پیشینه تحقیق ومبانی نظری مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مقدمه
ما اغلب از نظر منابع نظیر سرمایه، زمین، انرژی، تجهیزات و… با محدودیت رو به رو هستیم ولی با داشتن منبع عظیم و نامحدود چون قدرت خلاقیت و نوآوری می توان برگ برنده ای در بازارهای رقابتی داشت و بر پایه آن دنیای بهتری را ساخت. لذا مدیریت منابع انسانی قسمتی عمده از قلمرو علم و هنر مدیریت را تشکیل می دهد که با نگرشی استراتژیک به آن به یک اندیشه آینده نگر، نوآور و تحول گرا دست پیدا خواهیم کرد و بر نقش وظایف منابع انسانی در جذب و تامین منابع انسانی، پرورش و بهسازی، حفظ و نگهداری و بالاخره به کارگیری بجا و موثراین منبع مهم استراتژیک بیش از پیش پی خواهیم برد. پس باید به سطح فعالیت منابع انسانی توجه زیادی داشت تا سازمانها دراین موقعیت حساس رقابتی حفظ شوند و آن را از وظایف اداری به سوی همسو شدن ( شریک شدن) با سطح استراتژی کسب و کار و به عنوان یک تصمیم گیرنده مهم ارتقا داد. فلسفه مدیریت منابع انسانی، اجرای ماموریت سازمان و کامیابی آن را در گرو وجود کارکنان به مثابه ارزشمندترین عنصر سازمان، پیوند بین سیاستها و فرآیندهای منابع انسانی با هدفها و طرحهای استراتژیک، حاکمیت فرهنگ و ارزشهای سازمانی و سرانجام، هدفهای مشترک و یک پارچه در میان همگان می داند.

2-1-2) تعریف مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی، مدیریت انسانها را درحدود رابطه کارمند-کارفرما مدنظردارد. این مدیریت عموما بایکی ازدو منظور" استفاده کارا ازانسانها دردستیابی به اهداف استراتژیک سازمان" یا " ارضای نیازهای فردی کارکنان " صورت می گیرد (نوری، 1381).
مدیریت منابع انسانی را شناسایی ، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظورنیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند (سعادت، 1390).
هم چنین عبارتست از مدیریت واداره استراتژیک وپایدار با ارزشترین دارایی های شرکت یا سازمان یعنی کارکنانی که در یک جا کار می کنند ومنفرداً در کنار هم به سازمان در وصول به اهدافش کمک می کنند. استوری1 معتقد است که باید بین جنبه های سخت و جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی تفاوت قایل شد (آرمسترانگ، 1381).

2-1-3) جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی2
این جنبه ها بروجوه کمی محاسباتی و تجاری به شیوه های عقلایی همانند سایرعوامل اقتصادی تاکید می‎کنند.جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی برکسب و کار3 سازگار است وتاکید می کند کارکنان را باید مدیریت و هدایت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود تا بنابراین بتوان برای شرکت مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه ای اساسی می داند که می توان با سرمایه گذاری روی آنها و توسعه و آموزش آنان، سود بدست آورد. فامبرن4 و برخی دیگر از صاحب نظران به صراحت کارگران را یک منبع کلیدی دیگر می دانند که باید به خوبی از آنها بهره برداری نمود (آرمسترانگ، 1381).

2-1-4) جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی5
جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری، ریشه و نشات گرفته است. همان طور که استوری می گوید: جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی عبارتست از با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کردن، تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و نبع مزیت رقابتی شرکت دانستن. این نگرش به مدیریت منابع انسانی بر بدست آوردن و جلب تعهد، قلب وفکرکارکنان ازطریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات ودیگر روشهای مناسب تاکید می کند (آرمسترانگ، 1381).

2-1-5) تاریخچه مدیریت منابع انسانی
در نخستین سالهای دهه 1900 دایره پرسنل (دایره منابع انسانی)، وظیفه استخدام و اخراج کارکنان را از دست سرپرستان گرفت و امور مربوط به حقوق را بر عهده گرفت و برنامه های مربوط به پاداش و مزایا را به اجرا در آورد. بیشتر این کارها به گونه ای بود که طبق مقررات و رویه های مشخص انجام می شد. چون در این زمینه‎ها فناوری پیشرفت نمود و اموری چون گرفتن آزمون و مصاحبه نمودن داوطلبان شغل مطرح شد، دایره پرسنل دامنه فعالیت های خود را گسترش داد و در زمینه گزینش، آموزش و ارتقای کارکنان نیز عهده دار فعالیتهای تازه‎ای شد.
در دهه 1930 قوانین مربوط به اتحادیه ها به تصویب رسید و مدیریت منابع انسانی وارد مرحله دوم فعالیت‎های خود شد و در رابطه متقابلی که با اتحادیه های کارگری برقرار کرد، بر حمایت از کارکنان تاکید زیادی نمود. در دهه 1960 و 1970 قوانین مربوط به تبعیض به تصویب رسید و این مدیریت وارد سومین مرحله فعالیت خود شد. از آنجا که مراجعه به دادگاهها می توانست جریمه های سنگینی را بر شرکت ها تحمیل نماید بنابراین شیوه کار این دایره اهمیت بیشتری پیدا کرد. دایره پرسنل، در این مرحله از فعالیت خود (همانند مرحله دوم) در زمینه های چون کارمند یابی، گزینش و آموزش افراد تخصصهای ویژه ای پیدا کرد و از سوی دیگر بر دامنه نقشی که ایفا می نمود، افزود. باید توجه کرد که این دایره، از نظر مراجعی که با اتحادیه های کارگری داشت در تضمین رعایت اصل برابری در استخدام افراد توانست به شهرت به سزایی دست یابد، ولی کوشید تا مانع از بروز مسائلی در سازمانها شود و در زمینه رقابتی که شرکت ها با آن رو به رو بودند نقشهای مثبتی ایجاد نمود (دسلر، 1378).
در زمان کنونی، اداره کارگزینی(پرسنل) وارد چهارمین مرحله فعالیت خود می شود، یعنی فعالیتهایی را که در زمینه حمایت یا گزینش افراد انجام می داده است، کم می شود و نقش یک برنامه ریز یا عامل تغییر را بر عهده می گیرد. این تحول (تبدیل شدن دایره پرسنل به مدیریت منابع انسانی) بازتابی از این واقعیت است که در سازمانهای کنونی به افرادی نیاز است که از آموزش بالایی برخوردار بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان داشته باشند (همان منبع).

2-1-6) اهداف مدیریت منابع انسانی
اهداف کلی مدیریت منابع انسانی عبارتست از تخمین اینکه سازمان بتواند به کمک کارکنانش، موفق شود. همان طور که آلریچ6 اظهار داشته: سیستم مدیریت منابع انسانی می تواند منبع قابلیتها و تواناییهای سازمانی باشد که به شرکتها امکان می دهند تا فرصتهای جدید را شناسایی و روی آنها سرمایه گذاری کنند.
مدیریت منابع انسانی، به خصوص قصد دارد:
> سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب و به خدمت گیرد.
> از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقاء شغل برای آنها، ظرفیتهای ذاتی ایشان، مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها را تقویت کند و توسعه دهد.
> سیستمهای کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در بر گیرنده این عناصر باشد: رویه های انتخاب و جذب موثر و مفید، سیستمهای پرداخت انگیزش مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتصاد و توسعه مدیریتی و فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.
> روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید. به توسعه جوی از تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.
> جوی مناسب فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.
> محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.
> به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش را شناسایی کند، توازن و تعادل بخشد و سپس آنها را تامین کند.
> تضمین کنند که به کارکنان بهاو ارزش می دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می دهند و بدست می آورند، پاداش می دهند.
> با در نظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کار متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
> تضمین کند و مطمئن شود که فرصتها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
> یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان، انصاف و شفافیت استوار باشد.
> رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد (آرمسترانگ، 1381).

2-1-7) فعالیتهای اصلی مدیریت منابع انسانی
فعالیتهای اصلی که توسط مدیران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام می گیرد، عبارتست از:
الف) سازمان
> طراحی سازمان: طراحی یک سازمان که بتواند از عهده کلیه فعالیتهای کلیدی بر آید، آنها را به نحوی کنار هم قرار دهد که یکپارچگی و همکاری سازمانی را تقویت کند و در پاسخ به تغییرات منعطف عمل کند.
> طراحی شغل: تصمیم گیری در خصوص محتوای مشاغل، وظایف و مسئولیتهای آنها و روابطی که بدین وسیله سازمان بتواند با تغییرات سازگار گردد.
ب) روابط شغلی
> بهبود کیفیت روابط شغلی از طریق ایجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب تر از نظر کارکنان تامین منابع
> برنامه ریزی منابع انسانی: ارزیابی نیازهای آتی انسانی از حیث تعداد کارکنان و سطح مهارتها و شایستگی ها و طراحی و اجرای طرحهایی برای تامین این نیازها
> کارمند یابی و انتخاب: جذب کارکنان به حد کافی از دو حیث تعداد و شایستگی
ج) مدیریت عملکرد
> کسب نتایج بهترازسازمان، گروهها و افرادازطریق ارزیابی ومدیریت عملکرد براساس چارچوبهای مورد توافق از حیث اهداف و شایستگی ها مورد نیاز، ارزشیابی و بهبود عملکرد، شناسایی و تامین نیازهای توسعه ای و آموزشی.
د) توسعه منابع انسانی
> یادگیری فردی و سازمانی: طراحی و تدوین سیستماتیک و منظم شرکت به عنوان سازمانی که به دنبال یادگیری است. فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای کارکنان تا بتوانند قابلیتها و تواناییهای خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.
> توسعه مدیریت: فراهم آوردن فرصتهای توسعه و آموزش برای مدیران به منظور افزایش قابلیت و توان آنها در مشارکت مساعد با سازمان در راستای تحصیل اهداف و آرمانهای آن.
> مدیریت مسیر شغلی: برنامه ریزی و توسعه مسیرهای شغلی کارکنان هستند.

ه) مدیریت پاداش
> سیستمهای پرداخت: طراحی سیستمها و ساختارهای پرداخت که عادلانه، منصفانه و شفاف باشند.
> پرداخت به اندازه میزان مشارکت: مرتبط کردن میزان پاداشها با تلاش، نتایج شایستگی ها و مهارتهای کارکنان
> پاداشهای غیر مالی: اعطای پاداشهای غیر مالی مثل تقدیر و تشکر، افزایش مسئولیت و افزایش فرصتهای ارتقای شغلی
و) روابط کارکنان
> روابط صنعتی: مدیریت و حفظ روابط رسمی و غیر رسمی با اتحادیه های تجاری و اعضای آنها
> مشارکت کارکنان: به کارکنان حق رای و اظهار نظر دادن، تسهیم اطلاعات به آنها و مشاوره با آنها در خصوص مسائل مربوط به علاقه ها و منافع دو جانبه
> ارتباطات: ایجاد و انتقال اطلاعات مفید به کارکنان
این 6 فعالیت فوق باید بر نیازهای اساسی زیر تاکید ورزند:
> حمایت از استراتژی ها و اهداف سازمانی
> تضمین اینکه فعالیتهای منابع انسانی، ایجاد ارزش افزوده می کنند.
> حمایت از طرحهای تغیییر فرهنگی
> کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان
> طراحی فرآیندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.
> فراهم آوردن فرصتهای ارتقای شغلی برای کارکنان
> تاکید مستمر بر آموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.
> طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط
> ارائه آموزشهای حرفه ای خاص
> جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دانش فنی خاص و مهارتهای گسترده و دیدگاههای مورد نیاز برای تامین نیازهای در حال تغییر سازمان
> مدیریت نیروی انسانی، که هر روز متنوع تر می گردد با بهره گیری از الگوهای شغلی و وفاداری کارکنان
> مدیریت روابط کارکنان، هم روابط فردی و جلب تعهد آنها حین اعمال تغییرات
> طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهای پاداش و مدیریت عملکردکه موجب ترغیب کارکنان برای همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت های سازمان و کسب نتایج مورد نظر
> حفظ و بهبودو ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آوردن شرایط کاری مناسب
(آرمسترانگ، 1381).
هم چنین دسلر7، که مدیریت منابع انسانی را یکی از وظایف پنج گانه مدیریت، درکنار برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل و معادل Staffing می داند، فعالیتهای ذیل را به عنوان کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی بر می‎شمارد:
* تصمیم گیری در مورد نوع کارکنانی که باید به کار گرفته شوند.
* یافتن کارکنان آینده سازمان
* انتخاب و استخدام کارکنان
* آموزش کارکنان جدید
* مدیریت دستمزدها و حقوقها
* فراهم آوری محرکهای انگیزشی
* ارزیابی عملکرد
* ارتباطات انسانی
* آموزش وتوسعه
* ایجاد تعهد در کارکنان (نوری، 1381).
استون8 درتوصیفی دیگر، فعالیتهای ذیل را به عنوان هسته اصلی شکل دهنده مدیریت منابع انسانی سازمان ذکر می کند:
* تجزیه و تحلیل شغل
* کارمند یابی
* گزینش کارمند
* برنامه ریزی منابع انسانی
* ارزیابی عملکرد کارکنان
* آموزش و توسعه کارکنان
* برنامه ریزی مسیر شغلی و ارتقا
* انگیزش کارکنان
* جبران خدمات کارکنان
* منفعت رسانی به کارکنان
* طراحی و ایجاد برنامه های سلامتی و بهداشت
* ایجاد و مدیریت ارتباطات
* مدیریت تنوع و تضادها (نوری، 1381).

شکل 2-1) وظایف مدیران منابع انسانی
منبع: (سعادت،1390)

شکل 2-2) وظایف عمده اجرایی منابع انسانی
منبع: (میرسپاسی، 1385)
2-1-8) عناصر یا اجزاء اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی بر اساس نگرش استرات‍ژیک
این عناصر را در پنج عنصر زیر می توان خلاصه نمود:
1- هدف یا برون داد سیستم9 که تحقق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولویتی که نظام ارزشی و مدیریتی جامعه تعیین می کند، شامل می شود.
2- فرایند یا میان داد عملیات و اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداری و کاربرد موثر منابع انسانی10 که چگونگی تبدیل درون داده های سیستم را به برون داد، برنامه ریزی و اجرا می کند.
3- نیازمندیها یا درون سیستم11 که علاوه برمنابع انسانی و مالی ارزشها و خط مشی های کلی را تامین و دیکته می کند.
4- شرایط محیط برون سازمانی و درون سازمانی12 که تهدیدها، فرصتها و نقاط قوت و ضعف را برای تبیین استراتژی ها و برنامه ریزی های اجرایی مشخص می کند.
5- بازداد یا دریافت عکس العمل سیستم از محیط خارج خود13 و دریافت اطلاعات ازمحیط، قبل از اینکه نتیجه عملیات فرآیندی سیستم به محیط بیرونی آن منعکس شود14 یا به تعبیری بازداد مثبت15 که این سازوکار، رفتار سیستم مدیریت منابع انسانی را با ارائه پیش آگهی های به موقع به سیستم و منعکس کردن آثار برون داد سیستم را به صورت درون داد تنظیم می نماید (میرسپاسی، 1385).
الگوی سیستم مدیریت منابع انسانی، الگویی است که در آن چگونگی تحقق منافع سازمان، کارکنان و جامعه را در گروی تدابیر استراتژیک مناسب در ملحوظ داشتن تعاملات اجزای این سیستم و تبادل اطلاعات سیستم با محیط خارج آن، از طریق بازدادها و پیش دادهای اطلاعاتی می داند.

2-1-8-1) نظام تامین وتعدیل منابع انسانی
در چارچوب یک طرح استراتژیک، بر مبنای ماموریت و اهداف سازمان، منابع انسانی مورد نیاز برآورد می گردد با پیش بینی منابع قابل جا به جایی در داخل سازمان و جذب داوطلبان خارج سازمان (درون داد) با توجه به تاثیرات شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی محیط (پیش داد)، توان عرضه و تقاضا برقرار می گردد و بالاخره میزان تحقق اهداف از طریق باز دادها ارزیابی می شود. لازم به ذکر است که عوامل درون سازمانی بویژه نوع تکنولوژی و ساختار سازمانی بویژه چگونگی طراحی مشاغل در کم وکیف منابع انسانی مورد نیاز سازمانها، تاثیر تعیین کننده ای دارد (میرسپاسی، 1385).

