موضوع: سکوت سازمانی
فهرست مطالب
مقدمه
انگیزه های سکوت و آوای سازمانی
آوای کارکنان و انواع آن
عوامل موثر در پیدایش سکوت سازمانی: متغیرهای سازمانی و مدیریتی
ترس مدیران از دریافت بازخور منفی
باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت سازمانی
شرایط تقویت کننده باورهای ضمنی مدیران: ویژگیهای تیم مدیریت ارشد و متغیرهای محیطی و سازمانی
ساختارها و سیاستهای سازمانی و رفتارهای مدیریتی
تمرکز بالای تصمیم گیری و فقدان ساز و کارهای رسمی دریافت بازخور.
ایجاد برداشت های مشترک از طریق مفهومسازی جمعی
عدم تشابه جمعیت شناختی
پیامدهای سکوت در سازمانها
نتیجه گیری و پیشنهادات
منابع
1. مقدمه
علیرغم اینکه ادبیات رایج در زمینه سازمان و مدیریت، بر توانمندسازی و ایجاد کانالهای ارتباطات باز تاکید دارند، اما نتایج تحقیقات نشان میدهند بسیاری از کارکنان از این موضوع شکوه میکنند که سازمانهای آنها از ارتباطات، تسهیم اطلاعات و دانش آشکار و پنهان حمایت نمیکنند و اینها همه میتواند دلیلی بر شکست اهداف و برنامههای مدیران در سازمانها باشد. یکی از موانع مهم در موفقیت برنامهها و اهداف سازمان، فقدان اطلاعات، فقدان اعتماد و فقدان آنچیزی است که پژوهشگران آن را سکوت سازمانی نام نهادهاند که عبارتست از خودداری از بیان ایدهها، نظرات و اطلاعات راجع به مشکلات سازمانی. سکوت سازمانی پدیدهای رایج و شایع در اغلب سازمانها می-باشد؛ اما با این حال تحقیقات چندان گستردهای پیرامون آن صورت نگرفته است. این مقاله بهدنبال آن است تا ضمن پرداختن به مفهوم پدیده سکوت و آوای سازمانی و مقایسه آندو با یکدیگر، انواع سکوت و انواع آوای سازمانی را تحلیل نموده، ابعاد فلسفی سکوت و چشم اندازهای مرتبط با آن را تشریح، متغیرهای سازمانی و مدیریتی موثر در ایجاد سکوت سازمانی را بیان، مضامین سکوت در سازمان را برشمرده، دلایل بوجود آمدن و پیامدهای ناشی از آن را توصیف نماید.
کارایی و توسعه هر سازمان تا حد زیادی به کاربرد صحیح نیروی انسانی بستگی دارد. هرقدر که شرکتها و سازمانها، بزرگتر میشوند بالطبع به مشکلات این نیروی عظیم نیز اضافه میشود. مدیران در ارتباط با مسائل گوناگون سعی در کنترل مداوم کارکنان خود دارند.
بعضی از مدیران بر روی این مساله که رضایت کارکنان را میتوان از طریق پاداش و ترغیب به انجام کار افزایش داد، پافشاری میکنند. شاید تصورشان این است که کارکنان، زیردستان آنها هستند و باید فرامین آنها را بپذیرند. اگرچه امروزه به دلیل اینکه کارکنان تحت فشار مالی زیادی به سر میبرند، بیشتر توجه و تمایل آنها به مسائل اقتصادی کار است، ولی به تدریج کارکنان علاقهمند به انجام کارهای با مفهوم و خواهان استقلال شغلی بیشتری در کار خود هستند، تا بدین طریق احساس ارزشمندی به آنها دست دهد و اگر این کارکنان با موانعی در زمینه خواستههای شغلی خود روبهرو شوند یا به عبارتی از طرف مدیران تحویل گرفته نشوند، دچار سرخوردگی های شغلی و گوشه گیری در سازمان خود خواهند شد که این امر به نوبه خود منجر به پدیده هایی همچون سکوت سازمانی میشود. علیرغم وجود این واقعیت که سکوت کارمندان به صورت پدیدهای شایع در سازمانها در آمده است، اما مفهومی است که چندان شناخته نشده و تحقیقات علمی کمی بر روی آن صورت گرفته است.
پیندر و هارلوز سکوت سازمانی را خودداری کارکنان از بیان ارزیابیهای رفتاری، شناختی و اثربخش در مورد موقعیتهای سازمان، تعریف میکنند. (Pinder & Harlos, 2001( موریسون و میلیکان نیز، سکوت سازمانی را بعنوان پدیدهای اجتماعی در نظر می-گیرندکه کارمندان در آن از ارائه نظرات و نگرانیهای خود در مورد مشکلات سازمانی امتناع میورزند.
سکوت، توسط بسیاری از ویژگیهای سازمانی تحت تاثیر قرار میگیرد. این ویژگیها شامل فرایندهای تصمیمگیری، فرایندهای مدیریت فرهنگ و ادراکات کارکنان از عوامل موثر بر سکوت است Dimitris & Vakola,2007) ). اما در عین حال دو عامل اصلی که سبب سکوت کارمندان در سازمان میگردد عبارتند از:
1. ترس مدیریت از بازخورهای منفی از سوی کارمندان به دلیل به خطر افتادن منافع و موقعیتشان.
2. ادراک کارکنان از باورهای ضمنی مدیریت در مورد آنها. این باورهای ضمنی شامل برخی تفکرات مدیریت است مبنی بر اینکه کارمندان فقط منافع شخصی خود را در نظر می-گیرند، مدیریت سازمان بیشتر از همه میفهمد و بهترینها را میداند و اینکه اختلاف عقیده-ها ماهیتاً مسائل مضری برای سازمان است. این مسائل اگرچه باورهای مدیریت هستند و ممکن است هیچیک در سازمان واقعیت نداشته باشند اما عواطف و احساسات مخربی را هم-چون ترس، فریب و خشم در کارکنان سازمان بوجود میآورد و در نهایت سبب ایجاد سکوت کارکنان میگردد.(Slade,2008)
3. سکوت سازمانی، با محدود کردن اظهار نظرکارکنان، سبب کاهش اثربخشی تصمیمگیریهای سازمانی و فرایندهای تغییر میگردد و این موضوعی است که بسیاری از سازمانها از آن گله دارند. همچنین این پدیده رفتاری به وسیله ممانعت از بازخور منفی، مانع تحول و توسعه سازمانی موثر میشود، از این رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را از دست میدهد. بنابراین توجه به این مشکل رایج در سازمانها، از اهمیت زیادی برخوردار است. (Perlow,2003)
4. با توجه به اینکه موضوع سکوت سازمانی در جوامع علمی و سازمانی ایران موضوعی جدید و نا آشنا به شمار میآید و کمتر ادبیات و پژوهشی را در این خصوص میتوان یافت، این مقاله به دنبال آن است تا با مرور تاریخچه و ادبیات سکوت سازمانی، مفهوم سکوت و آوای سازمانی را تعریف و تبیین نموده، انواع مختلف و انگیزههای متفاوت افراد در ارائه هریک از آنها را بررسی، تا بتواند عوامل سازمانی، مدیریتی و فردی موثر در بروز سکوت سازمانی و پیامدهای ناشی از آن را در سازمان شناسایی، دسته بندی و در نهایت راهکارهایی برای کاهش سکوت سازمانی ارائه نماید. از آنجا که پدیده سکوت سازمانی میتواند مانعی برای ابراز ایدهها و نظرات افراد در سازمان باشد، شناسایی عوامل موثر بر آن و تلاش به منظور رفع آنها، میتواند شرایط ابراز عقاید، بیان ایدهها و ارائه نظرات کارکنان را تسهیل نموده، قدرت خلاقیت آنها را افزایش داده و بالطبع سازمانها با بهرهمندی از مشارکت فعالانه و آگاهانه کارکنان، مسیر رشد، تعالی و موفقیت خود را با سرعت بیشتری طی کنند.
