تعاونی ها در اقتصاد های در حال توسعه و تحول

تعاونی ها در اقتصاد های در حال توسعه و تحول ؛
رویارویی با قوانین جدید بازار رقابتی
تعاونی ها در اقتصاد های در حال توسعه و تحول
در آخرین دهه قرن گذشته ، و در برخی موارد ، از آغاز دهه 1980 بسیاری از کشورهای آسیایی ، اروپای شرقی و آفریقایی ، تغییرات عمده ای را درون ساختار اقتصادی خود از قالب یک نظام اقتصادی با برنامه ریزی متمرکز به سوی یک اقتصاد بازارگرا ، تجربه نمودند . در حالی که این تغییرات ، به عنوان نشانه ای از دموکراسی عموماً مورد استقبال قرار گرفت ، اما پیامدهای اقتصادی و اجتماعی قابل توجهی را نیز برای بسیاری از شرکتها و بنگاه های کوچک به همراه داشت . تعاونی ها ، که برای دهه های متوالی تحت نظارت دولتها اداره می شدند ، عمیقاً از آزاد سازی بازارها ، متاثر شدند . در واقع بسیاری از آنها ، قادر به انطباق با الزامات جدید بازار رقابتی نبودند . هر چند ، به نظر می رسید چالشهای ایجاد شده برای بسیاری از تعاونی ها لاینحل باشد ، اما دیگر شرکتها در انطباق خود با شرایط جدید اقتصادی ، سیاسی و اجتماعی موفق بودند .
مطالعات زیادی انجام شده است که به درک پیامدهای آزاد سازی بازار برای تعاونی ها کمک نموده است . اما هنوز می بایست تلاشهایی جهت تجزیه و تحلیل عوامل کلیدی منجر به توسعه موفق تعاونی ها در اقتصاد های در حال توسعه و تحول ، صورت گیرد . در میان سایر دلایل ، توسعه موفقیت آمیز تعاونی ها حائز اهمیت است و این به سبب کمکی است که تعاونی ها به اشتغال و در نتیجه ثبات جامعه می کنند . تعاونی ها نقش متفاوتی را از این نظر ، به خاطر تعداد زیادشان و نقشی که در انگیزش و امکانپذیر ساختن کارآفرینی در اجتماع محلی دارند ، ایفاء می کنند . درک عوامل کلیدی توسعه موفق تعاونی ها ، به بهبود عملکرد و تضمین بقاء بلند مدت آنها کمک خواهد کرد . بنابراین ، هدف این کتاب ، تعیین عوامل اصلی موثر در ایجاد ، احیای مجدد و رشد تعاونی ها در اقتصادهای آزاد است . این کار با کمک هشت مطالعه موردی ، ترکیب تجارب موجود در اروپای مرکزی و شرقی ، آسیا و آفریقا انجام شده است . نتایج و یافته های حاصل از این مطالعه ، نه تنها درک عمومی از شرایط بوجود آمده را بهبود می بخشد بلکه بعنوان مرجع معتبری برای تعاونی های حقیقی جهت حمایت از توسعه آنها در طی دروه تحول ، عمل می کند .
در این کتاب ، اصطلاح " تعاونی های حقیقی " به جای " تعاونی های سوسیالیستی " یا تحت حاکمیت دولت ، اطلاق می شود . بدینسان ، این واژه به شرکتهایی با عضویت داوطلبانه ، از جنبه سیاسی مستقل و تحت مالکیت و نظارت مصرف کنندگان اطلاق می شود که برای ارائه مزایای مادی و اجتماعی به اعضاء خود در نظام بازار ایجاد شده اند . در بسیاری از موارد ، اصول تعاونی تدوین شده به وسیله اتحادیه بین المللی تعاون در سال 1995 ، در زمان برگزاری کنگره یکصدمین سالگرد تاسیس آن ، رهنمودهای مفیدی برای هدایت فرایند توسعه تعاونی های " حقیقی " ارائه می دهد . این اصول عبارتند از : کنترل دموکراتیک اعضاء ( عموماً به معنی هر عضو ، یک رای ) ، عضویت آزاد و داوطلبانه ، مشارکت اقتصادی اعضاء ( برمبنای سهم هر یک از اعضاء ، محدودیت سهم هر فرد ، توزیع مازاد برگشتی در قالب بازپرداخت حمایتی ، تقسیم سود محدود مبتنی بر سرمایه سهام و غیره ) ، استقلال و خودمختاری ، آموزش و پرورش و اطلاع رسانی ، تعاون و همکاری بین تعاونی ها و توجه به جامعه .
پیش از معرفی مطالعات موردی ، مرور کلی بر تغییرات اجتماعی – اقتصادی که در حال حاضر توسعه تعاونی ها را در اقتصادهای در حال توسعه و تحول ، متاثر ساخته است ، ارائه می شود و محیطهای تعاونی در آفریقا ، آسیا و اروپای مرکزی و شرقی ، به صورت مجزا تشریح می شوند .
کشورهای اروپای مرکزی و شرقی
فروپاشی نظامهای سوسیالیستی در دهه 1980 ، منجر به افول نهضت تعاونی در بسیاری از کشورهای اروپای شرقی و مرکزی شد . از آن جا که در این کشورها ، تعاونی ها تحت کنترل دولت اداره می شدند ، بسیاری از آنها آمادگی مواجه به چالشهای اقتصاد رقابتی و اداره فرایند توسعه اقتصادی و اجتماعی خود را به صورت مستقل نداشتند .
ویژگی دوره مدیریت تحت نظارت دولت ، دخالتهای دولتی در امور تعاونی ها و در تمامی سطوح فعالیتی آنها بود . اکثر اوقات ، ثبت نام اعضاء اجباری بود و انتخاب یا انتصاب مدیران و کارکنان از سوی اعضاء انجام نمی شد ، بلکه مستقیماً بوسیله دولت صورت می گرفت . در بسیاری از شرکتها ، تعاونی ها ، به ویژه از بابت سودآوری فعالیتهای خود نگرانی نداشتند ، چراکه از جانب دولت حمایت مالی می شدند و امتیازات خاصی دریافت می کردند . به همین ترتیب تعاونی ها تحت تاثیر برنامه ریزی های شدید دولتی قرار داشتند . که [ این شرایط ] امکان توسعه و پرورش استراتژیهای کارآفرینی را برایشان فراهم نمی کرد . امور تجاری آنها ، اغلب محدود به ارائه دامنه محدودی از کالاها و خدمات می شد و نظارتهای دولتی تا حد راهنمایی و هدایت ، برای مثال [ حتی ] تعداد کارکنان و میزان حقوق آنها ، گسترش یافته بود . در بسیاری کشورها ، تعاونی ها در حقیقت به عنوان ابزار دولتی بودند که برای کمک به ارضاء نیازهای ملت و نه اعضای خود مورد استفاده قرار می گرفتند .
فروپاشی رژیم سوسیالیسیتی ، تغییرات شدیدی را به همراه آورد . زیرا عضویت در تعاونی ها ، دیگر اجباری نبود . بدین ترتیب آمار عضویت در تعاونی ها و متعاقب آن ، درآمد سهم سرمایه ، سقوط کرد . همچنین ، یارانه های دولتی حذف شده و یا به طرز چشمگیری کاهش یافتند . این زیانهای مالی ، همراه با پیامدهای ناشی از بالا رفتن بیش از حد قیمت مواد اولیه و کاهش قدرت خرید مردم ، مشکلات مالی عظیمی را پدید آورد . برای بسیاری از تعاونی ها ، بقا در متن یک " اقتصاد سایه ای " و رقابت غیر منصفانه و نابرابر ، مشکل بود .
شسیاستهای مالیاتی بی ثبات و ضعف نظام بانکداری ، نیز عوامل آشکاری بودند که مانع از توسعه و پیشرفت تعاونی ها می شدند .
همچنین رهبران و مدیران تعاونی ها ، اغلب به طرز صحیحی آموزش ندیده و برخی اوقات فاقد حداقل شایستگی های لازم برای اداره شرکت تعاونی در شرایط بازار آزاد بودند . برنامه های آموزشی که به وسیله دولت ارائه شده بود ، مدیران را قادر به رویارویی با چالشهای جدید یک محیط رقابتی نمی ساخت . بعلاوه به عنوان پیامد یک دوره اداره تحت نظارت دولتی ، تعاونی ها اصولاً از مشکل مازاد نیرو رنج می بردند . بدین ترتیب به دنبال حذف یارانه های دولتی ، بسیاری از تعاونی ها مجبور به مرخص کردن کارکنان خود یا شاید بدتر – برقراری مستمری برای کارگران بازنشسته ، شدند .
در نتیجه این مسائل ، عامه مردم اطمینان زیادی به تعاونی ها نداشتند . اصول حقیقی تعاونی ، به سختی مورد استفاده قرار گرفته بود و عموماً به وسیله اعضاء یا مردم تسهیم نمی شدند و اعضای تعاونی معمولاً منفعل بودند .
همه این مسائل ، سرانجام منجر به از هم پاشیدگی و ورشکستگی بسیاری از تعاونی ها شد . البته لازم به ذکر است که سختی های خصوصی سازی اغلب نقش مهمی ، در سرعت دادن به توسعه تعاونی ها داشته است .
کشورهای آسیایی
کشورهای منطقه آسیا ، تصویر متفاوتی را ارائه می دهند . در حالیکه برخی کشورهای این منطقه به لحاظ شرایط اقتصادی توسعه یافته هستند ، اما برخی کشورها هنوز در شرایط بسیاری سختی قرار دارند . همچنین ، شرایط تاریخی و اوضاع سیاسی فعلی آنها ، مستقیماً محیطی را که تعاونی ها در آن قرار دارند متاثر می سازد ، این مساله از یک کشور به کشور دیگر متفاوت است . نتیجتاً ، شرایط و محیطی که تعاونی ها تحت آن فعالیت می کنند در کشورهای آسیایی تنوع بالایی دارد .
در چین و ویتنام ، دو کشور آسیایی موضوع این مطالعه ، رژیم های سوسیالیستی ، آن چنان که در بسیاری از کشورهای اروپای مرکزی و شرقی اتفاق افتاد ، سقوط نکرده اند .
اگر چه ، بازارها به تدریج آزاد می شوند و دولتها در مرحله تغییر نگرشها و کارکردها درباره نقش خود به عنوان حامی تعاونی ها قرار دارند . تعاونی ها ، وضعیت و جایگاه خود مختار ومستقل و ویژگی دموکراتیک خود را مجدداً به دست آورده اند ، اما این موضوع یک چالش هراسناک برای آنها ایجاد کرده است ، چرا که آنها برای مدتهای مدیدی به دولت وابستگی داشته و در بسیاری از موارد مهمترین دارایی خویش یعنی روابط با اعضایشان را نادیده گرفته اند.
پیامد یک اقتصاد تازه آزاد شده برای تعاونی های آسیایی ، ( برای مثال در چین یا در ویتنام ) ، با آن چه تعاونی ها در اروپای مرکزی و شرقی مواجه شدند ، مشابه است . اعضاء و عامه مردم به تعاونی ها ، اطمینان ندارند . رهبران و مدیران تعاونی ها ، بی تجربه اند و گاهی اوقات برای رویارویی با چالشهای جدید بازار رقابتی ، ناتوان هستند . کاهش یا حذف یارانه ها و کمکهای مالی دولتی ، برای تعاونی ها مشکلات عظیمی ایجاد کرده است .
مخصوصاً تعاونی های توسعه یافته در کشورهایی نظیر چین یا ویتنام ، که اقتصاد با برنامه ریزی متمرکز در آنها هنوز منسوخ نشده است ، با مسائل ویژه ای روبرو هستند . زیرا بدلیل وجود کنترل قابل ملاحظه دولتی ، مدیریت و مالکیت تعاونی ها ، بین دولت و مردم مشترک است . این موضوع ، مشکلاتی را ایجاد می کند که مانع توسعه مستقل و دموکراتیک تعاونی ها می شوند .
کشورهای آفریقایی
بسیاری از کشورهای آفریقایی ، نظیر کشورهای ذکر شده در این کتاب ، در معرض احیای خط مشی سیاسی و اقتصادی خود از اواسط دهه 1980 قرار گرفتند . این سیاستها و خط و مشی ها ، مثل برنامه های تعدیل ساختاری ( SPAs ) ، برای واداشتن دولتها جهت تطبیق با قوانین بازار آزاد و دموکراتیک نمودن سیستم سیاسی شان طراحی شده بودند و نتیجتاً اثر قابل ملاحظه ای بر توسعه تعاونی ها داشتند .
