تدوین استراتژی برای بانک اقتصاد نوین



چکیده :
در دنیای کنونی با وجود رقبای بسیار و پویایی محیط و تغییرات مداوم قوانین و مقررات ، داشتن یک استراتژی کارآمد و مطلوب در راستای بهبود تحقق اهداف و افزایش رضایت مشتریان درونی ( سهامداران و ذینفعان ) و مشتریان بیرونی از اهمیت بالایی برخوردار است . بحرانهای مالی و اعتباری اخیر ، این واقعیت را بیش از پیش نمودار می سازد که بنگاههای مالی و اعتباری نیز همانند سایر موسسات ، می بایست استراتژی های خود را همگام با محیط پویای بازار پر رقابت مالی مورد بررسی ، تحلیل و تجدید نظر قرار دهند .
امروزه انچه که مدیران سازمانها و موسسات خدماتی را در عرصه ی رقابت متمایز و پیروز می گرداند.فرایند تدوین برنامه ریزی استراتژیک موثر می باشد.در اقتصاد امروز ایران با وجود بانک های متعدد و رقابت پیچیده ی آنها ،مدیریت این موسسات مستلزم برخورداری از مهارت های مناسب استراتژیک جهت تعامل صحیح با محیط داخلی و خارجی سازمان می باشد. که این مهم نیز نیازمند شناخت مدیران از استراتژیک SWOT یعنی قوت ها و ضعف ها ،فرصت ها و تهدید ها می باشد. در انجام این تحقیق از مدل " فرد.آرد.دیوید" در تدوین استراتژی با استفاده از الگوی SWOT استفاده شده است .هدف این پژوهش پس از بررسی مدل SWOT جهت اولویت بندی عوامل کلیدی داخلی و خارجی استراتژیک استفاده از مدل کمی QSPM می باشد .تا مناسب ترین راهکارهای استراتژیک جهت بررسی در عرصه ی بانکداری در سنوات آینده جهت این بانک تدوین و تنظیم شود.
سوالات اصلی و فرعی که در این رابطه پیش روی این بانک قرار داشتند عبارت بودند از این که:
سوال اصلی تحقیق:
مناسبترین استراتژی برای بانک اقتصاد نوین کدام است؟
سوالات فرعی تحقیق:
1. نتایج حاصل از ارزیابی عوامل داخلی بانک اقتصاد نوین چگونه است ؟
2. نتایج حاصل از ارزیابی عوامل بانک اقتصاد نوین چگونه است ؟
3. توان نسبی بانک اقتصاد نوین نسبت به رقبا چگونه است ؟
4. استراتژی های SO ، ST، WO،WT بانک اقتصاد نوین کدام است؟
5. وضعیت و موقعیت بانک از لحاظ استراتژیک چگونه است ؟
6. نتایج حاصل از ارزیابی عوامل داخلی وخارجی بانک اقتصاد نوین کدام است؟
7. اولویت کاری بانک اقتصاد نوین از لحاظ استراتژی های قابل اجرا کدام است ؟
با توجه به سوالات مطرح شده این تحقیق، محقق به دنبال رسیدن اهداف زیر می باشد :
1. بررسی عوامل کلی که در محیط داخلی و خارجی بانک اقتصاد نوین قرار داشته به طوری که عملکرد
بانک را تحت تاثیر قرار می دهد .
2. ارایه استراتژی مطلوب برای بانک اقتصاد نوین
3. ارایه راهکار مناسب جهت تدوین استراتژی مطلوب برای بانک اقتصاد نوین در سالهای آتی
برای پاسخ به این پرسش ها و رسیدن به این اهداف از یک الگوی جامع تدوین استراتژی طبق نمودار() استفاده شده است.
در این پژوهش، با استفاده از تکنیک دلفی نقاط ضعف و قوت وهمچنین تهدید و فرصت پیش روی شرکت ، تعیین شده است. و از طریق ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، وضعیت شرکت را با توجه به اینکه آیا شرکت نقاط قوت بالایی دارد یا از نقاط ضعف رنج می برد مشخص می شود وسپس با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی وضعیت شرکت را از این دید که آیا تهدیدهای پیش روی شرکت بر فرصت های موجود می چربد و بالعکس بررسی می نماید.
در این تحقیق با استفاده از ماتریس CPM، وضعیت نسبی شرکت را نسبت به رقبا مشخص می شود و از طریق ماتریس SWOT،استراتژی های WO،WT ،ST،SO بانک تعیین می شود. همچنین از طریق ماتریس SPACE، وضعیت و موقعیت استراتژیک شرکت مورد بررسی قرار می گیرد.در نهایت بوسیله ی ماتریس QSPM، اولویت های کاری بانک مشخص شده و با جمع بندی کلیه ی مراحل فوق استراتژی قابل اجرا برای سال های آتی بانک ارائه می شود.
لازم به ذکر است که نوع تحقیق حاضر از نوع توصیفی است و نحوه جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه آنلاین و مدارک موجود بانک در بورس اوراق بهادار و اینترنت می باشد.

فهرست

فهرست

فهرست

فهرست

فهرست

فهرست

فصل اول
کلیات تحقیق

1.1. مقدمه:
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که اکثر شرکتهای موفق و صاحب نام دنیا از آن برای هدایت و پیشبرد برنامه ها و فعالیتهای خود با افق دید بلندمدت و درجهت دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت سازمانی بهره می گیرند. این نوع برنامه ریزی که تاکنون اغلب مورد استفاده سازمانهای بزرگ واقع شده است، اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی سازمان را به ارمغان می آورد.
تجزیه و تحلیل و جمع آوری اطلاعات مربوط به مدیریت صنعت، بهبود و اصلاح آن بخش اصلی و جدا نشدنی توسعه اقتصادی را تشکیل می دهد. توسعه مستمر اقتصادی بایستی توام با پیشرفت مداوم تکنولوژی، تحت اعمال مدیریت های خاص و متناسب تقویت گردد.
مسائل امروز سازمان ها با راه حل های دیروز،حل شدنی نیست و پیش بینی آینده و مشکلا ت آتی را حل نمی کند. امروزه شرایط محیطی و قواعد بازی به حدی بی رحم، پیچیده، پویا و نامطمئن است که سازمان ها دیگر نمی توانند با تغییرات سطحی و ظاهری در ساختارها، روش ها و سیستم ها حیات بلند مدت خود را تضمین کنند.امروزه همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خود پای بند است. تجارب شخصی و متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این "چند مفهومی" دامن زده است. همه این مفاهیم و تعابیر در نهایت با یک سوال اساسی مواجه است: "آیا استراتژی می تواند ابزار برتری در میدان های رقابتی باشد؟"
پاسخ این سوال تا حد زیادی به تعبیر ما از استراتژی باز گردد ، آنجا که استراتژی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی پنداشته شود و صورت شکلی آن مورد توجه قرار گیرد حاصلی بیش از یک برنامه نخواهد داشت و آنگاه که فراتر از شکل فرایند به " جوهر" استراتژی توجه شود و نگرش استراتژیک در کانون توجه قرار گیرد، می توان ابعاد تحول آفرین استراتژی را تجربه کرد. بقا و تداوم سازمان ها و همچنین توسعه آنها نیازمند درک به هنگام فرصت های محیطی و تغییرات در قواعد بازی است. سازمان هایی که توان درک قواعد جدید بازی را دارند ، شانس بیشتری را برای بهره مندی از فرصت ها می یابند. تکنولوژی های جدید، نگرش های نو و روش های نوین هم می توانند قواعد موجود را دگرگون ساخته و شرایط کاملا نوین برای بازی بیافرینند. تشخیص به موقع ضرورت و چرخش کاری،بسیار دشوار است و نیازمند توسعه ظرفیت تفکر استراتژی و درک درست مفهوم استراتژی و چگونگی ایجاد و اجرای آن می باشد. یک سازمان باید مرز فعالیت ها ی خود را در بازار تعیین، مشتریان خود را انتخاب کند. ارزش هایی را که می خواهد در قالب کالا و خدمات برای آنان بیافریند، مشخص سازد. پورتر اینها را مرزهای ژنریک می نامد و جوهره استراتژی را تعیین این مرزها می داند.
مرز اول ؛ محدود کردن " انواع کالا " به چند محصول خاص.
مرز دوم ؛ محدود ساختن " انواع مشتریان " به گروه خاصی از مشتریان.
مرز سوم ؛ تعیین " چگونگی " عرضه کالا به مشتریان است.
مفهوم استراتژی زاییده " فضای رقابتی "و" محدودیت منابع "است. رقابت و محدودیت منابع زیر بنای فلسفه استراتژی به شمار می آیند. ماهیت استراتژی تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنهاست. قابلیت های کلیدی واساسی مزیت رقابتی در بهره گیری از فرصت ها به شمار می آید و برنامه های قابلیت ساز، ابزار توسعه فرصت های بالفعل ودستیابی به این مزیت تلقی می شوند.
1.2. موضوع تحقیق:
"تدوین استراتژی برای بانک اقتصاد نوین"
مدیریت و فرآیندهای مرتبط با آن، نقش تعیین کننده ای در تداوم فعالیت و بقا شرکتها در محیط رقابتی و شتاب آمیز کسب و کار دارند. با توجه به تغییر پارادایم های حاکم بر محیط اقتصادی، رویکردهای سنتی مدیریت جوابگوی شرایط جدید نیستند، حتی رویکردهایی مانند مدیریت استراتژیک نیز در حال تطبیق با این پارادایم نوین هستند. بنابراین استفاده از مدلها و رویکردهای مدیریتی نوین برای مواجهه با این چالشها و انطباق با پارادایم ارزش آفرینی ضرورتی انکارناپذیر است.تا قبل از دهه 1950، به دلیل فزونی تقاضا بر عرضه، پارادایم حاکم بر محیط اقتصادی سنتی بوده است. اما امروز برای تعامل با محیط رقابتی جدید، بنگاهها رویکردهای مدیریتی خود را تغییر داده و برپایه ارزش آفرینی استوار نمودند، بنابراین بسیاری از رویکردها و تکنیکهای مدیریت براین اساس تغییر یافته به دلیل فزونی تقاضا بر عرضه، پارادایم حاکم بر محیط اقتصادی سنتی بوده است. اما امروز برای تعامل با محیط رقابتی جدید، بنگاهها رویکردهای مدیریتی خود را تغییر داده و برپایه ارزش آفرینی استوار نمودند، بنابراین بسیاری از رویکردها و تکنیکهای مدیریت براین اساس تغییر یافته و یا تطبیق یافته اند(رهنمای رودپشتی:2،1386) محور قرار گرفتن " مفهوم ارزش و ارزش آفرینی " به بنگاههای اقتصادی کمک نمود. تا در شرایط جدید رقابتی بتوانند استراتژیهای مناسب را برای رقابت و بقا اتخاذ کنند . مدیران صنایع تلاش می نمایند تا خواسته اصلی سهامداران و ذینفعان خود را که چیزی جز خلق ارزش نیست را با بهره گیری از الگوها و مدلهای مدیریتی مبتنی بر ارزش آفرینی پاسخ دهند و در این راه گوی سبقت را از یکدیگر بربایند تا در محیط پر رقابت امروز بقا خود را تضمین کنند. عواملی که به آنها اشاره شد، موجبات پیدایش رشد و نمو سریع مدیریت استراتژیک را فراهم آورده و برنامه ریزی استراتژیک را ضرورتی اجتناب ناپذیر برای موسسات مالی ،بالاخص بانک اقتصاد نوین کرده است.
1.3. علل انتخاب موضوع:
در زمان کنونی سرعت سرسام آور تغییرات باعث شده که روش ها ی متداول مدیریتی جوابگوی مناسب برای سازمان ها نباشد. هنگامی که تغییرات به صورت جزئی بود م یتوانستیم از تجربه استفاده کنیم و تجربه، راهنمای خوبی به حساب م یآمد. ولی هنگامی که تصمیمات جنبه استراتژیک دارند و به نتایج عمده و غیر قابل برگشت می انجامند، نمی توان از تصمیم گیری های مبتنی بر قضاوتهای شهودی و تجربه استفاده کرد. در دنیای امروزبسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ دارای استراتژی سازمانی م یباشند. دلیل اصلی رشد و توسعه شرکت های کوچک و تبدیل آنها به شرکت ها ی چند ملّیتی و یا افول موسسات غول پیکر جهانی و حذف آنها تنها به علت وجود و عدم وجود استراتژی مناسب می باشد. تاثیر انتخاب استراتژی مناسب و اثر بخش در پیشرفت سازمان های امروزی برای اکثر کارشناسان ، مدیران و صاحب نظران پوشیده نیست. لذا برای تدوین استراتژی مناسب لازم است که انواع ماتریس ها و استراتژی ها بررسی و با توجه به نتایج به دست آمده ، استراتژی مناسب و اثربخش سازمان را انتخاب نمود.
1.4. کاربرد نتایج تحقیق:
1. بانک اقتصاد نوین می تواند با استفاده از نتایج حاصل، اصلاحات یا تعدیلا تی را در مورد شیوه و روش رسیدن به هدفها، به عمل آورد.
2. بانک اقتصاد نوین می تواند در تدوین استراتژی آینده بانک از آن استفاده نماید.

1.5. ضرورت انجام تحقیق :
بانک ها سازمانهایی دارای ماموریت های متنوع و پیچیده هستند و تنوع و محتوی محصولات این بانک ها مرتبا در حال افزایش می باشد و مرزهای آن در سراسر کشور گسترانیده شده است.امروزه برتری راهبردی بانک ها از رشد و اندازه ی صرف به سوی تاکید بیشتر برسودآوری،عملکرد و ایجاد ارزش تغییر جهت داده است[34].
دراین شرایط مدیران بانک ها درطول حیات آن بسیار تاثیر گذار بوده و تصمیم گیری های راهبردی آنان به ویژه در شرایط و محیط فعلی که بسیار متغیر و رقابتی بوده و معادلات بازار به سرعت در حال تغییر است،بسیار حیاتی است.چنانچه تصمیم با تعلل گرفته شود یا اشتباه باشد سرنوشت بانک را تغییر می دهد.همچنین تصمیم گیری راهبردی،مزیت خود را از برهم زدن توازن تخصیص منابع به فرصت های اصلی می ستاند.در چنین شرایطی انتخاب مدیران و برنامه ریزی ها بسیار حساس است.مدیران برای تصمیم گیری در تحول بانک اقتصاد نوین نیاز به تفکر راهبردی دارند[20].
مدیران عالی بانک برای تصمیم گیری در محیط متلاطم و پیچیده نیازمند به تفکر راهبردی هستند و باید به سرعت و با خلاقیت نسبت به تغییران محیطی بهترین واکنش را نشان دهند.از قابلیت های سازمانی و فرصت جویی هوشمندانه استفاده کند،موجب از دست دادن فرصت و واگذاری آن به رقیب خواهد شد.
تفکر راهبردی در مدیران بانک اقتصاد نوین موجب تدوین راهبردهای اثربخش و راهکارهای خلاقانه برای مشتری ارزش و برای بانک مزیت رقابتی ایجاد خواهد کرد و موجب موفقیت آن خواهد شد.تفکر راهبردی به جای پذیرش قواعد موجود و حرکت در چارچوب های آن به دنبال خلق قواعد بهتری برای "پاسخگویی به نیاز" است.قئاعدی که راه میان بر رسیدن به هدف را نمایان و پیمودن ره صد ساله (تکامل تدریجی)به یک شب را میسر می سازد[کیانیان و غفاریان،1385].
1.6. سوالات تحقیق:
با توجه به موضوع تحقیق، سوالات به دو دسته اصلی و فرعی به شکل زیر تعریف شده است.
1. سوال اصلی تحقیق:
مناسب ترین استراتژی برای بانک اقتصاد نوین کدام است؟
2. سوالات فرعی تحقیق:
1. نتایج حاصل از ارزیابی عوامل داخلی بانک اقتصاد نوین چگونه است؟
2. نتایج حاصل از ارزیابی عوامل خارجی بانک اقتصاد نوین چگونه است؟
3. توان نسبی بانک اقتصاد نوین نسبت به رقبا چگونه است؟
4. استراتژی های SO ،ST،WO،WT بانک اقتصاد نوین کدام است؟
5. وضعیت و موقعیت شرکت از لحاظ استراتژیک چگونه است؟
6. نتایج حاصل از ارزیابی عوامل داخلی وخارجی بانک اقتصاد نوین کدام است؟
7. اولویت کاری بانک اقتصاد نوین از لحاظ استراتژی های قابل اجرا کدام است؟
1.7. اهداف تحقیق
با توجه به موضوع تحقیق و سوالات مطرح شده، تحقیق درصدد شناسایی اهداف زیرخواهد بود:
1. بررسی عواملی کلّی که در محیط داخلی و خارجی بانک اقتصاد نوین قرار داشته به طوری که عملکرد بانک را تحت تاثیر خود قرارم یدهند.
2. ارایه استراتژی مطلوب برای بانک اقتصاد نوین
3. ارایه راهکار مناسب جهت تدوین استراتژی مطلوب برای بانک اقتصاد نوین در سالهای آتی
1.8. قلمرو تحقیق:
قلمرو تحقیق به 3 بخش تقسیم می شود: قلمرو موضوعی، قلمرو مکانی و قلمرو زمانی که به اختصار
در ذیل تشریح می گردد.
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.8.1. قلمرو موضوعی:
پژوهش حاضر رویکرد برنامه ریزی را دنبال می کند و شامل بررسی محیط داخلی وخارجی در قالب یک تحلیل SWOT و همچنین پیشنهاد استراتژی های قابل اجرا در رابطه با فناوری های نرم افزای می باشد. لذا می توان این تحقیق را در قلمرو موضوعی برنامه ریزی استراتژیک دسته بندی کرد.
1.8.2. قلمرو مکانی:
مهم ترین مسئله در یک تحلیل SWOT بررسی محیط داخلی سازمان جهت مشخص نمودن نقاط قوت و نقاط ضعف یک سازمان و بررسی روندهای موجود در محیط خارجی آن جهت تعیین فرصت ها و تهدیدهایی که پیش روی آن سازمان قرار دارند،می باشد در موضوع این تحقیق بانک اقتصاد نوین شعبه بزرگمهر اصفهان به عنوان یک سازمان جهت تدوین استراتژی در نظرگرفته شده و روندهای محیط خارجی و همچنین دروندادها، عملکردها واستراتژی های داخلی آن جهت تحقق یک تحلیل SWOT و ارائه پیشنهاد برای استراتژی های قابل اجرا مورد بررسی قرار گرفته است. در برآورد اهمیت هر یک از عوامل داخلی و خارجی نظر مدیران ارشد، مدیران و مشاورین شرکت مورد لحاظ قرار گرفته است. محدوده جغرافیایی تحقیق اصفهان و محدوده ی تحت پوشش بانک اقتصاد نوین می باشد.
1.8.3. قلمرو زمانی:
مراحل انجام پژوهش یعنی بررسی روندهای اقتصادی، اجتماعی، فناوری و همچنین مواد قانونی و همینطور مطالعه وضعیت فناوری های نرم افزاری در بانک اقتصاد نوین و بانک های رقیب با توجه به مدارک و مستندات، ساختار سازمانی، مواد قانونی و ترکیب کارکنان موجود در نیمه اول سال 1395 انجام یافته است و کلّیه یافته های مطرح شده با توجه به اطلاعات موجود یافت شده در این بازه زمانی است.
1.9. محدودیت های تحقیق:
با توجه به این، اکثر بانک ها از ارایه استراتژی سازمان، و اطلاعات مربوط به مشتریان و محصولات خودداری می نمایند.محدودیت های تحقیق به صورت زیر اعلام می گردد:
1. عدم دسترسی به استراتژی های تدوین شده بانک های رقیب
2. محدودیت در تهیه آمار و ارقام
3. وسعت موضوع و زمان محدود انجام این تحقیق
1.10. تعریف واژه ها و اصطلاحات تحقیق:
استراتژیست ها
استراتژیست ها افرادی هستند که مسئول موفّقیت یا شکست سازمان م یباشند، استراتژییست ها دارای عنوان های مختلف شغلی مانند: مدیر عامل، رئیس، مالک ، رئیس هیئت مدیره ، مدیر اجرایی ، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین هستند. سه پژوهشگر به نام های جوناس، فرای و استوا بر این باورند که در هر سازمان استراتژیست ها عهده دار سه مسئولیت اصلی هستند.
1. ایجاد یک بستر برای تغییر
2. ایجاد تعهد و احساس مالکیت
3. ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری[35].
استراتژی:
عبارت است از مفاهیمی که در معنای تجزیه و تحلیل روابط بین سازمان با محیط خویش، تعیین راهدو اهداف سازمان، تثبیت فعالیت هایی که آنها را تحقّّق خواهند بخشید وبا تنظیم دوباره سازمان ،تخصیص منابع لازم را برای رسیدن به هدف ها باعث خواهد شد.[32] و یا استراتژی به معنای تدابیری که جامعه برای بسیج و کاربرد کلّیه منابع موجود و یا قابل حصول به منظور حفظ و تعمیم ارزش های متعلق به خود اتخاذ می کند .[16]
بیانیه ماموریت
بیانیه موجز و معطوف به سازمان است که شامل فلسفه وجودی سازمان، مقصد اصلی فعالیت ها ی سازمان و ارزش هایی است که فعالیت های کارکنان را جهت م یدهد. به علاوه ماموریت باید مشخص کند سازمان چگونه می خواهد رقابت کن د و به مشتریان ارزش ارایه نماید.[22]
فرصت ها و تهدیدات خارجی:
مقصود از فرصت ها و تهدیدات خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فناوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برساند. فرصت ها و تهدیدات به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است و از این رو از واژه خارجی استفاده می کنند.
نقاط قوت و ضعف داخلی:
نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار م یگیرد که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد. آنها در سایه فعالیت ها ی مدیریتی ، بازاریابی ، امور مالی یا حسابداری، تولید و عملّیات، تحقیق و توسعه و سیستم ها ی اطلاعات رایانه ای به وجود می آیند.
سیاست ها
سیاست ابزاری است که بدان وسیله م یتوان به هدف های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست ها ،رهنمودها، مقررات و رویدادهایی است که شرکت برای دستیابی به هدف ها ی اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده م یشود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشد[17].
هدفهای سالانه
هدف های سالانه، هدف های کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف های بلند مدت باید به آنها دست یابد. هدف های سالانه، مانند هدف های بلند مدت، باید قابل سنجش ، به صورت کمی ،چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف ها و اولویت بندی شده باشند[17].
اهداف استراتژیک در سطح شرکت تبیین می شوند، اهداف مشخص می کنند که برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی چه باید کرد؟[16]
خط مشی ها
خط مشی ها، اهدافی که باید در ارتباط با هر یک از اهداف استراتژیک عملّی شوند بنا می نهند، خط مشی دستورالعمل هایی را که باید در ارتباط با اهداف دنبال نمود فراهم می آورد، خط مشی نحوه تعیین مسئولیت هارا مشخص می سازد، انواع فعالیت های اصلی را که باید انجام شود شرح می دهد و به این ترتیب طرح های که برای نیل به اهداف در سطوح مختلف باید عملی شود، تدوین می گردند. [16]
تحلیل SWOT
SWOT سر واژه قوتها و ضعف های داخلی و فرصت ها و تهدیدات خارجی است. این تجزیه و تحلیل SWOT بر این منطق استوار است که استراتژی های اثر بخش، قوت ها و فرصت ها را حداکثر می کنند ،در عین حالیکه ضعف ها و تهدیدات را به حداقل می رسانند.[29]
تجزیه و تحلیل در این روش بر مبنای ماتریس انجام میشود که چهار خانه دارد هر کدام از خانه های آن مجموعه ای از تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف را تشکیل می دهند. [17]
تحلیل ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM):
علاوه بر استراتژی هایی که با تعیین اولویت مشخص می شوند،یک روش تحلیلی دیگر هم وجود دارد که بدان وسیله جذابیت نسبی استراتژی ها را مشخص می نمایند.این روش را ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی می نامند و در مرحله ی سوم برای تدوین استراتژی ها به عنوان یک چارچوب تحلیلی مورد استفاده قرار می گیرند.با استفاده ازین روش می توان به صورت عینی استراتژی های گوناگونی که در زمره ی بهترین استراتژی ها هستند مشخص نمود.در اجرای ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ،از تجزیه و تحلیل های مرحله ی اول و نتیجه ی حاصل از مقایسه ی عوامل داخلی و خارجی سازمان،مرحله ی دوم ، استفاده می شود تا بدان وسیله به شیوه ای عینی استراتژی های قابل اجرا مشخص شوند. [17]

فصل دوم
ادبیات تحقیق

1.
2.
2.1. مقدمه:
در این فصل ادبیات تحقیق بر اساس مطالعات علمی و نظری و بر پایه نظریه ها و فرضیات دانشمندان و محققان و مقالات و کتب علمی مورد بررسی قرار خواهد گرفت. در ابتدا استراتژی و تعاریف استراتژی، مدیریت استراتژیک چارچوب تحلیلی مناسب برای تدوین استراتژی ها طبق نظر فرد- آر- دیوید، سطوح مختلف استراتژی و در نهایت انواع استراتژی ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. در تدوین استراتژی ها مطالب مربوط به: تعیین ماموریت سازمانی، بررسی عوامل داخلی و خارجی، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و داخلی(EFE,IFE)، ماتریس سوات(SWOT) ، ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE)، ماتریس عوامل داخلی و خارجی، ماتریس تصمیم گیری کمی، اجرا و ارزیابی استراتژی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.
2.2. تعریف و مفهوم استراتژی:
می توان ادعا کرد اکثر قریب به اتفاق کتب و مقالاتی که در مورد موضوع استراتژی نوشته شده اند بحث خود را با تعریف استراتژی آغاز نموده اند. این شاید بدین دلیل باشد که علیرغم تاکید بر اهمیت موضوع هنوز تعریف فراگیر واحدی بر استراتژی ارایه نشده است. در واقع استراتژی به عنوان یک مفهموم بر آورنده هماهنگی بین سازمان و محیط بیرون آن است که آغاز کاربرد آن در بخش های سازمان به نیمه دوم قرن بیستم بر می گردد[32].
استراتژی را به اعتبار معنی کلمه می توان " سوق دادن، گسیل داشتن، فرستادن، بردن ، پاییدن" بیان کرد. گمان می رود این کلمه را در خصوص عطف به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس (Strategos)بکار برده شده است.[36] در برخی بعضی از منابع لاتین هم استراتژی از مفهوم "استرایتوم"(Straram) به معنای راه، مسیر و یا بستر رودخانه بیان شده است.[37] علیرغم اختلاف در خصوص ریشه کلمه با یک نگرش کلی می توان گفت هردو تعریف مفاهیم مشابهی را در بردارند که این نقطه نشان دهنده صحت و دقت آراست. در زبان فارسی به استراتژی راهبرد یا سوق الجیش گفته می شود در واقع از کلمه یونانی(Strategia) گرفته شده است که به مفهوم هنر سرداری یا سپهسالاری است. اولین متفکر بزرگی که به اندیشه استراتژی شکل داد یک فیلسوف چینی به نام"سون تسو" می باشد که رساله اش را 400 سال قبل از میلاد مسیح تحت عنوان هنر جنگ نگاشته و پدر استراتژی شناخته شده است. این فیلسوف استراتژی را در اصطلاح نظامی هنر و فن طرح ریزی، ترکیب و تلفیق عملیات نظامی برای رسیدن به هدف جنگی مشخص تعریف می کند. با آنکه واژه استراتژی یونانی است و زادگاه آن طبعاً باید مغرب زمین باشد. اما با پژوهش در تاریخ نظامی و اجتماعی در مشرق زمین(ایران و چین) می تواند ادعا کرد که زادگاه استراتژی به مفهوم رزم آوری در این خطه از عالم است و از این جا به اروپا و سایر نقاط جهان راه یافته است. جنگ ایران با امپراطوری روم و عثمانی می تواند شاهد خوبی براین ادعا باشد. تعریفی که سون ستو از استراتژی به عمل آورد تا زمان ناپلئون بناپارت دست نخورده ماند. موقعی که از ناپلئون بناپارت در مورد استراتژی و معنای آن سوال کردند وی استراتژی را برابر هنر جنگ دانست و گفت استراتژی هیچ نیست مگر بهره گیری از امکانات برای پیش برد مقاصد نظامی،باید گفت که ناپلئون دارای تفکر پیش رو در زمینه استراتژی نبوده .اما بنیانگذار اصلی استراتژی در قرن نوزدهم "کارل فون کلائوزویتس"بود که استراتژی را" هنر کابرد نیرو برای دستیابی به اهداف جنگ" تعریف می کند. برداشت کلائوزویتس از استراتژی که بین وسیله و هدف جنگ، رابطه عقلانی برقرار می کند در این گفته مشهود است که"جنگ چیزی جزء ادامه سیاست نیست " منعکس است.[16]
استراتژی در داخل علوم اجتماعی در حیطه اقتصاد بعد از نیمه اول قرن بیستم میلادی جای خود را باز کرد تا این تاریخ هر چقدر هم در بعضی از آثار نویسندگان با مفهوم استراتژی برخورد شده است، اما استراتژی در معنای اقتصادی برای اولین بار از طرف دو شخصیت علمی به نام "نیومن" و "مورگنسترن" که هم اقتصاددان و هم ریاضی دان بودند بکار برده شده است[38].نیومن و مورگنسترن استراتژی را از جهت اقتصاد فردی بررسی نموده و سعی کردند شگردهای زیرکانه دو بازیکن را که تلاش می کنند برطرف مقابل برتری یابند به طور منظم بیان کنند. در این جا فرض بر این بود که بازیکنان شیوه ها ی عملکرد رقیبان را به طور کامل می دانند و می توانند تصمیماتی را که بر خورداری از شیوه های پیروزی را حداکثر می کند اتخاذ نمایند استفاده از مفهوم استراتژی در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی آغاز شده است. در اینجا هم با همان منطق، استراتژی این معنا را حمل می کند که تنظیم کننده روابط بین سازمان و محیط خود به منظور فراهم آوردن امکان برتری یافتن بر رقبایش منابع خویش را به حرکت وا می دارد. اما ذکر این نکته قابل توجه است که به علت افزایش نامعلومی به سبب تغییر یافتن مداوم محیط و متنوع شدن وظایف سازمان همچنین نوع توجه استراتژی به روابط بین سازمان و محیط ، تعریف واحدی بر این موضوع ارایه نشده است. اما در این موضوع که استراتژی روابط بین سازمان و محیط اش را تنظیم می کند اتفاق نظر وجود دارد.[32] برای درک بهتر مفهوم استراتژی از بعد مدیریت، در اینجا با دادن تعاریف مختلف درباره ی موضوع ، بررسی را مفید می دانیم:
ایگورآنسف:
به خاطر جایگاه پر اهمیتی که ایگو آنسف در موضوع مدیریت استراتژیک دارد. دو تعریف متفاوت از استراتژی را ارایه می دهد.
1) استراتژی صاف
2) استراتژی کلی یا مختلط
بنا به نظر آنسف " استراتژی صاف " یک حرکت و یا یک سری حرکت های معین سازمان است ، به عنوان مثال مانند یک برنامه توسعه معمولی که سازمان تعقیب می کند."استراتژی کلی یا مختلط"هم نشان دهنده یک قاعده تصمیم گیری آماری است که سازمان در یک وضعیت معین کدام نوع استراتژی صافی را انتخاب خواهد کرد.[39]
چندلر:
استراتژی را "آ.د.چندلر" به عنوان "تعیین آماج و اهداف دراز مدت در سازمان و برای تحقق پذیری این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده نمودن برنامه های فعالیتی مناسب" تعریف می کند.[40]
آنتونی:
تعریف مشابهی را" آنتونی " ارایه کرده است." تصمیم گیری در مورد سیاست ها ی مربوط به اهداف سازمان و تغییرات در آن اهداف، منابع مورد استفاده در آنها، تعیین ویژگی های این منابع، توزیع و کاربرد آنها "[41]
هافر و شندل:
" هافر " و " شندل " هم استراتژی را به عنوان" فعالیت ها ی تامین کننده هم آهنگی بین منابع داخلی و استعدادهای سازمان با فرصت و تهدید های محیط بیرونی " تعبیر می کنند.[42]
مکارتی:
" مکارتی" استراتژی را " برگزیدن برنامه ها ی فعالیتی لازم برای رسیدن به آماج و هدف های اساسی سازمان و تخصیص منابع در رابطه با محیط سازمان بیان می کند. "[43] همان طور که مشاهده شد تعاریف متعددی در ادبیات موضوع وجود دارد که نشانگر روی آوری های گوناگون به موضوع می باشد. ولی تعابیر مختلف هر چه که باشد به گفته "پورتر": استراتژی در حقیقت بایستی پاسخگوی به دو سوال اساسی باشد : سوال اول اینست که: چگونه عامل سود آوری و یا منافع خروجی به صورت دراز مدت برای ذینفعان یا مشتریان تضمین شود؟ و به عنوان سوال دوم این مسئله مطرح است که به چه نحوی جایگاه و موقعیت در محیط های تخصصی حفظ شود؟(محمودزاده،1380، 14)
به طور کلی می توان گفت اگر چه استراتژی در سازمان ها به صورت های متنوع و متمایز تعریف و تعبیر می گردد و نمی توان تعریف ویژه ای را از استراتژی در بین کلیه مدیران احراز نمود اما می توان به لحاظ فرهنگی ومفهومی آن، بهره مناسب برای کاربری در هر مقطع را فراهم نمود[32].
شرایط سال های اخیر(که توام با دگرگونی های وسیع در سیاست ، فناوری ، مسایل اجتماعی و … می باشد) ایجاب می نماید که توسعه نگرش ها بر اساس جامع نگری و سیستم گرایی حو ل تفکر سیستمی وتصمیم گیری استراتژیک تشویق و تقویت گردد. بر این اساس فرایندی که به صورت جامع و با در نظر گرفتن کاربری اجرایی در سطوح مختلف بتواند مدیران را در ایفای نقش خود یاری دهد، مستلزم چارچوبی انعطاف پذیر و اثر بخش برای کسب توفیق در عملکرد،ازجمله یک طرح بازی مدیریتی برای پیش بردن کسب و کار، تقویت موقعیت رقابتی شرکت، ارضای مشتری و دستیابی به اهداف عملکردی می باشد. استراتژی بایستی دارای ضمانت دراز مدت برای بقا باشد . در شرایط حاضر سازمان ها نیازمند استراتژی های متنوع در عوامل و سطوح مختلف می باشند تا بتوانند ازطریق ابتکار و خلاقیت های حاکم بر استراتژی های انتخابی خود، مزیت ایجاد کنند[32].
2.3. مدیریت استراتژیک:
اغلب مدیران بر این باورند که سازمان ها برای بقا در شرایط محیطی متغیر م یبایست به طور مستمر تغییر کنند. مدیرانی که تغییرات مناسب را تشخیص م یدهند و آن ها را به طور موفقیت آمیز در سازمان خود پیاده م یکنند، منعطف تر و نوآورتر خواهند بود، مدیرانی که به تغییر به عنوان یک فاکتور بحرانی در موفقیت سازمان م ینگرند همواره زیردستان خود را به شناسایی بسترهای مناسب ایجاد تغییر در سازمان تشویق م ینمایند، بالندگی مدیریت در رسیدن به اهداف سازمان و تعیین خط مشی های لازم زمانی به یک چشم انداز واقعی م یرسد که مدیریت با دیدگاه روشن به مفاهیم استراتژی در سمت و سوی آن حرکت نمایند، رویکرد استراتژی یک رویکرد جامع به تمامی عوامل موثر در ایجاد حرکت سازنده سازمان است بنابراین گرایش مدیران به روش های اثربخش و هوشمند در اداره سازمان ها امر بدیهی است و مدیریت استراتژیک این امکان را به مدیران و کارگزاران می دهد که با شناسایی کامل از وضع جاری تصمیمات آینده ساز خود را با دقت و تامل بیشتر و امیدوارانه تر اتخاذ نمایند. در دهه اخیر مدیریت استراتژیک در رهبری و هدایت بنگاههای موفق نقش به سزایی را داشته و در عمل بنگاه هایی، امکان موفقیت را یافته اند که بنا بر شرایط رقابت و تغییرات خاص صنعت، استراتژی ها و برنام ههای عملیاتی متناسبی را اختیار کرده اند. مدیریت استراتژیک علاوه بر شرایط محیط برون سازمانی به قابلیت ها و محدودیت های درون سازمانی، نظیر تکنولوژی و روش های انجام کار، ساختارها و فرهنگ به عنوان عوامل عمده تصمیم گیری توجه می کنند. مدیریت استراتژیک یک سیستمی است که از توانایی رفع بحران و مدیریت آن برخوردار است. هدف از مدیریت استراتژیک در حوزه سیاستگذاری در بحران و مدیریت آن تهیه طرح های کاربردی استراتژیک و برنامه ریزی ها به شرطی که در اوج خلاقیت و نوآوری باشد، موجبات باروری ذهن و اندیشه های سنجیده در جهت رسیدن به هدف های تعیین می گردد. نقش مدیریت استراتژیک ابداع سیاست های کار ساز در ادغام و همسو کردن برنامه های کلان اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و… برای به کارگیری این قدرت در راه حصول نتایج نسبت جهت کاهش عوارض بحران ها و مدیریت و پیش بینی های احتمالی بحران ها است. در این طرح ریزی ها تشخیص و شناخت تکنولوژی مناسب نخستین قدم محسوب می گردد[16].
2.4. تعریف و هدف مدیریت استراتژیک:
مدیریت استراتژیک" تصمیمات و فعالیت های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی های موثر، اجرا و کنترل با ارزشیابی نتایج آنهاست". همچنانکه در قسمت قبل تعریف شد، استراتژی ؛ تثبیت منظور و اهداف سازمان، با تجزیه و تحلیل روابط بین سازمان و محیط آن برای تحقق بخشیدن به این اهداف، تنظیم دوباره فعالیت های لازمه و توزیع منابع مورد نیاز به شکل موثر در دراز مدت است. بنابراین مدیریت استراتژیک ، فعالیت ها ی مربوط به سعی و کوشش ها ی بررسی ، تحقیق ، ارزشیابی و انتخاب لازم برای برنامه ریزی استراتژی ها، برای انجام این استراتژی های برنامه ریزی شده اتخاذ هر گونه تدابیر درون و برون سازمانی و به اجرا گذاشتن آن؛ در نهایت هم ارزیابی با کنترل فعالیت های انجام شده را در بر می گیرد.[44]
می توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد : هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد. همان گونه که از این تعریف استنباط می شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید می شود : هماهنگ کردن مدیریت ،بازاریابی، امور مالی و حسابداری ، تولید و عملیات ، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات رایانه ای در بسیاری از دانشگاه ها و دانشکده ها، عبارت مدیریت استراتژیک را مترادف با سیاست ها ی بازرگانی می دانند.[17]
1.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5. ویژگی های مدیریت استراتژیک:
قبل از هر چیز باید بیان کنیم، مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد.اما متفاوت از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است،می توان بحث کرد، جدا از مدیریت وظیفه ای و مدیریت پروژه و یا برنامه ریزی، ویژگی های دیگر مدیریت استراتژیک عبارتند از[45]
1. قبل از هر چیزی مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریت عالی است.
2. معطوف به آینده بوده و به هدف های بلند مدت سازمان مربوط است.
3. مدیریت استراتژیک سازمان را به صورت یک سیستم نگاه می کند.
4. مدیریت استراتژیک، سازمان ها را به صورت سیستم باز می نگرد.
5. مدیریت استراتژیک، اهداف سازمان را با منافع جامعه در داخل یکپارچگی ، مورد بررسی قرار می دهد.
6. مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین ( سطح پایین ) را راهنمایی می کند.
7. مدیریت استراتژیک در رابطه با توزیع بسیار موثر بوده است.
2.6. فرایند مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک، به عنوان فرایند یک تصمیم گیری ویژه و یا حل مشکل می توان فکر کرد.به این ترتیب مدیریت استراتژیک همچنانکه در فرایند تصمیم گیری است با یک نگرش کلی از مراحل برنامه ریزی، اجرا و ارزشیابی تشکیل می شود. به طور منطقی آغاز فرایند را،تثبیت اهداف و توسعه استراتژی های مناسب تشکیل می دهد سپس اجرای آنها با کنترل نتایج ارزشیابی شان صورت می گیرد. طبق نمودار (1-2) فرایند مدیریت استراتژیک با بودن توسعه و تعریف استراتژی،اجرای استراتژی ها و ارزشیابی استراتژی ها از 3 مرحله مهم تشکیل شده است[32]. همان طور که گفته شد، فرایند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می باشد:
1. تدوین "توسعه" استراتژی ها
2. اجرای استراتژی ها
3. ارزیابی استراتژی ها

