنها جلوگیری از نا رضایتی است، و گروه دوم را عوامل برانگیزاننده نام نهاد، زیرا نقش آنها برانگیختن مردم و ایجاد رضایت است. عواملی همچون آیین نامه ها و سیاست ها، نحوه سرپرستی، شرایط کار، روابط بین افراد، پول، مقام و امنیت شغلی جز عوامل نگهدارنده وعواملی همچون توفیق، بازشناسی به خاطر توفیق، چالشی بودن کار، مسئولیت بیشتر و رشد و ترقی جز عوامل انگیزشی محسوب میگردند. ارتباط بین این دو دسته عوامل و سلسله مراتب نیازهای مزلو در شکل ذیل نشان داده شده است.

تئوری y,x
طبق این نظریه که توسط "دو کلاس، مک گریگور" مطرح شده است، طرز تفکر و نگرش مدیران در زمینه ماهیت و انگیزش انسانها به دو دسته تقسیم می کردند. این نگرش ها نسبت به انسان می توانند در طرز رفتار و سبک های مدیریت مدیران تاثیر به سزایی داشته باشند. این دو دسته مفروضات به صورت تئوری y,x مطرح گردیده و در جدول ذیل خلاصه شده است.
لیست مفروضاتی در مورد طبیعت انسان که اساس تئوری y,x را تشکیل میدهند.
تئوری x
تئوری y
1-کار ذاتاً برای بیشتر مردم نا خوشایند است.
2-اکثر مردم تمایلی به قبول مسئولیت نشان نمی دهند و دوست دارند توسط دیگران هدایت شوند.
3-اکثر مردم ظرفیت کمی درخلاقیت و حل مسائل سازمانی دارند.
4-انگیزش فقط در سطوح نیازهای فیزیولوژیک و امنیت صورت می پذیرد.
5-بیشتر مردم باید بطور دقیق کنترل شوند و توسط زور وادار به کار کردن جهت رسیدن به اهداف سازمانی شوند.
1-در شرایط مطلوب ،کار همچون بازی می تاند طبیعی باشد.
2-خود کنترلی در ذات افراد وجود دارد و برای رسیدن به اهداف سازمانی غیر قابل اجتناب است.
3-ظرفیت و توان خلاقیت و حل مسئله بطور گسترده در بین مردم وجود دارد.
4-انگیزش می تواند در سطوح نیازهای خود شکوفائی ،احترام اجتماعی نیز صورت گیرد .
5-اگر افراد خوب برانگیخته شوند می توانند در کارهایشان خلاق بوده و راه خود را خودشان پیدا کنند.

نظریه گروه های انسانی.
"جورج-سی هومانز" عنوان میکند که در هر نظام اجتماعی سه عامل اساسی وجود دارد.
فعالیت ها، که وظایفی هستند که افراد آنها را انجام میدهند. تعاملات یا کنش های متقابل، که رفتارهایی هستند که بین افراد و گروه ها صورت می پذیرند. و سرانجام حالات عاطفی که گرایشاتی هستند که میان افراد به وجود می آیند. این مفاهیم در عین حالی که جدا از همدیگر هستند، بسیار به هم مربوط و وابسته اند و تغییر در هر کدام موجب تغییر درعوامل دیگر میگردد. هر سازمانی برای بقا خود به فعالیت ها، تعاملات و گرایشات معینی نیاز دارد. هر چقدر تعاملات و روابط بین افراد بیشتر باشد، حالات عاطفی که بین آنها به وجود می آید زیادتر خواهد شد و در ادامه این کار ممکن است هنجار های گروهی نیز شکل گرفته و بایدها و نباید هایی را برای اعضا مشخص نمایند. در صورتی که این گروه ها بتوانند ارضاء نیازهای خود را در رسیدن به اهداف سازمانی ببینند. علاوه بر آنکه زیان و ضرری نخواهند داشت، بلکه وجود آنها نیروی محرکه نیرومندی برای به ثمر رساندن اهداف سازمانی میگردد. مدیران بایستی به عنوان رهبران موثر بتوانند از وجود این گروهها به نحو مطلوب استفاده نموده و اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو نموده و آنها را به تلاش بیشتر جهت کسب اهداف سازمانی فرا خوانند.
شکل زیر ارتباط متقابل این سه عامل را نشان میدهد.

مطالعات و نظریه هائی در مورد رهبری:
وظیفه رهبر در لوای مدیریت علمی و تئوری کلاسیک به طور آشکار برقرار کردن و تقویت معیارهای عملکرد دقیق برای رسیدن به اهداف سازمانی بود و تمرکز اصلی آن بر روی نیازهای سازمانی بوده و به نیازهای فردی و گروهی توجهی نمی شد. اما در تئوری روابط انسانی وظیفه رهبری ایجاد تسهیل برای دستیابی به اهداف مشترک در ضمن فراهم کردن فرصت هائی برای رشد و پیشرفت شخصی افراد بود. به طور کلی جنبش مدیریت علمی بر توجه به کار (بازده) تکیه داشت، در حالی که جنبش روابط انسانی به افراد و روابط بین آنها توجه داشت. نوشته ها و مطالعات مربوط به رهبری از زمانی که مشخص گردید بین این دو گرایش اختلاف نظرهائی وجود دارد شکل خاصی به خود گرفت و باعث شد در مطالعات بعدی (مانند مطالعات دانشگاه اوهایو) رهبری را از هر دو بعد (تولید گرائی و مردم گرائی) مورد مطالعه قرار دهند.
روش صفات ممیزه رهبری:
سالها بود که شیوه متداول در مطالعه رهبری، بر صفات و ویژگی های ذاتی رهبری تاکید کرد. طبق این نگرش ویژگی های خاصی نظیر با هوش بودن، ذکاوت، تحرک جسمانی، داشتن عواطف دوستان و مواردی از این قبیل در رهبری موثر ضروری بوده و بخش جدا نشدنی مدیریت موثر محسوب می شدند. از آنجائیکه همه افراد دارای این ویژگی ها نبودند، بنابراین تنها دارندگان این ویژگی ها رهبران بالقوه به حساب می آمدند. بر اساس این نگرش در صورتی که بتوان صفات ممیزه رهبری را کشف نمود میتوان رهبران را از غیر رهبران غربال نمود و تعلیمات رهبری فقط برای رهبران بالقوه سودمند است. تحقیقات چند دهه اخیر نشان داده اند که این نظریه از اعتبار چندانی برخوردار نبوده و این نگرش که "رهبران، مادر زادی رهبرند" مورد تایید قرار نگرفته است چنانکه صاحب نظران مدیریت معتقدند که " پنجاه سال تحقیق و مطالعه نتوانسته است مجموعه ای از صفات و خصائص را که بتوان به وسیله آن رهبران را از غیر رهبران متمایز ساخت تعیین کند."