یکپارچگی و انسجام در آفریقا ، سابقه سنتی طولانی دارد . بدون هماهنگی با مدل تعاونی ، آنچنان که در کشورهای غربی شناخته شده است ، بسیاری از سازمانهای غیر رسمی به منظور بهبود زندگی اجتماعی – اقتصادی مردم در آفریقا توسعه یافته اند اولین تعاولنی های رسمی ، عموماً در طی دوره استعمارگری ، ایجاد شدند و به عنوان ابزارهایی برای خدمت به منافع کشورهای استعمارگری ، ایجاد شدند و به عنوان ابزارهایی برای خدمت به منافع کشورهای استعمارگر ، مورد استفاده قرار گرفتند . بعد از استقلال ، دولتهای ملی که اغلب از سیستم سوسیالیستی الهام گرفته بودند ، به توسعه حقیقی ، استقلال و دموکراسی تعاونی کمکی نکردند . بنابراین ، تعاونی ها به عنوان ابزارگسترش کنترل و نظارت دولتی تا دهه 1980 و در برخی موارد تا مدتها بعد ، نگریسته می شدند .
اساساً پیامدهای نظارت دولتی بر توسعه تعاونی ها در آفریقا ، مشابه پیامدهای ذکر شده در بخشهای مربوط به کشورهای آسیایی و اروپای شرقی است . در بسیاری از کشورها ، دولتهای آفریقایی تمامی سطوح فعالیت تعاونی ها را کنترل می کردند و بین برنامه های اعتباری سخاوتمندانه برای تعاونی ها و آهنگ انتخابات سیاسی اغلب روابطی برقرار بود .
تغییرات سیاسی و اقتصادی صورت گرفته تحت برنامه های تعدیل ساختاری ( SAPs ) ، پیامدهای مثبت و منفی را برای روند توسعه تعاونی ها به همراه داشت . در بین پیامدهای مثبت ، آشکارا ، فراهم شدن امکان کسب مجدد استقلال تعاونی ها ، و در عین حال ایجاد تعهد نسبت به رعایت برخی قوانین مهم تجاری ( احیای مجدد سرمایه هایشان ، برپایی نشستهای مجمع عمومی سالیانه و غیره ) ، وجود دارد . به عنوان پیامد SAPs ، برای بسیاری از تعاونی ها ، که در طی دوران نظارت دولتی ، همچنان غیر رسمی بودند ، امکان ثبت رسمی فراهم شد .
به هر حال ، کناره گیری دولت از امور تعاونی ها و ظهور سریع اقتصاد بازار رقابتی ، مشکلاتی را نیز برای تعاونی ها ایجاد نمود . بسیاری از تعاونی های آفریقایی ، همانطور که در مورد کشورهای سوسیالیستی پیشین نیز مصداق داشت ، از یارانه های دولتی که به آن عادت کرده و بخشی از درآمد ورودی آنها بود ، محروم شده و با مسائل مادی زیادی مواجه گشتند .
بعلاوه ، عموماً گفته می شود که مردم در آفریقا اطمینان کمی به تعاونی ها داشتند ، چرا که تعاونی های حقیقی به سختی در مناطق مختلف آنها وجود داشته اند .
لهستان : تعاونی اعتبار استفچک
نویسنده : مایل بنک
نوع تعاونی : اعتباری
تاسیس : 1993
آخرین ادغام : 1999
تعداد اعضاء : 60000 نفر
تعداد کارکنان : 340 نفر ( 80 درصد زن )
دارائیها : 36 میلیون دلار

مقدمه
اتحادیه تعاونی اعتبار استفچک ، بعد از فروپاشی نظام سوسیالیستی در لهستان ایجاد شد . تاسیس این سازمان ، همچون راه اندازی مجدد نهضت اتحادیه اعتبار لهستان عموماً ناشی از اقدام رهبران جوان لهستانی و حمایت سازمانهای بین المللی بود . تاریخ متحول برای اتحادیه اعتبار استفچک با مجموعه ای از ادغامها ، که در طی یک دوره زمانی کوتاه اتفاق افتاد ، ایجاد شده است . ضروریت آخرین این نوع ادغامها که منجر به ایجاد تعاونی فعلی استفچک در سال 1999 شد ، از سوی مدیران آن تشخیص داده شد و اجرای آن اثر قابل توجهی بر این اتحادیه اعتبار داشت . [ تعداد ] اعضای این اتحادیه رشد چشمگیری یافتند و تعداد کارکنان آن چند برابر شد اما وضعیت مالی آن دچار مشکل شد .
بدون تلاشهای مستمر و مدیریت مالی خردمندانه مدیران و حمایتهای مشاوره ای چندین نهاد تشکیل دهنده نهضت اتحادیه اعتبار لهستان ، این مشکل می توانست منجر به انحلال شرکت تعاونی شود .
پیشینه تاریخی اتحادیه های تعاونی اعتبار در لهستان
منشاء پیدایش تعاونی اعتبار در لهستان به نیمه دوم قرن نوزدهم بر می گردد ، یعنی زمانی که لهستان بوسیله روسیه ، پروس و اتریش اشغال شده بود . در این ایام شرکتهای تعاونی ، یکی از محدود انواع شرکتهایی بودند که توانستند بطور قانونی تحت نظارت قانون تجارت خارجی تاسیس شوند و اتحادیه های اعتبار نه تنها نهادهای ارائه دهنده خدمات اعتباری بودند بلکه به عنوان ابزار حفظ هویت ملی و محافظ اکثر میراث کشاورزی در خطر لهستان در دستهای لهستانی ها ، به شمار می رفتند . بعد از آن که در سال 1981 ، لهستان استقلال خود را مجدداً به دست آورد و تا زمان اشغال آن به وسیله آلمان و شوروی در خلال جنگ جهانی دوم ، اتحادیه های اعتبار رشد یافتند . سپس از سوی دولت مصادره شدند . خوشبختانه ، ایجاد مجدد این سیستم در زمانی که آن کشور حقیقتاً در سال 1989 استقلال خود را بدست آورد و فرایند گذار به یک اقتصاد مبتنی بر نظام بازار آغاز شد ، میسر گردید .
در اواخر دهه 1980 ، تماسهای اولیه ای از سوی رهبران جوان لهستانی با سازمانهای توسعه بین المللی برقرار شد . نمایندگانی از مجمع جهانی اتحادیه اعتبار ( WOCCU ) ، در سال 1989 با هدف بررسی فرصتهایی برای توسعه سیستم اعتباری از لهستان بازدید کردند . این فعالیتهای مقدماتی از سوی دیگران نیز دنبال شد و فدراسیون اتحادیه های تعاونی اعتبار لهستان در سال 1990 تاسیس شد . پروژه دیگری بوسیله USAID ، دو سال بعد راه اندازی شد و اولین اتحادیه اعتبار و پس انداز تعاونی بوجود آمد .
در سال 1991 ، قانون اتحادیه صنفی ، کارکنان را قادر ساخت تا اتحادیه های اعتبار را در محل کار خود ایجاد کنند اما احساس می شد که این قانون ناقص باشد . ظرفیت بالقوه سیستم اتحادیه اعتبار به سرعت در حال توسعه بود و تلاشهای رهبران ارشد نهضت منتج به تصویب قانون اتحادیه اعتبار در سال 1995 شد . در بین سایر مواد قانونی ، این قانون به انجمن ملی اتحادیه های اعتبار و پس انداز تعاونی ( NACSCU ) به عنوان تنها [ نهاد ] متولی نظارت و قانونگذاری بخش اعتبار ، تفویض اختیار نمود .
بخش فعلی اتحادیه اعتبار لهستان ، نه تنها چندین تعاونی را در حال افزایش دارد بلکه تعدادی از اتحادیه های تعاونی را با اشاره به وجود NACSCU در راس هرم دارا می باشد .
اتحادیه سراسری تعاونی های اعتبار استفچک
اتحادیه اعتبار استفچک فعلی ، حاصل یکسری از ادغامهاست ، که مهمترین آنها ادغام بین اتحادیه تعاونی اعتبار اصلی استفچک و اتحادیه تعاونی اعتبار استاسزیک است .
شرکت اصلی استفچک در سال 1993 تاسیس شده و برای رفع نیازهای کارکنان NACSCU و کارکنان اتحادیه های اعتبار مستقل طراحی شده بود . اگر چه ، اتحادیه های اعتبار مستقل ، شروع به پذیرش کارکنان خود به عنوان عضو نمودند ، که این اقدام نیاز به حفظ یک اتحادیه اعتبار مجزا برای کارکنان شرکت را مرتفع نمود . اعضای استفچک به تدریج افزایش یافته و کارکنانی از گروه های حرفه ای مختلف را شامل می شدند .
اتحادیه اعتبار استفچک که در سال 1995 ایجاد شده است ، اولین اتحادیه اعتبار لهستان است که مبتنی بر پیوند مشترک سیستم تعاونی است . این سیستم برای اعضای تعاونی ها و برای توزیع اطلاعات مالی ایجاد شده بود و در ساختمان اتحادیه قرار داشت و بوسیله ریاست استفچک اداره می شد . در برخی اوقات ، دو اتحادیه اعتبار به طور مجازی در کنار هم قرار داشتند اما نیاز به تلفیق آنها آشکار شد و در سال 1991 ، استفچک و استاسزیک ادغام شدند . بعد از مدت کوتاهی ، یکسری تغییرات در سایر اتحادیه های اعتبار رخ داد که منجر به شکل گیری اتحادیه اعتبار فعلی استفچک شد . نتایج این ادغامات بدین معنی بود که اتحادیه جدید با چالشهای اقتصادی ، مدیریتی و اجتماعی کاملاً جدیدی روبرو خواهد بود .
عوامل کلیدی راه اندازی مجدد و رشد اتحادیه اعتبار استفچک
مدیران و رهبران
رشد اتحادیه اعتبار استفچک ، در میان همه عوامل ، بستگی به نقش مهمی دارد که بوسیله برخی رهبران و مدیران آن ایفا شده است . ریاست فعلی استفچک جدید ، دو تعاونی قبلی را که برای ایجاد استفچک ادغام شده بودند ، مدیریت می نمود . تجربه و مشارکت گسترده اش به موفقیت این ادغام کمک نمود . بعلاوه ، همه اعضا هیئت مدیره شرایط دقیق احراز شایستگی را که به وسیله NACSCU تدوین شده ، برآورده کرده و حتی فراتر از آن هستند . توجه ویژه ای در انتخاب اعضا هم هیئت مدیره و هم هیاتهای مدیره منطقه ای برای حصول اطمینان از همکاری خوب بین رهبران جدید و قدیم استفچک صورت گرفته است .
استراتژیهای جدید مدیریتی و کارآفرینی
رشد و توسعه اتحادیه اعتبار استفچک ، بدون اتخاذ استراتژیهای نوآورانه مدیریت و کارآفرینی که در بخش زیر فهرست شده اند ، امکانپذیر نبوده است :
* مدیریت منابع انسانی : انتخاب کارکنان ، کارمند یابی و آموزش ، یکی از مباحث ویژه و مهم در استفچک است . ریاست بخش مدیریت منابع انسانی ( پستی که اخیراً ایجاد شده و به متصدی آن قدرت ویژه ای در خصوص کارمندیابی و آموزش کارکنان اعطا شده است ) ، نقش ویژه ای در این ساختار ایفا می کند . پیش از آن که نامزدهای شغل استخدام شوند ، آنها یک دوره آموزشی 8 روزه را که امتحانی در پایان دوره از آنها گرفته می شود ، می گذرانند . زمانی که نامزدها استخدام شدند ، کارکنان استفچک می توانند دوره های متناسب با نیازهایشان را طی کنند . برنامه های آموزشی معمولاً به طور مستقیم از سوی بخش آموزش استفچک سازماندهی می شود ، اما ممکن است به وسیله کالج اتحادیه نیز ارائه شود . این کالج ، آموزش لازم برای اعضا هیئت مدیره که فاقد تجربیات حرفه ای هستند را ارائه می کند .
* احترام و توجه به ایده های کارکنان : ساختار استفچک بر مبنای خطوط شفاف مسئولیت پذیری بنا شده است . در این رابطه ، ابتکار و انعطاف پذیری زیادی از جانب کارکنان شعبه ها که با اعضا و نیازهای آنها رابطه نزدیکی دارند ، انتظار می رود .
* مدیریت خردمندانه امور مالی : مدیران استفچک ، نسبت به ماهیت دو گانه اتحادیه های اعتبار ، که از یکسو مبتنی بر اصول خودیاری و دموکراسی و از سوی دیگر مبتنی بر قوانین تجاری است ، آگاهی دارند . بنابراین ، هدف مدیریت مالی آنها ، استفاده از ذخایر و وجوه اتحادیه به نفع اعضا ، ارائه خدمات با کیفیت به اعضا و در عین حال تضمین امنیت مالی و پرداخت دیون به تعاونی است . ادغام. اخیر ، منجر به چالشهای مالی جدیدی شد که هنوز به طور کامل حل نشده اند ، اما مدیریت خردمندانه امور مالی ، تعاونی را قادر به انطباق با تغییرات نموده است .