2.6.1. تدوین استراتژی:
مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت،در نظر گرفتن استراتژی ها ی گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت. مساله هایی که در زمینه تدوین استراتژی ها مطرح می شوند ،عبارت اند از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آن بپردازد، فعالیت هایی را که می خواهد از آنها خارج شود. شیوه تخصیص منابع ، تصمیم گیری درباره: گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ها، تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین الملل، تعیین این که آیا شرکت بر آن است که در شرکت های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه های مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب که در صدد بلعیدن آن بر می آیند. در بخش های بعدی به صورت مبسوط این مرحله بحث خواهد شد. [17]
2.6.2. اجرای استراتژی ها:
اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی ها را تقویت نماید ، یک ساختار اثر بخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستم های اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید. اغلب اجرای استراتژی را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. مقصود از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل در آورند. اغلب، چنین تصور می شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرای استراتژی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند،از خود گذشتگی کنند و نوعی خود کنترلی اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژی بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند. این نوعی هنر است . اگر استراتژی هایی تدوین شوند ولی هیچ گاه به اجرا در نیایند. نوع اقدام، چیزی جز عملی بیهوده نخواهد بود.[17]
2.6.3. ارزیابی استراتژی:
در فرایند مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید . مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود؛ اصولا ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد . همه استراتژی ها دستخوش تغییرات آینده قرار می گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی دائما در حال تغییراند. برای ارزیابی استراتژیها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می شود:
1. بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند.
2. محاسبه و سنجش عملکرد سازمانها
3. اقدامات اصلاحی
بدان سبب باید استراتژی ها را مورد ارزیابی قرار دادکه موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید.موفقیت همیشه موجب بروز مسایل جدید و گوناگون می شود ؛سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود. [17]
2.7. الگوی مدیریت استراتژیک:
می توان با استفاده از یک الگو، فرایند مدیریت استراتژیک را به بهترین شکل ممکن مورد مطالعه قرار داد و آن را به کار برد. چارچوب ارایه شده در نمودار(2-2) یک الگوی جامع از فرایند مدیریت استراتژیک است که بسیار متداول و قابل قبول می باشد. این الگو هیچگاه موفقیت شرکت را تضمین نمی کند، ولی برای تدوین استراتژی ها، اجرا و ارزیابی آنها روش روشن و عملی ارایه می نماید. در اجرای این الگوی رابطه بین اجزای اصلی فرایند مدیریت استراتژیک نشان داده شده است . فرایند مدیریت استراتژیک پویا و مستمر است. تغییر در هر یک از ارکان الگو موجب تغییر در برخی دیگر یا همه اجزای تشکیل دهنده الگو مزبور خواهد شد .. بنابراین فعالیت ها ی که در زمینه تدوین استراتژی ها، اجرا و ارزیابی آنها به عمل می آید جنبه دائمی دارد[17].

2.8. فرایند تدوین استراتژی:
در این فرایند ماموریت سازمان/شرکت تعیین شده، عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها، تهدیدها، قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و بر اساس آنها اهداف و استراتژی های سازمان در سطوح مختلف تعیین می شوند. برای تدوین استراتژی از چار چوبی با عنوان چارچوب جامع تدوین استراتژی استفاده می شود این چارچوب که در نمودار(3-2)نشان داده شده است ابزارها و روش هایی را ارایه می کند که برای انواع سازمان ها مناسب است و به استراتژیست ها کمک می کند تا استراتژی ها را شناسایی ،ارزیابی و گزینش کنند[14].
مرحله ی شروع
تعیین ماموریت و تهیه بیانیه ماموریت سازمان
مرحله اول: مرحله ورودی
ماتریس ارزیابی
عوامل خارجی
(EFE)
ماتریس بررسی رقابت
(CPM)
ماتریس ارزیابی
عوامل داخلی
(IFE)
مرحله دوم: مرحله مقایسه
ماتریس، تهدیدات،
فرصت ها
نقاط قوت و ضعف
(SWOT)
ماتریس ارزیابی
موقعیت و
اقدام استراتژیک
(SPACE)
ماتریس گروه
مشاوران
بستن
(BCG)
ماتریس
داخلی و
خارجی
(IE)
ماتریس
استراتژی
اصلی

مرحله سوم، مرحله تصمیم گیری
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)
نمودار 3-2: چارچوب جامع تدوین استراتژی
همان طور که ملاحظه می شود فرایند تدوین استراتژی اولین مرحله از الگوی جامع مدیریت استراتژیک می باشد و برای برنامه ریز استراتژی(استراتژیست) قابل توجه ترین قسمت است(Clark, 1992, 46) کلارک یک الگو تجویزی برای فرایند تدوین استرات ژی ارایه کرده است . که در نمودار نشان داده شده است.

به نظر می رسد الگوی کلارک بخصوص در مورد تدوین استراتژی ها درسطح وظیفه ای ملموس تر به نظر می رسد. فرایند با تحلیل محیط اقتصادی، روندهای سیاسی و اجتماعی و فناوری و تحلیل محیط رقابتی صنعتی که سازمان در آن فعالیت می کند شروع می شود. موازی با آن انجام یک ارزیابی از منابعی که در دسترس سازمان هستند به عنوان تحلیل نقاط قوت و ضعف داخلی الز امی است.همان طور که در نمودار ارایه شده است این اطلاعات در ابتدا به شکل یک دسته از استراتژی ها قابل اجرا برگردانده می شوند. پس از آن با توجه به ترجیحات و علاقه ها و ملاحظات سیاسی داخلی ایران استراتژی ها مورد ارزیابی قرار می گیرند و در نهایت استراتژی هایی ارایه می شوند که به نام استراتژی های پذیرفتنی نامیده می شوند.( Clark , 1992,46-47). حال کلیه بخش های چارچوب جامع تدوین استراتژی را مورد بررسی قرار می دهیم.
2.8.1. مرحله شروع: بیانیه ماموریت سازمان
بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان های مشابه متمایز می نماید . ماموریت سازمان نشاندهنده ی طیف فعالیت،از نظرمحصول و بازار می شود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیست ها وجود دارد مطرح می شود[48]." یعنی ما به چه کاری مشغول هستیم؟ " یک رسالت بیانگر ارزش ها و اولویت های یک سازمان است. ماموریت و رسالت باعث می شود که استراتژیست ها در مورد ماهیت و دامنه فعالیت های کنونی شرکت بیاندیشند و نیز جذابیت های بالقوه بازارها و فعالیت های آنان را مورد ارزیابی قرار دهند.رسالت یا ماموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید[17]. نتیجه یک تحقیق نشان می دهد که حدود 60 درصد همه سازمان ها برای خود یک رسالت یا ماموریت رسمی در نظر گرفته اند. همچنین نتیجه این تحقیق نشان می دهد ماموریت سازمان هایی که عملکرد عالی دارند(در مقایسه با سازمان هایی که عملکرد ضعیفی دارند) متعالی تر است[17]. به عبارتی دیگر ماموریت یک سازمان نشان دهنده علت یا فلسفه وجودی و رسالت سازمان بوده است. هر سازمان و رفتار کارکنانش را شکل می دهد، بنا به عقاید و ارزش های صاحبان و مدیران سازمان شکل می گیرد. اگر ماموریت یک سازمان را در قالب یک سند مکتوب کرده و به اطلاع ذینفعان سازمان برسانیم و آن را فرا راه فعالیت های سازمان قرار دهیم، در واقع بیانیه ماموریت سازمان را تهیه کرده ایم بنابراین بیانیه ماموریت جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می شود . ماموریت سازمانی ، مفهوم یاست که قید زمانی و مکانی نداشته و ممکن است در عرض چند روز تغییر کند یا برای مدت طولانی بدون تغییر باقی بماند. مسلم است که تغییر یا عدم تغییر ماموریت یک سازمان به گردانندگان سازمان و عواملی داخلی و خارجی اثر گذار بر آن بستگی دارد. ماموریت سازمان از نظر حجم و محتوا، شکل و پرداختن به جزئیات با هم متفاوت است. بیش تر کارشناسان و افراد صاحبنظر در مدیریت استراتژیک چنین می پندارند که مفاد ماموریت سازمان باید دارای ویژگی ها ی برجسته زیر باشد، با توجه به این که ماموریت سازمان بیش از سایر فرایندهای مدیریت استراتژیک به چشم می خورد و همگان از آن آگاه می شوند، پس شایسته است تا بسیاری از موارد زیر را شامل شود:
محصول ، مشتری، بازار، فناوری، توجه به بقاء رشد و سود آوری ، فلسفه، شایستگی متمایز توجه به تصورات مردم، توجه به تصورات کارکنان[14].
2.8.2. مرحله ورودی: ماتریس ارزیابی عوامل خارجی، ماتریس ارزیابی عواملی داخلی وماتریس بررسی رقابت:
در این مرحله اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود. این مرحله شامل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE)، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(IFE)، ماتریس بررسی رقابت(CPM) است. چه بسا شناخت بیشتری که از داخل و خارج سازمان حاصل می شود، منجر به تغییر ماموریت سازمان حتی در طول فرایند مدیریت استراتژیک شود. اطلاعاتی که در این مرحله(ورودی) به دست می آید مبنایی به دست می دهد که می توان از مقایسه و با در نظر داشتن آنها گزینه های مختلف استراتژی را شناسایی و ارزیابی کرد تا بهترین استراتژی ها انتخاب شوند.
2.8.2.1. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(IFE):
قبل از پرداختن به موضوع اصلی ابتدا عوامل داخلی یک سازمان را مورد بررسی قرار می دهیم . هر سازمان در قلمرو واحدهای یکسان نیست[17]. تجزیه و تحلیل داخلی دشوار و پرتکاپو است. تجزیه و تحلیل داخلی که نیمرخ واقعی موسسه را به دست می دهد مستلزم مصالحه های مکرر قضاوت های ارزشی و حدس و گمان های آگاهانه و همچنین تجزیه و تحلیل عینی و استانداردشده است .متاسفانه این ممکن است باعث شود که مدیران در تجزیه و تحلیل داخلی بیشتر بر نظریات شخصی پای فشاری کنند. اما برای تدوین استراتژی اثر بخش واقعی ، تجزیه و تحلیل داخلی ای که نیمرخ عینی موسسه را ارایه دهد ضروری است. تجزیه و تحلیل داخلی باید قوت ها و ضعف های با اهمیت استراتژیک را که موسسه سرانجام باید استراتژی خود را با توجه به آنها تدوین کند تعیین و معرفی نماید. برای این کار بهتر است نخست عواملی کلیدی داخلی(مثل کانال های توزیع، گردش نقدی، محل های کار، تکنولوژی و ساختار سازمانی) تعیین و سپس این عوامل ارزیابی شوند. در عمل این فرایند نه ساده است نه خطی[49].
مراحل آن، همپوشی دارند و مدیران سطوح و سمت ها ی مختلف تجزیه و تحلیل داخلی را به روش های گوناگون انجام می دهند. یک بررسی عمده نشان داد که مدیران در ارزیابی قوت ها و ضعف ها ممکن از معیارهای متفاوتی استفاده کنند[29].
تعیین و تشخیص عوامل استراتژیک داخلی:
1. رویکرد وظیفه ای:
عوامل استراتژیک داخلی هر موسسه توانائی های اصلی، محدودیتها و ویژگی های آن است. جدول (1-2)عوامل استراتژیک معمول را فهرست وار نشان می دهد، که در بیشتر موسسات برخی از آنها به عنوان مرکز تجزیه و تحلیل داخلی مورد استفاده قرار می گیرد. این عوامل براساس خطوط وظیفه ای تدوین شده اند. موسسات معمولا همه عوامل مندرج در جدول (1-2)را به عنوان ضعف ها و قوتهای ممکن بررسی نمی کنند. برای تدوین یا تعدیل استراتژی ها، مدیران ترجیح می دهند چند عامل را که موفقیت بیشتر به آنها بستگی دارد معین نمایند. به همین ترتیب بسته به صنعت ، بازار ، محصول و وضعیت فعلی موسسه بر عوامل داخلی متفاوتی اتکا می شود. مدیران در جستجوی چیزی هستند که چستر برنارد آن را عوامل استراتژیک نام داده است. عوامل استراتژیک آن دسته از توانایی ها ی داخلی موسسه است که برای موفقیت در یک محیط رقابتی اهمیت بیشتر دارد[50].
بازاریابی
محصولات یا خدمات موسسات ؛ گسترش خط تولید.
تمرکز فروش بر چند محصول یا چند مشتری.
توانایی جمع آوری اطلاعات لازم درباره بازارها.
سهم بازار یا سهم بخشی از بازار.
جور بودن محصول / خدمت و توانایی توسعه: دور زندگی محصولات اصلی ؛ تعادل سود / فروش
در محصول / خدمت.
کانال های توزیع: تعداد،پوشش،کنترل.
سازمان فروش اثر بخش ؛ آگاهی از نیازهای مشتری.
تصویر ذهنی، شهرت و کیفیت محصول / خدمات.
خدمات بعد از فروش و پی گیری
نام نیک / علاقه به نام تجاری.
مالی و حسابداری
توانایی تهیه سرمایه کوتاه مدت.
توانایی تهیه سرمایه بلند مدت.
منابع سطح بنگاه.
هزینه سرمایه در مقایسه با صنعت و رقبا.
ملاحظات مالیاتی.
ارتباطات با مالکان، سرمایه گذاران و سهامداران.
موقعیت اهرمی.
هزینه ورود و موانع ورود.
نسبت قیمت به سود.
اندازه مالی.
فنی / عملیاتی / تولید
هزینه و در دسترس بودن مواد اولیه ؛ روابط یا تامین کنندگان.
محل تجهیزات؛ آرایش و بهره برداری از تجهیزات.
صرفه مقیاس.
کارایی فنی، تجهیزات و استفاده از ظرفیت.
استفاده اثربخش از پیمانکاری فرعی.
میزان ادغام عمودی.
کارایی و هزینه و درآمد تسهیلات.
تحقیق و توسعه / تکنولوژی / نوآوری.
حق امتیاز، نام تجاری و سایر محافظت های قانونی.
نظام های کنترل موجودی ؛ چرخش موجودی.

کارکنان
مدیران.
مهارت و روحیه کارکنان
هزینه روابط کارکنان در مقایسه با صنعت و رقبا.
خط مشی پرسنلی اثر بخش و کارآمد.
استفاده موثر از مشوق ها.
چرخش و غیبت کارکنان.
مهارت های ویژه.
تجربه.
سازمان مدیریت عمومی
ساختار سازمانی.
تصویر ذهنی و پرستیژ موسسه.
سابقه موسسه در رسیدن به هدفها.
سازمان نظام ارتباطات.
نظام فراگیر کنترل.
جو سازمانی، فرهنگ.
نظام برنامه ریزی استراتژیک.
هم افزایی درون سازمانی.
جدول2-1: عواملی کلیدی داخلی
2. رویکرد زنجیره ارزش:
هر موسسه را می توان به چشم مجموعه ای از فعالیت های ارزش نگریست که برای طراحی ،تولید ،فروش، تحویل و حمایت محصولاتش به کار می برد. همچنانکه در نمودار(5-2)تصویر شده ، این فعالیت ها را می توان در سطح واحد کسب و کار هر موسسه به نه طبقه اساسی گروه بندی کرد. در هرطبقه از این فعالیت ها موسسه معمولا تعدادی فعالیت مشخص را به انجام می رساند که ممکن است نشان دهنده ضعف ها یا قوت ها کلیدی موسسه باشند.فعالیتهای خدماتی ممکن است فعالیتهای مشخصی چون نصب، تعمیر، توزیع قطعات و بهسازی را دربرگیرد که هر کدام می توانند منبع عمده ای برای مزیت یا ضعف رقابتی باشند. فعالیتهای موسسه را می توان به دو گروه کلی تقسیم نمود .فعالیتهای اصلی فعالیتهایی هستند که در تولید فیزیکی خدمات یا محصولات تحویل و فروش آن به خریدار و خدمات بعد از فروش موسسه دست دارند.مفصل ها ی ارتباطی این فعالیتها فعالیتهای پشتیبانی هستند.[29]

در فرایند بررسی عوامل داخلی پس از این که با استفاده از رویکرد وظیفه ای، عوامل کلیدی داخلی(قوت و ضعف ها) شناسایی شدند، باید این عوامل مورد ارزیابی قرار گیرند تا مشخص شود که سازمان در مجموع دارای قوت است یا ضعف. برای این کار: ابتدا از طریق ماتریس اولویت عوامل داخلی ، عوامل شناسایی شده از داخل سازمان،اولویت بندی خواهند شد تا عوامل استراتژیک داخلی برای بررسی بیشتر تعیین شوند.سپس عوامل استراتژیک شناسایی شده(که شامل قوت ها وضعف ها کلیدی سازمان م یباشند) از طریق ماتریس ارزیابی داخلی، ارزیابی و امتیاز بندی خواهند شد تا وضعیت کلی سازمان از نظر برخورداری از قوت ها و ضعف های داخلی مشخص شود . ابزار ارزیابی عوامل داخلی، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی است. با استفاده از این ماتریس هر یک از عوامل استراتژیک داخلی که در ماتریس اولویت عوامل داخلی شناسایی شده اند، مورد ارزیابی قرار می گیرد و از بررسی این عوامل، قوت ها و ضعف ها فهرست می شوند. این قوت ها و ضعف ها ی شناسایی شده در یک ستون ماتریس قرار گرفته و با استفاده از ضرایب و رتبه های خاص امتیاز بندی می شوند.تا در نهایت مشخص شود که سازمان دارای قوت است یا از ضعف رنج می برد. جدول(2-2) ماتریس ارزیابی عوامل داخلی را نشان می دهد.[21].
عوامل داخلی اولویت دار (استراتژیک)
ضریب اهمیت
رتبه
امتیاز=ضریب*رتبه
قوتها

ضعفها

جمع نمره
∑1

<X<41
رتبه= 3 قوی، رتبه= 4 بسیار قوی، رتبه= 2ضعیف و رتبه= 1 بسیار ضعیف
جدول2-2: ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

2.8.2.2. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE):
قبل از پرداختن به موضوع اصلی عوامل خارجی یک سازمان را مورد بررسی قرار می دهیم. هدف از بررسی عوامل خارجی این است که از فرصت هایی که می توان از آنها بهره برداری کرد و تهدیداتی را که می توان از آنها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. همان گونه که از مفهوم واژه "نهایی" استنباط می شود، بررسی عوامل خارجی با این هدف انجام نمی شود که فهرست کاملی از هر عاملی که می تواند بر سازمان اثر بگذارد، تهیه شود؛ بلکه هدف شناسایی متغیرهای اصلی است که شرکت باید در برابر آن واکنش عملی نشان دهد(توان نشان دادن چنین واکنشی را دارد). شرکت باید بتواند از طریق تدوین استراتژی ها در برابر این عوامل به صورت تدافعی یا تهاجمی واکنش نشان دهند ،به گونه ای که از فرصت های پیش آمده در محیط خارج بهره برداری نمایند و اثرات ناشی از تهدیدات بالقوه این عوامل را به پایین ترین حد ممکن برسانند. در نمودار شیوه بررسی عوامل خارجی(در خود فرایند مدیریت استراتژیک) ارایه شده است. می توان نیروی خارجی را به 5 گروه طبقه بندی کرد:
1. عوامل اقتصادی
2. عوامل اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی
3. عوامل سیاسی، دولتی، قانونی
4. عوامل فن آوری
5. عوامل رقابتی
در نمودار(6-2)رابطه بین این عوامل و یک سازمان ارائه شده است .در سراسر دنیا روندها ورویدادهای خارجی اثرات زیادی بر محصولات، خدمات، بازارها و سازمان ها می گذارند.تغییر درنیروهای خارجی موجب می شود که تقاضا برای محصولات و خدمات مصرفی و صنعت تغییر کند.نیروهای خارجی بر نوع محصولات تولید شده،ماهیت روند مربوطه به بخش بندی بازار و تعیین جایگاه یا موضع این استراتژی ها، نوع خدماتی که ارایه می شود،نوع شرکتی را که باید خرید یا به فروش رسانید، اثرمی گذارند.عوامل خارجی، به صورت مستقیم، بر عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده اثر می گذارند .شناسایی و ارزیابی فرصت ها خارجی و تهدیدات باعث می شود که شرکت بتواند برای خود ماموریتی تدوین نماید . برای دستیابی به هدف های بلند مدت استراتژی هایی را طرح ریزی نماید و برای دستیابی به هدف ها ی سالانه سیاست هایی را در نظر بگیرد. برای بررسی عوامل خارجی لازم است عده زیادی ازمدیران و کارکنان همکاری نمایند. همان گونه که اشاره شد فرایند مشارکت در مدیریت استراتژیک باعث می شود که اعضای سازمان عوامل محیطی را بهتر درک نمایند و خود را نسبت به سازمان متعهد کنند . افراد به شیوه ای از مدیریت ارج می نهند که به آنها فرصت می دهد ابراز نظر کنند و درباره صنعت،شرکت های رقیب و بازارها درک بهتری پیدا نمایند.یک شرکت برای اینکه بتواند عوامل خارجی را بررسی نماید،نخست باید از شرکتهای رقیب اطلاعات محرمانه درباره روندهای اجتماعی،فرهنگی،بوم شناسی،محیطی، عامل اقتصادی، سیاسی، حقوقی، دولتی و فنی اطلاعا ت لازم به دست آورد . می توان از افراد خواست که بر منابع مختلف اطلاعات(مانند مجله های کلیدی، روزنامه های تجاری وروزنامه های معمولی) نظارت زیادی بنمایند.این افراد می توانند گزارشهای حاصل از بررسی های خود رابه صورت مرتب به کمیته ای از مدیران مسول بررسی عوامل خارجی ار ایه کنند چنین روشی موجب می شود که جریانی به هنگام از اطلاعات استراتژیک به دست آید و عده زیادی از افراد درفرایند بررسی عوامل خارجی مشارکت فعال نمایند[17].به طور کلی هنگام بررسی محیط بیرونی یک موسسه، به طور عمقی سه محیط متفاوت را می توان تعریف کرد[32].
1. محیط بیرونی واقعی(حقیقی)
2. محیط بیرونی قابل درک
3. محیط تصمیم یا محیط اجرایی

با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ، هر یک از عوامل استراتژیک محیط ها ی کلان و تخصصی که در ماتریس اولویت عوامل خارجی شناسایی و اولویت بندی شده اند، مورد ارزیابی قرار می گیرند و از بررسی این عوامل، فرصت ها و تهدیدات شناسایی می شوند . عواملی اولویت دار در یک ستون ماتریس قرار گرفته و با استفاده از ضرایب و رتبه های خاص امتیاز بندی می شوند تا در نهایت مشخص شود که آیا سازمان در آینده ای که می خواهد برای آن برنامه ریزی کند، فرصت ها ی بیشتری خواهد داشت یا با تهدیدهای بیشتری مواجه خواهد شد. نمودار ماتریس ارزیا بی عوامل خارجی را نشان می دهد[14].
جدول 2-3 : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
عوامل داخلی اولویت دار (استراتژیک)
ضریب اهمیت
رتبه
امتیاز=ضریب*رتبه
قرصت ها

تهدید ها

جمع نمره
∑1

<X<41
رتبه= 4 فرصت ها، رتبه= 3 فرصت معمولی ، رتبه= 2تهدید معمولی، و رتبه= 1 تهدید جدی

2.8.2.3. ماتریس بررسی رقابتی(CPM):
با استفاده از ماتریس بررسی رقابت، می توان رقبای اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را، نسبت به موضع استراتژیک یک شرکت شناسایی کرد. ضریب ها و جمع نمودارهای متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی دارای معنای یکسانی هستند. ولی عوامل موجود در ماتریس بررسی رقابت در برگیرنده مسایل داخلی و خارجی می شوند؛ و رتبه ها نماینگر نقاط قوت و ضعف است. بین این دو ماتریس تفاوت های عمده هم وجود دارد. نخست در ماتریس بررسی رقابت عوامل تعیین کنند موفقیت سازمان گسترده تر هستند آنها داده های خاص یا مشخصی را در بر نمی گیرند و حتی امکان دارد با مسایل داخلی سازمان ترکیب شوند. در ماتریس بررسی رقابت ، عواملی را که موجب موفقیت شرکت می شوند به دو گروه عوامل تهدید کننده و فرصت ها طبقه بندی نمی کنند. در ماتریس بررسی رقابت می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکت رقیب را با شرکت نمونه مقایسه کرد. این تجزیه و تحلیل قیاسی موجب مب گردد گاهی اطلاعات مهم استراتژیک مربوط به درون سازمان به دست آید. جدول(4-2) نشان دهنده ماتریس بررسی رقابت می باشد[17].
ردیف
عوامل تعیین کننده ی موفقیت
ضریب
رتبه
نمره نهایی
1
تبلیغات