2. انگیزه های سکوت و آوای سازمانی
همانگونه که اشاره شد، افراد در سازمان اغلب دارای ایدهها، نظرات و اطلاعاتی برای ارائه روشهای سازنده در بهبود کار و سازمان خود هستند. این کارکردها، بیان کننده مفهومی به نام آوای سازمانی هستند. برخی افراد این ایدهها را ارائه و برخی دیگر ایدهها، نظرات و اطلاعات خود را مسکوت نگاه داشته و سکوت میکنند. ابراز ایدهها (آوای سازمانی) یامضایقه از ارائه آنها (سکوت سازمانی) ممکن است به لحاظ رفتاری، دو فعالیت متضاد به نظربرسند، زیرا سکوت مستلزم صحبت نکردن است درحالی که آوا، نیازمند بیان مسائل و مشکلات موجود در سازمان است. اما واقعیت آن است که سکوت، ضرورتاً پدیدهای در تقابل با آوای سازمانی نیست. در حقیقت، تفاوت بین سکوت و آوا، در سخن گفتن نیست بلکه در انگیزه افراد در خودداری از ارائه اطلاعات، ایدهها و نظرات آنهاست. در این چارچوب، سه نوع انگیزه مرتبط با سکوت و آوا وجود دارد:
رفتار کنارهگیرانه براساس تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیز، رفتار خودحفاظتی بر اساس ترس و رفتارهای دیگر خواهانه بدلیل علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک مساعی با آنها. (Pinder & Harlos, 2001)
این سه نوع انگیزه در کارمندان (انگیزه های خود حفاظتی، انگیزه کناره گیرانه، انگیزه دیگر خواهانه)، منجر به سه نوع سکوت یا آوا (سکوت یا آوای مطیع، سکوت یا آوای تدافعی و سکوت یا آوای نوع دوستانه) میگردد که انگیزهها خود نشات گرفته از دو گونه رفتارهای انفعالی و رفتارهای غیر منفعلانه (فعالانه)میباشد. (Avery & Quinones, 2002)
شکل 1- انگیزه های کارمندان بعنوان ویژگیهای اصلی سکوت و آوای سازمانی
بنابراین سکوت، همیشه، دال بر رفتاری منفعلانه و در تضاد با آوا نیست. سکوت میتواندفعال، آگاهانه، عمدی و هدفمند باشد. این موضوع نکته مهمی است چرا که ماهیت پیچیده و چند بعدی سکوت را نمایان میسازد. در واقع برخی اشکال سکوت، استراتژیک و غیرمنفعلانه هستند- آگاهانه، هدفمند و عمدی- همچون وقتی کارمندان از ارائه اطلاعات محرمانه در مقابل دیگران خودداری میورزند. سکوتی که عمدی و منفعل (بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هرشرایطی) است با سکوتی که عمدی اما بصورت غیر منفعلانه است تفاوت دارد. (Van Dyne,et.al.2003) این سه نوع انگیزه در سکوت و آوای سازمانی به همراه مثالهایی در جدول بالا نشان داده است.
جدول 1- مثال هایی از انواع خاص سکوت و انواع خاص آوای سازمانی
بنابراین اگرچه سکوت سازمانی بطور کلی به عدم ابراز ایدهها، اطلاعات و نظرات کارکنان بطور عمدی اطلاق میگردد، اما با توجه به انگیزهای که در کارمند برای سکوت وجود دارد، ماهیت آن متفاوت خواهد بود. برخی اوقات سکوت میتواند بدلیل تسلیم بودن فرد نسبت به هرشرایطی، گاهی بدلیل ترس و وجود رفتارهای محافظه کارانه و برخی اوقات نیز به منظور ایجاد فرصت برای دیگران و اظهار عقاید آنها باشد. با توجه به سه نوع سکوت و آوای مطرح شده در شکل و جدول شماره یک به توضیح و تبیین هریک از انواع این دو مفهوم میپردازیم.
سکوت مطیع: هنگامی که اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام مینهند، منظور آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمیکند. (Crant, 2000) سکوت حاصل از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق میگردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کنارهگیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال. (Pinder & Harlos, 2001)
از ویژگیهای رفتاری افراد دارای این نوع سکوت میتوان مشارکت کم، اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد. پیندر و هارلوز این نوع سکوت را به عنوان عاملی در تقابل با آوا در نظر میگیرند که معمولاً شکلی از موافقت یا پذیرش منفعلانه وضعیت موجود است. افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.
جدول 1 مثالهایی از سکوت مطیع را نشان میدهد که حاکی از رفتارهای منفعلانه و غیر مشارکتی است. بعنوان مثال کارمندی از ارائه نظرات خود امتناع میورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بیفایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن میباشد و یا ممکن است از تواناییهای شخصی خود برای نفوذ بر شرایط، نامطمئن باشد. در هر دو این موارد، سکوت نتیجه تسلیم و تن دادن به هر شرایطی است. وقتی افراد درسازمان باور به آن داشته باشند که نمیتوانند تفاوتی ایجاد کنند، تسلیم هر نوع وضعیتی شده و به ارائه ایدهها یا پیشنهادات خود بطور فعال نمیپردازند. در نهایت سکوت مطیع شامل رفتاری عمدی و منفعلانه و خودداری از ارائه اطلاعات بر اساس تسلیم یا احساس اینکه تغییرات موثر فرای قابلیتهای گروه است، میباشد.
سکوت تدافعی: انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. درواقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار میرود. اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه های موجود در تصمیمگیری و در عین حال خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات و نظرات بعنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز میورزند. (Avery and Quinones, 2002)
جدول 1 مثالهای خاصی از سکوت تدافعی را نشان میدهد. این مثالها شامل خودداری از ارائه اطلاعات و تصحیح وکتمان واقعیتها در مورد مشکلات به دلیل احتراز از تهدید منافع شخصی و پیشگیری از مقصر شناخته شدن در ایجاد مشکلات است.
سکوت نوعدوستانه: سکوت نوعدوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی سازمانی(OCB) است. (Korsgaard et.al, 1997) و عبارتست از امتناع از بیان ایدهها، اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزههای نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیر-منفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوعدوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمیتوان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد. (Podsakoff et. al, 2000) این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیلها در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل میگردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایدهها، باشد.
مرور جامع ادبیات OCB نشان میدهد که این پدیده رفتاری دارای هفت بعد اساسی است. یکی از این ابعاد، روحیه جوانمردی است که ارتباط مستقیم با سکوت نوعدوستانه دارد.
روحیه جوانمردی بعنوان عدم وجود شکوهها و شکایتها، تحمل زحمات، مشکلات و تکلف-های کاری بدون نالهکردن و گلایه میباشد. امتناع از بروز شکوه و شکایتها، خود شکلی ازسکوت است و از آنجا که منافعی برای دیگران دارد، دیگرخواهانه است. لذا خودداری از بروزناله و شکوه (سکوت) نشانگر روی گرداندن از توجه صرف به مسائل شخصی و نشان دادناهداف دیگر خواهانهی صبر، ادب و تواضع نسبت به دیگران است. (Organ, 1988)
بعنوان مثال، یک کارمند میتواند تشریک مساعی و رفتار دیگرخواهانه خود را با عدم بکارگیری دانش تخصصی خود در نیل به اهداف سازمان نشان داده و در عوض این فرصت را به همکاران خود در سازمان اعطا نماید. همچنین سکوت نوعدوستانه میتواند شامل خودداری از ارائه اطلاعات، به دلیل حفظ ویژگیهایی همچون محرم اسرار بودن باشد.
3. آوای کارکنان و انواع آن
مرور جامع ادبیات راجع به آوا، این واژه را بعنوان ابراز شفاهی ایدهها، اطلاعات و نظرات راجع به کار با انگیزهی مثبتِ تشریک مساعی، بصورت غیر انفعالی، مثبت و دیگرخواهانه در سازمان تعریف کردهاند (Frese et. al, 1999)
همانند چارچوب سه عنصری ارائه شده در مورد سکوت، سه نوع آوا شامل آوای نوع دوستانه بر اساس انگیزه دیگرخواهی، آوای تدافعی بر اساس انگیزه خودحمایتی و آوای مطیع بر اساس تسلیم و رضایتدادن به شرایط موجود) وجود دارد. (Zhou & George, 2001)
آوای نوعدوستانه: اکثریت قریب به اتفاق نظرات پژوهشگران در مورد آوا، آن را به عنوان رفتاری با نیت و قصد مثبت در نظر میگیرند. ون داین و لپین با در نظر گرفتن آوای نوعدوستانه بعنوان شکلی از OCB، آنرا رفتاری توصیف میکنند که تاکید بر بیان نظرات تحولمحور با انگیزه رشد و بهبود و بر اساس انگیزه هایی مبتنی بر تشریک مساعی، به جای انتقاد صرف از موقعیت دارد. بنابراین این نوع خاص از آوا، رفتاری تعمدی، غیر انفعالی و دیگرخواهانه است. این رفتار اساساً بر منفعترسانی به دیگران و سازمان تاکید دارد. (Van Dyne & Lepine, 1998)
آوای نوعدوستانه شبیه سکوت نوعدوستانه نیازمند آگاهی و بصیرت است و ممکن است هیچگاه از طرف سازمان نسبت به آن اعلام نیاز نشود. در حقیقت، با صراحت صحبت کردن و ارائه پیشنهادات برای تغییر، ممکن است یکی از انواع رفتارهای شهروند سازمانی باشد؛ زیرا این نوع رفتار مستلزم ریسک شخصی است. این امر بدلیل آن است که بسیاری از کارمندان در سازمان (بخصوص آنهایی که در موضع قدرت هستند) از مسیری که در آن هستند احساس رضایت میکنند و حفظ وضعیت موجود راترجیح میدهند. بنابراین آوای نوعدوستانه الزاماً همیشه توسط دریافتکنندگان آن، پدیدهای مثبت تلقی نمی شود.(Nemeth and Staw, 1997) .