* تنوع عضویت و برآوردن نیازهای اعضا جدید : یکی از استراتژیهای مدیریتی استفچک ، برای تنوع اعضا طراحی شده است ، که به طور سنتی ترکیبی از افراد ضعیف ، یعنی کسانی که سواد چندانی ندارند و کسانی که در سیستم اقتصادی قدیم زندگی کرده اند ، می باشند . اعضای فعلی ، افرادی هستند که سطوح دستمزد متنوعی دارند . نتیجتاً ، نیازهای جدید ظهور کرده و این تعاونی ها تلاشهای قابل توجهی را برای ارائه کالا ها و خدمات جدید و ابتکاری نظیر کارت ماشین های خودپرداز که در سراسر لهستان قابل استفاده هستند و کارتهای الکترونیکی ویزا که در هر جای دنیا قابل استفاده هستند ، ارائه می دهند . استفچک همچنین ، خدمات بیمه ای و وامهای تجاری را نیز توسعه داده است . انواع ابزارهای بازاریابی نیز برای جذب اعضای جدید و فروش محصولات جدید ، با برنامه های بازاریابی که در ابتدا در سطح شعبه پایین تر طرح ریزی می شوند ، مورد استفاده قرار می گیرند .
در نهایت ذکر ، این نکته نیز ضروری است که همراه با چند اتحادیه اعتبار اصلی دیگر لهستان ، استفچک ، برای اجرای یک برنامه ویژه انتخاب شدهاست که هدف آن ارائه مشاوره برای مدیریت امور مالی و استفاده ماهرانه از خدمات اتحادیه تغاونی های اعتبار و نیز آموزش افراد درباره نحوه اجتناب از وامهایی است که به وسیله بانکها یا بنگاههای اعتباری ارائه دهنده وامهای شخصی ( در سال 160 درصد کارمزد مطالبه می کنند ) می باشد . بعلاوه ، این برنامه مشاوره هایی را به افراد درباره نحوه یافتن شغل ارائه می دهد . همه این فعالیتها ، در حالیکه معمولاً بخشی از فعالیت اتحادیه های اعتباری نیستند ، اما به تحکیم موقعیت استفچک در جوامع محلی کمک نموده و موجب می شوند که مردم به تعاونی ها اعتماد بیشتری پیدا کنند .
اصول تعاونی
هدف اتحادیه اعتبار استفچک ، احترام به اصول تعاونی است همانگونه که در قانون سال 1995 اتحادیه اعتبار و قانون تعاونی سال 1982 ، بیان شده است . با در نظر گرفتن اندازه استچک و پراکندگی منطقه فعالیت آن ، تعاونی مجمع عمومی اعضا را با مجمع عمومی نمایندگان اعضا جایگزین نموده است . این نمایندگان ، در طی مجامع عمومی اعضا که پیش از مجمع عمومی سالیانه توسط همه اعضا نمایندگان برگزار می شود ، انتخاب می شوند . اجلاس عمومی نمایندگان ، به عنوان بدنه عالی اتحادیه اعتبار ، بازرسان استفچک را در کنار سایر تصمیمات انتخاب می کند . نمایندگان ، بنوبه خود ، هیئت مدیره و کمیته های مدیریت اتحادیه را منصوب می کنند که در یک چارچوب مشورتی فعالیت می کنند .
حمایت از سوی سازمانهای ملی و بین المللی و قانونگذاری تعاونی
یکی از مهمترین عواملی که رشد موفق استفچک را تشریح می کند ، حمایتهای بعمل آمده از سوی سازمانهای ملی و بین المللی است .
بسیاری از سازمانها برای ارائه خدمات حمایتی و پشتیبانی به اتحادیه های اعتبار ایجاد شده اند . برخی از این سازمانها عبارتند از : NACSCU ، که در بخش فوق ذکر آن رفت ، موسسه مالی مرکزی ، که حمایت از اتحادیه های اعتبار را در مواردی که اعضا پس اندازهای خود را به صورت پیش بینی نشده از اتحادیه پس می گیرند ، ارائه می دهد ، صندوق ضمانت نیز به اتحادیه های اعتبار که با مشکلات مالی ناشی از محیط اقتصادی پایدار کشور مواجه هستند ، کمک می کند ، شرکت وابسته بیمه متقابل ، یک شرکت بیمه ای است که کاملاً تحت مالکیت سیستم اتحادیه اعتبار است و دامنه کاملی از پوشش های بیمه ای را ارائه می کند ، کالج اتحادیه اعتبار برای کارکنان و مدیران و کسانی که قبلاً ذکر آنها رفت ، آموزش ارائه می دهد ، ضمن آن که اتحادیه های اعتباری لهستان به توسعه سیستم مذکور در این کشور کمک می کند .
سیستم اتحادیه اعتبار لهستان ، حمایتهای مالی و سیاسی مهمی از سازمانهای بین المللی نظیر WOCCU ( که به وسیله USAID پایه گذاری شد ) و سیستمهای اتحادیه اعتبار خواهر در ایالات متحده و ایرلند ، دریافت کرد . توافقات دو جانبه چندی ، بین اتحادیه های اعتبار آمریکا و لهستان برای ارائه کمکهای فنی تنظیم شده است .
همانطور که در بخش مقدماتی این فصل بیان شد ، قانونگذاری مناسب به سرعت صورت گرفت و در سال 1995 ، اتحادیه های اعتبار توانستند از قانون ویژه اتحادیه اعتبار بهره مند باشند . هر چند ، قانون دیگری ، یعنی قانون فعالیت تجاری مصوب 19 نوامبر 1999 ، به اتحادیه های اعتبار فرصت کاملاً جدیدی برای نگهداری حسابهای شرکتهای خرد یا کوچک و دادن وامهای تجاری به آنها ارائه کرد ، خدمتی که تحت قانون 1995 ، قابل اجرا نبود .
در نهایت ، یک محیط اجتماعی مطلوب ، به توسعه اتحادیه اعتبار استفچک و نیز توسعه نهضت اعتباری لهستان به صورت عمومی کمک نمود. تمایل سنتی و مرسوم لهستانیها برای کمک به یکدیگر ، مجموعه ای از ارزشهای خانوادگی و مذهبی مشترک در سرتاسر کشور و خاطرات مشترک بویژه در میان نسلهای مسن تر ، از اصول حقیقی تعاونی ، و توسعه موفقیت آمیز استفچک است .
نتایج
نتایج مالی
ادغامهای اخیر ، اتحادیه اعتبار استفچک را به شیوه ای باورنکردنی تحت تاثیر قرار داده است . بین سالهای 1996 و 2000 ، حقیقتاً ، دارائیهای استفچک ، 24 برابر رشد یافته است و سرمایه آن 38 برابر شده ، تعداد شعبه های اتحادیه از 6 شعبه به 87 شعبه رسیده و تعداد اعضا آن از 5500 نفر به 60000 نفر افزایش یافته و بین 130 تا 140 نفر ، روزانه تقاضای عضویت می کنند . هر چند ، در عین حال ، ادغامها منجر به زیانی معادل 557944 هزار دلار آمریکا در سال 1999 نیز شد .
این رشد ناگهانی و پیامدهای اقتصادی آن ، یک چالش بزرگ مدیریتی ایجاد نموده و هنوز هم ایجاد می کند . با وجود این ، به لطف عوامل مختلف ذکر شده قبلی ، اتحادیه اعتبار استفچک می تواند به سالهای آتی با خوش بینی نگاه کند .
زیان سال 1999 ، که مجموعه ای از مشکلات فراروی اتحادیه های اعتبار مستقل می باشد ، به طور مستمر در حال کاهش بوده و به خودی خود خطری ندارد . نسبت های مالی عمده اتحادیه اعتباری استفچک ، غالباً مثبت بوده و درآمد آن بیش از گذشته پویا است .
اتحادیه اعتبار ، اکثر استانداردهای وضع شده به وسیله NACSCU را برآورده می کند و وامهای معوقه بطور ماهرانه ای جمع آوری می شوند .
در سال 1999 ، اتحادیه اعتبار استفچک ، موفق به اخذ گواهینامه کیفیت ISO9002 شد . این نشان بین المللی ، ثابت می کند که اتحادیه اعتبار استفچک ، فراتر از انتظارات اعضای خود عمل نموده است .
اشتغالزایی و دستاوردهای اجتماعی
اتحادیه اعتبار استفچک به بهبود استانداردهای زندگی اعضای خود و بالاتر از آن ، به کاهش بیکاری در نواحی فقیر نشین نیز کمک می کند . این اتحادیه فرصتهای جدید اشتغال برای ساکنین محلی ارائه می دهد . این حقیقت که 80 درصد کارکنان استفچک زن هستند ، ثابت می کند که این اتحادیه اعتبار به کسانی که نیاز ویژه ای به کمک در بازار کار لهستان دارند ، مساعدت نموده است . علاوه بر ایجاد شغل ، استفچک فرصتهای آموزشی و چشم اندازهایی برای پیشرفت حرفه ای در آینده را برای کارکنانش نیز ارائه می دهد .
روسیه : تعاونی های مصرف کلینسکی و استاپینسکی
نویسنده : گریگوری آلتشول
نوع تعاونی ها : مصرف چند منظوره
سال تاسیس : 1925
راه اندازی مجدد : کلینسکی 1996
استاپینسکی 1995
تعداد اعضا : کلینسکی 4500
استاپینسکی 4800
تعداد کارکنان : کلینسکی 407
استاپینسکی 638
گردش وجوه : کلینسکی 3 میلیون دلار
استاپینسکی 5 میلیون دلار
مقدمه
سیستم سیاسی شوروی تا حد زیادی مانع توسعه نهضت تعاونی در روسیه بود از این رو موارد موفقیت آمیز بودن راه اندازی مجدد تعاونی های دمکراتیک حقیقی در روسیه ، نادر است . تعاونی های کلینسکی و استاپینسکی در سراسر تاریخ حیاتشان ، تغییرات ساختاری ، اقتصادی و کارآفرینی را به منظور توسعه خود در محیط سوسیالیستی از سر گذرانده اند . قابلیتهای آنها برای نوآوری و مواجهه با مشکلات ، زمانی که با مسائل عظیم ناشی از سقوط رژیم سوسیالیستی و تحول سریع به سمت اقتصاد بازار مواجه شدند ، تقویت شد . در آن زمان ، این دو تعاونی بخش عمده ای از اعضای خود را از دست داده و با مسائل مالی مواجه شدند . افزایش رقابت و گسترش بازار سیاه ، کار مدیران تعاونی را پیچیده ساخته بود . در چنین شرایطی ، تعاونی های بسیار کمی توانستند که مجدداً با موفقیت راه اندازی شوند اما با وجود این ، تعاونی های کلینسکی و استاپینسکی با اتخاذ استراتژیهای کارآفرینی موفق بودند .

پیشینه تاریخی
تعاونی های روسیه تحت کنترل شدید دولت بوده و عمدتاً به عنوان ابزارهای توزیع مواد غذایی استفاده می شدند . بعد از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی و شروع فرایند تحول در جهت اقتصاد بازار آزاد ، تعاونی ها از فرصت رشد به عنوان واحدهای مستقل برخوردار شدند . اگر چه ، اکثر آنها خود را تحت تاثیر بحرانها اقتصادی عمومی یافتند . اما قوانینی که با هدف تسریع فرایند تحول تصویب شده بودند به ایجاد یک محیط قانونی مساعد برای تعاونی ها کمک نکرده و وضعیت قانونی و سازمانی تعاونی های روسیه ، چندین سال در پرده ابهام باقی ماند . برای مثال ، قوانین تعاونی های تولیدی و کشاورزی در روسیه ، در اواخر سال 1995 و 1996 به تصویب رسید اما متن نهایی قانون تعاونی های مصرف در سال 2000 پذیرفته شد .
ناحیه کلینسکی در بخش شمالی منطقه مسکو و 85 کیلومتری شهر مسکو واقع شده است . این منطقه شامل 4 شهر و 260 روستا با 135000 سکنه است که 78 درصد آنها در شهرها زندگی می کنند . و پیشرفته ترین بخش صنعتی در آن تولید مواد غذایی است . گرایش بخش کشاورزی به سمت تولید شیر ، تخم مرغ ، سیب زمینی و سبزیجات می باشد .
بخش استاپینسکی ، که در دهه 1940 ایجاد شد ، ناحیه نسبتاً جدیدی در منطقه مسکو است . شهر استاپینو ، مرکز اداری این منطقه در 99 کیلومتری جنوب مسکو واقع شده است . این شهر از گسترش روستایی با همین نام و در نتیجه توسعه سریع صنعتی در این بخش از ناحیه و متعاقباً رشد جمعیت آن ، تکامل یافت . این منطقه در حال حاضر 17000 نفر جمعیت دارد و شامل 3 شهر و 210 روستا است . از اوایل دهه 1990 ، منطقه استاپینسکی سرمایه های عظیمی را به خود جذب کرده است . صنایع بزرگ نظیر مارس ( شکلات ) و دانون ( ماست ) و همچنین صنایع شیر و خوراک حیوانات در این منطقه ایجاد شدند .