2
کیفیت

3
قیمت رقابتی

4
مدیریت

5
وضعیت مالی

6
وفاداری مشتری

7
گسترش جهانی

8
سهم بازار

جمع
رتبه 1 = بسیار ضعیف، رتبه 2= ضعیف، رتبه 3 = قوی، رتبه 4 = بسیار قوی

2.8.3. مرحله مقایسه : ماتریسSWOT،ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک ، ماتریسگروه مشاوران بستن، ماتریس استراتژی اصلی، ماتریس داخلی و خارجی
در این مرحله، با توجه به اطلاعات حاصل شده از مراحل قبل، با در نظر داشتن ماموریت سازمان عوامل اصلی داخلی(قوت ها و ضعف های کلیدی) و عوامل اصلی خارجی(فرصت ها و تهدیدهای استراتژیک) با هم تطبیق داده می شوند و در واقع بین آنها نوعی توزان ایجاد می شود. در این مرحله عوامل داخلی و خارجی با استفاده از ابزارهای گوناگون تطبیق داده می شوند تا استراتژی ها یی شناسایی شوند که در راستای ماموریت سازمان بوده و متناسب با عوامل داخلی و خارجی می باشد .ابزارهایی که در این مرحله برای تطبیق عوامل مورد استفاده قرار می گیرند عبارت اند از : ماتریس سوات(SWOT)، ماتریس داخلی و خارجی(IE)، ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE)، ماتریس گروه مشاوران بستن (BCG)وماتریس استراتژی اصلی[14]
2.8.3.1. ماتریس SWOT:
این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می کنند و می توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژی ارایه نمایند: استراتژی های SO، استراتژی های WO، استراتژی های ST، استراتژی هایWT[51]مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخش های تهیه ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت خوبی نیاز دارد و نیز چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد.
1. در اجرای استراتژی SO،سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید.همه مدیران ترجیح می دهند سازمان آنها در موقعیتی قرار گیرد که بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلی از رویداد ها و روندهای خارجی بهره بردرای نمایند.
2. در اجرای استراتژی WO سازمان با بهره برداری از فرصتهای موجود در محیط خارج می کوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. گاهی در خارج از سازمان فرصتهای مناسب وجود دارد . ولی سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمی تواند از این فرصتها بهره برداری نماید.
3. در اجرای استراتژی ST شرکت ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند. این بدان معنی نیست که یک شرکت قوی به ناگزیر در محیط خارجی با تهدیداتی روبه رو خواهد شد.
4. در اجرای استراتژی WT سازمان ها می کوشند نقاط ضعف داخلی را کاهش دهند و پرهیز کنند از تهدیدات ناشی از محیط خارجی، سازمانی که دارای نقاط ضعف داخلی می باشد و با تهدیدات بسیار زیادی در محیط خارج رو به رو می شود در موضعی مخاطره آمیز قرار خواهد گرفت و می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد(استراتژی ها کاهش یا واگذاری)،در شرکت های دیگر انجام شود، اعلان ورشکستگی کند یا سرانجام منحل گردد. در جدول (5-2)یک جدول از ماتریس SWTO ارایه شده است [17].
جدول 5-2 : ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدات

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
نقاط قوت- S
1. نقاط قوت را فهرست کنید
2. –
3. –
4. –
5. –

نقاط ضعف- W
1. نقاط قوت را فهرست کنید
2. –
3. –
4. –
5. —

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

فرصتها-O
1. فرصت را فهرست کنید.
2. –
3. –
4. –
5. —
استراتژیهای- SO
1. با بهره جستن از نقاط قوت در صدد بهره برداری از فرصت ها برآیید.
2. –
3. –
4. –

استراتژی های- WO
1. با بهره جستن از فرصت ها نقاط ضعف را از بین ببرید.
2. –
3. –
4. –
5. —
تهدیدات-T
1. تهدیدات را فهرست کنید
2. –
3. –
4. –
5. —
استراتژی- ST
1. برای احتراز از تهدیدات از نقاط قوت استفاده کنید.
2. –
3. –
4. –
5. —
استراتژی های- WT
1. نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدات پرهیز کنید.
2. –
3. –
4. –
5. —

2.8.3.2. ماتریس ارزیابی و اقدام استراتژیک:
در مرحله دوم یعنی مرحله مقایسه ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک اهمیت زیادی دارد به نمودار)7-2 (مراجعه کنید.این ماتریس دارای چهار خانه است. آنها عبارت اند از استراتژی های تهاجمی، محافظه کارانه ، تدافعی یا رقابتی ، محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک نشان دهنده دو بعد داخلی(توان مالی [FS] و مزیت رقابتی[CA])و دو بعد خارجی (ثبات محیط[EC] و قدرت صنعتی [IS]) می باشد.برای تعیین وضع کلی سازمان(از نظر استراتژیک)این چهار عامل دارای بالاترین اهمیت می باشند.[52]
برای تهیه و تدوین ارزیابی موقعیت استراتژیک به ترتیب زیر عمل خواهد شد:
1. متغیرهایی را انتخاب کنید که معرف موارد زیر باشد دو بعد داخلی(توان مالی و فرصت رقابتی) و دو بعد خارجی(ثبات محیطی و قدرت صنعتی)
2. به این متغیرها در دو بازویIS و FS از +1(بدترین)تا +6(بهترین) نمره را بدهید و برای هر متغییر در دو بازوی CA و ES از -1(بهترین) تا -6( بدترین) نمره را بدهید.
3. مقادیر هریک از متغیرهای موجود بر بازوی هر یک از این محورها را با هم جمع کنید و سپس بر تعداد متغیرها تقسیم نمایید تا نمره میانگین IS،FS،ES،CA بدست آید.
4. به روی محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک میانگین نمره های IS،FS،ES،CA را قرار دهید.
5. نمره های موجود بر روی محورXها را جمع کنید و نقطه مربوط به محورXها را مشخص نمایید. سپس نمره های موجود بر روی محورYها را جمع کنید و نقطه مربوط به محورYها را تعیین نماید. مختصات نقطه(X,Y) را در نمودار فوق مشخص کنید.
6. از مبدا مختصات به نقطه خطی را رسم کنید. این خط نوع استراتژی سازمان مربوط را توصیه می کند و این استراتژی می تواند تهاجمی، رقابتی، تدافعی ویا محافظه کارانه باشد.[17]

2.8.3.3. ماتریس گروه مشاوران بستن(BCG):
این ماتریس از طرف گروه مشاوران"بستن"توسعه و بسط داده شده و به عنوان"سبد کالا" و یا "ماتریس سهم بازار / رشد"نام داده شده، فن تجزیه و تحلیلی است که از همه بیشتر شناخته شده می باشد. تجزیه و تحلیل سبدی گروه مشاوران بستن با مقیاس قرار دادن سهم بازار همراه با نسبت رشد ، شروع می شود[45].در نمودار(8-2) نمونه ای از ماتریس گروه مشاوران بستن ارایه شده است. هر دایره نشان دهنده یک بخش است. بزرگی یا اندازه هر دایره نمایانگر کل در آمد یا فروش یک واحد تجاری است که عاید شرکت شده است. قسمتی هاشور زده درصدی از سود شرکت را نشان می دهد که به وسیله این واحد به دست آمده است. واحدهایی که در خانه شماره1 این ماتریس قرار می گیرند" علامت پرسش " نامیده می شوند. آنها را که در خانه شماره2 قرار می گیرند"ستاره" می نامند. آنها که در خانه شماره3 قرار می گیرند"گاو شیرده" می نامند و سرانجام آنها که در خانه شماره4 قرار می گیرند"سگ" نامیده می شوند.[17]
1. علامت پرسش:
شرکت هایی که در این خانه قرار دارند سهم بازار آنها اندک ولی از رشد بسیار بالایی برخوردارند . معمولا این شرکت ها نیاز شدیدی به پول نقد دارند و توان آنها در تهیه پول نقد اندک است. شرکت اصلی بایستی در مورد اجرای استراتژی های تمرکز(رسوخ در بازار، توسعه بازار یا توسعه محصول) باید درصدد تقویت آنها براید و یا تصمیم به فروش آنها بگیرد.
2. علامت ستاره:
شرکت هایی که در این خانه قرار می گیرند بهترین فرصت های بلند مدت محسوب می شوند که موجب رشد و سود آوری شرکت مادر خواهند شد. این واحد ها دارای سهم نسبی بالایی از بازار بوده و همچنین نرخ رشد صنعت بالایی را در بردارند، در نتیجه شرکت مادر باید سرمایه گذاری مناسبی در این شرکتها نموده تا آنها را تقویت کند و موضع برتر خود را در صنعت حفظ نماید. شرکت مادر در این واحدها از استراتژی های یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و مشارکت استفاده خواهد کرد.
3. گاو شیرده:
شرکت هایی که در این خانه قرار می گیرند دارای سهم نسبی بازار زیادی بوده ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد، به رقابت می پردازند، بسیاری از" گاو های شیرده "امروزه "ستارگان"دیروز هستند. واحدهایی که در این گروه قرار دارند بایستی به گونه ای اداره شوند که موضع قوی خود را حفظ نمایند شرکت های مادر برای این واحدها باید از استراتژی ها ی: توسعه محصول و همگون استفاده نمایند و اگر گاو شیرده ضعیف باشد درصد کم کردن فعالیت ها و یا کم کردن هزینه ها و یا به فروش رساندن آن واحد اقدام می نمایند.
4. سگ:
شرکت هایی که در این خانه قرار می گیرند سهم نسبی بازار اندکی دارند و در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کند و یا هیچ رشدی ندارند، واقع هستند. این شرکت ها به سبب ضعف داخلی و خارجی باید منحل شوند و یا باید از حجم فعالیت آنها کاست و با کاهش دادن هزینه ها بخش ها یی از آنها را به فروش رساند. بهترین استراتژی برای این واحدها کاهش مقداری از فعالیت آنهاست.

2.8.3.4. ماتریس داخلی و خارجی(IE):
برای تجزیه و تحلیل همزمان عوامل داخلی و خارجی از ابزاری به نام ماتریس داخلی و خارجی استفاده می شود. این ماتریس برای تعیین موقعیت سازمان / شرکت یا کسب و کار به کار می رود . به عبارت دیگر یک سازمان و شرکت می تواند با استفاده از این ماتریس، ترکیب و تکلیف واحدهای کسب و کار خود را تعیین کند. برای تشکیل این ماتریس، شرکت / سازمان بایستی نمرات حاصل از ماتریس های ارزیابی عوامل داخلی و خارجی را در ابعاد افقی و عمودی این ماتریس قرار دهد تا جایگاه سازمان یا کسب و کار در خانه های این ماتریس مشخص گردد و بتوان استراتژی مناسبی را برای آن اتخاذ نمود. ماتریس داخلی و خارجی به دو شکل ارایه می گردد: ماتریس نه خانه ای طبق نمودار(9-2)و ماتریس چهارخانه طبق نمودار(10-2)در ماتریس داخلی و خارجی نه خانه ای نمرات ماتریس های ارزیابی عوامل خارجی و داخلی در یک طیف سه بخش قوی(3الی 4)،متوسط(2الی3)و ضعیف (1الی 2) در ابعاد افقی و عمودی قرار می گیرند ؛ در حالی که در ماتریس چهار خانه ای این نمرات در یک طیف دو بخش قوی(2.5 الی 4)و ضعیف (1الی 2.5)تعیین می شوند[14].

نمودار 10-2 ماتریس چهارخانه ای عوامل داخلی و خارجی

4
2.5
1

2.5
تهاجمی
II
محافظه کارانه
I

1
رقابتی
I V
تدافعی
III

2.8.3.5. ماتریس استراتژی اصلی:
برای تدوین استراتژی علاوه بر ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف ، ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوران بستن و ماتریس داخلی و خارجی از ماتریس استراتژی اصلی هم استفاده می شود. هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه های متعلق به ماتریس استراتژی های اصلی قرا می گیرد. با توجه به وضع هر سازمان می توان جایگاه آن را تعیینکرد. همان گونه که نمودار11-2 نشان می دهد، ماتریس استراتژی اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد : موضع رقابتی و رشد بازار. برای هر یک از خانه های این ماتریس به استراتژی هایی که برای سازمان مناسب است و می تواندآنها را به اجرا در آورد، به ترتیب فهرست شده اند[17]

2.8.4. مرحله تصمیم گیری: ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM):
علاوه بر استراتژی هایی که با تعیین اولویت مشخص می شوند، یک روش تحلیلی دیگر هم وجود دارد که بدان وسیله جذابیت نسبی استراتژیها را مشخص می نمایند این روش را ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی می نامند و در مرحله سوم برای تدوین استراتژی ها به عنوان یک چارچوب تحلیلی مورد استفاده قرار می گیرد[48] با استفاده از این روش می توان به صورت عینی استراتژی های گوناگونی که در زمره بهترین استراتژی ها هستند مشخص نمود . در اجرای ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی از تجربه وتحلیل ها ی مرحله اول ونتیجه حاصل از مقایسه عوامل داخلی و خارجی سازمان، مرحله دوم، استفاده می شود تا بدان وسیله شیوه عینی استراتژی های قابل اجرا مشخص شوند. برای تهیه ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(مرحله سوم) از نتیجه مرحله های یک و دو استفاده می شود. مرحله یک شامل تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس بررسی رقابت می شود ومرحله دوم، شامل ماتریس نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهدیدات، ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک ، ماتریس گروه مشاوران بستن، ماتریس عوامل داخلی و خارجی و سرانجام ماتریس استراتژی اصلی می شود .ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی یکی از ابزارها یا روش هایی است که به استراتژیست ها این امکان را می دهد که با توجه به عوامل موفقیت آمیز داخلی وخارجی شرکت ، که پیش از این شناسایی شده اند، به صورت عینی انواع استراتژی های امکان پذیر را مورد ارزیابی قرار دهند. همانند سایر روش ها تحلیلی که برای تدوین استراتژی به کار می برند، به هنگام کاربرد ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی باید از قضات شهودی خوب استفاده کرد. در جدول6-2 شکل اصلی ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ارایه شده است[17].
جدول2-6 : ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی
مرحله دوم
چارچوب:مقایسه

مرحله اول چارچوب
:ورودی
ضریب اهمیت
انواع استراتژی های قابل اجرا

استراتژی اول
استراتژی دوم
استراتژی n ام

نمره جذابیت
جمع نمره
نمره جذابیت
جمع نمره
نمره جذابیت
جمع نمره

عوامل اصلی خارجی(فرصتها
و تهدیدات)

جمع نمرات عوامل خارجی
Σ=1

عوامل اصلی داخلی(نقاط قوت و ضعف)

جمع نمرات عوامل داخلی
Σ=1

جمع نمرات عوامل داخلی و
خارجی
Σ=2

0-8

0-8

0-8
نمره جذابیت 1= بدون جذابیت، نمره جذابیت 2= تا حدی جذاب، نمره جذابیت 3= جذابیت معقول، نمره جذابیت 4= بسیار جذاب

1.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9. سطوح مدیریت استراتژیک:
فرایند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است. بدین معنی که در سازمان ها ی مادر تخصصی یا شرکت هایی که دارای چند کسب و کار هستند، استراتژی ها در سه سطح از سازمان تعیین می شوند؛ در سازمان هایی که کوچک بوده و از ساختار تخت تری برخود دارند، ممکن است در دو سطح تعیین شوند(معمولاً سطح کل سازمان و سطح واحدهای کسب و کار یکی است) سطوح سه گانه مدیریت استراتژیک عبارت اند از:
2.9.1. سطح کل سازمان:
هدف از تدوین استراتژی در این سطح، هدایت کل مجموعه و تخصیص بهینه منابع در آن است . در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی در این سطح مشخص می شود و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آنها تعیین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های کل شرکت می نامند.
2.9.2. سطح بخشی / واحد تجاری استراتژیک / کسب و کار:
در سازمان های بزرگ که دارای واحدهای مستقل مختلفی هستند، در راستای ماموریت و استراتژی های سطح کل سازمان، برای هر کدام از کسب و کارها / واحد های تجاری استراتژیک سازمان نیز ماموریت و استراتژی هایی تعیین می شود. به استراتژی های این سطح استراتژی های کسب و کار اطلاق می شود.
2.9.3. سطح وظیفه ای:
در این سطح نیز بر اساس اهداف و استراتژی های سطوح بالاتر برای هر کدام از وظایف واحدهای تجاری استراتژیک، استراتژی وظیفه ای تعیین می شود. مسئولیت بزرگتر و اصلی مدیران این سطح اجرا یا پیاده کردن استراتژی ها و برنامه های استراتژیک سازمان است. برای سطح وظیفه ای ممکن است مجموعه ای از استراتژی ها وجود داشته باشد که هر کدام در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس به منظور کمک به استراتژی های واحد بازرگانی تدوین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های وظیفه ای می گویند.نمودار 12-2سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را نشان می دهد[21].

نمودار 12-2: سطوح مختلف استراتژی

2.10. انواع استراتژی:
استراتژی نوع خاصی از راه و روش های دستیابی به اهداف است که شرایط سه گانه را داشته باشد .یعنی در رابطه با چگونگی دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمانی که در محیط رقابتی قرار دارد بحث می کنند. در رابطه با تقسیم بندی استراتژی ها نیز دیدگاه صاحبنظران متفاوت است چرا که بر اساس سلایق و مبناهای مختلف می توان آنها را تقسیم بندی نمود . در تقسیم بندی انواع استراتژیها سعی می شود کاربردی ترین روش اعمال گردد، لذا استراتژی ها به اصلی، فرعی، وظیفه ای و کلان تقسیم شده اند. در ذیل انواع استراتژی ها را به صورت کامل ملاحظه خواهید نمود.

2.10.1. استراتژی های اصلی:
استراتژی های اصلی به 3 بخش تقسیم می شوند:
1. استراتژی اصلی بزرگ
2. استراتژی سه گانه پرتر
3. استراتژی چهارگانه ژاپنی
2.10.1.1. استراتژی اصلی بزرگ:
در نمودارهای (13-2) و نمودار (14-2) مدل کلی آن ملاحظه می گردد.
ماتریس انتخاب استراتژی اصلی

مدل خوشه ای استراتژی اصلی

که طبق این دیدگاه انواع استراتژی های اصلی بودند عبارتند از:
2.10.1.1.1. استراتژی ثبات :
استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این در حالی است که اولا سازمان وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاص در آینده متوجه آن نمی باشد. ثانیا امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نیستند یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را نمی دهد.
2.10.1.1.2. استراتژی کاهش:
در حالتی که بنا به هر دلیلی سازمان در صدد کاهش حجم فعالیتهای موجود باشد، از این استراتژی استفاده می شود و دلایل آن می تواند متفاوت باشد، مثلاً ناشی از عوامل تهدید کننده محیطی باشد یا فرصت های محیطی بهتر که سازمان در صورت تغییر فعالیت، می تواند سریع تر به اهداف مورد نظر برسد بنابراین انتخاب این استراتژی به خودی خود نشانگر ضعف نیست بلکه به علّت تغییر اولویت ها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود
2.10.1.1.3. استراتژی توسعه:
بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرایطی است که سازمان به دنبال افزایش و گسترش فعالیت های موجود باشد و دلایل تمایل به این استراتژی نیز می تواند متفاوت باشد.
2.10.1.2. استراتژی سه گانه پورتر:
پورتر به عنوان یکی از صاحبنظران برنامه ریزی استراتژیک برتری در رقابت را عموما در سه استراتژی اصلی زیر معرفی نموده است.
2.10.1.2.1. استراتژی رهبری هزینه:
هدف از این استراتژی، عبارتست از کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول یا خدمت باکمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پورتر،تولید محصول یاخدمت در حجم زیاد و با قیمت کم است که اصطلاحا آن راEconomy of scale می نامند و عواملی که در انتخاب این استراتژی می توانند موثر باشند عبارت اند از:
1. محصول یا خدمت ساده
2. مزیت محل جغرافیایی
3. سادگی طراحی محصول یا خدمت
4. نوآوری در تولید یا عملیات
5. کنترل مواد خام و ملزوماًت
6. اتوماسیون
7. کمک های دولت
8. کاهش هزینه های سربار
9. هزینه کم نیروی کار
10. خرید دارای یهای ارزان قیمت
2.10.1.2.2. استراتژی متمایز سازی:
دومین استراتژی، ارایه محصول یا خدمت ویژه است. بدین معنی که کسب برتری رقابت از طریق تولید خدمت یا محصولی است که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه، منحصر به فرد و دارای خصوصیات ویژه باشد. البته در این حالت برای ایجاد پرستیژ مورد نظر به کمک خدمات ویژه از قبیل: کیفیت برتر، خدمات پس از فروش برجسته، پرستیژ اجتماعی و… قیمت محصولات یا خدمت را بالا می برند که با بالا رفتن قیمت و خدمات ویژه در واقع کلاس محصول یا خدمت نیز بالا رفته و تعداد مشتریان و کلاس آنها نیز ارتقا یافته و تنها عده خاصی جزء مشتریان آن محسوب می گردند. عوامل موثر در انتخاب استراتژی متمایز سازی به شرح زیر می باشند:
1. کیفیت محصول یا خدمت
2. خدمات جانبی برای محصول یا خدمات
3. Reliabilityدر محصول یا خدمت
4. حفظ Patent rights
5. خدمات و کانا لهای ویژه توزیع
6. نوآوری محصول یا خدمت
2.10.1.2.3. استراتژی تمرکز
با محدود شدن دامنه فعالیت امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا به دست می آید و بدین طریق در محدوه بازار معین شده، فعالیت نسبت به رقبا بهتر شده و سازمان از موقعیت بهتری برخوردار خواهد شد. البته پس از این اقدام، امکان بهره گیری از دو استراتژی یعنی متمایز سازی و کمترین هزینه در این محدوده از بازار و در کنار استراتژی تمرکز امکان پذیر خواهد بود. عوامل موثر در انتخاب استراتژی تمرکز عبارت اند از:
1. تنوع بسیار کم در محصولات یا خدمات
2. حوزه جغرافیای محدود فعالیت
3. بازار محدود و معین
4. R&D تمرکز یافته بر روی یک محصول یا خدمت
2.10.1.3. استراتژی چهار گانه ژاپنی:
شرکت های ژاپنی در پی گسترش حضور خود در بازارهای جهانی به تدریج 4 استراتژی زیر بکارگرفتند.
2.10.1.3.1. ایجاد برتری در چند شعبه:
برای مثال، همزمان در ابعاد مختلفی مانند کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرایند تولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری، خود را توانمند ساختند.
2.10.1.3.2. جستجوی مناطق بی دفاع:
شناسایی خلاء های بازار رقابت، که به علت عدم حضور رقبا رها شده بود.
2.10.1.3.3. تغییر شرایط درگیری و نفوذ:
از طریق استاندارد کردن محصولات یا خدمت خود، فروش از طریق کانال های توزیع ویژه که برای دیگران قابل دسترس نبود، به بازار نفوذ کردند.
2.10.1.3.4. رقابت از طریق همکاری:
به عنوان نمونه، همکاری تنگاتنگ با بانک یا تامین کنندگان مواد و قطعات ،که منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری گردید.
2.10.2. استراتژی های فرعی:
این دسته از استراتژی های معمولاً به دنبال استراتژی ها ی اصلی می آیند . یعنی پس از انتخاب استراتژی اصلی سازمان، استراتژی های فرعی برای روشن تر و دقیق تر کردن موضوع استراتژیک ،مطرح می شوند. برای مثال در صورت انتخاب توسعه به عنوان استراتژی اصلی سازمان ، امکان انتخاب از میان استراتژی های فرعی متفاوتی از قبیل گسترش پیشرو یا پسرو، همکاری مشترک و… به وجود می آید. فهرست برخی از استراتژی های فرعی عبارت اند از:
2.10.2.1. استراتژی یکپارچگی پیشرو:
در صورت انتخاب استراتژی توسعه، یکی از گزینه های استراتژیک می تواند گسترش رو به جلو در چرخه تولید یا عملیات و ارایه به بازار محصولات یا خدمات باشد، برای مثال اگر یک شرکت تولید کننده کفش اقدام به ایجاد یا خرید فروشگاه های کفش به منظور ایجاد شبکه توزیع کفش ها ی تولید خود کند، ازا این استراتژی پیروی نموده است.
2.10.2.2. استراتژی یکپارچگی پسرو:
اگر استراتژی فوق در جهت عکس چرخه تولیدی و ارایه به بازار محصولات یا خدمات باشد، برای مثال اگر همان شرکت تولید کننده کفش فوق الذکر، اقدام به خرید یا ایجاد کارخانجات تولید چرم ، رویه و زیره یا کارخانه تزریق برای کف کفش و… نماید، از این استراتژی پیروی نموده است.
2.10.2.3. استراتژی یکپارچگی افقی:
در صورتی که شرکت اقدام به خرید شرکت رقبای خود نماید اصطلاحا گویند که از استراتژی گسترش افقی استفاده کرده است.
2.10.2.4. استراتژی تنوع:
در زمانی که رقابت تنگاتنگ شده و میزان ریسک افزایش یابد، به منظور کاهش ریسک، فشار رقابت و ضربه خوردن در تجارت از این استراتژی استفاده می گردد. منظور از تنوع گرایی کاملا عکس استراتژی تمرکز است، یعنی به جای سرمایه گذاری روی یک محصول یعنی یک محصولی شدن در چند زمینه مختلف اقدام به ارایه خدمات یا محصولات می گردد.
2.10.2.5. استراتژی همکاری مشترک:
در همکاری مشترک، هدف بهره گیری از سینرژی ناشی از به هم پیوستن چندین سازمان جهت ارایه محصولات یا خدمات مشخص وبه صورت مشترک می باشد. در اثر این همکاری ، حاصل کار به مراتب بیشتر از حاصل جمع جبری تک تک فعالیت های آن سازمان ها خواهد بود و از طرفی رقابت کاهش پیدا کرده در نتیجه میزان ریسک نیز پایین می آید.
2.10.2.6. استراتژی نوآوری:
یکی از پایدارترین روش ها ی گسترش و توسعه ، استراتژی نوآوری است . در اثر نوآوری در محصولات یا خدمات و ارایه خدمات یا محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار مزیت ها ی جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد و اگر این روند ادامه یابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را به عهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.
2.10.2.7. استراتژی توسعه بازار:
در صورتی که محصولات یا خدمات در بازار با موفقیت روبه رو شوند، می توان با افزودن محدوده های جغرافیایی دیگر یا وارد شدن در سایر قسمت های بازار مثل اقشار دیگر مصرف کننده در همان بازار و… میزان فروش را بالا برد، در این حالت اصطلاحا می گویند : فروش محصولات یا ارایه خدمات موجود در بازارهای جدید.
2.10.2.8. استراتژی تعمیق بازار:
در حالتی که به علت توزیع یا خدمات، دیگر محصول یا خدمت موفق شرکت نتوانسته باشد کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهد، این استراتژی بکار گرفته می شود . در این صورت اصطلاحا می گویند: فروش محصولات یا عرضه خدمات موجود در بازارهای موجود.
2.10.2.9. استراتژی گسترش محصول:
در صورتی که امکان گسترش بازار مقدور نباشد گسترش محصول یا خدمت یعنی هر گونه تغییر و بهبود در محصول یا خدمت حتی جایگزینی آن می تواند راه حل خوبی باشد که اصطلاحا آن رامحصولات یا خدمات جدید در بازار موجود می نامند. نمودار 15-2 ارتباط استراتژی ها ی فوق الذکر را به خوبی نشان می دهد:

نمودار 15-2 : ارتباط استراتژی های تعمیق بازار و گسترش محصول
بازار
بازار موجود
بازار جدید
محصول

محصول یا خدمت موجود
Markel Penetration strategy
Market Development Straregy
محصول یا خدمت جدید
Product / service Development Straregy

استراتژی هایی که به آنها اشاره گردید استراتژی هایی بودند که معمولا به دنبال استراتژی توسعه مطرح می شوند و استراتژی هایی که در ادامه می آید، عمدتا استراتژی هایی هستند که به دنبال انتخاب استراتژی کاهش مطرح می شوند.
2.10.2.10. استراتژی عقب گرد:
در این حالت سازمان موقتا یا به طور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیت های تولید محصولات یا ارایه خدمات می نماید، البته این کاهش لزوما بد نیست، چرا که بدین طریق سازمان می تواند منابع مورد نیاز سایر بخش هایی که موفق تر بوده اند را تامین نمایند.
2.10.2.11. استراتژی حذف محدود:
در صورت عدم کارایی استراتژی عقب گرد در مورد خدمت یا محصولی، سراغ این استراتژی گرفته می شود.
2.10.2.12. استراتژی حذف کامل:
در صورتی که استراتژی حذف محدود هم کارگر نیافتد در آن صورت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولید آن می نمایند.
2.10.2.13. استراتژی تجدید ساختار:
در صورتی که از استراتژی ثبات پیروی شود، به دنبال آن و به منظور تقویت موضع موجود از این استراتژی استفاده می شود در این حالت برای کاهش هزینه ها و تخصیص بهتر منابع با توجه به اولویت ها یا تقویت موانع موجود، یک بازنگری در سازمان به عمل می آید.
2.10.2.14. استراتژی حفظ وضعیت موجود:
در صورتی که از استراتژی ثبات پیروی شود و لزومی به تغییرات چه جزئی و چه کلی نباشد اصطلاحا می گویند از استراتژی حفظ وضعیت موجود استفاده شده است.
2.10.3. استراتژی های وظیفه ای:
استراتژی هایی که بحث آنها گذشت، عموما مربوط به سازمان ها بودند طبیعی است که واحدهای وظیفه ای مثل واحدهای: تحقیق و توسعه، تولید یا عملیات، بازریابی، مالی و… نیاز به استراتژی های مخصوص به خود دارند که باید هماهنگ و همگام با استراتژی های شرکت باشند در ادامه اشاره ای به برخی از آنها می شود:
2.10.3.1. استراتژی واحدهای عملیاتی یا تولیدی:
در این نوع از واحدهای وظیفه ای و در راستای استراتژی شرکت، عمدتا در سه بعد باید استراتژی ها مشخص گردند:
1. امکانات و تجهیزات: از قبیل میزان تمرکز، عدم تمرکز آنها، میزان اتوماسیون مورد نیاز و حجم تولید و عملیات
2. سفارشات: از قبیل تعداد و تنوع تامین کنندگان، نحوه گزینش آنها
3. برنامه ریزی و کنترل: تولید سفارشی و انبوده، حجم انبار قطعات مواد ، روش استفاده از انبارها (fifo،lifo)

2.10.3.2. استرتژی واحد های مالی:
استراتژی های واحد های مالی نیز باید پاسخگویی سه بعد باشد:
1. هزینه سرمایه
2. توزیع سرمایه
3. مدیریت سرمایه
2.10.3.3. استراتژی های واحدهای تحقیق و توسعه:
استراتژی در واحدهایR & D ابعاد چهار گانه زیر را باید پاسخگو باشد:
1. نوع تحقیق: از قبیل چه میزان تحقیقات پایه و چه میزان تحقیقات کاربردی و چه میزان اطلاعات جزئی و پروژه های جدید مورد نیاز و…
2. دوره زمانی: از قبیل تاکید روی تحقیقات کوتاه مدت و بلند مدت
3. تناسب سازمانی: از قبیل تاکید روی تحقیقات در شرکت توسط سا یر سازمان ها انجام م یشود، میزان تمرکز یا عدم تمرکز تحقیقات و…
4. موضوع تحقیقاتی: از قبیل رهبری تحقیقات یا پیروی از تحقیقات و نوآوری های رقبا و…
2.10.3.4. استراتژی واحدهای بازاریابی:
در واحدهای بازاریابی علاوه بر استراتژی های شرکت به یک سری استراتژی های خاص بازاریابی مطرح هستند که به شرح زیر می باشند:
Leader strategy: سازمان تلاش می کند موقعیت رهبر بازار را به دست آورد یا حفظ کند.
Follower strategy: سازمان امکان رهبر شدن را ندارد بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعلام کند و سپس از آن پیروی کند.
Challanger strategy: در این حالت سازمان امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد.
:Mix market strategy این استراتژی خود تشکیل یافته از چهار استراتژی(4P)است که عبارتند از :استراتژی Price، استراتژی Promotion،استراتژی Place، استراتژی Product ترکیب آنها استراتژی Marketing Mix را به دست می دهد.
2.10.4. استراتژی های کلان:
استراتژی های کلان استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند و معمولا سازمان هایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند، تعهدات اجتمای برای خود قایل هستند و از این دسته از استراتژی ها استفاده می کنند.
2.10.4.1. استراتژی برخورد با دولت:
در کشورهای جهان سوم و در حال توسعه، مخصوصا در کشورهایی که دولت ها همانند کشورهای نفت خیز از جمله ایران رگ اصلی اقتصاد کشور را در دست دارند، معمولا دولت نقش کلیدی در حیات و بقا شرکت ها ایفا می نمایند. بنابراین لازم است که استراتژی مناسبی در برخورد با آن برای خود تدوین نمایند که بدین منظور از الگوی چهار گانه زیر استفاده می گردد.
2.10.4.1.1. استراتژی متغیر:
اگر سازمان از قدرت کافی برای تغییر سیاست ها و رفتارهای دولت برخوردار باشد، از استراتژی تغییر استفاده می کند.