آوای تدافعی: برای توصیف آوای تدافعی، از مفهوم سازی سکوت مطیع (سکوت بر اساس ترس) و سکوت تدافعی (سکوت بر اساس عدم توانایی در ایجاد تفاوت در شرایط موجود) که به ترتیب شبیه آوای مطیع و آوای تدافعی است کمک میگیریم. آوای تدافعی مبتنی بر خودحفاظتی میباشد. بروز این نوع رفتار مستلزم مسئولیت پذیری شخصی کمتر و اخذ تصمیمات بدون هر گونه ریسک است. بنابراین چنانچه افراد از پیامدهای تنبیهی به دلیل بحث در مورد مشکلات سازمان بترسند، عموماً رفتارهایی دفاعی به منظور حفاظت از خود نشان میدهند. این رفتارها شامل تغییر مسیر توجه، سرزنش و ملامت به سوی دیگران، معذرتخواهی، توجیه و انکار کردن بعنوان استراتژیهای خودحفاظتی است که در آنها آوا بعنوان واکنشی به احساس ترس و تهدید بروز میکند. با توجه به این ویژگیها، آوای تدافعی بعنوان اظهار ایدهها، اطلاعات یا نظرات مرتبط با کار – بر اساس ترس- با هدف حفاظت از خود است. (Morrison & Milliken, 2000)
آوای مطیع: آوای مطیع با توجه به انگیزههای بوجودآورنده آن، بیان ایدهها، اطلاعات و نظرات بر اساس احساس تسلیم است. این نوع آوا، رفتاری غیر مشارکتی مبتنی بر این احساس در فرد است که او قادر به ایجاد تغییر در شرایط نیست. بنابراین این نوع آوا، منجر به بروز اظهارات موافقتگونه و حمایت از وضع موجود با توجه به انگیزهی مطرح شده میگردد.
(Avery and Quinones, 2002) همچون دو آوای قبلی، این آوا نیز بر اساس اظهارات تعمدی ایدهها، اطلاعات و نظرات مرتبط با کار است. اما تفاوت آن با دو آوای قبلی این است
که نسبت به آنها کمتر غیر انفعالی است. (Van Dyne., et.al, 2003)
4. عوامل موثر در پیدایش سکوت سازمانی: متغیرهای سازمانی و مدیریتی
هدف از بیان متغیرهای سازمانی و مدیریتی موثر در ایجاد سکوت سازمانی، تشریح فرآیندی است که به واسطهی آن، سکوت در سازمان ایجاد شده، تقویت و تداوم مییابد. از عوامل موثر در پیدایش سکوت میتوان به تعدادی متغیرهای محیطی و سازمانی و تعدادی متغیرهای فردی اشاره کرد (شکل شماره 2). بر اساس این شکل، سکوت پیامدی است کهمدیون دو عامل ترس مدیران از بازخور منفی و مجموعه ای از باورهای ضمنی آنهاست. ازعوامل بوجود آورنده این باورها میتوان به یکسری شرایط سازمانی و محیطی و نیزمتغیرهای فردی، اشاره کرد. این باورها، به همراه ترس مدیریت از بازخورهای منفی، منجر به انواع قابل پیش بینی از ساختارها و سیاست های سازمانی و مدیریتی می شود که مانع جریان صعودی اطلاعات هستند. همانطور که در شکل 2 مشهود است، این ساختارها و روش ها به توسعهی آن چیزی کمک می کنند که "فضای سکوت" نامیده میشود: برداشت های مشترک گسترده در میان کارکنان مبنی بر اینکه صحبت کردن درباره مسایل یا موضوعات، کاری عبث یا خطرناک است. وقتی چنین فضایی وجود داشته باشد، واکنش اصلی کارکنان در سازمان، به جای اظهار عقاید و ایدهها، سکوت خواهد بود. البته، احتمال این که چنین فضایی پدیدار شود و همچنین قدرت و گسترش چنین فضایی به فعالیت های جمعی کارکنان برای معنابخشی بستگی خواهد داشت. از این رو، در بخش نهایی تشریح این مدل، به این فرآیند معنابخشی و عوامل آن پرداخته خواهد شد. (Morrison & Milliken, 2000)
شکل 2- عوامل موثر در پیدایش سکوت سازمانی
5. ترس مدیران از دریافت بازخور منفی
یک عامل مهم که ایجاد فضای سکوت را در سازمانها تسهیل مینماید، ترس مدیریت ارشد از دریافت بازخور منفی به ویژه از زیردستان است. شواهد قوی حکایت از آن دارند که افراد در اثر بازخور منفی احساس ترس میکنند؛ چه این اطلاعات درباره شخص آنها باشد و چه درباره اقدامی که انجام داده اند. آرگریس و شون (1978) بیان میدارند که بسیاری از مدیران، از شرمندگی، تهدید و احساس آسیبپذیری یا عدم صلاحیت، ترسان و گریزان هستند. از اینرو، از شنیدن اطلاعاتی که ممکن است نشانگر ضعف آنها باشد، اقدامات فعلی آنها را زیر سوال ببرد و یا تهدیدی علیه قدرت و اعتبار آنها باشد دوری میجویند. (Argyris & Schon, 1978)
6. باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت سازمانی
یک عامل دیگر که ریشه در سکوت سازمانی دارد، مجموعه باورهایی است که مدیران اغلب به صورت تلویحی درباره کارکنان و درباره ماهیت مدیریت دارند. یکی از این باورها آن است که کارکنان دارای مصالح شخصی هستند و قابل اطمینان نیستند. این الگو که مک -گریگور (1960) آن را "نظریه X" می نامد، پیشفرضی است مبنی بر این که افراد دارای مصالح شخصی هستند و به طرقی عمل میکنند که منافع فردی خود را به حداکثر برسانند. مدیران با داشتن این باور، بر این نظرند که نمیتوان به کارکنان اعتماد کرد زیرا آنها در راستای مصالح خود تلاش می کنند و نه با مجازات و نه با تشویق نمی توان آنها را از این کار برحذر داشت. وقتی مدیران ارشد یک سازمان باور میکنند که کارکنان به دنبال منافع شخصی هستند و ارزش اعتماد کردن ندارند، آنگاه به طرقی واکنش نشان خواهند داد که به شکل آشکار و ضمنی ارتباطات صعودی را دلسرد می کنند. شایان ذکر است که چنین باورهایی اساساً آگاهانه نیستند. (Redding, 1985)
دومین باور ضمنی، احتمال ایجاد شرایطی است که منجر به سکوت سازمانی میگردد یعنی این باور که مدیریت بیشترین اطلاعات را درباره مهمترین موضوعات سازمانی دارد.
گلیسر وجود این باور در مدیران را حالتی میداند که مدیران باید فرمان دهند و کنترل داشته باشند و زیردستان نیز باید نقش پیروان، بدون حق سوال کردن را ایفا کنند. (Glauser, 1984( آرگریس خاطر نشان می سازد اکثر مدیران بر این باور هستند که آنها باید کنترل یک جانبه داشته باشند و ردینگ به این باور ضمنی در میان مدیران اشاره میکند که "افراد استخدام شده یا باید کار کنند یا ساکت باشند". از آنجا که کارکنان به دنبال علایق شخصیهستند احتمال اینکه بدانند (یا توجه کنند) که منفعت سازمان در چیست بسیار ضعیف است.
سومین باور بیان نشده که عاملی در جهت ایجاد فضای سکوت میباشد، حالتی در سازمان است که طی آن اتحاد، توافق و اجماع نظر، نشانه های سلامت سازمانی است؛ و در عینحال از اختلاف نظر و مخالفت باید پرهیز شود. بارل و مورگان این وضعیت را بگونهای توصیف میکنند که مدیران سازمان، علاقه دارند "نگرشی واحد" در سازمان برقرار گردد به جای آنکه از تنوع و تعدد نگرشها بهرهمند گردند. پژوهشگران استدلال میکنند که مدیران ارشد بر این باور هستند که وجود توافق، امر مطلوبی بخصوص در تصمیمگیریهای سازمانی است؛ هرچند تحقیقات مختلف نشانگر آن است که این حالت بر کیفیت تصمیمگیری و نتایج آن تاثیر منفی برجای میگذارد.