تحقیقات رهبری دانشگاه اوهایو:
در سال 1945 دانشمندان دانشگاه اوهایو مطالعاتی به منظور تشخیص ابعاد گوناگونی رفتار رهبری آغاز کردند. در این مطالعه رفتار رهبر در دو بعد " ساخت دهی" و "ملاحظه گرائی" توصیف گردید. در بعد ساخت دهی رفتار رهبر عبارت از مشخص کردن الگوی سازمانی، رویه ها و روش های انجام کار بود و در بعد ملاحظه گرائی رفتار رهبر حاکی از دوستی، اعتماد متقابل، احترام و ملایمت در روابط میان رهبر و اعضای گروه بود. پس از جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه توصیف رفتار رهبران، محققان دریافتند که ساخت دهی و ملاحظه گرائی دو بعد مشخص و مجزا را تشکیل می دهند و قوی بودن یک بعد، لازمه اش ضعیف بودن در بعد دیگر نیست. رفتار رهبر را با هر نوع ترکیبی از دو بعد فوق می توان توصیف کرد. در نتیجه این مطالعات بود که برای اولین بار رفتار رهبر به جای اینکه روی پیوستار واحد باشد بر روی دو محور جداگانه ترسیم گردید.
ساخت دهی زیاد و
ملاحظه گرایی زیاد
ساخت دهی کم و
ملاحظه گرایی کم
ساخت دهی زیاد و
ملاحظه گرایی کم
ساخت دهی کم و
ملاحظه گرایی کم
زیاد ساخت دهی_ کم
" مدل های رفتار رهبری در تحقیقات اوهایو"

سیستم های مدیریتی لیکرت:
بر اساس تحقیقاتی که "لیکرت" و همکارانش در دانشگاه میشیگان انجام دادند چهار سیستم مدیریت با مشخصات زیر تشخیص داده شد.
سیستم 1- (مدیریت آمرانه) در این سیستم مدیر به زیر دستان اعتمادی ندارد. تصمیمات در سطوح بالای سازمان گرفته میشود. زیر دستان از طریق تهدید و مجازات و گاهی از طریق پاداش هایی در سطح نیازهای فیزیولوژیک و ایمنی به کار وا داشته میشوند و تعاملات کمی بین زیر دستان و روسا صورت می پذیرد.
سیستم 2- (مدیریت دلسوزانه) در این سیستم اعتماد کمی (مانند اعتماد ارباب به خدمتکار) به زیر دستان وجود دارد. تصمیمات عمده در رده های بالا سازمان اتخاذ می گردد اما زیردستان در حدود دستورات برخی از تصمیمات قالبی را در کار خودشان می گیرند. برای تشویق و تنبیه افراد، پاداش ها و مجازات های بالقوه ای وجود دارد. ارتباطات با نوعی تحقیر از طرف رئیس و نوعی ترس از طرف زیر دست همراه است. در واقع ما فوق صلاح و خیر زیر دستان را در اطاعت از دستورات خود می داند.
سیستم 3- (مدیریت مشاوره ای) اعتماد و اطمینان زیاد اما نه کامل به مرئوسین وجود دارد. تصمیمات عمده و خط مشی های کلی در رده های بالا اتخاذ می گردد. اما زیر دستان نیز اجازه دارند بسیاری از تصمیمات مربوط به کارشان را خودشان اتخاذ کنند. ارتباطات هم از بالا به پایین و هم از پایین به بالا وجود دارد.
سیستم 4- (مدیریت مشارکتی) در این سیستم اعتماد کاملی نسبت به زیر دستان وجود دارد و تصمیم گیری در تمام سطوح سازمان انجام می پذیرد و ارتباطات هم به صورت عمودی و هم به صورت افقی بین همکاران وجود داشته و ارتباطات توام با اطمینان بوده و در حد وسیعی میباشد و تمام نیروها تلاش خود را جهت کسب اهداف سازمانی به کار می گیرند. این سیستم بیشتر مورد تاکید لیکرت بوده و قویاً آن را توصیه می نمود.

رهبری اقتضایی (هرسی و بلانچارد)
بر اساس این مدل، رهبری اقتضایی بر پایه عمل متقابل میان رفتار تکلیف گرا، رفتار رابطه گرا و سطح آمادگی زیر دستان در انجام یک وظیفه خاص استوار است. بر اساس این مدل یک بهترین راه نفوذ در افراد وجود ندارد و اینکه مدیری از چه سبکی از سبکهای مدیریت استفاده کند بستگی به سطح آمادگی افرادی دارد که رهبر سعی می کند در آنها نفوذ کند. آمادگی دراین مفهوم به معنی میزان توانایی و تمایل پیرو در انجام یک وظیفه خاص است. دو بخش اصلی تشکیل دهنده آمادگی (بلوغ)، توان و تمایل است که توانایی به معنی دانش، تجربه و مهارت هایی است که فرد یا گروه برای انجام یک وظیفه خاص دارا میباشند وتمایل به معنی میزان اعتقاد و تعهد و انگیزشی است که در فرد یا گروه برای انجام یک تکلیف خاص وجود دارد. هر چند توان و تمایل دو مفهوم متفاوت هستند اما در تعامل با یکدیگر بوده و تغییر عمده در یکی از آنها بر دیگری تاثیر می گذارد، مدل رهبری اقتضایی و ارتباط آن با سطوح آمادگی و بلوغ در شکل صفحه بعد نشان داده شده است.

مدل رهبری اقتضایی (هرسی و بلانچارد)

رهبری موفق و رهبری موثر:
تلاش برای نفوذ در رفتار اشخاص، اقدام به رهبری نام دارد. پاسخ به این اقدام رهبری می تواند موفق و یا نا موفق باشد. از آنجا که مسئولیت اصلی مدیران در هر نوع سازمانی، انجام کار به وسیله افراد است، این موفقیت را از روی بازده و یا بهره وری گروهی که مدیر آن را رهبری میکنند می سنجند یک اختلاف و تفاوت واضح بین مدیریت و رهبری موفق و مدیریت و رهبری موثر وجود دارد. فرض می کنیم که مدیر A می کوشد در فرد B نفوذ کند تا کار مشخصی صورت گیرد. این نفوذ و رهبری می تواند به صورت پیوستاری از حد بسیار موفق تا حد بسیار نا موفق و یا در بین این دو حالت باشد، حال اگر فرض کنیم که رهبری A موفق بوده باشد، باز هم ماجرا پایان نمی یابد. اگر سبک رهبری A با انتظارات B تطبیق نکند و فرد B کار را تنها به خاطر قدرت مقام فرد A انجام دهد، در آن صورت می توانیم بگوییم که A موفق بوده است اما موثر نبوده است. حال اگر تصور کنیم که فرد A علاوه بر قدرت مقام دارای قدرت شخصی نیز بوده است و فرد B به او احترام قائل باشد مایل به همکاری با او بوده و درخواست او را جز اهداف خویش نیز بداند، در این صورت می توان گفت که رهبری موثر اتفاق افتاده است.

همگامی و رهبری
مدیران از طریق قدرت شخصی و قدرت مقام در کارکنان خویش نفوذ کرده و اقدام به رهبری آنها می کنند. دراین راستا برقراری ارتباطات از روی تمایل با آنها می تواند امر رهبری را بهبود بخشیده و تسهیل نماید و برای مدیران قدرت شخصی به وجود آورد.
رمز برقراری ارتباط راغبانه با دیگران، در همگامی با آنهاست. همگامی با افراد این است که با آنان یک دل شوید به طوریکه با شما احساس آسودگی نمایند. این امر بدین معنی است که با گفتار و رفتار مناسب با آن همسو شوید . همگامی با افراد سبب می گردد که آمادگی بیشتری برای پیروی پیدا کنند.

الگوی همگامی- رهبری

فرآیند همگامی و رهبری:
برای بهبود امر رهبری مدل فرآیند همگامی و رهبری ارائه گردیده است. بر اساس این مدل رهبر ابتدا رفتار پیرو را به دقت مشاهده میکند و سپس با توجه به رفتار فرد، با او همگامی می کند.
پس از هنگامی که زمینه برای نفوذ فراهم میگردد، رهبر تلاش میکند پیرو را رهبری کند. چنانچه پیرو رهبری را بپذیرد رهبر به کار خویش ادامه میدهد و در صورتی که پیرو در مقابل رهبری مقاومت نشان دهد، رهبر مجدداً از طریق همگامی کار را دنبال میکند.