2.10.4.1.2. استراتژی پرهیز:
در این حالت سازمان ترجیح می دهد بدون داشتن کوچک ترین ارتباطی با دولت، در واقع آن را دور بزند و مشکل خود را حل نماید.
2.10.4.1.3. استراتژی همراهی:
در اینحالت همراهی با دولت در رابطه با سیاست های اعلام شده برای شرکت مشکل ساز نمی باشد.
2.10.4.1.4. استراتژی اتحاد:
در این حالت تنها راه گریز از ریسک، همانا اتحاد استراتژیک با دولت است . چهار حالت فوق در نمودار16-2 ذیل نشان داده شده است.[7]

نمودار 16-2: استراتژی برخورد با دولت

2.10.4.2. استراتژی های ملی:
در مسایل تجاری گاه لازم است که در سطح ملی مسایل دیده شود در این صورت استراتژی ها رنگ و لعاب دیگری به خود می گیرند در این زمینه استراتژی های ذیل مطرح می باشند:
2.10.4.2.1. استراتژی کاربر:
در کشورهایی که نیروی کار ارزان است، معمولا روی منابعی که از نظر کاربری نیروی انسانی درسطح بالایی هستند و از طرفی قیمت محصول یا خدمت از حساسیت بالایی در صحنه رقابت برخوردار است. فعالیت ها متمرکز می شود. این استراتژی در مورد کشورهایی که جمعیت زیادی دارند بیشتر کاربرد دارد . حالت افراطی آن در کشورهایی است که با ایجاد مناطق آزاد و تنها با ارایه نیروی کار ارزان، که مواد اولیه را وارد و پس از انجام کار آن را صادر می کنند، این استراتژی به کار می گیرند.
2.10.4.2.2. استراتژی ارزش:
از ترکیب کیفیت و قیمت این استراتژی شکل می گیرد. بدین صورت که در کالاهایی که کیفیت، حائز اهمیت بوده با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می شود، این نوع کالاها معمولا از تکنولوژی سطح بالا برخوردار هستند و نمونه های آن را در کره جنوبی و شرکت هیوندا می توان مشاهده کرد.
2.10.4.2.3. استراتژی کم نظیر:
در مورد بعضی از محصولات یا خدمات که بنا به دلایلی تنها در مکان های خاصی قابل تولید هستند بکار می رود. این استراتژی عمدتا در محصولات کشاورزی کاربرد دارد.
2.10.4.2.4. استراتژی فصلی:
این استراتژی هم به عنوان نمونه، در محصولات کشاورزی کاربرد دارد.
2.10.4.2.5. استراتژی ارزش افزوده:
در این حالت محصولات نیمه ساخته وارد شده پس از انجام یک یا چند مرحله کاری، دوباره صادر می گردد.
2.10.4.2.6. استراتژی صادارت مجدد :
در این حالت محصولات یا خدمات وارد شده و با بسته بندی یا تغییرات جدید مجددا صارد می شود.[6]

فصل سوم :
روش تحقیق

3.
3.1. مقدمه:
تحقیق عبارت اند از یک عمل منظم که در نتیجه آن پاسخ هایی برای سوال های مورد نظر مطرح شده، پیرامون موضوع تحقیق به دست می آید. پژوهشگر پس از تعیین و تنظیم موضوع تحقیق باید در فکر انتخاب نوع تحقیق باشد . مراد از انتخاب نوع تحقیق این است که مشخص کنیم چه روشی برای بررسی موضوع لازم است. محقق به خوبی آگاهی دارد آنچه یافته است تا حد زیادی بستگی به نوع روش دارد که انتخاب کرده است . انتخاب روش تحقیق بستگی به هدف و ماهیت موضوع پژوهش و امکانات اجرایی آن د ارد به سخنی دیگر هدف از انتخاب روش تحقیق آن است که محقق مشخص نماید چه روشی را انتخاب کند تا او را هر چه دقیق تر در دستیابی به پاسخ یا پاسخ هایی برای پرسش ها ی تحقیق مورد نظر کمک کند.
3.2. روش شناسی تحقیق:
روش های تحقیق را با معیارهای مختلف دسته بندی می کنند، که تحقیق ما در دو گروه زیر جای می گیرد:
1. تحقیق بر مبنای هدف
2. تحقیق بر مبنای روش
3.2.1. تحقیق بر مبنای هدف:
در طبقه بندی تحقیق بر مبنای هدف ،این تحقیق از نو ع کاربردی می باشد . تحقیقات کاربردی تحقیقاتی هستند که نظریه ها، قانون مندی ها، اصول و فنونی که در تحقیقات پایه تدوین می شود را برای حل مسایل اجرایی و واقعی به کار می گیرد این نوع تحقیقات بیشتر بر موثرترین اقدام تاکید دارند و علت ها را کمتر مورد توجه قرار می دهند تحقیقات کاربردی به سمت کاربرد علمی دانش هدایت می شوند.
3.2.2. تحقیق بر حسب روش:
در طبقه بندی تحقیق بر حسب روش، این تحقیق از نوع تحقیق توصیفی است . هدف برخی از تحقیق ها، توصیف جزء به جزء یک موقعیت یا یک رشته شرایط است. غرض از این گونه تحقیق پاسخگوی به پرسشهایی مانند چقدر؟ چه کس؟ و چه اتفاقی می افتد؟ است. تحقیق توصیفی آنچه را هست توصیف و تفسیر می کند و به شرایط و روابط موجود، عقاید متداول فرایندهای جاری ، آثار مشهود یا روندهای در حال گسترش توجه دارد. توجه آن در درجه اول به زمان حال است، هر چند غالبا رویدادها و آثار گذشته را نیز که به شرایط موجود مربوط می شوند، مورد بررسی قرار می دهد .
تحقیق توصیفی شامل جمع آوری اطلاعات برای آزمون فرضیه یا پاسخ به سوالا ت مربوط به وضعیت فعلی موضوع، مورد مطالعه قرار می گیرد. یک مطالعه توصیفی چگونگی وضع موجود را تعیین و گزارش می کند. اطلاعات توصیفی از طریق پرسشنامه یا مصاحبه یا مشا هده جمع آوری می شوند. این تحقیق می تواند در زمره پژوهشهای میدانی قرار گیرد.
3.3. جامعه آماری مورد مطالعه:
جامعه آماری برای انجام تحقیق ،بانک اقتصاد نوین اصفهان شعبه ی توحید می باشد. مشخصات این افراد بر حسب مدرک تحصیلی و تجربه فعالیت در زمینه فعالیت های بانکی در جداول (1-3)و(2-3) نشان داده شده است.
جدول 1-3: توزیع گروه پاسخ دهنده به پرسشنامه ها بر حسب مدرک تحصیلی
مدرک تحصیلی
تعداد
کارشناسی ارشد یا دکتری
17
کارشناسی
13

جدول 2-3: توزیع گروه پاسخ دهنده به پرسشنامه بر حسب تجربه فعالیت
تجربه فعالیت در زمینه بانکداری
تعداد
بیش از 10 سال
6
بیش از 5 سال
20
کمتر از 5 سال
4

3.4. ابزار و روش های جمع آوری اطلاعات:
در پژوهش های میدانی پژوهشگر متغیرها را در صحنه واقعی مورد بررسی قرار می دهد. رایج ترین فن جمع آوری اطلاعات در این روش استفاده از پرسشنامه است. در این تحقیق به همراه پرسشنامه از مشاهده و اسناد و مدارک و اخبار مندرج در ماهنامه ی بانک اقتصاد نوین ،جهت جمع آوری اطلاعات استفاده شده که با توجه به هدف، ماهیت و روش تحقیق و همچنین نوع جامعه آماری تهیه و تنظیم شده است.
3.5. اعتبار و روایی وسیله اندازه گیری:
در هر تحقیق علمی به روش تجربی، وسیله اندازه گیری باید روا و پایا باشد.
3.5.1. روایی وسیله اندازه گیری:
منظور از روایی وسیله اندازه گیری آن است که چیزی را اندازه گیری کند که مقدار اندازه گیری آن را داریم. این رایج ترین تعریف برای روایی است. اگر چه رایج ترین تعریف روایی اینجا ارائه شده باید تاکید کرد که تنها یک روایی وجود ندارد. طبقه بندی مختلفی از روایی ارائه شده است که مهمترین آنها 3 نوع روایی را مورد بحث قرار می دهد که عبارت اند از:
1. روایی محتوایی
2. روایی وابسته به ملاک (پیش بینی، همزمان)
3. روایی به سازه
رواسازی محتوایی در پاسخ به این پرسش است که آیا مواد یا محتوای این وسیله اندازه گیری معرف محتوا یا مجموعه خصوصیات مورد اندازه گیری است؟ روا سازی محتوایی اساسا به داوری قضاوت) مربوط م یشود. در این رواسازی شخص به تنهایی یا همراه با برخی افراد دیگر که در زمینه مورد بحث دارای تجارب و اطلاعات هستند، درباره معرف بودن موادها قضاوت م یکنند. بدین ترتیب رواسازی محتوایی اساساً امری قضاوتی است. در این تحقیق علاوه بر اشراف محقق بر موضوع مورد مطالعه ، پرسشنامه تنظیم شده به رویت تعدادی از اساتید و کارشناسان امر رسیده است و پس از اخد نقطه نظرات آنها نسبت به اصلاح آن اقدام و در نهایت پرسشنامه تنظیم گردیده است و بر این اساس روایی وسیله اندازه گیری به طریق محتوایی حاصل شده است.
3.5.2. اعتبار وسیله اندازه گیری:
اعتبار کیفیت ثبات و پایایی است که ابزار یا روش جمع آوری داده ها در طول زمان نشان مd دهد به عبارت دیگر ثبات و پایایی آنچه که به وسیله ابزار یا روش تعیین می شود اعتبار نامیده می شود.[ بست،1379، 200]
مقصود از اعتبار یک وسیله اندازه گیری آن است که اگر خصیصه مورد سنجش با همان وسیله مشابه وقابل مقایسه با آن تحت شرایط مشابه دوباره اندازه گیری شود. نتایج حاصل تا چه حد مشابه، دقیق و قابل اعتماد است.یک وسیله معتبر آن است که دارای ویژگی های تکرار پذیری و بازیافت باشد. یعنی بتوان آن را در موارد متعدد به کاربرد و در همه موارد نتیجه یکسان تولید کند . اگر روش های اندازه گیری فاقد اعتبار کافی باشند اجرای پژوهش تجربی بی معنی خواهد بود[هومن،1366، 116]
3.5.2.1. ضریب پایایی پرسشنامه ها:
برای اندازه گیری پایایی معمولا از شاخصی به نام ضریب پایایی آلفای کرونباخ استفاده می شود . دامنه ضریب پایایی از صفر تا 1+ است. ضریب پایایی صفر معرف عدم پایایی و ضریب پایایی یک معرف "پایایی کامل" است. پایایی کامل واقعا به ندرت دیده م یشود و در صورت مشاهده قبل از هر چیز باید به نتایج حاصل شک کرد. ضریب پایای آلفای کرونباخ با استفاده از نرم افزار SPSS استخراج می شود.
آزمون پایایی پرسشنامه(1):
پرسشنامه(1) یک پرسشنامه باز بوده ونیاز به آزمون پایایی نمی باشد زیرا در هر مرتبه از مدیر ، در مورد نقاط قوت و ضعف و تهدید و فرصت سوال شود امکان تکرار جواب ها از طرف وی تقریبا 100% خواهد بود.
آزمون پایایی پرسشنامه(2):
پایایی ابزار جمع آوری داده ها با استفاده از آلفای کرونباخ و در نرم افزار SPSS مورد محاسبه قرار گرفت ومیزان شاخص آلفای کرونباخ برای این پرسشنامه در جدول زیر درج گردید. همان طور که در جدول(3-3) دیده می شود میزان شاخص آلفا برای این پرسشنامه برابر با 0.8598 است و این امر نشان دهنده این است که این ابزار جمع آوری داده از پایایی خوبی برخوردار است.
جدول 3-3: پایایی پرسشنامه 2
N of Cases
N of Items
ALPHA
15
137
0.8598

آزمون پایایی پرسشنامه(3):
میزان شاخص آلفای کرونباخ برای این پرسشنامه در جدول زیر درج گردیده است. میزان شاخص آلفا برای این پرسشنامه برابر0.8612 است و این امر نشان دهنده این است که این ابزار از پایایی خوبی برخوردار است.
جدول 4-3:پایایی پرسشنامه (3)
N of Cases
N of Items
ALPHA
15
29
0.8612

آزمون پایایی پرسشنامه(4):
میزان شاخص آلفای کرونباخ برای این پرسشنامه در جدول زیر درج گردیده است. میزان شاخص آلفا برای این پرسشنامه برابر با0.8125 است و این امر نشان دهنده این است که این ابزار از پایایی خوبی برخوردار است.
جدول 5-3: پایایی پرسشنامه (4)
N of Cases
N of Items
ALPHA
15
29
0.8125

آزمون پایایی پرسشنامه(5):
پایایی این ابزار نیز بااستفاده از آلفای کرونباخ و در نرم افزارSPSS مورد محاسبه قرارگرفت . مقدار شاخص آلفای کرونباخ برای این پرسشنامه در جدول زیر درج گردیده است. میزان شاخص آلفا برای این پرسشنامه برابر با0.7871 است و این امر نشان دهنده این است که این ابزار از پایایی خوبی برخوردار است.
جدول 6-3: پایایی پرسشنامه(5)
N of Cases
N of Items
ALPHA
15
8
0.7871

آزمون پایایی پرسشنامه(6):
میزان شاخص آلفای کرونباخ برای این پرسشنامه در جدول زیر درج گردیده است. میزان شاخص آلفا برای این پرسشنامه برابر با0.8249 است و این امر نشان دهنده این است که این ابزار از پایایی خوبی برخوردار است.
جدول 7-3: پایایی پرسشنامه(6)
N of Cases
N of Items
ALPHA
15
18
0.8249

آزمون پایایی پرسشنامه(7):
میزان شاخص آلفای کرونباخ برای این پرسشنامه در جدول زیر درج گردیده است. میزان شاخص آلفا برای این پرسشنامه برابر با0.7326 است و این امر نشان دهنده این است که این ابزار از پایایی خوبی برخوردار است.
جدول 8-3: پایایی پرسشنامه(7)
N of Cases
N of Items
ALPHA
15
58
0.7326

3.6. روش تجزیه و تحلیل داده ها و الگوی تحلیل:
محقق برای تجزیه و تحلیل پرسشنامه باز ( 1 )ابتدا جدول ویژه استخراج سوال باز را تهیه می نماید.سپس کلیه پاسخها را به ترتیب، ذیل یکدیگر ردیف و ثبت می کند.پس از اتمام ثبت پاسخها، فراوانی پاسخهای مشابه همراه با شماره پرسشنامه های مربوط در مقابل اولین ردیف از پاسخ ها ی مشابه قید می کند و در نهایت،محقق از روش خلاصه سازی استفاده می کند و عناوین پاسخهای نزدیک به هم را در یک عنوان کلی تر ادغام می کند تا بدین ترتیب تعداد پاسخ ها به حداقل ممکن تقلیل یابد.در امر خلاصه سازی پاسخها محقق نکات زیر را مد نظر قرار داده:
1. به هدف و فرضیه ها و سوالات ویژه تحقیق توجه داشته و پاسخهای غیر مرتبط را حذف کرده است.
2. پاسخ های خلاصه شده را از همدیگر متمایز کرده به طوری که با هم تداخل نداشته باشند
3. . عناوین به صورت کلی تر نوشته شده، پاسخی هم از قلم نیافتاده است.
محقق برای تجزیه و تحلیل پرسشنامه بسته ( 2) جدول استخراج را طراحی می کند و بعدا اقدام به نوشتن صورت سوال در بالای جدول می نماید. آنگاه پرسشنامه را مورد بازبینی قرار داده با توجه به پاسخهای داده شده، در محل گزینه مربوط در جدول، یک علامت یا عدد قراردادی (0و1)ثبت می کند و نسبت به شمارش اعداد قراردادی و تعیین تعداد آنها اقدام می کندودر نهایت حداکثر جواب موافق یعنی تعداد اعداد ( 1) را به عنوان جواب پرسشنامه مشخص می کند(پرسشنامه های فوق در قالب چارچوب تکنیک دلفی پاسخ داده شده است) محقق برای تجزیه و تحلیل پرسشنامه های(3،4،5،6،7) کلیه داده ها را وارد محیط اکسل کرده و از روشMADM(میانگین ساده) برای تجزیه و تحلیل استفاده کرده است چون تحقیق از نوع توصیفی است و کل جامعه آماری را مورد مطالعه قرار می دهد. محقق برای تجزیه و تحلیل ماتریس نقاط ضعف، نقاط قوت، تهدیدات و فرصتها از روش طوفان مغزی استفاده کرده است.
3.7. متدلوژی انجام پروژه:
به منظور انجام این پروژه آنچه به عنوان روش انجام کار در نظر گرفته شده است . تکیه شده بر 5 بخش به شرح ذیل:
1. مطالعات شناسایی اولیه
2. شناسایی نقاط قوت، ضعف، تهدیدات و فرصت ها پیش روی بانک اقتصاد نوین بر اساس فن دلفی
3. تعیین ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی و بررسی رقابت بانک اقتصاد نوین
4. تعیین ماتریس نقاط ضعف، نقاط قوت ، تهدیدات و فرصتها ، ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک و ماتریس عوامل داخلی و خارجی
5. تعیین ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی
3.7.1. مطالعات شناسایی اولیه:
پس از انتخاب موضوع تحقیق در این بخش به تهیه و تدوین طرح تحقیق و الگوی تحلیلی مناسب پرداخته شده است، به عبارت دیگر در این بخش به کلیات تحقیق که شامل علت انتخاب موضوع کاربرد نتایج تحقیق، تعریف مساله، پرسش های تحقیق، اهداف تحقیق ، سابقه تحقیق و همچنین ادبیات تحقیق که شامل مفاهیم و اصطلاحات و پیشینه تحقیق در مورد موضوع می باشد توسط محقق پرداخته شده است.
3.7.2. شناسایی نقاط قوت و ضعف و تهدیدات و فرصتهای پیش روی بانک اقتصاد نوین بر اساس فن دلفی:
قبل از پرداختن به موضوع به صورت مختصر و اجمالی تعریفی در مورد فن دلفی ارائه می دهیم. فن دلفی یکی از مهم ترین روش ها برای جمع آوری آرای متخصصان جهت استفاده در بهسازی پیش بینی ها بکار گرفته می شود فن دلفی نسبت به روش های دیگر ارتباط گروهی، مانند گفتگوی تلفنی ، سمینار و کنفرانس ویژگی های خاص دارد که مهمترین آنها به شرح زیر می باشد:
1. محرمانه و ناشناخته بودن کارشناسان و عدم تاثیر نظر افراد با نفوذ در دیگران با آزادی و استقلال رای
2. اجرای دوره های مختلف همراه با سیستم بازخورد
3. قابلیت اطمینان نظرات گروه
برخی از امتیازات فن دلفی را می توان به صورت زیر بیان نمود:
1. در این روش، فشار گروهی به حداقل ممکن کاهش می یابد و افراد بدون آنکه تفکر گروهی بر نظرات و افکار آنان سایه افکند، می توانند آزادانه نظرات و افکار خود را بیان نمایند.
2. با حذف کنش متقابل رودر رو، این روش مانع از مشکلاتی مانند نفوذ افراد مسلط بر تصمیمات گروهی می گردد.
3. در این روش افراد فرصت می یابند با دیدی بی طرفانه به قضاوت و داوری بپردازند.
4. برای حل مسائل پیچیده، روش دلفی کمک می کند تا به اجماع گروهی به جای نظرات تک تک افراد دست یابیم.
5. ناشناخته ماندن شرکت کنندگان سبب تشویق تعاملات و صداقت در بیان، دیده ها و گزینه ها ی نوین می گردد.
6. مانع از دست دادن زمان و انرژی برای تصمیمات نامربوط یا مقرضانه که در بحث های گروهی معمول است، می گردد.
7. برای پاسخ گویان امکان ارزیابی مجدد نظریات و فرصت کافی برای بررسی آنها وجود دارد.
نحوه بکارگیری فن دلفی در بانک اقتصاد نوین:
a) شرکت کنندگان انتخاب می شوند و ازآنان خواسته می شود در پاسخ به مجموعه ای از پرسشهای یک پرسشنامه، افکار، پیشنهادات، توصیه ها و پیش بینی ها ی بی نام و نشان خود را در قالب نقاط قوت و ضعف و تهدید و فرصت عرضه کنند.
b) هر شرکت کننده بازخورد دوره اول میانه پاسخ های همه شرکت کنندگان را دریافت میکند و دور دوم پاسخگویی برای مشخص شدن شدت سازگاری یا ناسازگاری با میانگین پاسخ های گروه آغاز می گردد.
c) بار دیگر بازخورد به شرکت کنندگان بر حسب میانه به سه گروه و همچنین برای مشخص ساختن اینکه چرا برخی شرکت کنندگان با میانه پاسخ ها موافق نیستند داده می شود.
d) پس از بروز دلایل افکار اقلیت، پاسخ می گویند.
e) مراحلb و c می توانند تکرار شوند. معمولا همگرای افکار بعد از یک دوره از انجام این دو مرحله خیلی افزایش نمی یابد.
در این بخش محقق بر اساس مطالعات اسناد و مدارک بانک و مصاحبه با مشاوران بانکی اقدام به تهیه پرسشنامه باز شماره ( 1) می نماید و این پرسشنامه را در اختیار جامعه آماری خود قرار می دهد و از آنها می خواهد که در زمان مشخص نتایج را به محقق ارسال کنند. محقق پس از تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات پرسشنامه باز شماره(1) و با همگرایی میان پاسخها به طوری که پاسخ ها خلاصه و به هم نزدیک شده باشد ، پرسشنامه بسته شماره ( 2) را که حاوی نقاط ضعف، قوت، تهدید و فرصت می باشد در اختیار همان جامعه آماری قرار می دهد و از آنها می خواهد که به این پرسشنامه پاسخ داده و در مهلت تعیین شده پرسشنامه را به محقق ارسال کنند. و محقق با تجزیه و تحلیل اطلاعات مهمترین نقاط قوت و تهدید و فرصت های بانک اقتصاد نوین را تعیین و مشخص می کند.
3.7.3. تعیین ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی و ماتریس بررسی رقابت بانک اقتصاد نوین(مرحله ورودی)
در این بخش محقق سه پرسشنامه رابه جامعه آماری ارائه می دهدکه در ذیل به صورت مبسوط به آنها اشاره می شود.
3.7.3.1. تعیین ماتریس ارزیابی عوامل خارجی:
در این بخش محقق پرسشنامه شماره ( 3) را که حاوی فرصتها وتهدیدات می باشد ،در اختیار کل جامعه آماری قرار می دهد و از آنها می خواهد به فرصتها ،رتبه ی 3 و 4 که رتبه ی 4 فرصت استثنایی،3فرصت معمولی می باشد.و تهدیدات رتبه 1 و 2 که 2 تهدید جدی و 1 تهدید معمولی را ارائه داده و برای هریک از فرصت ها و تهدید ها ضریب اهمیتی بین (0-1)ارائه دهند به طوری که مجموع کل ضرایب فرصت ها و تهدیدها برابر1 باشد.
3.7.3.2. تعیین ماتریس ارزیابی عوامل داخلی:
در این بخش محقق پرسشنامه شماره( 4) را که حاوی نقاط ضعف و نقاط قوت می باشد ، در اختیار کل جامعه آماری قرار می دهد و از آنها می خواهد به نقاط قوت رتبه 3و 4 (که رتبه ی 4 بسیار قوی و 3 قوی ) و نقاط ضعف (که رتبه ی 2 بسیار ضعیف و 1 ضعیف) را ارائه دهند و برای هریک از نقاط قوت و ضعف ضریب اهمیتی بین (0و 1) ارائه داده به طوری که مجموع کل ضرایب برای نقاط قوت و ضعف برابر 1 باشد.
3.7.3.3. تعیین ماتریس بررسی رقابت:
در این بخش محقق پرسشنامه ( 5) را در اختیار کل جامعه آماری خود قرار می دهدو از آنها می خواهد به هر یک از عوامل تعیین کننده موفقیت رتبه بین ( 4و 1) ارائه دهند به طوری که رتبه (4بسیار قوی،3 قوی،2ضعیف،1بسیار ضعیف) می باشد قابل ذکر است جامعه ی آماری برای هریک از عوامل موفقیت ضریب اهمیتی بین (1-0) ارائه داده به طوری که مجموعه ضرایب برابر 1 باشد.
3.7.4. تعیین ماتریس نقاط ضعف، نقاط قوت، تهدیدات و فرصتها، ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک و ماتریس عوامل داخلی و خارجی (مرحله مقایسه):
3.7.4.1. تعیین ماتریس نقاط ضعف، نقاط قوت، تهدیدات و فرصتها:
به منظور شناسایی استراتژی های SO،ST،WO،WT از تکنیک طوفان مغزی و بررسی ماهنامه های بانکی برای شناسایی این استراتژی ها استفاده گردید . حال در زیر مراحل اجرای کار مشخص می شود.قبل از ورود به بحث اصول حاکم برجلسه در استفاده از تکنیک طوفان مغزی تشریح می گردد:
a) میزان ایده ها نظرات مطرح شده واجد اهمیت است و هر چه قدر نظرات و پیشنهادات بیشتری مطرح گردد امکان شناسایی استراتژی های مطلوب بیشتر خواهد شد.
b) اعضا می توانتد به تکمیل و تعدیل نظرات دیگران بپردازند و نظرات خود را بر اساس نظرات آنان بنا کنند اما هیچکس حق ارزیابی نظرات دیگران را ندارد.
c) اعضا می توانند نظرات خود را آزادانه بیان نمایند اما هیچکس حق اظهار نظر مثبت و منفی درمورد نظرات دیگران را ندارد.
d) ارزیابی و تصمیم گیری در مورد نظرات در پایان جلسه صورت خواهد گرفت. پس از بیان اصول حاکم بر جلسه از طرف محقق، مراحل پیاده سازی تکنیک طوفان مغزی به صورت زیر اجرا می گردد.
1. نقاط قوت شرکت و فرصت های موجود به صورت مکتوب در اختیار اعضا قرار گرفت و از آنان خواسته شد با مطالعه این عوامل استراتژی را در جهت بالا بردن نقاط قوت و بهره برداری از فرصت ها موجود بیان نمایند. سپس اعضای گروه نظرات خود را در مورد استراتژی مطلوب بیان نمودند و این استراتژی ها یادداشت می شوند . پس از تکمیل و تعدیل نظرات مطرح شده ، استراتژی ها الویت بندی شدند و مهمترین آنها به صورت استراتژیSO برای شرکت انتخاب گردید.
2. نقاط ضعف شرکت و فرصت ها موجود به صورت مکتوب در اختیار اعضا قرار گرفت و از آنان خواسته شد تا با مطالعه آن استراتژی را در جهت کاهش نقاط ضعف با بهره گیری از فرصت های موجود بیان نماید. سپس اعضای گروه نظرات خود را در مورد استراتژی مطلوب بیان نمودند و این استراتژی ها یادداشت شد. پس از تکمیل و تعدیل نظرات مطرح شده استراتژی های اولویت بندی شدند و مهمترین آنها به عنوان استتراتژی WO برای شرکت انتخاب گردیدند.
3. پس از شناسایی استراتژی WO برای شرکت، فهرست نقاط قوت و تهدیدات موجود در محیط به صورت مکتوب در اختیار اعضا قرار گرفت و از آنان خواسته شد پس از مطالعه آنها استراتژی های مورد نظر خود را در جهت استفاده از نقاط قوت به منظور مبارزه با تهدیدات موجود اعلام نمایند . سپس استراتژی های بیان شده از طرف اعضا توسط محقق یادداشت شد . پس از تکمیل و تعدیل نظرات مطرح شده، استراتژی های مشخص شده اولویت بندی شدند و مهمترین آنها به عنوان استراتژی ST برای شرکت انتخاب گردیدند.
4. در آخرین مرحله فهرست نقاط ضعف و تهدیدات شرکت به صورت مکتوب در اختیار اعضای جلسه قرار گرفت تا آنها با مطالعه این عوامل استراتژی مورد نظر خود را به منظور کاهش اثرات سوء نقاط ضعف و تهدیدات بیان نمایند در ادامه استراتژی های بیان شده اعضاء همانند مراحل قبلی یادداشت شد و پس از تکمیل و تعدیل آنها بهترین استراتژی مطرح شده با در نظر گرفتن عوامل داخلی و خارجی به عنوان استراتژی WT برای شرکت انتخاب گردید.
در یک جمع بندی کلی می توان گفت برای شناسایی استراتژی ها ی چهار گانه پس از آنالیزSWOT و مطالعه آن توسط اعضای گروه، هر یک از اعضا استراتژی های مورد نظر خود را مطرح نموده و استراتژی ها تعدیل و اولویت بندی گردیدند تا در نهایت در مورداستراتژی های مطلوب تصمیم گیری شود.
3.7.4.2. تعیین استراتژی با استفاده از ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک:
محقق در این بخش پرسشنامه ( 6) را در اختیار کل جامعه آماری خود قرار می دهد و از آنها م یخواهد، پارامترهای توان صنعت و توان مالی نمره بین1-6 و به پا رامترهای ثبات محیطی و مزیت رقابتی نمره(-6)-(-1) ارائه دهند.
3.7.4.3. تعیین ماتریس عوامل داخلی و خارجی:
محقق در این بخش بر اساس اطلاعاتی که از بخش دوم یعنی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی به دست می آورد ماتریس نه خانه ای و 4 خانه ای عوامل داخلی و خارجی را برای بدست آوردن استراتژی سازمان ترسیم می کند.
3.7.5. تعیین ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(مرحله تصمیم گیری):
در این بخش محقق بر اساس اطلاعاتی که از بخش دوم یعنی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی و همچنین اطلاعاتی که از بخش سوم یعنی ماتریسSWOT و ماتریس عوامل داخلی و خارجی به دست می آورد پرسشنامه شماره ( 7) را تهیه می کند و از جامعه آماری می خواهد به هر یک از استراتژی های نمره جذابیت بین1-4 ارائه دهند، تا با این روش استراتژی های قابل اجر ا را اولویت بندی کند.
3.8. متغیرهای تحقیق:
متغیرها ، عواملی هستند که مورد مطالعه یا سنجش قرار می گیرند.به عبارت دیگر متغیر, مشخصه یک فرد، چیز، پدیده مورد نظراست که می تواند گزینه های مختلفی بپذیرد. به انواع متغیرهای تحقیق در زیر اشاره می گردد:
1. متغیر مستقل:
متغیر مستقل،آن متغیری است که محقق تاثیر آن را بر سایر متغیرها مورد سنجش و بررسی قرار می دهد. در این تحقیق متغیر مستقل "عوامل داخلی و خارجی موثر بر شرکت،شامل فرصتها و تهدیدات و نقاط قوت و ضعف شناسایی شده" می باشد.
2. متغیر وابسته:
متغیر وابسته،آن متغیری است که متغیر مستقل بر روی آن اثر می کنند. به عبارت دیگر مساله همان متغیر وابسته است زیرا بر اثر یک یا چند عامل بوجود آمده است. در این تحقیق "استراتژی های شرکت" به عنوان متغیر وابسته در این تحقیق بررسی می گردند.
3. متغیر کنترل:
این متغیرها خصوصیات جامعه مورد مطالعه را توصیف می کنند و به شناخت بهتر موضوع کمک می کنند و قابل کنترل هستند. در این تحقیق "رده سازمانی شاغلین در شعبه" به عنوان متغیر زمینه ای مد نظر قرار گرفته است.
4. متغیر مداخله گر:
آن متغییری است که بر روی رابطه علت معلولی بین دو یا چند متغیر تاثیر می گذارد و باعث قوی یا ضعیف شدن رابطه بین متغیرها از حد واقعی آنها می شود ."استعداد- خلاقیت و نبوغ شرکت کنندگان در این تحقیق" در پاسخ گویی به سوالات به عنوان متغیر مداخله گر مطرح میگردد.