7. شرایط تقویت کننده باورهای ضمنی مدیران: ویژگیهای تیم مدیریت ارشد و متغیرهای محیطی و سازمانی
باورهای ضمنی مدیران در مورد کارمندان و آنچه مسبب سکوت سازمانی میگردد، خود ریشه در یکسری عوامل زمینهای دیگر دارد. این عوامل زمینهای ممکن است بسته به ویژگیهای شخصیتی مدیران، محیطی که در آن رشد کردهاند، نظام آموزشی آنها و بسیاری عوامل متعدد دیگر، از تنوع بسیاری برخوردار باشند. (Van Dyne,et.al.2003)اما آنچه در بیشتر پژوهشهای سازمان و مدیریت مورد تایید قرار گرفته، عبارتست از دو گروه متغیرهای کلی ویژگیهای تیم مدیریت ارشد و متغیرهای محیطی و سازمانی.
از ویژگیهای تیم مدیریت ارشد میتوان به وجود افراد با پیشینه ها و نگرشهای اقتصادی و مالی یکسان اشاره کرد. از آنجا که یکسری باورها درباره کارکنان مبنی بر اینکه آنها به دنبال منافع شخصی خود بوده و بعنوان افرادی غیرقابل اعتماد شناخته میشوند، ریشه در مدلهای اقتصادی رفتار انسانی دارد، لذا اغلب،کسانی باورهای ضمنی مطرح شده را پیدا میکنند که آموزش و تجربیات شغلی آنها مبتنی بر اقتصاد یا منابع مالی باشد و این باورها زمانی تقویت می شوند که همتایان آنها نیز به آن اعتقاد پیدا میکنند.
علاوه بر آن، هر چه تیم مدیریت ارشد از آموزش و تجربه تخصصی با تشابه بیشتری برخوردار باشند، انسجام آنها با یکدیگر بالاتر خواهد بود و اختلاف نظر، بیشتر می تواند باعث تهدید آنها شود. در عین حال، تاثیر پیشینه تخصصی زمانی تشدید خواهد شد که ترکیب تیممدیریت ارشد در طول زمان ثابت باشد. هر چه مدیران ارشد زمان بیشتری در کنار هم باشند( میانگین دوره شغلی بالاتر)، بیشتر به فرضیات مشترک دست خواهند یافت و اعضاء،کمتر این فرضیات را زیر سوال خواهند برد. (Pfeffer, 1997)
پیشینه فرهنگی تیم مدیریت ارشد نیز می تواند بر باورهای آنان درباره کارکنان تاثیرگذار باشد. مثلاً اگر تیم مدیریت ارشد متشکل از افرادی با فرهنگ های سلسلهمراتبی باشد، آنگاه این مدیران، اغلب بر این باور هستند که بیشترین اطلاعات را دارند. در چنین فرهنگهایی، افراد معتقدند همیشه حق با رییس است چرا که او رییس است. از دیگر فرهنگهای تاثیرگذار بر باورهای مدیران، فرهنگهای جمعگرا است. از آنجا که در چنین فرهنگ هایی اتحاد میان اعضا از ارزش بالایی برخوردار است، لذا برای هماهنگی و یکسان بودن عقاید، تلاش زیادی میشود. از اینرو، ترکیب فرهنگ های سلسله مراتبی و جمع گرا در میان اعضای تیم مدیریت ارشد، مشخصاً در ارتباط با باورهای تقویت کننده سکوت میباشند. به طور کلی سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، کارکنان آنها نسبت به ارزشها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت میکنند. منظور از تعهدسازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است که در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد. تعهد سازمانی از برداشت کارکنان از عدالت رویهای و عدالت توزیعی درون سازمان متاثر است. هنگامی که آنان نتیجه کار خود را عادلانه ببینند، مشتاقترند که در مبادلات اجتماعی شرکت کنند که فراتر از انتظارات عادی از نقش آنهاست. (knights,et.al,2005)
همچنین انتظار میرود اختلاف متغیرهای جمعیت شناختی (مانند جنسیت، نژاد، قومیت و سن) تیم مدیریت ارشد در مقایسه با کارکنان سطوح پایینتر، بر رواج باورهای ایجادکننده سکوت تاثیر بگذارد. تحقیق درباره این اختلافات نشان میدهند که این تفاوتهای چشمگیر اغلب باعث ایجاد عدم اعتماد و ترس از ناشناخته ها میشود. از اینرو، هر چه تفاوت جمعیت شناختی میان مدیریت ارشد و دیگر کارکنان در سازمان بیشتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که مدیریت ارشد دیدگاهی بدبینانه نسبت به کارکنان داشته باشد. (Cosier, & Schwenk, 1994)
متغیرهای سازمانی یا محیطی نیز بر تقویت باورهای تیم مدیریت ارشد نسبت به سکوت تاثیر میگذارند. در محیطهای دارای بخشندگی پایین21، میزان بیشتری کنترل وجود دارد، ظرفیت پذیرش دیدگاههای متضاد پایین است و اغلب این باور وجود دارد که صرفاً،دیدگاه های مدیران ارشد، باعث بهبود عملکرد میشوند.
همچنین پیش بینی می شود که ساختار باورهای تاثیرگذار بر سکوت سازمانی، احتمالاً تحت سیطره یک تفکر مدیریتی باشند که در صنایع بالغ تر و باثبات تر(سرعت تغییر کمتر)، بیشتر از صنایع جدید و بیثبات (مانند اینترنت، رسانه های جدید) است. سازمان هایی که در محیط های با سرعت بالای تغییر و رقابت شدید، فعالیت میکنند به منظور بقا باید خود را با رقبا و تغییرات در محیط تطبیق دهند. بدین منظور، لازم است تا سازمان ها نسبت به ایدههای کارکنان خود ارزش قائل شده و از آنها بعنوان ابزاری مفید برای کنکاش استراتژی های جدید استفاده کنند. عکس این وضعیت، در محیطهای بالغ و با سرعت تغییر پایین، چندان نیازی به پیشنهادات کارکنان جهت تحول وجود ندارد. (Lant, Milliken & Batra, 1992)
تفکیک عمودی بالا در ساختار سازمانی نیز باورهای ایجادکننده سکوت را افزایش می دهد. اصولاً در ساختارهای بلند سازمانی، مدیران ارشد کمتر دست به تعامل و ارتباط با کارکنان سطوح پایین تر زده و به آنها اعتماد میکنند.
به علاوه، سازمانهایی که مدیران ارشد خود را به جای آنکه در درون سازمان آموزش داده و استخدام کنند، از بیرون جذب میکنند باعث فاصله بیشتر میان مدیران ارشد و مابقی اعضای سازمان می شوند. این امر باعث میشود، مدیران ارشد، کارکنان را غیرقابل اعتماد بدانند و صرفاً خود را به عنوان افرادی که بهترین درک از مسائل سازمانی دارند در نظر بگیرند.
آخرین موردی که سبب تقویت باورهای ضمنی مدیران نسبت به کارکنان و در نتیجه سکوت سازمانی میشود، استفاده از کارکنان موقت (پاره وقت) در سازمان است. مدیران، اغلب، این کارکنان را افرادی در نظر میگیرند که به دنبال منافع شخصی خود هستند، اطلاعات کافی ندارند و به دلیل جایگاه موقتشان در سازمان قابل اعتماد نیستند.(Rousseau & Parks, 1993)
8. ساختارها و سیاستهای سازمانی و رفتارهای مدیریتی
تا اینجا مشخص شد که یکسری ویژگیهای تیم مدیریت ارشد و نیز متغیرهای محیطی و سازمانی، سببساز ایجاد باورهایی ضمنی در مدیران در مورد کارکنان میگردد. در این بخش، به این موضوع میپردازیم که چگونه این باورها منجر به بروز ساختارها و سیاست های سازمانی و رفتارهای مدیریتی میگردند که خود سببساز ایجاد محیطی هستند که در آن،کارکنان احساسی راحتی برای اظهارنظر درباره موضوعات خاص ندارند. سالها پیش،مک گریگور (1960) خاطرنشان ساخت که باورهای مدیریتی تاثیری مهم بر نحوه برخورد با کارکنان و متعاقباً بر نحوه رفتار کارکنان دارد. بعنوان مثال، وقتی مدیران فرض می کنند کارکنان کارشان را دوست ندارند و نمی توان برای انجام یک کار بدرستی، به آنها اعتماد کرد، ساز و کارهای کنترلی را برقرار میسازند تا مانع از آن شوند که افراد از مسئولیتشان شانه خالی کنند. کارکنان با درک این که مدیریت به آنها اعتماد ندارد، دچار استرس می شوند و به دنبال یافتن راهی برای فرار از این باورها در سازمان خواهند بود و این، خود واکنشی است که باعث تقویت باورهای اولیه مدیریتی می شود.
