S.W.O.T
روش تحلیل S.W.O.T در برنامه ریزی منطقه ای
2
متدلوژی برنامه ریزی استراتژیک درپروژه های توسعه
و برنامه توسعه شهری و منطقه ای
3
تصمیمات استراتژیک از طریق بررسی راهکارهای عمده و گزینه های موجود حاصل می شود.
این گزینه ها به صورت کلی مطرح می شوند تا بتوانند دیدگاههای کلی را مطرح سازند.
در مقابل، تصمیمات فنی و عملیاتی وجود دارد که نیازمند آگاهی دقیق از موضوع مورد نظر می باشد. ضمن اینکه همواره می باید در راستای تصمیمات استراتژیک باشند.
4
اتزیونی ETZIONI
در خصوص ارتباط بین استراتژی و فنون
– مشاهدات آب و هوائی از طریق ماهواره ارائه می گردد.
ماهواره از دو دوربین استفاده می کند.
یک دوربین با دید وسیع تمام بخش های کره زمین را به طور کلی مورد بررسی قرار می دهد.
دوربین دوم نقاط مورد توجه را به شکل عمیق مورد مشاهده قرار می دهد.
– میان سیاست های استراتژیکی و فنی و همچنین تصمیم گیری استراتژیک و فنی تفاوت وجود دارد.
5
تصمیمات استراتژیک تاثیرات به سزائی بر موارد مختلف دارند. سیاست های استراتژیک بنا به ضرورت بلند مدت می باشند. در مقابل سیاست های فنی، کوتاه مدت تر بوده و از انعطاف پذیری کمتری برخوردارند.
با این حال، در عمل نمی توان به طور مطلق بین سیاست های استراتژیک و فنی تفاوت قائل شد.
فرآیند مستمری وجود دارد که طی آن استراتژی ها شفاف تر شده و در سطح پائین تر، دقیق تر می شوند درحالیکه سیاست های سطوح بالاتر انعکاس اجرائی خود را در سطوح پائین تر می یابند.
6
7
انجام مشارکت در تدوین استراتژی ها و تدوین
برنامه ریزی استراتژیک ( بخش عمومی)
جلب مشارکت گروه های ذینفع در فرآیند برنامه ریزی که شامل گروههایی است که مقاصد، منابع و یا نتایج فعالیت سازمان بخش عمومی بر آنها تاثیر دارد.
تدوین و اجرای برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی، مستلزم انجام فرآیند برنامه ریزی استراتژیک از طریق «گروه پروژه استراتژیک» ( Strategic Project team) و متشکل از اعضاء بخش یا سازمان یا طرح عمومی مذکور می باشد. گروههای ذینفع خارج از بخش، سازمان یا طرح حداقل در مرحله تعیین اهداف و ارزیابی عوامل و مشخص نمودن سازوکارها و فرآیند اجرا شرکت نمایند.
8
مرحله اول: سازماندهی
مرحله دوم: تحلیل موقعیت
مرحله سوم: تعیین اهداف و متغیرهای اساسی
مرحله چهارم: گزینه های استراتژیک
مرحله پنجم: ارزیابی و انتخاب گزینه های برتر
مرحله ششم: طراحی استراتژی مطلوب یا برتر
مرحله هفتم: اجرا و مکانیزم آن
متدلوژی برنامه ریزی استراتژیک درپروژه های توسعه
و برنامه توسعه شهری و منطقه ای
9
فرآیند و ابزار و تهیه برنامه ریزی استراتژیک
مرحله اول: سازماندهی
حمایت و تعهد نهادهای بالا دست و مدیریت رده بالا جهت انجام موفقیت آمیز برنامه ریزی استراتژیک امری حیاتی است.
– شرکت دادن گروه های ذینفع عمده خارج از سازمان در امر تهیه برنامه، ضروری است.
استفاده از الگوی استراتژیک که متناسب با شهر و منطقه، اهداف و فرآیند برنامه ریزی در گروه مشخص می گردد.
یک گرد همائی برنامه ریزی به منظور بحث در خصوص اهداف اصلی مطالعات، فرآیند آن و مشارکت دیگر نهادها تشکیل می گردد.
شیوه انتشار اطلاعات و اخذ تعهدات معلوم می گردد.
– گروه مدیریتی «تیم پروژه استراتژیک» مشخص می شود.
10
مرحله دوم: تحلیل موقعیت
تیم برنامه ریزی استراتژیک، زمینه تاریخی، موقعیت کنونی و چشم انداز آتی محدوده جغرافیایی مورد مطالعه را مشخص می کند.
برنامه ریزی حول فهرست استانداردی از مسائل سیاستگزاری سازماندهی می شود.