فصل چهارم :
معرفی بانک اقتصاد نوین

4.1. تاریخچه بانک اقتصاد نوین:
بانک اقتصادنوین در تاریخ 29 الی 31 تیرماه سال 1380، براساس مجوزات ماخوذه از بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران و سازمان بورس و اوراق بهادار؛ اقدام به پذیره نویسی سهام نمود. مجمع عمومی موسس بانک اقتصادنوین در 13 مرداد 1380 برگزار و در تاریخ 20 مرداد همان سال، با سرمایه اولیه به مبلغ 250 میلیارد ریال در اداره ثبت شرکت ها و موسسات غیرتجاری تهران، تحت شماره 177132 به ثبت رسید. س از چند دوره افزایش سرمایه سنوات قبل، با اخذ مجوز از بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران و سازمان بورس و اوراق بهادار و بر اساس مصوبه مجمع عمومی فوق العاده مورخ 27 تیرماه 1389 بانک و همچنین مصوبه هیات محترم مدیره بانک در تاریخ 1390.04.30؛ افزایش سرمایه از مبلغ 5,500 میلیارد ریال به مبلغ 8,000 میلیارد ریال را از محل مطالبات و آورده نقدی سهامداران محترم، در مهلت قانونی 60 روز از تاریخ 1390.05.08 لغایت 1390.07.05 آغاز گردید و در تاریخ 1390.12.01 افزایش سرمایه مذکور نزد اداره ثبت شرکت ها به ثبت رسید.
به استناد صورتجلسه مجمع عمومی فوق العاده مورخ 1392.07.21، سرمایه بانک اقتصادنوین از مبلغ 8,000,000,000,000 به مبلغ 11,312,000,000,000 ریال منقسم به 11,312,000,000 سهم 1,000 ریالی با نام عادی از محل مازاد تجدید ارزیابی دارایی ها، افزایش یافته است.
4.2. موسسات وابسته به بانک :
بانک اقتصادنوین به عنوان یک رویکرد مدیریتی برای انجام بخشی از فعالیت های مرتبط با موضوع فعالیت خود اقدام به تشکیل موسسات زیرمجموعه یا مشارکت در دیگر موسسات نموده است. فهرست این موسسات وابسته به شرح زیر می باشد:

بانک اقتصادنوین

شرکت تامین سرمایه نوین
شرکت پرداخت نوین آرین
شرکت بیمه نوین

شرکت لیزینگ اقتصاد نوین
شرکت خدمات مالی و اعتباری راه اقتصاد نوین

شرکت سرمایه گذاری اقتصاد نوین
شرکت سرمایه گذاری عمران و توسعه پایدار ایرانیان

شرکت مدیریت سرمایه و ساخت
فرآیند آرین سازه
شرکت خدمات رایان اقتصاد نوین
بانک تعاون اسلامی

شرکت خدمات ارزی و صرافی اقتصاد نوین
شرکت خدمات و پشتیبانی اقتصاد نوین

بانک اقتصادنوین

شرکت تامین سرمایه نوین
شرکت پرداخت نوین آرین
شرکت بیمه نوین

شرکت لیزینگ اقتصاد نوین
شرکت خدمات مالی و اعتباری راه اقتصاد نوین

شرکت سرمایه گذاری اقتصاد نوین
شرکت سرمایه گذاری عمران و توسعه پایدار ایرانیان

شرکت مدیریت سرمایه و ساخت
فرآیند آرین سازه
شرکت خدمات رایان اقتصاد نوین
بانک تعاون اسلامی

شرکت خدمات ارزی و صرافی اقتصاد نوین
شرکت خدمات و پشتیبانی اقتصاد نوین

4.3. حوزه فعالیت بانک اقتصادنوین و موسسات وابسته :
1) ارائه و گسترش شبکه بانکداری الکترونیکی
2) بیمه
3) سرمایه گذاری
4) خدمات مشاوره مالی و اعتباری و انجام کلیه امور کارشناسی مورد نیاز بانک ها و مشتریان آنها در اعطای تسهیلات بانکی و لیزینگ
5) کارگزاری
6) طراحی، تولید و توسعه سامانه های نرم افزاری، مدیریت و راهبری و نظارت و پشتیبانی راه حل ها و سیستم ها
7) ارائه خدمات مهندسی فروش در صنعت ساختمان، املاک و مستغلات، خودروهای سنگین و سبک و ماشین آلات
4.4. بیانیه ماموریت بانک اقتصادنوین:
بانک اقتصاد نوین طیف جامعی از خدمات بانکی و مالی را در شبکه خدمت رسانی خود با بهره مندی از کارکنان روزآمد و چند مهارته به گروه های مختلف مشتریان ارائه می دهد. بانک اقتصاد نوین متعهد است این رسالت را در چارچوب بانکداری اسلامی و جلب رضایت ذینفعان با تمرکز بر ارائه نوآورانه خدمات بانکی انجام داده و نقشی اثربخش در توسعه و رشد اقتصادی کشور ایفا نماید.
4.5. چشم انداز بانک اقتصادنوین:
بانک اقتصادنوین برآن است الگویی از بانکداری جامع را فراهم آورد و تبدیل به یکی از سه بانک برتر ایران به لحاظ سود آوری شود.
این مهم را با برخورداری از کارآمدترین کارکنان،شایسته ترین مدیران،مدرن ترین شبکه ی خدمت رسانی ،کاربرد همه جانبه ی فناوری های نوین و گسترش دسترسی مشتریان به خدمات بانک در سراسر ایران و جهان محقق خواهیم کرد.
4.6. ارزش های استراتژیک بانک اقتصاد نوین :
ما قصد داریم بواسطه ی ارزش های استراتژیک ذیل جامه ی عمل به چشم انداز خود بپوشانیم:
1. چابکی
2. خوشنامی
3. نوآوری
4. روزآمدی
5. چند مهارتی بودن
4.7. حجم بازار:
یکی از مسائل مهم دنیای رقابت ، استخراج و تحلیل سهم بازار فعالان صنعت است. سهم بازار در تحلیل موقعیت رقابتی و بررسی عوامل موفقیت نقش بسزایی دارد . در نظام بانکی ایران نیز مصادیق بسیاری را می توان برای بررسی سهم بازار بانکها در نظر گرفت . از این میان سهم بازار بانکها در جذب منابع ، یکی از مهمترین و اثرگذار ترین شاخص ها به شمار می رود .
نتایج یک بررسی که توسط کانون بانک های خصوصی کشور منتشر شده و تنها بانک هایی که از ابتدای تاسیس آنها خصوصی بوده اند و بانک های تازه خصوصی شده شامل صادرات، ملت، تجارت و رفاه را شامل نمی شود، نشان می دهد که بانک پارسیان با 16 درصد سهم از بازار بانک های خصوصی، بزرگ ترین بانک خصوصی کشور بوده است.این گزارش که به بررسی عملکرد و سهم بازار 16بانک خصوصی شامل بانک های پارسیان، پاسارگاد، آینده، اقتصاد نوین، شهر، سامان، انصار، دی، سینا، سرمایه، کارآفرین، گردشگری، ایران زمین، حکمت ایرانیان، خاورمیانه و موسسه توسعه پرداخته، نشان می دهد که بعد از بانک پارسیان، دو بانک پاسارگاد با 14 درصد و آینده با 14 درصد از سهم بازار در رتبه دوم و سوم بانک های خصوصی قرار دارند. همچنین اقتصاد نوین به عنوان نخستین بانک های خصوصی در سال های بعد از انقلاب با سهم 10 درصدی در رتبه چهارم سهم از بازار بانک های خصوصی کشور قرار دارد کارشناسان بانکی معتقدند که بانک های خصوصی در 15سال گذشته توانسته اند سهم خود را از زیر یک درصد کل تسهیلات و سپرده های بانکی به 32 درصد افزایش دهند درحال حاضر با وجود آنکه بانک های خصوصی حدود 7 درصد تعداد شعب و پرسنل نظام بانکی را دارند اما حدود یک سوم کل عملیات جذب سپرده، پرداخت تسهیلات و ارائه خدمات بانکی را به خود اختصاص داده اند و بهره وری آنها از نظر پرسنل و شعب بالاتر از بانک های دولتی و خصوصی شده است. در 15سال اخیر به تدریج سهم بانک های دولتی ازجمله بانک های ملی، سپه، کشاورزی، صنعت و معدن و مسکن از کل بازار پولی و بانکی کشور به حدود 33 درصد، سهم بانک های سابقا دولتی که خصوصی شده اند شامل صادرات، ملت، تجارت و رفاه نیز به حدود 35 درصد و سهم بانک های خصوصی از بازار پولی و بانکی کشور نیز به حدود 32 درصد رسیده و بر این اساس سهم بانک های دولتی، خصوصی شده و خصوصی تقریبا به هم نزدیک شده و به نوعی تعادل و هم وزنی نانوشته نزدیک شده است. بانک های پارسیان، اقتصاد نوین، پاسارگاد و آینده به خاطر توان مالی بالا، تعداد شعب قابل توجه، پرسنل متخصص و حرفه یی همراه با آموزش مستمر، حضور در بازار های بین المللی و ارائه خدمات متنوع بانکی در جذب مشتریان بانک ها، سرمایه گذاران، فعالان اقتصادی، بازاریان و اقشار مختلف جامعه موفق بوده و از ابتدا با سرویس دهی متفاوت و با کیفیت خدمات مطلوب خود، جایگاه موثری بین بانک های کشور داشته اند. همچنین سرمایه قابل توجه این بانک ها در جذب مشتری و حضور موثر در بازار بانکی و پولی کشور نقش داشته است.نمودار درصد سهم از بازار هریک از بانک های خصوصی را نشان می دهد.

بانک پارسیان به تازگی موافقت بانک مرکزی برای افزایش سرمایه این بانک به 5 هزار میلیارد تومان را دریافت کرده، بانک پاسارگاد نیز از ابتدا به خاطر سرمایه قابل توجه خود نمره مناسبی را از سوی نهادهای بین المللی دریافت کرده است.بانک اقتصاد نوین و بانک پارسیان از نخستین بانک های خصوصی کشور بودند که در ابتدای دهه 1380 و بعد از اعلام سیاست حمایت از بانک های خصوصی در کشور توانسته اند خدماتی متفاوت از بانک های تجاری و دولتی را ارائه دهند و مورد توجه مشتریان و فعالان اقتصادی کشور قرار گرفتند. این بانک ها در طول این سال ها با ارائه خدمات متنوع و متفاوت و با کیفیت نسبی بهتر همچنان مشتریان وفادار خود را حفظ کرده اند.
4.8. رقیبای عمده سازمان :
1. بانک پارسیان
2. بانک پاسارگارد
3. بانک آینده
4.9. چارت سازمانی:

4.10. خدمات بانک اقتصاد نوین:
a) ارائه خدمات در کلیه شعب تهران و شهرستان ها به صورت online به گونه ای که تمامی مشتریان بانک، در کلیه شعب امکان دریافت و پرداخت به حساب های خود را خواهند داشت.
b) امکان استفاده از نوین کارت برای مشتریان در کلیه شعب بانک اقتصاد نوین و سایر شعب بانک های دولتی و خصوصی که به سیستم شتاب (شبکه تبادل اطلاعات بین بانکی) وصل می باشند.
c) قبول انواع سپرده های قرض الحسنه جاری (صدور دسته چک)، قرض الحسنه پس انداز، سپرده های کوتاه مدت، ویژه، یکساله تا پنج ساله با بالاترین نرخ های سود علی الحساب و قطعی در نظام بانکی کشور.
d) قبول حساب پشتیبان به منظور تامین به موقع کسری حساب های جاری مشتریان.
e) اعطای تسهیلات به اشخاص حقیقی و حقوقی به شرح ذیل و بر اساس مدارک ارائه شده از طرف متقاضی.
f) اعطای تسهیلات به منظور تامین سرمایه در گردش شرکت های تولیدی و خدماتی، خصوصا شرکت های پذیرفته شده در سازمان بورس اوراق بهادار در حداقل زمان، حداقل نرخ سود، حداقل تضمین ها متناسب با نیازهای شرکت (در این بخش شرکت ها تا سطح دویست و پنجاه میلیارد ریال از تسهیلات بانک استفاده نموده اند.)
g) پرداخت تسهیلات مضاربه به بازرگانان و فعالان بخش تجاری کشور.
h) پرداخت تسهیلات مضاربه عام به منظور پوشش فوری کسری نقدینگی مشتریان.
i) پرداخت تسهیلات جعاله تعمیر و بازسازی مسکن.
j) صدور انواع ضمانت نامه های شرکت در مناقصه و مزایده، حسن انجام تعهدات، پیش پرداخت، کسور وجه الضمان، گمرکی، خروج از کشور.
k) تسهیلات مشارکت مدنی ساختمانی برای سازندگان واحدهای انفرادی و انبوه سازان.
l) تامین مواد اولیه و ماشین آلات مورد نیاز شرکت ها و کارگاه های تولیدی در قالب فروش اقساطی.
m) اعطای تسهیلات به سپرده گذاران نزد بانک به منظور رفع نیازهای نقدینگی ایشان متناسب با مبالغ سپرده گذاری.
n) ارائه کلیه خدمات ارزی اعم از قبول سپرده، حواله جات، گشایش اعتبارات اسنادی داخلی و خارجی (دیداری، یوزانس، ریفاینانس)، ضمانت نامه های ارزی.
o) تامین سرمایه در گردش برای شرکت های پیمانکاری از طریق خرید صورت وضعیت.
p) امکان ارائه تسهیلات با نرخ های ترجیحی به کارکنان شرکت ها براساس توافقات فی مابین.
q) اطلاع رسانی و ارائه خدمات مختلف الکترونیک با استفاده از ابزارهای مختلفی چون اینترنت، تلفنبانک، پیام کوتاه و … به مشتریان.
4.11. تجزیه و تحلیل عوامل خارجی (PEST):
4.11.1. در دنیا از سال 1960 به بعد و در ایران از سالهای 1387-1388 به بعد ،فعالیتهای بانکداری به نحوی چشمگیر متحول شده است. اما ، با ورود وسیع رایانه ها به عرصه ی خدمات بانکی پس از سال1980، گستره ی خدمات بانکی سرعت بیشتری یافته و سرعت انجام امور مربوطه نیز به همان میزان افزایش داشته است. به موازات این تحولات، میزان انتظارات مشتریان بانکی از شبکه ی بانکی رشد داشته است، آن چنان که همه ی مشتریان خواهان دریافت خدمات با کیفیت بالا، افزایش سرعت در انجام عملیات بانکی و توجه خاص کارکنان به خود هستند. سرعت در ارائه ی خدمات با استقرار شبکه های رایانه ای به خودی خود بهبود یافته است؛ اما دقت و کیفیت در ارائه ی خدمات نه تنها با افزایش توان ماشین و پیشرفت فناوری تحقق نمی یابد، بلکه فاصله این بعد رفتاری در بانکداری ایران در مقایسه با بانکداری خارجی به طرز چشمگیری متفاوت است.به همین دلیل از بهبود کیفیت و نحوه ی ارائه ی خدمات بانکی به عنوان یک فرهنگ در سرتاسر بدنه ی بانکهای پیشرو ،حمایت می شود.راهبرد بلندمدت و اصلی در تمام بانکهای موفق در سرتاسر جهان" در مرکز کسب و کار قراردادن مشتریان به جای محصول محوری است". بانکهای ایرانی نیز از این قاعده مستثنی نیستند و در تلاشند تا به مولفه ی کیفیت خدمات بانکی به عنوان یک راهبرد توجه کند نه یک طرح تاکتیکی و انگیزشی کوتاه مدت. بنابراین، لازم است در تحلیلی آسیب شناسانه ، عواملی که بر عدم ارتقای کیفیت خدمات بانکی موثرند را شناسایی نموده و برای رفع این عوامل، راهکارهای اجرایی و کاربردی متناسب با فضای کنونی بانکداری ایران پیشنهاد گردد. تحلیل PESTLE شامل عوامل موقعیتی و زمینه ای تحت عنوان عوامل سیاسی، اقتصادی ، اجتماعی ، فناوری ، حقوقی و محیطی است که هر کدام از آنها در امتداد یا همپای همدیگر در تحلیل عملکرد بانکی دخالت دارند.[54]
4.11.2. تحلیل حوزه ی سیاسی:
در کشورهایی که نظام بانکی تقریبا دولتی بوده و بر اساس قانون بازار یعنی عرضه ، تقاضا و رقابت تعیین نمی گردد،تصمیم گیریهای حوزه سیاسی تاثیر دو چندانی بر مسائل اقتصادی بالاخص عملیات بانکی دارد که از مهمترین مولفه های حوزه سیاسی می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
1. تحریم های اعمال شده علیه ایران:
اگرچه به منظور توقف در پیشرفت برنامه هسته ای ایران شکل گرفتند لیکن این تحریم ها بیشترین اثر خودرا بر اقتصاد ایران گذاشتند.تحریم بانک مرکزی و به دنبال آن تحریم سوئیف باعث گردید که کشور و به ویژه صنعت بانکداری در تعاملات بین المللی دچار مشکلات عدیده ای شود . بسیاری از قراردادهای بازرگانان و صادرکنندگان در اثر تحریم های اعمال شده فسخ یا معلق گردید و در نتیجه ، تحریم های اعمال شده بر بانکهایی مثل بانک ملت ، صادرات و … نیز بیش از پیش اثرگذار بود. علیرغم راهکارهایی نظیر حواله توسط صرافی ها به جای اعتبارات اسنادی یا تلاش در جهت خروج بانک ها از فهرست بانک های تحریم شده ، هرچند اقدامات تسهیلگرانه ای جهت مشتریان انجام گردید لیکن برای طیف گسترده ای از مشتریان که در تعامل مستقیم با شرکتهای خارج از ایران هستند، کارگشایی ای حاصل نگردیده است.
2. ریسک سیاسی:
یکی از انواع ریسک های غیر مالی است و از تحولاتی ناشی می شود که بوسیله تصمیمات دولت ها پدید آمده و به شکل های گوناگون سرمایه گذاری را با مشکل مواجه می کند. در ارزیابی بین المللی در میان شاخص های مختلف رتبه بندی ریسک کشورها ، شاخص ریسک سیاسی ایران بسیار چالش برانگیز است و جایی برای سرمایه گذاری خارجی ، پذیرش ضمانتنامه ها و اعتبارات اسنادی و سایر تعاملات بانک های معتبر باقی نمی گذارد.
3. قطع سوئیفت :
سوئیفت انجمن ارتباطات بین المللی بین بانکی است که ارائه دهنده خدمات به موسساات مالی است و با استفاده از کدهای بانکی ایزو 9362با سطح امنیتی بالا به تعاملات بین بانکی مبادرت می ورزد. سوئیفت در اواخر اسفندماه اعلام کرد که در پی تحریم های اعمال شده به ایران ، خدماتش را متوقف می سازد که در پای اجرای آن ، نقل و انتقالات ارز با خارج از کشور از راه های رسمی تقریبا غیرممکن گردید.
4. کاهش صادرات کالاهای بامزیت نسبی :
صادرات کالاهای دارای مزیت نسبی در هر کشوری از منابع مهم وارد کردن ارز است که در پی وضعیت سیاسی و تحریم های بعمل آمده بمیزان قابل توجهی کاهش یا فته است کالاهایی نظیر محصولات پتروشیمی،فرآورده های نفتی ، مواد اولیه و محصولات کشاورزی منجمله زعفران ، پسته ، شمش آهن ، فرش و … دارای مزیت نسبی صادراتی در ایران هستند، لیکن امروزه وضعیت رقابتی نسبی به دو بخش مزیت رقابتی در مرحله ی صدور و مزیت رقابتی در مرحله تولید تقسیم می گردد که ما در مرحله ی نخست با مشکلات عدیده ای روبرو هستیم.
4.11.3. تحلیل حوزه ی اقتصادی:
بانک ها به عنوان بازوی اصلی بازار پولی[هدایتی و همکاران] کشور ایفای نقش می نمایند. در کشورهایی مانند ایران که بازار سرمایه توسعه ی کافی نیافته است، بار اصلی تامین مالی بر دوش بانک ها است. بنابراین عملیات بانکی و اعتباری بانک تا حد زیادی متاثر از وضعیت اقتصادی داخلی است. مشکل اصلی دوران حاضر، رکود است چرا که بانک و اعتبار گیرنده در یک چرخه ی باطل قرار می گیرند. مشتری به دلیل کمبود نقدینگی ناشی از عوامل گوناگون نظیر هزینه های مواد اولیه، هدفمندکردن یارانه ها و کاهش یارانه ی انرژی ،ناکارایی واحدهای تولیدی و فعالیت با ظرفیت پایین و … متقاضی افزایش سقف تسهیلات و تعهدات ایجادی می باشد ، لیکن از طرفی کاهش منابع بانک و افزایش مطالبات معوق که موجب بلوکه شدن منابع می گردد، امکان اجابت درخواست مشتری را میسر نخواهد نمود. از مهمترین مولفه های تاثیرگذار در حوزه اقتصادی می توان به موارد ذیل اشاره کرد: [54]
1) عدم ثبات سیاستهای اقتصادی و ارزی:
عدم توازن و تثبیات سیاست های اقتصادی بالاخص سیاستهای ارزی در شرایط حال حاضر موجب شده است که برنامه ریزی های اولیه و کارشناسی های انجام شده که مبنای اعطای تسهیلات یا ایجاد تعهداتی مانند ضمانتنامه یا اعتبارات اسنادی بوده است ، از حیث اعتبار خارج گردیده و نتایج افزایش روزافزون مطالبات را شامل گردد.از طرفی مشتریان کلان بانک ها که غالبا اشخاص حقوقی هستند در پی تغییرات سیاستها بالاخص سیاستهای ارزی و تغییرات نرخ ارز و دسته بندی کالاها ، نوسانات هزینه ای زیادی را متحمل شده اند.
2) نرخ تورم بالا :
نرخ بالای فعلی تورم در کشور بنا به گفته مسئولان با دامنه تغییر 35% تا 55% درصد به دلیل اختلاف با سود سپرده های سرمایه گذاری در بانک با دامنه تغییر %7 تا 20 % موجب کاهش ارزش سپرده گذاری ها و خروج سپرده ها از بانکها می شود. از سوی دیگر در چنین شرایطی بانک ها به دلیل محدودیت های سرمایه گذاری مستقیم مجبورند از طریق شرکت های وابسته سود مورد انتظار را تامین نمایند. بانک ها به دنبال برقراری تناسب بین نرخ تورم و سود سپرده ها هستند، لیکن بازده بازار پولی در سطح مناسبی قرار ندارد. از لحاظ قانونی نرخ بهره در نظام اقتصادی ایران وجود ندارد، اما نرخ سود مورد انتظار که تعبیری اسلامی از نرخ بهره می باشد، به صورت تکلیفی از سوی بانک مرکزی تعیین می شود، در حالیکه بانک ها مایلند سازوکار بازار ، این نرخ را تعیین کند. در حال حاضر محدودیت نرخ سود مورد انتظار با قیمت تمام شده ی پول در بانکها و درآمدهای مشاع بانک ها را تحت تاثیر قرار داده است.
3) عدم کارایی واحدهای اقتصادی :
بررسی پرتفوی تسهیلاتی بانک ها نشان میدهد که تسهیلات ناشی از بخاش صنعت دارای سهم مصارف بیش از50درصدی در کل پرتفوی تسهیلاتی می باشد و با توجه به پایین بودن نرخ بهره وری عوامل تولید(ولی زاده زنور،1384) و همچنین عدم سودآوری واحدهای تولید(پژوهش های اقتصاادی بانک مرکزی،1388 )،شرکت ها توانایی ایفای تعهدات خود به بانک را نداشته اند که این عامل موجبات افزایش مطالبات بانک ها را فراهم کرده است.
4) کاهش توان تسهیلات دهی بانک ها:
توان تسهیلات دهی بانک ها از مهترین مولفه های تاثیرگذار در ارائه ی خدمات و تسهیلات بانکی است که در شرایط گوناگون و تحت شرایط اقتضایی تغییرپذیری قابل ملاحظه ای دارد. قابل ذکر است که منابع بانک ها جهت ارائه تسهیلات به مشتریان از دو طریق حاصل می شود:
1) منابعی که تحت عنوان سپرده ها از وجوه مردم جمع آوری می شوند.
2) اقساطی که بانک طی فرایند بازپرداخت اقساط وصول می نمایند.
در حال حاضر بدلیل ثابت بودن نرخ سپرده و اعلام تکلیفی از سوی بانک مرکزی و مقایسه ی سودهای ناشی از سپرده ها با سود حاصل از بازار آزاد (با توجه به نرخ تورم)، تمایل زیادی برای سپرده گذاری وجود ندارد و همانطور که فریدمن برنده نوبل اقتصاد 1976 معتقد است" مردم در صورت داشتن پول نقد، بهترین تخصیص را در انتخاب کالاها در سبد مصرفی خود جهت حداکثر کردن رضایت مندی خودشان انجام می دهند،" در شرایط حاضر ، مشتریان بیشتر تمایل به حباب های طلا و سکه و در حالت کلی ، رویکرد سرمایه گذاری به مثابه پول داغ دارند.[54]
4.11.4. تحلیل حوزه ی اجتماعی:
عوامل منبعث از مولفه های اجتماعی و فرهنگی ، بسیار متنوع بوده و دارای تاثیر گذاری بالایی می باشند . قابل ذکر است که وضعیت کنونی و تغییرات این عوامل می تواند اثرات عمده ای در محصولات ، خدمات ، بازارها و مشتریان بگذارد. . اثرات این عوامل و تهدیدها و فرصت هایی که ناشی از تغییرات در ترکیب جمعیت ، پراکندگی سنی ، میزان تحصیلات ، طرز فکر و رفتار مردم، کنش اجتماعی آنان و بسیاری پارامترهای دیگر ، کلیه بانک هایی را که سابقا برای آنها برنامه ریزی نکرده اند را به چالش کشیده است .روند تغییرات اجتماعی و فرهنگی ، بالاخص در کشور ما ، سریع و پرشتاب می باشد. رشد سریع جمعیت در دهه ی شصت و متعاقب آن برخورداری از نیروی انسانی جوان و تحصیلکرده از یک سو و رشد شتاب آلود فناوریهای ارتباطی نظیر ماهواره، اینترنت و تلفن همراه باعث بالا رفتن سرعت تحولات فرهنگی در کشور ما شده است . ارتباطات آسان امروز با دنیای بیرون از طریق اینترنت و ماهواره ، گرایش های گوناگونی را در قشرهای مختلف به وجود آورده است . نوع نگرش مردم به زندگی ، نحوه ی مصرف، برنامه ریزی جهت گذراندن وقت و تفریح به سرعت درحال دگرگونی می باشد . حضور پر رنگ سبک زندگی جهانی با رویکرد و اندیشه های جهانی سازی توقعات گسترده و متنوعی را در میان مشتریان ایجاد کرده است.که بعضا بانک های تازه تاسیس و خصوصی برای پوشش آنها راهکارهایی را تدارک دیده اند . تغییرات در سبک زندگی و برخورداری قشر زیادی از مردم از سرمایه های اجتماعی ، فرهنگی و ارتباطی با تغییرپذیری زیاد علاوه بر سرمایه اقتصادی موجب شده است تا تفکیک مشتریان بیش از پیش در فهرست مقوله های مورد انتظار مشتریان با اولویت ویژه قرار گیرد. در واقع مشتریان با دیدن تبلیغات ، مسافرت های خارجی ، استفاده از فضای مشاوره ای و … با سبک و سیاق جدیدی از برخورد و تکریم گرفته تا چگونگی و نحوه ی ارائه خدمات بانک ها به مشتریان مواجه شده و دیگر به سبک های قبلی قناعت نمی کنند و یا از وضعیت موجود راضی به نظر نمی رسند.در این موقعیت به کارگیری مفاهیم اصلی در بانکداری جامع نظیر تخصیص مدیر ارتباط به برخی از مشتریان(متناسب با برنامه ریزی های اقتضایی بانک برای مشتریان)و همچنین ایجاد تغییرات رویکردی بنیادین در تعامل ، نحوه ی ارائه خدمات و … بسیار کارگشا خواهد بود که بانک اقتصاد نوین در این زمینه تا حد زیادی پیشرو می باشد، لیکن نکته ای که استمرار این موفقیت را بدنبال خواهد داشت، آسیب شناسی مکرر و تجدید نظر و بازاندیشی مبتنی بر رفتار مشتری و راهبرد ما می باشد .طبیعت بانک های ایرانی، با توجه به دیرینه ی طولانی دولتی بودن آنها و نقشهای متعدد در مسئولیت های اجتماعی ، در اعتلای سطح اجتماعی و فرهنگی آشکار است .در این راستا بانک اقتصتد نوین در وجه خود طرح های حاوی مسئولیت های اجتماعی مربوط به موسسات خیریه مختلف مانند: مجتمع آموزشی رعد،موسسه خیریه بهنام دهش پور،موسسه خیریه محک، برنامه جهانی غذا (مبارزه جهانی با گرسنگی)، موسسه خیریه مهر طه،موسسه خیریه سمر،موسسه خیریه سپاس،موسسه خیریه کهریزک و همچنین فعالیت در طرح های فرهنگی از قبیل فعالیت در حوزه ی ساخت فیلم و ایجاد مدارس تخصصی نقش فعالی ایفا کرده است .لیکن مقایسه انتظارات مردم بالاخص قشر تحصیلکرده و جوان ایران و نیز تناسب ارائه خدمات به ویژه خدمات بانکی با سبک و جایگاه زندگی آنان با وضعیت کنونی بانک ها درحال حاضر ، نیاز به راهبرد های مدیریت توسعه بانکی را بیش از پیش متجلی می سازد که در بخش نتیجه گیری به تفصیل بدان پرداخته می شود.[55]
4.11.5. تحلیل حوزه ی فناوری:
میزان تولید علم در جهان ، سرعتی شگرف یافته و به جرات می توان گفت که دوره ی زمانی دو برابر شدن علم به سال کاهش یافته است . در این فضا ، تغییر در فن آوری به سرعت روی مزیت رقابتی تاثیر میگذارد . از مهمترین مولفه های تاثیرگذار در این حوزه می توان به مباحث ذیل اشاره کرد:
1. ظهور فناوریهای جدید:
فنآوری های جدید ، سرمایه گذاری بالایی را طلب می کنند، اما محصولاتی با کیفیت بالاتر ، قیمت کمتر و کارکردهای متفاوتی را تولید می کنند . این تحولات سریع ، سلیقه و ذائقه ی مشتریان را به شدت تحت تاثیر قرار داده و آن ها را بیش از پیش تشنه و طالب محصولات نوین و با کارکردهای متمایز نموده است . بانک های بزرگ و پیشرو در این زمینه به سرعت محصولات جدید و با امکانات چشمگیری را ارائه می کنند . هر روزه شاهد حضور تکنیک ها و فناوریهای جدید ارتباطی و مزیتی بانکی هستیم که این مهم ، حس نوآوری و متفاوت بودن مشتریان را بخوبی پاسخگو می باشد[54]در این راستا، بانک اقتصاد نوین برای بقای قوی در ایان حوزه ، زیرساخت های الکترونیکی ، شبکه ای و فناورانه را از چند سال گذشته پیش بینی نموده و در دستور قرار داده است .
2. بانک های اطلاعاتی گسترده:
دستاوردهای جدید بر بستر بانک های اطلاعاتی گسترده ، پردازش سریع اطلاعات و دنیای مجازی گسترده و تعاملی شکل می گیرد. در واقع هرگونه تعامل شبکه ای و گسترده می بایست داده محور و بصورت شبکه ای باشد که این مزیت در بسیاری از کشورهای پیشرفته از سوی ارگانهای فراسازمانی انجام شاده است و فقدان آن در ایران مشکلات زیادی بهمراه داشته است. لیکن، بانک اقتصاد نوین برای مقابله با چناین نقصانی شبکه ی یکپارچه اطلاعات هویتی ، مالکیتی ، مالی و حتی ذینفع واحدی مشتریان خود را فراهم کرده است که از طریق ان ارائه خدمات در کلیه شعب ، پایانه های الکترونیکی ، خودپردازها و … بصورت آنلاین انجام می شود.اما همچنان نقص هایی در زمینه ی احراز هویت در این حوزه به دلیل عدم وجود سیستم بانک اطلاعاتی یکپارچه وجود دارد،که بوسیله ی طراحی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری این مهم را تا حدودی برآورده ساخته است.
3. تجارت الکترونیک :
از مهمترین مسائلی است که طیف گسترده ای از مشتریان از اشخاص حقیقای گرفته تا بنگاههای اقتصادی کوچک و حتی شرکتهای بزرگ فرا ملیتی نیاز آنرا به خوبی درک کرده و در صدد ارتقای آن هستند. اگرچه بانکهای ایرانی بواسطه مشکلات ناشی از تحریم و روابط بین المللی محدود از این مزیت در سطح بین المللی استفاده چندانی نمیتوانند داشته باشند.
4.11.6. تحلیل حوزه ی حقوقی و محیطی:
با توجه به شرایط اسلامی بودن قوانین حاکم بر ایران ، طبیعتا بانکداری کشور تحت تاثیر بانکداری اسلامی می باشد که این امر در مقایسه با سایر بانکداری ها مزیت ها و معایبی را بدنبال دارد که از اینرو تحلیل حقوقی و محیطی آن مهم است. از مهمترین مولفه های تاثیرگذار در بخش حقوقی می توان به موارد ذیل اشاره کرد:[54]
1. عدم تجدیدنظر در قانون عملیات بانکی بدون ربا :
در بسیاری از موارد، اجرای صحیح مفاد قوانین ابلاغی با توجه به عدم تجدید نظر جدید در مفاد آنها ، موجب بروکراسی زیاد برای مشتریان را فراهم آورده و در ابتدای تعاملات بانک با مشتریان دغدغه هایی را ایجاد می کند که موجب نارضایتی آنان می شود، این در حالیست که چنانچه در قوانین بانکی هر پنج سال یکبار تجدید نظر می شد، چنین مشکلاتی یا متصور نبود و یا به حداقل ممکن کاهش می یافت. قوانین حقوقی ایران مبتنی بر نظارت بر مصرف تسهیلات یا تعهدات می باشد که این امر چنانچه به درستی انجام شود ، موجبات پیشگیری از ایجاد مطالبات را فراهم خواهد ساخت لیکن به سبب عدم وجود زیرساختهای اطلاعاتی شفاف و دقیق، امکان نظارت موثر و نیز شناسایی کامل وضعیت مشتریان حقیقی / حقوقی بصورت کامل میسر نیست. بنابراین با چالشهایی در این زمینه روبرو هستیم و این در حالیست که در بسیاری از کشور های پیشرفته لازمه ی هر ارتباطی با مشتری ، شناسایی کامل و مستند اوست که بسیار ساده از طریق سامانه های یکپارچه ی اطلاعاتی در کوتاهترین زمان میسر خواهد بود و علاوه بر آن شرکتهای رتبه بندی نیز مشاوره ی لازم را خواهند داد، لذا مشتریان به درستی انتخاب شده و قراردادهای کمتری منجر به اعمال موارد حقوقی خواهند شد . در ایران به سبب ریسک های مختلف اقتصادی و تحولات پیرامونی و همچنین عدم امکان استفاده از سامانه های شفاف اطلاعات مشتریان ، نسبت مطالبات به مصارف به طرز فاحشی متفاوت است که این امر زمینه ساز ارجاع پرونده های زیادی به بخش حقوقی می شود.
2. تطویل المدت بودن فرایند رسیگی به پرونده های مدیونین بانک ها و همچنین حمایتهای ارگانها از مدیونین تحت عنوان اصل 138 قانون اساسی :
در بخش حقوقی عدم امکان تسریع در تصمیم سازی و اجرای تصمیمات متاخذه موجبات کندی روند قانونی را سبب شده و بانک ها و موسسات اعتباری با چالشهایی نظیر نقدینگی و عدم دسترسی به نسبت کارایی بالا مواجه می شوند . برخی قانون ها نظیر تصویب نامه ی هیات وزیران در سالهای 1386 و 1388 گامهایی را بمنظور رفع مشکلات اخیر پیش بینی کرده بود؛ برای مثال استعلام دفاتر ثبت اسناد از بانک ها و یا عدم صدور گذرنامه و… که موارد اخیر بدلیل مشکلات زیرساختی ناشی از عدم هماهنگی موسسات متولی تا کنون بصورت کامل اجرایی نشده است.در حال حاضر، مشتریانی که تمایلی به بازپرداخت مطالبات بانک ندارند با آگاهی از فرایندطولانی رسیدگی به پرونده ها تمایل دارند که از فرصت سوزی فرایندی استفاده نمایند و با توجه به تفاوت فاحش نرخ تامین مالی در بازار آزاد و جریمه ی تاخیر متعلقه به مشتری ، کاملا اقتصادی است که شاهد چنین رفتاری از سوی مدیونین بانک ها باشیم.
3. عدم اجرای کامل اصل 44 :
انتظار میرفت با اجرای کامل اصل 44 و خصوصی سازی ارگانها بالاخص بانکها که در این زمینه بانک اقتصاد نوین بانک پیشرو بود ، دیگر شاهد فشارهای تحمیلی از سوی دولت نباشیم ؛ لیکن عدم اجرای کامل اصل 44 و تعیین سهمی بنام سهام عدالت که دولت عهده دار آن می باشد به نحوی از انها همچنان فشارهای دولتی را بر بانک ها اعمال می نماید، به گونه ای که حتی در سال جاری هم شاهد اعمال سهمیه هایی به بانک ها جهت تسهیلات تکلیفی می باشیم. به عبارت دیگر، آنچنان که از اجرای روند خصوصای سازی انتظار میرفت، انتقال مدیریت به بنگاه های خصوصی شده صورت نپذیرفت و لذا سرمایه گذار خارجی اطمینان لازم جهت سرمایه گذاری را کسب نکرده است. از طرفی بانک ها نیز در تعیین تکلیف پرونده های مطالباتی خود با فشار و مداخله ی ارگانها و وزارتخانه های دولتی نظیر وزارت صنایع مواجهه هستند. بسیاری از نامه های دلالت کننده بر اصل 138 قانون اساسی ، ماده ی 28 قانون بودجه ی سال قبل و ماده ی 16 قانون بودجه ی سالجاری و …. قدرت برنامه ریزی بانک ها در خصوص پرونده های مطالباتی را می کاهد.
اما از بعد محیطی و بوم شناختی می توان گفت که در فضای کنونی جامعه ی ایران، توقعات مشتریان از بانک ها در حال گسترش است. نیازهای آنان متنوع و فضای رقابتی هم فشرده است. تحولات سیاسی روند مثبتی را طی می کند و بانک ها هم امیدوار هستند شرایط بهتری را تجربه کنند.[ 55]
4.12. تجزیه و تحلیل رقابت:مبتنی بر پنج نیروی پورتر:
4.12.1. مقدمه :
ماهیت استراتژی عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اش. جنبه کلیدی محیط ، نوع صنعتی است که شرکت در آن فعالیت و رقابت می کند. ساختار صنعت نقش عمده ای در تعیین رقابت و استراتژیهایی دارد که به طور بالقوه در اختیار آن شرکت قرار دارد . اهمیت نیروهای بیرون صنعت اساسا نسبی است،چراکه این نیروها تمام شرکتها را تحت تاثیر قرار می دهند. ساختار یک صنعت ریشه در 5 عامل اساسی رقابت دارد که به لحاظ شکلی قابل شناسایی اند. توان جمعمی این 5 عامل است که سودآوری یک صنعت را مشخص می کند.از سوی دیگر این 5 عامل هستند که موقعیت رقابتی شرکت را درون آن صنعت مشخص می کنند. هدف استراتژی با این وصف،یافتن موقعیتی است که شرکت در آن موقعیت به بهترین وجه در مقابل این عوامل از خود دفاع می کند و یا آنها را در راستای اهداف خود متاثر می سازد. شناخت این عوامل نقاط ضعف و قوت شرکت فعال در یک صنعت را نیز نمایان می سازد.نکته قابل توجه در این مدل آن است که سطح رقابت در آن فراتر از سطح بازیگران جا افتاده و فعال در آن صنعت است.همه این 5 عامل با هم شدت رقابت در یک صنعت و سودآوری آن را تعیین می کنند،پس لازم است تمامی آنها در تحلیل ها مورد ارزیابی قرار گیرند،اما این 5 نیروبه طور خلاصه کدامند ؟
1) تازه واردها :
تحلیل تازه واردها وتهدیدهایی که آنها متوجه ساختار صنعت می سازند،مورد علاقه تحلیل گران استراتژیک است. رقبای تازه وارد معمولا با هدف کسب سهم بازار وارد یک صننعت می شون؛ آنها به همراه خود ظرفیتها و منابع جدیدی را وارد صنعت می کنند . از این میان شرکتهایی که به دنبال تنوع بخشیدن به کسب وکار خود هستند هم ممکن است با تکیه بر منابع خود وارد صنعت شوند، پس تازه واردین در این حیطه همیشه شرکتهای نو پا نیستند.اما تهدید به ورود بستگی تام و تمام به موانع حاضر برای ورود و واکنش رقبای موجود دارد.اگر این موانع زیاد و واکنش رقبای موجود ضعیف باشد، می توان انتظار داشت که این ورود آسان باشد. به نظر می رسد در صنعت بانکداری کشور موانع حضور برای تازه واردین داخلی کم اما برای تازه واردین خارجی هنوز سنگین است. این در حالی است که به دلیل ضعف تفکر رقابتی در مدیران بانکی کشور،شاهد واکنش های اساسی برای محدود کردن ورود رقبای جدید نیستیم؛چرا که این رقبای جدید برای بسیاری از مدیران بانکی که بسیار سیال هستند فرصت است و نه تهدید ! موانعی که بر سر راه ورود رقبای تازه وارد در صنعت بانکداری موجود است، به طور خلاصه موارد ذیل اند:[56]
i. تمایز محصولات و خدمات : منظور آن است که شرکتهای تثبیت شده در بازار دارای برند شناخته شده و اعتماد مشتری هستند که ریشه در تبلیغات گذشته، خدمت دهی به مشتریان و تنوع محصول دارد. پس تازه واردین برای تامین علایق و جذب مشتریان مجبورند هزینه های فراوانی را صرف کنند.از سوی دیگر این امر به زمان نسبتا طولانی نیاز دارد. این زمان در صنعت بانکداری به دلیل نیاز به اعتماد سازی که به لحاظ ماهیت مقوله ای زمانبر است به نسبت طولانی تر از دیگر صنایع هم خواهد بود. این مانع،در صنعت بانکداری مهمترین مانع بر سر راه ورود شرکتهای تازه وارد محسوب می شود.
ii. نیاز به سرمایه : نیاز به حجم زیادی از منابع مالی برای سرمایه گذاری در مسیر رقابت خود نوعی مانع محسوب می شود.این سرمایه اگرچه در بسیاری موارد موجود است،اما بسیاری از شرکتها به دلیل ریسک بالای برگشت پذیری آن برای ورود به این صنعت احتیاط زیادی به خرج می دهند.البته باید توجه داشت این سرمایه صرفا محدود به سرمایه مورد نیاز برای تاسیس یک بانک نیست. با این حال بخش قابل توجهی از آن را در بر می گیرد. به عنوان مثال بانک مرکزی با کم کردن سرمایه اولیه برای تاسیس بانک عملا راه را برای ورود رقبای تازه وارد به صنعت بانکداری گشوده است.
iii. هزینه های تغییر : اگر مشتریان هر بار خرید محصولات و خدمات مورد نیاز خود را از یک بانک انجام دهند، نیازمند هزینه های اضافی هستندو در صورتی که خرید خود را تنها از یک بانک انجام دهند هزینه های کمتری را متحمل خواهند شد.این هزینه ها که شامل انواع هزینه ها مانند هزینه شناخته شدن ، یادگیری ، تخفیفات و … می شود می تواند یکی از موانع جدی برای تازه واردین باشد.در صنعت بانکداری هم مشتریان برای مزیتهای کوچک دیگر رقبا به ندرت به تغییر بانک خود دست می زنند، هزینه های شناخته شدن،یادگیری فرآیندهای بانک جدید،آرامشی که در مواجهه های خدماتی گذشته داشته اند و … را با هر امتیازی عوض نمی کنند.پس تازه واردین باید چنان ساختار هزینه و عملکردی داشته باشند که تغییر را برای مشتری توجیه کنندکه این امر یک بار در زمان ورود بانکهای خصوصی به عرصه بانکداری و در حوزه بهبود عملکرد اتفاق افتاد و سهم قابل توجهی را نصیب آنها کرد، اما بر کسی پوشیده نیست که به دلیل نزدیک بودن فرآیندهای کاری و خدمات مشابه و جابجایی کارکنان و مدیران شعب به خصوص در بانکداری خصوصی این هزینه هم برای تازه واردین قابل جبران خواهد بود و می تواند موانع ورود انها را از سر راه بردارد .
iv. خسارتهای هزینه (مستقل از مقیاس ) : شرکتهای فعال در یک صنعت ممکن است با نوعی مزیت هزینه روبه رو باشند که برای تازه واردین قابل حصول نباشد. از این دسته می توان به فناوری های انحصاری ( که در بانکداری این فناوری ها کمتر دیده می شود ). موقعیت مکانی مناسب یا یارانه های دولتی اشاره کرد.موضوع بعد منحنی یادگیری یا تجربه هاست.در بعضی از کسب و کارها شرکتها با افزایش انباشت تجربه با روند رو به کاهش هزینه های متوسط روبه رو می شوند.این امر بدان دلیل است که کارکنان روشهای کار خود را بهبود می بخشند (یادگیری صورت می گیرد ) طرحها توسعه می یابد،عملکردها بهبود می یابد،تکنیکها بهتر می شوند و…
v. کاهش هزینه ناشی از افزایش تجربه:در کسب وکارهایی که با فعالیتهای زیاد و حساس و دقیق سروکار دارند یکی از مهمترین عوامل تعیین کننده برای بالا بردن هزینه های ورود تازه واردین است. درصنعت بانکداری اگر این تجربه ها به صورت انحصاری حفظ شوند مانعی برای ورود رقبا می شوند،این در حالی است که تازه واردین با جذب مدیران و افراد با تجربه به سرعت این هزینه را کاهش می دهند.در این میان تنها افراد اند که هزینه جذب بیشتری را به سازمان جدید تحمیل می کنند بدون اینکه معنای رقابت در بین بانکها شکل گیرد. به عنوان مثال،افراد با سالها تجربه و شناخت کامل بانک فعلی در بانک دیگری مشغول به کار شده و تمام تجربیات و … را به بهای حقوق و پست بالاتر در اختیار بانک جدید قرار می دهند.از سوی دیگر قابلیت کپی شدن و خرید دانش و نرم افزارهای فنی از شرکتها و مشاوران هم این هزینه را به شدت کاهش داده است. پس اگرچه این مانع از پتانسیل بالایی برای بالا بردن هزینه های تازه واردین برخوردار است به دلیل نبود تفکر رقابت در بین بانکداران عملا کارکرد موثری در ایجاد مانع برای ورود تازه واردین محسوب نمی شود.
vi. سیاستهای دولت :دولت می تواند با اتخاذ سیاستهایی ورود به صنایع را محدود کند. به عنوان مثال،با وجود آمادگی بسیاری از تازه واردین خارجی برای حضور در صنعت بانکداری ایران هنوز دولت مجوزی برای فعالیت آنها صادر نکرده و مانعی جدی برای حضور آنها فراهم آورده است.
اما جدا از این موانع،انتظارات رقبای بالقوه از واکنش شرکتهای موجود ، تهدید ورود را تحت تاثیر قرار می دهد. با نگاهی به گذشته می توان دریافت که با توجه به جذابیتهای صنعت بانکداری و عدم واکنشهای جدی از سوی بانکهای فعال در کشور، انتظار واکنش از سوی فعالین در این صنعت بسیار ضعیف است. شاید نبودن انگیزه واکنش در میان بانکهای دولتی موجه باشد،اما در میان بانکهای خصوصی نیز با وجود انگیزه لازم چنین نگاهی وجود ندارد.شاید بتوان دیدگاه دولتی و غیر رقابتی مدیران ارشد بانکهای خصوصی، نبود تفکر بلند مدت و این نگاه که تازه واردین در کوتاه مدت نمی توانند مشکلی را برای بانکهای موجود ایجاد کنند و …را از عوامل این عدم واکنش دانست.
از سویی شرایط ورود به یک صنعت هم می تواند تحت تاثیر قیمت قرار گیرد.اگر قیمتهای جاری بالاتر از قیمت های متصور برای ورود باشد، تازه واردها با انتظار سود بالاتر از حد متوسط وارد خواهند شد.اگر شرکت تازه وارد مجبور شود که با قیمتی پایین تر از قیمت متصور برای ورود به بازار داخل شود تهدید ورود به صنعت از بین می رود .
نباید فراموش کرد که موانع ورود می توانند با تغییر شرایط تغییر کنند. از سوی دیگر، برخی شرکتها ممکن است دارای منابع یا مهارت هایی باشند که موانع حضور برای آنها با هزینه های بسیار کمتری قابل تحقق باشد. بنابراین،این موانع برای هر تازه واردی نیازمند استراتژی خاصی خواهد بود؛البته برای آنهایی که تازه واردین قوی تری محسوب می شو.ند .
در نگاهی اجمالی می توان دریافت که موانع ورود تازه واردین به عرصه بانکداری خصوصی ـ علی رغم پتانسیل های بالقوه ای که در صنعت بانکداری دارند ـ به دلیل نبود تفکر رقابت عملا تاثیر گذاری چندانی نخواهند داشت.تازه واردین علی رغم اینکه به نوعی با هر کدام از موانع روبه رو و دست به گریبانند اما مانع جدی ای در برابر خود احساس نمی کنند.
2) شدت رقابت در بین رقبای موجود:
دلیل رقابت در بین رقبای موجود به طور معمول به 2 اصل بر می گردد:یکی اینکه این سازمانها احساس فشار می کنند و دیگری اینکه احساس می کنند فرصتهایی برای پیشرفت برایشان فراهم شده است. به عنوان مثال،بانکهای دولتی با نگاه اول و خصوصی ها با نگاه دوم دست به رقابت می زنند.این رقابت البته مانند چاقویی 2 لبه است که می تواند همه را دچار درد سر سازد یا اینکه موجب پیشرفت کل صنعت شود. بدین معنی که رقابت شدید هم می تواند سودآوری را تضعیف کند، هم می تواند با رشد پتانسیلهای صنعت زمینه سودآوری را فراهم آورد.یکی از معمول ترین دردسر های رقابت در بین رقبای موجود جنگ قیمتهاست که توان سوددهی یک صنعت را به شدت تضعیف می کند. مبارزات تبلیغاتی هم جنبه دیگری از این رقابت است که ممکن است سطح تنوع خدمات و محصولات را به نفع همه شرکتهای آن صنعت افزایش دهد . در کل باید گفت این رقابت معمولا با استفاده از تاکتیک هایی چون مبارزه بر سر قیمت، مبارزات تبلیغاتی، معرفی محصولات یا افزایش سطح خدمات صورت می گیرد که در هر صنعتی می تواند مثبت یا منفی باشد.
هنگامی که شرکتهای فعال در یک صنعت زیاد هستند،احتمال وجود شرکتهای تک رو و خودمدار بالاست.این احتمال اما در صنعت بانکداری به دلیل نظارتها و حساسیتهای بالا ضعیف به نظر می رسد. در حالتی دیگر ممکن است شرکتهای هم اندازه در یک صنعت به دلیل رقابت با هم باعث ایجاد بی ثباتی در وضع آن صنعت شوند. در طرف مقابل،اگر صنعت تحت تاثیر یک یا دو شرکت پیشرو باشد، این احتمال وجوددارد که این شرکتها بتوانند نظم رفتاری خاصی را برقرار سازند. البته به دلیل فاصله نزدیک بانکهای کشور، این اثر گذاری به طور کامل هیچ گاه مشاهده نشده است.
آنچه که ممکن است برای شرکتهای یک صنعت رخ دهد بازی سهم بری است. بازی ای که این روزها بانکهای کشور به شدت به آن مشغول اند.یکی از دلایل شروع این بازی رشد کند صنعت برای شرکتهایی است که به دنبال توسعه هستند که این نیاز به توسعه در بانکهای خصوصی بیشتر دیده می شود.بر همین مبنا شاهدیم که جنگ سهم بری در میان آنها بسیار سخت تر از بانکهای دولتی در جریان است،اما نکته جالب در این میان موضوع تمایز است.تمایز در عرصه رقابت،لایه های نفوذ ناپذیری را در مقابل ابزارهای رقابتی ایجاد می کند.این تمایز است که ترجیح و تعلق خاطر به وجود می آورد و بر کسی پوشیده نیست که ما در بانکداری تغییر یا تمایز چندانی را تجربه نکرده ایم و در این راستا هزینه ای نکرده ایم. به تعبیر بهتر هنوز از لایه نفوذ ناپذیر تمایز استفاده و بهره نبرده ایم.بدین صورت، تنها نوع رقابت با مفهوم و دارای کارکرد در میان ما رقابت بر سر قیمت است، چه اینکه تفکیک و تمایز هیچگاه برای مدیران ما محلی از اعراب نداشته است.
نکته قابل ذکر دیگر در خصوص رقابت بین رقبای موجود آن است که رقابت کنندگان از نظر استراتژی، منشا و روابط شان اهداف متفاوتی را دنبال می کنند.پس شرکتها زمان زیادی را صرف درک این موضوعات می کنند،اگرچه ممکن است مقررات رفتاری خاصی را برای رقابت در یک صنعت وضع کنند،چنان که به طور مثال شاهدیم که بانکهای خصوصی برای ایجاد این مقررات رفتاری دست به تشکیل کانون هماهنگی بانکهای خصوصی زده اند؛البته اینکه الزام به این مقررات چگونه و تا چه حد است همیشه مناقشه برانگیز بوده است. تجربه عدول از قرارهای رفتاری در عرصه رقابت را در همین کانون هماهنگی بارها شاهد بوده ایم. گاهی بحث در خصوص رقابت فعالان در یک صنعت مربوط به ترک آن صنعت توسط رقابت کنندگان است.با این حال همانند موانع ورود که در خصوص تازه واردین مطرح بود برای این رقابت کنندگان موانعی برای خروج متصور است که این موانع به 3 دسته اقتصادی،استراتژیک و عاطفی تقسیم بندی می شوند.هنگامی که سطح موانع خروج بالاست ظرفیتهای اضافی در درون صنعت وجود دارد و شرکتهای بازنده به جای تسلیم شدن به صورت مبهمی منتظر می مانند و به خاطر ضعف های خود به تاکتیکهای افراطی روی می آورند.در تحلیل های رقابتی زمانی که موانع ورود برای تازه واردین بالا و موانع خروج پایین باشد،درآمد بالا و ثابتی را شاهد یم که بهترین حالت برای شرکتهای حاضر در عرصه است. از سویی موانع کم برای ورود تازه واردین و موانع بالای خروج برای رقابت کنندگان هم در آمد کم با ریسک بالا را برای شرکتها به دنبال دارد. آنچه در خصوص صنعت بانکداری می توان گفت آن است که موانع خروج آنها بسیار بالاست که هر3 عامل یاد شده در آن موثرند.از سویی موانع ورود اگر چه ماهیتا به نسبت پایین ارزیابی می شود،اما دخالتهای دولت این موانع را سخت می سازد، پس در صنعت بانکداری شاهد درآمدهای بالا و البته با ریسک هستیم.
نکته شایان ذکر آن است که عواملی که شدت رقابت را تعیین می کنند ممکن است دچار تغییر شوند. نمونه بسیار عادی آن رشد صنعت است . همان طور که می دانیم هرچه صنعت بالغ تر باشد نرخ رشد آن کاهش می یابد که این امر منجر به تشدید رقابت،سود کاهنده و تحولات اساسی می شود.اگرچه یک شرکت باید خود را با عوامل زیادی که شدت رقابت را در یک صنعت تعیین می کنند تطبیق دهد،اما شرکتها از آزادی عمل نیز برخوردارند که البته این آزادی عمل از طریق تغییرات استراتژیک فراهم می آید.
3) فشار ناشی از محصولات جایگزین :
تمامی شرکتهای موجود در یک صنعت با صنایعی که محصولات جایگزین تولید می کنند در رقابت هستند.محصولات جایگزین با ایجاد سقفی برای قیمتهایی که شرکت ها می توانند با هدف سودآوری برای محصولات خود معین کنند پا به عرصه می گذارند. بدیهی است هر چه این قیمت مناسب تر باشد محدودیتهای ایجاد شده در صنعت پایدارتر خواهد بود.شناسایی محصولات جایگزین نیازمند جستجو موشکافانه برای محصولاتی است که می تواند عملکردی مشابه داشته باشند.این جستجوی موشکافانه حتی ممکن است شرکت را به مرزهای صنایعی ببرد که در نگاه اول هیچ ربط و نسبتی با محصولات صنعت ندارند،اما از پتانسیل های خاصی برای جایگزینی برخوردارند.خدمات و محصولات ارایه شده در بورس اوراق بهادار،بانکها با کارکردهای دیگر و همچنین بازار ارز و فلزات گرانبها و … محصولات بالقوه و بالفعل جایگزین محصولات بانکی محسوب می شوند. به هر طریق اگرچه در تحلیلها این محصولات مد نظر قرار می گیرند اما در فضای رقابتی حتی گاهی از زبان مدیران عامل بانکها می شنویم که برای تقویت بورس برنامه ریزی صورت می گیرد .به تعبیری آنها محصولات جایگزین را تقویت و از ظرفیتهای سودآوری صنعت بانکداری می کاهیم.
4) توان چانه زنی خریداران:
خریداران هم با تلاشهای خود برای کاهش قیمت محصولات مورد نیاز با صنعت رقابت می کنند؛یعنی با قدرت چانه زنی خود سودآوری صنعت را تحت تاثیر قرار می دهند. خریداران همواره در تلاش اند محصولاتی با خدمات بیشتر و کیفیت بالاتر و قیمت کمتر دریافت کنند. آنها حتی به صورت مستقیم و غیر مستقیم شرکتهای حاضر در یک صنعت را بر علیه هم بر می انگیزانند.البته واضح و مبرهن است که قدرت این خریدران یکسان نیست و بستگی به حجم خرید ، دفعات خرید و … دارد.به طور کلی اهمیت نسبی خریدهای خریداران قدرت انها را مشخص می کند.عوامل زیر در بالا بردن توان چانه زنی خریدار موثر است : 1- حجم خرید بالا 2- نقش و درصد سهم محصولات صنعت در ساختار هزینه و خریدهای خریدار 3- عدم تمایز خاص یا تنوع محصولات خریداری شده به طوری که جایگزینی آنها با دشواری همراه باشد4- تغییرات هزینه ای کم برای خریدار 5-تهدید به ادغام رو به عقب خریداران؛ یعنی خودشان محصول را تولید کنند و بر همین مبنا درخواست تخفیفات بیشتری کنند 5- نقش ضعیف خدمات و محصولات در کیفیت محصولات خریداری شده 7- اطلاعات کافی و به موقع خریداران.
آنچه مسلم است اینکه شرکتها با انتخاب خریداران خود به نوعی قدم در مسیر یک تصمیم استراتژیک می گذارند.تصمیمی که در بر دارنده این واقعیت است که می توان با انتخاب خریدارانی که کمترین قدرت انتخاب را دارند تصمیمات استراتژیک مربوط به توان چانه زنی را بهبود بخشید.اما در صنعت بانکداری خریداران شرکتها و افرادی هستند که خدمات بانک را مورد استفاده قرار می دهند.این خدمات طیف وسیعی از خدمات ریالی و ارزی،تامین منابع مالی،مشاوره های مالی و سرمایه گذاری و … را شامل می شود. نکته قابل توجه آنکه علی رغم حجم خرید بالای محصولات ، نقش برجسته محصولات بانکی در موفقیت،کیفیت و ساختارهای هزینه ای خریداران ، هزینه های متعدد تغییرات به لحاظ شناختی و زمانی و پولی و اطلاعات کافی خریداران عملا فشار قابل توجهی از سوی خریداران به صنعت بانکداری وارد نمی آید.این سهولت اگرچه برای صنعت بانکداری خوشایند است اما بی شک بی توجهی و نبود تفکر بهره گیری از این فرصت به معنی بهره برداری موثر از آن نیست.این بدان معنا ست که فشار کم مشتریان به معنای مدیریت این فشار توسط بانکهای فعال نیست.البته بسیار اتفاق می افتد که بانکها با فشار مشتریان خود مواجه می شوند اما هیچ گاه این فشار نیرویی تولید نکرده است که مدیران بانکها را به تفکری استراتژیک در این خصوص وا دارد . شاید وابستگی زیاد و نبود گزینه های دیگر انتخاب این همزیستی کم فشار را توجیه پذیر ساخته است.