فرایند نفوذ از طریق همگانی رهبری

رهبری مبتنی بر عشق و محبت:
یکی از مفاهیم مبتنی بر صفات رهبری، رهبری کاریزماتیک است که بر روابط عاطفی میان رهبر و زیر دست استوار است. ماکس وبر جامعه شناس (46- 1921) این مفهوم را بر اساس واژه یونانی " کاریزما" بیان کرد که به معنی "موهبت الهی" است. به اعتقاد وی چنین رهبری، به ویژه در زمان بحران که نیاز شدیدی به هدایت وجود دارد، قدرت قابل ملاحظه ای بر پیروان خویش دارد. هووس (1977) در نقد جدیدی در این زمینه اظهار کرده است که پیوند رهبر- پیرو بیشتر به ارائه برنامه عمل گرا از سوی رهبر بستگی دارد تا روابط عاطفی. به عبارت دیگر تعیین یک هدف و عرضه مسیری برای دستیابی به آن هدف است که مهم است.
اصولاً فرآیند رهبری در بر گیرنده چهار مفهوم اصلی است که عبارتند از:
1- توجه کردن (Carring)
2- شریک شدن (Sharing)
3- احترام گذاشتن (Recpect)
4-مسئولیت (Responsibility)
از آنجائیکه ما رهبری را با فرآیند نفوذ (Influence) قرین می دانیم، یک مدیر، به عنوان یک رهبری موفق و موثر بایستی با توسل به مکانیزم های مختلف در قلوب کارکنانش نفوذ نماید و سپس با فراهم آمدن این پیش شرط اصلی، با بکارگیری چهار مفهوم فوق الذکر، به یک رهبری موثر دست بزند.
در رهبری کاریزماتیک، رهبر سعی می نماید با استفاده از همان حالت های جذبه شخصی و خصوصیات و ویژگی های شخصی و الهی خویش در افراد نفوذ بنماید و سپس با این نفوذ، افراد را به تحت از خویش درآورد.
بحث دیگری که ما در زمینه رهبری داریم و در واقع یک قدم فراتر از رهبری کاریزماتیک می گذارد همانا رهبری توام با عشق و محبت (Erosmatic) است. دراین نوع رهبری بر عکس رهبری کاریزماتیک- که محور اصلی اش صفات ویژه و حالت های خاص روانی رهبری است- آنچه اساس کار است همانا ظهور محبت و عشق رهبر به پیروان خویش است.
فرایند رهبری توام با عشق و محبت دارای سه مرحله اساسی است:
1- در مرحله نخست، این رهبر است که شروع کننده اظهار محبت و علاقه به کارکنان و افراد (جامعه) خویش است. رهبر خواستار این مسئله است که در قلوب افرادش نفوذ کند و می بیند با محبت و عشق نسبت به کارکنان خود، می تواند به راحتی در آنها رسوخ کند.

اظهار محبت از جانب رهبر به فرد
2- در مرحله بعدی، که کارکنان با اظهار محبت و لطف و عشق رهبر نسبت به خویش روبرو شدند و محبت او در ذهن و قلب آنها جا گرفت، جریان اظهار لطف و محبت از فرد (جامعه) به رهبر تغییر جهت میدهد و در همین مرحله است که این تبادل محبت و علاقه بین طرفین تثبیت پیدا خواهد کرد.

اظهار محبت فرد نسبت به رهبر
3- در مرحله آخر، شکل تکامل یافته این تبادل اظهار محبت و علاقه بین رهبر و فرد، حادث خواهد شد و به صورت یک تعامل (Trans action) در خواهد آمد.
در اینجا رهبر به فرد (جامعه) محبت می ورزد و فرد (جامعه) نیز در مقابل به رهبر عشق می ورزد و یک سیکل دو طرفه بین این دو قطب به وجود خواهد آمد.

با تحقق یافتن این مرحله، زمینه برای همگامی پیروان با رهبر به وجود می آید و بدین شکل رهبر می تواند در کارکنانش نفوذ کند و آنها را با میل خود به تبعیت از خویش درآورد. مهمترین خصیصه این نوع دوام و پایداری و بلند مدت بودن این روابط دوستانه بین رهبر و پیروان است که منجر به رضایت شغلی کارکنان از یک طرف و از طرف دیگر تحقق اهداف سازمانی و افزایش راندمان کار خواهد شد. 32

مدیریت مشارکتی
منظور از مشارکت، سیستم مدیریتی است که در آن اعضا سازمان در تصمیماتی که اتخاذ میشوند صاحب نفوذند. کمیسیون، جلسه، شورا، بحث و مذاکرات گروهی، صندوق پیشنهادات نظر خواهی و مراجعه به افکار و عقاید عمومی، از جمله مکانیسم هایی هستند که به وسیله آن می توان افکار و نظرات مختلف را از افراد و منابع مختلف جمع آوری نمود. فرض بر این است که جمع آوری و در نظر گرفتن این آرا و عقاید میتواند در تصمیم گیری و در برنامه ریزی بهتر و صحیح تر موثر باشد.33
بسیاری از دانشمندان علوم رفتاری معتقدند که اگر در سازمان، دموکراسی بیشتری برقرار شود و اگر، بر خلاف آنچه نظریه پردازان کلاسیک توصیه میکنند. در سازمان تاکید کمتری بر سلسله مراتب و اتکای کمتری بر قدرت و اختیار رسمی باشد، سازمان از مفیدی و ارزشمندی بیشتری برخوردار خواهد بود. این گروه از دانشمندان، مشارکت کارکنان در امور و تصمیم گیری ها را با بسیاری از مسائل سازمانی و از جمله خود یابی، انگیزش، رهبری، ارتباطات و بهبود و بازسازی سازمان مرتبط دانسته اند. مک گریگور، معتقد است که به جای تئوری x ( که در آن قدرت در دست رئیس است)، تئوری y ( که بر مشارکت بیشتر کارمند در امور تاکید دارد)، باید پایه و اساس کار قرار گیرد "آرجریس" اعتقاد دارد که سازمان های سنتی (سازمانی که در آن کارمند دخالت و مشارکت زیادی در تصمیم گیری ها ندارد) مانع از رشد انسان و برآورده شدن نیازهای درونی او می شود. لیکرت در تحقیقات خود نتیجه میگرد موفق ترین مدیر، مدیری است که از سیستم چهار (مدیریت مشارکتی) استفاده نماید. مطالعات "فرنچ" و "کوچ" نشان میدهد که مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها می تواند در تغییر نگرش و همچنین در کاستن از مقاومت آنها در برابر تغییر موثر باشد. 34

شرایط لازم برای اثر بخش بودن مشارکت
مطالعات و تجربیات مربوط به مسئله مشارکت در سازمان ها بیانگر این واقعیت است که این فرضیه را که مشارکت در تصمیم گیری ها خود به خود باعث کارائی بیشتر و یا سبب پیدا شدن جنبه های مثبت در کار می شود، نمی توان بدون قید و شرط پذیرفت، بلکه سودمندی و اثر بخشی مشارکت ، به عنوان یک وسیله و یک تکنیک، بستگی به وجود مجموعه شرایط و پیش شرایطی دارد. اهم این شرایط را میتوان در موارد ذیل خلاصه نمود.35
1- مشارکت در تصمیم گیری زمانی موثر است که از نظر کسانی که به شرکت در تصمیم گیری دعوت میشوند. تصمیماتی که اتخاذ میکردند، تصمیمات مهمی باشند.
2- مشارکت در تصمیم گیری هنگامی موثر است که تصمیمات اتخاذ شده در مورد مشکلات موجود و کار کارمند باشد.
3- از نظر کسانی که به شرکت در تصمیم گیری دعوت می شوند، مشارکت آنها در تصمیم گیری باید موجه و مشروعیت داشته باشد.
4- از نظر شرکت کنندگان در تصمیم گیری، متد و روش اجرای تصمیم باید قابل قبول باشد.
5- شرایط در سازمان باید در واقع و در عمل، مشوق و پشتیبان عملکرد خوب و موثر کارمند باشد.
در رابطه با اینکه چه موقع و تحت چه شرایطی باید از مشارکت استفاده نمود. "هرسی" و "بلانچارد" نیز طی تحقیقاتی نتیجه گرفتند که بین آمادگی "بلوغ" کاری کارمند و اثر بخش بودن.