بنابراین مشاغل جدید زیادی به وجود آمد که نقش مثبتی در افزایش درآمد و افزایش ظرفیت تقاضا و قدرت خرید مردم آنجا ایفا نمود . همگام با توسعه صنایع ، تولیدات کشاورزی نیز در منطقه افزایش یافته است . فعالیتهای عمده کشاورزی ، پرورش دام ، تولید شیر و کشت غلات ، سیب زمینی و سایر محصولات را شامل می شدند .
تعاونی کلینسکی در سال 1925 زمانی که توزیع اجباری مواد غذایی از سوی دولت الزامی نشده بود ، تاسیس شد . بنابراین ، این تعاونی می توانست به شیوه ای نسبتاً آزاد خود را با قوانین تطبیق دهد . با وجود این ، تعاونی کلینسکی وابستگی زیادی به دولت داشت . در اولین سالهای شکل گیری ، این تعاونی 1847 نفر عضو داشت و سرمایه شرکت بیش از 308 درصد کل منابع عملیاتی را تشکیل داده و باقیمانده آن از طریق استقراض و عمدتاً وامهای دولتی ، پوشش داده می شد .
در دهه 1930 ، تعاونی کلینسکی به یک اتحادیه تعاونی منطقه ای مرکب از 5 واحد تعاونی مصرف تغییر شکل داد . در ابتدا ، هر واحد بیشتر از 4 یا 5 فروشگاه در اختیار نداشت ، اما چند سال بعد فروشگاه های بزرگتر روستایی جایگزین فروشگاه های قدیمی شده و تجهیزات آنها نیز مدرنیزه شد . تا سال 1935 ، این اتحادیه حدود 50 فروشگاه خرده فروشی داشت . هر چند اندکی بعد این فروشگاه های خرده فروشی از سوی دولت ملی شدند . بدین ترتیب این تعاونی تنها فروشگاه های روستایی را با ارائه دامنه بسیار محدودی از خدمات حفظ کرد .
در دهه 1970 و 1980 ، اتحادیه منطقه کلینسکی شبکه خرده فروشی خود را سازماندهی مجدد نمود . در کنار فروشگاه های مواد غذایی ، چندین فروشگاه تخصصی افتتاح شدند که کالاهای اساسی ، اسباب بازی ، کتاب و غیره را عرضه می کردند . تا پایان دهه 1980 ، چند فروشگاه نیز در شهرهای این منطقه افتتاح شدند .
تا سال 1991 ، تعاونی های منطقه کلینسکی مالک 139 فروشگاه خرده فروشی بودند . مواد غذایی 3/56 درصد اقلام فروش را تشکیل می دادند . همچنین 11 واحد خرید و 3 کارخانه تولید شیرینی ، فرآوری و کنسروهای سبزی وابسته وجود داشتند . در حالیکه سودآوری اتحادیه پایین بود ، اما زیانی هم وجود نداشت . در اوایل دهه 1990 ، این تعاونی وجوه عملیاتی خود را عمدتاً به دلیل تورم بالا از دست داد . این امر منجر به سقوط سریع در عملکرد و سودآوری تعاونی شد . بعد از تجزیه و تحلیل دقیق موقعیت ، رهبران تعاونی کلینسکی توسعه یک استراتژی ضد بحران را آغاز نمودند .
تعاونی استاپینسکی ، 4800 عضو دارد . ویژگی های فعلی آن از جنبه عملکرد و توسعه ، شباهت زیادی با شرایط تعاونی کلینسکی دارد . یکی از ویژگی های آن ، حضور در منطقه استاپینسکی محسوب می شود چرا که امکان دسترسی سریع به اقلام و کالاها را برای آن میسر می سازد . در سال 1991 ، این تعاونی 123 فروشگاه داشت و مواد غذایی ، 4/49 درصد فروش آن را تشکیل می داد . در سال 1995 ، یک برنامه جدید توعسه طراحی شده و در مجمع عمومی بوسیله اعضا به تصویب رسید . ادغامی نیز صورت گرفت و این اتحادیه به یک تعاونی منطقه ای تبدیل شد . این ادغام برای غلبه به روندهای منفی و بهبود عملکردش کمک کرد . با در نظر گرفتن مشارکت دموکراتیک اعضا و مدیریت حرفه ای تغییرات مثبتی به وقوع پیوست . 4 تن از 7 مدیر ارشد هیئت مدیره زن هستند .
امروزه تعاونی استاپینسکی 20 درصد از حجم فروش این منطقه را در اختیار دارد . این تعاونی موقعیت مالی خود را به طرز چشم گیری تقویت نموده و سهم منابع عملیاتی خود را به 47 درصد افزایش داده است .
عوامل کلیدی راه اندازی مجدد تعاونی مصرف کلینسکی
استراتژی بحران که به وسیله رهبران تعاونی کلینسکی توسعه یافت و از سوی مجمع عمومی در سال 1996 تصویب شد ، چندین فعالیت را شامل می شد .
مدیران و رهبران
برخی از اعضای جدید ، مبتکر و با انگیزه به عنوان مدیر انتخاب شدند . همچنین هیئت مدیره با پیوستن چندین جوان حرفه ای ، بلند پرواز و آموزش دیده در مراکز مختلف آموزش تعاونی مسکو ، تقویت شد . بعلاوه ، موفقیت تعاونی را می توان تاحد زیادی به رهبران شایسته آن نسبت داد ، کسانی که تعاونی را برای انطباق با شرایط جدید و شناسایی چالشهای نوظهور اداره کرده اند . همه این افراد بخش زیادی از عمر حرفه ای خود را در تعاونی ها بوده و از سطح کافی آموزش حرفه ای و تجربه عملی قوی برخوردارند .

استراتژیهای جدید مدیریتی و کارآفرینی
استراتژی ضد بحران متکی بر پذیرش چندین استراتژی جدید مدیریتی و کارآفرینی به شرح زیر بود :
* ثبت نام مجدد اعضا و تغییرات ساختاری : طرح ثبت نام مجدد اعضا انجام شد . هدف این طرح ایجاد [ شرایط ] عضویت ثابت ، وفادار و با مبنای داوطلبانه بود . بدین ترتیب کل 4500 عضو شرکت ، مجدداً عضویت خود را تایید کردند . بعلاوه یکی از مهمترین تصمیمات منجر به تغییرات ساختاری بنیادی شده و 12 واحد محلی در یک تعاونی بخشی ادغام شدند .
* مفهوم جدید توسعه خرده فروشی تجاری : در نگاه به رشد تعداد شرکتهای خرده فروشی ، مدیران تعاونی دریافتند که توسعه یک شبکه زنجیره ای خرده فروشی که تحت آن فروشگاه هایی از یک نوع خاص با یک تصویر ویژه و با استفاده از یک سیاست چیدمان استاندارد و جهانی کالا ، تجهیزات و دستگاه ها ، دکوراسیون داخلی و خارجی ، روشهای ارائه خدمت ، سیاستهای قسمت گذاری مشابه و غیره فعالیت نمایند ، الزامی است . تعاونی کلینسکی ، چهار نوع فروشگاه های زنجیره ای جدید را توسعه داده است . اولین نوع فروشگاه ها محصولات تعاونی نامیده می شوند . این فروشگاه های زنجیره ای مواد غذایی با کیفیت بالا و با قیمتهای منصفانه و پایین است . از طریق کم کردن هزینه های توزیع و استفاده از تجهیزات ساده و کارکنان تا حد ممکن کم ، کالاها می توانند با قیمتهای پایین فروخته شوند . مالک همه فروشگاه ها ، تعاونی کلینسکی است یعنی این که این فروشگاه ها بر خلاف رقبایشان مجبور به پرداخت اجاره نیستند . قیمت کالاهای این تعاونی زنجیره ای 10 تا 30 درصد کمتر از قیمت رقبایشان می باشد . همچنین اعضا بر حسب میزان خریدهایشان ، پاداش دریافت می کنند .
دومین زنجیره فروشگاه ها ، خانه شما نامیده می شود و اقلامی نظیر مصالح ساختمانی ، اسباب و اثاثیه خانگی را می فروشند . هدف هر فروشگاه در این زنجیره ، تبدیل شدن به مکانی است که در آن بیشترین انتخابها برای نیازهای خانگی و ساختمانی ارائه شده است .
فروشگاه های دسته سوم ، کواپ یونیورمگ ، یا فروشگاه های بخشی هستند که دامنه گسترده ای از اقلام غیر غذایی را ارائه می دهند . هدف اولیه تجاری توسعه این زنجیره در منطقه کلینسکی و ارائه دامنه گسترده ای از کالاها برای مشتریان محلی است به نحوی که برای خرید نیازمند رفتن به مسکو نباشد .
در نهایت فروشگاههای دسته چهارم هدایای طبیعت محصولات کشاورزی تازه ، اسباب بازی ، عسل ، مواد غذایی فرآوری شده و پسته وحشی ، انواع توت و قارچ و نیز کالاهای فرآوری شده و تولید شده بوسیله خود تعاونی را می فروشند .
* ارائه مواد خام دست دوم : تعاونی کلینسکی همچنین مواد خام دست دوم را به اعضای خود ارائه می دهد . این کار جدای از سود اقتصادی آن ، از اهمیت زیست محیطی خاصی برخوردار است . بنابراین ، یک واحد برای تولید کاغذ و مقوا در بازار روستایی کلین مستقر شد . کاغذهای کهنه در خود بازار و نیز در فروشگاه ها و شرکتهای کوچک اطراف جمع آوری می شود . سپس این کاغذها فشرده شده و به واحدهای تولید کاغذ فروخته می شوند ( به طور متوسط 200 تن در سال ) .
* بهبود بازاریابی محصولات کشاورزی : بازاریابی محصولات ، مشکلات جدی را برای کشاورزان کوچک موجب شده بود . تعاونی برنامه ای را با هدف کارآمد کردن واحدهای خرید و تولید موجود و نیز ایجاد یک مجتمع خرید و تولید با ظرفیت کافی آغاز کرد . همچنین یک بازار کشاورزی در مرکز این منطقه که تحت مالکیت تعاونی بود ، بازسازی و با امکانات مدرن تجهیز شد . در حال حاضر این بازار خدمات چندی ، شامل انبار برای محصولات فاسد شدنی ، تهیه ماشین آلات کشاورزی و حمل و نقل محصولات با قیمتهای منصفانه ای ارائه می کند .
* بازگشت معاملات تعاونی به نواحی شهری : بعد از پایان یافتن دوره اجبار تعاونی ها برای دور بودن از نواحی شهری در خلال دوره کنترل دولتی ، تعاونی کلینسکی به این نتیجه رسید که برای حصول اطمینان از توسعه فعالیت اعضای خود ، می بایست به نواحی شهری باز گردد . نخست تماسهای تجاری با تعدادی از سوپر مارکتها و رستورانهای مسکو برقرار شد . این تعاونی ، همچنین در نمایشگاه های مسکو برای فروش محصولات خود شرکت نمود .
* تصمیمات مالی و سیاست سرمایه گذاری فعال : تعاونی کلینسکی ، قادر به بهبود شرایط مالی خود از طریق اتخاذ برخی استراتژیهای مالی خاص ، که تا حدی به وسیله دولت حمایت می شد ، بود . برای مثال ، جهت اجتناب از روند از دست دادن فروشگاه های بیشتر ، این تعاونی چندین فروشگاه را به کارکنانش برای مدت شش ماه اجاره داد . مستاجرین می توانستند اقلام مورد نیاز خود را هم از طریق انبار تعاونی و یا از سایر عرضه کنندگان خریداری نمایند . آنها هزینه های عملیاتی را پوشش داده و به عنوان یک شرکت مستقل مالیات داده و به تعاونی نیز اجاره پرداخت می نمودند . این کار ، قبلاً برای مدت پنج سال اجرا شده بود . همچنین این تعاونی ، به طور مستمر برای توسعه آتی فعالیتهای خود ، سرمایه گذاری کرده است . بین سالهای 1995 و 1999 ، سرمایه گذاریهای آن تقریباً 8 برابر افزایش یافت . بعلاوه این تعاونی یک برنامه تشکیل سرمایه و یک برنامه بازسازی و اصلاح شرکتهای موجود را نیز در پیش گرفت .