یک حوزه سیاساتگزاری، طیف منسجمی از سیاست ها به منظور هدایت تصمیمات در ارتباط با موضوعات ذی ربط را شامل می گردد.
زمینه های سیاست گزاری عمدتاً حول موارد زیر است:
جمعیت حمل و نقل گذران اوقات فراغت اشتغال تاسیسات
زیربنائی توریسم مسکن تجارت محیط زیست ( حفاظت از چشم اندازیهای طبیعی و شهری)
صنعت آموزش سرمایه گزاری کشاورزی خدمات اجتماعی و محلی
11
انتخاب موضوعات استراتژیک
مشخص ساختن موضوعات استراتژیک، برای فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جنبه حیاتی دارد.
با پیچیده تر شدن توسعه شهری و منطقه ای و افزایش تعامل در درون حکومت- بین سطوح محلی و بخش خصوصی- برنامه ریزان استراتژیک را با طیف وسیعی از موضوعات مواجه می سازد.
همه آنها ارزش برابر ندارند و نمی توان به همه آنها پاسخ داد.
در نهایت مضمون استراتژیک و اهمیت نسبی آنها از اهمیت حیاتی برخوردار است.
آنچه که شرایط را به « موضوع» تبدیل سازد، موافقت نهاد برنامه ریزی و یا گروه های ذینفع است.
12
فرآیندتهیه برنامه ریزی استراتژیک بر اساس
روش تحلیل SWOT (SWOT ANALYSIS)
مرحله اول:
تهیه اهداف عمده از طریق انجام مطالعات اقتصادی و اجتماعی و آگاهی از نظرات گروه های ذینفع ( می توان از روش داخلی استفاده نمود)
مرحله دوم:
بررسی طرح ها و فعالیت های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت جهت اجرای برنامه های استراتژیک
چشم انداز آینده و پیش بینی:
علاوه بر تحلیل روند گذشته و شناخت وضعیت فعلی، برنامه ریزی استراتژیک یک ابزار آینده نگر نیز می باشد.
13
پیش بینی آینده همانطور که علم محسوب می گردد، هنر نیز می باشد. در واقع پیش بینی در برنامه ریزی استراتژیک انسان را قادر میـ سازد تا مشکلات بالقوه را تشخیص دهد. فرصت ها، آسیب پذیری ها و نقاط قوت و ضعف را در آینده شناسائی نماید. هر چند پیش بینی ابراز پیش گوئی در آینده نیست اما می تواند وسیله ای برای دستیابی به آن باشد .
مرحله سوم: تعیین اهداف و متغیرهای اساسی
در مرحله اول اهداف کلان جهت هدایت فرآیند برنامه ریزی مشخص می شود ولی در این مرحله اهداف مشخص تر بر اساس تحلیل داخل و خارجی شکل می گیرد.
اهداف سه عملکرد مهم را پیگیری می کند.
– هدف از مطالعه و پروژه را روشن و مسائل بی ارتباط با آن را مشخص می کند.
معیارهائی ایجاد می کند که بر اساس آن موارد پیشنهادی برای اقدام مورد ارزیابی قرار گیرند.
تهیه بیانیه سیاستگزاری و اقدامات را جهت اجرای برنامه ریزی استراتژیک تسهیل می نماید.
14
اهداف کلان اهدافی است کلی که تمایل جوامع محلی را برای دستیابی به آنها مشخص می کند و مقصدی است که مسئولان برنامه ریزی به سمت آن حرکت می کنند و نمی توان آن را به طور ناگهانی تغییر داد.
اهداف اجرائی به اهداف کلان کمیت می بخشند.
اهداف کلان می باید از جانب سیاستگزاران مسوول در امر برنامه ریزی مشخص گردند.
گروه برنامه ریز استراتژیک پیش طرح های اولیه را برای تصمیم گیران فراهم می سازد.
15
انتخاب متغیرهای اساسی
دربرنامه ریزی استراتژیک « متغیرهای اساسی » آنهائی هستند که به طور قابل توجهی بر عملکرد سیستم تاثیر گذار بوده و برای توسعه آتی از اهمیت حیاتی برخوردارند.
میزان قابل توجهی از متغیرها بر اساس تغییرات وتعامل اثرات (Interaction of effects ) حاصل ازتغییرات معین می شوند.
انتخاب متغیرهای اساسی بطور تنگاتنگی در ارتباط با موضوعات استراتژیک قرار دارد.