مشارکت ارتباط وجود داشته و هر قدر بلوغ فرد در کاری بیشتر باشد احتمال اینکه مشارکت ابزار مفید و موثری برای مدیریت باشد، بیشتر خواهد بود و هر قدر بلوغ فرد در کاری کمتر باشد از احتمال اثر بخش بودن مشارکت کاسته خواهد شد.36

مزایای مشارکت
با اینکه سودمندی و مفید بودن مشارکت مشروط به وجود شرایطی است با این حال می توان مزایایی را برای مشارکت برشمرد که برخی از آنها به قرار زیر است.37
1- با شرکت دادن افراد در تصمیم گیری ها، به آنها می فهمانیم که به توانایی ها و استعدادهای بالقوه آنها اعتقاد داریم.
2- در اثر مشارکت در تصمیم گیری، فرد احساس یکی بودن با سازمان می کند و کار در سازمان، حالت و کیفیت مثبتی به خود می گیرد.
3- شرکت دادن افراد در تصمیم گیری ها این احساس را در آنها به وجود می آورد که نظرات شان مهم بوده و خودشان نیز به عنوان یک عنصر موثر در سازمان" مطرح" هستند.
4- مشارکت می تواند به درک و فهم بهتر اهداف سازمانی که به دنبال آنها هستیم و درک و فهم بهتر مکانیسم های رسیدن به آنها کمک کند.
5- مشارکت افراد در امور می تواند هم از طریق افزایش اطلاعات و آگاهی های آنها و هم از طریق احساس تعلق به کار، کارآمدی و اثر بخشی آنها را افزایش دهد.
6- با مشارکت افراد در امور، عقاید و نظرات مدیریت مقبولیت بیشتری پیدا می کند و همکاری بیشتر شده و از ترک خدمت و غیبت و مقاومت در مقابل تغییرات کاسته می شود.
علیرغم این مزایا محدودیت هایی نیز در تصمیم گیری مشارکتی وجود دارد. به عنوان مثال محدودیت زمانی در برخی موارد فرصت تصمیم گیری گروهی را نمی دهد. علاقه مندی افراد در شرکت در تصمیم گیری ها متفاوت است و همچنین افراد گاهاً تمایل کمتری به شرکت در تصمیم گیری هایی که مربوط به کار خودشان نیست دارند. مدیر نباید بی دلیل با مشارکت موافقت و یا مخالفت نماید، بلکه باید با فکری باز مزایا و معایب آن را کاملاً سنجیده و تصمیم مقتضی را در مورد استفاده از آن و همچنین میزان و درجه استفاده از آن اتخاذ نماید.

ایجاد تغییر و خلاقیت و نو آوری لازمه بقا و موفقیت سازمان ها
ره آوردن تمدن کنونی انسان، سرعت و شدن دگرگونی ها و تغییرات در تمام زمینه ها اعم از اجتماعی، اقتصادی، صنعتی و … است.
با توجه به اینکه سازمان های امروزی نیز در یک چنین محیطی به حیات خود ادامه می دهند، ادامه حیات و همچنین کامیابی آنها مرهون توجه به این تغییرات و ارائه پاسخ مناسب به آنها و تطبیق وضع خود با نیازهای جدید محیط خود می باشد. سازمان های آموزشی نیز از این امر مستثنی نبوده و ناچارند به نیازهای جدید جوامع پاسخ های مقتضی را فراهم نموده و در این راستا تغییرات لازم را اعمال نمایند لذا مجهز شدن به مهارت های مورد نیاز ایجاد تغییر و تحول و همچنین خلاقیت و نو آوری برای مدیران و همچنین کارکنان شان لازم و ضروری است.

برنامه ریزی و اجرای تغییر
برای مدیریت موثر تغییر، رهبران باید نه تنها مهارت کافی در تشخیص محیط داشته باشند.
بلکه باید در اجرای موثر آن نیز از توانایی لازم برخوردار باشند.
1- تشخیص محیط: اولین و گاهی مهمترین مرحله هر تغییر تشخیص محیط است. مهارت تشخیص شامل موارد: تعیین الگوهای موثر مشاهده و جمع آوری اطلاعات، و تعیین راههای پردازش و تفسیر داده ها می باشد. در تشخیص محیط برای ایجاد تغییر مدیر باید کوشش کند موارد زیر را در یابد:
الف- اکنون در یک وضعیت ویژه، واقعاً چه می گذرد؟
ب- اگر هیچ تلاشی برای تغییر صورت نگیرد، در آینده نزدیکی احتمالاً چه اتفاقی خواهد افتاد؟
ج- مردم دوست دارند در حالت ایده آل در این وضعیت چه اتفاقی بیفتد؟
د- چه موانعی حرکت از وضع واقعی موجود به وضع ایده ال را متوقف می سازد؟
فرآیند تشخیص شامل موارد زیرین است.
1-1) تعیین دیدگاهی که به وضعیت نگریسته میشود (دیدگاه خود فرد- دیدگاه زیر دستان- دیدگاه همکاران- دیدگاه سرپرستان)
2-1) تعیین هویت مسئله
3-1) تحلیل
2- اجرای: اجرا در واقع ترجمه داد های تشخیص داده شده ، به اهداف، برنامه ها، استراتژی ها و رویه ها می باشد. فرآیند اجرا شامل موارد زیرین است.
1-2) تعیین راه حل های بدیل و استراتژی های مناسب برای اجرای آنها برای کاهش تناقض میان وضع موجود و وضع مطلوب.
2-2) پیش بینی نتایج احتمالی بکارگیری هر یک از استراتژی های بدیل
3-2) انتخاب یک استراتژی خاص و اجرای آن. 38

فرآیند ایجاد تغییر
فرآیند تغییر شامل سه مرحله اساسی است که عبارتند از:
1- خروج از انجماد- هدف از این مرحله ایجاد انگیزش همچنین آماده کردن فرد یا گروه برای تغییر است. در این مرحله بایستی افراد از وضع نیاز به تغییر آگاهی یافته و نیاز به تغییر را احساس کنند.
در این مرحله باید هنجار ها، عادات و روش های انجام امور مربوط به گذشته که قرار است تغییر کنند، شکسته شوند به طوریکه فرد آماده پذیرش جایگزین های جدید برای آنها باشند. در حقیقت مقاومت ها در برابر تغییر در این مرحله از بین می روند. در این مرحله مدیریت بایستی مقاومت های موجود را بشناسد و به طریق مختلف اعم از آگاهی دادن به افراد، رفع ابهامات، دادن اطمینان در مورد وضعیت کارکنان و مواردی از این قبیل مقاومت های موجود را خنثی نماید و زمینه را برای ایجاد تغییر فراهم نماید.
2- ایجاد تغییر- وقتی افراد برانگیخته شدند آماده خواهند شد که با الگوهای جدید رفتاری تجهیز شوند. در این مرحله تغییرات لازم انجام می پذیرد. این مرحله احتمالاً از طریق همانند سازی یا درونی ساز انجام گیرد.
3- تثبیت مجدد- بعد از آنکه رفتار جدید ایجاد شد این رفتار جدید نیاز دارد که به عنوان یک الگو یا عادت درآید. دراین مرحله رفتار جدید در اثر تمرین و تکرار و در صورت لزوم از طریق تقویت به طور کامل تثبیت می گردد این مرحله تا آنجا ادامه می یابد که اطمینان حاصل شود که رفتار جدید به مرور زمان از بین نخواهد رفت.