2-1-8-2) نظام بهسازی منابع انسانی
منابع انسانی سازمانها متناسب با تغییرات محیط برون سازمانی و درون سازمان، به ویژه تغییرات راهبردی (استراتژیک) سازمان نیاز به آماده سازی و پرورش دارد. انتخاب راهبردهای آموزشی درهمسو سازی اهداف سازمان و مدیریت منابع انسانی نقش محوری را ایفا می کند و این همسوئی، با توجه به شرایط متحول محیط اقتصادی اجتماعی سازمانها، با پرورش و تقویت بینش، دانش و مهارتهای تخصصی مدیران و کارکنان می تواند تامین شود و سازمانها را از ویژگیهای یاد گیرندگی برخوردار سازد. منابع انسانی سرمایه های بنیادی سازمانها و منشاء هر گونه تحول و نوآوری در سازمان است. انسان موجودی است تغییر ناپذیر با تحولات و توانایی های بالقوه بی شمار. این توانایی ها باید ارزیابی و تحت شرایط تعلیم و تربیتی مطلوب از قوه به فعل در آید. برنامه‎های آموزشی نباید صرفاً در جهت تقویت مهارتهای تخصصی باشد، بلکه نقش فرهنگ سازی آن به ویژه در کشورهای در حال توسعه، به همان اندازه و یا حتی بیشتر از آن حائز اهمیت است. واژه های متداول در قلمرو بحث بهسازی منابع انسانی عبارتند از:
1- آموزش 16: عبارتست از در حد استاندارد در آوردن عملکرد و یا رفتارکارکنان از طریق یاد دادن و تمرین
2- پرورش17: که توسعه نیز به آن اطلاق شده است، عبارت است آگاه تر کردن، آماده کردن، عمیق تر کردن ادراکات و قدرت تحلیل و تصمیم گیری
3- تعلیم و تربیت18: آموزش دادن و تقویت توانایی های هوشی، استعداد، اخلاقی و اجتماعی
4- یادگیری19: بدست آوردن دانش در زمینه مهارت کاری از طریق مطالعه یا تجربه یا رهیافت آموزش و مطلع شدن از چیزی. در تعریف دیگر یادگیری را تغییر رفتار نیز گفته اند.
در شرایط فعلی جهان؛ حداقل چهار تغییر عمده در استراتژیهای بهسازی منابع انسانی مشاهده می شود که عبارتند از:
1- تاکید بر کسب مزیتهای رقابتی با ایجاد سازمانهای یاد گیرنده که بتوانند نه تنها نیاز روز را تامین نمایند بلکه در جهت کسب توانایی ها و دانش مورد نیاز برای شرایط رقابتی بازار جهان نیز باشند.
2- برای جوانان جویای مهارتهای کمیاب و مورد نیاز بازار کار جذابیت داشته باشد.
3- به منظور داشتن منابع انسانی خلاق با مهارتهای بسیار بالا رقابت ایجاد نماید.
4- در هم ریخته شدن سلسله مراتب سازمانی و حضور کار تیمی، ایجاب می کند که مدیران سازمانها به توانایی های ویژه ای در ایجاد ارتباطات بین فردی وسازمانی مجهز شوند (میرسپاسی، 1385).

2-1-8-3) نظام نگهداری منابع انسانی
فلسفه نظام گرا حکم می کند که انسان با تمام ابعاد وجودش در رابطه با کار و زندگی اجتماعی مورد مطالعه قرار گیرد و زمانی که از امور مربوط به حفظ و نگهداری این موجود استثنایی صحبت می شود، باید ابعاد گوناگون و پیچیده او شامل ویژگیهای: عاطفی، احساسی، غریزی و ذاتی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی که متبلور کننده دو نیروی مادی و معنوی وجود انسان هستند؛ مورد توجه قرارگیرد. لازم به توضیح است که اطلاق کلیه عوامل کار به عنوان سیستم نباید این تصور را بوجود آورد که انسان به منزله یک ابزار مکانیکی و مشابه یک ماشین در نظر گرفته شده است. نگهداری کارکنان سازمانها و به ویژه نگهداری مدیران، ابعادی وسیعتر از ارتباط دادن انسان با حقوق و مزایای دریافتی، یا تامین بهداشت و ایمنی در محیط کار دارد. تصور هر فضای فرهنگی ازکیفیت زندگی کاری20، تصور ویژه ای است که مدیران باید در جهت شناخت آن تلاش نمایند.
2-1-8-4) نظام کاربرد منابع انسانی
نگرش استراتژیک به قلمرو مدیریت منابع انسانی بر تعامل بین اجزاء سیستم با یکدیگر و تعامل سیستم با محیط بیرونی خود، تاکید ویژه دارد. بنابراین مجموعه های چهارگانه نظام مدیریت منابع انسانی باید متوازن کننده فعل و انفعالات یکدیگر در راستای تحقق اهداف و استراتژی های سازمان باشند. هر گونه نارسایی و محدودیتی که باعث شود زیر مجموعه های دیگر نظام مدیریت منابع انسانی (نظام تامین و تعدیل، نظام بهسازی و نظام نگهداری) نتوانند به طور موثر وظایفشان را به انجام برسانند، نظام کاربرد منابع انسانی باید در صدد جبران آن باشد (میرسپاسی، 1385).
بکارگیری موثر منابع انسانی از مسئولیتهای همه مدیران و سرپرستان سازمانها می باشد. ولی از نظر طرح ریزی و اجرا مدیران را می توان در دو حوزه عمده، تحت عنوان حوزه استراتژیک و حوزه عملیاتی تقسیم بندی نمود. مدیران استراتژیک خط مشی ها و هدفهای کلان سازمان را در زمینه چگونگی جذب، بهسازی، نگهداری و کاربرد ارائه می نمایند و راهنمایی های لازم در زمینه جابه جایی های درون سازمانی21 و بین سازمانی22 و نظایر آن را توصیه می نمایند و مدیران عملیاتی عمدتاً طرح های استراتژیک را به مرحله عمل در می آورند (همان منبع).
درحوزه تصمیمات استراتژیک مرتبط با کاربرد موثر منابع انسانی سه زمینه زیر حائز اهمیت است:
1- متناسب نمودن منابع انسانی، استراتژی های سازمان و در صورت لزوم ارائه توصیه هایی در جهت کوچک سازی23 و متناسب سازی24 سازمان
2- چگونگی دریافت خدمات پشتیبانی از درون25 و بیرون سازمان 26
3- تعدیل منابع انسانی از طریق جابه جایی های درون سازمانی، انتقال، ترفیع، ارتقاء مقام، تغییر مسیر شغلی افراد و تدابیری از این قبیل (میرسپاسی، 1385).
2-1-8-5) نظام روابط کار
روابط کار آن گونه که در متون مدیریت آمده، عبارت است از چگونگی تنظیم روابط کارگر و کارفرما و با توجه به اینکه این روابط از زمان ورود افراد به سازمان تا جدا شدن و حتی بعد ازجدا شدن آنها از سازمان مورد توجه است، به تعبیری تمام اقداماتی که در قلمرو بحث مدیریت منابع انسانی است را شامل می گردد. این تداخل در حدی است که گاهی در نمودارهای تشکیلات سازمان مسئول روابط کار یا روابط صنعتی بجای مدیر پرسنل بکار برده می شود. در مدل سیستمی مدیریت منابع انسانی به اشتراک و تعارض سه دسته منافع، تحت عنوان: منافع سازمان، منافع کارکنان و منافع جامعه، برون دادهای سیستم و به صورت سه دایره متداخل نشان داده شده است که در مقوله روابط کار، می تواند منافع کار فرما، نفع کارگر و منافع دولت که نماینده منافع جامعه است ، نامیده شود (میرسپاسی، 1385).

2-1-9) نظام روابط کار
واژه استراتژی از کلمه یونانی Stratego مرکب از Stratos به معنای ارتش و Ego به معنای رهبر گرفته شده است (کیانی، 1381).
اقتصاددانان معمولاً استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب برای رسیدن به هدف می دانند. در تعریف مدیریت، استراتژی: طرحی است جامع، واحد و کامل که جهت رسیدن به هدف با استفاده از برتری‎های استراتژیک سازمان با تغییرات عمده محیطی برخورد می کند (شاهرودی، 1382).
در تعریفی دیگر استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمانهای بلند مدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمانها (اعرابی و مورعی، 1382).
کویین27 پنج تعریف رسمی از استراتژی را ارایه می دهد که به 5P معروف است و عبارتند از:
* استراتژی به عنوان یک طرح28: در این مفهوم، استراتژی یک طرح آگاهانه است که قبل از عمل تدوین می‎شود.
* استراتژی به عنوان یک الگو29: در این مفهوم، استراتژی یک الگوی رفتاری سازمان است خواه عمدی باشد یا نباشد.
* استراتژی به عنوان موضع30: در این مفهوم، استراتژی موضعی است که سازمان در محیط خود انتخاب می‎کند (نحوه موضع گیری سازمان در محیط).
* استراتژی به عنوان دیدگاه31: در این مفهوم، استراتژی یک دیدگاه است که در ذهن استراتژیست ها وجود دارد؛ این دیدگاه می تواند به طور مشترک شکل بگیرد.
* استراتژی به عنوان صف آرایی32: در این مفهوم، استراتژی معرف یک نوع صف آرایی است درست مثل مانور که برای بیرون راندن رقیب صورت می گیرد.

شکل 2-3) طرح شماتیک استراتژی از دیدگاه کویین
منبع: (واسعی، 1378)

به عقیده آرمسترانگ، سه مفهوم کلیدی استراتژی عبارتست از: مزیت رقابتی، قابلیتهای متمایز و هماهنگی استراتژیک
1) مزیت رقابتی: مفهوم مزیت رقابتی اولین بار توسط پورتر33 (1985) ابداع شد. وی بر تمایز (عرضه محصولات یا خدماتی که در سراسر صنعت بی نظیر است) و تمرکز (توجه به یک گروه خریدار یا بازار محصول به میزانی بیشتر و به شکلی کاراتر و اثر بخش تر از رقبا) تاکید دارد. وی سه استراتژی رقابتی را برای کسب مزیت رقابتی معرفی کرد که عبارتند از:
> نوآوری34: تولید کننده منحصر بفرد بودن
> کیفیت35: ارائه و عرضه کالا و خدمات با کیفیت به مشتریان
> رهبری هزینه ها36: رهبری هزینه ها در نتیجه برنامه ریزی شده سیاستها با هدف مدیریت صحیح مخارج
2) قابلیتهای متمایز: فرصتهای فرا روی شرکت برای حفظ مزیت رقابتی به وسیله قابلیتهای آن تعیین می شود. قابلیتهای متمایز عبارتند از آن دسته از مشخصات و ویژگیهایی که قابل کپی برداری توسط رقبا نیستند، یا این که به دشواری می توان آنها را تقلید کرد. قابلیتهای قابل تقلید را می توان خریداری کرد یا هر شرکتی که از مهارتهای مدیریتی بالا برخوردار باشد و منابع مالی خوبی در اختیار داشته باشد، می تواند آنها را خلق کند. بیشتر قابلیتهای فنی قابل تقلید هستند. مزیت رقابتی در بلند مدت برای شرکتی ایجاد می شود که دارای"شایستگیهای اصلی"37 هستند. مزیت رقابتی در شرکتی ایجاد می شود که سریع تر یاد می گیرد و آموخته‎های خود را به شکلی موثرتر از رقبا به کار می برد. این در واقع همان مفهوم مدیریت دانش است. بارنی38 تصمیم گیری در مورد اینکه آیا می توان یک منبع را یک شایستگی یا قابلیت متمایز دانست یا نه، چهار معیار را تعریف کرده است:

الف) خلق ارزش برای مشتری
ب) قدرت آن در مقایسه با رقبا
ج) قابل تقلید نبودن
د) قابل جایگزین نبودن
مفهوم قابلیت متمایز، اساس نگرش منبع محور به استراتژی را تشکیل می دهد.
3) هماهنگی استراتژیک: مفهوم هماهنگی استراتژیک به معنای حداکثر کردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلیتهای آن شرکت و هم چنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرصتهای موجود در محیط بیرونی است (اعرابی، 1385).
حال به بررسی سه مفهوم قصد استراتژیک، استراتژی منبع محور و قابلیت استراتژیک می پردازیم:
الف) قصد استراتژیک: همل و پرهلد39( 1989) معتقدند که قصد استراتژیک به بیان آن موقعیت ممتاز و پیشگامی بر می گردد که سازمان می خواهد به آن برسد و معیاری است برای ارزیابی میزان موفقیت سازمان در حصول به این هدف. دس و میلر40 (1996) توالی قصد استراتژیک را به شرح زیر تعریف کرده اند:
1) چشم اندازی41 گسترده در خصوص این که سازمان چطور باید باشد.
2) ماموریت سازمان42
3) آرمان های43 خاصی که عملیاتی می شوند
4) اهداف44 عملیاتی استراتژیک
ب) استراتژی منبع محور45: این دیدگاه به این نکته اشاره دارد که توان و قابلیت استراتژیک یک شرکت به قابلیت (کیفیت و کمیت) منابعش بستگی دارد. مزیت رقابتی پایدار ناشی از تحصیل و استفاده کارا و صحیح از مجموعه ای منابع متمایز است که رقبا قادر به تقلید و کپی آنها نیستند. موفقیت رقابتی ناشی از ایجاد "قابلیتهای پویا"46 می باشد. قابلیت پویا، توان و قابلیت یک شرکت در نوسازی، احیا، تقویت و تعدیل شایستگی های اصلی اش در طول زمان می باشد.
ج) قابلیت استراتژیک47: قابلیت استراتژیک، مفهومی است که به توان یک سازمان در طراحی و اجرای استراتژیهایی بر می گردد که برای شرکت مزیت رقابتی پایدار به وجود می آورد. بنابر این قابلیت استرتژیک عبارت است از توان و ظرفیت انتخاب بهترین چشم انداز، برای تعریف مقاصد واقع بینانه، برای هماهنگ کردن منابع با فرصتها و طراحی و اجرای طرحهای استراتژیک (اعرابی، 1385).

2-1-10) واقعیت فرآیند طراحی استراتژی
مشکل از آنجا نشات می گیرد که استراتژی ها اغلب بر اساس فرضیات نامطمئن و قابل تردیدی مبتنی می‎گردند که باعث می شود که آینده نیز شبیه گذشته باشد. مینتزبرگ (1987) معتقد است که استراتژی به جای اینکه به شکل سیستماتیک و آگاهانه طراحی گردد، فرآیند طراحی مدد استراتژی گرفتار آنچه که او آن را حلقه های کوانتومی می نامد، می شود. وی می گوید که استراتژی در تئوری فرآیند سیسماتیک است: اول ما فکر می کنیم، سپس عمل می کنیم. اما ما هم چنین عمل می کنیم تا فکر کنیم. در عمل، یک استراتژی می تواند در پاسخ به یک موقعیت در حال تکامل خلق گردد. او استراتژی را الگوی اجرای قدم به قدم فعالیت می نامد و بر اهمیت فرآیندی فعال بین عوامل اصلی تاکید می کند. او بر مفهوم استراتژی نوخواسته 48 تاکید می کند، که مشخصه اصلی آن تولید چیزی است که برای سازمان جدید و نو محسوب می شود. حتی اگر این محصول جدید از دید برنامه ریزان شرکت به روش منطقی تولید نشده باشد. ویتینگتون49 (1993) استراتژی را از نظر شکل به چهار دسته تقسیم کرده است:
1) کلاسیک50: طراحی استراتژی در قالب فرآیندی منطقی حاوی محاسبات مختلف صورت می گیرد. فرآیند طراحی استراتژی از فرآیند اجرای استراتژی مستقل فرض می شود.
2) تکاملی51: طراحی استراتژی، فرآیندی است تکاملی یعنی محصول نیروهای بازار که در این مرحله سازمان‎های کارا و با بهره وری بالا موفق می شوند.
3) پروسه ای52 (فرآیندی): طراحی استراتژی فرآیندی گام به گام است یعنی از طریق بحث و مجادله شکل می‎گیرد و تکامل می یابد. تعیین استراتژی تا زمان بروز رویداد غیر ممکن است.
4) سیستماتیک: استراتژی توسط سیستم اجتماعی طراحی می شود که در آن قرار گرفته است. علایق و منافع نهادینه شده و فرهنگی بیش تر از محدودیت های فرا روی طراحان استراتژی، انتخاب را محدود می کند (اعرابی، 1385).

2-1-11) نگرش سیستماتیک به طراحی استراتژی
طراحی استراتژی شرکت را می توان به عنوان فرآیند خلق جهت و راستای حرکت تعریف کرد. اغلب آن را به عنوان امری منطقی، اقدامی گام به گام، فرآیندی خطی و یا به عبارت دیگر نگرش سیستماتیک توصیف کرده‎اند.
از حیث نظری، فرآیند طراحی استراتژی در بر گیرنده اقدامات زیر است:
1) تعریف ماموریت
2) تعیین اهداف
3) انجام پویشهای محیط داخلی و خارجی سازمان برای ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی (تجزیه و تحلیل SWOT)
4) تجزیه و تحلیل استراتژی های موجود برای تعیین روایی آنها با توجه به ارزیابی های داخلی و خارجی (شامل تجزیه و تحلیل شکاف و بررسی قابلیت منابع)
5) تعریف قابلیتهای متمایز سازمان با توجه به این تجزیه و تحلیل
6) تعریف مسایل اصلی استراتژیک برخاسته از تجزیه و تحلیلهای قبلی (مسایلی مانند قلمروی بازار محصول، قابلیت منابع و…)
7) تعیین استراتژی های کاری53 (در سطح وظیفه) و کلان54 (در سطح بنگاه) شرکت برای حصول به اهداف و مزیت رقابتی با توجه به مسایل اصلی شرکت
8) تهیه طرحهای استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژی
9) اجرای استراتژی
10) نظارت بر اجرا و بازبینی استراتژی های موجود یا طراحی استراتژی های جدید در صورت لزوم
این مدل فرآیند طراحی استراتژی باید حاوی دو ویژگی تکرار و بازخور باشد (اعرابی، 1385).

2-1-12) تعریف مدیریت استراتژیک55
هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه، که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد (دیوید، 1379).
مدیریت استراتژیک فرایندی است که از طریق آن مدیریت ارشد، سازمان و محیطی را که سازمان درآن فعالیت می کند، ارزیابی نموده و تلاش می کند به منظور حصول اطمینان از موفقیت سازمانی تناسب بهینه ای را میان این دو به وجود آورد (سید جوادین وبیگدلو، 1383).
در تعریفی دیگر، مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اعمالی که منجر به طراحی و اجرای استراتژی هایی می گردند که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرند تعریف کرده اند (اعرابی و مورعی، 1382).

