"مبانی نظری سکوت سازمانی"
تعریف سکوت سازمانی
کارایی و توسعه هر سازمان تا حد زیادی به کاربرد صحیح نیروی انسانی بستگی دارد. هرقدر که شرکتها و سازمانها، بزرگتر می شوند بالطبع به مشکلات این نیروی عظیم نیز اضافه می شود. مدیران در ارتباط با مسائل گوناگون سعی در کنترل مداوم کارکنان خود دارند. بعضی از مدیران بر روی این مساله که رضایت کارکنان را میتوان از طریق پاداش و ترغیب به انجام کار افزایش داد، پافشاری می کنند. شاید تصورشان این است که کارکنان، زیردستان آنها هستند و باید فرامین آنها را بپذیرند. اگرچه امروزه به دلیل اینکه کارکنان تحت فشار مالی زیادی به سر میبرند، بیشتر توجه و تمایل آنها به مسائل اقتصادی کار است، ولی به تدریج کارکنان علاقه مند به انجام کارهای با مفهوم و خواهان استقلال شغلی بیشتری در کار خود هستند، تا بدین طریق احساس ارزشمندی به آنها دست دهد و اگر این کارکنان با موانعی در زمینه خواسته های شغلی خود روبرو شوند یا به عبارتی از طرف مدیران تحویل گرفته نشوند، دچار سرخوردگی های شغلی و گوشه گیری در سازمان خود خواهند شد که این امر به نوبه خود منجر به پدیده هایی همچون سکوت سازمانی1 می شود. علیرغم وجود این واقعیت که سکوت کارمندان به صورت پدیده ای شایع در سازمانها در آمده است، اما مفهومی است که چندان شناخته نشده و تحقیقات علمی کمی بر روی آن صورت گرفته است. اما برخی تعاریفی که صاحبنظران از مفهوم سکوت سازمانی ارائه داده اند عبارتند از:
پیندر و هارلوز2 (2001) سکوت سازمانی را خودداری کارکنان از بیان ارزیابیهای رفتاری، شناختی و اثربخش در مورد موقعیتهای سازمان، تعریف می کنند. موریسون و میلیکان3 (2000) نیز، سکوت سازمانی را بعنوان پدیده ای اجتماعی در نظر می گیرندکه کارمندان در آن از ارائه نظرات و نگرانی های خود در مورد مشکلات سازمانی امتناع می ورزند.
و در تعریفی دیگر، سکوت سازمانی اشاره میکند به شرایطی که در آن کارکنان به طور آگاهانه، ایدهها، پیشنهادات و افکار سازنده خود را به طور صریح در مورد سازمان ارائه نمیدهند. این امر میتواند تاثیر مثبت یا منفی در تحولات و تغییرات سازمان داشته باشد. برای مدیران یک سازمان بسیار مهم است که کارکنان خود را، ترغیب کنند تا نگرانیها، ایدهها و دیدگاههای مختلف را برای ایجاد یک محیط مناسب برای آنها ابراز نمایند (موریسون و میلیکن، 2000؛ برنس فیلد4، 2009؛ ارنلر5، 2010، به نقل از کلینک و آلوسوی6، 2014). سکوت سازمانی یک فرآیند ناکارآمد است که میتواند تمام تلاشهای یک سازمان را از بین ببرد و ممکن است به اشکال مختلف، مانند سکوت دسته جمعی در جلسات، سطوح پایین مشارکت در طرحهای پیشنهادی، سطوح پایین صدای جمعی و غیره رخ دهد (سینار، کارسی اوغلو، علی اوغلاری7، 2013).
انواع سکوت سازمانی
"ونداین8" و همکاران (2003) از سه نوع سکوت سازمانی نام برده اند:
1- سکوت مطیعانه: هنگامیکه اکثریت افراد، فردی را به عنوان فرد ساکت نام می نهند، منظور آنها اغلب آن است که وی به طور فعال، ارتباط برقرار نمی کند (کرانت9، 2000). سکوت حاصل از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می گردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کناره گیرانه دارد که بیشتر حالت انفعالی دارد تا فعال. از ویژگی های رفتاری افراد دارای این نوع سکوت می توان مشارکت کم، اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد (پیندر و هارلوس10، 2001).
2- سکوت تدافعانه: انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد به دلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیره خود حفاظتی) به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار می رود. اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیعانه، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه های موجود در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات به عنوان استراتژی در زمان مقتضی است. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد به دلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خیررسان احتراز می ورزند (آوری و کوئینانز11، 2002).