خلاقیت و نوآوری
خلاقیت و نوآوری برای بقا سازمان های امروزی که در محیطی پویا و متحول به حیات خود ادامه میدهند لازم و ضروری است. وضعیت های جدیدی که در اثر تغییرات محیطی در سازمانها به وجود می آیند مستلزم ایده های نو هستند.
امروزه هیچ راه حلی و هیچ محصولی برای همیشه حفظ شدنی نیست و سازمانهای می خشکند و می میرند مگر آنکه بتواند جریانی بی پایان از ایده های نو و محصولات جدید و روش های تازه خلق کند.39
توانایی مدیریت به منطبق ساختن و سازگار نمودن سازمان با شرایط جدید محیطی، به ترتیبی که این شرایط به نفع مدیریت و سازمان عمل کنند، و نه به ضرر آن، بستگی به توانایی مدیر در ایجاد تغییرات و نو اندیشی و یافتن راه حل های جدید و ابتکاری دارد. تعاریف گوناگونی از خلاقیت و نوآوری توسط صاحب نظران مدیریت ارائه شده است که به برخی از آنها اشاره میشود.
– خلاقیت عبارتست از ایجاد دیدگاهها و ایده های نو و ابتکاری در مورد یک موضوع معین.
– خلاقیت عبارتست از بکارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر جدید. و نو آوری (ابداع) عبارتست از بکارگیری ایده های نوین ناشی از خلاقیت که میتواند یک محصول جدید، خدمت جدید، و یا راه حل جدید برای انجام کارها باشد.40
تغییر ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری ایده هائی است که برای سازمان جدید باشد، بنابراین تمام نو آوری ها منعکس کننده یک تغییر هستند. اما تمام تغییرات نو آوری نیستند. پس هر نوآوری مستلزم ایجاد یک تغییر است.

فرآیند خلاقیت
درباره خلاقیت و ماهیت آن و اینکه چگونه انسانها خلاقیت را از خود بروز میدهند، اطلاعات جامعی در دست نیست و صاحب نظران تا کنون شناخت جامعی از فرآیند خلاقیت ارائه ننموده اند. با این حال اکثر آنها متفق القولند که خلاقیت فرایندی است که میتوان مراحلی را برای آن تشخیص داد. در مورد این مراحل نیز تقسیم بندی های مختلفی صورت گرفته است.
در یک تقسیم بندی کامل خلاقیت به چهار مرحله اصلی تقسیم شده است این مراحل عبارتند از.
1- مرحله آمادگی: این مرحله شامل بدست آوردن اطلاعات، دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای رسیدن به یک مرحله پیشرفته در یک رشته یا حرفه خاص است. تحصیلات، آموزش ها و کسب مهارت ها معمولاً یک قسمت از مرحله آمادگی است، بر این اساس افراد تحصیل کرده در مورد یک رشته خاص احتمالاً آمادگی بالقوه بیشتری نسبت به سایرین در زمینه نوآوری در آن رشته خاص را دارند به عنوان مثال یک فرد تحصیل نکرده در رشته فیزیک، امکان ندارد به یک پیشرفت غیر منتظره علمی (نوآوری) در رشته فیزیک نائل شود تجربیات گذشته فرد و افکار و نظرات اطرافیان فرد نیز می تواند دراین مرحله موثر باشد.
2- مرحله نهفتگی: در این مرحله ذهن از درگیری مستقیم با مسئله مورد نظر رهائی یافته و به کار دیگری مشغول شده و یا به استراحت می پردازد. این مرحله اصطلاحاً "خواب بر روی مسئله" نامید میشود. این مرحله یک فرآیند انفعالی است که اجازه میدهد مهارتها و توانایی های ذهنی به طور طبیعی رشد و گسترش یابند.
3- مرحله بینش: در این مرحله فرد از یک ایده و یا وضعیت جدید آگاه میشود که ممکن است به تدریج بوده و یا به سرعت و به صورت درخشش ناگهانی یک فکر جدید باشد این امر ممکن است در حین کار مورد نظر و یا در زمان انجام کار دیگر و یا حتی در زمان استراحت اتفاق بیفتد. این مرحله شامل یک پیشرفت غیر منتظره (غیر ارادی) است که در سایه آن شخص به یک سطح جدیدی از بینش و آگاهی می رسد.
4- مرحله تصدیق: در این مرحله فرد، مناسب بودن و اعتبار راه حل یا ایده جدید را که در مرحله قبل به آن دست یافته است بررسی می کند.

ویژگی های افراد خلاق
فرد خلاق نوعاً هر چیزی را از دیدگاههای گوناگون بررسی می کند. معمولاً به وضع موجود احساس نا رضایتی نموده و یا قویاً معتقد است که روش های جاری انجام کار را می توان بهبود بخشید.
ویژگی های چندی را می توان در افراد خلاق ملاحظه نمود که عبارتند از: 41
1- مسائل و وضعیت هائی را می بینند که قبلاً مورد توجه قرار نگرفته و فکر های بکری ارائه می دهند.
2- ایده ها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط داده و آنها را بر مبنای مزیت شان مورد بررسی قرار می دهند.
3-معمولاً چندین شق(بدیل)برای هر موضوع معین دارند،وبه عبارتی سلاست فکر دارند.
4- نسبت به پیش فرض های قبلی تردید میکنند و محدود به رسم و عادت نمی شوند (استقلال فکری دارند)
5- فی البداهه از نیروهای احساسی، ذهنی و بینشی مدد می گیرند و استفاده میکنند.
6- در فکر و عمل از انعطاف بالایی برخوردارند.

موانع خلاقیت
عوامل متعددی می توانند مانع خلاقیت کردند که اهم آنها را می توان در موارد ذیل خلاصه نمود.42
ترس از انتقاد و شکست، محافظه کاری، عدم اعتماد به نفس، وابستگی و جمود فکری، تمایل به همرنگی و همگونی، عدم توانایی در تحمل ابهام، عدم دانش کافی در زمینه موضوع مربوط، عدم تمرکز ذهنی، مقاوم نبودن، کمروئی و عدم انعطاف پذیری. سازمان و مدیریت آن می توانند از طریق بکارگیری مکانیزم هایی بر این موانع غلبه نموده و خلاقیت و نوآوری را در سازمان حفظ نموده و گسترش دهند. از جمله این مکانیزم ها می توان استفاده از تکنیک های گسترش خلاقیت همچون طوفان مغزی و غیره- صرف وقت و منابع کافی برای مرحله آمادگی و نهفتگی خلاقیت- از میان برداشتن موانع بوروکراتیک.
تشویق کارکنان به ارائه پیشنهادات و انتقادات- بها دادن به مشورت و سرانجام ارزیابی پیشنهادات بر اساس شایستگی پیشنهاد (نه بر اساس مقام و موقعیت پیشنهاد دهنده) را نام برد.

استراتژی های نوآوری
نو آوری به طور قطع به افراد بستگی دارد و همچنین به فرهنگ سازمانی و نوع مدیریتی که به آنها اجازه میدهد تا نوآوری را به منصه ظهور برسانند وابسته است. نو آوری همچنین نیازمند شناسایی فرصت های بدیعی است که فرا روی سازمان قرار دارد. بنابراین انتخاب یک استراتژی مربوط به خلاقیت و نو آوری لازم و ضروری است و موفقیت این استراتژی نیز به ابزاری که نو آوری را به اجرا در آورند بستگی دارد. این استراتژی از طریق رو شهای زیر به اجرا در می آید.43
1- نو آوری از طریق کارکنان
2- نو آوری از طریق مشتریان
3- نو آوری از طریق فرهنگ سازمانی
4- نو آوری از طریق رهبری
5- نو آوری از طریق سازمان
مدیران کارآمد همواره نو آفرینی را کار مایه تلاش و کوشش های خود قرار می دهند و فضای سازمان را برای خلاقیت و نو آوری آماده می سازند.
فضای سازمانی سازگار با آفرینندگی و خلاقیت باید از ویژگی های زیر برخوردار باشد.44
1- دگرگونی را بپذیرد.
2- اندیشه های نو را گرامی بدارد.
3- آزمایش و شکست را جزئی از کامیابی بداند.
4- از کوشش افراد قدر دانی کند.