5) توان چانه زنی تامین کنندگان :
تامین کنندگان هم می توانند شرکتهای درون یک صنعت را با افزایش قیمتها یا کاهش کیفیت تهدید کنند.تامین کنندگان قادرند سودآوری را برای شرکتهایی که قادر به تامین هزینه های افزوده شده نیستند از میان ببرند.اگر شرایطی مانند شرایط زیر برقرار باشد تامین کنندگان می توانند قدرت خود را به رخ بکشند.
i. اگر تامین کنندگان معدود بوده و نسبت به شرکتهای فعال در صنعت متمرکزتر باشند.
ii. اگر تامین کننده مجبور نباشد برای ارایه محصول و خدمات خود با دیگر محصولات و خدمات رقابت کند
iii. اگر محصول تامین کننده درون داد مهمی برای کسب و کار خریدار به شمار بیاید.
iv. اگر محصول تامین کننده تمایز و تنوع داشته و هزینه جابه جایی به شرکت های درون صنعت تحمیل کند و …
نکته حائز اهمیت در این نیرو موثر بر رقابت آن است که بیشتر افراد تامین کنندگان را صرفا بنگاه فرض می کنند،در حالی که به عنوان مثال نیروی انسانی هم جزیی از این نیرو محسوب می شود؛ چرا که این نیروها می توانند سود بالقوه یک صنعت را از طریق چانه زنی از میان بر دارند. از سوی دیگر در صنعت بانکداری به جز تامین کننده گان نرم افزارها و سخت افزارهای بانکداری سپرده گذاران از جمله تامین کنندگان اصلی محسوب می شوند که قدرت چانه زنی انها در سوداوری این صنعت حرف اول را می زند.این نیرو جزو معدود نیروهای اثرگذاری است که توجه مدیران بانکی را به خود مشغول داشته است.چنان که بسیاری از رقابتهای موجود در این صنعت حول محور این نیرو متمرکز شده اند.[56]

فصل پنجم:
تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات

5.
5.1. مقدمه:
در این فصل با استفاده از عوامل داخلی و خارجی(نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات) بانک اقتصاد نوین با در نظر گرفتن موقعیت و ساختار سازمانی وضعیت مالی و نیروی انسانی ماهر، نظر مدیریت عالی سازمان و همچنین بر اساس برنامه های یک ساله و پنج ساله شرکت و مصوبات هیات مدیره و مجمع عمومی شرکت و با استفاده از انواع ماتریس ها معرفی شده در فصل دوم از چارچوب تحلیل تدوین استراتژی ها به ترتیب ذیل انواع ماتریس با اطلاعات و داده ها و شرایط بانک اقتصاد نوین تکمیل و مورد بحث و بررسی قرار خواهد گرفت.
در مرحله اول؛ ماتریس ارزیابی عوامل خارجی،ماتریس ارزیابی عوامل داخلی وماتریس بررسی رقابت مطالعه شده و اطلاعات اصلی جهت تدوین استراتژی به دست می آید. در مرحله دوم؛ ماتریس تهدیدات، فرصت ها ، نقاط ضعف و قوتSWOT ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس داخلی و خارجی مطالعه شده و انواع استراتژی های امکان پذیر را مقایسه کرده و مورد توجه قرار خواهیم داد. در مرحله سوم؛ جدول ماتریس استراتژیک کمی که مرحله ی تصمیم گیری می باشد با استفاده از اطلاعات، آمار و مصوبات و پرسشنامه ای که ارائه می شود تکمیل می گردد.