16
مرحله چهارم گزینه های استراتژیک :
بعد از تعیین اهداف کلان و اجرایی و شناسایی متغیرهای اساسی، گروه برنامه ریزی استراتژیک باید اقدام به مطرح ساختن راهبردهایی برای اجرای و یا گزینه های استراتژیک بنماید.
اینکه چگونه می توان به اهداف کلان و اجرایی دست یافت و با هریک ازموضوعات استراتژیک به ترتیب الویت چگونه می توان مواجه شد.
شناسائی امکانات
تعیین طیف مناسبی از گزینه ها حساس ترین مرحله تدوین استراتژی است.
نباید تور را بیش از حد پهن کنیم تا تعداد گزینه ها آنقدر زیاد شود که عمل آزمون آنها برای گروه برنامه ریزی استراتژیک غیر ممکن گردد.
ازسوی دیگر اگر این تور به اندازه کافی پهن نگردد، تیم برنامه ریزی استراتژیک قادر نخواهد بود که گزینه ً کارآ ً و ً برترً را برگزیند.
گروه برنامه ریزی استراتژیک می بایست با گروههای ذینفع که با تحلیل خارجی و داخلی آشنا هستند، جهت مشخص کردن موضوعات استراتژیک جلساتی داشته باشند.
17
مشورت عمومی
دخالت دادن گروههای ذینفع در فرآیند برنامه ریزی و نیز مطرح ساختن نتایج مورد انتظار در قالب گزینه ها محسوب می گردد و تجربه نشان می دهد، واکنش گروه های ذینفع می تواند پایه ای جهت ارزیابی تلقی گردد.
مرحله پنجم: ارزیابی و انتخاب گزینه های برتر
ارزیابی: ارزیابی به معنای بررسی مزایای نسبی راهبردهای گوناگون است که بخش اساسی برنامه ریزی استراتژیک محسوب می گردد.
برای ارزیابی معیار واحدی وجود ندارد و عوامل مختلفی برای ارزیابی برتری گزینه ها وجود دارد.
بعنوان مثال تنها ارزان ترین گزینه ها ملاک شناسائی برتری نیست بلکه عواقب اجتماعی و اثرات زیست محیطی نیز حائز اهمیت هستند.
18
مشکلات، زمانی بروز می کنند که دستیابی به یک هدف بلند مدت زمانی حاصل می گردد که به بهای هدفی دیگر بدست آمده باشد.
در این صورت استراتژی منتخب احتمالاً نمی تواند یک هدف را بطور کامل تحقق بخشد و محتاج تحقق کامل اهداف دیگری است.
ارزیابی نقاط قوت و ضعف مشکلاتی با خود همراه دارد زیرا معمولاً اندازه گیری مشترکی جهت مقایسه اثرات وجود ندارد.
19
فنون عمده ارزیابی در برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرد که بعضی از آنها بشرح زیر است:
– فهرست معیارها
– برآورد سرمایه گذاری مالی
– ارزیابی هزینه های منابع
– تحلیل تراز نامه ای برنامه ریزی
Planning balance sheet analysis social cost benefit analysis
– تحلیل هزینه فایده اجتماعی
– ماتریس دستیابی به اهداف
Goal – Achievement Matrix
20
– اگر چه روند ارزیابی کمی و علمی به نظر می رسد، اما مستلزم قضاوت ارزشی است. این ارزش گذاری مستلزم عقل سلیم و نگرش سیاسی، جهت بررسی امکان تحقق پذیری هر یک از گزینه ها است. در اینجا باید از گرفتن امتیازات کوتاه مدت که مورد توجه خاص مسوولین است، در قبال اهداف بلند مدت اجتناب ورزید.
گزینش:
در فرآیند ارزیابی عناصری شناسائی می گردند که می توانند عملکرد خوبی برای تحقق یک استراتژی را داشته و یا جنبه هایی از یک استراتژی را بهبود بخشند. می توان از ترکیب این عناصر، یک استراتژی گزینشی که از عوامل مثبت و سازنده دیگر استراتژی ها بهره مند شود، ایجاد نمود.
21
مرحله ششم: طراحی استراتژی مطلوب یا برتر
استراتژی می بایست چارچوبی را ارائه دهد که سیاست های استراتژیک رسیدن به اهداف پایه ای کلان و اجرائی را با توجه به تغییراتی که می تواند در شهر و منطقه ایجاد کند، مشخص نماید.
ارزیابی مسئولیت ها:
استراتژی باید به این امر معطوف باشد که چه کسانی مسئول انجام فعالیت های گوناگون و در چه زمانی هستند و برای پیشنهادات ارائه شده چگونه منابع مالی تامین می گردد.
استراتژی می بایست تمامی فعالیت هائی که سازمانهای عمده در قبال آن مسئولند را فهرست و دسته بندی کند.