روابط انسانی
روابط انسانی از رابطه یا روابط مثبت و هدف داری که بین دو یا چند فرد وجود دارد صحبت میکند، روابط انسانی مظهر وجود و ارزش انسانهاست و پدیده رفتاری- اجتماعی گروههای انسانی است که شکل و نوع آن به عنوان وجه تمایز انسان و حیوان به شمار می آید. همچنین مفهومی وسیع داشته و هر نوع ارتباط افراد و محیط ها و موقعیت ها را در بر می گیرد. ارتباطات رسمی، غیر رسمی، اجتماعی، فرهنگی، تجاری و آموزشی بین افراد و گروه ها و جوامع، همه و همه روابط انسانی محسوب میگردند.
هر چند روابط انسانی با رفتار سازمانی ارتباط تنگاتنگ دارند و مکمل یکدیگرند "کیت دیویس" می گوید: تفاوت رفتار سازمانی و روابط انسانی مانند تفاوت آسیب شناسی و پزشک است. آسیب شناسی در پی درک و شناخت بیماری انسانها است، ولی پزشک از این دانش برای بهبود و مداوای بیمار استفاده میکند. دانش روابط انسانی را باید بکار گیرنده تمام علوم رفتاری دانست که آن علوم را به طور علمی در تعاملات بین افراد بکار می گیرد. 45

روابط انسانی در مدرسه
روابط انسانی در مدرسه عبارتست از برقراری ارتباطات انسانی با معلمان و دانش آموزان از طریق پذیرفتن شخصیت و ویژگی های فردی آنها و تمام تفاوت های که احتمالاً با شخص مدیر دارند.46
استقرار روابط انسانی مطلوب یکی از وظایف اساسی مدیران آموزشی است و مدیران بایستی درا ین زمینه به موارد ذیل توجه نمایند.47
– از اخلاق اسلامی در روابط انسانی به خوبی بهره بگیرند.
– به کارکنان احترام بگذارند و به تکریم شخصیت آنان اهمیت دهند.
– به مشکلات معلمان و دانش آموزان به دقت گوش فرا دهند.
– فروتن، خونگرم و صادق باشند و همواره در تقویت روحیه و ایجاد رضایت کارکنان مدرسه بکوشند.
– به سازمان غیر رسمی در مدرسه نیز توجه نموده و به آن اهمیت دهند و از آن استفاده نمایند.
– به انواع نیازهای کارکنان توجه نموده و در مصائب و شادی های آنها خود را شریک بدانند.
– روحیات تک تک کارکنان را تا حد ممکن بشناسند و در تقویت آنها بکوشند.
– از سخنان گرم و دلنشین استفاده نموده و پیوندهای خود و اعضا را تقویت نمایند.
– از تاثیر گفتار و کردار خویش آگاهی داشته و قادر باشند محیطی امن و قابل قبول برای جلب همکاری کارکنان فراهم نمایند.
استقرار روابط انسانی مطلوب می تواند آثار و نتایج مفید و سودمندی را هم برای سازمان و هم برای اعضا سازمان فراهم آورند. در سازمانی که روابط انسانی مطلوب حاکم باشد، دسترسی به اهداف سازمان از احتمال بالاتری برخوردار خواهد بود و اثر بخشی سازمانی افزایش خواهد یافت. از سوی دیگر این امر سبب ارضا نیازهای منطقی روانی و اجتماعی کارکنان شده و انگیزش بیشتر کارکنان و رضایت آنها را به دنبال خواهد داشت و خود این امر زمینه ساز بهبود و رشد فردی کارکنان شده و با افزایش روحیه، میل به کار و تلاش بیشتر را جهت کسب اهداف سازمانی بالا خواهد برد.
از سوی دیگر عدم استقرار روابط انسانی مطلوب نیز در سازمان عوارضی را به دنبال خواهد داشت که از میان آنها می توان موارد ذیل را نام برد. 48
1- عدم اعتماد کارکنان به یکدیگر.
2- افزایش دستجات متعدد و متعارفی در سازمان.
3- افزایش میزان شکایات و اعتراض ها
4- افزایش نقل و انتقالات بی مورد و ترک خدمت
5- ایجاد زمینه عداوت و کینه توزی.
6- بی میلی و بی علاقکی به کار.
7- تقلیل احترام به مدیر.
8- دوروئی افراد سازمان نسبت به هم.
9- زیر پا گذاشتن ارزش های اخلاقی.
10- کارشکنی.

شاخص های روابط انسانی مطلوب در مدرسه
ویژگی های زیر را میتوان به عنوان شاخص های روابط انسانی مطلوب در سازمانهای آموزشی در نظر گرفت.
1- درک نیازها، استعدادها، و مشکلات دیگران و کوشش برای تامین، شکوفایی و حل آنها. همه معلمان و دانش آموزان به عنوان انسان دارای نیازها، استعدادها و مشکلاتی هستند، که سلامتی روحی و روانی آنها و همچنین میل به کار و کوشش و مسئولیت پذیری آنها در گرو توجه به این استعدادها، نیازها و مشکلات است.
مدیر آموزشی باید بتواند این موارد را به دقت بررسی نموده و با شناخت آنها در تامین نیازهای آنها بکوشد و با حل مشکلات آنها تا حد ممکن، امکان بروز استعدادهای آنها را فراهم نماید.
2- علاقمند بودن و دوست داشتن دیگران. دراین راستا مدیر آموزشی باید معلمان و کارکنان خود را دوست داشته و به آنها نگرش مثبتی داشته باشد و خیر خواهی آنها را مد نظر قرار دهد و نسبت به آنها احترام و ارزش لازم را مبذول دارد.
3- خوب گوش دادن و پذیرش افراد.
یکی از اساسی ترین عوامل موثر در روابط انسانی مطلوب گوش دادن خوب به درد دل های افراد و مشکلات آنهاست.
مدیر آموزش در این زمینه باید محیطی فراهم آورد که قابل اعتماد، گرم و صمیمی، شادی بخش و روح افزا و حمایت کننده باشد و آرامشی درونی به افراد بدهد و اعتماد به نفس را در افراد تقویت نموده و از این طریق زمینه ارضا نیازهای روانی و روحی آنها را فراهم نماید.49