5.2. تجزیه و تحلیل داده ها جهت تشخیص نقاط قوت ، ضعف ، تهدیدات و فرصت ها به روش دلفی:
با تجزیه و تحلیل پاسخهای پرسشنامه باز شماره ( 1) و با همگرایی میان پاسخها، به طوری که پاسخها خلاصه و به هم نزدیک شده باشد و مطلبی هم از قلم نیافتد نتایجی اولیه در مورد شناسایی نقاط قوت و ضعف تهدیدات و فرصتها ارائه می شود،که در ذیل به آنها اشاره می شود.
فرصت ها:
-O1
تداوم رشد اقتصادی(مداخله گر)
-O2
رشد نقدینگی
-O3
اقزایش تسهیلات تکلیفی بانک های،افزایش تقاضای تسهیلات از بانک ها موسسات خصوصی(وابسته)
-O4
افزایش صادرات و واردات نفتی و غیر نفتی (وابسته)
-O5
افزایش خصوصی سازی و اجرای اصل 44 قانون اساسی(مداخله گر)
-O6
افزایش جمعیت(جمعیت بالای سن قانونی)( کنترلی-مداخله گر)
-O7
رویکرد توسعه اقتصادی برنامه ششم توسعه
-O8
افزایش تقاضا برای خدمات بانکداری آنلاین و تلفنی در مقیاس بزرگ
-O9
انتقال پول ایرانیان خارج از کشور به ایران(جذب سرمایه گذاری ایرانیان خارج از کشور)
-O10
افزایش تقاضا
-O11
سیاست تشویق ترکیب و ادغام بانک ها در صورت لغو کامل تحریم و احتمال ورود بانک های خارجی
-O12
گسترش(افزایش)وام دهی و سپرده
-O13
امکان تنوع بخشیدن به خدمات بانکی
-O14
افزایش بازار با تقویت تجارت الکترونیک
-O15
افزایش افراد متخصص در زمینه بانکداری و امور مالی
-O16
گسترش مشاوره و دیگر خدمات ارائه شده به مشتریان،سرمایه گذاران
-O17
گسترش شعب به مناطق روستایی و شهرهای کوچک
-O18
نصب دستگاه های بیشتر خودپرداز
-O19
گسترش امکانات و ابداع زیرساخت ها جهت بهره گیری از فناوری های نرم افزاری در خدمات بانکداری
-O20
افزایش توجه به کیفیت و مدیریت کیفیت در سطح کلان
-O21
مدیریت نوین
-O22
تحولات تکنولوژیک کشور
-O23
فرصت سرمایه سرمایه گذاری در صنعت پتروشیمی و نفت و تولید انرژی و صنایع تولیدی با برداشته شدن نسبی تحریم
-O24
لغو تحریم های بانکی و مالی
-O25
افزایش اوراق قرضه و انتشار و فروش آن
-O26
امکان دریافت وام های و تسهیلات خارجی از موسسات بین المللی
-O27
امکان تاسیس نمایندگی و ایجاد کارگذاری و استفاده از خدمات سوئیفت،تاسیس نمایندگی و شعبه
-O28
امکان افزایش معاملات و فعالیت های تجاری در صورت لغو کامل تحریم
-O29
فروش و واگذاری سهام به موسسات مالی و بانک های خارجی با توجه به قوانین داخلی
-O30
نقل و انتقال ارز به داخل و خارج از کشور بدون نیاز به کسب مجوز
-O31
امکان خرید و فروش اوراق قرضه بین المللی و یا سایر اوراق تجاری
-O32
توسعه ی کانال های توزیع جدید

تهدیدات:
T1-
کاهش نرخ سود تسهیلات
T2-
افزایش نرخ تورم
T3-
به نتیجه نرسیدن برجام و افزایش تحریم ها
T4-
افزایش رقابت به موجب تصویب قوانین خصوصی سازی(وابسته)
T5-
کیفیت نامناسب ارائه خدمات مربوط به شبکه در سطح کشور
T6-
رکود و بی ثباتی اقتصادی
T7-
ضعف مدیریت عمومی آشنا به بانکداری
T8-
عدم رعایت الزامات کیفی در ارئه خدمات
T9-
سهم بازار قابل توجه رقبا
T10-
نبود یک استاندارد قابل تعریف برای حفظ امنیت داده ها و اطلاعات در سطح ملی
T11-
عدم وفاداری مشتریان
T12-
پرداخت بیش از اندازه ی منابع تسهیلات
T13-
دیر مکانیزه شدن سیستم های بانک
T14-
وقت گیر بودن خدمات بانکی
T15-
کمبود تسهیلات
T16-
شلوغی شعب بانک و کاهش مشتریان در شعب
T17-
وجود حساب های ارزی راحت تر و بهتر نسبت به بانک
T18-
افزایش تعداد عابر بانک های دیگر بانک ها
T19-
توجه کم به بخش خصوصی
T20-
کاهش وصول مطالبات معوق با استفاده از مصوبه مجلس
T21-
دیدگاه صنفی مشتریان نسبت به بانک های خصوصی
T22-
افزایش انتشار اوراق مشارکت
T23-
محدودیت های اعمال شده از سوی مقام ناظر پول
T24-
سرعت بهره گیری رقبا از ابزارهای نوین بانکداری
T25-
استراتژی های قیمت گذاری بانک های جدید
T26-
ورود بانک های خارجی و تقویت رقبا از طریق ادغام و همکاری
T27-
افزایش رقابت بانک های خصوصی برای رسیدن به استانداردهای بین المللی
T28-
شرایط سیاسی و اقتصادی ناپایدار
T29-
سیاست های ناپایدار دولت برای موسسات مالی
T30-
نوسانات قیمت کالا بویژه نفت
T31-
خروج سرمایه از کشور
T32-
از دست دادن مشتریان
T33-
افزایش هزینه و عدم مهندسی مجدد فرایند های عملیات بانکی
T34-
مشکلات اخذ تسهیلات
T35-
تامین کنندگان محدود به دلیل تحریم های سیاسی
T36-
رشد سریع تکنولوژی در زمینه ی پرداخت الکترونیک

نقاط قوت:
S1-
نیروی انسانی جوان،مجرب،تحصیل کرده و با انگیزه
S2-
کیفیت بالای ابزار(وب سایت و اپلیکیشن بانک) در حوزه ی بانکداری الکترونیکی بصورت 24 ساعته
S3-
هماهنگی بین مدیران ارشد و مدیران و سرپرستان
S4-
پایبندی بانک به اساسنامه
S5-
بروزرسانی خدمات تخصصی
S6-
رضایت مشتریان
S7-
نوآوری در خدمات نوین بانکداری با کیفیت بالاتر
S8-
واریز آنی وجه به حساب ذینفع در صورت خرید با POS
S9-
برخورداری از واحدهای تحقیق و توسعه قوی و همکاری و ادغام با موسسات پیشتاز در حوزه ی فناوری اطلاعات
S10-
ارائه خدمات گسترده و توآوری در ارائه خدمات
S11-
یکپارچگی میان فرهنگ سازمانی و استراتژی
S12-
برگذاری کلاس ها و سمینارهای آموزشی و آموزش و توسعه ی موثر
S13-
ارائه ی برشور آموزشی به مشتریان جهت آشنایی مشتریان بانک برای چگونگی استفاده از خدمات بانکی
S14-
تعهد و حمایت مدیریت در جهت به کارگیری استراتژی
S15-
خودمدار بودن کارمندان بانک
S16-
کنترل و نظارت دقیق بر کارکنان
S17-
توجه به نیاز کارمندان و ارائه ی مزایا و خدمات رفاهی به آنها
S18-
تعهد و وفاداری کارمندان
S19-
کار تیمی
S20-
تهیه و تدوین برنامه ی عملیاتی
S21-
نام تجاری خوب
S22-
استفاده از نرم افزار کشف تقلب در سیستم داخلی
S23-
دارای بالاترین تعداد شعب در مقایسه با دیگر بانک های خصوصی
S24-
دسترسی آسان
S25-
جریان نقدی مثبت و گردش مالی و شاخص سودآوری رو به رشد
S26-
ایجاد شرکت های وابسته ی سرمایه گذاری
S27-
مدیریت قوی و کارآمد و توانایی تصمیم گیری سریع
S28-
چابکی سازمان
S29-
سیستم انگیزشی خوب
S30-
تنوع در عملیات
S31-
هزینه عملیاتی پایین
S32-
چشم انداز و ماموریت خوب
S33-
پیاده سازی بخشی از سیستم بانکداری متمرکز CORE BANKING
S34-
استفاده از سیستم رایانه ای در امور مالی صف و ستاد و راه اندازی خدمات اینترنتی
S35-
دانش محور بودن
S36-
فعال بودن باشگاه مشتریان
S37-
بسته بندی صحیح خدمات بانکی

نقاط ضعف:
W1-
سطح بالا مطالبات معوق
W2-
اعطای اعتبار به بخش های غیر مولد مانند املاک تجاری
W3-
عدم شناسایی و اهمیت به ظرفیت های موجود اقتصادی از سوی بانک
W4-
فساد مالی بارز در سیستم بانکی کشور
W5-
بالا بودن هزینه ی سربار
W6-
عدم بازاریابی متمرکز
W7-
فرایند های بانکی ناکارآمد در شعب
W8-
تجهیزات از رده خارج
W9-
ضعف در اعتبارسنجی هویتی مشتری
W10-
سطح ایمنی پایین تراکنش های الکترونیکی بانک
W11-
عدم سرمایه گذاری در صنایع مولد
W12-
عدم توازن در وا مدهی و سپرده گذاری
W13-
عدم توان در اعمال سیاست به صورت مستقیم
W14-
جذب نکردن سپرده های ارزان قیمت مانند قرض الحسنه و …
W15-
نسبت مصارف به منابع
W16-
ضعف کنترل داخلی
W17-
محدودیت در بهره گیری از برخی فعالیت ها و خدمات نوین بانکی
W18-
عدم بهره گیری از سیستم نوین مالی و حسهابداری ، فقهدان جهام اطلاعهات و اعتبهار سهنجی
مشتریان
W19-
فقدان سیستم اطلاعات مدیریت
W20-
ضعف بازاریابی
W21-
محدودیت بهره گیری از سخت افزارها و نرم افزارهای نوین بانکداری
W22-
وابستگی به شرکت های نرم افزاری گروه مالی اقتصاد نوین در زمینه ی نرم افزار های پوز
W23-
بکارگیری کارگزاران بدون رابطه ی استخدامی با شرکت
W24-
عدم تصمیم گیری سریع مدیران بدلیل بروکراسی
W25-
نبود معاونت امور مشتریان
W26-
تمرکز تصمیم گیری
W27-
عدم اطلاع رسانی و ارتباط مناسب با نیرو های میدانی شهرستان ها
W28-
عدم توزیع مناسب
W29-
کمبود فضا برای استقرار کارکنان
W30-
تقسیم نا متعادل امکانات دربخش های مختلف
W31-
ساختار سازمانی عمودی
W32-
برگشت ناپذیر بودن برخی از تراکنش های بانکی

5.3. تجزیه و تحلیل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی:
ماتریس ازریابی عوامل خارجی می تواند شامل عوامل اقتصادی ، اجتماعی ، بوم شناسی محیطی، سیاسی،حقوقی، فناوری اطلاعات، رقابتی بانک اقتصاد نوین باشد. مرحله بر اساس داده ها و اطلاعات گرفته شده از پرسشنامه بسته(2) اقدام به تهیه پرسشنامه شماره(3) یعنی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی می کند و آن را در اختیار جامعه آماری قرار می دهد تا در نهایت ماتریس ارزیابی عوامل خارجی تکمیل گردد.
در تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات از روش MADM(میانگین ساده) استفاده شده است. در ذیل نتایج پرسشنامه درجدول(1-4) نشان داده شده است.
جدول 1-4: ماتریس نهایی ارزیابی عوامل خارجی
ردیف
عوامل خارجی
ضریب اهمیت
رتبه
نمره
فرصت ها(O)
1
تداوم رشد اقتصادی و رشد نقدینگی
0.05
4
0.2
2
وجود بازارهای شناسایی نشده سرشار از منابع
0.04
4
0.16
3
اقزایش تسهیلات تکلیفی بانک ها،افزایش تقاضای تسهیلات از بانک ها موسسات خصوصی
0.035
4
0.14
4
افزایش صادرات و واردات نفتی وغیر نفتی
0.032
4
0.128
5
افزایش خصوصی سازی و اجرای اصل 44 قانون اساسی
0.024
3
0.072
6
تحولات تکنولوژیک کشور(گسترش امکانات و ابداع زیرساخت ها جهت بهره گیری از فناوری های نرم افزاری در خدمات بانکداری)
0.06
4
0.24
7
افزایش جمعیت(جمعیت بالای سن قانونی)
0.034
4
0.136
8
افزایش تقاضا برای خدمات بانکداری آنلاین و تلفنی در مقیاس بزرگ
0.052
4
0.208
9
سیاست تشویق مشارکت ،ترکیب و ادغام بانک ها در صورت لغو کامل تحریم و احتمال ورود بانک های خارجی
0.028
4
0.112
10
افزایش افراد متخصص در زمینه بانکداری و امور مالی
0.03
3
0.09
11
مصوبه مجلس مبنی بر افزایش سرمایه بانک های خصوصی
0.03
3
0.09
12
امکان تاسیس شعبه در کشورهای دیگر و شناسایی بازارهای کشف نشده
0.04
4
0.16
13
وجود بستر مناسب جهت جذب سرمایه های حقیقی و حقوقی بزرگ( امکان دریافت وام های و تسهیلات خارجی از موسسات بین المللی)
0.042
4
0.168
14
فرصت سرمایه سرمایه گذاری در صنعت پتروشیمی و نفت و تولید انرژی و صنایع تولیدی با برداشته شدن نسبی تحریم
0.037
4
0.148
تهدیدها(T)
1
بالا بودن نرخ تورم ، کاهش نرخ سود بانکی و رکود اقتصادی موجود
0.02
2
0.04
2
افزایش هزینه و عدم مهندسی مجدد فرایند های عملیات بانکی
0.023
1
0.023
3
به نتیجه نرسیدن برجام و افزایش تحریم های بانکی(تامین کنندگان محدود به دلیل تحریم های سیاسی)
0.024
2
0.048
4
افزایش رقابت به موجب تصویب قوانین خصوصی سازی و شدت گرفتن تبلیغات رقبا و افزایش حق انتخاب مشتریان
0.03
1
0.03
5
کیفیت نامناسب ارائه خدمات مربوط به شبکه در سطح کشور
0.02
2
0.04
6
وجود نرخ سود بالاتر در موسسات مالی نسبت به بانکها
0.042
1
0.042
7
نبود یک استاندارد قابل تعریف برای حفظ امنیت داده ها و اطلاعات در سطح ملی
0.044
2
0.088
8
پرداخت بیش از اندازه ی منابع تسهیلات
0.038
2
0.076
9
کاهش وصول مطالبات معوق با استفاده از مصوبه مجلس
0.04
1
0.04
10
سرعت بهره گیری رقبا از ابزارهای نوین بانکداری
0.05
2
0.1
11
سیاست های ناپایدار دولت برای موسسات مالی(تصمیمات یکباره بانک مرکزی در کاهش دستوری نرخ سود)
0.028
1
0.028
12
خروج سرمایه از کشور
0.033
2
0.064
13
نوسانات قیمت کالا بویژه نفت
0.037
2
0.074
14
وجود رقابت بسیار شدید در بین بانکهای خصوصی در خصوص جذب منابع
0.037
1
0.037
مجموع
Σ1

2.74

مقدار عددی جدول ارزیابی عوامل خارجی(EFE)،2.74 می باشد.این عدد بیانگر این است که فرصت های پیش روی بانک اقتصاد نوین بر تهدیدات آن غلبه نکرده است.طبق اطلاعات بدست آمده از ماتریس نمودار توزیع فراوانی فرصت ها و تهدید ها بصورت زیر در نمودار (1-4) و (2-4) ارائه شده است.بانک می بایست از فرصت های پیشرو استفاده ی لازم را می نمود تا بتواند بر تهدید ها غلبه کند.البته ناپایداری سیاسی و اقتصادی و همچنین رکود اقتصادی می تواند مزید بر علت باشد.

نمودار 4-1

نمودار2-4

5.4. تجزیه و تحلیل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، نقاط قوت و نقاط ضعف اصلی واحدهای سازمانی را تدوین و ارزیابی می کند. در این مرحله بر اساس داده ها و اطلاعات گرفته شده از پرسشنامه بسته(2) اقدام به تهیه پرسشنامه شماره(4) یعنی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ،شده است. و آن در اختیار جامعه آماری قرار داده می شود. تا در نهایت ماتریس ارزیابی عوامل داخلی طبق جدول(2-4)، تکمیل گردد.
لازم به ذکر است که در تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات از روش میانگین ساده (MADM)استفاده شده است.
جدول 2-4 : ماتریس نهایی ارزیابی عوامل داخلی
ردیف
عوامل داخلی
ضریب اهمیت
رتبه
نمره
نقاط قوت(S)
1
نیروی انسانی جوان،مجرب،تحصیل کرده و با انگیزه در کنار نیروی با تجربه و متعهد
0.04
4
0.16
2
کیفیت بالای ابزار(وب سایت و اپلیکیشن بانک) در حوزه ی بانکداری الکترونیکی بصورت 24 ساعته
0.05
4
0.2
3
پیاده سازی بخشی از سیستم بانکداری متمرکز CORE BANKING
0.07
4
0.28
4
دارای بالاترین تعداد شعب در مقایسه با دیگر بانک های خصوصی
0.03
4
0.12
5
Online بودن و Realtime بودن خدمات )افتتاح حساب در یک شعبه و دریافت خدمات از کلیه شعب(
0.04
3
0.12
6
نام تجاری خوب
0.03
4
0.12
7
ایجاد شرکت های وابسته ی سرمایه گذاری
0.04
4
0.16
8
جریان نقدی مثبت و گردش مالی و شاخص سودآوری رو به رشد
0.03
4
0.12
9
نوآوری در خدمات بانکداری با هدف کیفیت سرویس دهی بالاتر و ارائه ی طرح های نوین و متنوع بانکی به منظور نزدیک شدن به بانکداری روز دنیا
0.04
4
0.16
10
برخورداری از واحدهای تحقیق و توسعه قوی و همکاری و ادغام با موسسات پیشتاز در حوزه ی فناوری اطلاعات و دانش محور بودن بانک
0.053
4
0.212
11
داشتن بیشترین تعداد مشتری در بین بانکهای خصوصی
0.03
4
0.12
12
توجه به نیاز کارمندان و ارائه ی مزایا و خدمات رفاهی به آنها
0.03
3
0.09
13
فعال بودن باشگاه مشتریان
0.034
4
0.136
14
صدور کارت نقدی آنی برای اولین بار در ایران
0.03
4
0.12
15
وجود نظام جامع آموزشی برای پرسنل و شرکت دادن مستمر آنان در دوره های ضمن خدمت و سمینارها و توسعه ی مستمر
0.026
4
0.104
نقاط ضعف
1
طولانی بودن مدت انتظار مشتریان در شعب جهت دریافت خدمات بانکی
0.02
1
0.02
2
کم بودن تعداد شعب و دستگاههای خودپرداز نسبت به رقبا در سطح کشور
0.03
1
0.03
3
کمبود امکانات رفاهی برای پرسنل
0.026
2
0.052
4
عدم وجود دوره های آموزشی مربوط به روانشناسی ارتباط با مشتری
0.02
2
0.04
5
وجود برخی مشکلات نرم افزاری
0.02
1
0.02
6
سطح بالا مطالبات معوق
0.034
1
0.034
7
اعطای اعتبار به بخش های غیر مولد مانند املاک تجاری
0.05
2
0.01
8
عدم بازاریابی متمرکز
0.08
2
0.16
9
سطح ایمنی پایین تراکنش های الکترونیکی بانک
0.02
1
0.02
10
عدم تصمیم گیری سریع مدیران بدلیل بروکراسی و ساختار سازمانی عمودی و تمرکز تصمیم گیری
0.02
1
0.02
11
عدم توازن در وا مدهی و سپرده گذاری
0.037
2
0.074
12
محدودیت بهره گیری از سخت افزارها و نرم افزارهای نوین بانکداری
0.02
2
0.04
13
کمبود فضا برای استقرار کارکنان
0.02
1
0.02
14
عدم اطلاع رسانی و ارتباط مناسب با نیرو های میدانی شهرستان ها
0.03
2
0.06

مجموع
Σ1

2.922

مجموع نمره ی نهایی ارزیابی عوامل داخلی 2.922می باشد که بدان معنی است که بانک از نظر عوامل داخلی از حد متوسط بالاتر است.همچنین این عدد بیانگر این است که بانک اقتصاد نوین،بوسیله ی نقاط قوت خود بر نقاط ضعف خود چیره نشده است.طبق اطلاعات به دست آمده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی نمودارتوزیع فروانی (نقاط قوت و ضعف) به صورت ذیل در نمودار های (3-4)و (4-4) ارائه می شود.

5.5. تجزیه و تحلیل بررسی رقابت(CPM):
در ماتریس بررسی رقابت عواملی چون تبلیغات، کیفیت محصول، قیمت رقابتی، مدیریت ، وضع مالی، وفاداری مشتری، گسترش جهانی و سهم بازار مورد بررسی قرار خواهد گرفت لذا با توجه به کیفیت مناسب خدمات بانک اقتصاد نوین و سهم بازار در ایران داشتن شهرت و اعتبار در زمینه خدمات بانکی، تهیه نمودار ذیل امتیاز خوبی برای بانک اقتصاد نویندر مقابل رقبای داخلی خواهد بود. بنابراین،باتوجه به اطلاعات و داده های به دست آمده از تجزیه و تحلیل پرسشنامه شماره(5)جدول(4-3) ماتریس نهایی بررسی رقابتی(CPM)تکمیل گردید. لازم به ذکر است که در تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات از روش میانگین ساده (MADM)استفاده شده است.
طبق جدول(3-4)مقدار عددی ماتریس بررسی رقابت برابر 3.42 بوده که این عدد بیانگر توان نسبی بانک اقتصاد نوین،از لحاظ :تبلیغات،کیفیت،قیمت رقابتی،مدیریت،وضعیت مالی،وفاداری مشتری،گسترش جهانی،سهم بازارنسبت به رقبای دیگر می باشد. معمولا این جدول با امتیاز بانک های رقیب مقایسه و مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و در نهایت بخش های ضعیف و یا نقاط ضعف مشخص و بهبود داده م یشود و بخش های توانمند یا نقاط قوت تقویت می شوند.
جدول 4-3 : ماتریس نهایی بررسی رقابت(CPM)
ردیف
عوامل تعیین کننده موفقیت
ضریب
رتبه
نمره نهایی
1
تبلیغات
0.13
2
0.26
2
کیفیت
0.15
4
0.6
3
قیمت رقابتی
0.08
4
0.32
4
مدیریت
0.14
4
0.56
5
وضعیت مالی
0.12
3
0.36
6
وفاداری مشتری
0.13
4
0.52
7
گسترش جهانی
0.1
2
0.2
8
سهم بازار
0.15
4
0.6
جمع
3.42
همچنبن طبق اطلاعات به دست آمده از ماتریس بررسی رقابت(CPM)، نمودار توزیع فراوانی به صورت زیر ترسیم می شود.(5-4)
نمودار 5-4

مشاهده می شود جامعه آماری کیفیت و سهم بازار را دارای بیشترین حساسیت و اهمیت درمقایسه با سایر عوامل معرفی می کند و قیمت رقابتی (بدلیل تعیین قیمت ها از جانب دولت به صورت دستوری)را دارای کمترین حساسیت اهمیت در مقایسه با سایر عوامل معرفی می کند.
5.6. تجزیه و تحلیل ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت(SWOT) :
با استفاده از این ماتریس می توان استراتژی هایWT , ST , WO , SOرا در سازمان به کار برد. با توجه به اینکه عوامل خارجی(تهدیدات، فرصتها) در ماتریس ارزیابی خارجی(EFE) و عوامل داخلی (نقاط ضعف و قوت) را در ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(IFE) فهرست گردیده است. برای تکمیل ماتریس تهدیدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت(SWOT) انواع استراتژزی های WT , ST , WO , SO وارد ماتریس(SWOT) می شود.
ST (رقابتی) :
هدف کلی از ارائه استراتژی ST(رقابتی) این است که سازمان در اجرای آن با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط را کاهش داده یا از بین ببرد. فهرست نقاط قوت و تهدیدات موجود و همچنین استراتژی های پیشنهادی به شرح زیر خواهد بود:
کد
شرح استراتژی
قوت ها و تهدید های مرتبط
ST1
مشارکت بانک ها در زمینه ی بروزآوری فن آوری های ICT و امنیت داده ها و اطلاعات
S11T7T5
ST2
افزایش و جذب منابع ارزان قیمت
S1T4
ST3
چابک سازی واحد های بانک
S3S11T1
ST4
بهینه سازی فرایندها و استفاده از سیستم های مدیریت کیفیت برای بهبود کیفیت خدمات جهت کاهش هزینه های جاری
S10T2
ST5
افزایش سطح بومی سازی فناوری
S3T3
ST6
ارائه ی قوانین پیشنهادی از سوی مشاورین حقوقی بانک ها با نظارت مدیران بانکی
S1T9T11
ST7
ارائه ی کارت های اعتباری مانند Debit،Credit و … به مشتریان وفادار
S8S9S11T4
ST8
جایگزین کردن USSD در روش های پرداخت موبایلی
S9S10S15T3T10T14
ST9
ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ی ارائه کارت های متنوع
S2S15T4T10
ST10
توسعه ی منابع انسانی و بهبود شاخص های عملکرد
S1S12S15T4T2
ST11
انجام پژوهش های مورد نیاز بانکدار و بروزآوری دانش دراین زمینه
S1S10T5T7T10

SO(تهاجمی) :
در اجرای استراتژی SO سعی بر این است که شرکت با استفاده از نقاط قوت داخلی خود بکوشد از فرصتهای خارجی بهره برداری نماید این در واقع نقطه مطلوب سازمان است که در موقعیتی قرار بگیرد که بتواند با استفاده از نقاط داخلی از روندهای خارجی بهره برداری می کند . فهرست نقاط قوت و فرصتهای موجود و همچنین استراتژی پیشنهادی به شرح زیر خواهد بود.
کد
شرح استراتژی
قوت ها و فرصت های مرتبط
SO1
توسعه ی بانکداری متمرکز الکترونیکی و سیستم جامع و یکپارچه ی بانکی برای دستیابی به اهداف تبلیغاتی و کسب مشتری و کاهش هزینه ها
S3S9O6O8
SO2
توسعه محصول با ارائه ی خدمات بانکی نوین
S9S10
SO3
رسوخ در بازار
S1S2O2O7O8
SO4
رسوخ در بازار ارزی داخل و خارج از کشور
S2S5O9O12
SO5
توسعه ی واحد بازاریابی
S1S13S15O2O7O8
SO6
ایجاد بستری مناسب و ساده تر برای بانک،برای حرکت در بازارهای مالی کشورهای جهان
S3S8O9O13
SO7
توسعه ی نظام سندیکایی برای ارائه خدمات کلان
S8O2O12
SO8
جذب منابع کلان و بالاترین سهم بازار در ارائه خدمات و تسهیلات
S6S8S11O3O2
SO9
افزایش سقف اختیارات ارکان اعتبار
S6S8S9S11O3
SO10
راه اندازی شرکت های جدید با در نظر گرفتن منابع مالی مناسب(مانند ایجاد یک شرکت PSP، یا پرداخت الکترونیک مشترک)
S1S6S8S10S15 O2O8
SO11
ارتقا مدیریت ارتباط با مشتریان
S9S10S13O7O8
SO12
اعطای تسهیلات به واردکنندگان غیر نفتی
S8O3O4
SO13
سمت دهی تسهیلات اعتباری به سوی طرح های مفید و مولد در اقتصاد کشور
S7S8O1O14
SO14
شناسایی مناطق با بازده ی خوب برای فعالیت اقتصادی
S7S8O1O6
SO15
تسخیر بازار با ابزارهای تبلیغاتی،اطلاع رسانی عمومی،بازاریابی رابطه مند با هدف توسعه روابط با مشتریان و سنجش کیفی رابطه
S6S13O2O7

(محافظه کارانه) :WO
در مورد توسعه استراتژی های WO، هدف این است که شرکت با بهره برداری فرصت ها ی موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد . فهرست نقاط ضعف و فرصت ها و استراتژی های پیشنهادی به شرح زیر است.
کد
شرح استراتژی
ضعف ها و فرصت های مرتبط
WO1
تفویض اختیار
W11W15O1O6
WO2
اصلاح ترکیب منابع و مصارف
W6W7O2O4O12O13
WO3
مدیریت ارتباط با مشتری
W1W4O7O8
WO4
بهبود نظام اعتبارات بانک
W6W7O3
WO5
استفاده از ساختار ماتریسی
W11W15O1O5
WO6
ایجاد یک سیستم پیشنهادات برای کارمندان
W3W14O1
WO7
تکمیل سبد محصولات بانکی
W1W8O7
WO8
طراحی نرم افزارهای لازم بانکداری الکترونیکی و خرید و ساخت برخی سخت افزارها
W2W5W13 O5O7O13

WT (تدافعی) :
بکارگیری نوعی استراتژی های تدافعی در جهت کاهش اثر تهدیدات و بهبود WT هدف استراتژی نقاط ضعف مربوط به شرکت می باشد. فهرست ضعف و تهدیدهای موجود و همچنین استراتژی پیشنهادی به شرح زیر می باشد.
کد
شرح استراتژی
ضعف ها و تهدید های مرتبط
WT1
ادغام شرکت های نرم افزاری بانک اقتصاد نوین در شرکت پرداخت الکترونیک
W9W13T4T14
WT2
برون سپاری برخی از خدمات
W1W14T4T14
WT3
اهمیت به مدیریت ارزش نیروی انسانی و بهینه سازی فضای در دسترس برای توسعه ی پرسنل
W3W4T4
WT4
تمرکز بر بازار خدمات اینترنتی و استفاده از ابزار نوین خدمات بانکی
W13T10
WT5
اصلاح ساختار سازمانی
W11T1
WT6
بهبود کیفیت خدمات
W1W2W5T4
WT7
بهبود نظام بازاریابی و ارتباط با مشتریان
W4W8T4
WT8
بهبود سیستم های مدیریت و تصمیم گیری و تصمیم سازی
W11T1T11
WT9
بهبود و بازنگری نظام جامع منابع انسانی بانک
W4T1

ماتریس نهایی تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف(SWOT)

نقاط قوت:Srengths
1-نیروی انسانی جوان،مجرب،تحصیل کرده و با انگیزه در کنار نیروی با تجربه و متعهد
2-کیفیت بالای ابزار(وب سایت و اپلیکیشن بانک) در حوزه ی بانکداری الکترونیکی بصورت 24 ساعته
3-پیاده سازی بخشی از سیستم بانکداری متمرکز CORE BANKING
4-دارای بالاترین تعداد شعب در مقایسه با دیگر بانک های خصوصی
5- Onlineبودن و Realtime بودن خدمات (افتتاح حساب در یک شعبه و دریافت خدمات از کلیه شعب)
6-نام تجاری خوب
7-ایجاد شرکت های وابسته ی سرمایه گذاری
8-جریان نقدی مثبت و گردش مالی و 9-شاخص سودآوری رو به رشد
10-نوآوری در خدمات بانکداری با هدف کیفیت سرویس دهی بالاتر و ارائه ی طرح های نوین و متنوع بانکی به منظور نزدیک شدن به بانکداری روز دنیا
11-برخورداری از واحدهای تحقیق و توسعه قوی و همکاری و ادغام با موسسات پیشتاز در حوزه ی فناوری اطلاعات و دانش محور بودن بانک
12-داشتن بیشترین تعداد مشتری در بین بانکهای خصوصی
13-توجه به نیاز کارمندان و ارائه ی مزایا و خدمات رفاهی به آنها
14-فعال بودن باشگاه مشتریان
15-صدور کارت نقدی آنی برای اولین بار در ایران
16-وجود نظام جامع آموزشی برای پرسنل و شرکت دادن مستمر آنان در دوره های ضمن خدمت و سمینارها و توسعه ی مستمر
نقاط ضعف: Weaknesses
1-طولانی بودن مدت انتظار مشتریان در شعب جهت دریافت خدمات بانکی
2-کم بودن تعداد شعب و دستگاههای خودپرداز نسبت به رقبا در سطح کشور
3-کمبود امکانات رفاهی برای پرسنل
4-عدم وجود دوره های آموزشی مربوط به روانشناسی ارتباط با مشتری
5-وجود برخی مشکلات نرم افزاری
6-سطح بالا مطالبات معوق
7-اعطای اعتبار به بخش های غیر مولد مانند املاک تجاری
8-عدم بازاریابی متمرکز
9-سطح ایمنی پایین تراکنش های الکترونیکی بانک
11-عدم تصمیم گیری سریع مدیران بدلیل بروکراسی و ساختار سازمانی عمودی و تمرکز تصمیم گیری
12-عدم توازن در وا مدهی و سپرده گذاری
13-محدودیت بهره گیری از سخت افزارها و نرم افزارهای نوین بانکداری
14-کمبود فضا برای استقرار کارکنان
15-عدم اطلاع رسانی و ارتباط مناسب با نیرو های میدانی شهرستان ها
فرصت ها : Opportanities
1-تداوم رشد اقتصادی و رشد نقدینگی
2-وجود بازارهای شناسایی نشده سرشار از منابع
3-اقزایش تسهیلات تکلیفی بانک ها،افزایش تقاضای تسهیلات از بانک ها موسسات خصوصی
4-افزایش صادرات و واردات نفتی وغیر نفتی
5-افزایش خصوصی سازی و اجرای اصل 44 قانون اساسی
6-تحولات تکنولوژیک کشور(گسترش امکانات و ابداع زیرساخت ها جهت بهره گیری از فناوری های نرم افزاری در خدمات بانکداری)
7-افزایش جمعیت(جمعیت بالای سن قانونی)
8-افزایش تقاضا برای خدمات بانکداری آنلاین و تلفنی در مقیاس بزرگ
9-سیاست تشویق مشارکت ،ترکیب و ادغام بانک ها در صورت لغو کامل تحریم و احتمال ورود بانک های خارجی
10-افزایش افراد متخصص در زمینه بانکداری و امور مالی
11-مصوبه مجلس مبنی بر افزایش سرمایه بانک های خصوصی
12-امکان تاسیس شعبه در کشورهای دیگر و شناسایی بازارهای کشف نشده
13-وجود بستر مناسب جهت جذب سرمایه های حقیقی و حقوقی بزرگ( امکان دریافت وام های و تسهیلات خارجی از موسسات بین المللی)
14-فرصت سرمایه سرمایه گذاری در صنعت پتروشیمی و نفت و تولید انرژی و صنایع تولیدی با برداشته شدن نسبی تحریم
استراتژی های:SO
1-توسعه ی بانکداری متمرکز الکترونیکی و سیستم جامع و یکپارچه ی بانکی برای دستیابی به اهداف تبلیغاتی و کسب مشتری و کاهش هزینه ها
2-توسعه محصول با ارائه ی خدمات بانکی نوین
3-رسوخ در بازار
4-رسوخ در بازار ارزی داخل و خارج از کشور
5-توسعه ی واحد بازاریابی
6-ایجاد بستری مناسب و ساده تر برای بانک،برای حرکت در بازارهای مالی کشورهای جهان
7-توسعه ی نظام سندیکایی برای ارائه خدمات کلان
8-جذب منابع کلان و بالاترین سهم بازار در ارائه خدمات و تسهیلات
9-افزایش سقف اختیارات ارکان اعتبار
10-راه اندازی شرکت های جدید با در نظر گرفتن منابع مالی مناسب(مانند ایجاد یک شرکت PSP، یا پرداخت الکترونیک مشترک)
11-ارتقا مدیریت ارتباط با مشتریان
12-اعطای تسهیلات به واردکنندگان غیر نفتی
13-سمت دهی تسهیلات اعتباری به سوی طرح های مفید و مولد در اقتصاد کشور
14-شناسایی مناطق با بازده ی خوب برای فعالیت اقتصادی
15-تسخیر بازار با ابزارهای تبلیغاتی،اطلاع رسانی عمومی،بازاریابی رابطه مند با هدف توسعه روابط با مشتریان و سنجش کیفی رابطه
استراتژی هاWO :
1-تفویض اختیار
2-اصلاح ترکیب منابع و مصارف
3-مدیریت ارتباط با مشتری
4-بهبود نظام اعتبارات بانک
5-استفاده از ساختار ماتریسی
6-ایجاد یک سیستم پیشنهادات برای کارمندان
7-تکمیل سبد محصولات بانکی
8-طراحی نرم افزارهای لازم بانکداری الکترونیکی و خرید و ساخت برخی سخت افزارها
تهدید ها : Threats
1-بالا بودن نرخ تورم ، کاهش نرخ سود بانکی و رکود اقتصادی موجود
2-افزایش هزینه و عدم مهندسی مجدد فرایند های عملیات بانکی
3-به نتیجه نرسیدن برجام و افزایش تحریم های بانکی(تامین کنندگان محدود به دلیل تحریم های سیاسی)
4-افزایش رقابت به موجب تصویب قوانین خصوصی سازی و شدت گرفتن تبلیغات رقبا و افزایش حق انتخاب مشتریان
5-کیفیت نامناسب ارائه خدمات مربوط به شبکه در سطح کشور
6-وجود نرخ سود بالاتر در موسسات مالی نسبت به بانکها
7-نبود یک استاندارد قابل تعریف برای حفظ امنیت داده ها و اطلاعات در سطح ملی
8-پرداخت بیش از اندازه ی منابع تسهیلات
9-کاهش وصول مطالبات معوق با استفاده از مصوبه مجلس
10-سرعت بهره گیری رقبا از ابزارهای نوین بانکداری
11-سیاست های ناپایدار دولت برای موسسات مالی(تصمیمات یکباره بانک مرکزی در کاهش دستوری نرخ سود)
12-خروج سرمایه از کشور
13-نوسانات قیمت کالا بویژه نفت
14-وجود رقابت بسیار شدید در بین بانکهای خصوصی در خصوص جذب منابع
استراتژی های:ST
1-مشارکت بانک ها در زمینه ی بروزآوری فن آوری های ICT و امنیت داده ها و اطلاعات
2-افزایش و جذب منابع ارزان قیمت
3-چابک سازی واحد های بانک
4-بهینه سازی فرایندها و استفاده از سیستم های مدیریت کیفیت برای بهبود کیفیت خدمات جهت کاهش هزینه های جاری
5-افزایش سطح بومی سازی فناوری
6-ارائه ی قوانین پیشنهادی از سوی مشاورین حقوقی بانک ها با نظارت مدیران بانکی
7-ارائه ی کارت های اعتباری مانند Debit،Credit و … به مشتریان وفادار
8-جایگزین کردن USSD در روش های پرداخت موبایلی
9-ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ی ارائه کارت های متنوع
10-توسعه ی منابع انسانی و بهبود شاخص های عملکرد
11-انجام پژوهش های مورد نیاز بانکدار و بروزآوری دانش دراین زمینه
استراتژی های :WT
ادغام شرکت های نرم افزاری بانک اقتصاد نوین در شرکت پرداخت الکترونیک
برون سپاری برخی از خدمات
اهمیت به مدیریت ارزش نیروی انسانی و بهینه سازی فضای در دسترس برای توسعه ی پرسنل
تمرکز بر بازار خدمات اینترنتی و استفاده از ابزار نوین خدمات بانکی
اصلاح ساختار سازمانی
بهبود کیفیت خدمات
بهبود نظام بازاریابی و ارتباط با مشتریان
بهبود سیستم های مدیریت و تصمیم گیری و تصمیم سازی
بهبود و بازنگری نظام جامع منابع انسانی بانک