22
– برنامه های محدوده ای معمولاً دستورالعمل رسمی تعیین کاربری زمین است و شکل و شیوه تهیه آن، تابع الزامات قانونی نظام برنامه ریزی کاربری زمین است.
– برنامه های محدوده ای معمولاً سیاست های مختلف را در خصوص موضوعات گوناگون و در یک محدوده را لحاظ می نمایند و پایه ای جهت راهبری توسعه را فراهم می سازند، مثلاً :
برنامه ای برای رشد محدوده های شهری
برنامه برای مرکز تجارت شهری
برنامه ای برای احیای مناطق شهری
برنامه ای برای محیط زیست و نحوه برنامه منطقه ای گردشگری زیستگاه های طبیعی
برنامه ای برای احداث یک دالان بزرگراهی
طرح ریزی اجرائی و برنامه های محدوده ای
Area plans and programs
23
مرحله هفتم: اجرا و مکانیزم آن
علی رغم اینکه چندین ویژگی، برنامه ریزی استراتژیک را از دیگر اشکال برنامه ریزی مشخص می نماید لکن تنها ً اجرا ً است که آن را کاملاً از دیگر انواع برنامه ریزی متمایز می سازد. برنامه ریزی استراتژیک ً فعالیت مدارً می باشد.
– کانون توجه آن تخصیص منابع کمیاب برای موضوعات حیاتی استراتژیک جهت دستیابی به نتایج مورد نظر است.
– منابع شامل: اختیارات، تخصص، قدرت سیاسی ، روحیه شهروندی، دانش و مهارت و امکانات فیزیکی و کمی است.
– در طی این فرایند ائتلاف جدید حکومتی، تجاری و گروه های جوامع محلی جهت تعهد به انجام فعالیتی خاص پدیدار خواهد شد و در نهایت، این فرآیند رهبرانی را که قادر به غلبه بر موانع می باشند را شناسائی و معرفی می کند.
– بیشترین ارزش برنامه ریزی استراتژیک در مکانیزم تخصیص منابع آن نهفته است؛ بدین ترتیب، همراه شده واجرای بخشی از فعالیت های روزمره می گردد.
– ارتباط میان استراتژی و تخصیص منابع
24
مکانیزم های اجرا
در بعضی از مواقع سازمان مسئول تهیه استراتژی مسئولیت کامل اجرای آن را نیز به عهده می گیرد. می توان به ایجاد ائتلاف جدید توجه کرد. بعضی مواقع یک هیات ویژه از نمایندگان گروههای ذینفع کلیدی با هدف اجرای استراتژی تاسیس می شود.
مکانیزم اتخاذ شده جهت هدایت اجرائی دربخش عمومی می توان بسیار متنوع باشد. اما در مورد به کارگیری مدلی خاص که بتواند انجام موفقیت آمیز کار را ضمانت کند، باید بیشتر توجه نمود. در بسیاری از کلان شهرها مسئولیت های اجرای استراتژی میان سطوح مختلف دولت تقسیم می گردد.
25
مرحله هشتم:
بازنگری و مقایسه مستمر دست آوردهای واقعی با مقاصد استراتژی ضروری است.
باید یک فرد یا سازمان عهده دار این مسئولیت باشد و سیستم نظارتی مناسبی ایجاد کرد. در موارد بسیاری، سازمانی که عهده دار تهیه استراتژی است طبیعتاً باید مسئولیت بازنگری نتایج را تقبل نماید.
درتوسعه استراتژی، فرضیات بسیاری درمورد محیط آینده مطرح می شود که این فرضیات ممکن است همواره درست از آب درنیاید. بنابراین ضروری است تا مشخص شود که کدام یک از فرضیات استراتژی از اهمیت حیاتی برخوردار بوده واطلاعات در خصوص آن به طور مستمر باید جمع آوری و به روز رسانی گردد.
در بازنگری رسمی اکثر قوانین بازنگری 5 سال یکبار را توصیه می کنند.
ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها(SWOT)
26
این ماتریس یکی از ابزارهای بسیار مهم در فرایند تدوین راهبرد است که به بوسیله آن اطلاعات ماتریس های ارزیابی عوامل خارجی و داخلی با یکدیگر مقایسه می گردند.
ابزار تحلیلی و روش SWOT می تواند در تشخیص و تولید استراتژی ها نقش موثری داشته باشد.