2-1-13) مراحل مدیریت استراتژیک
شامل سه مرحله می باشد:
1) تدوین استراتژی
2) اجرای استراتژی
3) ارزیابی استراتژی
مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود؛ شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کند یا فرصت هایی را بوجود می آورد، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین اهداف بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژیهای گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت. مساله هایی که در زمینه تدوین استراتژیها مطرح می باشند، عبارتند از:
تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آن بپردازد، فعالیتهایی را که می خواهد از آن خارج شود، شیوه تخصیص منابع تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتها، تصمیم گیری در مورد ورود و خروج به بازارهای بین المللی و…از آنجا که هیچ سازمانی نمی تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست ها باید در این مورد که کدام یک از استراتژی های مختلف می توانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند تصمیم گیری نمایند.اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان ایجاد انگیزه کند و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژیهای تدوین شده به اجرا در آید. اغلب اجرای استراتژیها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. مقصود از اجرای استراتژیها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژیهای تدوین شده را به مرحله عمل در آورند. در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنها در چه زمانی کارساز واقع نمی شود. برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می شوند:
1) بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژیهای کنونی قرار گرفته اند.
2) محاسبه وسنجش عملکردها
3) اقدامات اصلاحی
بدان سبب باید استراتژیها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین کند (دیوید، 1379).

شکل 2-4) الگوی جامع مدیریت استراتژیک
منبع: (دیوید، 1379)

2-1-14) مفهوم برنامه ریزی استراتژیک56
برنامه ریزی استراتژیک، فرایندی درجهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات ومحدودیتهای درونی و بیرونی است (کیانی، 1381).
در تعریفی دیگر، برنامه ریزی استراتژیک به معنای فرایند بررسی موقعیت فعلی ومسیر آینده سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف واندازه گیری نتایج است (هیوز، 1385).
هم چنین برنامه ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام دادن اقدامات اساسی است که سرشت و سمت گیری فعالیت های یک سازمان را در چارچوبی قانونی شکل می دهد.
مراحل و عوامل برنامه ریزی استراتژیک را به صورت زیر می توان خلاصه کرد:
1) تعیین و تبیین فلسفه وجودی سازمان، با پاسخ گویی به پرسش های زیر:
> سازمان به چه منظور به وجود آمده است؟
> خدمت و یا نوع ماموریت ویژه ای که از آن مورد انتظار است، چیست ؟
> انگیزه طراحان و مجریان طرح ها چیست؟
2) شناخت شرایط محیطی، با پاسخ گویی به پرسش های زیر:
> چه تغییر و تحول سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی در شرف انجام است و این تغییرات چه فرصت ها یا محدودیت هایی را به وجود می آورند؟ وجوه کلی اشتغال، تغییرات عرضه و تقاضا در بازار کار، تصویب قوانین جدید، تغییرات تکنولوژیکی و اجازه انتقال تکنولوژی سرمایه بر و سیاست هایی از این قبیل که در چگونگی برنامه های منابع انسانی در سطح خرد و کلان تاثیرات متعدد دارد.
> استراتژی سازمان های مشابه همجوار و موازی در زمینه های نیروی انسانی چیست؟
3) نقاط قوت و ضعف کدامند؟ در این مورد پرسش زیر ما را یاری می کند:
> چه عواملی انتخاب راه آینده را تسهیل و یا محدود می کند؟
عواملی نظیر تورم نیروی انسانی، کهولت و متوسط سنی، نیروی کار، بی سوادی، بیماری ها، عدم دست یابی به مدیران با تجربه، فرار مدیران از صحنه مسولیت و نظیر اینها را "عوامل محدود کننده" می نامند.
4) در تعین اهداف و مقاصد طرح، ارائه چه خدمات و انجام چه وظایف و ماموریت مورد نظر است.
> در چه زمانی تحقق هدف ها مورد نظر است ؟
> کمیت ها و کیفیت های مورد نظر در تحقق هدف ها چیست؟
5) و بالاخره، مرحله تنظیم برنامه، که پاسخ به پرسش های زیر راهنمای آن می باشد:
> چه راه کارهایی برای تحقق هدف وجود دارد و حساس ترین راه کدام است؟
> چه تغییراتی در ساخت سازمانی، روش مدیریت، کمیت و کیفیت نیروی انسانی لازم است به وجود آید؟ (موسوی شاهرودی، 1382).

شکل 2-5) فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
منبع: (حاج کریمی و رنگریز، 1379)
2-1-15) خصوصیات برنامه ریزی استراتژیک
> برنامه ریزی استراتژیک، انعکاسی از ارزشهای حاکم بر جامعه است. جهان بینی ها، اعتقادات و سنت های جامعه در برنامه ریزی استراتژیک منعکس می شود.
> برنامه ریزی استراتژیک، معطوف بر سوالات اصلی و مسائلی اساسی سازمان است. سوالاتی از این قبیل که برنامه های امروز سازمان چیست؟ امکانات و منابع سازمان در آینده چه وضعیتی دارند و باید مصروف چه اهدافی گردند؟
> برنامه ریزی استراتژیک، چارچوبی برای برنامه ریزی و تصمیم گیری عملیاتی و مدیریت فراهم می آورد. مدیران به کمک خطوط تعیین شده در برنامه ریزی استراتژیک قادر به اخذ تصمیمات سریع و صحیح در جهت اهداف سازمان می گردند .
> برنامه ریزی استراتژیک، عملیات و اقدامات سازمان را در دوره های زمانی بالنسبه طولانی هماهنگ نموده و انسجام می بخشد .
> برنامه ریزی استراتژیک، دارای دید دراز مدت است و افق های دور را در سازمان مطرح می سازد. این نوع برنامه ریزی به آینده دور می اندیشد و می کوشد تا موقعیت سازمان را در بلند مدت ترسیم کند.
> برنامه ریزی استراتژیک، در سطوح عالی سازمان شکل می گیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به طور همه جانبه ای اطلاعات لازم در مورد امکانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات در آنجا متمرکز است .
> برنامه ریزی استراتژیک، جامع و فراگیر بوده و برنامه های عملیاتی سازمان را در بر می گیرد و به آنها جهت می بخشد (موسوی شاهرودی، 1382).

2-1-16) مزایا و محدودیت های برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های بزرگ و کوچک به طور متفاوتی شکل گرفته و اجرامی شود. در سازمان های کوچک، روش برنامه ریزی بیشتر جنبه غیر رسمی داشته و اغلب اوقات تابع نظرات فردی مدیر است. او اهداف و استراتژی های آتی را تعیین کرده و غالباً به طور شفاهی و تلویحی به زیر دستان ابلاغ می‎نماید. در سازمان های بزرگ، برنامه ریزی استراتژیک، تابع نظم خاصی است؛ بنابراین، نیاز به تشکیلات و جایگاه خاصی در سازمان دارد.
این نوع برنامه ریزی جهت و مسیر فعالیتها و عملیات سازمان را مشخص ساخته و به عنوان راهنمای سازمان عمل می کند. برنامه ریزی جامع در تصمیم گیری نفش راهنما را داشته و کار تجزیه و تحلیل و ارزیابی را ساده می سازد.
برنامه ریزی استراتژیک، مخاطرات تصمیم گیری را کاهش داده و توفیق اقدامات مبتنی بر استراتژی مصوب را تضمین می کند. برنامه ریزی استراتژیک با نگرش بلند مدت، به پیش بینی آینده می پردازد؛ از این رو، اطلاعاتی را در خود دارد که برای اقدامات دراز مدت مدیران بسیار مفید می باشد. برنامه ریزی جامع، نقش هماهنگ کننده بین برنامه های عملیاتی سازمان را نیز انجام می دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می بخشد.
از محدودیت های برنامه ریزی استراتژیک می توان به هزینه های انجام آن اشاره کرد. از نظر زمانی نیز این نوع برنامه ریزی باید مدت زمان زیادی صرف وقت کرده و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهد تا سیستم برنامه ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند و در ضمن احتیاج به متخصص دارد. نکته دیگری که به عنوان محدودیت برنامه ریزی استراتژیک می توان به آنها اشاره کرد، عدم انعطاف و ثباتی است که این نوع برنامه ریزی القا می نماید. برنامه ریزی استراتژیک از تفکری منطقی و منظم سرچشمه می گیرد و مدیران و اعضای سازمان را موظف می کند تا براساس مواردی ازپیش تعیین شده راه بسپارند و یا از چهارچوب خاصی قدم بیرون ننهند. رعایت خطوط کلی و مسیرهای معین شده برای رسیدن به برنامه ریزی استراتژیک به قدرت خلاقیت و نوآوری فرد آسیب زده و روح آزاده انسانی را کدر می سازد. ولی به هرحال، در عصر حاضر با گستردگی عملیات در سازمان های بزرگ امروزی هیچ راهی کارا و موثر در برنامه ریزی استراتژیک برای پیشبرد اهداف سازمان موجود نیست و باید کوشید تا با فائق آمدن بر ضعف این برنامه ریزی، از آن حداکثر استفاده را به عمل آورد (موسوی شاهرودی، 1382).
2-1-17) پیوند میان برنامه ریزی راهبردی و منابع انسانی
برنامه ریزی عبارتست از طریقه و روش نیل به اهداف سازمانی و به تبع آن استراتژی عبارت از تمام امکانات لازم برای انجام موفقیت آمیز وظایف سازمانی است. از این رو برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که ضمن آن اهداف بلند مدت سازمانی تعیین و تصمیم گیری بر مبنای روشها جهت دستیابی به اهداف را در بر می گیرد که از قبل پیش بینی شده اند. یا به عبارتی تلاش سازمان یافته و منظم برای تصمیم گیری اساسی و انجام اقدامات بنیادی است که جهت گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‎دهند. برنامه زمانی، برای فرآیند برنامه ریزی استراتژیک به ماهیت، نیازهای سازمان و محیط خارجی آن بستگی دارد. اجرای برنامه ریزی استراتژیک همزمان با آغاز فعالیت سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک معمولا بخشی از یک برنامه کسب و کار تجاری، همراه با برنامه بازاریابی، برنامه مالی و عملیاتی است. از دیگر سو برنامه ریزی منابع انسانی فرآیندی برای ارزیابی تقاضا، اندازه، ماهیت و عرضه منابع انسانی برای نیل به تقاضای مورد نیاز است. از این رو نخستین مرحله هر برنامه مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، برنامه ریزی منابع انسانی است. به عقیده دی سنزو و رابینز57 برنامه ریزی منابع انسانی فرآیندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه نعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد. هدف برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و بررسی تعادل عرضه و تقاضا با یک روش ساختار یافته است، این امر با یک تصویر روشن و با حرکت سریع با توجه به آینده آغاز می گردد و مقصود آن است که زمینه های عملی را به عنوان یک نتیجه، تجزیه و تحلیل و تعیین کرد. در برنامه ریزی منابع انسانی ما به شناخت اعضا و مهارتهای مورد نیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی که ممکن است ظرفیت کار را در آینده و حجم فعالیتهای تعهد شده را تغییر دهیم نیازمندیم. این درک خوبی از استراتژی و برنامه های تجاری جزئی تر را در بر می گیرد. بعد از آن ما باید وضعیت عرضه نیروی انسانی را از نظر فهرست موجودی نیروی انسانی جاری و نیازهای آنان که چقدر باید تغییر کند را در نظر داشته باشیم. این موضوع بیانگر آن است که سازمانها نیاز به شناخت دقیق اعضا و وی‍ژگیها و روابط بین آنان با سازمان دارد (طالبیان، 1382).
برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی یک برنامه مجزا، مستقل و منفک از برنامه ریزی استراتژیک سازمان نخواهد بود و بایستی در ارتباط و در راستای استراتژی عمومی سازمان باشد (واسعی، 1378).
برنامه ریزی منابع انسانی با مفاهیم محیط و عملیات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلی خارجی می‎شود. عوامل خارجی هم چون فشارهای اقتصادی، تغییرات تکنولوژی، قوانین و مقررات، وضعیت سیاسی، بازار نیروی کار و آموزش، عوامل داخلی شامل هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انسانی و ذینفعان می گردد. برنامه ریزی منابع انسانی ویژگیهای ممتاز و مشخصه ذیل را داراست:
1) آگاهی: مفروضات روشن و آشکار را در مبحث منابع انسانی به وجود آورد.
2) تحلیلی: بر یک سری قضاوتها و واقعیات متکی است.
3) هدف گرایی: ابزاری برای تصمیم گیری سازمانی در جهت نیل به اهداف منابع انسانی به ویژه مقاصد سازمانی است.
4) چشم انداز به آینده: مسائل منابع انسانی را پیش بینی و آینده نگری می کند.
5) اجتماعی یا جمع گرایی: بر گروهها توجه دارد نه به افراد (طالبیان، 1382).

شکل 2-6) ارتباط برنامه ریزی منابع انسانی و استراتژیک
منبع: (طالبیان، 1382)