3- سکوت نوع دوستانه: سکوت نوع دوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی سازمانی است (کورسگارد12 و همکاران، 1997) و عبارت است از امتناع از بیان ایده ها، اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سود بردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه های نوع دوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوع دوستانه، تعمدی و غیر منفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوع دوستانه رفتار یا بصیرت و عقلایی است که نمی توان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد (پادساکف13 و همکاران، 2000). این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیل ها در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارئه ایده ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل می گردد بجای آنکه صرفاً به خاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارئه ایده ها، باشد (زارعی متین و همکاران، 1390).
و در طبقه بندی دیگر "پارک و کیل14 (2009) سکوت را در سه بعد بررسی میکند. 1) سکوت میتواند عمدی باشد: یعنی کارکنان ساکت میمانند، حتی اگر از مشکلات آگاه باشند و راه حل بهتر را بدانند. 2) سکوت میتواند مکانیسم دفاعی باشد: یعنی کارکنان به منظور حفظ منافع شخصی خود ساکت میمانند و تمایل به بازگویی آن را ندارند حتی اگر این کار در تناقض با سکوت باشد. 3) سکوت میتواند یک تصمیم جمعی از کارکنان باشد: یعنی واکنش جمعی از به اشتراک گذاری ایدهها، افکار، و یا دانش با دیگران است" (به نقل از کاراکا15، 2013).
عوامل موثر در پیدایش سکوت سازمانی
سکوت، توسط بسیاری از ویژگیهای سازمانی تحت تاثیر قرار میگیرد. این ویژگیها شامل فرایندهای تصمیم گیری، فرایندهای مدیریت فرهنگ و ادراکات کارکنان از عوامل موثر بر سکوت است (دیمیتریس و واکوالا، 2007). اما در عین حال دو عامل اصلی که سبب سکوت کارمندان در سازمان میگردد عبارتند از:
1. ترس مدیریت از بازخورهای منفی از سوی کارمندان به دلیل به خطر افتادن منافع و موقعیتشان.
2. ادراک کارکنان از باورهای ضمنی مدیریت در مورد آنها. این باورهای ضمنی شامل برخی تفکرات مدیریت است مبنی بر اینکه کارمندان فقط منافع شخصی خود را در نظر میگیرند، مدیریت سازمان بیشتر از همه میفهمد و بهترینها را میداند و اینکه اختلاف عقیدهها ماهیتاً مسائل مضری برای سازمان است. این مسائل اگرچه باورهای مدیریت هستند و ممکن است هیچ یک در سازمان واقعیت نداشته باشند اما عواطف و احساسات مخربی را هم چون ترس، فریب و خشم در کارکنان سازمان بوجود میآورد و در نهایت سبب ایجاد سکوت کارکنان میگردد (اسلد، 2008). سکوت سازمانی، با محدود کردن اظهار نظر کارکنان، سبب کاهش اثربخشی تصمیم گیریهای سازمانی و فرایندهای تغییر میگردد و این موضوعی است که بسیاری از سازمانها از آن گله دارند. همچنین این پدیده رفتاری به وسیله ممانعت از بازخور منفی، مانع تحول و توسعه سازمانی موثر میشود، از این رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را از دست میدهد. بنابراین توجه به این مشکل رایج در سازمانها، از اهمیت زیادی برخوردار است (پیرلو، 2003، به نقل از زارعی متین، طاهری، سیار، 1390).
عوامل موثر بر رفتار سکوت کارکنان
برخی باورهای ضمنی در سازمانها وجود دارد که منجر به محیطی می شوند که در آن کارکنان در اظهارنظر درباره مسائل مشخص احساس راحتی نمی کنند. این عقیده که مدیران باورها و فرض های کارکنان را تحت تاًثیر قرار می دهند موضوع جدیدی نیست. عقاید مدیریتی می توانند اثر نیرومندی در چگونگی رفتار مدیران و کارکنان داشته باشد. به طور مثال، او ذکر کرده است زمانی که مدیران فرض می کنند کارکنان از کار متنفرند، نمیتوان برای انجام کار به خوبی به آنها اطمینان کرد، در نتیجه مدیران مکانیزم های کنترل را برای جلوگیری از طفره رفتن ایجاد خواهند کرد. به دنبال آن کارکنان نیز در می یابند که مدیریت اعتمادی به آنها ندارد در این صورت دلسرد دنبال راه گریزی از سیستم هستند، این واکنش باورهای اولیه مدیران را تقویت می کند. زمانی
که ایدئولوژی رایج در یک سازمان عدم اظهار نظر است: (1) کارکنان خودسر هستند (2) مدیریت بهترینها را می داند و (3) مخالفت نامطلوب می باشد، به دنبال آن مدیریت نیز ساختارها و سیاست هایی را بر پا خواهد کرد که جریان قبلی را تسهیل خواهد نمود و این تمایل، میل مدیران برای جلوگیری از هر نوع تهدید و یا بازخورد را تقویت خواهد کرد. دو ویژگی ساختاری مشترک در سازمان ها که به وسیله این باورها به وجود آمده است، تمرکز در تصمیم گیری و فقدان مکانیزم های بازخورد رسمی روبه بالا هستند (موریسون و میلکین، 2000).