عوامل موثر در ایجاد رضایت خاطر معلمان از کار خویش و محیط آموزشی
رضایت و خوشنودی از کار و علاقه به کار و محیط کاری است که سبب ایجاد شور و نشاط در کارکنان و دلبستگی آنها به کار شده و سرانجام سبب بکارگیری تمام تلاش آنها در محیط کاری جهت کسب اهداف سازمانی میگردد.
در مقابل اتلاف وقت، بی اعتنایی به کار، شانه خالی کردن از انجام کارها و قبول مسئولیت ها، کم کاری، غیبت و نقل و انتقالات بی مورد و همیشه لب به شکایت و اعتراض گشودن و مسائلی از این قبیل می توانند نشانه هایی از عدم رضایت در محیط کار باشند.
ایجاد رضایت خاطر معلمان و کارکنان آموزشی از کار خویش و محیط مدرسه یکی از وظایف اساسی مدیران آموزشی است. در این زمینه آنها باید شرایط و فرصت هایی را در محیط مدرسه به وجود آورند که از طریق آن همه معلمان محیط کار خود را بهترین محل کار بدانند. تحقیقات نشان داده اند که از میان عوامل گوناگونی که در ایجاد رضایت معلمان موثرند، هشت مورد بیش از سایر عوامل اثر گذار بوده اند که عبارتند از:50
1- خاطر جمعی و آسایش در زندگی: معلمان خواهان امن و رفاه و آسایش در زندگی هستند. رفاه در این باره به مفهوم وسایل و لوازمی از زندگانی است که معلم را به حفظ و ادامه یک زندگی راحت قادر میسازد. مدیر آموزشی باید در فراهم ساختن شرایط مناسب کار و تامین حقوق معلمان تا حد ممکن تلاش نماید. البته در نظام های آموزشی متمرکز و دولتی این امر بیشتر بر عهده مسئولیت رده بالای نظام آموزشی است.
2- شرایط مطلوب و مناسب کار: معلمان و کارکنان آموزشی تمایل دارند در محیطی کار کنند که دارای محیطی مناسب و امکاناتی کافی باشد. عواملی همچون دلپذیر بودن محیط کار، نظافت و پاکیزگی، وسایل و لوازم تازه و نو و با کیفیت خوب، تدابیر مربوط به آسایش کارکنان در محیط مدرسه و حمایت مدیر از معلمان از جمله عواملی هستند که به عنوان شرایط مطلوب و مناسب کار شناخته شده هستند.
3- احساس علاقه و دلبستگی: افراد معمولاً علاقه دارند به گروهی که با آنها کار میکنند وابسته باشند. تحقیقات نشان داده است که این میل و این نیاز یکی از مهمترین عوامل موثر در کارایی افراد است و در مواردی حتی بیشتر از حقوق و پاداش مادی در میزان کاری که فرد انجام میدهد موثر است. دراین راستا مدیر آموزشی باید فرصت هایی پدید آورد که کارکنان با هم و در کنار یکدیگر قرار گیرند و جلساتی ترتیب دهد که به شور و مشورت بپردازند و همچنین افزایش رفاقت و صمیمیت را تشویق نموده و روحیه همکاری را تقویت نماید و در صورت امکان برنامه های تفریحی و جمعی را تدارک ببیند.
4- رفتار از روی عدل و انصاف: معلمان تمایل دارند که با آنها از روی عدل و انصاف رفتار شود. آنها از اینکه فردی بیش از دیگران و بیش از آنچه که حق اوست پاداش یا امتیازی دریافت کند انزجار دارند. عدم رعایت عدل و انصاف از سوی مدیر سبب میشود یک رنگی و مسرت و خشنودی از بین رفته و روحیه تضعیف گشته و در نتیجه از میزان کارایی افراد نیز کاسته شود. مدیر آموزشی باید از جانب داری بی مورد پرهیز نموده ودر همه حال عدل و انصاف را در مورد همه کارکنان رعایت نماید.
5- احساس موفقیت در کار و رشد صنفی: کارکنان آموزشی علاقه دارند در کارشان پیشرفت و موفقیت داشته باشند و مطمئن شوند افرادی شایسته و با کفایت بوده و در انجام وظیفه خود موفق بوده اند. مدیر آموزشی در این راستا باید با فراهم آوردن یک برنامه صحیح ارزشیابی، معلمان را در این زمینه یاری نماید. این برنامه باید طوری باشد که معلمان نیز بتوانند عملکرد خودشان را بسنجند. تدوین برنامه های آموزشی ضمن خدمت که مسیر رشد و ترقی را هموار میسازند، می تواند اقدام موثری در این زمینه باشد.
6- احساس اهمیت در وظایف محول: معلمان علاقه دارند که احساس کند وظیفه و کارشان دارای اهمیت است، دراین راستا مدیر آموزشی باید از تلاش معلمان آگاهی یافته و از آنها تقدیر و تشکر نماید و کارهای مهم آنها را به دیگران معرفی کند. اعتماد داشتن و احترام گذاشتن به معلم نیز نمونه ای از کارهایی است که دراین زمینه می تواند موثر باشد.
7- شرکت در تعیین خط مشی کار: معلمان خواهان دخالت و نظارت دراموری هستند که به سرنوشت آنها نیز مربوط میگردد، معمولاً در مشاغلی که فرصت شرکت کارکنان در تعیین خط مشی کار به افراد داده میشود رضایت شغلی بیشتری حاصل می گردد. در مواردی که خط مشی و قوانین مربوط به کار در خارج از مدرسه و توسط مقامات بالاتر اتخاذ میگردد، مدیر می تواند با در جریان گذاشتن معلمان از کیفیت امور برای تقویت روحیه آنها اقدام نموده و فرصتی را فراهم آورد که قبل از اجرای آن در مورد طرق اجرای آن بیندیشند و خود را با تغییرات جدید منطبق سازند.
8- حفظ احترام خود: برای بدست آوردن رضایت از کار باید کار محول شده به افراد چنان باشد که فرد از احساس احترام به خود برخوردار باشد. این امر شامل احساس برابری با همکاران میگردد. در این زمینه نباید با افراد طوری برخورد شود که احساس حقارت کنند. برخورد دستوری آن هم از نوع خشک و تصور کردن کارکنان به عنوان یک ابزار سبب محو روحیه معلمی شده و در نتیجه موجب عدم رضایت شغلی میگردد. حقیقت این است که افراد در مقابل کسانی که آنها را تحقیر کنند حالت دفاعی به خود می گیرند. لذا اظهارات و نوع برخورد مدیر آموزشی باید سبب تقویت شان و اعتبار معلمان گردد.
مدیر آموزشی کار آمد باید با در نظر گرفتن این عوامل و شناسایی سایر عواملی که ممکن است در رضایت مندی کارکنان موثر باشند، در امر به حداکثر رساندن آن بکوشند و امورات مربوط را طوری انجام دهند که رضایت خاطر بیشتر کارکنان حاصل شده و از طریق آن محیط آموزشی موثری که نیل به اهداف تعلیم و تربیت را میسر سازد، ایجاد گردد.
فهرست منابع فارسی:
1) اختری، عباسعلی. مدیریت علمی. مکتبی از دیدگاه اسلام. تهران. مرکز نشر سازمان تبلیغات اسلامی. 1369.
2) تافلر. الوین. جابجایی در قدرت. ترجمه شهین دخت خوارزمی. تهران. نشر نو. 1370.
3) تیلور. فردریک. اصول مدیریت علمی. ترجمه محمد علی طوسی. مرکز آموزش مدیریت دولتی. 1371.
4) جوام. محمد حسین. مدیریت آموزشی و شناخت تشکیلات وزارت آموزش و پرورش. تهران. دفتر تحقیقات و برنامه ریزی آموزش و پرورش. 1366.
5) حاج کریمی، عباسعلی "نو آوری و تاثیر آن در بهره وری" دانش مدیریت. شماره 25 . تابستان 1373.
6) رابینز. استیفن. پی. تئوری های سازمان. ترجمه داود سلمانی. جزوه درسی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. 1373.
7)رضائیان. علی. اصول مدیریت بازرگانی. تهران. انتشارات سمت. 1369.
8) رضائیان. علی مدیریت رفتار سازمانی. تهران. انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
1372.
9) زارعی متین. حسن. "خلاقیت و نو آوری" دانش مدیریت. شماره 24. بهار 1373.
10) سعادت. اسفندیار. فرآیند تصمیم گیری در سازمان. انتشارات دانشگاه تهران. 1372.
11) سلمانی. داود. بهبود و بازسازی سازمان. جزوه درسی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. 1372.
12) صافی. احمد "مدارس متوسطه و مهارتهای مدیران" مجله مدیریت در آموزش و پرورش. شماره 4. زمستان 1371.
13) طوسی. محمد علی "مشارکت، نو آفرینی و نو آوری" مجله مدیریت دولتی، شماره 20. بهار 1372.
14) عسکریان. مصطفی. سازمان و مدیریت آموزش و پرورش. تهران. انتشارات امیر کبیر. 1366
15) علاقه بند. علی . اصول مدیریت آموزشی. تهران. انتشارات بعثت. 1371.
16) علاقه بند. علی. مقدمات مدیریت آموزشی. تهران. انتشارات بعثت. 1371.
17) فرنچ. درک و سارود. هیثر. فرهنگ مدیریت (توصیفی) ترجمه صائبی. مرکز آموزش مدیریت دولتی. 1371.
18) کونتز. هارولد و دیگران. اصول مدیریت . ترجمه علی اکبر فرهنگی و دیگران. مرکز آموزش مدیریت دولتی. 1370.
19) لی فام. جیمز. ام. مدیریت مدارس. ترجمه محمد علی نائلی. اهواز. انتشارات دانشگاه شهید چمران. 1370.
20) میرزائی اهر نجانی. حسن. " زمینه های فکری و اجتماعی نظریه های مدیریت" دانش مدیریت، شماره نهم 1369.
21) میر سپاسی، ناصر. "لزوم تقویت مهارتهای مدیران" مطالعات مدیریت. شماره 8، زمستان 1371.
22) میر کمالی. سید محمد "روابط انسانی در مدرسه" مدیریت آموزش و پرورش. شماره 8. پائیز 1373.
23) هیکس. هربرت. جی و کولت. سی. ری. تئوری های سازمان و مدیریت. ترجمه کوئل کهن. تهران. انتشارات اطلاعات. 1371.
24) پیوست لایحه برنامه دوم توسعه اقتصادی. اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران. تهران. انتشارات سازمان برنامه و بودجه. 1372.
25) قانون برنامه دوم توسعه اقتصادی. اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران. تهران. روزنامه رسمی کشور. شماره 14515. هشتم دی ماه 1373.