پیشرفت مثبت دیگر ، این است که هر دو تعاونی کلینسکی و استاپینسکی ، از اعضای خود بر یک مبنای دائمی و از طریق سازماندهی سپرده ها پول قرض می گرفتند . وجوه قرض شده نقش تعیین کننده ای در فعالیتهای تجاری تعاونی ایفا نمی کنند ، اما اغلب به عنوان یک منبع قابل اتکا برای تامین نیازهای فعلی استفاده می شوند .
اصول تعاونی
این تعاونی قانون جدیدی را پذیرفت که انطباق بیشتری با اصول و ارزشهای تعاونی مورد قبول در سطح بین المللی و قانون در حال تغییر فدراسیون روسیه داشت .

حمایت مقامات دولتی
در سال 1994 ، دولت روسیه قانونی را به تصویب رساند که شامل معیارهای جدیدی می شد و هدف آن ارائه کالاها و خدمات به ساکنان روستایی در منطقه مسکو بود . تحت این قانون ، تعاونی ها اجازه داشتند ( به اندازه 10 درصد هزینه تدارکات اولیه کالاها و خدمات بازاریابی شده ) مبالغی را به حساب ذخیره احتیاطی با محاسبه آنها به عنوان هزینه های تولیدی و عملیاتی ، اختصاص دهند .
تعاونی کلینسکی ، همچنین با مقامات محلی توافقی صورت داده اند که بر طبق آن ، در قبال به کارگیری سیاست قیمت گذاری منصفانه ، از پرداخت بخشی از هزینه های برق و گرمایش خود معاف باشد .
نتایج
نتایج مالی
با به کارگیری برخی اقدمات کارآفرینانه ، تعاونی کلینکسی به ثبات مالی رسید . سطح سودآوری آن در سال 1999 ، 11 درصد بود . بعلاوه فرصتهای جدیدی برای پیشرفت بهتر و سیاستهای سرمایه گذاری ایجاد شدند . از سال 1996 به بعد ، این تعاونی ، رشد پایداری را در عملکردش در زمینه خرده فروشی ، تدارک نهاده های کشاورزی و مواد خام و نیز در تولیدات صنعتی و ارائه خدمات نشان داده است . بین سالهای 1995 و 1999 ، گردش وجوه خرده فروشی تقریباً 3 برابر افزایش یافت ، در حالیکه سرمایه گذاریهای آن تقریباً 8 برابر و نتایج مالی آن تقریباً 7 برابر شده و فروش آن نیز تا 153 درصد افزایش یافت .
در حال حاضر به رغم ظهور شرکتهای تجاری خصوصی بسیار در منطقه کلینسکی ، این تعاونی در حال افزایش سهم تجارت خرده فروشی خود تا 18 درصد می باشد . با در نظر گرفتن این حقیقت که تعاونی های مصرف جایگاه انحصاری خود را در نواحی روستایی از دست داده اند ، این موضوع می تواند به عنوان یک نشانه خوب و مثبت نگریسته شود .
تعاونی کلینسکی از طریق سپرده هایش قادر به استقراض 2526000 میلیون روبل ( معادل 85627 هزار دلار آمریکا ) از اعضا در سال 1999 بوده است که این مقدار 115 درصد بیشتر از رقم سال 1998 می باشد .
اشتغالزایی
بین سالهای 1996 و 1999 تعاونی کلینسکی به ایجاد 676 شغل جدید کمک کرده است . میانگین دستمزد پرداختی به کارکنان تعاونی از متوسط پرداخت در روسیه بالاتر است .

دستاوردهای اجتماعی
به لطف همه تغییرات ، اعضا بیشتر از گذشته از عضویت خود در تعاونی راضی هستند . به اعضا پاداشهای سالیانه و به اعضا قدیمی مازاد برگشتی پرداخت شده است .
نمایندگان منتخب اعضا پاداش ماهیانه ای که برابر با حداقل دستمزد تعیین شده است ، دریافت می کنند . با تصمیمات اخذ شده در مجمع عمومی ، کمکهای مالی زیادی به مدارس و بیمارستانهای محلی صورت گرفته است . در سال 1999 ، 404000 هزار روبل ( معادل 13695 هزار دلار آمریکا ) برای امور خیریه اهدا شد . برای مثال تعاونی کلینسکی ، آمبولانسی را برای بیمارستان نودولسک خریداری نمود . مصالح ساختمانی برای برخی از مدارس روستایی به صورت رایگان اهدا شد و برای یک مدرسه نیز تجهیزات کامپیوتری تهیه شد .
عوامل کلیدی راه اندازی مجدد تعاونی استاپینسکی
بسیاری از عوامل کلیدی که توسعه تعاونی کلینسکی را موجب شده اند درباره تعاونی استاپینسکی نیز مصداق دارند . برای پرهیز از تکرار تنها برخی از اقدمات ویژه که بوسیله این تعاونی صورت گرفته است را در بخش زیر ارائه خواهیم کرد :
* پویایی منابع مالی و اولویت سرمایه گذاریها در توسعه شبکه خرده فروشی : محور سیاستهای سرمایه گذاری ترجیحی تعاونی استاپینسکی بر توسعه یک شبکه خرده فروشی است ، در حالی که تعاونی کلینسکی تاکید بیشتری بر توسعه بخش خرید و تولید دارد . برای مثال این شبکه خرده فروشی از طریق ا ستفاده از یک مرکز خرید در شهر استاپینو و ساخت چندین فروشگاه سیار که برای فروش محصولات در روستاهای کوچک طراحی شد ، توسعه یافت . همچنین تعاونی استاپینسکی از حق تشکیل یک صندوق توسعه که به وسیله دولت به تعاونی داده شده ، برخوردار گردید . بین سالهای 1995 و 1996 ، تقریباً 40 میلیون ( معادل 36/1 میلیون دلار آمریکا ) به این صندوق اختصاص یافت . بیشتر این پول برای سرمایه گذاری در نظر گرفته شد که میزان آن ، برای 5 سال آخر به 34 میلیون روبل ( معادل 15/1 میلیون دلار آمریکا ) بالغ شده است .
* بهبود سیاست پرسنلی و مدیریت تعاونی : تعاونی استاپینسکی ، توجه ویژه ای به کاربرد یک سیاست پرسنلی با ثبات داشته است . تلاش این تعاونی بر ترکیب نظارت دموکراتیک مبتنی بر اصول تعاونی با فرایند مدیریت حرفه ای کارآمد بوده است . همه مدیران ارشد ، تحت آموزش حرفه ای بوده و تجربه عملی خوبی دارند . از 10 مدیر ارشد ، 7 نفر زن هستند . در بین کارکنان تعاونی ، 20 درصد افراد جوان زیر 30 سال ، 77 درصد زن و 30 درصد دارای دیپلم تخصصی دبیرستان یا از دیپلم بالاتر هستند .
نتایج
تعاونی استاپینسکی از طریق چندین استراتژی اتخاذ شده برای رویارویی با چالشهای جدید تحمیل شده از سوی بازار ، قادر به دستیابی به نتایج مثبت بوده است .
نتایج مالی
فروش تعاونی استاپینسکی از طریق بهبود شبکه خرده فروشی آن ، رشد قابل توجهی را بین سالهای 1996 و 2000 داشته است . بین سالهای 1999 و 2000 ، فروش آن تا 173 درصد افزایش یافته و سهم تعاونی استاپینسکی از حجم فروش منطقه به طور ثابت در حدود 20 درصد بوده است . به علاوه سود آوری آن به 10 درصد رسیده است .
این تعاونی از طریق سپرده های خود قادر به استقراض 438000 روبل ( معادل 14847 هزار دلار آمریکا ) از اعضا در سال 1999 بوده که 161 درصد بیشتر از رقم سال 1998 است .
اشتغالزایی
در سالهای 1999 و 2000 ، مجموعاً 130 شغل جدید در این تعاونی ایجاد شده است . این تعاونی در سال 1999 ، 638 پرسنل داشت . بازار روستایی در استاپینو ، در حدود 900 مکان برای بازار روز را فراهم می کند .
چین : تعاونی عرضه و بازاریابی
ژیانگ چنگ
نویسنده : شن تای جی و ژانگ وانگ شو
نوع تعاونی : عرضه و بازاریابی
سال تاسیس : اوایل دهه 1950
راه اندازی مجدد : اواخر دهه 1990
تعداد اعضا : 14730
تعداد کارکنان : 150 نفر
داراییها : 19/1 میلیون دلار آمریکا
گردش وجوه : 63/1 میلیون دلار آمریکا
مقدمه
تعاونی ژیانگ چنگ یک تعاونی عرضه و بازاریابی است که در یک ناحیه روستایی واقع شده است . و رسالت آن حمایت از کشاورزان فقیری است که در منطقه ژیانگ چنگ زندگی می کنند . برای مدت 40 سال این تعاونی مواد اولیه کشاورزی و اقلام مصرفی را برای اعضای خود فراهم کرده است . هر چند که فعالیتهایش شدیداً تحت کنترل دولت بوده و این تعاونی مستقل و خودمختار نبوده است . در دهه 1990 ، زمانی که در نهایت این تعاونی دوباره مستقل شد ، رهبران آن دریافتند که استقلال از دولت ، مشکلات عمده ای را به همراه آورده است . در نیمه اول دهه 1990 ، این تعاونی تلاش نمود تا خود را با تغییرات منطبق کند اما به نظر می رسید مشکلات غیر قابل حل باشند . به دلیل ورشکستگی تقریباً موقعیت مالی آن خراب شده بود . مدیران آن قادر به بهبود شرایط نبوده و رقابت ، قویتر و بیشتر شده به گونه ای که موجودیت تعاونی را به شدت تهدید می کرد . دو گزینه وجود داشت : یا پذیرش شکست و یا درک [ نیاز به ] تغییرات بنیادی با ایجاد شبکه جدیدی از فروشگاه ها و اجرای استراتژیهای جدید مدیریتی ، این تعاونی توانست تعهد اعضا و کارکنان خود را مجدداً به دست آورده و موقعیت مالی خود را سامان بخشد .
پیشینه تاریخی
نخستین تعاونی ها در چین در اوایل دهه 1950 بوجود آمدند ، هر چند تحت سیستم برنامه ریزی متمرکز ، به زودی تحت کنترل دولت درآمدند . در سال 1978 ، اصلاحات اجتماعی و اقتصادی آغاز شد ، اما تعاونی ها مجبور بودند برای بازیابی استقلال خود در سال 1992 که اقتصاد بازار سوسیالیستی آغاز گردید و سیستم برنامه ریزی متمرکز کنار گذاشته شد ، صبر کنند .
تعاونی عرضه و بازاریابی ژیانگ چنگ ( SMC ) در شهرستان ژیانگ چنگ واقع شده است . یکی از بزرگترین مناطق اداری که زیر بخش دولت شهر زئو چنگ می باشد .
منطقه پیرامون تعاونی ژیانگ چنگ مزایای منحصر به فردی از نظر دارا بودن منابع کشاورزی ، معدنی و توریسم داشته و این مزایا از زمان اصلاحات اجتماعی و اقتصادی بهبود یافته اند . بعنوان پیامد مستقیم این ویژگی های مطلوب ، این منطقه در سالهای گذشته نتایج اقتصادی موثری داشته است . برای مثال ، درآمد مالی سالیانه آن از 1996 تاکنون در بالاترین نقطه باقی مانده است که این امر منجر به ایجاد شرکتهای تجاری ، بهبود امکانات عمومی و توسعه کامل صنعت توریسم شده است . شهرستانی که تعاونی ژیانگ چنگ در آن واقع شده است 54 هزار نفر جمعیت و 88 روستا دارد . کشاورزی آن عمدتاً گندم ، بادام زمینی ، سیب زمینی ، ذرت و محصولات باغی بوده و درآمد فردی سالیانه کشاورزان در این منطقه حدوداً 2409 یوآن ( معادل 291 دلار آمریکا ) می باشد .
تعاونی ژیانگ چنگ در اوایل دهه 1950 تاسیس شد و تا زمانی که اقتصاد بازار سوسیالیستی اجرا شد ، مانند اکثر تعاونی های چین تحت کنترل دولت قرار داشت . در طی این دوره ، خدمات ارائه شده به وسیله تعاونی برای اعضا و کشاورزان محلی محدود به خرید محصولات از تعاونی و فراهم نمودن مواد اولیه کشاورزی و اقلام مصرفی برای اعضا بود .
به دلیل انحصاری بودن تعاونی ژیانگ چنگ و همچنین مدیریت مالی کارآمد تا زمانی که تعاونی از حمایتهای مالی قابل توجه دولت برخوردار بود ، رقابتی در بازار وجود نداشت .
این وضعیت نسبتاً بی تفاوتی و انفعال ، زمانی که اصلاحات بازار در دهه 1990 اجرا گردید ، ناپدید شد . تعاونی ژیانگ چن
سپس با چندین مشکل مواجه شد که می توانستند برای تعاونی که تغییرات گسترده ای را اجرا نکرده است ، کشنده باشند . اقداماتی که تعاونی را قادر به انطباق با این تغییرات نمود در بخش زیر ذکر می شوند .