2-1-18) تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی58
مدیریت استراتژیک منابع انسانی از دهه 1980 با معرفی دو مدل تحت عناوین مدل انطباقی و مدل هاروارد که به ادغام استراتژی و مدیریت منابع انسانی پرداخته بودند، متداول گشت.
قبل ازآن تحقیقات مدیریت منابع انسانی بیشتر نگرش کل گرا داشت و تمام وظایف منابع انسانی مثل انتخاب، آموزش، جبران خدمات و… را با هم مورد مطالعه قرار می دادند. اما پس از مدتی تحت تاثیرمدیریت استراتژیک، هرکدام ازاین وظایف، موقعیت استراتژیک پیدا کردند وهرکدام به صورت جداگانه به عنوان استراتژی مورد بحث قرار گرفتند ((Mcmahan,1998.
رایت و مک ماهان59، مدیریت استراتژیک منابع انسانی را حاصل بکارگیری منابع انسانی و فعالیتهای برنامه ریزی شده ای می دانند که سازمان را دردستیابی به اهدافش کمک می کند (Wright&Mcmahan,1992).
اسنل، یاندت و رایت60، مدیریت استراتژیک منابع انسانی را سیستمهای سازمانی دانسته اند که به نحوی طرحریزی شده اند یا می شوند که با استفاده از توانایی افراد به مزیت های رقابتی پایدار دست می یابد.
(Snell,Youndt&Wright, 1996).
شولر61، پیدایش مدیریت استراتژیک منابع انسانی از مدیریت پرسنلی را طی دو مرحله معرفی می نماید که مرحله نخست آن حرکت از مدیریت پرسنلی به مدیریت منابع انسانی سنتی62 و مرحله دوم آن نیز حرکت از مدیریت منابع انسانی سنتی به مدیریت منابع انسانی استراتژیک می باشد. آرمسترانگ63 و بارون64 مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به عنوان یک رویکرد کلی به مدیریت استراتژیک منابع انسانی در جهت اهداف و جهت گیریهای سازمانی در نظر گرفته اند. مدیریت منابع انسانی نوعی رویکرد مدیریت بر کارکنان است که بر چهار اصل اساسی منابع انسانی، تلفیق استراتژیک، فرهنگ و ارزشهای سازمان، همکاری و تعهد کارکنان استوار است. مدیریت منابع انسانی هم از ویژگی کار مداری و هم انسان مداری برخوردار است. این ویژگی تاکید بر این دارد که راهبردهای منابع انسانی باید در تار و پود سازمان تنیده شوند و حصول اهداف آن را مورد حمایت قرار دهند. اما ویژگی مذکور در عین حال این واقعیت را به رسمیت می شناسد که با افراد نمی توان همانند منابع دیگر برخورد کرد.کارکنان نیازها و انتظاراتی دارند که احتمالا با نیازها و انتظارات سازمان هماهنگی و تطابق نخواهند داشت و یقیناً به صورت فردی و یا به طور جمعی، در ماهیت تلقی خود از رفتار قابل قبول کار فرمایان، روز به روز متوقع تر می شوند. همه مدیران در واقع به نوعی با مسایل مدیریت منابع انسانی در گیرند و لذا باید درک عمیقی از ارزشهایی حاصل کنند که کارکنان را هدایت و با انگیزه نمایند. این مدیران باید رویکردهای خود بر مدیریت انسانها را براساس آن ارزشها استوار نمایند. باید پذیرفت که افراد علایقی متفاوت از سازمان دارند و اتخاذ یک دیدگاه جمع گرایانه در این ارتباط، ضروری به نظر می رسد (لباف و نیلی پور، 1385).
از طرفی تاریخچه مدیریت پرسنلی طی دهه های گذشته با فنون و راه حلهای کم اثری چون مدیریت بر مبنای هدف65، غنی سازی شغل66، توسعه سازمانی67، آموزش نظام مند68، برنامه ریزی شغلی69، سنجش شایستگی70، ارزشیابی شغل71، مراکز ارزیابی72، آزمونهای روان سنجی73، پرداختهای مبتنی برعملکرد74، تحلیل شایستگی75، گرفتار نوعی بهم ریختگی بوده است. این فنون و راه حلها معمولاً به صورت تدریجی اعمال شده و غالباً از هر نوع تاثیر گذاری واقعی بر عملکرد ناتوان بوده اند. تک تک این فنون می توانند در بهبود اثر بخشی سازمانی نقشی ایفا کنند، اما چنانچه به تنهایی و بدون حمایت مدیران ارشد اعمال شوند و مدیران از آنها تلقی مثبتی به عنوان عامل موثر در انجام امور نداشته باشند، موفقیت حاصل نخواهند کرد. بنابراین یک رویکرد منسجم یا نوعی تلفیق و به عبارتی هماهنگ سازی بین تکنیکهای فوق لازم است تا اطمینان حاصل گردد که از تاثیر تلفیقی آنها ارزش افزوده حاصل خواهدشد (همان منبع).
اندیشمندان حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی معتقدند که اقدامات مختلف در قلمرو مدیریت منابع انسانی باید مکمل یکدیگر باشند زیرا سازگاری بین این اقدامات می تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان گردد و سازمان را در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار یاری رساند. برای فراهم ساختن توافق و هماهنگی بین کسب و کار و راهبرد منابع انسانی به نوعی که راهبرد منابع انسانی از تکمیل کسب و کار حمایت و به عبارت به تعریف آن کمک کند، نوعی تلفیق راهبردی ضرورت دارد. هدف از این کار ایجاد تناسب راهبردی و وفاق بین اهداف سیاستگذاری منابع انسانی و کسب و کار است. تلفیق راهبردی در واقع فرآیند مرتبط ساختن سیاستها و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با راهبردهای روشن و صریح کسب وکار است. فرآیند تلفیق در صدد تطبیق منابع انسانی موجود با مقتضیات پیوسته در حال تغییر سازمان می باشد. این فرآیند هم چنین برای حصول اطمینان از اجرای راهبردهای کسب و کار، صلاحیتهای مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعیین خواهد کرد و آنگاه ابتکارات توسعه منابع انسانی لازم برای فراهم ساختن آن صلاحیتها را به کار خواهد گرفت (لباف و نیلی پور، 1385).
به منظور تحقق مدیریت استراتژیک منابع انسانی، منابع انسانی سازمان باید بر مجموعه ای از اولویت های جدید تمرکز نمایند. این اولویتهای جدید بیشتر استراتژیک محور و مبتنی بر کسب و کار بوده و کمتر بر وظایف سنتی منابع انسانی مانند استخدام، آموزش، ارزیابی و پرداختها تکیه دارند. اولویتهای استراتژیک در حوزه مدیریت منابع انسانی عبارتند از: طراحی شغل مبتنی بر کار تیمی، نیروی کار منعطف، اقدامات بهبود عملکرد، توانمند سازی کارکنان و پرداختهای انگیزشی. لذا مدیریت منابع انسانی استراتژیک به منظور شناخت نیازهای استراتژیک سازمان و ایجاد برنامه های مناسب در راستای اعمال یک استراتژی رقابتی و تحقق اهداف عملیاتی و استراتژیک سازمان طراحی می شود. علی رغم توجه زیادی که به مدیریت استراتژیک منابع انسانی شده، این اصطلاح همچنان مبهم باقی مانده است. اکثر صاحبنظران بر این نکته توافق دارند که ویژگی اصلی و محوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی، طراحی و اجرای مجموعه ای از خط مشی ها و اقدامات یکپارچه ای است که تضمین می کنند سرمایه های انسانی سازمان در تحقق اهداف آن مشارکت سازنده ای دارند. به طور کلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را می توان میزان مشارکت واحدهای مدیریت منابع انسانی در تصمیم گیریهای اصلی سازمان هم چنین میزان رسمیت واحدهای منابع انسانی در برنامه ریزی ها و اجرا، به منظور اطمینان از مشارکت موثر سرمایه های انسانی سازمان در تحقق اهداف کاری تعریف نمود (همان منبع).
این واقعیت که برای کسب مزیت رقابتی، کارکنان نقش اصلی را ایفا می کنند باعث شده است که مدیریت منابع انسانی استراتژیک به وجود آید (Lado&Wilson,1994).
بنابراین به طور اجمالی می توان مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به صورتهای ذیل تعریف نمود:
مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با هدفهای کوتاه مدت وبلندمدت راهبردی و استراتژیک جهت بهبود عملکرد شرکت و ایجاد فرهنگ سازمانی که بتوان انعطاف پذیری و نوآوری را تعریف نمود (Truss&Gratton,1994).
بکارگیری منابع انسانی برنامه ریزی شده وانجام دادن کارهایی با هدف قادر ساختن سازمانی جهت تامین هدفهای مورد نظر (Wright&Mcmahan,1992).
– کلیه فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در بر انگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت
– الگوی تخصیص برنامه ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیتهای مورد نظر برای کمک به شرکت برای وصول به اهدافش
– مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم گیری درباره مقاصد و طرحهای سازمان که به مسایل زیر مربوط می باشد:
> روابط اشتغال
> کارمند یابی
> آموزش
> پاداش
> سیاست ها و روشهای روابط کارکنان
– مدیریت استراتژیک منابع انسانی به روابط بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک در شرکت پرداخته و هم به نیازهای سرمایه ای انسانی توجه دارد و هم به توسعه قابلیتهای فرآیند (یعنی توان انجام امور به طرز کارا). در مجموع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به هر مساله انسانی عمده توجه دارد که یا بر طرح استراتژیک سازمان تاثیر می گذارد و یا از آن تاثیر می پذیرد (اعرابی، 1385).
هم چنین مدیریت استراتزیک منابع انسانی را می توان فرآیند تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور مرتبط ساختن سیاستها و روشهای منابع انسانی با هدفهای استراتژیک و هدفهای سازمان نیز تعریف نمود (اعرابی و مورعی، 1384).
هم چنین مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بنا به نظر هندری76 و پتیگرو77 (1986)، SHRM چهار معنی دارد:
1) استفاده از برنامه ریزی
2) نگرشی ثابت به طراحی و مدیریت سیستمهای پرسنلی که بر سیاست اشتغال و استراتژی تفویض اختیار مبتنی می باشند و اغلب فلسفه ای دارند.
3) هماهنگ و هم خوان کردن سیاستها و فعالیتهای HRM با استراتژی شفاف و روشن شرکت
4) به کارکنان سازمان به دیده یک منبع استراتژیک نگریستن برای حصول به مزیت رقابتی (اعرابی، 1385).

2-1-19) اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
هدف اساسی SHRM خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر و متعهد و با انگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است. منطق SHRM بر ارائه و توافق بر سر طراحی روشهایی برای مدیریت کارکنان در بلند مدت استوار می باشد. این منطق، اساس مفهوم دستیابی مزیت رقابتی از طریق مدیریت منابع انسانی را تشکیل می دهد (Lengick&Hall,1998).
سازمان ها به تدریج می پذیرند که مدیریت کارکنان یکی از حلقه های ارتباطی اساسی برای خلق یک مزیت رقابتی است. اغلب واژه های "مدیریت استراتژیک منابع انسانی" و"استراتژی منابع انسانی" به جای یکدیگر استفاده می شوند. اما بین این دو واژه تفاوت یوجود دارد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نگرشی ر ا توصیف می کند که توسط مدیران ارشد پذیرفته می شود و بر مسایل بلند مدت و هم چنین بر تعیین جهت کلی سازمان تاکید می کند. در حالی که استراتژی منابع انسانی را می توان فرآورده و محصول این نگرش دانست که در واقع مقاصد سازمان را در پیوند با مسایل کلیدی و فعالیتها یا وظایف خاص آن نشان می دهد (اعرابی، 1385).

2-1-20) مفهوم برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
برنامه هایی که مدیریت منابع انسانی با استفاده از فرصتها برای به دست آوردن مزیت رقابتی به دست می آورد و درحقیقت برنامه ریزی منابع انسانی ، زمانی استراتژیک است که به پیش بینی مدیریت و اداره کردن سازمان در محیط متغیر کمک کند. پس با تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک شرکت و بررسی دقیق محیط بیرونی و درونی سازمان و با توجه به محدودیتها و امکانات اهداف استراتژیک منابع انسانی، استراتژی های رسیدن به اهداف مورد نظر تعیین می گردد (همایونی پور، 1381).
هرگاه یک سازمان درجهت تامین نیازهای منابع انسانی خود حرکت کند، این فرایند را برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی می نامند ( واسعی کارگر، 1378).
برخی مزایای مترتب بر برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی عبارتند از:
* تشریح فرصتها و تهدیدات محیطی برای رسیدن به اهداف تعیین شده شرکت
* تعیین نقاط قوت و ضعف منابع انسانی موجود
* ارتقا و بهبود بینش فکری در افق زمانی بلند مدت (1 الی 3 سال)
* مکتوب شدن اهداف و برنامه ریزی نیروی انسانی که معمولاً مدیران به طور غیر رسمی و شهودی انجام می دهند
* درگیرساختن منابع انسانی با اهداف استراتژیک
* پیش بینی منابع انسانی مورد تقاضا و راه کارهای تامین
* به وجودآمدن یک حساسیت حیاتی برای فعالیتها (همان منبع).
بنابرابن با توجه به توضیحات مطرح شده در سطور فوق، به توضیح فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی با رویکرد اجرایی می پردازیم.
2-1-21) فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی با رویکرد اجرایی
همان گونه که در شکل 2- 1- 14 نشان داده شده است، فرآیند طرح ریزی استراتژیک منابع انسانی با دریافت و تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک شرکت و موسسه و بررسی دقیق محیط بیرونی و محیط درونی سازمان آغاز می گردد و با توجه به محدودیتها و امکانات اهداف استراتژیک منابع انسانی، استراتژیهای رسیدن به اهداف مورد نظر تبیین می گردد. مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی با رویکرد اجرایی عبارتند از:
مرحله اول: تجزیه و تحلیل عوامل محیطی (برون سازمانی)
عواملی نظیر عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، بازار کار، تکنولوژی تحت عنوان عوامل محیطی بیان گردیده که در زیر به توضیح مختصری از هر یک از این عوامل می پردازیم:
1) محیط اقتصادی : اثر شرایط اقتصادی جامعه در مدیریت منابع انسانی از سایر شرایط محیطی، قابل لمس تر است زیرا زندگی روزمره کارکنان سازمانها وامرار معاش خانواده هایشان تحت تاثیر مستقیم این شرایط است. از جمله این اثرات می توان به:
نرخ بیکاری و عدم اشتغال که تاثیر مستقیم بر چهار حوزه مدیریت منابع انسانی می گذارد، تورم و رشد بی رویه قیمتها که در اداره امور کارکنان تاثیر مستقیم دارد اشاره کرد.
2) محیط اجتماعی – فرهنگی : شناخت فرهنگ افراد داوطلب استخدام در سازمانها و گزینش افراد همسو با فرهنگ سازمانی یک استراتژی موثر در مدیریت منابع انسانی به حساب می آید.
رشد جمعیت، تعداد و کیفیت دانشگاهها و عوامل دموگرافیک (جمعیت شناسی) جزء اصلی ترین فاکتورهای اجتماعی محیط بوده و نسبت به سایر عوامل، این مزیت را دارد که به آسانی قابل سنجش و پیش بینی است.
3 (محیط سیاسی :محیط سیاسی به ویژگیهای حکومتی، سیاستها و دستورالعملهای دولت، نهادهای سیاسی اطلاق می شود به نحوی که در طرح ریزی و مدیریت منابع انسانی تاثیر مستقیم یا غیرمستقیم می گذارد.
یک عامل عمده امنیت سیاسی – اجتماعی است که نه تنها به زندگی شخصی بلکه در ارتباط با زندگی خانوادگی و اجتماعی افراد است و این عامل در شکل دهی روحیه کار، مسئولیت پذیری و تقویت وجدان کار آن چنان موثر است که سایر عوامل محیطی، حتی شرایط اقتصادی کشور چنین تاثیر بلند مدت و پایداری را ندارد.
4 (نوع و ماهیت تکنولوژی: این عامل از عوامل عمده تصمیم گیریهای استراتژیک واحدهای تولیدی به حساب می آید و اهمیت این عامل در کشورهای در حال توسعه که ماشین آلات و دانش فنی را از کشورهای صنعتی دریافت می کنند بیش از کشورهای صنعتی است زیرا در این کشورها، تغییر یا جانشین کردن تکنولوژی جدید از یک سو متضمن هزینه سنگین ارزی و از سوی دیگر متاثر از روابط خارجی کشورهاست.
5 (روندهای عرضه منابع انسانی: بازار کار به عنوان یک پدیده ملموس، به ویژه در کشورهای صنعتی، مطرح شده است که در هر مقطع زمانی یکی از سه بازار زیر برای هر حرفه یا تخصص ممکن است وجود داشته باشد.
* بازار کار راکد: عرضه نیروی کار از تقاضا برای نیروی کار بیشتر است.
* بازار کار ثابت: عرضه نیروی کار صرف نظر از مقدار تقاضا مشخص و ثابت است.
* بازار کار پررونق: تقاضا برای نیروی کار از میزان عرضه آن بیشتر است.
تردید نیست که بر حسب اینکه شرایط بازار کار کدامیک از سه وضعیت فوق باشد تصمیم در مورد استخدام و پرداخت حقوق و مزایا متفاوت خواهد بود.
مرحله دوم: شناخت و تجزیه و تحلیل اهداف و استراتژی موسسه
بیشتر موسسات که درحقیقت تعدادی گروههای تجاری تحت پوشش آنها قرار دارند، برنامه ریزی استراتژیک دارند که اهداف خود را حتی با افق زمانی 40 یا 30 ساله تهیه می کنند. این نوع استراتژی که در بالاترین سطح موسسه قرار دارد، دارای افق زمانی بلند مدت بوده و بر کل سازمان احاطه دارد و به عنوان محدودیت برای واحدهای زیر مجموعه مطرح می گردد و به تجزیه و تحلیل هدفها و مشخصات کلی شرکت، فعالیتهای بازرگانی که بایستی به آن وارد شده و یا آنها را ترک کند و چگونگی تخصیص منابع شرکت به آن فعالیتهاست، می پردازد. برنامه ریزان در سطح موسسه در جستجوی یافتن پاسخ سوالاتی از این قبیل هستند:
موسسه چه اهدافی دارد؟
فلسفه و ایده آل هایی که سازمان مایل است اعضایش داشته باشند، کدامها هستند؟
بهترین روشهای بکارگیری منابع سازمان جهت تحقق اهداف، کدامند؟

مرحله سوم : تجزیه و تحلیل اهداف
در حقیقت هر شرکتی نیز برای خود برنامه ریزی استراتژیک دارد که در این برنامه ریزی، رسا لت، بینش، ارزشهای حاکم بر سازمان و اهداف کوتاه مدت، میان مدت، بلند مدت خود را بیان کرده است و نیز برای زیر سیستم های شرکت از قبیل: مدیریت منابع انسانی، تحقیق و عملیات، تولید، استراتژی تدوین کرده است.
مرحله چهارم : تجزیه و تحلیل منابع انسانی موجود
عوامل متعددی از محیط درون سازمانی بر تصمیمات مدیریت منابع انسانی اثر گذار است ولی شاید بتوان گفت که بیشترین اثر را عوامل زیر دارا هستند:
1 (ویژگیهای کمی و کیفی منابع انسانی:
* شرایط سنی
* تحصیلی
* مهارتهای وظیفه ای
* تاهل
* عائله مندی
شناخت کامل منابع انسانی موجود در سازمان از این نظر حائز اهمیت است که این عوامل عمدتاً نقطه ضعف یا قوت سازمان به حساب می آیند. اصولاً قابلیتهای منابع انسانی موجود از مواردی است که در تعیین و یا تعدیل استراتژی کلان سازمان می تواند تاثیر داشته باشد.
2 ( فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی عبارتست از: باورها، هنجارها و عادتهای غالب در سازمان که در ضمیر ناخودآگاه کارکنان سازمان شکل گیرد و بر رفتار کارکنان سازمان سایه می افکند. با شناخت فرهنگ سازمان، موانع داخلی و میزان مقاومت در مقابل تغییر، که یکی از پدیده های مورد توجه در مدیریت استراتژیک است، مشخص می گردد.
3) ساختار سازمانی: از ساختار سازمانی تعاریف گوناگونی شده است که یکی از تعاریف عبارتست از: پیچیدگی و میزان رسمیت و متمرکز بودن اختیارات است. با توجه به تعریف ارائه شده، شناخت میزان پیچیدگی سازمان، درجه تمرکز یا عدم تمرکز تصمیم گیریها و چگونگی ارتباطات سازمانی و مخصوصاً چگونگی تقسیم کار و شکل گیری وظایف و مسئولیتها و آگاهی از اینکه قابلیت انعطاف در ساختار سازمانی به چه میزان وجود دارد، در چگونگی انتخاب استراتژی منابع انسانی اهمیت دارد.
4 ( سایر: از جمله متغیرهای دیگری که به طور مستقیم بر تعیین استراتژی های منابع انسانی تاثیرگذار است می‎ توان به میزان رضایت کارکنان، توانایی مدیران، کیفیت زندگی کاری و هزینه های پرسنلی اشاره کرد.
مرحله پنجم: استراتژی منابع انسانی
استراتژی در مدیریت منابع انسانی عبارت است از تصمیمات مدیریت درباره حل مسائلی که در ارتباط با منابع انسانی سازمان و در راه حصول به اهداف اتخاذ می گردد. یک تصمیم در حوزه منابع انسانی، زمان استراتژیک تلقی می شود که مدیران را در شرایط تغییرات سریع در تامین منابع انسانی لازم و کارآ، در جهت تحقق هدفهای سازمان یاری کند. در انتخاب استراتژی های منابع انسانی اولین عامل تعیین کننده ، استراتژی کل سازمان است، زیرا لازم است پیوند همه جانبه ای بین این دو استراتژی برقرار گردد. از سوی دیگر عوامل برون سازمانی، نرخ تغییر را تحمیل و عوامل درون سازمانی پیچیدگی سازمان، نوع استراتژی منابع انسانی را منطبق با شرایط دیکته می کند (همایونی پور، 1381).
مرحله ششم :پیش بینی منابع انسانی مورد تقاضا
محور اصلی برنامه ریزی نیروی انسانی تقاضای آتی سازمان برای نیروی انسانی است. اکثر شرکتها نیازهای اشتغال آتی خود را حداقل به طور غیر رسمی پیش بینی می کنند حتی اگر منابع عرضه نیروی انسانی خود را هم پیش بینی نکنند. چالشهایی که تقاضای منابع انسانی را تعیین می کنند در شکل زیر به طور خلاصه نشان داده شده اند:

جدول 2-1) چالشهایی تعیین کننده تقاضای منابع انسانی
منبع: (همایونی پور، 1381)
عوامل بیرونی
عوامل سازمانی
نیروی کار
* اقتصادی
* اجتماعی، سیاسی، قانونی
* تکنولوژی
* رقبا
* برنامه ریزی استراتژیک
* بودجه ها
* پیش بینی های تولید و فروش
* فعالیتهای جدید
* طراحی مشاغل و سازمان
* بازنشستگی
* استعفا
* انفصال
* فوت
* مرخصی/ ترک خدمت

شکل 2-7) فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی با رویکرد اجرایی
منبع: (همایونی پور، 1381)
2-1-22) روابط استراتژیک سیستم منابع انسانی
در ادبیات استراتژی منابع انسانی، تحقیقهایی درباره پنج رابطه زیر انجام شده است که در شکل شماره 2-1-14 مشخص گردیده است:
* رابطه 1: میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)
* رابطه 2: میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سایر واحدهای سازمانی، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی)
* رابطه 3: میان استراتژی منابع انسانی و زیر سیستمهای منابع انسانی، برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)
* رابطه 4: میان زیر سیستمهای منابع انسانی، برای ایجاد هماهنگی درونی(افقی)
* رابطه 5: میان زیر سیستمهای منابع انسانی با استراتژی سازمان، برای ایجاد هماهنگی بیرونی(عمودی) زیر سیستمها (اعرابی و مورعی، 1382).