وقتی سکوت کردن همچنان استراتژی برتر در یک سازمان است و این باورها در مدیران وجود دارد که؛ (1) کارکنان به دنبال منافع شخصی هستند، (2) مدیریت بهترین اطلاعات را دارد و (3) اختلاف نظر بد است؛ در اینصورت مدیریت ساختارها و سیاست هایی را به کار خواهد گرفت که جریان حرکت صعودی اطلاعات (ارائه اطلاعات از سطوح پایین به سطوح بالای سازمانی) را با کندی مواجه سازد. سازمانهایی که در آنها این نوع شرایط و باورها وجود دارد دارای دو ویژگی اصلی ساختاری هستند:
9. تمرکز بالای تصمیم گیری و فقدان ساز و کارهای رسمی دریافت بازخور.
اگر باور اصلی در سازمان آن باشد که کارکنان فرصت طلب هستند و از منافع سازمان آگاهی ندارند، آنگاه بزعم مدیران بهتر است تا خود را درگیر فرآیندهای تصمیم گیری ننمایند.
از اینرو، تصمیم گیری غیرمتمرکز و سایر شیوههای مدیریت مشارکتی، به عنوان موضوعاتی تلقی می شوند که ارزش صرف وقت را ندارند. در نظر نگرفتن کارکنان در تصمیم گیری، روشی برای پرهیز از اختلاف نظر و بازخورهای منفی آنها است. این امر خود برگرفته از این باور مدیران است که مخالفت کارکنان، بد است و باعث ترس مدیران از بازخور می شود. اگر چه ممکن است در این شرایط تصمیم گیری مشارکتی، به ظاهر، وجود داشته باشد (مانند وجود تیم های ویژه و کمیتهها) اما انتظار بر آن است که مرجع رسمی تصمیمگیری در راس قرار داشته باشد. در حقیقت، علیرغم مباحث مربوط به تمرکززدایی در سازمان ها، ساختار باورهای تلویحی که در بسیاری از سازمان ها رواج دارد، ممکن است باعث بروز ساختارهای جدیدی شود که اغلب آنها در واقع، متمرکز هستند. این نوع باورها که در بسیاری از سازمان ها رواج دارد، سبب از میان برداشتن ساز و کارهایی برای کسب بازخور از طرفکارکنان در مورد تصمیمات میگردد. نیز احتمال استفاده از رویه هایی همچون پیمایشها یانظرسنجی های سیستماتیک بسیار کم بوده و این انتظار میرود که با اجرای این طرحها، نه تنها منفعتی نصیب سازمان نخواهد شد؛ بلکه به دلیل وجود بازخورهای منفی احتمالی، این نظرسنجیها، خود بعنوان چالشی برای کنترل مدیریت قلمداد می شوند. وقتی مدیران باور می کنند که کارکنان به دنبال منافع شخصی خود هستند، فرصتطلب میباشند، اطلاعات زیادی ندارند و پذیرش آنها بر مخالفتشان ارجحیت دارد، تمایل پیدا میکنند این باورها را در رفتار روزمره خود نسبت به کارکنان نیز اعمال نمایند. مثلاً اگر کارکنان بخواهند نگرانیهای خود را درباره یک تغییر سازمانی پیشنهادی بیان نمایند، مدیریت، این امر را بعنوان مقاومت در برابر تغییر کارکنان، قلمداد خواهد کرد، چرا که اظهار نظر کارکنان را تهدیدی علیه خود میدانند. یا ممکن است نگرانیهای کارکنان را بر این مبنا ارزیابی کنند که آنها این تغییر را درک نمی کنند – و نه به این دلیل که آنها واقعاً نگران این هستند که ممکن است چنین تغییری برای سازمان بد باشد. مدیران، اغلب، یا افکار و بازخور کارمندان را رد میکنند یا به آن توجه نمی کنند به ویژه زمانی که این افکار با دیدگاه های خودشان فرق دارند. همچنین ممکن است مدیریت آگاهانه یا ناآگاهانه با افرادی که حامل این اخبار ناخواسته هستند برخورد کند و آنها را بخاطر این مخالفتها توبیخ کند.(Foegen, 1999)
در نهایت، مدیرانی که دارای چنین باورهایی هستند، اغلب، خود را درگیر دریافت رسمی بازخور از زیردستانشان نمی کنند. چرا آنها باید به دنبال بازخور از کسانی باشند که به دنبال منافع شخصی خود هستند و اطلاعات کمی دارند؟ اگر مدیران به دنبال فرار از پذیرش اطلاعات منفی هستند، چرا باید از زیردستان خود بازخور بگیرند؟ وقتی مدیران به دنبال بازخور هستند، تمایل دارند به سراغ کسانی بروند که با آنها همعقیده هستند و احتمالاً بازخور منفی ارایه نمی کنند. این امر تعمدی نیست بلکه صرفاً منعکسکننده گرایش افراد برای تمایل با کسانی است که فکر میکنند با خودشان هم عقیده هستند و تمایل دارند بازخوری (Vancouver & Morrison, 1995) تاییدکننده ارایه نمایند
10. ایجاد برداشت های مشترک از طریق مفهومسازی جمعی
تا اینجا، عواملی مورد بحث قرار گرفتند که باعث می شوند بسیاری سازمان ها اقدام بهتدوین ساختارها و سیاستهایی نمایند که مانع از ارائه اطلاعات و نظرات کارکنان در مورد مسایل و مشکلات میگردند. اما این موضوع باید بهطور کامل درک شود که چگونه این ساختارها و روش ها به سکوت سازمانی منجر می شوند. بدین منظور، مفهوم فضای سکوت22 و نیز مفهومسازی جمعی23 که در ایجاد این فضا موثر است، مورد بررسی قرار میگیرند.
عبارت فضای سازمانی به برداشت های مشترک24 موجود در یک محیط کاری اطلاق می شود. سازمانهای کاری دارای فضاهای گوناگونی هستند که هر یک از آنها نمایانگر نوع خاصی از فعالیت های رایج در آن سازمان است. محققان بر این نکته تاکید دارند که فضای سازمانی می تواند یک شاخص رفتاری قوی ، موثر بر نیازهای فردی یا حالات انگیزشی باشد.
فضای سکوت سازمانی، فضایی در سازمان است که دو باور مشترک ویژگی اصلی آن است:
(1) تلاش برای اظهار عقاید، اطلاعات و نظرات در مورد مشکلات سازمانی، تلاشی بیهوده و بیثمر است، و (2) بیان این ایدهها و یا نگرانیهای افراد در مورد مشکلات، امری خطرناک است.
اگرچه ممکن است این باورها در سطح فردی شکل گرفته و در اذهان افراد رسوخ کند، اما آنچه ایجاد فضای سکوت سازمان را ممکن میکند، شکلگیری این باورها بطور جمعی است. اشنایدر و ریشرز (1983)، در این رابطه مطرح میکنند که فضای سازمانی برگرفته از یک فرآیند مفهومسازی جمعی است که به موجب آن کارکنان تلاش می کنند به محیط کارشان معنا ببخشند. نگرش تاثیرگذار بر شکل گیری فضای سازمانی، مبتنی بر یک مکتب فکری است که تحت عنوان "تعامل گرایی سمبولیک" شناخته می شود. بر اساس این مکتب فکری، معنا، "ذاتی" نیست بلکه برگرفته از تعاملات میان افراد است. از طریق تعاملات اجتماعی است که کارکنان برداشت ها و تجربیات خود را تسهیم می نمایند و به درکی مشترک از مفهوم ابعاد محیط کاری خویش دست می یابند. از آنجا که افراد دارای نیازی قوی به ارزیابی باورها و برداشت های خود هستند، آن را با باورها و برداشتها دیگران مقایسه می کنند. از طریق این فرآیند، افراد به مجموعهای از برداشتها و معانی مشترک دست می یابند. این نگرش، مشابه این ایده است که واقعیت در سازمان ها به لحاظ اجتماعی ساختاریافته است.