در این روش از مقایسه فرصت ها و نقاط قوت، راهبردهای فرصت- تهدید(SO) حاصل می شود. به همین ترتیب از مقایسه نقاط قوت و تهدیدها، راهبردهای قوت- تهدید(ST) ، از مقایسه نقاط ضعف و فرصتها، راهبردهای ضعف- فرصت (WO) و از مقایسه نقاط ضعف و تهدیدها، راهبردهای ضعف- تهدید(WT) بدست می آید.
در این روش و در هر مرحله دو عامل با یکدیگر مقایسه می شوند و هدف تشخیص بهترین راهبرد نیست، بلکه هدف تعیین راهبرد های قابل اجرا است. بنابرین همه راهبردهایی که در این ماتریس ارئه می گردد، انتخاب و اجرا نخواهند شد.
… ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها(SWOT)
27
Strengths-Opportunities( SO) Strategy
Strengths-Threats( ST) Strategy
Weakness-Opportunities( WO) Strategy
Weakness-Threats (WT) Strategy
… ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها(SWOT)
28
گام اول- تعیین فرصت ها و تهدید های موجود
در این گام فرصت ها و تهدیدهای شناسایی شده محله شیخ جنید در مرحله ارزیابی محیط بیرونی، در سطرهای ماتریس نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت ها و تهدیدها، قرار می گیرند.
گام دوم- تعیین نقاط ضعف و قوت موجود
در این گام نقاط قوت و ضعف شناسایی شده محله شیخ جنید در مرحله ارزیابی محیط درونی، در ستونهای ماتریس نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت ها و تهدیدها، قرار می گیرند.
گام سوم – تدوین راهبردهای SO
نقاط قوت درونی و فرصت های بیرونی با یکدیگر مقایسه شده و نتیجه آن در خانه مربوط به گروه راهبردهای SO درج می گردد.
گام های متواتر شش گانه زیر در این روش طی می گردد:
… ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها(SWOT)
29
گام چهارم – تدوین راهبردهای WO
نقاط ضعف درونی و فرصت های بیرونی با یکدیگر مقایسه شده و نتیجه آن در خانه مربوط به گروه راهبردهای WO نوشته میشود.
گام پنجم – تدوین راهبردهای ST
نقاط قوت درونی و تهدیدهای بیرونی با یکدیگر مقایسه شده و نتیجه آن در خانه مربوط به گروه راهبردهای ST درج می گردد.
گام ششم – تدوین راهبردهای WT
نقاط ضعف درونی و تهدیدهای بیرونی با یکدیگر مقایسه شده و نتیجه آن در خانه مربوط به گروه راهبردهای WT نوشته می شود.
گام های متواتر زیر در این روش طی می گردد:
… ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها(SWOT)
30
از این ماتریس برای تعیین وضعیت کلی راهبردها استفاده می شود. بنابراین پس از تعیین راهبردها تشکیل خواهد شد.
این ماتریس دارای نه خانه است. بررسی های قبل از تهیه ماتریس داخلی و خارجی چنین امکانی را به وجود می آورد که اثرات مورد انتظار تصمیمات راهبردی بر محدوده را پیش بینی نمود.
ماتریس داخلی و خارجی به سه ناحیه عمده تقسیم می شود و برای هریک از آنها از راهبردهای متفاوتی استفاده می شود. درصورت قرار گیری در خانه های 1، 2 و 4 از راهبردهای رشد و ساخت استفاده می شود. قرارگیری در خانههای 3، 5 و 7 استفاده از راهبردهای حفظ و نگهداری وضع موجود را موجب می شود و به هنگام قرارگیری در خانههای 6، 8 و 9 از راهبرد های تدافعی استفاده می شود
ماتریس داخلی و خارجی(IE)
… ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها(SWOT)
31
از این ماتریس جهت تعیین میزان جذابیت راهبردهای تدوین شده استفاده می گردد.
با استفاده از این ماتریس می توان به صورت عینی راهبردهای گوناگون را که در زمره بهترین راهبردها هستند، مشخص نمود.
ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی (QSPM)
32
به کارگیری روش SWOT در تدوین اصول برنامهریزی تجدید حیات شهری راهبردی
نمونه موردی: در محله شیخ جنید
33
روش کار
34
الف ـ ارزیابی محیط خارجی
این مرحله به تبیین و توصیف محیط بیرونی به منظور مشخص نمودن فرصت ها و تهدیداتی است که شهر با آن روبرو است، می پردازد. در این رابطه، روندها و رخدادهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی همراه با ماهیت و موقعیت گروههای مختلف ذینفع نظیر شهروندان، سرمایه گذاران و سایر عوامل درگیر که می توانند به میزان زیادی در آینده به محدوده مورد نظر منفعت یا زیان برساند، مورد ارزیابی قرار می گیرد.