شکل 2-8) روابط استراتژیک سیستم منابع انسانی
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)
2-1-23) روشهای طراحی استراتژی های منابع انسانی
دلری و دوتی78 (1996)، سه روش اصلی را برای طراحی استراتژی منابع انسانی شرح داده اند که عبارتند از:
1) روش جهان شمول79
2) روش اقتضایی80
3) روش ترکیبی81
ریچاردسون و تامپسون (1999) دو روش اول را به ترتیب "بهترین روش"82 و"بهترین هماهنگی"83 نامیده اند و نام روش آخر را تغییری نداده اند (اعرابی، 1385).

2-1-23-1) روش جهان شمول (بهترین روش یا روش برتر)
این نگرش بر پایه این فرض استوار است که مجموعه ای از بهترین روشهای HRM وجود دارد و انتخاب آنها موجب بهینه شدن عملکرد سازمان می شود. شاید بهترین مجموعه شناخته شده، فهرست پففر است که از هفت روش منابع انسانی مورد استفاده در سازمانهای موفق تشکیل می شود، این روشها عبارتند از:
1) امنیت شغلی
2) استخدام با دقت
3) گروههای خود مدیر
4) پرداخت بالا به اقتضا و بر اساس عملکرد
5) آموزش
6) کاهش تفاوتها و تبعیض ها
7) تسهیم یا نشر اطلاعات (اعرابی، 1385).
روش جهان شمول در رویکردی که برای عملیات HR در نظر می گیرد، بیان می کند که همه سازمانها صرف نظر از اندازه، صنعت و استراتژی تجاری، باید همه اینها را در جهت بهترین عملیات استفاده کنند. مکتب برتر، SHRM را بعنوان عامل تاثیر گذار در بهبود عملکرد مناسب همه شرکتها می دانند. (کارول، 1995) بیان می کند که SHRM می تواند به همه شرکتها در بهبود فرآیند سودمندی، ارتقاء عملیات کارآمد، افزایش نو آوری، تحول در توانایی و افزایش سودمندی عملکرد سازمانی کمک کند (Chang & Huang, 2005).

2-1-23-2) روش بهترین هماهنگی (روش اقتضایی)
در مقابل الگوی برتر، نگرش اقتضایی عنوان می کند که استراتژی HR زمانی موثر خواهد بود که بطور مناسبی با محتوا و بافت سازمان و محیط آن ادغام و تلفیق شود. بعلاوه، بحث های دیدگاه اقتضایی از الگوی برتر پیچیده تر است. زیرا کنش و واکنش های زیادی را نسبت به روابط خطی ساده ای که الگوی برتر عنوان می کند را در بر می گیرد. ونکاترامن84 (1989). دیدگاه اقتضایی استدلال می کند که روابط بین متغیرهای مستقل و وابسته وقتی که متغیرهای اقتضایی اضافه می شوند، پیچیده تر می شوند و اکثر مطالعات در آن مربوط به مفهوم تناسب درونی و بیرونی و نحوه کسب آن می باشد، مانند: تناسب فعالیتها و عوامل مختلف سازمانی و محیطی (Chang & Huang, 2005).
روش بهترین هماهنگی از روش جهان شمول مهمتر است، برای اینکه هر روشی به شرایط و محیط بستگی دارد اما این روش باز هم مشکلاتی دارد. پرسل معتقد است که :"جست و جوی یک مدل سازگار کننده یا اقتضایی مدیریت منابع انسانی، به خاطر ممکن نبودن مدل سازی کلیه متغیرهای اقتضایی، نشان دادن روابط بین آنها و نحوه تاثیر تغییر یک متغیر روی دیگر متغیرها، دشوار شده است". از نظر وی سازمانها به جای این دو روش باید به فرآیندهای تغییر سازمانی توجه کنند تا در دام منطق انتخاب معقول نیفتند (اعرابی، 1385).

2-1-23-3) روش جمع کردن (ترکیبی)
اساس این روش بر این نکته است که موفقیت یک استراتژی به ترکیب هماهنگی بیرونی (عمودی) و هماهنگی درونی (افقی) بستگی دارد. شرکتهایی که مجموعه ای از روشهای منابع انسانی را استفاده کنند، عملکرد بهتری خواهند داشت، مشروط بر آن که سطح بالایی از هماهنگی میان این روشها با استراتژی رقابتی خود دست یابد (اعرابی، 1385).

2-1-24) مدلهای های طراحی و تدوین استراتژی منابع انسانی
در واقع روشی استاندارد برای تدوین استراتژی منابع انسانی وجود ندارد. علاوه بر این فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی، اغلب به اندازه خود محتوای استراتژی اهمیت دارد. زیرا از طریق کار روی مسایل استراتژیک و برجسته کردن موارد اختلاف، عقاید جدیدی ظهور می کند که در نهایت به توافق بر سر آرمانهای سازمان می‎انجامد (آرمسترانگ، 1381).
از این رو بهتر است ابتدا خلاصه ای از مدلهای تدوین استراتژی منابع انسانی مورد بررسی قرار گیرد.

2-1-24-1) مدلهای عقلایی یا منطقی85 (مبتنی بر استراتژی سازمان)
نخستین مدلها برای تدوین استراتژی منابع انسانی، در میانه دهه 1980، با نگرشی عقلایی، منطقی و فنی و متکی بر استراتژی سازمان طراحی شده اند. تاثیرگذاری یک طرفه استراتژی سازمان بر استراتژی منابع انسانی در این مدلها در شکل 2-9 نشان داده شده است (بامبرگر و مشولم، 1381).

شکل 2-9) فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی در الگوهای عقلایی

این مدلها فقط درصورتی قابل اجرا هستند که استراتژی سازمان، به صورت آماده و از قبل تهیه شده باشد. البته در این صورت، هر گونه اشتباه و انحراف در فرآیند تدوین استراتژی سازمان، عیناً به استراتژی منابع انسانی نیز سرایت می نماید. بدیهی است عناصر تصمیم گیری در این مدلها همانند مدلهای تدوین استراتژی سازمان، شامل نقاط قوت و ضعف (عوامل درون سازمان) و فرصتها و تهدیدات (عوامل بیرون سازمان) هستند. از این مدلها می توان از مدل آرمسترانگ86 نام برد که در جدول شماره 2-10 نشان داده شده است (آرمسترانگ، 1381).

خریداری/ انحلال
ادغام برای کسب تکنولوژی جدید
توسعه محصول
توسعه بازار
استراتژی سازمان
استراتژی منابع انسانی

برنامه ریزی

تامین

توسعه

مدیریت عملکرد

پاداش

روابط کارکنان

شکل 2-10) مدل آرمسترانگ برای تدوین استراتژی منابع انسانی
منبع: (آرمسترانگ، 1381)

2-1-24-2) مدلهای فزاینده87 یا واقعی (مبتنی بر عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی)
از اواخر دهه 1980، مدلهایی با نگرشی فزاینده یا گام به گام، مطرح شده اند که در فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی، به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی و فنی، توجه نشان می دهند. این مدلها هم چنین، توانستند الگوهای استراتژیک منابع انسانی را بدون وجود استراتژی سازمان، ارائه نمایند. چرا که عناصر تصمیم گیری در آنها، شامل عوامل وی‍‍‍ژه مربوط به مدیریت منابع انسانی (یعنی بازار کار و یا نحوه کنترل) می باشد. البته در مواردی نیز که استراتژی سازمان، وجود دارد. این مدلها، هماهنگی خود را با آن از طریق ایجاد رابطه ای دو طرفه، حفظ می نمایند. این ارتباط در شکل شماره 2-11 نشان داده شده است (بامبرگر و مشولم، 1381).

شکل2-11) فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی در الگوی فزاینده (واقعی)
منبع: (بامبرگر ومشولم، 1381)

نمونه ای از این مدلها، "چارچوب هاروارد88" (1984) و مدل "دایر و هولدر89" (1988) می باشد که در شکلهای شماره 2-12 و 2-13 ترسیم شده اند (آرمسترانگ، 1381).

شکل 2-12) چارچوب هاروارد برای تدوین استراتژی
منبع: (آرمسترانگ، 1381)

شکل 2-13) مدل دایر و هولدر برای تدوین استراتژی منابع انسانی
منبع: (بامبرگر ومشولم، 1381)

این مدل ها، بر حسب عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی و مطابق با محورهای اصلی فلسفه تئوریهای مدیریت به طور خلاصه به دو نوع تقسیم می شوند:

2-1-24-2-1) مدل مبتنی بر کنترل کارکنان
این مدلها، بر عامل تمرکز90 که اولین محور مهم در فلسفه تئوری های مدیریت به شمار می آید، تاکید می کند. در مدیریت منابع انسانی، تمرکز گرایی به صورت کنترل فرآیند عملیات کارکنان و تمرکز زدایی، به صورت کنترل بازده فعالیت کارکنان، تجلی می یابد. با این وصف، استراتژیهای پیشنهادی در این مدلها، بر روی طیفی قرار گرفته اند که دو سر آن، کنترل فرآیند و کنترل بازده (محصول) است و استراتژی های ترکیبی نیز میان این دو قرار دارند:
الف) الگوهای استراتژیک مبتنی بر"کنترل فرایند91": این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که فرآیند تولید محصول و یا ارائه خدمت آنها ساده، تکراری و دارای استانداردهای مشخصی است و یا می توان برای آنها استاندارد تعیین نمود. بنابراین، ارزیابی و کنترل آن توسط مدیریت به سادگی انجام می پذیرد و می‎توان کارکنان جدیدی را بدون نیاز چندانی به آموزش، جایگزین کارکنان موجود کرد. به عنوان مثال می توان به مشاغلی همچون کارگران ساختمانی، کارگران ساده در خطوط تولید و کارمندان جزء اداری اشاره کرد.
ب) الگوهای استراتژیک مبتنی بر "کنترل بازده92": این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که فرآیند تولید محصول و یا ارائه خدمت، پیچیده و مبهم است. به همین دلیل، نمی توان شرح وظایف دقیقی را برای کارکنان، تدوین کرد و از آنجا که مدیریت قادر به کنترل فرآیند نمی باشد. از این رو با تعیین شاخصهای خروجی، به کنترل بازده (محصول) می پردازد. به عنوان مثال مدیر یک سازمان نمیتواند استانداردهایی برای جزء به جزء روند تصمیم گیری و تحلیل توسط یک متخصص و یا یک پزشک در طراحی یک سازه و یا درمان یک بیمار، تعیین نماید. ولی می تواند با تعیین وظایف کلی و نیز استانداردهایی برای محصول ساخته شده و یا بیمار درمان شده، بر نحوه عملکرد آنها کنترل داشته باشد (بامبرگر و مشولم، 1381).
استراتژی های پیشنهادی توسط سه مدل تک بعدی مبتنی بر کنترل کارکنان، در شکلهای 2-14 و 2-15 و 2-16 بر روی طیف کنترل بازده/ فرآیند، معرفی شده اند.

شکل 2-14) استراتژی پیشنهادی مدل شولر و جکسون93 ( 1987)
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)

شکل 2-15) استراتژی های پیشنهادی مدل دایر و هولدر94 (1988 )
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)

شکل 2-16) استراتژی های پیشنهادی مدل اسنل95 (1992)
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)

2-1-24-2-2) مدل مبتنی بر بازار کار
این مدلها، بر عامل "توجه به داخل یا خارج"96 که دومین محور مهم در فلسفه تئوریهای مدیریت به شمار می‎آید، تاکید می نمایند. در مدیریت منابع انسانی، توجه به داخل به صورت تاکید بر بازار درون سازمان و توجه به خارج به صورت تاکید بر بازار کار بیرون سازمان، تجلی می یابد. با این وصف، استراتژی های پیشنهادی در این مدلها، بر روی طیفی قرار گرفته اند که دو سر آن طیف را، بازار کار درون و بیرون سازمان تشکیل می دهد و استراتژی های ترکیبی نیز میان این دو قرار دارند:
الف) الگوهای استراتژیک مبتنی بر" بازار کار درون سازمان"97 : این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که منابع انسانی به عنوان دارایی محسوب شوند. از این رو باید ضمن حفظ آنها، ارزش آنها را از طریق آموزش و توسعه، افزایش داد. در این استراتژی ها برای پر کردن پستهای خالی، از روش ارتقاء کارکنان موجود استفاده می شود. نمونه این استراتژی ها در حالت معمول، در سازمانهایی مشاهده می شود که کارکنان خود را به استخدام رسمی دائمی در می آورند. ولی در حالت پیشرفته، نگرش "حسابداری منابع انسانی"98 حکمفرما می‎شود، به طوری که ارزش کارکنان به عنوان مهمترین سرمایه سازمان، در ترازنامه ثبت می گردد و نمونه آن قیمت گذاری بازیکنان و خرید و فروش آنها در باشگاههای ورزشی می باشد (بامبرگر و مشولم، 1381).
ب) الگوهای استراتژیک مبتنی بر" بازار کار بیرون سازمان"99: این استراتژی ها برای مشاغلی به کار می رود که منابع انسانی به عنوان هزینه متغیر محسوب گردند. از این رو اصراری بر حفظ آنها نیست و باید در زمان لازم، مناسب ترین نیروها را با ارزان ترین قیمت از بازار تهیه کرد. در این استراتژی ها برای پر کردن پستهای خالی، مناسبترین افراد را از بازار کار بیرون از شرکت استخدام می نمایند. این استراتژی درحالت معمول، به صورت خرید موقت کارگران روز مزد و یا عقد پیمانهای کوتاه مدت با کارشناسان و مشاورین متخصص تجلی می یابد. ولی در حال پیشرفته به سازمان مجازی100 تبدیل می شود. به طوری که در این سازمانها، حجم وسیعی از عملیات توسط کارشناسانی خارج از محیط فیزیکی سازمان و صرفاً با استفاده از فناوریهای نوین ارتباطی، انجام می شود (بامبرگر و مشولم، 1381).
استراتژی های پیشنهادی توسط مدلهای مبتنی بر بازار کار، در شکلهای شماره 2-17 و 2-18 و 2-19 بر روی طیف بازار کار داخلی/ خارجی، معرفی شده اند.

شکل 2-17) استراتژی های پیشنهادی مدل استرمن101 (1987)
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)

شکل 2-18) استراتژی های پیشنهادی مدل دلری وداتی102 (1996)
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)

شکل 2-19) استراتژی های پیشنهادی مدل بارون و کرپس103 (1999)
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)
2-1-24-3) مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی

جدول 2-2) مدل یکپارچه تصمیم گیری برای تدوین استراتژی منابع انسانی
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)
SRP1
SRP2
نقاط مرجع استراتژِیک SRP
آیا سازمان بر فرآیند تولید یا ارائه خدمت تسلط دارد؟
آیا نیروی کار مناسب در بازار کار بیرون سازمان موجود است و تامین از آن به صلاح می باشد؟
استراتژی های منابع انسانی HRS
بلی
بلی
HRS1
ثانویه

خیر
HRS2
پدرانه
خیر
بلی
HRS3
پیمانکارانه

خیر
HRS4
متعهدانه

پیتر بامبرگر104 ولن مشولم105 (2000) در کتاب استراتژی منابع انسانی (تدوین، اجرا و آثار)، با ادغام مدلهای مبتنی بر کنترل کارکنان و مدلهای مبتنی بر بازار کار، یک مدل دو بعدی را با عنوان نگرش یکپارچه106 معرفی نمودند که براساس آن، مدل تصمیم گیری برای انتخاب استراتژی منابع انسانی، دارای دو پرسش اصلی به عنوان نقاط مرجع استراتژیک107 می باشد (بامبرگر و مشولم، 1381).
همان گونه که درجدول شماره 2-2 مشاهده می کنید، با پاسخ گویی به این پرسش، چهار گونه استراتژی مختلف منابع انسانی بدست می آید.
فرآیند تدوین این مدل، مبتنی بر نگرش فزاینده می باشد، ولی برخی از ابزارهای نگرش عقلایی نیز در آن مورد استفاده قرار گرفته است. همان گونه که در شکل شماره 2-1-25 ترسیم شده است نقاط مرجع استراتژیک به عنوان حلقه واسط، تمایلات قدرت سیاسی در سازمان را با رویکردی علمی، به استراتژی منابع انسانی تبدیل می کنند، این نقاط در برگیرنده ویژگیهای نوع مشاغل، ویژگیهای مورد انتظار از کارکنان و ویژگیهای زیر سیستم منابع انسانی می شود.