5.7. تجزیه وتحلیل ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE):
برای تهیه ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE) از عوامل داخلی و عوامل خارجی سازمان استفاده خواهد شد. در نمودار ماتریس ذیل دو بعد داخلی توان مالی(FA) و مزیت رقابتی(CA) و دو بعد خارجی ثبات محیطی(ES) و قدرت صنعت(IS) را طبق جدول(4-4) بر اساس داده ها و اطلاعات بدست آمده از پرسشنامه شماره ( 6) امتیاز بندی و نمره نهایی هر محور مشخص شده است ،لازم به ذکر است روش تجزیه و تحلیل داده ها به روش میانگین ساده (MADM)می باشد.
جدول 4-4
ثبات محیطی(ES)
ردیف
عنوان
دامنه تغییرات
امتیاز هر عامل
میانگین امتیاز بانک
1
تغییرات سیاسی
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-5
5-
2
نرخ تورم
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-4

3
فشارهای ناشی از رقابت
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-4

4
بی ثباتی در برنامه های کلان اقتصادی
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-6

5
تغییرات فناوری
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-6

توان صنعت(IS)
ردیف
عنوان
دامنه تغییرات
امتیاز هر عامل
میانگین امتیاز بانک
1
امکان ورود به بازارهای جدید
از 1+ بدترین تا 6+ بهترین
5
5.5
2
توان بالقوه رشد و سودآوری
از 1+ بدترین تا 6+ بهترین
6

3
بهره وری و استفاده بهینه از منابع
از 1+ بدترین تا 6+ بهترین
5

4
نیروی متخصص و فارغ التحصیل کافی
از 1+ بدترین تا 6+ بهترین
6

توان مالی(FS)
ردیف
عنوان
دامنه تغییرات
امتیاز هر عامل
میانگین امتیاز بانک
1
دارایی و تجهیزات و ساختمانهای زیاد
از 1+ بدترین تا 6+ بهترین
6
5.66
2
سود خالص
از 1+ بدترین تا 6+ بهترین
5

3
قدرت نقدینگی
از 1+ بدترین تا 6+ بهترین
6

مزیت رقابتی(CA)

عنوان
دامنه تغییرات
امتیاز هر عامل
میانگین امتیاز بانک
1
سهم بازار
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-3
2.4-
2
کیفیت خدمات
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-2

3
اعتبار نام تجاری
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-3

4
وفاداری مشتریان
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-5

5
دانش فنی
از 1- بهترین تا 6- بدترین
-1

با توجه به کمیت عددی عوامل،مقدار عددی دو محور x و y ،در روی محورهای مختصات ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE)، به قرار ذیل خواهد بود:
y= FS + ES=5.66-5=0.66
x = IS +CA=5.5-2.4=3.1

طبق جدول(4-4)،ES=-5،یعنی بانک از ثبات محیطی بالایی برخوردار می باشد.
طبق جدول(4-4)،FS=5.66،یعنی بانک توان مالی خیلی خوبی دارد.
طبق جدول(4-4)،CA=-2.4، یعنی بانک از مزیت رقابتی متوسط رو به پایین برخوردار است.
طبق جدول(4-4)،IS=-5.5،یعنی بانک توان صنعتی بالایی دارد.
با توجه به جدول(4-4)،موقعیت استراتژیک بانک اقتصاد نوین،در سمت راست و بالای نمودار، در ناحیه استراتژی تهاجمی قرار خواهد گرفت. استراتژی های تهاجمی شامل استراتژی رشد و توسعه می باشند.و بانک اقتصاد نوین میبایست اقدامات مربوط به استراتژی تهاجمی را انجام دهد از قبیل:
1. رسوخ در بازار
2. توسعه بازار
3. توسعه محصول
4. یکپارچه عمودی رو به پایین
5. یکپارچه عمودی رو به بالا
6. یکپارچه افقی
7. تنوع همگون
8. تنوع ناهمگون
9. تنوع افقی
10. تلفیقی از استراتژی های فوق.
5.8. تجزیه و تحلیل ماتریس عوامل داخلی و خارجی :
نمودار ماتریس عوامل داخلی و خارجی (IE)،بر دو محور x ,y قرار دارد که محور xها با جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، و محور y ها با جمع نمره های نهایی ماتریس عوامل خارجی تشکیل می شود. با توجه به جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE)،نمره نهایی Y=2.74،و طبق جدول ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(IFE)،نمره ی نهایی x=2.92، می باشد.بنابراین نقطه ی مذکور به مختصات (2.92,2.74) در خانه ی شماره ی 5 قرار می گیرد.با توجه به اطلاعات به دست آمده نمودار ماتریس داخلی و خارجی IE طبق نمودار (7-4)،نه خانه ای و نمودار(8-4) ،ماتریس چهار خانه ای زیر خواهد بود.
نمودار7-4 :

با توجه به ماتریس نه خانه ای داخلی و خارجی(IE)، بانک اقتصاد نوین در ناحیه ی v، قرار می گیرد.بانک اقتصادنوین باید استراتژی هایی را به اجرا در آورد که هدف"حفظ و نگهداری وضع موجود" باشد.در این منطقه استراتژی های رسوخ در بازار و توسعه ی محصول بسیار متداول است.
باتوجه به ماتریس چهارخانه ای داخلی و خارجی(IE)،بانک اقتصاد نوین در ناحیه ی I ،یعنی استراتژی تهاجمی SO قرار می گیرد.
5.9. تجزیه و تحلیل ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM) :
با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM) می توان جذابیت نسبی استراتژی های مختلف را مشخص نمود. یعنی تعیین میزانی که می توان از عوامل سرنوشت ساز داخلی و خارجی به صورتی موفقیت آمیز استفاده کرد. با تعیین اثرات تجمعی هر یک از عوامل سرنوشت ساز داخلی و خارجی می توان جذابیت نسبی هر یک از استراتژی ها را تعیین کرد و اولویت های کاری شرکت را براساس استراتژی های قبل اجرا بررسی نمود. برای تهیه ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)، از نتیجه مراحل ورودی و مقایسه ای چارچوب تحلیلی برای تدوین استراتژی استفاده می شود.
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM) براساس اطلاعات و داده های پرسشنامه شماره(7) تکمیل و جدول ارائه گردیده است.نحوه تجزیه و تحلیل داده ها بر اساس روش(MADM) می باشد.
به دلیل اینکه بانک اقتصاد نوین در ناحیه SO (تهاجمی)، قرار می گیرد.استراتژی های SO را بررسی می کنیم:
1. توسعه ی بانکداری متمرکز الکترونیکی(CoreBanking) و سیستم جامع و یکپارچه ی بانکی برای دستیابی به اهداف تبلیغاتی و کسب مشتری و کاهش هزینه ها
2. توسعه محصول با ارائه ی خدمات بانکی نوین
3. رسوخ در بازار
4. رسوخ در بازار ارزی داخل و خارج از کشور
5. توسعه ی واحد بازاریابی
6. ایجاد بستری مناسب و ساده تر برای بانک،برای حرکت در بازارهای مالی کشورهای جهان
7. توسعه ی نظام سندیکایی برای ارائه خدمات کلان
8. جذب منابع کلان و بالاترین سهم بازار در ارائه خدمات و تسهیلات
9. افزایش سقف اختیارات ارکان اعتبار
10. راه اندازی شرکت های جدید با در نظر گرفتن منابع مالی مناسب(مانند ایجاد یک شرکت PSP، یا پرداخت الکترونیک مشترک)
11. ارتقا مدیریت ارتباط با مشتریان
12. اعطای تسهیلات به واردکنندگان غیر نفتی
13. سمت دهی تسهیلات اعتباری به سوی طرح های مفید و مولد در اقتصاد کشور
14. شناسایی مناطق با بازده ی خوب برای فعالیت اقتصادی
15. تسخیر بازار با ابزارهای تبلیغاتی،اطلاع رسانی عمومی،بازاریابی رابطه مند با هدف توسعه روابط با مشتریان و سنجش کیفی رابطه

مرحله دوم چارچوب : مقایسه

مرحله اول: ورودی
ضریب اهمیت
انواع استراتژی های قابل اجرا

SO1
SO2
SO3
SO4
SO5
SO6
SO7
SO8
SO9
SO10
SO11
SO12
SO13
SO14
SO15

نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
نمره جدابیت
جمع
فرصتها:
1-
0.05
2
0.1
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
–
–
4
0.2
3
0.05
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
2-
0.04
2
0.08
2
0.08
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
–
–
4
0.16
2
0.08
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
3-
0.035
4
0.14
4
0.14
4
0.14
3
0.105
4
0.14
4
0.14
–
–
4
0.14
1
0.035
1
0.035
1
0.035
4
0.14
4
0.14
4
0.14
4
0.14
4-
0.032
2
0.064
1
0.032
4
0.128
4
0.128
3
0.096
4
0.128

3
0.096
1
0.032
2
0.064
1
0.032
4
0.128
4
0.128
4
0.128
4
0.128
5-
0.024
4
0.096
4
0.096
4
0.096
4
0.096
4
0.24
4
0.096
–
–
4
0.096
1
0.032
4
0.096
2
0.048
4
0.096
4
0.096
2
0.048
4
0.096
6-
0.06
4
0.24
4
0.24
4
0.24
4
0.24
4
0.24
3
0.18
–
–
3
0.18
1
0.06
2
0.12
3
0.18
1
0.06
1
0.06
1
0.06
4
0.24
7-
0.034
4
0.136
3
0.102
4
0.136
3
0.102
4
0.136
2
0.068
–
–
4
0.136
1
0.034
1
0.034
2
0.068
2
0.068
4
0.136
2
0.068
4
0.136
8-
0.052
4
0.208
4
0.208
4
0.208
4
0.208
4
0.208
3
0.156
–
–
4
0.208
4
0.208
4
0.208
4
0.208
4
0.208
3
0.156
2
0.104
4
0.208
9-
0.028
1
0.028
1
0.028
2
0.056
4
0.112
1
0.028
4
0.112
–
–
4
0.112
1
0.028
4
0.112
1
0.028
4
0.112
4
0.112
3
0.084
4
0.112
10-
0.03
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
–
–
3
0.09
4
0.12
1
0.03
4
0.12
2
0.06
2
0.06
3
0.09
4
0.12
11-
0.03
1
0.03
2
0.06
4
0.12
4
0.12
2
0.06
4
0.12
–
–
4
0.09
1
0.03
4
0.12
2
0.06
3
0.09
4
0.12
3
0.09
4
0.12
12-ا
0.04
4
0.16
1
0.04
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
–
–
4
0.16
2
0.08
1
0.04
4
0.16
4
0.16
3
0.12
4
0.16
4
0.16
13-
0.042
1
0.042
1
0.042
4
0.168
4
0.168
4
0.168
4
0.168
–
–
4
0.168
1
0.042
3
0.126
2
0.084
4
0.168
4
0.168
4
0.168
4
0.168
14-
0.037
2
0.074
1
0.037
4
0.148
4
0.148
3
0.111
4
0.148
–
–
4
0.148
1
0.037
3
0.111
1
0.037
4
0.148
4
0.148
3
0.111
4
0.148
تهدید ها:
1-
0.02
1
0.02
3
0.06
2
0.04
2
0.04
4
0.08
4
0.08
–
–
3
0.06
1
0.02
2
0.04
1
0.02
4
0.08
4
0.08
4
0.08
4
0.08
2-
0.023
4
0.092
1
0.023
1
0.023
2
0.046
3
0.069
2
0.046
–
–
2
0.046
3
0.069
1
0.023
4
0.092
1
0.023
1
0.023
1
0.023
1
0.023
3-
0.024
1
0.024
1
0.024
4
0.096
4
0.096
2
0.048
4
0.096
–
–
4
0.096
1
0.024
1
0.024
1
0.024
4
0.096
4
0.096
4
0.096
4
0.096
4-
0.03
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
–
–
4
0.12
1
0.03
3
0.09
4
0.12
3
0.09
4
0.12
3
0.09
4
0.12
5-
0.02
4
0.08
1
0.02
4
0.08
2
0.04
4
0.08
1
0.02
–
–
4
0.08
1
0.02
3
0.06
4
0.08
1
0.02
1
0.02
1
0.02
1
0.02
6-
0.042
1
0.042
1
0.042
1
0.042
1
0.042
4
0.162
1
0.042
–
–
3
0.126
1
0.042
1
0.042
1
0.042
1
0.042
1
0.042
1
0.042
1
0.042
7-
0.044
4
0.176
1
0.044
2
0.088
3
0.132
4
0.176
1
0.044
–
–
1
0.044
1
0.044
1
0.044
4
0.176
1
0.044
1
0.044
1
0.044
1
0.044
8-
0.038
3
0.114
1
0.038
2
0.076
3
0.114
1
0.038
1
0.038
–
–
2
0.076
1
0.038
2
0.076
1
0.038
4
0.152
4
0.152
1
0.038
2
0.076
9-
0.04
4
0.16
1
0.04
3
0.12
2
0.08
2
0.08
2
0.04
–
–
2
0.08
1
0.04
2
0.04
1
0.04
3
0.12
4
0.16
1
0.04
1
0.04
10-
0.05
4
0.2
4
0.2
4
0.2
3
0.15
4
0.2
3
0.15
–
–
4
0.2
1
0.05
4
0.2
4
0.2
1
0.05
1
0.05
2
0.1
4
0.2
11-
0.028
1
0.028
1
0.028
4
0.112
4
0.112
4
0.112.
4
0.121
–
–
4
0.112
1
0.028
2
0.056
1
0.028
4
0.112
4
0.112
1
0.028
4
0.112
12-
0.033
1
0.033
1
0.033
4
0.132
4
0.132
1
0.033
4
0.132
–
–
3
0.099
1
0.033
1
0.033
1
0..033
4
0.132
4
0.132
1
0.033
4
0.132
13-
0.037
1
0.037
1
0.037
2
0.074
4
0.136
1
0.037
4
0.136
–
–
2
0.042
1
0.037
1
0.037
1
0.037
4
0.136
4
0.136
1
0.037
4
0.136
14-
0.037
2
0.074
1
0.037
4
0.148
4
0.148
4
0.148
4
0.148
–
–
4
0.148
1
0.037
4
0.148
4
0.148
3
0.111
3
0.111
1
0.037
4
0.148
جمع

2.62

2.21

3.431

3.46

3.34

3.2
–
–
3.3
1.4
2.37
2.47
3.01
3.1
2.32
3.41
نقاط قوت:
1-
0.04
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
–
–
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
1
0.04
1
0.04
3
0.12
4
0.16
2-
0.05
4
0.2
4
0.2
4
0.2
2
0.1
4
0.2
3
0.15
–
–
4
0.2
2
0.1
1
0.05
4
0.2
1
0.05
1
0.05
1
0.08
4
0.2
3-
0.07
4
0.28
4
0.28
4
0.28
2
0.14
4
0.28
4
0.28
–
–
4
0.28
4
0.28
3
0.21
4
0.28
1
0.07
1
0.07
1
0.07
4
0.28
4-
0.03
3
0.09
2
0.06
4
0.12
3
0.09
4
0.12
4
0.12
–
–
4
0.12
2
0.06
2
0.06
4
0.12
1
0.03
1
0.03
1
0.03
4
0.12
5-
0.04
4
0.16
2
0.08
4
0.16
2
0.08
4
0.16
3
0.12
–
–
4
0.16
1
0.04
1
0.04
3
0.12
3
0.12
4
0.16
1
0.04
4
0.16
6-
0.03
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
–
–
4
0.12
1
0.03
4
0.12
4
0.12
1
0.03
1
0.03
1
0.03
4
0.12
7-
0.04
3
0.12
1
0.04
3
0.12
4
0.16
4
0.16
4
0.16
–
–
4
0.16
3
0.12
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
1
0.04
4
0.16
8-
0.03
3
0.09
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
–
–
3
0.09
1
0.03
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
4
0.12
9-
0.04
4
0.16
4
0.16
4
0.16
3
0.12
4
0.16
4
0.16
–
–
4
0.16
1
0.04
4
0.16
4
0.16
1
0.04
1
0.04
1
0.04
4
0.12
10-
0.053
4
0.212
4
0.212
4
0.212
2
0.106
4
0.212
4
0.212
–
–
4
0.212
4
0.212
4
0.212
4
0.212
1
0.053
1
0.053
1
0.053
4
0.212
11-
0.03
4
0.12
4
0.12
4
0.12
3
0.09
4
0.12
4
0.12
–
–
4
0.12
3
0.09
1
0.03
4
0.12
1
0.03
1
0.03
1
0.03
4
0.12
12-
0.03
1
0.03
1
0.03
2
0.06

1
0.03
3
0.09
1
0.03
–
–
2
0.06
4
0.12
1
0.03
4
0.12
1
0.03
1
0.03
1
0.03
4
0.12
13-

0.034
4
0.136
4
0.136
3
0.102
1
0.034
4
0.136
2
0.068
–
–
4
0.136
2
0.068
1
0.034
4
0.136
1
0.034
1
0.034
1
0.034
4
0.136
14-
0.03
4
0.12
4
0.12
4
0.12
2
0.06
4
0.12
2
0.06
–
–
4
0.12
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
4
0.12
15-
0.026
3
0.078
1
0.026
4
0.104
2
0.052
4
0.104
4
0.104
–
–
3
0.078
4
0.104
1
0.026
3
0.078
1
0.026
1
0.026
1
0.026
4
0.104
نقاط ضعف:
1-
0.02
4
0.08
3
0.06
3
0.06
1
0.02
4
0.08
1
0.02
–
–
3
0.06
1
0.02
1
0.02
4
0.08
1
0.02
1
0.02
1
0.02
4
0.08
2-
0.03
3
0.09
3
0.09
4
0.12
2
0.06
4
0.12
1
0.03
–
–
4
0.12
1
0.03
1
0.03
2
0.06
1
0.03
1
0.03
1
0.03
4
0.12
3-
0.026
1
0.026
1
0.26
2
0.052
1
0.026
3
0.078
1
0.026
–
–
1
0.026
4
0.104
1
0.026
4
0.104
1
0.026
1
0.026
1
0.026
4
0.104
4-
0.02
1
0.02
1
0.02
4
0.08
1
0.02
4
0.08
1
0.02
–
–
4
0.08
4
0.08
1
0.02
4
0.08
1
0.02
1
0.02
1
0.02
4
0.08
5-
0.02
4
0.08
4
0.08
4
0.08
2
0.04
3
0.06
3
0.06
–
–
4
0.08
1
0.02
3
0.06
4
0.08
1
0.02
1
0.02
1
0.02
4
0.08
6-
0.034
4
0.136
1
0.034
3
0.102
4
0.136
2
0.068
4
0.136
–
–
2
0.068
1
0.034
1
0.034
1
0.034
1
0.034
1
0.034
1
0.034
2
0.068
7-
0.05
1
0.05
1
0.05
2
0.1
4
0.2
1
0.05
4
0.2
–
–
3
0.15
1
0.05
1
0.05
1
0.05
4
0.2
4
0.2
1
0.05
2
0.1
8-
0.08
4
0.32
2
0.16
4
0.32
2
0.16
4
0.32
4
0.32
–
–
4
0.32
1
0.08
1
0.08
4
0.32
3
0.24
3
0.24
1
0.08
4
0.32
9-
0.02
4
0.08
2
0.04
3
0.06
2
0.04
4
0.08
2
0.04
–
–
2
0.04
1
0.02
4
0.08
4
0.08
1
0.02
1
0.02
1
0.02
3
0.06
10-
0.02
4
0.08
1
0.02
4
0.08
4
0.08
1
0.02
4
0.08
–
–
3
0.06
4
0.08
2
0.04
4
0.08
1
0.02
1
0.02
1
0.02
4
0.08
11-
0.037
4
0.148
1
0.037
2
0.074
3
0.111
1
0.037
1
0.037
–
–
3
0.111
1
0.037
1
0.037
2
0.74
4
0.148
4
0.148
1
0.037
3
0.111
12-
0.02
4
0.08
3
0.06
3
0.06
2
0.04
4
0.08
4
0.08
–
–
3
0.06
1
0.02
4
0.02
4
0.08
1
0.02
1
0.02
1
0.02
4
0.08
13-
0.02
4
0.08
1
0.02
1
0.02
1
0.02
2
0.04
1
0.02
–
–
1
0.02
4
0.08
1
0.02
3
0.06
1
0.02
1
0.02
1
0.02
3
0.06
14-
0.03
4
0.12
1
0.03
2
0.06
3
0.09
3
0.09
3
0.12
–
–
3
0.09
4
0.12
1
0.03
4
0.12
2
0.06
2
0.06
2
0.06
4
0.12
جمع

3.466
2.825
3.43
2.5
3.5
3.2

3.46
2.56
1.99
4.104
1.74
1.78
1.23
3.72
مجموع

6.1
5.033
6.86
5.97
6.84
6.4

6.76
3.96
4.36
6.569
4.75
3.88
3.55
7.13

4.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
5.8.
5.9.
5.10. نتایج:
استراتژی های شرکت که برگرفته شده از تجزیه وتحلیل محیط داخلی و خارجی شرکت و نتایج حاصل از بکارگیری ابزارهای مختلف است به شرح زیر اولویت بندی شده است. این اولویت بندی بر اساس داده های گرفته شده از ماتریس(QSPM) صورت گرفته است.
جدول اولویت بندی استراتژی های قابل اجرا
اولویت
بهترین استراتژی های قابل اجرای سطوح مختلف شرکت
مجموع نمرات
SO15
تسخیر بازار با ابزارهای تبلیغاتی،اطلاع رسانی عمومی،بازاریابی رابطه مند با هدف توسعه روابط با مشتریان و سنجش کیفی رابطه
7.13
SO3
رسوخ در بازار
6.86
SO5
توسعه ی واحد بازاریابی
6.84
SO8
جذب منابع کلان و بالاترین سهم بازار در ارائه خدمات و تسهیلات
6.76
SO11
راه اندازی شرکت های جدید با در نظر گرفتن منابع مالی مناسب(مانند ایجاد یک شرکت PSP، یا پرداخت الکترونیک مشترک)
6.569
SO6
ایجاد بستری مناسب و ساده تر برای بانک،برای حرکت در بازارهای مالی کشورهای جهان
6.4
SO1
توسعه ی بانکداری متمرکز الکترونیکی(CoreBanking) و سیستم جامع و یکپارچه ی بانکی برای دستیابی به اهداف تبلیغاتی و کسب مشتری و کاهش هزینه ها
6.1
SO4
رسوخ در بازار ارزی داخل و خارج از کشور
5.97
SO2
توسعه محصول با ارائه ی خدمات بانکی نوین
5.033
SO12
اعطای تسهیلات به واردکنندگان غیر نفتی
4.75
SO10
ارتقا مدیریت ارتباط با مشتریان
4.36
SO9
افزایش سقف اختیارات ارکان اعتبار
3.96
SO13
سمت دهی تسهیلات اعتباری به سوی طرح های مفید و مولد در اقتصاد کشور
3.88
SO14
شناسایی مناطق با بازده ی خوب برای فعالیت اقتصادی
3.55
SO7
توسعه ی نظام سندیکایی برای ارائه خدمات کلان
حذف

بانک اقتصاد نوین بایدخود را در آینه وجود مشتری ببیند و بکوشند در محیط پر از رقابت ، خواسته ها و گرایشهای مشتریان خود را دریابند و تلاش کند که مشتریان از بانک رضایت و خرسندی کامل داشته باشند .از این رو شناسایی سطوح نیازها و انتظارها و عوامل تاثیر گذار بر رضایتمندی مشتریان و بررسی نتایج نظرسنجی ها و سنجش میزان رضایتمندی مردم از خدمات بانک می تواند گامی اساسی برای ایجاد تحول در نظام ارائه خدمت داشته باشد . دراین میان بانک اقتصاد نوین به عنوان اولین بانک خصوصی باید تلاش نماید تا با اتخاد استراتژی تهاجمی نسبت به رقبا گوی سبقت را برباید و سهم خود را افزایش دهد.

مراجع:

1. – اچ، ایگورانسف و ادواردجی، مک دانل- استقرار مدیریت استراتژیک- ترجمه دکتر عبدالله زندیه- انتشارات سمت 1375-
2. استیفن رابینز، دیوید سنزو- مبانی مدیریت- ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و همکاران- دفتر پژوهش های فرهنگی- تهران- سال79
3. برایسون، جان ام- برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی- ترجمه عباس منوریان-1384
4. ریسی، مایکل و فردویدزما- راهکارهای پیشتازان بازار- ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی نژاد- نشررسا
5. فقهی فرهمند، دکتر ناصر- 30 گام استراتژیک برای طراحی مارکتین(بازار گردانی)- مجله مدیریت
6. فقهی فرهمند، دکتر ناصر- جزوه مدیریت استراتژیک پیشرفته (کارشناسی ارشد مدیریت)- جلد اول و دوم- دانشگاه آزاد اسلامی تبریز
7. فقهی فرهمند، دکتر ناصر، جزوه مدیریت تکنولوژی پیشرفته (کارشناسی ارشد مدیریت)- جلد اول و دوم- دانشگاه آزاد اسلامی تبریز
8. فقهی فرهمند، دکتر ناصر- ساختار استراتژیک سازمان- مجله تدبیر
9. فقهی فرهمند، دکتر ناصر- مدیریت تکنولوژی سازمان- انتشارات فردوس- تبریز-
10. کن ایچی اومی- تفکر یک استراتژیست- ترجمه داود مسگریان حقیقی- سازمان مدیریت صنعتی-1371
11. کیانی، دکتر غلامرضا- فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک- مجله تدبیر 121
12. مینتزبرگ، هنری- تعریف استراتژی در مدیریت استراتژیک- ترجمه محمد صائبی- مرکز آموزش مدیریت دولتی-1376
13. استیسی. رالف، تفکر استراتژیک و مدیریت تحول، ترجمه مصطفی جعفری و مهریار کاظمی موحد ، رسا، تهران-1392
14. اعرابی. سید محمد، دستنامه برنامه ریزی استراتژیک، دفتر پژوهش های فرهنگی، تهران1385
15. برایستون. جان ام، برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای دولتی ، ترجمه عباس منوریان ، مرکز اموزش مدیریت دولتی، تهران- 1384
16. پهلوانیان. حسین، تجربه ای موفق از کاربرد مدیریت استراتژیک، نیکوروش، تهران- 1391
17. دیوید. فرد ار، مدیریت استراتژیک، ترجمه علی پارسیان و سید محمد اعرابی، چاپ سوم، دفتر پژوهش فرهنگی، تهران- 1392
18. رضائیان. علی، مبانی سازمان مدیریت، چاپ چهاردهم ، سمت، تهران- تابستان 1390
19. علی احمدی. علیرضا، نگرش جامع به مدیریت استراتژیک، تولید دانش، تهران 23 اسفند، 1390
20. غفاریان. وفا و کیانی. غلامرضا، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک ، چاپ چهارم، فرا، تهران1390
21. فرنچ. وندال و بل. سسیل اچ، مدیریت تحول در سازمان، ترجمه سید محمد الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ دهم، اشراقی-اسفند، 1390
22. کاپلان. رابت اس ونورتون. دیوید پی، سازمان استراتژی محور، ترجمه پرویز بختیاری، سازمان مدیریت صنعتی، تهران- 1392
23. کاپلان. رابرت و نورتون. دیوید، نقشه استراتژی:تبدیل دارایی های نامشهود به پیامدهای مشهود، ترجمه حسین اکبری و دیگران، اسیا، تهران- 1390
24. محب. علی و رحمان سرشت، مدیریت استراتژیک کاربردی، علامه طباطبایی، تهران-1376
25. هارتلی. روبرت اف، اشتباهات و موفقیتهای مدیریت، ترجمه مرتضی شانی ، سازمان مدیریت صنعتی، تهران 1384
26. هامل. گری، استراتژی بعنوان انقلاب، ترجمه حسین حسینیان، نشریه تدبیر، شماره 97
27. هچ. ماری جو، تئوری سازمان:مدرن، نمادینو تفسیری پست مدرن، ترجمه حسن دانایی فرد ،افکار، تهران- 1394
28. والتون. جان، پرورش راهبردی منابع انسانی، ترجمه ناصر میرسپاسی و داریوش غلام زاده ،انتشارات آهار، سال 1384 جلد اول و دوم
29. پیرس و رابینسون. برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ترجمه دکتر سهراب خلیلی شورینی، نشر یادواره 1393
30. میر سپاسی. ناصر، مدیریت استراتژیک و منابع انسانی و روابط کار، نشر میر1394
31. کلارک استیو. مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی:رهیافتی جامع. ترجمه سید محمد اعرابی و داوود ایزدی،چاپ پنجم-1389
32. امیرکبیری – علیرضا ، مدیریت استراتژیک ، انتشارات ملک ، تهران 1377.
33. فقیهی فرهمند، ناصر، مدیریت استراتژیک سازمان، انتشارات فروزش، چاپ اول-1384
34. هفرنان، شلاک، ترجمه علی پارسائیان و علیرضا شیرانی (1382) بانکداری نوین در تئوری و عمل، چاپ اول، تهران، انتشارات بانک سپه
35. Harry Jonas III, Ronald Fry, and Suresh Srivasta. The Office of the CEO: Understanding the Executive Experience. Academy of management Executive 4, no. 3 (August 1990): 36.
36. Kenneth R. Andrews. The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones Irwin Inc. Homewood, Illinois, 1971, PP. 26 – 27.
37. Kemal Tosun. Organization and Management. 6th Ed. Istanbul University Publishing's, Istanbul, 1991, P. 220.
38. Erol Eren, Strategic Planning and Management, Istanbul University Management Faculty Publishing's No. 234, Istanbul, 1990, P.6.
39. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, Middlesex, 1975, P.105.
40. A. D. Chandler, Strategy and Structure, the Mitt Press, Cambridge,Mass, 1962, P. 13.
41. R. N. Anthony. Planning and Control System. A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard Business School Boston, 1965,P.24.
42. C. W. Hofer and D. Schendel, Strategy Formulation. Analytical Concepts, 2. Nd Ed. West publishing Co. Minnesota, 1979, P. 16.
43. D. J. Mecarthy, R. H. Minichiello and H. R. Curran, Business Strategy and Policy: Concepts and Readings, Richard D. Irwin Ice, Homewood,Illinois, 1977, P.49.
44. Hans H. Hinterhuber, Strategic Management, Translated by, Lale uraz, Erler pub, Istanbul. 1984, P.1.
45. Glenn Bosemann and Arvind Phatak, Strategic Management, Text and Cases, 2nd. Ed, John Willey- Sons, New York, 1989, PP. 14 – 16.
46. Abt, Clark C. The Social Audit for Management, AMACOM, NewYork, 1977
47. Danial J. McCarthy, Robert J. Minichiello and Joseph R. Curran. OP.Cit, PP. 51 – 61, John R. Montanari and Others, OP. Cit, PP. 9 – 10.
48. John Pearce II and Fred David, The Bottom Line on corporate Mission Statements, Academy of Management Executive 1. No.2 (may 1987): 109.
49. H. H. Stevenson, Defining Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, Vol. 17, No. 3, 1976, PP. 62 – 63.
50. Chester Barnard, Functions of the Executive (Cambridge, Mass:Harvard University Press, 1939), chap
51. Heinz Weihrich, "The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning 15, no.2 (April 1982): 61.
52. H. Rowe. R. Mason, and K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading, Massa- chusetts: Addison – Weakley Publishing Co. Inc., 1982): 155- 156.
53. James Brian Quinn, Strategies for change: Logical Incremental – ism(Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1980): 128 – 145.
54. میرزایی، خلیل، و معصومه کبریایی، 1392، تحلیل چالش ها و مشکلات بانک ها در فضای حاضر ایران، نخستین کنفرانس ملی توسعه مدیریت پولی و بانکی، تهران، دبیرخانه دائمی کنفرانس توسعه مدیریت پولی و بانکی،
55. http://www.en-bank.com/
56. http://www.bina.ir/Site/Home/

172