ب ـ ارزیابی محیط درونی
ارزیابی محدوده درونی به منظور تشخیص نقاط ضعف و قوت آن است. نقاط ضعف و قوت جزء فعالیت های قابل کنترل ناحیه هستند که در هر مقطع زمانی به ناحیه سود یا زیان می رسانند. فرایند ارزیابی محیط درونی، موازی با فرایند بررسی عوامل بیرونی است. اولویت ها از نظر ساکنین و وضعیت مشارکت نمونه هایی از عوامل درونی به شمار می آیند.
… به کارگیری روش SWOT در تدوین اصول برنامهریزی تجدید حیات شهری راهبردی ـ نمونه موردی: در محله شیخ جنید
35
… به کارگیری روش SWOT در ….
ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی
36
… به کارگیری روش SWOT در ….
ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی
37
ج ـ تشخیص و تبیین مباحث راهبردی
مباحث راهبردی، موارد ناظر بر خط مشی منطقه است که بر تعهدات، نگرش ها، ارزش ها تاثیر می گذارد و موارد نظیر هزینه، امور مالی و مدیریت را در هم می آمیزد و تلفیق می کند راهبردهای تجدید حیات شهری برای هر مکانی، متفاوت است. بدین معنی که تجدید حیات شهری بدنبال همسانی محض نیست؛ و هر یک از نواحی شهر باید خود مشکلات خود را حل کند. ساخت، یادمان و میراث اجتماعی خود را محترم شمرند و پتانسیل های جدید یا سنتی خود را تقویت کند.
… به کارگیری روش SWOT در تدوین اصول برنامهریزی تجدید حیات شهری راهبردی ـ نمونه موردی: در محله شیخ جنید
38
راهبردهای اولیه برنامه تجدید حیات شهری محله شیخ جنید
پس از تکمیل ماتریس نقاط ضعف، نقاط قوت،تهدیدها و فرصت ها برای محله شیخ جنید، راهبردهای اولیه زیر برای برنامه ریزی تجدید حیات شهری محله شیخ جنید، تدوین می گردید.
الف ـ راهبردهای WO
راهبرد1: استفاده از مصالح پایدار در بناها (W1 , O2, O3, O10, O11 )
راهبرد 2: ایجاد فضای سبز در محله (W2,O3)
راهبرد 3: ایجاد فضاهای تفریحی و ورزشی (W3, O3, O10)
راهبرد 4:رفع کمبود های موجود در بخش خدمات عمومی (W4 , O3, O10)
راهبرد 5: ایجاد فضاهای فرهنگی( W5,O3 , O6)
راهبرد 6: ایجاد فضاهای آموزشی مورد نیاز ( W6,O3 , O4)
راهبرد 7: تعریض دسترسی های محله(W7, O1,O3)
راهبرد 8: ایجاد فضاهای باز شهری (W8 , O1, O3)
… به کارگیری روش SWOT در تدوین اصول برنامهریزی تجدید حیات شهری راهبردی ـ نمونه موردی: در محله شیخ جنید
39
ب ـ راهبردهای WT
راهبرد 1: از میان برداشتن افت (کالبدی،اقتصادی،اجتماعی و محیطی)به منظور ایجاد نگرش مثبت ساکنان شهر شیراز به محله شیخ جنید(W19, W18, W12, W20, T3)
راهبرد 2: از میان برداشتن افت (کالبدی،اقتصادی،اجتماعی و محیطی)از طریق یک نهاد واحد
(W1, W2, W3, W4, W5, W6, W7, W8, W9, W10, W11, W12, W15, W16, W17, W18, W19, W20, T4, T5 , T6)
… به کارگیری روش SWOT در تدوین اصول برنامهریزی تجدید حیات شهری راهبردی ـ نمونه موردی: در محله شیخ جنید
40
ج ـ راهبردهای SO
راهبرد 1: تقویت عناصر هویت بخش محله ای با استفاده از وام های درونی و بیرونی و عزم مسئولین در بازسازی محله(S2,O3,O10)
راهبرد 2: افزایش میزان همبستگی اجتماعی در محله با بهره گیری از اشترکات فرهنگی و به ویژه مذهبی در بین ساکنین (S3, O3,O9)
… به کارگیری روش SWOT در تدوین اصول برنامهریزی تجدید حیات شهری راهبردی ـ نمونه موردی: در محله شیخ جنید
41
دـ راهبردهای ST
راهبرد 1: تقویت عناصر هویت بخش محله ای به منظور از میان برداشتن تصویر ذهنی منفی ساکنان شهر شیراز در مورد محله (S2,T3)
راهبرد 2: افزایش میزان همبستگی اجتماعی در محله با توجه به تعدد نهادهای تصمیم گیری در ارتباط با امور شهری محله و ناهماهنگی میان قوانین وضع شده در سازمانهای ذیربط به منظور مشارکت در نوسازی محله (S3, T1, T2)
راهبرد 3: ایجاد حس مسئولیت پذیری در قبال محله از طرف ساکنان آن با توجه به تعدد نهادهای تصمیم گیری در ارتباط با امور شهری محله به منظور مشارکت در نوسازی محله (W23, T1)
… به کارگیری روش SWOT در تدوین اصول برنامهریزی تجدید حیات شهری راهبردی ـ نمونه موردی: در محله شیخ جنید
42
معرفی فرایند انتخاب راهبردهای قابل قبول برنامه ریزی تجدید حیات شهری شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
فرایند انتخاب راهبردهای قابل قبول برنامه ریزی تجدید حیات شهری شیخ جنید در سه گام زیر صورت می پذیرد:
گام اول- تشکیل ماتریس درونی و بیرونی
ماتریس درونی و بیرونی بر اساس دو بعد اصلی قرار دارد. جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل درونی که بر روی محور X ها نشان داده میشود و جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی که بر روی محور Y ها نوشته می شود.