شکل 2-20) فرآیند تدوین استراتژی های منابع انسانی در مدل یکپارچه
منبع: (اعرابی ومورعی، 1382)

2-1-24-3-1) انواع استراتژی های موجود در مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی
الف- استراتژی ثانویه108: این استراتژی، برای مشاغلی ساده، تکراری و استاندارد پذیر، مناسب است که نیروی مورد نیاز برای آنها، به میزان کافی در بازار کار بیرون شرکت موجود است و ضرورتی نیز در پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد. به عبارت دیگر، در صورت عدم نیاز و یا عدم رضایت از هر یک از کارکنان، به راحتی می توان با آنها قطع همکاری نمود و در صورت نیاز، کارکنان جدیدی را با کمترین آموزش و هزینه، در همان مشاغل به کار گمارد.
ب- استراتژی پدرانه109 : این استراتژی نیز، در مورد مشاغلی ساده و تکراری و استاندارد پذیر، به کار گرفته می‎شود. با این تفاوت که مدیریت شرکت، تمایل به نگهداری و ارتقاء کارکنان موجود و هماهنگ نمودن آنها با مجموعه فرهنگ سازمانی شرکت دارد. بنابراین در صورت وجود پست های خالی با ارتقاء کارکنان موجود ، به پر کردن این پست ها اقدام می شود.
ج- استراتژی پیمانکارانه110 : این استراتژی برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان مربوط، هزینه بالایی را بر شرکت تحمیل می نماید، چرا که شرکت به این نوع از مشاغل، در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز دارد. از این رو، این کارشناسان معمولاً با مبالغ هنگفتی، صرفاً برای مشاوره و یا انجام قسمتی از یک پروژه، دعوت به همکاری می شوند و پس از خاتمه پروژه، مجدداً به بازار کار بر می گردند تا در موارد مشابهی به ارائه خدمت بپردازند. البته برخی از سازمانها (به ویژه سازمانهای مجازی) نیاز دائمی به کارشناسان متخصص خود را نیز با استفاده از خدمات موقت و یا غیر حضوری این کارشناسان، بر طرف می نمایند. چرا که مدیریت این سازمانها، توانسته اند کنترل خود را به طور کامل بر دانش خاص سازمان و نیز بر ابزارهای ارزیابی و ارتقاء آن، اعمال نمایند (بامبرگر و مشولم، 1381).
د- استراتژی متعهدانه111: این استراتژی نیز در مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می گیرد. با ابن تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز این شرکت می باشند و از آنجا که در بسیاری از موارد، این کارشناسان، شبکه پیچیده تولید دانش خاص شرکت را شکل می دهند، جایگزینی آنها به راحتی امکان پذیر نمی باشد. از این رو ضروری است، رویکردی موثر به بازار کار درون سازمان داشت. یعنی توسعه و آموزش کارشناسان شرکت و تقویت تعهد و وفاداری آنان به سازمان، به گونه ای که موجب شود کارشناسان مذکور، در برابر آینده شغلی مطمئن و پویا، از حقوق و مزایای بالاتر بازار کار بیرون سازمان چشم پوشی نمایند (بامبرگر و مشولم، 1381).

2-1-25) مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی
با توجه به عواملی مانند استراتژی شرکت، منابع محدود و محیط می توان یک مدل و یا ترکیبی از مدلهای زیر را هنگام طراحی استراتژی منابع انسانی برگزید.
1) مدل مدیریت تعهد بالا112
2) مدل مدیریت عملکرد بالا113
3) مدل مدیریت مشارکت بالا114 (اعرابی، 1385).
علاوه بر موارد فوق الذکر در طبقه بندی انواع مدلهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی، می توان به ذکر برخی از مدلهای ترکیبی این موضوع اشاره نمود، که عبارتند از:
4) مدل 5P مدیریت استراتژیک منابع انسانی شولر115
5) مدل رایت و اسنل116
6) مدل نو، هولنبک، گرهارت و رایت117
7) مدل شولر، جکسون و استوری118
8 ) مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی ملو119

2-1-25-1) مدل مدیریت تعهد بالا
این مدل، شکلی از مدیریت که بر ایجاد تعهد تاکید می کند. بنابراین خود کارکنان رفتار خود را تعدیل می کنند و کسی رفتار آنها را کنترل نمی کند و از طریق تهدید و فشار تغییر نمی دهد، ضمن اینکه روابط داخل سازمان بر سطح بالایی از اعتماد استوار است.
روشهایی دستیابی به تعهد بالا عبارتند از:
* توسعه و افزایش نردبانهای مسیر شغلی و تاکید بر آموزش و تعهد
* سطح بالایی از انعطاف پذیری کاری و عملیاتی و کنار گذاشتن شرحهای شغلی بالقوه خشک
* کاهش سلسله مراتب سازمانی و پایان تبعیض ها
* تکیه و اعتماد بسیار به ساختار گروهی برای نشر اطلاعات (گزارش گروهی)، طراحی ساختار کاری (کار گروهی) و حل مشکل (چرخه های کیفیت)
* طراحی مشاغلی که موجب رضایت سازمان و کارکنان شود
* سیاست عدم اجبار کارکنان به باز خرید شدن و تضمین های دائمی شغلی، به همراه استفاده از کارگران موقتی برای کاهش نوسانات در تقاضای نیروی کار
* پرداخت بر اساس شایستگی و تقسیم و تسهیم سود
* مشارکت بالای کارکنان در مدیریت کیفیت (اعرابی، 1385).

2-1-25-2) مدل مدیریت عملکرد بالا
هدف مدیریت عملکرد بالا، تاثیر گذاری بر عملکرد شرکت است از طریق افزایش بهره وری، افزایش کیفیت کار و خدمات ارائه شده، افزایش کیفی سطح خدمات مشتری، افزایش سود، رشد بیشتر و ارزش بیشتری برای سهام داران خلق کردن و کمک به کارکنان. بهترین تعریف سیستم کار با عملکرد بالا را وزارت کار آمریکا (1993) ارائه کرد. مشخصات این سیستم به شرح زیر است:
* سیستمهای دقیق و گسترده جذب نیرو، انتخاب و آموزش
* سیستمهای دقیق رسمی تسهیم اطلاعات با افرادی که در سازمان کار می کنند.
* طراحی دقیق شغل
* فرآیندهای مشارکت گسترده
* بررسی دیدگاهها
* ارزیابی عملکردها
* رویه های کاری مناسب
* طرحهای پرداخت و پیشبردی که عملکرد خوب کارکنان را کشف کند و به آنها پاداشهای مالی بدهد (اعرابی، 1385).

2-1-25-3) مدل مدیریت مشارکت بالا
این روش شامل برخورد با کارکنان به مثابه شرکا می شود که منافعشان مورد توجه و احترام قرار بگیرد و حق رای در مسایل مربوط به خود را داشته باشند. این روش درکی متقابل در خصوص اهداف سازمان ایجاد میکند و چهارچوبی است برای مدیریت و پرورش کارکنان برای اطمینان خاطر حاصل کردن از حصول به آن اهداف (اعرابی، 1385).

2-1-25-4) مدل 5P مدیریت استراتژیک منابع انسانی
شولر و جکسون120 (1987) بر چهارچوب استراتژی های رقابتی پورتر یعنی نوآوری، افزایش کیفیت، کاهش هزینه تمرکز می کنند و به این مساله توجه می نمایند که رفتارهای وظیفه ای کارکنان در هر کدام باید چگونه باشد. هر رفتار وظیفه ای در دو بعد مشخص می شود: بسیار تکراری یا رفتار قابل پیش بینی121 و خلاقیت بالا یا رفتار ابتکاری122. سپس یافته ها در این زمینه که چه کاربردهایی می توانند برای هریک از اقدامات مدیریت منابع انسانی از قبیل برنامه ریزی، استخدام، ارزشیابی، جبران خدمات و آموزش و توسعه داده باشند، مورد توجه قرار می گیرند. در تحقیقات شولر و جکسون اقدامات مدیریت منابع انسانی، طبق یک نوع شناسی با فهرستی از گزینه ها در یک پیوستار مربوط به حوزه های هر یک از آن اقدامات پیشنهاد شده اند. برای مثال گزینه های پیشنهاد شده تحت عنوان برنامه ریزی عبارتند از: رسمی/ غیر رسمی، کوتاه مدت/ بلند مدت، تجزیه و تحلیل صریح شغل/ تجزیه و تحلیل ضمنی شغل، ساده سازی شغلی/ غنی سازی شغلی و مشارکت کم کارکنان و مشارکت زیاد کارکنان. بنابراین هر استراتژی رقابتی سازگار با یک استراتژی منابع انسانی تعریف می شود. شولر (1992) مدل 5P123 مدیریت استرتژیک منابع انسانی را پیشنهاد می کند (ابطحی، 1386).
الگوی مزبور براین فرض قرار دارد که استراتژی منابع انسانی باید بر اساس استراتژی سازمان قرار گیرد. استراتژی ازاین دیدگاه مورد توجه قرار می گیرد که آبشاری است که از بالا فرو می ریزد و در فرایند تدوین استراتژی درسطح سازمان به نیازهای سازمان توجه می شود و آنها را معرفی می کند. عوامل خارجی (برای مثال، اقتصادی، سیاسی، بازار، فرهنگی، اجتماعی) وداخلی(به عنوان مثال، فرهنگ سازمانی و فناوری) تعیین کننده این نیازها می باشند وروشی که باید به آنها توجه کرد مشخص می کنند. با تجزیه وتحلیل این، مدیریتی که مسیرراس هرم به قاعده را می پیماید، ماموریت یا رسالت کلی سازمان را تعیین می کند، با توجه به این رسالت هدفهای اصلی یا کلیدی را مشخص می کند وبرای کمک در راه تامین این هدفها، سیاستها وبرنامه های گسترده طرح ریزی و تعیین می کند این اهداف بلند مدت، برنامه ها و سیاستها مبنای استراتژی منابع انسانی را تشکیل می دهند. این 5P عبارتند از: فلسفه منابع انسانی، سیاست، برنامه ها، عملیات وفرایندها.
درالگوی مزبور به رابطه بین استراتژی سازمان و استراتژی منابع انسانی توجه دقیق می گردد واستراتژی منابع انسانی مبتنی براستراتژی سازمان می باشد (Schuler,1992).

(شکل 2-21) مدل 5P مدیریت استرتژیک منابع انسانی
منبع: (ابطحی، 1386)
2-1-25-5) مدل رایت و اسنل124
رایت و اسنل با ارائه چارچوبی جهت بررسی مفاهیم تناسب و انعطاف پذیری در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر روی کارکردهای مدیریت منابع انسانی، مهارتهای کارکنان و رفتارهای کارکنان تمرکز می کنند و کارهای مفهومی و تجربی گذشته را در یک چارچوب وحدت بخش125 مطابق شکل 2-22 مورد بررسی قرار می‎دهند. آن گونه که در نمودار مشاهده می شود نیمه فوقانی نشان می دهد که چگونه مدیریت استراتژیک منابع انسانی تناسب سازمانی بوجود می آورد. نیمه پایین مدل مولفه انعطاف پذیری را توضیح میدهد و بر روی ایجاد قابلیت سازمانی برای واکنش به تنوعی از نیازهای رقابتی دیگران متمرکز است. چهارضلعی های رسالت و اهداف از الگوی انسف الهام گرفته شده است به این معنی که فرآیند تدوین استراتژی از تعریف رسالت و اهداف سازمان تشکیل می شود و با بررسی منابع داخلی (قوت ها و ضعف ها) و توسعه های بیرونی (فرصت‎ها و تهدیدات) ادامه مییابد. اینها مولفه های اساسی هستند که منجر به انتخاب یک استراتژی معین می شوند. این فرآیند شامل درون دادهای کارکرد مدیریت منابع انسانی در زمینه قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدات مرتبط با منابع انسانی سازمان می شود، اگرچه، گستره ای که در آن این درون دادها وجود دارند، در اغلب سازمانها به طور قابل توجهی متفاوت است ( (Wright&Snell, 1998.
در مدل رایت و اسنل نقش عمده مدیریت منابع انسانی اجرای استراتژی است. تمرکز بر روی تعیین نحوه برخورد با تناسب و انعطاف پذیری از لحاظ ادبیات نظری مدیریت استراتژیک منابع انسانی نشان می دهد که این طرز برخوردها ضرورتاً سازگار نیستند و صرفاً با تمرکز بر روی کارکردهای منابع انسانی، مهارتهای مدیریت منابع انسانی و رفتارهای مدیریت منابع انسانی می توان چارچوب کلی و منسجمی را ارائه داد. در این مدل برخی از فاکتورهایی که انعطاف پذیری را تحت تاثیر قرار می دهند، شناسایی شده اند تا از این طریق سازمان قادر باشد به حد تناسب در یک محیط رقابتی پویا نائل گردد (همان منبع).

شکل2-22) مدل تناسب و انعطاف پذیری مدیریت استراتژیک منابع انسانی (رایت و اسنل)
منبع: ( (Wright&Snell, 1998

2-1-25-6) مدل نو، هولنبک، گرهارت و رایت126
نو، هولنبک، گرهارت و رایت در مدل جامع دیگری مطابق شکل 2-23 با الهام از مدل فرآیند مدیریت استراتژیک، نقش منابع انسانی در موفقیت سازمان را به خوبی نشان می دهند. به زعم ایشان در سالهای اخیر سازمانها تشخیص داده اند که موفقیت فرآیند مدیریت استراتژیک عمدتاً به میزان وسعتی بستگی دارد که در آن کارکرد منابع انسانی درگیر شده و مورد توجه قرار می گیرد. چنانچه در فرآیند مدیریت استراتژیک بر اساس رسالت، اهداف و تحلیل بیرونی و داخلی دست به انتخاب استراتژیک زده شود محوریت اصلی این انتخاب نیازهای منابع انسانی است که در سه مولفه مهارتها، رفتار و فرهنگ تجلی می یابد. در حوزه اجرای استراتژی عملکرد سازمان معطوف به پیوند کارکردهای منابع انسانی با قابلیتها و اقدامات آگاهانه منابع انسانی است که می‎تواند در شکل گیری استراتژیهای نو پدید سازمانی نقش اساسی داشته باشد (Neo,Hallenbeck, Gerhart&Wright, 2003 ).

شکل 2-23) مدل فرآیند مدیریت استراتژیک (نو، هولنبک، گرهارت و رایت)
منبع: (Neo,Hallenbeck,Gerhart&Wright,2003)

2-1-25-7) شولر، جکسون و استوری127
شولر، جکسون و استوری با ارائه مدلی جامع تلاش نموده اند فرآیند مدیریت استراتژیک و استنباطاتی را که این حوزه برای مدیریت منابع انسانی داردبا ایجاد پیوند، انسجام و ارتباط میان سطوح سازمان مطابق شکل 2-24 نشان دهند. به طور تلویحی یا مشهود، هدف این مدل این است که به گونه اثر بخش تری منابع انسانی را همراه و هم پیوند با نیازهای استراتژیک سازمان بکار ببرد (Schuler, Jackson&Story,2000).

شکل 2-24) فرآیند مدیریت استراتژیک و پیامدهایی برای مدیریت منابع انسانی
منبع: (Schuler, Jackson&Story,2000)

2-1-25-8) مدیریت استراتژیک منابع انسانی ملو128
ملو برای ارائه مدل استراتژیک منابع انسانی خود ترجیح می دهد ابتدا نتایج و پیامدهای منابع انسانی استراتژیک را در کانون توجه قرار دهد. به زعم ایشان مدیریت عالی در اغلب سازمانها نقش مهمی را که منابع انسانی می‎تواند بر عملکرد کلی سازمان بگذارد درک نمی کنند زیرا هنوز منابع انسانی را مبتنی بر شیوه های سنتی درک می کنند. یکی از عوامل تاثیر گذار بر این مساله این است که خود مدیران عالی منابع انسانی درک نمی کنند چگونه می توانند به طور استراتژیک بر سازمان اثر بگذارند. بدون درکی همه جانبه و کل گرا از سازمان توانایی مدیران منابع انسانی برای کمک به تفکر استراتژیک در سطوح بالا محدود می شود. تا زمانی که مدیران منابع انسانی ابتکار عمل را درکسب دانش فنی در مورد سازمانها، فرآورده ها، خدمات، رقابت و بازارها به دست نگیرند و نیاموزند که چگونه باید از لحاظ تدبیر سیاسی با سایر مدیران عالی کار کنند، سازمانهای آنها نخواهند توانست استراتژی منابع انسانی را بطور کامل با استراتژی سازمان تلفیق نمایند. در نتیجه، همچنان عملکرد و کارایی این سازمانها در سطحی کمتر از سطح بهینه باقی خواهد ماند. کلید دستیابی به این هدف برای مدیران منابع انسانی این است که در یابند منابع انسانی استراتژیک می تواند سه پیامد اصلی را تامین کند:
* افزایش عملکرد
* افزایش رضایت کارکنان و مشتریان
* افزایش ارزش سهامداران
آن گونه که شکل 2-25 نشان می دهد می توان به این اهداف از طریق فرآیندهای مدیریت موثر بر به کارگماری، نگهداری و ترک خدمت اختیاری افراد و با استفاده از راهکارهای عنوان شده دست یافت (Mello,2002).