بنابراین اگر باور رایج در سازمان آن است که، کارکنان باید فرصت طلب باشند و هیچ دانش معتبری در مورد صلاح سازمان ندارند، پس برای مدیران مطلوب است که آ ن ها را در فرآیند تصمیم گیری شرکت ندهند. دور نگه داشتن کارکنان از تصمیم گیری همچنین راهی برای جلوگیری از آرای مخالف و بازخورد منفی است، و نتیجه این امر عدم ابراز مخالفت و ترس از بازخورد است. اگرچه ممکن است در ظاهر به تصمیم گیری مشارکتی اهمیت داده شود (کمیته ها، نیروهای کاری) ولی در حقیقت تصمیم گیری اصلی در مراتب بالای سازمان انجام شود (فورگن، 1999 ؛ سن نتت، 1998).
زمانی که مدیران باور دارند که کارکنان خودسر، فرصت طلب و کم کار هستند و موافقت بر مخالفت رجحان دارد، تمایل دارند تا باورهای منفی خود را در رفتار روزمره خود با کارکنان موجه جلوه دهند. برای مثال، اگر کارکنان نگرانی خود را در مورد تغییرات پیشنهادی سازمانی بیان کنند، مدیریت فرض خواهد کرد که کارکنان در مقابل تغییر مقاومت کرده و آن را تهدیدی برای خود می بینند. مدیران عقاید و بازخوردهای کارکنان را رد خواهند کرد به ویژه زمانی که آن عقاید با دیدگاه آ ن ها متفاو ت می باشد. مدیریت همچنین آگاهانه یا ناآگاهانه نسبت به پیام رسانان خبرهای نامطلوب بی توجهی می کنند.
چرا مدیرانی که دارای این عقاید هستند، بازخوردهای غیر رسمی کسب شده از زیردستان را مورد تردید قرار
می دهند؟ و چرا از زیردستانی که تمایل به ارائه مخالفت ها و اطلاعات منفی دارند، مورد بازخواست قرار می گیرند؟ زمانی که مدیران بازخوردها را بررسی میکنند سراغ کسانی می روند که دیدگاهی نزدیک به مدیریت دارند و بنابراین بازخورد منفی کمتری به دست می آورند. شاید این موضوع عمدی نباشد اما تمایل مردم به تعامل با آنهایی را که به خودشان شباهت دارند منعکس می کند (موریسون و میلکین، 2000).
وقتی که ساختار باورهای ضمنی مدیریت ارشد آن است که کارکنان خودسر هستند، مدیریت بهترین ر ا می داند و مخالفت نامطلوب است، مدیران سازمان ورودی ها را از زیردستان رد کرده و تقاضای کمتری از زیردستان خواهند داشت. با توجه به اینکه تنها مدیران ارشد اختیار دارند که ساختارها و خط مشی های موثر در سکوت سازمانی را تعیین کنند، بنابراین مدیران در تمام سطوح در روش های روزمره ارتباطات رو به بالا را منع می کنند. (واکنش منفی به ورودی کارکنان، عدم بررسی بازخورد) این بدان معنی است که کارکنان اشارت هایی را در مورد امنیت اظهارنظر خود، هم از جانب مدیران عالی و هم از جانب سرپرستان بلاواسطه دریافت خواهند کرد (آشفرد و همکاران، 1998).