عوامل کلیدی راه اندازی مجدد ژیانگ چنگ
تغییرات بازار تاثیرات عمیقی بر این تعاونی که برای انطباق با پیامدهای ناشی از قوانین جدید بازار آماده نبود ، بر جا گذاشت . تا سال 1997 ، این تعاونی تقریباً به مرز ورشکستگی رسید و فعالیت تجاری آن کم و کمتر و کارآیی عملیاتی آن ضعیف و ضعیف تر شده بود . تعاونی ژیانگ چنگ اگر برخی از اقدامات بازاریابی مهم را به شکل موثر اجرا نکرده بود، نظیر بسیاری از تعاونی های چین که نتوانستند تغییرات بازار را تحمل کنند ، احتمالاً امروز تنها می توانست به صورت یک خاطره مبهم باقی بماند .
مدیران و رهبران
یکی از اولین اقدامات صورت گرفته بوسیله تعاونی بعد از 1997 ، انتخاب یک هیئت مدیره جدید بود که برای انطباق با تغییر و پویایی بازار و رقابت فشرده در حال رشد ، منعطف تر بود . تیم جدید از رهبران جوان ، مبتکر و متعهد تشکیل می شد .
2 ، 3 ، 5 استراتژیهای جدید مدیریتی و کارآفرینی
تعاونی ژیانگ چنگ برای همیشه در ذهن باقی می ماند چرا که این تعاونی حقیقتاً از اجتماع روستایی که به لحاظ اقتصادی و فنی نسبت به نواحی شهری ، کمتر توسعه یافته و سطح تحصیلات آن نیز پایین تر است ، نشات گرفته است . بنابراین اجرای استراتژیهای جدید مدیریتی مطابق با سیستم های مدیریتی مدرن ، که در جوامع توسعه یافته و تحصیلکرده امری مرسوم است ، از سوی مدیران مناسب تشخیص داده نشد . به جای آن ، آنها تصمیم به توسعه استراتژیهای مدیریتی و کارآفرینی گرفتند که علاوه بر کارآمد بودن به ویژگی های اجتماعی و فرهنگی محیط شان نیز احترام بگذارد .
* تمرکز زایی ترکیب شده با تمرکز زدایی : یکی از استراتژیهای مدیریتی ، اجرای یک فرآیند تصمیم گیری به طور متعادل متمرکز و غیر متمرکز است . بنابراین تصمیم گرفته شد که تصمیمات مدیریتی بصورت متمرکز اتخاذ شده در حالیکه سایر تصمیمات غیر متمرکز باشند ، یعنی مستقیماً بوسیله فروشگاههای روستایی اخذ شوند .
برای مثال ، فروشگاه ها می توانستند به طور مستقل مسئول خرید ، قیمت گذاری و عرضه کالاهای مصرفی باشند . آنها می توانستند برای نمونه ، منابع عرضه ، قیمتهای فروش و موجودیتهایی که می خواهند نگه دارند را انتخاب کنند . هر چند ، در مورد خاص مربوط به نهاده های کشاورزی ، تصمیمات مربوط به خرید و عرضه بصورت متمرکز اخذ می شد ، زیرا این یک فعالیت تجاری کلیدی برای تعاونی بوده و فروشگاه ها برای شناسایی کیفیت محصولات ، حائز شرایط لازم نبودند .
* مزایای شخصی مرتبط به عملکرد تجاری : استراتژی مدیریتی دیگر شامل آگاه ساختن فروشگاه ها از مسئولیتهایشان از طریق مرتبط کردن درآمد آنها با نتایج فروششان بود . بدین ترتیب که بسته به ظرفیت این فروشگاه ها برای برآوردن اهداف فروش از پیش تعیین شده فروشگاه ها اجازه داشتند درصد خاصی از کل عایدات را نگه دارند .
اثر بخشی چنین استراتژیهایی نه تنها در تشویق مشارکت اعضا ، بلکه در بهبود کارآیی مدیریت عملکرد تجاری ثابت شده است .
* بهبود شبکه توزیع : مدیریت جدید کاملاً از این موضوع آگاه بود که یک شبکه توزیعی ساختارمند برای تحویل و ارائه خدمات ، افزایش همدلی میان اعضا ، افزایش سهم بازار و در نهایت به دست آوردن کنترل بر بازار محلی ، حائز اهمیت است . یکی از موفق ترین استراتژیهای اتخاذ شده به وسیله رهبران جدید ، ایجاد فروشگاه های خدماتی در بسیاری از روستاها تا حد امکان بود . این شبکه امروزه 62 درصد از 88 روستای منطقه ژیانگ چنگ را پوشش داده و به 15 هزار نفر خدمات خود را ارائه می دهد .
بدین ترتیب منابع ایجاد این فروشگاه ها محدود بودند ، بنابراین تعاونی نتوانست سرمایه زیادی برای ساخت یک شبکه روستایی سرمایه گذاری کند .
برای انطباق با این مشکلات ، این تعاونی استراتژیهای چندی را اتخاذ نمود :
نخست ، این تعاونی از مزیت وجود فروشگاه های خدماتی و مغازه هایی که از قبل در دسترس برخی روستاها بعنوان بخشی از داراییهای ثابت تعاونی قرار داشت ، استفاده کرد .
بنابراین ، تنها برخی اقدمات ابتکاری محدود و بهبودهایی در فضای فروشگاه ه ضروری بود و سرمایه گذاریهای عمده ای مورد نیاز نبود . ثانیاً ، این تعاونی از منابع مالی و املاک متعلق به روستاها در شکل عملیات مشارکتی با آنها استفاده کرد . ثالثاً این تعاونی با شرکتهای مستقل که قبلاً در روستاها از موقعیت قوی برخوردار بودند ، قراردادهای مشارکتی بست . این شرکتها به عنوان عاملان فروش کارکرده و بر مبنای حجم فروش ، کمیسیون دریافت می کردند .
فروشگاه ها معمولاً دارای دو یا سه نفر کارمند بودند . تلاشهای زیادی برای عرضه امکانات و تجهیزات مدرن در فروشگاه ها صورت گرفت ، برای مثال 53 درصد فروشگاه ها به تلفن مجهز شدند .
* خدمات جدید : علاوه بر بهبود شبکه توزیع ، تعاونی ژیانگ چنگ برای ارائه چندین خدمت جدید به اعضای خود تلاش نمود . برای خرید تکنولوژیهای جدید نظیر ابزار آلات آزمایش خاک ، سرمایه گذاری شد . همچنین روابط بلند مدتی با بسیاری از کارخانجات فرآوری محصولات روستایی که محصولات اعضای تعاونی را می توانستند بخرند ، برقرار شد .
این تعاونی با هدف جمع آوری و ارائه اطلاعات به اعضا درباره تغییرات بازار و در نتیجه قادر نمودن اعضا برای مثال جهت پیش بینی تغییر تقاضا و قیمت و انطباق با این تغییرات ، درمرکز اطلاعات بازار نیز سرمایه گذاری نمود .
آخرین ولی نه کمترین اقدام ، تدوین برنامه ای برای کمک به کشاورزان فقیر بود . کارتهای خرید با در نظر گرفتن محلهای تماس شخصی بین 6200 خانوار توزیع شدند . کشاورزانی که چنین کارتهایی را دریافت می کردند می توانستند با شخص قید شده در کارت تماس بگیرند که در صورت تماس شخص مورد نظر با آنها ملاقات کرده و به آنها درباره روشهای کاریشان بازخور داده و با فروش اعتباری محصولات از آنها حمایت می کند .
در طی دوره کنترل دولتی ، تعاونی ژیانگ چنگ نیازی به در نظر گرفتن و توجه به بازار هدفش نداشت ، اما با آزاد شدن بازار چالشهای جدیدی ظهور کردند که تفکر اساسی در خصوص بازارهای هدف را ضروری ساخت .
بدین ترتیب ، تعاونی ژیانگ چنگ تصمیم به تمرکز بر عرضه مواد اولیه کشاورزی گرفت . انتخاب این بازار مبتنی بر این و اقعیت بود که کشاورزی حرفه عمده این منطقه بوده و نهادهای کشاورزی ( بویژه کود شیمیایی و سموم دفع آفات ) به خاطر اراضی وسیع زیر کشت از بیشترین تقاضا برخوردارند . تعاونی ژیانگ چنگ ، از مزیت رقابتی قابل توجهی نیز در این رشته فعالیت برخوردار بود .
انتخاب این بازار همچنین از نظر مقامات رسمی شهرستان به عنوان یک سپر دفاعی در مقابل رقابت غیر قانونی از سوی تولید کنندگان و توزیع کنندگان محصولات ارزان و نامطلوب بود . برای جلوگیری از آسیب رساندن محصولات قلابی و رقبای غیر قانونی به اعضا ، تعاونی ژیانگ چنگ سیاست متمرکز 5 مرحله ای خود را توسعه داد که شامل خرید ، بررسی و دریافت ، توزیع ، قیمت گذاری و حسابداری متمرکز بود .
برای تضمین عرضه پایدار نهاده های کشاورزی ، این تعاونی قراردادهای بلند مدت خرید و عرضه ، قراردادهای نمایندگی و توافقنامه های توزیع با عرضه کنندگان و تولید کنندگان محصولات کشاورزی امضا نمود .
تاکید بر فروش نهاده های کشاورزی ، تعاونی را از وظیفه فراهم کردن اقلام مصرفی باز نداشت . این فعالیت هنوز یکی از فعالیتهای عمده تجاری این استان بود و رقابت در آن همچون بازار عرضه نهاده های کشاورزی قوی است . این تعاونی تصمیم گرفت تا سیستم یک فروشگاه چند خطی خود را به سیستم یک فروشگاه یک خط تبدیل کند . این موضوع ، عملاً بدین معنی بود که به جای فروش اقلام محدود از هر خط محصول در یک فروشگاه تعاونی شروع به فروش گسترده اقلام در یک فروشگاه می نمود . مزیت این شیوه ، افزایش دامنه انتخاب و کیفیت محصولات و ارائه قیمتهای پایین تر بود .
توجه به اصول تعاونی
راه حل انتخاب شده به وسیله تعاونی ژیانگ چنگ جهت تشویق مردم برای داشتن اعتماد دوباره به نهضت تعاونی ، ایجاد یک تعاونی جدید ، واقعی ، تحت کنترل اعضا و با مدیریت دموکراتیک در قالب تعاونی موجود بود . این تعاونی جدید که تعاونی عرضه و بازاریابی کشاورزی نامیده شد ، قوانین خاص خود را داشته و بر طبق اصول تعاونی سازماندهی شده بود . خدمات ارائه شده به اعضا شامل ارائه اطلاعات پیش از تولید ، عرضه نهاده های کشاورزی ، خدمات فنی تعاملی و خدمات بازاریابی پس از تولید محصولات و تحویل رایگان محصولات کشاورزی خریداری شده ، مشاوره رایگان و خدمات آزمایش خاک ، کاربرد کود شیمیایی و سایر موارد فنی بود . از 14730 خانوار در این شهرستان 3280 خانوار اعضای جدید تعاونی شدند .
حمایت از جانب مقامات رسمی شهرستان و فدراسیون تعاونی
تعاونی ژیانگ چنگ تلاش نمود تا روابط جدید و مثبتی را با مقامات شهرستان توسعه دهد و در حقیقت حمایتهای دریافت شده عامل اساسی در موفقیت تعاونی بوده اند . نخست ، مقامات محلی این تعاونی را به عنوان واسطه اصلی در زمینه نهاده های کشاورزی به رسمیت شناختند . هدف از این کار ، جلوگیری از فروش محصولات تقلبی بود . ثانیاً ، دولت منطقه ای ژیانگ چنگ ، خط مشی مالیاتی مطلوبی را برای تعاونی ژیانگ چنگ ارائه داد . در چین ، به کار بردن یک سیاست مالیاتی ترجیحی برای تعاونی ها از سوی قانون الزام نشده و این موضوع بستگی به دیدگاه مقامات محلی درباره نهضت تعاونی دارد . و سرانجام مقامات شهرستان تصمیم گرفتند تا هر قدر که ممکن است از تعاونی هایی که در منطقه آنها واقع شده اند ، حمایت مالی نمایند . جدای از کمکهای مالی ، در برخی از فعالیتها نظیر هدایت فعالیتهای تجاری روزانه ، کنترل محیط محلی ، ترویج نهضت تعاونی به آموزش و پرورش اعضای تعاونی نیز کمکهایی ارائه می شد .