شکل2-25) پیامدهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی
منبع: ( Mello,2002)

ملو در پاسخ به این سوال که چگونه می توان به هدفهای یاد شده دسترسی یافت مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی خود را مطابق شکل 2-26 ارائه می دهد. به عقیده ایشان قبل از هر چیز لازم است اطلاعاتی درباره چگونگی شکل گیری استراتژی سازمان و استراتژی واحد کسب و کار بدست آورد. بدیهی است این امر نمی‎تواند بدون آگاهی از عوامل بیرونی و داخلی سازمان امکان پذیر گردد. بر اساس شناخت از این عوامل، استراتژی منابع انسانی تدوین می گردد و با در نظر داشتن قوانین و مقررات استخدامی و ایجاد سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی شرایط لازم برای فعال سازی اثر بخش کارکردهای منابع انسانی فراهم می گردد (Mello,2002).

شکل 2-26) مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی (ملو)
منبع: (Mello,2002)

2-1-26) مدلهای مدیریت منابع انسانی در عصر جهانی سازی129
در سازمانهای جهانی و بین المللی، مدلهای مختلف مدیریت منابع انسانی شکل می گیرد که عبارتند از:
الف) مدل ملی گرا130 : در این مدل بر روی حفظ تجانس گروهها تمرکز می کند تا بتواند موجب تضمین عملکرد و بهبود آن شود. این مدل شامل تبعیت از استانداردهایی است که در شرکتهای مادر مورد استفاده قرار می گیرد و لذا اعضای خارجی گروه را نیز با استانداردهای خود هماهنگ می سازد. چنین رویکردهایی، مدتهای زیادی توسط شرکتهای آمریکایی به کار گرفته شده بود که اعمال آن از طریق قوانین رسمی صورت می گرفت (مثل کوکاکولا، مک دونالد و…)، در این طرح اداره منابع انسانی دارای موجودیتی غیر متمرکز بوده و وظیفه آنها تنها کنترل و اجرا است. مزایای این مدل عبارتند از:
الف) گسترش فرهنگ سازمانی منسجم و یکپارچه
ب) هماهنگی و یک دستی میان نقش آفرینان
اما محدودیتهای این مدل عبارتند از:
الف) این مدل در بر گیرنده ویژگیهای فرهنگی و اجتماعی کشورهای مختلف نیست.
ب) این مدل باعث کاهش تنوع می گردد، لذا به تبع آن، کاهش نوآوری را نیز به همراه دارد (صانعی، 1383)
ب) مدل چند مرکزی131 : هدف اصلی این مدل، استفاده از خط مشی های منابع انسانی برای نیازهای محلی است. لذا مطابق این مدل، واحدهای غیر متمرکز منابع انسانی از استقلال مدیریتی منتفع می شوند. این شعار معروف بهترین مصداق این مدل است"جهانی فکر کنید و محلی عمل کنید". این مدل بر مبنای مراوده دو طرفه میان شرکتهای مستقل شکل می گیرد و حول یک اداره مرکزی تجمع یافته است. اطلاعات در سازمانهای مرکزی وجود دارد و به طور قانونی اقدامات شرکتهای مستقل را ارزیابی می کند. هم چنین سازمان مرکزی، مسئول گسترش شیوه های نوآوری است. مزایای این مدل عبارتند از:
الف) مدیران منابع انسانی از یک استقلال نسبی برخوردار هستند.
ب) مشتمل بر محیط کاری چند فرهنگی است.
و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از:
الف) دارای عدم انسجام خط مشی در منابع انسانی است زیرا دپارتمانهای غیر متمرکز منابع انسانی دارای خواسته های متفاوتی هستند و این مساله باعث ایجاد تعارضاتی میان آنها و اداره مرکزی می شود.
ب) دارای خطر زوال فرهنگ منسجم سازمانی است (همان منبع).
ج) مدل اقلیم گرا132: دراین مدل، به شرکت به عنوان شبکه ای نگریسته می شود و به عنوان یک ساختار تخت فرض می گردد. شرکت دارای تعداد زیادی شرکتهای دیگر است که دارای تساوی حقوقی هستند. آنها ازطریق جریانهای مالی، اطلاعاتی و انسانی با یکدیگر می پیوندند. شرکتهایی که این مدل را به کار می گیرند، استراتژی جهانی را به کار می بندند و دارای کارکنان جهان وطنی هستند. در این مدل ایده شایستگی مورد تاکید است. این ایده عامل اصلی ارتقای داخلی است.
اما محدودیتهای این مدل عبارتند از:
الف) تحرک نیروی کار به واسطه یاس و ناامیدی کاهش می یابد.
ب) تفاوتهای فرهنگی مانع گفتمان میان اعضا می شود.
ج) اجرای ارزیابی و انتخاب عادلانه مشکل می گردد.
به منظور عملی ساختن این سیستم، مدیران منابع انسانی باید موجبات تحرک، رویه های ارزیابی متجانس و برنامه های آموزشی استاندارد را فراهم آورند (صانعی، 1383).
د) مدل منطقه محور133: در این مدل، متناسب با استراتژی و مدیریت، جهان به مناطق متجانس محلی تقسیم می‎شود که حول ادارات مرکزی محلی مستقل عمل می کند. اداره محلی منابع انسانی، رابطی میان ادارات مرکزی و اعضایش است. این مدل و مدل قبلی دارای ویژگیهای مشترکی هستند. اگر بخواهیم مقایسه ای میان این مدلها و مدلهای اروپایی انجام دهیم تناظر زیر میان این مدلها برقرار است که عبارتند از:
– شرکتهای ملی گرا مطابق شرکتهای بین الملی هستند. این شرکتها اکثراً چند ملیتی هستند و استراتژی هایی در سطح جهانی اجرا می کنند و اروپا تنها بخش کوچکی از این کسب و کار است. این توضیح بیانگر اینست که چرا آنها استراتزی اروپایی ندارند.
– شرکتهای چند مرکزی مطابق شرکتهای صرفاً اروپایی است. هدف اولیه این شرکتها بهبود در رتبه اروپا در کسب و کارهاست.
– شرکتهای اقلیم گرا مطابق شرکتهای فرا اروپایی است. آنها اروپا را به عنوان یک بعد جدید در جهت گیریهای استراتژی یکسان می دانند و این امر به دو دلیل است: یکی به خاطر اینکه شرکتهای ملی هستند که تلاش می‎کنند بازار اروپا را تسخیرکنند. دیگری شرکتهای چند ملیتی هستند که اکثراً ابعاد اروپایی توجه دارند.
– شرکتهای منطقه محور، متناظر با شرکتهای فرا ملی هستند. آنها در تلاش برای حفظ رتبه ملی و بین المللی هستند. بنابراین، در زمان مشابه، استراتژی های آنها ملی و بین المللی است (همان منبع).
2-1-27) مدیریت منابع انسانی سنتی134 در مقابل مدیریت منابع انسانی استراتژیک135
منابع انسانی استراتژیک از چندین جهت با منابع انسانی سنتی به طرز قابل توجهی متفاوت است، همان گونه که در جدول 2-1-4 نشان داده می شود. در نظریه سنتی منابع انسانی، مسئولیت اصلی برای برنامه های مدیریتی افراد بر عهده متخصصان امور کارکنان است ولی نظریه استراتژیک مسئولیت مدیریت افراد را بر عهده افرادی که بیشتر با آنها در ارتباط هستند، یعنی مدیران خط مربوط به آنها می گذارد. در واقع مدیریت منابع انسانی استراتژیک بحث می کند که هر شخص در یک سازمان که مسئولیتی در قبال افراد دارد یک مدیر منابع انسانی است بدون در نظر گرفتن حوزه فنی که او در آن کار می کند. منابع انسانی سنتی فعالیتهای خود را روی روابط کارکنان متمرکز می کند تا اطمینان حاصل کند که کارکنان با انگیزه و مقید هستند و اینکه سازمان سازگار با تمام قوانین لازم استخدام می باشد. منابع انسانی سنتی بیشتر یک نفش تعاملی را در نظر می گیرد. آنها ممکن است شامل توافقاتی با قوانین در حال تغییر باشند که مشکلات بین ناظران و زیردستان را رفع می کند. استخدام و غربال سازی متقاضیان را برای نیازهای رایج به عمل می آورد و اساساً به حوادثی که بعداً رخ می دهد پاسخگو می باشد. منابع انسانی استراتژیک بیشتر تبدیلی است و می داند که موفقیت هر ابتکاری برای رشد، تطابق یا تغییر در سازمان وابسته به کارکنانی است که هر نوع تغییرات در تکنولوژی را بکار می گیرد یا هر تغییری را در سرویس دهی یا محصول سازمان ایجاد می کند (Mello, 2002).
هم چنین هر ابتکاری برای تغییر بوجود آمده از منابع انسانی سنتی معمولاً کند، جزئی و ناجیز است. منابع انسانی استراتژیک در ابتکارات در برابر تغییر؛ سریعتر و پیش گستر و اساسی تر است. منابع انسانی استراتژیک به اندازه کافی برای در نظر گرفتن قالبهای زمانی متفاوت (کوتاه، متوسط و یا طولانی) انعطاف پذیر است تا توسعه برنامه ها و سیاستهایی را که چالش های استراتژیک در برابر سازمان هستند را آسان کند. نظریه سنتی منابع انسانی خود را در کنترل دیوانسالاری از طریق قوانین، روندها و سیاستهایی نشان می دهد که رفتار عادلانه کارکنان و قابلیت پیش بینی در عملیاتها را ممکن سازد. از سوی دیگر منابع انسانی استراتژیک می داند که چنین نظریه ای (نظریه سنتی) توانایی یک سازمان برای رشد و پاسخ در برابر محیط در حال تغییر سریع را محدود می‎کند. منابع انسانی استراتژیک از کنترلی استفاده می کند که آزادانه تر است و محدودیتهای حداقلی دارد که روی عملکرد کارکنان و رفتار آنها اثر می گذارد. انعطاف پذیری در فرآیندهای کاری و مسئولیتهای شغلی در این شیوه بسیار رایج بوده و سیستمهای کنترل در صورت لازم برای برآورده کردن شرایط تغییر، تغییر می یابند (همان منبع).
مدیریت منابع انسانی سنتی از اصول مدیریت علمی و تخصصی سازی شغل رشد نمود تا بازده کارکنان را افزایش دهد. یک تقسیم شدید کار با کارهای مستقل به کارکنان این امکان را می دهد تا مهارتهای خاصی را گسترش داده و تاکید روی مسئولیتهای خاص شغلی خود راحفظ کنند. ولی نگاه استراتژیک به منابع انسانی، امکان توسعه شغلی را ایجاد می کند و بر انعطاف پذیری و پاسخگویی به نیازها همزمان با تغییرات محیطی تاکید می کند. در نگاه استراتژیک به مدیریت منابع انسانی تخصصی سازی با آموزش چندگانه و ترکیبی و کارهای جداگانه با تیمها و گروهها جایگزین می گردد که بعضی از آنها دائمی و بعضی موقت و بسیاری به طور خودکفا توسط خود کارکنان اداره می شوند (Mello, 2002). دیدگاه سنتی به منابع انسانی، سرمایه گذاری های اساسی یک سازمان را به عنوان سرمایه، محصولات، نام تجاری و فناوری آن می داند. ولی دیدگاه استراتژیک به منابع انسانی، سرمایه گذاری اصلی سازمان را افراد آن و دانش و توانایی آنها می داند. این نظریه می داند که مزیت رقابتی توسط سازمانی بدست می آید که بتواند کارکنان دانشی را جذب و حفظ کند. کسانی که می توانند به طور بهینه منابع را اداره و استفاده کنند. به عبارتی دیگر می توان گفت که در طولانی مدت نیروی انسانی تنها مزیت رقابتی پایدار یک سازمان می باشد (همان منبع).هم چنین چانگ و هانگ136در سال 2005 درتحقیق صورت گرفته درباره رابطه مدیریت استراتژیک منابع انسانی وعملکرد شرکتها با استناد به 7 شاخص مورد نظر پففر137 (1994) در زمینه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، 7شاخص را به عنوان شاخصهای مورد نظر درزمینه تشخیص روش استراتژیک مدیریت منابع انسانی، نام برده اند، که عبارتند از:
1) وجود سیاستهای منابع انسانی برای جبران خدمات (پرداخت بالا به اقتضا و براساس عملکرد) در سازمان
2) وجود سیاستهای منابع انسانی برای استخدام با دقت درسازمان
3) وجود سیاستهای منابع انسانی برای آموزش وتوسعه نیروی انسانی در سازمان
4) وجود سیاستهای منابع انسانی برای ارتباطات موثرکارکنان (تسهیم یا نشر اطلاعات) درسازمان
5) وجود سیاستهای منابع انسانی برای فرصتهای شغلی برابر (کاهش تفاوتها و تبعیض ها) در سازمان
6) وجود سیاستهای منابع انسانی برای برنامه های کاری منعطف درسازمان
7) وجود سیاستهای منابع انسانی برای توسعه مدیریت در سازمان Chang & Huang,2005)) .
که در این تحقیق نیز از این شاخصها جهت تشخیص نوع روش بکاررفته در مدیریت منابع انسانی شرکتها (استراتژیک وسنتی) استفاده می گردد.

جدول 2-3) تفاوتهای بین مدیریت منابع انسانی سنتی و مدیریت منابع انسانی استراتژیک
منبع:( Mello,2002)
عناوین
مدیریت منابع انسانی سنتی
THRM
مدیریت منابع انسانی استراتژیک
SHRM
مسئولیت منابع انسانی بر عهده:
تمرکز بر:
نقش واحد منابع انسانی:
اقدامات:
کنترل :

افق زمانی:

طراحی شغل:

سرمایه کلیدی:
توجیه پذیری:
متخصصین ستادی

روابط کارکنان
تعاملی، دنبال کننده تغییر و پاسخگو
کند، واکنشی و چند بخشی
نقشهای بوروکراتیک، خط مشی ها و رویه ها و مقررات
کوتاه مدت

تقسیم کار غیر منعطف، تخصصی سازی

محصولات و سرمایه
مراکز هزینه
مدیران صفی

مشارکت با مشتریان داخلی و خارجی
تبدیلی، رهبری کننده تغییر و نوآور
سریع، یکپارچه و گرایش به ایجاد وقایع
منعطف، پویا و هر آنچه که برای دستیابی به موفقیت لازمست
کوتاه مدت، متوسط، بلند مدت (بسته به ضرورت)
تقسیم کار منعطف و گسترده، تیم سازی و استفاده از آموزشهای ترکیبی
دانش و کارکنان
مراکز سرمایه گذاری

2-1-28) فرآیند ها و کارکردهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی
سیستم مدیریت استراتژیک منابع انسانی را می توان در چهار فرآیند جذب و بکارگماری، بهسازی، انگیزش و نگهداری منابع انسانی دسته بندی کرد. در هر یک از این چهار فرآیند پیامدهای ذیل انتظار می رود:
* بر روی یکپارچگی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی تاکید داشته باشد. تا بتوان اطمینان حاصل نمود که این فعالیتها موجب بهره وری، ایجاد ارزش افزوده و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانی می گردد.
* درکل فرآیند برنامه ریزی و تغییر سازمانی مداخله داشته باشد.
* به عنوان شریکی راهبردی در فرآیند تغییر سازمانی، بوجود آورنده فرهنگ سازمانی و تسهیل گر تعهد سازمانی و نیز بکار برنده ابتکار عمل مطرح شود.
* بتواند از طریق عدم تمرکز اغلب فعالیتهای سنتی مدیریت منابع انسانی را از متخصصان منابع انسانی به مدیریت ارشد صف واگذار نماید.
* کارکنان را به عنوان مهمترین دارایی منحصر بفرد در نظر بگیرد، در پذیرش مسئولیتها فعال و اثر گذار باشد، افزایش عملکرد سازمان را در کانون توجه خود داشته باشد و به نیازهای کارکنان توجه داشته باشد.
* تسهیل گر اثر بخشی سازمانی و به وجود آورنده سازمان یاد گیرنده باشد.
در نتیجه کارکردهای مدیریت منابع انسانی در مجموعه ای گرد هم آمده و به پیکربندیهای قابل تشخیص و استراتژیهایی منتج شده اند. رویکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر اساس مفروضات هم پایانی138 عقیده دارد این ترکیبات و مجموعه ها اعمالی را در بر می گیرند که هم از لحاظ داخلی یکپارچه و منسجم هستند و هم از لحاظ خارجی با استراتژی سازمان در یک راستا قرار دارند (عباس پور، 1381).