بنابراین، سکوت سازمانی نه تنها ریشه در ویژگیهای عینی محیط های کاری دارد، بلکهبرخاسته از تعاملات اجتماعی در سازمان است که بر یک فرآیند ضمنی مفهومسازی تاثیرگذارهستند. ویژگیهای سازمانی و محیطی و نیز روشها و باورهای مدیریتی مطرح شده در بخش قبل در ایجاد سکوت دارای اهمیت زیادی است، ولی می توان آنها را به مثابه مواد خام ایجاد سکوت در نظر گرفت بعنوان مثال، وقتی تصمیم گیری سازمانی به شدت متمرکز است و کانال های معدودی برای ارتباطات صعودی وجود دارند، یک تفسیر جمعی که احتمال اظهار آن میرود، این است که مدیران فکر نمی کنند دیدگاه های کارکنان مهم هست. وقتی مدیران به آراء کارکنان با واکنشهایی منفی و مخالفتزا پاسخ می دهند، کارکنان به این تفسیر متوسل می شوند که اعتراض کردن خطرناک است یا ارزش تلاش کردن ندارد. هر چه این ساختار و رفتارهای مدیریتی گسترده تر باشند، بیشتر باعث تقویت برداشت های مشترک کارکنان از این موضوع می شوند که از اعتراض استقبال نخواهد شد. البته، احتمال این که این ساختارها و اقدامات منجر به فضای سکوت شوند زمانی بیشتر است که محیط، فرصت هایی را برای کارکنان جهت شکل دهی برداشت های مشترکشان در اختیار قرار دهد. فرآیند مفهوم-سازی جمعی، رابطه میان ساختارهای سازمانی و روشهای مدیریتی از یک سو و فضای سکوت را از سویی دیگر تعدیل میکند. از اینرو، برای درک نحوه توسعه فضای سکوت در یک سازمان، لازم است تا فرآیند مفهومسازی و عواملی که آن را شکل می دهند، بیشتر بروز پیدا کنند.
ادبیات تحقیق درباره تعاملات سمبولیک و شبکه های اجتماعی نشان می دهند که برداشت ها و نگرشهای مشترک، زمانی بیشتر توسعه می یابند و تقویت می شوند که اعضای یک واحد اجتماعی، فرصت تعامل و ارتباط با یکدیگر را پیدا کنند. هرچه این ارتباطات و تماس ها با فاصله زمانی کمتر و با انسجام بیشتری صورت گیرند، احتمال بیشتری وجود دارد که نگرشها و دیدگاه های یک فرد به فرد دیگر منتقل شوند. تحقیق درباره تعاملات اجتماعی نشان می دهد که متغیرهای ذیل تماس و ارتباط را تسهیل می نماید و بنابراین باعث توسعه برداشت های مشترک می شود: شباهت، ثبات، به هم پیوستگی جریان کاری و تعاملات غیررسمی اجتماعی که فشرده بوده و متشکل از پیوندهای قوی می باشند. بنابراین با این فرض که عوامل ساختاری و مدیریتی منجر به سکوت سازمانی می شوند (مانند تصمیم گیری متمرکز، فقدان ساز و کارهای رسمی بازخور) شباهت، ثبات، به هم پیوستگی جریان کاری و انسجام تعاملات اجتماعی در میان کارکنان، باعث افزایش احتمال وجود یک فضای قویسکوت میشوند.
تحقیقات نشان میدهد افراد ترجیح می دهند با کسانی در تعامل باشند که آنها را مشابه خودشان می دانند و باورها و دیدگاه های آنان را تایید می نمایند. لذا چنانچه در سازمان، اظهار نظرها، ایدهها و یا مخالفت کارکنان با ممانعت مواجه باشد، هرچه کارکنان به یکدیگر شباهت بیشتری داشته باشند احتمال ایجاد فضای سکوت در سازمان بیشتر خواهد بود. گذشته از مورد شباهت، برداشت های مشترک، بیشتر در سازمان هایی رشد می کنند که در آنها اعضا دارای عضویت نسبتاً ثابت هستند؛ زیرا ثبات به معنای فرصت های بیشتر برای کارکنان است تا با یکدیگر در تعامل باشند و برداشت های خود را به اشتراک بگذارند.
بههم پیوستگی جریان کاری یک متغیر دیگر است که به فرآیند مفهومسازی جمعی کمک می کند که در صورت وجود ویژگی های خاص ساختاری، می تواند منجر به فضای سکوت شود. وقتی کارکنان در یک گروه کاری باید فعالیت هایشان را هماهنگ سازند، لزوم بیشتری برای ارتباطات و در نتیجه فرصت بیشتری برای آنها جهت تبادل برداشتها و تجربیاتشان وجود خواهد داشت. به علاوه، وقتی کارکنان باید فعالیت هایشان را در گروههای کاری یا حوزههای کاری (مانند تیم های چند تخصصی) هماهنگ سازند، فرصت بیشتری برای تبادل اطلاعات و برداشت ها میان گروه های کاری به وجود خواهد آمد.
11. عدم تشابه جمعیت شناختی
عدم تشابه جمعیت شناختی25در میان مدیران ارشد و کارکنان سطوح پایین، عاملی است که سبب تقویت باورهای مدیریت در ایجاد سکوت میگردد. این متغیر، مستقیماً به فضای سکوت از طریق تاثیرگذاری بر باورها و برداشتهای کارکنان سطوح پایین سازمان کمک می کند. تحقیقات نشان می دهد که دیدگاه کارکنان در مورد اینکه تفاوت زیادی بین آنها و کسانی که در موقعیتهای قدرت هستند وجود دارد، منجر به یکسری واکنشهای قابل پیش-بینی در کارکنان بخصوص سطوح پایین سازمان میگردد. یکی از این واکنشها بدین صورت است که افراد فکر میکنند دارای ارزش خاصی برای سازمان نیستند. در نتیجه از ارائه ایدهها و نظرات صادقانه خود امتناع میورزند.
12. پیامدهای سکوت در سازمانها
در این بخش، پیامدها و در واقع اثرات منفی سکوت بر فرآیندها و پیامدهای سازمانی مورد بررسی قرار میگیرد. بطور کلی سکوت سازمانی بر کیفیت تصمیمگیری، تغییر سازمانی و واکنشها و رفتارهای کارکنان تاثیرگذار است. (Morrison & Milliken, 2000) در ادامه به تشریح پیامدهای سکوت در سازمانها میپردازیم.
پیامدهای سکوت بر تصمیم گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر
یکی از پیامدهای مهم سکوت سازمانی، تاثیر آن بر تصمیم گیری و تغییرسازمانی است که در بخش فوقانی شکل شماره 3 نشان داده شده است. تحقیقات گسترده درباره تصمیم گیری گروهی نشان می دهد که کیفیت تصمیمگیریهای سازمانی به توجه و بررسی چشم اندازها و بدیلهای مختلف یک تصمیم بستگی دارد. به همین ترتیب، تدوین استراتژی نیازمند بررسی دیدگاه های مختلف و متضاد در تیمهای مدیریت ارشد است که تاثیری مثبت هم بر کیفیت تصمیم گیری سازمانی و هم بر عملکرد سازمان دارند. نیز نوآوری در سازمان، نیازمند بستری است که در آن کارکنان احساس آزادی عمل داشته باشند و بتوانند دیدگاهها یا ایدههای جدید خود را بیان کنند یا باورها و روش های فعلی را زیر سوال ببرند. همه این عوامل به اتفاق هم حکایت از آن دارند که سکوت سازمانی، اثربخشی تصمیم گیری و فرآیندهای تغییر سازمانی را به دلیل محدود کردن دادههای اطلاعاتی که در اختیار تصمیم گیرندگان قرار میدهند کاهش میدهد. علاوه بر آن، سکوت، موجب عدم تجزیه وتحلیل ایدهها و بدیلهای تصمیمگیری میگردد که در اینصورت احتمال کمی وجود دارد که بتوان یک تجزیه و تحلیل جامع برای فرآیند تصمیم گیری انجام داد. این امر خود باعث عدم موفقیت یا کاهش اثربخشی فرآیندهای تغییر سازمانی و فرایندهای تصمیمگیری میگردد. (Nemeth, 1997)
شیوه دیگری که در آن سکوت سازمانی تاثیر منفی بر تغییر و توسعهی سازمانی می-گذارد، سد کردن مسیر بازخورهای منفی و از اینرو کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات است. بدون دریافت بازخور منفی، اشتباهات ادامه می یابند و حتی شدت مییابند زیرا اقدامات اصلاحی در زمان مورد نیاز، انجام نمیشوند. دراین حالت، سکوت به معنای آن است که سازمان فاقد ظرفیت آن چیزی است که آرگریسآن را "یادگیری دوحلقهای" مینامد که در برگیرنده زیر سوال بردن و اصلاح سیاستها واهداف است. (Argyris, 1977)
گاهی مدیران ارشد ممکن است نپذیرند که آنها فاقد اطلاعات مهم هستند و سکوت را به عنوان نشانه اجماع نظر و موفقیت تلقی کنند. در مواردی حتی اگر مدیران مستقیماً از کارکنان درخواست بازخور نمایند، ممکن است کارکنان در فیلتر کردن بازخورهای منفی دست داشته باشند. در نتیجه، بازخوری که مدیریت دریافت میکنند، ممکن است منعکس کننده آن چیزی باشد که کارکنان فکر میکنند مدیریت خواهان آن است که بشنود، نه آن چه که واقعیت اوضاع و محیط را نشان میدهد. (Bies & Tripp, 1999)
تاثیر پیامدهای منفی سکوت بر تغییر سازمانی و تصمیمگیری، در سازمانهایی با سطح بالایی از تنوع آراء و عقاید، تشدید مییابد. همچنین این پیامدها، مهم ترین مانع در برابر محیط های با سرعت تغییر بالا است. در چنین محیط هایی، برای افرادی که در راس قرار دارند احتمال کمی وجود دارد که همه اطلاعات مورد نیاز را داشته باشند.