زمانی که نشانه های دریافت شده از ده های بالا نشان می دهند که سازمان برای ورودی کارکنان مهیا نیست، نگرش های مدیران ارشد به سمت پایین سرازیر شده و رفتار مدیران میانی را تحت تاثیر قرار می دهد. حتی مدیران میانی که واقعاً در عقاید ضمنی مدیریت ار شد مشترک نیستند نیز ممکن است تشویق به سکوت شوند. با تشخیص اینکه مدیریت ارشد مخالفتها و یا بازخورد منفی را دوست ندارند، مدیران میانی میتوانند اطلاعات معین را قبل از طی جریان روبه بالای اطلاعات از زیر دستان خود به دست آورند. اگر مدیر یک بخش، ارتباطات روبه بالا را تشویق نکرده و به طور خصومت آمیزی به آن واکنش نشان دهد، کارکنان آن بخش، تمایل به اظهار عقاید خود نسبت به سیاست ها و روش های سازمان را از دست می دهند، از این رو سکوت گسترده ای در سطوح بخشی به وجود خواهد آمد (موریسون و میلکین، 2000).
مولفه های سکوت سازمانی
1- عوامل مدیریتی
الف) اقدامات مدیریتی
برخی از اقدامات مدیریتی می تواند مانع برقراری ارتباطات از پایین به بالا در سازمان گردد. به عنوان مثال بعضی از مدیران تمایل به رد کردن و یا ابراز واکنش منفی، مخالفت کردن، ارائه بازخورد منفی، یا فقدان درخواست غیر رسمی بازخورد منفی را دارند (امپریسون و میلکین، 2000).
ب) سبک رهبری مدیر (بیماری مدیر ارشد)
گاهی اوقات افرادی که می بایست حقایق را بیان کنند از خشم رهبر می ترسند، به ویژه زمانی که شیوه اصلی رهبر آمرانه یا پیشتازانه است. هر کسی که برای چنین رهبری حامل خبری بد باشد به جرم رساندن پیام، به شکلی نمادین اعدام خواهد شد. در چنین اوضاعی، افراد به خاطر ترس از گستاخ قلمداد شدن بر ضد خط مشی های گروه حرفی نمی زنند. آنان برای اینکه خوش بین به نظر آیند، حقایق منفی را کنار میزنند. این بیماری ممکن است واگیردار باشد و در سازمان و در تمام سطوح مدیریتی منتشر شود. نتیجه طبیعی این امر خرسند نگه داشتن رئیس است که تمایل گسترده ای را به دادن بازخوردهای مثبت و پنهان کردن نکات منفی در افراد ایجاد می کند و مانع انتقال اطلاعات به سطوح بالای سازمان می شود.
به عبارتی می توان بیان نمود که سبک رهبری مدیر تاثیر زیادی بر رفتار سکوت در کارکنان دارد. کارکنان تمایل به دادن بازخوردهای مثبت به مدیران دارند و از دادن باخوردهای منفی اجتناب می کنند. یعنی افراد سعی در خرسند نگه داشتن مدیر دارند (شاهزاده احمدی، 1391).
ج) ترس از بازخورد منفی
شواهد قوی در مورد واکنش منفی مدیران عالی و سرپرستان در مورد باخورد منفی که اغلب از آن اجتناب می شود یا انجام آن به بعد موکول می گردد و یا زمانی که بازخورد ارائه می شود و آن را تحریف می کنند وجود دارد (فیشر، 1979). آرجریس و شان16، ترس از بازخورد منفی را در میان مدیران تجزیه و تحلیل کردند. این تحلیل نشان می دهد که کارمندان از خجالت، تهدید و احساس ناشایستگی دوری میکنند. بنابراین مدیران از بیان اشتباهاتشان، تقاضا برای کمک از همکارانشان یا زیر دستانشان و اجازه به دیگری برای ارائه راه حل دوری می کنند. این عکس العمل ها منجر به ایجاد جو سکوت در مقیاس بزرگ می گردد (آرجریس و شان، 1978).
د) درجه ای از تفاوت های جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران عالی
موریسون و میلکین بیان می کنند تفاوت ها و اختلافات (عوامل قومی و نژادی، سن، جنسیت و …) مابین مدیران عالی و کارمندان سطوح پایین تر ممکن است به پیدایش جو سکوت سازمانی کمک کند. به ویژه آنکه آنها بیان می کنند که "هنگامی که جمع زیادی از کارمندان مشاهده کنند که افرادی که شبیه آنها هستند اما از امتیازات بالاتری در میان مدیریت عالی برخوردار هستند، آنها احتمالاً نتیجه گیری می کنند که سازمان برای آورده های افراد ارزش یکسانی را قائل نیست." چنین اعتقاداتی ممکن است باعث شود که افراد به این نتیجه برسند که مشارکت و ابراز عقیده برای آنها خطراتی را به همراه دارد، مخصوصاً در میان کارمندانی که تشابه شناختی با مدیران عالی دارند (امپریسون و میلکین، 2000). به عبارتی می توان بیان نمود که کارکنانی که با مدیر خود تشابهات کمی داشته باشند ممکن است نادیده گرفته شوند و این خود می تواند باعث سرخوردگی شغلی و گوشه گیری کارکنان شود.