43
معرفی فرایند انتخاب راهبردهای قابل قبول برنامه ریزی تجدید حیات شهری شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
گام دوم- تعیین موقعیت محله در ماتریس درونی و بیرونی
جمع نمره های نهایی در ماتریس درونی و بیرونی بر روی محور X ها از 1 تا 99/1 نشان دهنده ضعف درونی محله است؛ نمره های 2 تا 99/2 نشان دهنده این است که محله در وضع متوسط قرار دارد و نمره های 3 تا 4 بیانگر قوت محله میباشد. جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی بر روی محور Y ها از 1 تا 99/1 بیانگر قرارگیری محله در وضعیت ضعیف در محیط بیرونی خود است؛ نمره های ، 2 تا 99/2 بیانگر این است که محله در وضعیت متوسط قرار دارد و نمره های 3 تا 4 بیانگر این است که محله در وضعیت عالی نسبت به محیط بیرونی خود قرار دارد. نقطه تلاقی جمع نمره های عوامل بیرونی و درونی محله بر روی محور X ها و Y ها تعیین کننده موقعیت محله در ماتریس درونی و بیرونی است.
44
معرفی فرایند انتخاب راهبردهای قابل قبول برنامه ریزی تجدید حیات شهری شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
گام سوم- انتخاب راهبردهای قابل قبول
موقعیت محله در ماتریس درونی و بیرونی تعیین کننده راهبردها قابل قبول برای از میان برداشتن افت شهری در محله است. درصورت قرار گیری در خانه های 1، 2 و 4 در این ماتریس از راهبردهای رشد و ساخت استفاده می شود، درصورت قرارگیری در خانههای 3، 5 و 7 از راهبردهای حفظ و نگهداری وضع موجود و به هنگام قرارگیری در خانه های 6، 8 و 9 از راهبردهای تدافعی استفاده می شود.
45
راهبردهای قابل قبول برنامه ریزی تجدید حیات شهری شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
راهبردهای قابل قبول در برنامه تجدید حیات شهری محله شیخ جنید، با توجه به قرارگیری در خانه شماره 5 ماتریس درونی و خارجی، راهبردهای محافظه کارانه است.
به همین خاطر در شرایط کنونی محله شیخ جنید بر راهبردهای WO تاکید می شود و برنامه تجدید حیات شهری محله شیخ جنید به سمتی میل می کند تا بتواند با استفاده از راهبردها و تدابیر اتخاذ شده محله را به جایگاهی برساند تا بتوان با راهبردهای SO شرایط مناسبی را برای محله شیخ جنید فراهم نماید.