پیامدهای سکوت سازمانی بر احساسات و واکنشهای رفتاری کارکنان
گرایش سازمان ها به عدم ترغیب کارکنان برای بیان افکار و ارائه بازخور، نه تنها تصمیم گیری و تغییر سازمانی را با خطر مواجه میسازد، بلکه باعث واکنش هایی نامطلوب از جانب کارکنان نیز می شود. بر اساس پژوهشهای انجام شده سه دسته از این واکنشهای رفتاری عبارتند از: کارکنانی که احساس میکنند قدرشان دانسته نمیشود، کارکنانی که احساس عدم کنترل بر امور میکنند و کارکنانی که ناهماهنگی شناختی را تجربه می کنند.
همان طور که در شکل شماره 3 نشان داده شده، این سه پیامد خود منجر به یکسری پیامدهای ثانوی می شوند که در مجموع تحلیل اثربخشی سازمان را بهدنبال دارند. (Ryan & Oestreich, 1991) احساس کارکنان در خصوص عدم قدرشناسی: پژوهشگران، معتقدند رویه های سازمانی که به کارکنان اجازه ابراز عقیده میدهند، از نظر آنها مثبت قلمداد میشود. چرا که باعث میشودکارکنان به عنوان اعضای ارزشمند سازمان تلقی شوند. بر اساس نظر لایند و تایلر،کارکنان زمانی احساس بی ارزشی میکنند که مشاهده کنند خود و همکارانشان نمی توانند آزادانه دیدگاه هایشان را بیان کنند. پژوهشها نشان میدهد که این احساسات سببکاهش تعهد و اعتماد اعضاء نسبت به سازمان میگردد. اگر کارکنان احساس کنند که
سازمان ارزشی برای آنها قایل نیست، آنها نیز ارزش کمتری برای سازمان قایل خواهند بود واعتماد کمتری به سازمان خواهند داشت. پیامدهایی که میتوانند برگرفته از تضعیف تعهد و اعتماد باشند عبارتند از کاهش انگیزه و رضایتفردی، انزوای روانی و حتی خروج کارکنان از سازمان.(Lind & Tyler, 1988)
احساس عدم کنترل کارکنان: افراد در سازمان، نیازمند داشتن قدرت کنترل محیط خود و تصمیماتی هستند که بر آنها تایثرگذار است. تحقیق درباره عدالت سازمانی نشان میدهد یک روش مهم برای ایجاد حس کنترل در کارکنان نسبت به محیطشان، ارائه فرصت به آنها برای بیان افکار و اولویتهایشان است. این امر نشان می دهد نیاز کارکنان به کنترل، زمانی که به آنها فرصت ابراز بیان داده نمیشود تامین نمیگردد. از اینرو، وقتی کارکنان با سرنخ های اجتماعی احاطه میشوند که ابراز عقیده را از آنها سلب میکنند، احساس میکنند فاقد کنترل کافی بر محیط کاری خود هستند.(Bourgeois, 1985)
شواهد نشان میدهد احساس فقدان کنترل در کارکنان، دارای چند پیامد مهم است از جمله کاهش انگیزش، نارضایتی، مشکلات مرتبط با استرس، انزوای روانی یا جسمانی و حتی کارشکنی یا انحراف. بروز رفتارهایی همچون کارشکنی، نشان دهنده "واکنش" یا تلاش کارکنان برای دستیابی به کنترل میباشد. در واقع اگر کارکنان احساس کنند نمیتوانند از طریق اعتراض یا دیگر ابزارهای سازنده، قدرت کنترل بر محیط کاری خود را به دست آورند، ممکن است با روشهایی مخرب، سعی در بدست آوردن آن کنند. برعکس، پیامدهایی همچون استرس و انزوا منعکس کنندهی واکنشهایی همچون بیتفاوتی کارکنان نسبت به سازمان است. (Enz & Schwenk, 1991)
ناهماهنگی شناختی کارکنان: سکوت سازمانی باعث ناهماهنگی شناختی میشود؛ حالتی که در آن، نوعی اختلاف میان باورها و رفتارهای افراد وجود دارد. در افرادی که این مشکل را تجربه میکنند، انگیزه توسل به تغییر رفتارها و باورها دیده میشود. در بطن سکوت سازمانی، برای کارکنان بسیار دشوار است که این مشکل را کاهش دهند. فروشنده ای را در نظر بگیرید که با نارضایتی روزانه مشتریان از یک محصول خاص مواجه است. او با دشواری زیادی مواجه است تا به مدیریت اعلام کند که این محصول مشکل دارد. گزینه پیش روی او برای این که براحتی نظر خود در ارتباط با نقص این محصول را بیان کند،بسیار پر خطر می باشد. در چنین مواردی، وقتی نه باورها و نه رفتارها را می توان به راحتیتغییر داد، ممکن است فرد برای مدتی طولانی در وضعیتی دشوار قرار بگیرد که احتمالاً منجربه اضطراب و استرس خواهد شد. توانایی ارتباط با همکاران معتمد می تواند تا حدی این مسئله را کاهش دهد اما آنرا از بین نمی برد زیرا میان آنچه که پشت درهای بسته بیان می شود و آنچه که در انظار عمومی گفته می شود، تفاوت فاحشی وجود دارد.