1 – حبیب الله کاظمی، پایان نامه مقایسه وظایف تئوریک و سازمانی مدیر با عملکرد آن در دبیرستان از دیدگاه دبیران دبیرستان های تهران، استاد راهنما: آقای دکتر سید محمد میر کمالی، اساتید مشاور: دکتر محمد قنادان و دکتر علی دلاور (شماره 4000)
2 – جعفر جمالی: پایان نامه مقایسه روش مدیریت مدارسی که دوره های آموزشی را دیده اند، با مدیرانی که این دوره را ندیده اند، استاد راهنما دکتر علی دلاور اساتید مشاور. دکتر سید محمد میر کمالی و دکتر محمد نبوی (شماره 411)
3 – حسن میرزایی اهر نجاتی "زمینه های فکری و اجتماعی نظریه های مدیریت" دانش مدیریت. شماره 9، تابستان 1369، ص 28-14
4 – عباس علی اختری. مدیریت علمی مکتبی از دیدگاه اسلام. انتشارات سازمان تبلیغات اسلامی. 1369. ص 83
5 – همان منبع. ص 84
6 – فردریک وینسلو تیلور، اصول مدیریت علمی. ترجمه محمد علی طوسی. تهران. مرکز آموزش مدیریت دولتی. 1370. ص 29
7 – علی رضائیان. اصول مدیریت بازرگانی. تهران. انتشارات سمت. 1369. ص 12
8 – هربرت جی. هیکس. سی. ری کولت، تئوری های سازمان و مدیریت. ترجمه گوئل کهن. تهران. انتشارات اطلاعات. 1371. ص 211
9 – علی علاقه بند. اصول مدیریت آموزشی. تهران. دانشگاه پیام نور. 1373. ص 106
10 – همان منبع. ص 111
11 – همان منبع. ص 117
12 – همان منبع. ص 205-202
13 – هارولد کونتز و دیگران. اصول مدیریت. ترجمه دکتر علی اکبر فرهنگی و دیگران. تهران. مرکز آموزش مدیریت دولتی. 1370. ص 2
14 – علی رضاییان. اصول مدیریت بازرگانی. تهران. انتشارات سمت. 1369. ص 6
15 – علی علاقه بند. مقدمات مدیریت آموزشی. تهران. انتشارات بعثت. 1371. ص 136
16 – همان منبع. ص 165-163
17 – هارولد کونتز و دیگران. اصول مدیریت. همان منبع پیشین. جلد دوم. ص 57
18 – کیمبل وایلز. مدیریت و رهبری آموزشی. ترجمه محمد علی طوسی. مرکز آموزش مدیریت دولتی. 1372. ص 23-15
19 – علی رضاییان. اصول مدیریت بازرگانی . همان منبع پیشین. ص 27
20 – هارولد کونتز و دیگران. اصول مدیریت. همان منبع پیشین. جلد دوم. ص 111
21 – ناصر میر سپاسی. " لزوم تقویت مهارت های مدیران" مطالعات مدیریت. شماره 8. زمستان 1371. ص 35-11
22 – استفن پی. رابینز. تئوری های سازمان. ترجمه دکتر داود سلمانی. جزوه درسی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. ص 55-54
23 – علی رضائیان. اصول مدیریت بازرگانی. همان منبع پیشین. ص 97
24 – همان منبع. ص 127
25 – همان منبع. ص 126
26 – همان منبع. ص 127
27 – هارولد کونتز و دیگران. اصول مدیریت. همان منبع پیشین. ص 383
28 – همان منبع. جلد دوم. ص 4
29 – علی رضاییان. اصول مدیریت بازرگانی. همان منبع پیشین. ص 246-237
30 – همان منبع. ص 200
31 – علی رضائیان. مدیریت رفتار سازمانی. تهران. انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. 1372. ص 46
32 – دکتر داود سلمانی. مصاحبه در زمینه مسائل رهبری. استاد دانشگاه تهران. پائیز 1371
33 – اسفند یار سعادت. فرآیند تصمیم گیری در سازمان. انتشارات دانشگاه تهران. 1372. ص 182
34 – همان منبع. ص 190
35 – همان منبع. ص 200
36 – همان منبع. ص 202
37 – همان منبع. ص 203
داود سلمانی بهبود بازسازی سازمان جزوه درسی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران-1373 ص27-2638
39 – الوین تافلر. جابجایی در قدرت. ترجمه شهین دخت خوارزمی. تهران. ناشر. مترجم. 1370. ص 365 .
40 – علی رضاییان. اصول مدیریت بازرگانی. همان منبع پیشین. ص 35
41 – علی رضائیان. اصول مدیریت بازرگانی. همان منبع پیشین. ص 33
42 – حسن زارعی متین، " خلاقیت و نوآوری" دانش مدیریت. شماره 24. بهار 1373
43 – عباسعلی حاجی کریمی "نوآوری و تاثیر آن در بهره وری" دانش مدیریت. شماره 25، تابستان 1373. ص 54-45
44 – محمد علی طوسی "مشارکت، نو آفرینی و نو آوری" مجله مدیریت دولتی. شماره 20 . بهار 1372. ص 24-11
45 – سید محمد میر کمالی. "روابط انسانی در مدرسه" مجله مدیریت در آموزش و پرورش. شماره 7. پائیز 1373
46 – همان منبع
47 – احمد صافی. "مدارس متوسطه و مهارتهای مدیران" مدیریت در آموزش و پرورش. شماره 4. زمستان 1371. ص 18-11
48 – محمد حسین جوام. مدیریت آموزشی و شناخت تشکیلات وزارت آموزش و پرورش. تهران. دفتر تحقیقات و برنامه ریزی آموزش و پرورش. 1366. ص 31
49 – سید میر محمد کمالی. "روابط انسانی مطلوب در مدرسه" مجله مدیریت در آموزش و پرورش. شماره 7. پاییز 1373. ص 12-6
50 – کمیبل وایلز. مدیریت و رهبری آموزشی. همان منبع پیشین. ص 62-42
—————

————————————————————

—————

————————————————————