ه) ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان
سکوت سازمانی در شرایطی که گزارش کافی از اشتباهات احتمالی کارمندان وجود دارد و مدیر آماده و مستعد سرزنش کردن و نسبت دادن اشتباهات به بی توجهی ها و عدم شایستگی کارمندان است، اتفاق می افتد. تحت این شرایط رهبری، هنگامی که بحثی مطرح می شود با توجه به بدگمانی ها و سوء ظن های ناشی از ترس جبران تلافی، انتظار میرود که افراد سکوت کنند. همانطور که سنگه بیان می کند؛ مشخصه یادگیری گروهی، و فردی و سازمانی، توانایی نهادی یادگیری از اشتباهات و نابخردی هاست. در انجام این امر رهبران با دقت به رفتار خود توجه می کنند تا از انجام کارهایی که جو بی اعتمادی و سوء ظن را در سازمان بوجود می آورند خودداری کنند (سنگه، 1999).
2- عوامل سازمانی
الف) فلات شغلی17 (سکوت شغلی)
تعامل با همکاران حرفه شغلی از جمله نمودهای تعاملات اجتماعی است که نقش محوری و مهمی را در سازمانها ایفا می کند و افراد برای مقابله با چالش های موجود در دنیای سازمانی خود باید مهارتهای اساسی شناختی – اجتماعی نظیر همکاری، مشارکت و حل مشکلات، به ویژه مشکلات میان فردی را بیاموزند (برن، 1995). به همین جهت روابط بین همکاران و سازمان مشوقهای مهمی را برای افراد فراهم آورده و می تواند یکی از عوامل مهم انگیزش باشد. بنابراین فلات در مسیر شغلی بیانگر رکود، عدم پیشرفت و کاهش یادگیری فردی بوده و القا کننده نوعی احساس افسردگی و شکست می باشد. سکون در مسیر شغلی ارتباط نزدیکی با بی انگیزگی کارکنان دارد. چرا که در چنین وضعیتی آنها مجبور به انجام اموری می شوند که به آنها علاقه نداشته و کم کم دچار رکود می شوند. بنابراین فلات شغلی منجر به رکود و توقف فرد شده و سکون فرد، و به تبع آن سکوت سازمانی بوجود می آورد.
ب) سیاستها و ساختارهای سازمانی
فستینگر18 بیان می کند که ساختار بندی گروهها به صورت سلسه مراتبی به طور خودکار از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری می کند. این مسئله به خاطر انتقادها و عیب جویی هایی است که از اعضایی که مقام و منزلت پایین تری دارند به سمت آنهایی که مقام و منزلت بالاتری دارند (فستینگر، 1954، به نقل از شاهزاده احمدی، 1391). گلاسر19 بیان میکند که ارتباطات از پایین به بالا فقط تحت تاثیر ویژگی های ارتباط برقرار کننده، پیام و محیط سازمانی نیست، بلکه تحت تاثیر ویژگی ارتباط بین رئیس و مرئوس نیز قرار دارد. شکستن جو سکوت بین کارمند و مدیر آسان نیست. شکستن این چرخه رفتاری، که منجر به حفظ سکوت سازمانی می شود، بسیار سخت است، زیرا این امر موضوعی نیست که مستقیماً قابل مشاهده باشد (گلاسر، 1984، به نقل از شاهزاده احمدی، 1391) ). تمرکز و ساختاریافتگی زیاد میتواند از ارتباطات آزادنه در سازمان جلوگیری نماید. برای مثال تمرکز در تصمیم گیریها و فقدان مکانیسمهای رسمی بازخورد از پایین به بالا میتواند باعث سکوت سازمانی شود. برای جلوگیری از این جو، رهبران باید به کارمندانی که با اطلاعات ریسکی به سمت جلو پیش میآیند، پاداش دهند. همچنین باید مکانیسم رسمی ایجاد شود تا کارکنان بتوانند بدون ترس با مافوق خود صحبت کنند، البته اگر مایلند چنین امری اتفاق بیفتد. به عبارت دیگر تعاملات نامطلوب ممکن است ناشی از رفتار کارمندان باشد مانند تعاملات فاقد ارزش، فقدان کنترل و اختلالات شناختی.