سازمان اصلی یا فدراسیون عرضه و بازاریابی ژیانگ چنگ در شهر ژوچنگ واقع شده است که یکی از شهرهای توسعه یافته در این استان است . این فدراسیون در سالهای اخیر به موفقیت تجاری بزرگی دست یافته که برای آن ارائه پشتیبانی و حمایت کارآ از اعضا ، یعنی تعاونی های اولیه را امکانپذیر ساخته است . این فدراسیون تعاونی از تعاونی عرضه و بازاریابی ژیانگ چنگ در فعالیتهای تجاریش و نیز در موضوعات فنی قویاً پشتیبانی می کند . به علاوه رویکرد نوین این فدراسیون در راه اندازی پروژه های جدید نظیر فروشگاه های خدمات روستایی ، حائز اهمیت بوده است .
نتایج
تغییرات صورت گرفته برای انطباق با واقعیتهای بازار جدید ، همه مشکلات رویاروی این تعاونی را حل نکرد . هر چند این اقدامات نه تنها تعاونی را قادر به جلوگیری از ورشکستگی نمود بلکه موقعیت آن را نیز به طور قابل توجهی بهبود داد .
نتایج مالی
موقعیت مالی تعاونی ژیانگ چنگ ، از سال 1996 تا سال 2000 کاملاً تغییر کرده است . داراییهای آن چهار برابر افزایش یافته در حالیکه نسبت بدهیهای آن از 103 درصد به 95 درصد کاهش یافته است . درآمدهای حاصل از فروش شرکت در طی 5 سال دو برابر شده و کل سود ایجاد شده به وسیله تعاونی در سال 2000 ، نسبت به سال 1999 ، 60 برابر بالاتر بوده است .
اشتغالزایی
لازم به ذکر است که بیش از 60 شغل که حدود 40 درصد از کل نیروی کار تعاونی را در بر می گیرد ، از طریق پروژه فروشگاه روستایی ایجاد شد . همچنین جوانان با تحصیلات کافی می توانند مشاغلی را در سایر بخشهای خدماتی تعاونی پیدا کنند . درآمد سالیانه کارکنان تعاونی دامنه ای از 8000 تا 100000 یوآن RMB ( معادل 1210 967 دلار آمریکا ) را شامل می شود که در کشور چین دستمزد خوبی به حساب می آید .
دستاوردهای اجتماعی
در کنار نتایج مالی چشمگیر ، جنبه های اجتماعی مثبتی نیز در این تغییرات وجود داشت . شبکه خدمات این تعاونی ، 64 درصد روستاییان واقع در منطقه فعالیت تعاونی را پوشش داد . به لطف خدمات حمایتی خاص که به فقیرترین کشاورزان ارائه شد ، 92 درصد کشاورزان کمکهایی را دریافت کردند و 40 تن کود شیمیایی به صورت اعتباری به آنها فروخته شد .
ویتنام : تعاونی کشاورزی هوپ تیان
نویسنده : دکتر بوی کوآنگ توآن
نوع تعاونی : عرضه کشاورزی
سال تاسیس : 1983
راه اندازی مجدد : 1996
تعداد اعضا : 3200
تعداد کارکنان : 300
گردش وجوه : 39400 دلار آمریکا
مقدمه
تعاونی کشاورزی هوپ تیان در یک محیط سوسیالیستی بوجود آمد و همچنان در همین محیط در حال توسعه است . فروپاشی نظام سوسیالیستی در اتحاد جماهیر شوروی ، حقیقتاً ، موجب طرد این نظام در ویتنام نشد . هر چند در دهه 1980 ، مقامات ویتنامی تحول در جهت اقتصاد بازار آزاد را آغاز نمودند که برای تعاونی ها امکان بازیابی اقتدار را فراهم نمود . تعاونی هوپ تیان ، جزو نخستین شرکتهایی بود که از این فرصت بهره برده و خود را از مدل قدیمی تعاونی به مدلی جدید متحول نمود. تعاونی های مجدداً راه اندازی شده با چالشهای بسیاری شامل کسب مجدد اعتماد اعضای خود ، بهبود موقعیت مالی تعاونی ها و مدیریت در مقابل رقبای جدید و انطباق یافتن با آنها مواجه شدند . تنها تعداد کمی از تعاونی ها در ایجاد تغییرات موفق بودند در حالی که بسیاری دیگر از تعاونی ها شکست خوردند. اتحادیه تعاونی هوپ تیان با گسترش خدمات خود وبا سرمایه گذاری در آموزش کارکنان ، درحال حاضر مثال خوبی است در این باره که چگونه تعاونی ها در ویتنام ، می توانند در جهت تغییر به یک مدل جدید تعاونی حرکت کنند در حالیکه به اصول خود پایبند بمانند .

پیشینه تاریخی
اشتراکی کردن بخش کشاورزی ، در آوریل 1959 ، آغاز شد . اگر چه تعاونی ها مطابق با اصول تعاونی ایجاد می شدند ، اما تعاونی ها و گروه های همیاری که در شمال وجود داشتند به سرعت تحت کنترل دولت درآمدند . تولیدات کشاورزی با وقفه مواجه شدند ، و این امر نیز منجر به ورشکستگی ، تقلیل درآمد و فقر شد . بعد از استقلال ویتنام در سال 1975 ، بخش جنوبی کشور عمدتاً توسعه نوع مشابهی از تعاونی کشاورزی را تجربه کرد .
در پایان دهه 1970 ، بحران اقتصادی تغییرات غیر قابل اجتنابی را در سیستمهای مدیریت تعاونی ایجاد کرد . در سال 1981 ، کمیته مرکزی حزب کمونیست ویتنام دستورالعمل شماره 100 را تصویب کرد که هدف از آن تغییر قراردادهای برنامه ریزی شده به قراردادهای مبتنی بر محصول و همچنین تغییر [ عقد ] قرارداد با تشکیلات دولتی به [ عقد ] قرارداد با خانوارهای فردی بود . بعداً در سال 1988 ، هیئت رئیسه حزب کمونیست اصلاح دستورالعمل شماره 100 را تصویب نمود که گامی در جهت اصلاح مدیریت بخش کشاورزی بود . تحت این اصلاحیه ، زمین و ابزار کشاورزی به خانوارهای کشاورز برای استفاده در یک دوره طولانی داده می شد . به لطف این اصلاحات ، تولیدات کشاورزی به خصوص تولید مواد غذایی و خوار و بار مجدداً شروع به رشد کرد . از سال 1991 ، ویتنام به رغم نرخ رشد سالانه جمعیت دو درصدی ، مازاد بر نیاز خود و برای صادرات ، مواد غذایی تولید کرده است .
بعلاوه بسیاری از قوانین ومقررات ملی مهم در طی چند سال اخیر تصویب شده اند نظیر قانون اصلاحات ارضی در سال 1993 و قانون تعاونی در سال 1996 . از سال 1996 ، دولت ویتنام فرایندی را برای تغییر ساختار تعاونی در نواحی روستایی از مدل برنامه ریزی مدیران جدیدی که شامل اعضای هیئت مدیره ، بازرسان و بخش حسابداری می شد ، انتخاب کردند .
استراتژیهای جدید مدیریتی و کارآفرینی
در میان سایر عوامل ، راه اندازی مجدد تعاونی هوپ تیان بر تنوع و بهبود خدماتش متکی بود : تعاونی جدید :
* 23 نفر را به عنوان بخشی از تیم مدیریت آب انتخاب کرد . تحت نظارت رهبر تیم و دو دستیار ، اعضای این تیم آموزش آبیاری و روشهای زهکشی را برای برآوردن نیازهای آبیاری و زهکشی کشاورزان محلی گذراندند .
* انتخاب تیم مدیریت برق رسانی متشکل از 10 نفر . برای بیشتر بخش ها ، این تیم نیازهای پشتیبانی برق اعضا تعاونی را برآورده می کرد .
* ارائه خدمت آماده کردن اراضی که مستلزم مشارکت 110 کارگر بود . هدف اصلی این خدمت حصول اطمینان از این موضوع بود که جدول فصلی کشت و زرع و کیفیت آمادگی زمین متناسب باشند .
* ایجاد یک تیم متخصص در ارائه تجهیزات کشاورزی . این تیم مسئول ارائه بذرهای برنج و سایر بذرهای با کیفیت بالا به اعضای تعاونی بود . علاوه بر تهیه بذر ، این واحد همچنین کودهای شیمیایی را خریداری کرده و آنها را بین اعضای تعاونی ها مجدداً توزیع می کرد .
* ارائه خدمت حفاظت از گیاهان برای نظارت بر انتشار آفات در مزارع ، توصیه راه حلها و رهنمودهای مناسب و حفاظت از محصولات .
* ارائه خدمات دامپزشکی برای نظارت بر گسترش بیماریهای واگیردار ، توصیه راه حل های مناسب و حفاظت از حیوانات در حوزه فعالیت تعاونی .
علاوه بر این خدمات ، تعاونی جدید خدمات دیگری را نیز برای رفع نیازهای اعضا ، توسعه داد . برای مثال تعاونی جدید ، خدمات اعتباری و نیز عرضه مصالح ساختمانی را برای اعضایش فراهم نمود .
همچنین این تعاونی ، اعضای خود را برای حفظ و استفاده از شهرت قابل اتکا خود به عنوان یک تعاونی برای استقراض از بانکها و وام دادن به اعضا حمایت می کرد .
همه خدمات ارائه شده به وسیله تعاونی جدید ، به وسیله تیمهایی از کارکنان تدارک دیده می شد . انتخاب اعضای تیم مبتنی بر معیار خاصی بود که بسته به نوع خدمات ارائه شده و تجربه لازم متغیر بود . برای مثال به منظور عضویت در تیم آبیاری و زهکشی ، برخورداری از سلامت جسمی مناسب و دانش مرتبط درباره فعالیتهای کشاورزی محلی ضروری بود .
علاوه بر انتخاب دقیق کارکنان ، تعاونی جدید اطمینان حاصل می نمود که همه اعضا تیم ، آموزشهای لازم درباره روشها و مهارتهای مرتبط به هر خدمت را دریافت کرده اند .
اصول تعاونی
قانون تعاونی در سال 1996 بوسیله مجمع ملی بتصویب رسید که شامل 7 اصل تعاونی پیشنهاد شده بوسیله اتحادیه بین المللی تعاونی ( ICA ) می شود . بر طبق این قانون کل فرایند راه اندازی مجدد تعاونی هوپ تیان مبتنی بر اصول تعاونی بوده و این تعاونی به حقوق عضویت داوطلبانه و اداره دموکراتیک که در این قانون تصریح شده ، احترام گذارده است .
قانونگذاری تعاونی و حمایت ارائه شده از سوی دولت
تصویب قانون تعاونی در سال 1996 ، به طور قطع یکی از عوامل اصلی است که امروزه می تواند رشد حقیقی ، دموکراتیک و مستقل تعاونی ها را در ویتنام اطمینان بخشد .
این قانون ، اولین سند قانونی رسمی درباره تعاونی ها در ویتنام بود . قانون جدید برای شهروندان ذینفع و همچنین اعضای تعاونی ها از طریق سازماندهی دوره های آموزشی بسیاری تشریح شده است . تعاونی هوپ تیان ، سه دوره آموزشی را ارائه می کند – یکی برای رهبران تعاونی ، یکی برای اعضای تعاونی و یکی هم برای شهروندان و سکنه محلی .
تحت قانون جدید ، همه بخشهای اقتصادی ملی اجازه توسعه اصول و مدلهای خودشان را مطابق با قانون تعاونی دارند . بدین ترتیب بخش توسعه کشاورزی و روستایی در سال 1998 ، اصول اولیه تعاونی های کشاورزی را به تصویب رساند . این اصول به راه اندازی مجدد و موفق تعاونی هوپ تیان نیز کمک نمود .
عامل دیگری که توسعه تعاونی ها را پشتیبانی کرده ، درک نقش بخش خصوصی در اقتصاد ملی از طریق اصلاحات جدید دولتی است . این اصلاحات ، به کشاورزان حقوق جدیدی نظیر حق استفاده از اراضی بر یک مبنای دائمی ، کشت هر نوع محصول که تمایل دارند یا فروش محصولاتشان در بازار رقابتی اعطا نمود . خانوارهای کشاورز ، اکنون به عنوان واحدهای اقتصادی مستقل و خودگردان نگریسته می شوند . این سیاستهای جدید ، شیوه ای که بر اساس آن کشاورزی در مناطق روستایی مدیریت می شد را تغییر داده است .
مقامات محلی در ناحیه هوپ تیان ، توجه ویژه ای به فرایند راه اندازی مجدد و نشان دادن نقش تعیین کنندگی شان برای ساخت یک اجتماع قوی مطابق با قانون تعاونی و اصول اولیه تعاونی های کشاورزی صرف نمودند .
نتایج
به رغم همه مشکلات ، تعاونی هوپ تیان قادر به انطباق با تغییرات و توسعه در قالب یک تعاونی موفق بود .