46
اولویت بندی راهبردهای قابل قبول در محله شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
تصمیم گیری درباره راهبردهای قابل قبول برنامه تجدید حیات شهری محله شیخ جنید با استفاده از تجزیه و تحلیل علمی و قضاوت شهودی صورت می پذیرد. در مرحله قبل با مقایسه عوامل درونی و خارجی، راهبردهای قابل قبول شناسایی گردیدند. در این مرحله در ارتباط با راهبردهای قابل قبول تصمیم گیری می شود. جذابیت هر راهبرد با استفاده از ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی مشخص شده و راهبردهای دارای جذابیت بالا به عنوان راهبردهای مورد تاکید و اولویت دار برنامه تجدید حیات شهری محله شیخ جنید انتخاب گردیدند. فرایند زیر در این خصوص طی گردید:
– تشکیل ماتریس برنامهریزی راهبردی کمی
– تعیین وزن عوامل درونی و خارجی
– تعیین نمره جذابیت راهبردهای قابل قبول
– محاسبه جمع نمره جذابیت راهبردهای قابل قبول
– محاسبه نمره جذابیت نهایی راهبردهای قابل قبول
– اولویت بندی راهبردهای قابل قبول
47
اولویت بندی راهبردهای قابل قبول در محله شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
الف ـ تشکیل ماتریس برنامهریزی راهبردی کمی
در اولین گام، عوامل درونی و بیرونی که از ماتریس ارزیابی محیط درونی و ماتریس ارزیابی محیط بیرونی بدست آمده است را در سمت راست ماتریس و راهبردهای قابل قبول که ازطریق ماتریس درونی و بیرونی انتخاب گردیدهاند را در بالای ماتریس برنامهریزی راهبردی کمی فهرست میشوند.در ماتریس برنامهریزی کمی باید دست کم 10 عامل بسیار مهم درونی و 10 عامل بسیار مهم بیرونی که برای در برنامهریزی تجدید حیات شهری محله موفقیت آمیز هستند، در نظر گرفته شود.
48
اولویت بندی راهبردهای قابل قبول در محله شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
ب ـ تعیین وزن عوامل درونی و خارجی
به هر یک از عوامل درونی و بیرونی که در موفقیت برنامهریزی تجدید حیات شهری محله نقش عمده دارند، با توجه به میزان اهمیت هر یک از آنها، وزن یا ضریب داده می شود و در ستون ضرایب درج می گردد.
49
اولویت بندی راهبردهای قابل قبول در محله شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
ج ـ تعیین نمره جذابیت راهبردهای قابل قبول
نمره های جذابیت مقادیر عددی هستند که جذابیت هر راهبرد را در یک مجموعه از راهبردها نشان می دهد. برای تعیین نمره جذابیت باید عوامل درونی و بیرونی را که در موفقیت برنامه ریزی تجدید حیات شهری محله نقش عمده ای دارند، بررسی نمود و سپس در مورد هریک از آنها این پرسش را مطرح ساخت: «آیا این عامل در فرایند انتخاب یا گزینش راهبردها نقشی عمده دارد؟»
اگر پاسخ به این پرسش «آری» باشد، آنگاه باید با توجه به این عامل کلیدی راهبردها را با هم مقایسه نمود و بر مبنای نمره جذابیت، اهمیت نسبی یک راهبرد نسبت به سایر راهبردها(باتوجه به عامل مورد بحث) مشخص گردد.
نمره جذابیت به این شکل است: 1= بدون جذابیت، 2= تاحدی جذاب، 3= داری جذابیت معقول و 4= بسیار جذاب.
50
اولویت بندی راهبردهای قابل قبول در محله شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
د ـ محاسبه جمع نمره جذابیت راهبردهای قابل قبول
مقصود از جمع نمره جذابیت، حاصل ضرب وزن(گام دوم) در نمره های جذابیت (گام سوم) است. جمه نمره های چذابیت نشان دهنده جذابیت نسبی هریک از راهبردها است که تنها با توجه به اثر عوامل درونی و بیرونی مربوطه به دست می آید.
هرچه «جمع نمره های جذابیت» بیشتر باشد، راهبرد مورد بحث دارای جذابیت بیشتری با توجه به عامل درنظر گرفته شده خواهدبود.
ه ـ محاسبه نمره جذابیت نهایی راهبردهای قابل قبول
نمره نهایی جذابیت نهایی از مجموع نمره های جذابیت هریک از ستون های ماتریس برنامهریزی راهبردی کمی به دست میآید. نمره نهایی جذابیت نشان می دهد که کدام راهبرد از بیشترین جذابیت برخوردار است. تفاوت فاحض بین نمره های نهایی جذابیت بیانگز مطلوبیت یک راهبرد نسبت به راهبرد دیگر است.
51
اولویت بندی راهبردهای قابل قبول در محله شیخ جنید
… به کارگیری روش SWOT در تدوین ….
و ـ اولویت بندی راهبردهای قابل قبول
در این گام با استفاده از نمودار فراوانی و نقطه شکست نمره های نهایی جذابیت راهبردهای برنامهریزی تجدید حیات شهری محله، اولویت هریک از راهبردها تعیین می گردد. به همین منظور ابتدا نمودار فراوانی نمره نهایی راهبردها ترسیم شده و با استفاده از نقاط شکست موجود در نمودار فراوانی، اولویت هریک از راهبردهای تعیین می گردد.