ج) فقدان مکانیزم بازخورد از پایین به بالا
سکوت سازمانی ممکن است منجر به فقدان بازخورد، فقدان اطلاعات، فقدان تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل ها شود و بنابراین سازمان از فرآیندهای سازمانی با اثربخشی پایین متحمل خسارت می گردد (امپریسون و میلکین، 2000).
3) عوامل اجتماعی
الف) همنوایی با جمع (تطابق)
مطالعات نشان می دهد که افراد تصمیمات و اعتقاداتشان را به تناسب محیطی که در قرار گرفتهاند اتخاذ میکنند. این ویژگی گروهی میتواند منجر به سکوت سازمانی گردد. یکی از دلایل همنوایی افراد با اعتقادات و نظرات دیگران و خودداری از ابراز نظر و عقیده خود، کسب مقبولیت در یک گروه و یا جامعه است، مخصوصاً اگر گروه متشکل از کارشناسان و خبرگان باشد و تفاوت اساسی در دانش و سطح اطلاعات بین گروه هدف و اعضای خاص از گروه وجود داشته باشد (هنریکسن و دایتون، 2006).
ب) انتشار مسئولیت
پخش مسئولیت20 یک ویژگی مهم گروهی است که میتواند اثر شدیدی بر روی سکوت سازمانی داشته باشند. و آن عبارتست از: "گرایش افراد به پذیرفتن مسئولیت کمتر در دنبال کردن یک هدف مشترک هنگامی که در انجام فعالیت و تلاش با همدیگر مشارکت میکنند در مقایسه با زمانی که مسئولیت افراد به طور فردی تعیین می شود." این پدیده اشاره به شانه خالی کردن از مسئولیتها و پخش مسئولیت است که بیشتر یک صفت ذاتی گروهی است. این پدیده و پیامدهای ناسازگار آن زمانی میتواند کاهش پیدا کند که افراد پاسخگوی فعالیت تعیین شدهای باشند و بتوانند عملکرد خود را مدیریت و نظارت نمایند (هنریکسن و دایتون، 2006).
ج) گروه اندیشی
در واقع کیفیت تصمیم گیری گروهی بهتر از تصمیمات فردی است اما بعضاً گروهها در تلاشهای گروهیشان در رسیدن به اجماع اشتباه می کنند. اندیشه گروهی نیازمند تفکر قوی و با مهارت است تا از خطر افتادن به این دام اجتناب و نگاهها و بینشهای مختلف و واگرا آشکار گردد (هنریکسن و دایتون، 2006). گروهی اندیشی در واقع گرایش و تمایل به هم شکل شدن در تفکر گروهی و رسیدن به اجماع به حمایت از دیدگاههایی که حامی و جانب رهبر است اشاره دارد. در گروه اندیشی، فرد از ارائه نظراتی که بر خلاف نظر گروه یا رهبر بوده خودداری کرده و سکوت میکند.
4) عوامل فردی
الف) حفظ موقعیت کنونی
بیشتر اعضای سازمان بدون توجه به سازمانی خاص، تمایل به حفظ موقعیت کنونی دارند. حفظ موقعیت کنونی مستلزم این است که فرد در دورههایی از اقدام، که در موقعیتهایی تصمیم گیری قرار میگیرد، از عدم اطمینان و شک و تردید دوری کند. در نتیجه شخص متوجه میشود که نباید کار خاصی را انجام دهد و انجام ندادن اقدامی خاص باعث میشود که فرد ساکت باقی بماند (هنریکسن و دایتون، 2006). حفظ موقعیت مستلزم این است که فرد از موقعیتهایی تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان و ریسک دوری کند.
ب) بی اعتمادی و بدبینی به مدیر
اگر کارکنان احساس بدبینی و بی اعتمادی نسبت به مافوق و رهبرشان داشته باشند و در تعامل خود با مدیر احساس آرامش و امنیت نکنند، از ارائه نظر و صحبت خودداری نموده و نهایتاً ساکت باقی میمانند. این مسئله موجب پیدایش جو سکوت در سازمان می گردد (فیشر، 1979).