پویندگی های فوق مشخصاً مشکل ساز هستند زیرا ممکن است بر افرادی که با اکثریت فرق دارند و بنابراین دیدگاه های متفاوتی دارند اثر بگذارند. نه تنها چنین کارکنانی احساس فشار بیشتری برای حفظ سکوت خواهند داشت بلکه احتمال بیشتری دارد که آنها پیامدهای منفی سکوت را ابراز دارند. به عبارت دیگر، پیش بینی می شود که رابطهی میان سکوت و سه پیامد روانی بر اساس عدم شباهت مردم شناسی اصلاح خواهد شد. اگر این پیش بینی صحت داشته باشد، یک عامل مهم تاثیرگذار برای تبعیضی سیستماتیک و همچنان غیرتعمدی در سازمان خواهد بود. (March, 1991)
13. نتیجه گیری و پیشنهادات
با توجه به مرور ادبیات و نظریات متفاوت در مورد سکوت سازمانی و مطالبی که به آن اشاره شد، سکوت سازمانی پدیدهای رایج و متداول در سازمانها و واقعیتی موجود و ملموس برای مدیران و کارکنان است. نکته مهم آن است که انگیزههای مختلف کارکنان، نوع خاصی از سکوت یا آوای سازمانی را بدنبال دارد و در نتیجهی آن، کارکنان بصورت عمدی از ارائه اطلاعات، نظرات، ایدهها و عقائد خود امتناع میورزند و شکلی از سکوت یا آوا را پدید می-آورند.در این مورد که کدامیک از اشکال سه گانه سکوت یا آوای سازمانی مفید و کدامیک مضر و بیفایده است، اتفاق و اجماع نظر وجود ندارد. از اینرو پژوهشهای حوزه اخلاق و ارتباطات در خصوص سکوت نشان میدهد که سکوت ارزشمند و مناسب است و بیشتر حول این محور که چه زمانی سکوت جایز است و چه زمانی پدیدهای نامناسب و مذموم؛ چه وقت سکوت نشاندهنده رعایت استانداردها و آداب اخلاقی و چه موقع نقض اخلاق و ادب می-باشد، تمرکز و تاکید دارد. همچنین پژوهشگران علوم ارتباطات بر جنبههای مثبت سکوت بعنوان عاملی اساسی در تعاملات اجتماعی معتقدند و اذعان میدارند که سکوت عاملی مهم در ارتباطات اثربخش است. در عین حال اکثر پژوهشگران و علمای علمالاجتماع و مدیریت و سازمان، سکوت را با توجه به ادراکات و رویکردهای مختلف و از زاویه دید خود مورد نقد وبررسی قرار دادهاند و به پیامدهای مثبت و منفی آن اشاره کردهاند. در همین راستا پژوهشگران مطرح نمودهاند که آنچه موجب سکوت در سازمانها میگردد تابع فرایندی است که یکسری متغیرهای مدیریتی و سازمانی بر آن تاثیر بسزایی دارد. این متغیرها شامل باورهای تلویحی و ضمنی همچون ترس مدیران از بازخور منفی، باورهای ضمنی آنها نسبت به سکوت، پیشینه فرهنگی مدیران، وجود تفاوتهای جمعیتشناسی میان مدیریت ارشد و دیگران در سازمان، ساختارهای بلند سازمانی و اتکای زیاد به کارمندان موقت میباشند. این سری باورها منجر به بروز ساختارها، سیاستها و رفتارهای مدیریتی میشوند که در اصل باعث ایجاد محیطی می شوند که در آن کارکنان احساس راحتی برای اظهارنظر دربارهی موضوعات خاص ندارند و بطور کلی سکوت ایجاد شده بر فرآیندها و پیامدهای سازمانی تاثیر منفی بسزایی خواهد گذاشت. از این موارد میتوان به موارد زیر اشاره نمود: کاهش کیفیت تصمیمهای سازمانی و به دنبال آن محدود شدن فرایندهای تغییر سازمانی، بلوکه کردن بازخور منفی و از اینرو ناتوانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات، واکنش هایی نامطلوب از جانب کارکنان که عبارتند از: احساس عدم قدرشناسی از آنها در سازمان، باور به فقدان کنترل امور سازمانی مربوط به خود، و تجربه مشکلات شناختی.
با توجه موارد مطرح شده و شناخت سکوت و اثرات مخرب و خطرناک آن بر سازمانها، بر مدیران است که این پدیده شایع را با دقت بیشتر مد نظر قرار داده و با توجه به متغیرهای ایجاد کننده آن در این مقاله، به ارزیابی سازمان خود پرداخته و در صورت وجود اینسری شرایط به اصلاح آنها بپردازند. با توجه به بررسی متغیرهای تاثیرگذار بر سکوتسازمانی، پیشنهادهای زیر برای کاهش این پدیده رفتاری در سازمان توصیه میگردد:
• برقراری برنامههای بهبود مدیریت منابع انسانی برای آموزش مهارتهای تصمیم-گیری و درگیری در مشکلات؛
• اتخاذ تصمیمها بصورت گروهی و اهمیت دادن به گروهها وکمیتههای کاری در سازمانها؛
• تشکیل کارگاههای آموزشی مهارتهای برقراری ارتباط برای مدیران و سرپرستان؛
• تغییر فرهنگ سازمانها در جهت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛
• شناسایی توانمندیها و قابلیتهای افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم-گیری؛
• استقرار نظام پاداشدهی مناسب برای نظریات و پیشنهادهای خلاق؛
• شناسایی ویژگیهای فردی و شخصیتی افراد برای واگذاری مسئولیت به آنها؛
• تدوین آیین نامههایی برای حمایت از نظریات کارکنان و تشویق کارکنان به ارائه
منابع
Argyris, C. 1977. Double loop learning in organizations. Har-vard Business Review, 55(5): 115-129.
Argyris, C., & Schon, D. 1978. Organizational learning. Reading, MA: Addison- Wesley.
Avery, D. R. and Quinones, M. A. (2002). 'Disentangling the effects of voice: the incremental roles of opportunity, behaviour, and instrumentality in predicting procedural fairness'. Journal of Applied Psychology, 87, 81-6.
Bies, R. J., & Tripp, T. M. 1999. Two faces of the powerless: Coping with tyranny. In R. M. Kramer & M. A. Neale (Eds.), Power and influence in organizations: 203-219. Thousand Oaks, CA: Sage.
Bourgeois, L. 1985. Strategic goals, perceived uncertainty, and economic performance in volatile environments. Academy of Management Journal, 28: 548-573.
Cosier, R. A., & Schwenk, C. R. 1990. Agreement and thinking alike: Ingredients for poor decisions. Academy of Man-agement Executive, 4(1): 69-74.
Crant, J. M. (2000). 'Proactive behaviour in organizations'. Journal of Management, 26, 435-62.
Dimitris, Bouradas And Vokala,Maria, 2007.Organizational Silence: A New Challenge For Human Resource Management; athense university ofeconomics and business,pp1-19.
Enz, C. A., & Schwenk, C. R. 1991. The performance edge: Strategic and value dissensus. Employee Responsibility and Rights Journal, 4: 7585.
Foegen, J. H. 1999. Why not empowerment? Business and Economic Review, 45(3): 31-33.
Frese, M., Teng, E. and Wijnen, C. J. D. 1999. 'Helping to improve suggestion systems: predictors of making suggestions in companies'. Journal of Organizational Behavior, 20, 1139-55.
Glauser, M. J. 1984. Upward information flow in organizations: Review and conceptual analysis. Human Rela-tions, 37: 613-643.
Knights, Janice anna kennedy and Barbara jean, 2005. "psychological contract violation: impacts on job satisfaction and organizational commitment among senior public servants" applied H.R.M.
research,10/2:57-72.
Korsgaard, M. A., Meglino, B.M. and Lester, S.W. (1997). 'Beyond helping: do other-oriented values have broader implications in organizations? Journal of Applied Psychology, 82, 160-77.
Lant, T., Milliken, F., & Batra, B. 1992. The role of managerial learning and interpretation in strategic persistence and reorientation: An empirical exploration. Strategic Man-agement Journal, 13: 585-608.
Lind, E. A., & Tyler, T. R. 1988. The social psychology of procedural justice. New York: Plenum.
March, J. 1991. Exploration and exploitation in organization-al learning. Organization Science, 2: 71-87.
Morrison, E. W. and Milliken, F. J. (2000). 'Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world'. Academy of Management Review, 25, 706-25.
Nemeth, C. J. and Staw, B. M. (1997). 'The tradeoffs of social control and innovation in groups and organizations'. In Berkowitz, L. (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 22. New York: Academic Press, 175-210.
Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
Perlow, L. A. (2003). When you say yes but mean no. New York: Crown Publishing Group
Pfeffer, J. 1997. New directions for organization theory. New York: Oxford University Press, 52: 268-279.
Pinder, C. C. and Harlos, K. P. (2001). 'Employee silence: quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice'. In Rowland, K. M. and Ferris, G. R. (Eds), Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 20. New York: JAI Press, 331-69.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B. and Bachrach, D. G. (2000). 'Organizational citizenship behaviours: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research'. Journal of Management, 26, 513-63.
Redding, W. C. 1985. Rocking boats, blowing whistles, and teaching speech communication. Communication Edu-cation, 34: 245-258.
Rousseau, D., & Parks, J. M. 1993. The contracts of individuals and organizations. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior, vol. 15: 1-47. Greenwich, CT: JAI Press.
Ryan, K. D., & Oestreich, D. K. (1991). Driving fear out of the workplace: How to overcome the invisible barriers to quality, productivity, and innovation. San Francisco: Jossey-Bass.
Slade, Michael Ross, 2008,The Adaptive Nature of Organizational Silence: A Cybernetic Exploration of the Hidden Factory, The Faculty of The Graduate School of Education and Human Development of The George Washington University.
Van Dyne, L. and LePine, J. A. (1998). 'Helping and voice extra-role behaviour: evidence of construct and predictive validity'. Academy of Management Journal, 41, 108-19.
Van Dyne, Linn, Soon Ang and Isabel C. Botero, 2003, Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs, Journal of Management Studies 40:6 .
Vancouver, J. B., & Morrison, E. W. 1995. Feedback inquiry: The effect of source attributes and individual differ-ences Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62: 276-285.
Williams, M. (2001). In whom we trust: Group membership as an affective context for trust development. Academy of Management Review, 26(3), 377-396.
Zhou, J. and George, J. M. (2001). 'When job dissatisfaction leads to creativity: encouraging the expression of voice'. Journal of Applied Psychology, 44, 682-96. 1392 L. Van Dyne, S. Ang and I. C. Botero