نتایج مالی
اکثر خدمات تعاونی برای اعضا به قیمت پایین تری نسبت به قیمتهای معمول بازار ارائه می شوند . بعلاوه اکثر واحدها به غیر از واحد دامپزشکی و حفاظت از گیاهان درآمد زا و سود آور هستند . به لطف خدمات جدید ، میانگین تولید برنج ، ذرت ، بادام زمینی و سیب زمینی به ترتیب 51 درصد ، 96 درصد ، 94 درصد و 187 درصد افزایش یافته اند .
میانگین سپرده های هر خانوار به 3، 11 میلیون VND در سال ( معادل 768 دلار آمریکا ) و میانگین درآمد از هر هکتار به 28 میلیون VND ( معادل 1920 دلار آمریکا ) رسید . در مقام مقایسه ، درآمد حاصل از هر هکتار زمین قبل از 1995 ، 14 تا 15 میلیون VND ( یعنی بین 960 تا 1030 دلار آمریکا ) بوده است .
اشتغالزایی
اشتغالزایی یکی از اهداف اصلی تعاونی هوپ تیان است و توسعه خدمات جدید نظیر خدمات اعتباری و پس انداز در بین سایر مشاغل ، جزء اهداف اشتغالزایی بوده است . این تعاونی ، در اولین سالهای فعالیت خود ، بیشتر از 300 شغل را برای ساکنین محلی ایجاد کرد .
دستاوردهای اجتماعی
در سال 2000 ، 96 درصد از خانوارهای کشاورز قادر به تولید مواد غذایی کافی برای تغذیه خانواده های خود بودند . گرسنگی و فقر بیش از حد ، دیگر برای اعضا تعاونی وجود نداشت . در حال حاضر ، همه اعضای تعاونی دارای خانه هستند و 95 درصد آنها به آب شرب سالم و امکانات بهداشتی کافی دسترسی دارند . همه اعضای تعاونی حداقل دوره ابتدایی را گذرانده اند و همه بچه هایشان قادرند به مدرسه بروند .
بعلاوه تعاونی هوپ تیان به اجرای پروژه های عمومی در روستاها کمک می کند . برای مثال این تعاونی در بازسازی جاده های روستایی ، ساخت کانالهای آجری و احیای مجدد امکانات خدمات عمومی مشارکت داشته است .
تعاونی هوپ تیان 3200 عضو دارد . این اعضا که به طور داوطلبانه عضوی از تعاونی جدید شده اند ، در حال حاضر مشتاقانه به دنبال مشارکت در همه فعالیتهای این تعاونی از پرداخت حق السهم و استفاده از خدمات تعاونی تا مشارکت در فرایند تصمیم گیری و حتی انتخاب شدن به عنوان عضو هیئت مدیره می باشند .
پیامهای کلیدی
یک کارگاه بین المللی درباره کارآفرینی تعاونی در اقتصادهای در حال توسعه و تحول به وسیله موسسه کارآفرینی هلند ( NICE ) و در دانشگاه نین رود از 9 تا 11 جولای 2001 برگزار شد . 14 نفر مشتمل بر نویسندگان این مطالعات موردی ، نماینده اتحادیه بین المللی تعاونی و نماینده NICE و شاخه تعاونی سازمان بین المللی کار در این کارگاه شرکت داشتند . یافته های کلیدی حاصل از 8 مطالعه موردی ، همراه با روندها و مباحث تاکید شده در فصل 10 ، به طور کامل در خلال این کارگاه مورد بحث قرار گرفتند و توصیه های مفیدی ارائه شد . این توصیه ها در بخش زیر به عنوان پیامهای کلیدی ، یا مباحث اصلی مورد توجه قرار می گیرند ، چرا که این موارد تعاونی ها را در گذار و تحول برای تبدیل شدن به شرکتهای تعاونی حقیقتاً تحت کنترل اعضا ، با مدیریت دموکراتیک و با ثبات اقتصادی هدایت می کند .
جنبه های انسانی و اجتماعی
رهبری جدید تعاونی
* نقش رهبران در فرایند توسعه تعاونی ، بویژه در مراحل اولیه توسعه ( تاسیس ، راه اندازی مجدد ) و در خلال مراحل حیاتی دیگر ( کسب جایگاه مجدد ، ساختاردهی مجدد ) ، هنگامی که توجه اعضا به تعاونی هایشان می بایست به طور فعال برانگیخته شود ، حیاتی است .
* رهبران می بایست فرهمند بوده و توانایی شکل دادن به عقاید ، تسهیم بینش خود با اعضای تعاونی و اجتماع گسترده تر و توانایی گوش دادن به اعضا و هدایت شدن به وسیله آنها را داشته باشند .
* حصول اطمینان از این که اعضای هیئت مدیره شایسته و متعهدند امری حیاتی است . آنها می بایست مهارتهای خاصی نظیر توانایی برقراری ارتباط با اعضا و نیز قابلیتهای مورد نیاز مدیریت و کارآفرینی را دارا باشند .

توسعه منابع انسانی
* کارمند یابی و حفظ کارکنان شایسته ، برای بسیاری از تعاونی ها یک مسئله جدی است . تعاونی ها می بایست شرایط کاری جذاب شامل دستمزدهای رقابتی ، دورنمای مسیر شغلی و محیط کاری برانگیزاننده ارائه دهند . انتظار می رود که کارکنان تعاونی درجه بالایی از مسئولیت پذیری را نشان داده و نسبت به فعالیتهای تعاونی متعهد باشند .
* تحصیل و آموزش همواره دارای اهمیت حیاتی هستند . می بایست با در نظر گرفتن نقش حیاتی هیات مدیره و مسئولیتهایشان در طی دوره گذار ، به عنوان یک اولویت برای آنها برنامه های تحصیلی و آموزشی ارائه شوند .
* برنامه های تحصیلی و آموزشی می بایست جنبه های مختلف هویت تعاونی ، شامل اصول و ارزشهای آن و نیز ارزشهای و نیز آموزش مهارتهای فنی را پوشش دهد .
* سازمانهای تعاونی می بایست تا حد امکان خودشان برنامه های تصحیلی و آموزشی را ارائه دهند . هر چند همکاری با سایر موسسات شامل سازمانهای دولتی ، ممکن است ضروری و ارزشمند باشد .

نگرش اجتماع به تعاونی
* اهمیت حمایت اجتماع از تعاونی ها را نمی توان به ویژه در شرایط گذار و تحول ، دست کم گرفت . بنابراین ، بازیابی اعتماد مردم به تعاونی ها یک اولویت است .
* تعاونی ها می بایست نقش سازنده ای را در اجتماعات خود ایفا کنند . آنها بدلیل ویژگی خاص شان ، بیشتر از انواع شرکتهای دیگر ملزم به رعایت کارکردهای تجاری صادقانه ، اخلاقی و شفاف هستند .
جنبه های مالی و اقتصادی
مدیریت مالی
* در بین مسائل فراوری تعاونی ها ، مشکل افزایش سرمایه و فقدان مدیریت مالی شایسته ، مهمترین مشکلات هستند . تعاونی ها می بایست روشهای خلاق ایجاد منابع سرمایه را به نحوی که به توسعه مستقل تعاونی آسیبی نرساند ، پیدا کنند .
* بین مالکیت سرمایه ای اعضا و علاقه آنها به مدیریت مالی تعاونی ها و عموماً امور تعاونی رابطه قوی وجود دارد . به طور کلی ، هر چه سهم فرد در تعاونی بیشتر باشد ، علاقه وی نسبت به مدیریت امور مالی تعاونی بیشتر است .
* تقویت شفافیت مدیریتی ، اجرای حسابرسیهای داخلی و خارجی منظم و بهبود کارکردهای ثبت دفاتر شرکت ، می توانند مشکلات مدیریت مالی را کاهش دهند . در این ارتباط تحصیل و آموزش متناسب هیات مدیره ، مدیران واعضا می تواند نقش حیاتی را ایفا کند .
حسابرسی
* حسابرسی می تواند به اداره تعاونی و حفظ استانداردهای بالای اخلاقی و مالی کمک موثری کند .
* حسابرسی منظم ، منافع اعضا را حفظ نموده و نتیجتاً ، به افزایش تعهد اعضا ، میزان مشارکت و اعتماد آنها به تعاونی کمک می کند .
اصول و اداره تعاونی
اداره
* در حالیکه اساساً احترام به اصول تعاونی ، پذیرفته شده و به وسیله همه تعاونی ها رعایت می شود ، هنوز بین نظریه و عمل بویژه در ایجاد ساختارهای پایدار اداره تعاونی که واقعاً پاسخگوی آمال اعضا هستند ، شکافهایی وجود دارد .
* وجود نقص در ساختار اداری برای روند توسعه تعاونی مضر هستند . این نقائص را می توان به وسیله طیفی از علایم ، نظیر فقدان شفافیت در امور ، ضعف در اطلاع رسانی و پایین بودن سطح مشارکت اعضا در نهادهای تصمیم گیری شرکت کشف نمود . این نقائص موجب بی اعتمادی اعضا ، کارکنان و در ابعاد گسترده تر بی اعتمادی اجتماع به تعاونی ها می شود .
* تحصیل و آموزش اعضا و هیئت مدیره منتخب و نیز توسعه ابزارهای مدیریت دموکراتیک و استفاده از آنها ، پیش شرطهایی برای ایجاد ساختارهای اداری مناسب و بازیابی اعتماد مردم به تعاونی ها هستند .
مشارکت اعضا
* یک پیش شرط مشارکت اعضا وجود یک ساختار عملیاتی اداره دموکراتیک است . یک شرکت تعاونی می بایست نه تنها در نظریه بلکه در عمل نیز به اعضایش تعلق داشته باشد .
* مشارکت اعضا در همه سطوح فعالیتهای تعاونی شامل جنبه های کارآفرینی ، مالی ، مدیریتی و اجتماعی ، حائز اهمیت است . مشارکت کارکنان می تواند از طریق برنامه های تحصیلی و آموزشی ، اطلاع رسانی منظم و ارتباطات موثر بوجود آید .

محیط قانونی ، سیاستگذاری و نهادها
* تصویف قانون مناسب تعاون ، همچنان به عنوان یک مبحث اساسی مطرح در بسیاری از کشورها باقی مانده است . چنین قانونی می بایست منافع تعاونی ها را حفظ کرده و شرایط مساعد یا یک محیط موثر ، را برای توسعه تعاونی ایجاد کند . اصل حفظ موقعیت رقابتی یکسان یاعدم تبعیض بین انواع مختلف شرکتها می بایست تقویت شود .
* قانون تعاون می بایست بر سیاست توسعه تعاونی که به طور گسترده پذیرفته شده است ، استوار بوده و با اصول و ارزشهای تعاونی شناخته شده در سطح بین المللی ، همسو باشد .
* در تنظیم قانون تعاون ، وجود یک فرایند مشارکتی که نهضت تعاونی را در بر بگیرد ، پیش شرطی برای حصول اطمینان از قبول و در نتیجه اجرای موفقیت آمیز مواد قانونی می باشد .
حمایت خارجی
* برای بسیاری از تعاونی ها ، همچنانکه از شرایط کنترل دولتی به سوی استقلال در حال گذارند ، وجود حمایتهای خارجی می تواند حائز اهمیت باشد . هر چند این حمایتها می تواند خطراتی را ایجاد کند که این خطرات بایستی ارزیابی شده و پیش از تصمیم گیری برای قبول حمایتها مورد توجه قرار گیرند .
* حمایتهای خارجی می تواند اشکال مختلفی نظیر حمایتهای نهادهای توسعه ای و غیره را شامل شوند – و ممکن است به وسیله انواع مختلف سازمانها ، دولتها ، سازمانهای مسئول تعاونی ، آژانسهای بین المللی ، خیرین و سایرین – ارائه شود . پذیرش یا عدم پذیرش حمایتها ، به نوع حمایت ارائه شده ، مقاصد سازمان ارائه دهنده حمایت و شیوه اجرای آن بستگی دارد .
* به عبارت کلی تر ، حمایتهای خارجی ارائه شده به وسیله سازمانهای تعاونی که توجه به هویت تعاونی را منتشر می کند ، مورد پذیرش است . حمایتهای فنی ، فیزیکی یا معنوی ( شامل انتقال دانش ) معمولاً به حیات مالی مستقیم ، به خاطر خطراتی که در ایجاد وابستگی به منابع مالی خارجی وجود دارند ، ترجیح داده می شود .
* حمایت بین المللی نقش مهمی را در بسیاری از سطوح ، بویژه با توجه به اصلاحات قانونی و سیاستگذاری و ظرفیت سازی ایفا می کند . همسو با سایر انواع حمایتهای خارجی ، حمایتهای بین المللی مادامی که به استقلال و توسعه تعاونی های مستقل آسیب نرساند ، پذیرفتنی است .

52