پیامدهای سکوت سازمانی
1. پیامدهای سکوت سازمانی بر تصمیم گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر: به طور کلی، سکوت سازمانی بر کیفیت تصمیم گیری، تغییر سازمانی و واکنش ها و رفتارهای کارکنان تاثیرگذار است (موریسون و میلکین، 2000). یکی از پیامدهای مهم سکوت سازمانی، تاثیر آن بر تصمیم گیری سازمانی است. تحقیقات گسترده ای درباره تصمیم گیری گروهی نشان می دهد که کیفیت تصمیم گیری های سازمانی به توجه و بررسی دیدگاه های مختلف و متضاد در تیم های مدیریت ارشد است که تاثیری مثبت هم بر کیفیت تصمیم گیری سازمانی و هم بر عملکرد سازمان دارد. این عوامل به اتفاق هم نشان می دهند که سکوت سازمانی، اثربخشی تصمیم گیری و فرآیندهای تغییر سازمانی را به علت محدود کردن داده های اطلاعاتی که در اختیار تصمیم گیرندگان قرار می دهند، کاهش می دهد. علاوه بر آن سکوت موجب عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری می گردد که در این صورت احتمال کمی وجود دارد که بتوان تجزیه و تحلیل جامعی برای فرآیند تصمیم گیری انجام داد. این امر خود باعث عدم موفقیت یا کاهش اثربخشی فرآیندهای تغییر سازمانی و فرآیندهای تصمیم گیری می گردد (نمت، 1997).
شیوه دیگری که در آن سکوت سازمانی تاثیر منفی بر تغییر و توسعه سازمانی می گذارد، سد کردن مسیرهای بازخورد منفی و از این رو کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات است. بدون دریافت بازخورد منفی، اشتباهات ادامه می یابد و حتی شدید می شود، زیرا اقدامات اصلاحی در زمان مورد نیاز انجام نمی شوند. در این حالت، سکوت به معنای آن است که سازمان فاقد ظرفیت لازم آن چیزی است که آرگریس آن را "یادگیری دو حلقه ای" می نامد که در برگیرنده زیر سوال بردن و اصلاح سیاست ها و اهداف است (آرگریس، 1977).
گاهی مدیران ارشد ممکن است نپذیرند که آنها فاقد اطلاعات مهم هستند و سکوت را به عوان نشانه اجماع نظر و موفقیت تلقی کند. در مواردی حتی اگر مدیران مستقیماً از کارکنان درخواست بازخور نمایند، ممکن است کارکنان در فیلتر کردن بازخورهای منفی دست داشته باشند. در نتیجه، بازخوری که مدیریت دریافت می کند، ممکن است منعکس کننده آن چیزی باشد که کارکنان فکر می کنند مدیریت خواهان آن است که بشنود و نه آنچه واقعیت و اوضاع و محیط را نشان می دهد (بایس و ترایپ، 1999).
2- پیامدهای سکوت سازمانی بر احساسات واکنش های رفتاری کارکنان: پژوهشگران معتقدند رویه های سازمانی که به کارکنان اجازه ابراز عقیده می دهند، از نظر آنها مثبت قلمداد می شود، زیرا باعث می شود کارکنان به عنوان اعضای ارزشمند سازمان تلقی شوند. بر اساس نظر لایند و تایلر21 کارکنان زمانی احساس بی ارزشی می کنند که مشاهده کنند خود و همکارانشان نمی توانند آزادنه دیدگاهشان را بیان کنند. پژوهش ها نشان می دهند که این احساسات سبب کاهش تعهد و اعتماد اعضاء نسبت به سازمان می گردد. اگر کارکنان احساس کنند که سازمان ارزشی برای آنها قایل نیست، آنها نیز ارزش کمتری برای سازمان قایل خواهند بود و اعتماد کمتری به سازمان خواهند داشت، پیامدهایی که می توانند برگرفته از تضعیف تعهد و اعتماد باشند، عبارتند از: کاهش انگیزه و رضایت فردی، انزوای روانی و حتی خروج کارکنان از سازمان (لایند و تیلر، 1988).
منابع:
شاهزاده احمدی، روح الله (1391). سکوت سازمانی. نشریه بینش، شماره 1، سال اول، مردادماه 1391.
زارعی متین، حسن؛ طاهری، فاطمه؛ سیار، ابوالقاسم (1390). سکوت سازمانی: مفاهیم، علل و پیامدها. فصلنامه علوم مدیریت ایران، جلد 1، شماره 21 ، صص 104-77.
Ashford, S. j. Rothbard , N , P, Piderit, S, K, and Dutton , J .E, (1998) ; Out on a limb : The role of context and impression management in selling gender – equity issues . Administrative Science Quarterly, 43: 23 – 57.
Forgen, J. H. (1999). Why not empowerment? business and economic review, 45(3): 31-33.
Cinar, Orhan; karcioglu, Fatih; Aliogullari, Zisan Duygu (2013). Relationship between organizational silence and organizational citizenship behavior: a survey study in the province of Erzurum, Turkey. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 99, pp 314 – 321. Available online at www.sciencedirect.com
Kilinc, Erhan; Ulusoy, Hatice (2014). Investigation of organizational citizenship behavior, organizational silence and employee performance at physicians and nurses, and the relationship among them. Business Management Dynamics, Vol. 3, No. 11, November, pp 25-34. Available online at www.bmdynamics.com
Karaca, Hasan (2013). An Exploratory Study on The Lmpact of Organizational Silence in Hierarchical Organizations: Turkish National Police Case. European Scientific Journal August, edition vol. 9, No. 23, pp 38-50.
Sennett, R, (1998). The corrosion of character: the personal learning and interpretation in strategic persistence and reorientation: an empirical exploration. Strategic management Journal, 13: 585-608.
Morrison, E. W. and Milliken, F. J. (2000). 'Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world'. , 25, 706-25.
Van Dyne, Linn. Ang, Soon. Botero, Isabel C. (2003). Conceptualizing Employee Silence & Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies. Vol 40. No 6. PP: 1359-1392.
Crant, J. M. (2000). Proactive behaviour in organizations. Journal of Management. Vol 26. No 4. PP: 435-462.
Pinder, C. C., Harlos, K. P. (2001). Employee Silence: Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice. In Rowland, K. M. And Ferris, G. R. (Eds). Research in Personnel and Human Resources Management. Vol. 20. No 4. PP: 331-369.
Avery, D. R., Quinones, M. A. (2002). Disentangling the Effects of Voice: the Incremental Roles of Opportunity, Behaviour, and Instrumentality in Predicting Procedural Fairness. Journal of Applied Psychology. Vol 8. No. PP: 81-86.
Korsgaard, M. A., Meglino, B.M., Lester, S.W. (1997). Beyond Helping: do other-Oriented Values have Broader Implications in Organizations? Journal of Applied Psychology. Vol 8. No 2. PP: 160-167.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., Bachrach, D. G. (2000). Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management. Vol 26. No 5. PP:513-563.
Nemeth , C.J. and Staw, B. M. (1997) "The Trade offs of Social Control and Innovation in Groups and Organizations". In Berkowitz, L. (ED). Advances in Experimental Social Psychology, New York. Vol, 22, Pp. 175- 210.
Argyris, C. (1977) "Double Loop Learning in Organizations". Harvard Business Review, Vol. 55, No.5, Pp. 115-129.
Bies , R. J. & Tripp, T.M. (1999) "Two Faces of Powerless: Coping with Tyraony. In R.M. Kramer & M.A. Neale "(EDs), power and influence in organizations. Pp. 203- 219.
Lind, E.A. & Tyler, T.R. (1988) "The Social Psychology of Procedural Justice", New York: plenum.
Slade, Michael Ross, (2008). The Adaptive Nature of Organizational Silence: A Cybernetic Exploration of the Hidden Factory, The Faculty of The Graduate School of Education and Human Development of The George Washington University.
Dimitris, Bouradas And Vokala,Maria, 2007.Organizational Silence: A New Challenge For Human Resource Management; athense university ofeconomics and business,pp1-19.
Fisher ,C.,(1979).Transmission of positive and negative feedback to subordinates: a laboratory investigation. Journal of Applied Psychology, October,533-540.
Argyris.C and Shon,D.(1978),"Reading",Organizational learning Addison Wesley,Ma.
Senge,P.(1999),The Dance of change:The challenges of Sustaining momentum in learning organizational,Nicholas Brealey publishing London.
Bern, Eric(1995)Games people play, the psychology of human relationship, grove press,INC.NewYork.
Festinger,L.(1954).A theory of social comparison processes.Human relation,40:425-450.
Henriksen, Kern, Dayton,Elizabeth,(2006),"Organozational Silence and Hidden Threats to Patient Safety",Hrs : Health Services Research 41:4 part 11.
Mprrison,Elizabeth Wolfe, Milliken,Frances J,(2000), Organizational Silence:A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World",Academy of Management Review,Vol.25.No.4.
1 . Organizational Silence
2 Pinder & Harlos
3 .
4 . Brinsfield
5 . Erenler
6 . Kilinc & Ulusoy
7 . Cinar, karcioglu & Aliogullari
8 . Van Dyne
9 . Crant
10 . Pinder & Harlos
11 . Avery & Quinones
12 . Korsgaard
13 . Podsakoff
14 . Park and Keil
15 . Karaca
16 . Argyris & Shon
17 . Career Plateau
18 . Festinger
19 . Glauser
20 . Distribution of responsibility
21 . Lind & Tyle
—————
————————————————————
—————
————————————————————