2-1-29) تاثیر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان
اندیشمندان حوزه مدیریت منابع انسانی استراتژیک معتقدند که اقدامات مختلف درقلمرو مدیریت منابع انسانی باید مکمل یکدیگر باشند زیرا سازگاری بین این اقدامات می تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان گردد وسازمان را در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار یاری رساند(لباف و نیلی پور، 1385).
دستاوردهای پروژه های تحقیق کلیدی و مهم روی مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان به شرح ذیل خلاصه می شود:
* آرتور139 (1990، 1992، 1994): آرتور بر روی دو استراتژی تعهد و کنترل و تاثیر آن بر عملکرد تحقیقاتی انجام داد. وی متوجه شد شرکتهایی که از استراتژی تعهد بالا پیروی کرده اند نسبت به شرکتهایی که از استراتزی تعهد پایین تر پیروی کرده اند، دارای کیفیت محصولات و بهره وری بسیار بالاتر و گردش نیروی انسانی بسیار کمتر بودند. وی هم چنین با تاکید بر هماهنگی بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی تجاری، دریافت که اگر استراتژی تجاری هزینه محور با یک استراتژی منابع انسانی منابع انسانی کنتزل محور تلفیق گردد و استراتژی تجاری تمایز محور با یک استراتژی منابع انسانی تعهد محور تلفیق گردد، هماهنگی بر قرار می‎شود.
* هوسیلد140 (1995): وی پس از تحقیقاتی که انجام داد، دریافت که اگر شرکتها از روشهای کاری عملکرد بالا، بیشتر استفاده کنند، نرخ ریزش و گردش کارکنان به شدت کاهش می یابد و بهره وری و سود شرکت به شدت افزایش خواهد یافت.
* بکر، هوسیلد، پیکوس141 و اسپرت142 (1997): این نویسندگان، دستاوردهای حاصل از تعدادی از پروژه های تحقیقاتی را در قالب روابط بین منابع انسانی و عملکرد شرکت خلاصه کردند. کانون توجه آنها بر روی بررسی اثر استراتژیک روی ارزش سهامدار حاصل شده از سیستمهای کاری عملکرد بالا 143HPWS متمرکز بود. آنها معتقدند که یک سیستم منابع انسانی به خوبی طراحی و اعمال شده، در حکم یک دارایی اقتصادی و با ارزش برای یک سازمان می باشد. بکر و همکارانش (1997) اظهار میداشتند که: سیستمهای مدیریت منابع انسانی، اثری سیستماتیک بر کارکنان سطوح عملیاتی سازمان دارند و به شرکت کمک می کنند به اولویت های تجاری خود دست یابند. اولویت هایی چون کوتاه کردن مدت زمان چرخه توسعه محصول، افزایش خدمات مشتری، کاهش نرخ گردش کارنان ماهر و شایسته و غیره…
* پترسون، وست، لاوثوم144و نیکل145 (1997): تحقیقات انجام شده نشان داد که میان دیدگاههای کارکنان، فرهنگ سازمانی، روشهای مدیریت منابع انسانی و عملکرد شرکت رابطه ای محکم وجود دارد. این تحقیقات به این نتیجه رسید که تعهد کارکنان و یک توافق دو جانبه برخوردار از اثرات روانی مثبت در بهبود عملکرد شرکت، نقش اساسی دارد (اعرابی، 1385).

شکل 2-27) مدلی از رابطه بین منابع انسانی و ارزش سهامدار
منبع: (اعرابی، 1385)

2-1-30) ارتباط بین استراتژیهای کسب وکار و مدیریت منابع انسانی
فرض پیوند دقیق بین استراتژی کسب و کار و روشهای HRM بر پایه تئوری اقتضایی است. این تئوری معتقد است که روشهای HRM بر اساس تطابق نوع استراتژی رقابتی اتخاذ شده بوسیله استراتژیهای کسب و کار انتخاب شده است. علاوه بر این فرض می کند شرکتهایی که با استراتژی کسب و کار و فعالیتهای HRM بطور دقیق هماهنگ باشند نسبت به شرکتهایی که چنین نیستند، عملکرد بهتری دارند. به بیان دیگر، عملکرد سازمانی شرکتهایی که پیوند استراتژیک بین استراتژی کسب و کار و استراتژی منابع انسانی را انجام داده اند (مانند رهبری هزینه- مطلوبیت- نوآوری- بهبود مستمر) برتر از شرکتهایی است که چنین پیوندهایی را انجام نداده اند (Chang & Huang, 2005).

پیشینه تحقیق
2-3-1) تحقیقات داخلی
1-اسماعیل زاده و افجه در سال 1388 در تحقیقی تحت عنوان " بررسی رابطه بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی وعملکرد شرکتها " نشان داد که از نظر عملکرد، روش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی نسبت به روش سنتی برتری دارد.با توجه به نتایج بدست آمده از آزمونهای فرعی واصلی می توان چنین نتیجه گیری کردکه شرکتهایی که فعالیت مدیریت استراتژیک منابع انسانیSHRM) 146) را با توجه به نگرش برتردنبال می کنند نسبت به شرکتهایی که این فعالیت را انجام نمی دهند (شرکتهای سنتی یا THRM147) عملکرد بهتری دارند یااستفاده از اقدامات واصول مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهبود عملکرد شرکتها می گردد (اسماعیل زاده و افجه، 1388).
2. عطافر و همکاران در سال 1389 در مقاله ای با عنوان "تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی بر اساس مدل امتیازات متوازن در اداره کل امور مالیاتی استان اصفهان" به مطالعه تاثیر استراتژیهای منابع انسانی بر عملکرد سازمانی با استفاده از مدل امتیازات متوازن پرداختند. روش تحقیق توصیفی- پیمایشی از گروه میدانی و جامعه آماری تحقیق عبارت از مدیران، کارشناسان و کارکنان آن اداره کل به تعداد 1254 نفر بود که از آن میان 274نفر با روش تصادفی طبقه ای به عنوان نمونه انتخاب شدند. ابزار جمع آوری اطلاعات، پرسشنامه ای 48 سوالی با ضریب پایائی 0.92 بود که از طریق شاخص آلفای کرونباخ به دست آمد. اطلاعات جمع آوری شده از طریق آزمونهای آماری t تک متغیره و تحلیل واریانس یکراهه درآمار استنباطی وهمچنین آمار توصیفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. بطور کلی نتایج حاکی از آن بودکه تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی در همه جنبه های مدل امتیازات متوازن بیش از حد متوسط بوده است.
3-صفر زاده وهمکارانش در تحقیق تحت عنوان" بررسی تاثیراستراتژی های مدیریت دانش برنواوری وعملکرد سازمانی (مطالعه موردی مراکز بهداشتی ودرمانی شمال فارس)"که نتایج نشان داد که شخصی سازی دانش وکدگذاری دانش تاثیر مثبتی برنوآوری وعملکرد سازمانی دارد وهمچنین این متغیرها از طریق نواوری برعملکرد سازمانی تاثیر مثبتی می گذارند وبین نواوری وعملکرد سازمانی نیز رابطه مثبت ومعنی داری وجوددارد (صفرزاده وهمکاران، 1391).

2-3-2) تحقیقات خارجی
1.چانگ وهانگ148 در تحقیق تحت عنوان "رابطه بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد شرکتها"به بررسی تاثیر مدیریت استرات‍ژیک منابع انسانی بر عملکرد شرکتهای مورد نظر پرداختند. نتایج این تحقیق حاکی از آن است که مدیریت استراتژیک منابع انسانی تاثیر معنا داری بر افزایش و بهبود عملکرد شرکت ها در این کشور ندارد و استفاده از هر کدام روشهای مدیریت منابع انسانی یعنی استراتژیک و سنتی نسبت به روش دیگر هیچ گونه رجحان و برتری ندارد (,2005 Chang & Huang)
2.لیایووهمکارانش149 در تحقیق خودباعنوان "اثر مدیریت دانش در نوآوری و عملکرد شرکت" که در تایوان انجام شد مشاهده کردندکه که مدیریت دانش از طریق قابلیت خلق دانش و تسهیم دانش و بکارگیری دانش باعث نوآوری می شود و نوآوری هم به ازطریق سرعت و مقدار برعملکرد شرکت تاثیر مثبت می گذارد.
.(Liao . etal&2011)
3.الباحسین و القراحی150 در سال 2013 تحقیقی تحت عنوان "تاثیر کارکرد های منابع انسانی بر عملکرد از طریق متغیرهای میانجی، مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی ونوآوری سازمانی با رویکرد معادلات ساختاری" انجام دادند که نتایج بیانگرتاثیر مستقیم وهمچنین غیر مستقیم کارکرد های منابع انسانی از طریق متغیر های میانجیبر عملکرد سازمان های مورد مطالعه بود (Al-bahussin & El-garaihy,2013).
4.ازلان151 در سال 2009 تحقیقی را با عنوان" اقدامات منابع انسانی و عملکرد سازمانی. انگیزه ها بعنوان تعدیل کننده" انجام دادند. بررسی تاثیر سه نوع از اقدامات منابع انسانی یعنی ارزیابی عملکرد، آموزش و فن اوری اطلاعات بر عملکرد سازمانی شرکت های تولیدی مالزی، با حضور انگیزه بعنوان تعدیلگر، محور این پژوهش قرار گرفت. یک نمونه متشکل از 85 شرکت در ساراواکِ مالزی بطور داوطلبانه در این مطالعه شرکت نمودند. نتایج نشان داد که آموزش و فن اوری اطلاعات بر عملکرد سازمانی تاثیر مستقیم دارند همچنین دیده شد که انگیزه بطور مثبت در ارتباط با عملکرد سازمانی است اما رابطه بین دو فعالیت منابع انسانی و عملکرد سازمانی را تعدیل نکرده است .(Azlan, 2009)
منابع و ماخذ
1. آذر، عادل.(1387) ."آمار وکاربرد آن در مدیریت". تهران: انتشارات سمت. صص 210-183
2. آذر، عادل و مریم دانشور(1386)، " مروری بر روشهای ارزیابی عملکرد شعب بیمه"، فصلنامه صنعت بیمه، سال بیست و دوم، شماره2، صص125-123.
3. آراسته، محمد(1391)" تبیین عملکرد شرکت با استفاده از بازارگرایی، نوآوری ومزیت رقابتی در شرکت های تولیدی استان گیلان" پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد رشت.
4. آرمسترانگ، مایکل. ترجمه اعرابی و ایزدی. (1383)." مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل)" تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. صص 26-18، 43-41، 106، 113
5. اعرابی، محمد و مورعی، محمد هادی. (1382). "توسعه مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی (مطالعه موردی شرکت مپنا)". مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی. صص 101-25
6. اعرابی، سید محمد. (1385) "مدیریت استراتژیک منابع انسانی". تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. صص 22-16، 31-28، 49، 50
7. آون، هیوز. ترجمه الوانی، خلیلی شورینی ومعمارزاده. (1385). "مدیریت دولتی نوین: نگرشی راهبردی، سیر اندیشه ها، مفاهیم ونظریه ها".تهران:انتشارات مروارید.صص 220-205
8. ایران‎زاده سلیمان، برقی امیر، (1388)، الگو¬های ارزیابی عملکرد سازمانً، انتشارات فروزش، ص 7
9. بامبرگر، پیتر و مشولم، ایلن. ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی(1381). "تدوین، اجرا و آثار استراتژی منابع انسانی" تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، صص13-11، 39، 79-64، 87-85، 90، 139
10. بزاز جزایری، سید احمد، (1387) "ارزیابی عملکرد منابع انسانی:الگویی برای پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد منابع انسانی در سازمان ها"، چاپ دوم، تهران، آییژصص 18-17.
11. بست، جا ن.ترجمه حسن پاشا شریفی ونرگس طا لقانی.(1376). "روشهای تحقیق درعلوم تربیتی و رفتاری"، .تهران: انتشارات رشد. صص 160-142
12. حاج کریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن. (1379)1379. "مدیریت منابع انسانی". تهران: چاپ و نشربازرگانی. ص16
13. حسن پور، اکبر. (1383)بررسی ارتباط بین استراتژی های منابع انسانی و مشارکت کارکنان در بانک ملت. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران. فصل دوم.
14. درویش، مجید. (1389)، "رتبه بندی صد شرکت برتر ایران"، تهران: سازمان مدیریت صنعتی
15. دسلر، گری. ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی. (1378). "مبانی مدیریت منابع انسانی". تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. ص 16
16. دلاور، علی(1385) مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی واجتماعی. تهران: انتشارات رشد. صص 416-403
17. رحیمی، غفور (1385)، " ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان"، مجله تدبیر، شماره 173، ص3
18. رهنورد، فرج اله(1387)، "عوامل موثر بر ارتقای عملکرد سازمانهای بخش دولتی ایران"، پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی مدیریت، سال هشتم، شماره4(پیاپی31). صص 100-76.
19. سایمونز، رابرت(1385)، " نظام های کنترل و سنجش عملکرد برای اجرای استراتژی"، ترجمه مجتبی اسدی، انتشارات آسیا.صص 251-255.
20. سعادت، اسفندیار. (1390). "مدیریت منابع انسانی". تهران: انتشارات سمت، صص 5-1
21. سید جوادین، سید رضا وبیگدلو، علی.(1383)مدیریت استراتزیک، استراتژی های سازمانی و سیاستهای مدیریت منابع انسانی در پشتیبانی از آنها. دومین کنفرانس توسعه منابع انسانی. صص 103-93
22. سینجر، مارک ج. ترجمه فریده آل آقا. (1378( . "مدیریت منابع انسانی". تهران: مرکزآموزش مدیریت دولتی. ص 4
23. شیخ زاده، رجبعلی (1388)، " الگوی مفهومی مدیریت عملکرد در سازمان های ماموریت محور"، فصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال اول، شماره2، صص83-57.
24. طالبیان، احمدرضا. (1392) برنامه ریزی منابع انسانی با رویکرد استراتژیک. مجله تدبیر. آذرماه. شماره 139. صص 27-22
25. طبرسا، غلامرضا (1378)، "بررسی و تبیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی"، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور، تهران: سازمان امور اداری و استخدامی کشور
26. عالم تبریز، اکبر و رجبی، ایمان و حاجی بابا علی، علی، 1388، سرمایه فکری، جلد اول، چاپ اول، تهران، انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.ص 187
27. عباس پور، عباس(1381) مقایسه کارکردهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران با آخرین کارکردهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی و طراحی و تبیین مدل فرآیند بهینه برای آن. پایان نامه دکترای مدیریت. دانشگاه تهران. فصل دوم. صص 57-45
28. عفتی داریانی، محمد علی و رونق، مریم(1386) مدیریت عملکرد با نگاهی به ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی. تهران: موسسه توسعه و بهبود مدیریت. 41-32، 59-56
29. عفتی داریانی، محمدعلی(1386)، " مدیریت عملکرد با نگاهی به ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی"، موسسه توسعه و بهبود مدیریت.، ص.5
30. عیسی خانی، احمد (1387)، "سازمان های با عملکرد برتر"، نشریه تدبیر، شماره 192، 1387، صص 24-29.
31. فخاریان، ابوالقاسم(1380) سیستمهای کنترل و سنجش عملکرد. مجله حسابدار. سال 16. شماره 146. صص 21-18، 64-61
32. فرد آر، دیوید.ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی(1379) مدیریت استراتژیک. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. صص 27-24، 213
33. فیضی، طاهره(1386) – مبانی سازمان و مدیریت، دانشگاه پیام نور، تهران، چاپ نهم، صفحه 398.
34. کیانی، علیرضا. (1381)." فرآیند برنامه ریزی استراتژیک". مجله تدبیر. اردیبهشت ماه. شماره 121.صص 53-49
35. لباف، حسن و نیلی پور طباطبایی، سید اکبر. (1385). "تلفیق مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت منابع انسانی استراتژیک (مبانی و پیامدها)". هفتمین کنفرانس بین المللی کیفیت. صص 14-1
36. مزینانی، علی. (1382). "ارتباط بین معیارهای موجود و مطلوب ارزیابی عملکرد مالی در شرکتهای برق منطقه ای تحت پوشش توانیر". پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه مازندران. فصل دوم.
37. موسوی شاهرودی، سیدمحمد. (1382). "برنامه ریزی خرد." تهران: سایه گستر. صص 89، 99-94
38. میرسپاسی، ناصر. (1385)" مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار (نگرشی نظام گرا)"، تهران: انتشارات میر. صص 34-32، 72 ، 168-167، 235-232، 305-300، 357-350، 431-420
39. نادری، عزت اله و سیف نراق، مریم.(1380). "روش های تحقیق وچگونگی ارزشیابی آن درعلوم انسانی." تهران : دفتر تحقیقات وانتشارات بدر.صص72-70، 191
40. نوری، سیامک و کلانتر، کیانوش. (1381). "سیستمهای اطلاعات منابع انسانی". مجله تدبیر. مهر ماه. شماره 126. صص 38-33
41. واسعی کارگر، محسن. (1378). "مدیریت استراتژیک منابع انسانی در صنایع ماشینهای الکتریکی جوین". پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علم وصنعت. فصل دوم.
42. یوسفی- مریم(1389)- "تجزیه وتحلیل مدل جامع جهت تبیین عملکرد بازارشرکت های تولیدی متوسط و بزرگ استان گیلان" -پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی- دانشگاه آزاد واحدرشت.

43. Al-bahussin, Sami & El-garaihy(2013)" The Impact of Human Resource Management Practices,Organisational Culture, Organisational Innovation and Knowledge Management on Organisational Performance in Large Saudi Organisations: Structural Equation Modeling With Conceptual Framework " International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 22; pp:1-19.
44. Al-Dhaafri ,H &etal(2013)" The Effect of Total Quality Management, Enterprise Resource Planning and the Entrepreneurial Orientation on the Organizational Performance:The Mediating Role of the Organizational Excellence — A Proposed Research Framework " International Journal of Business Administration, Vol. 4, No. 1.pp:66-85.
45. Allen, R. S., Dawson, G., Wheatley K. and White C.S.(2008)"Perceived Diversity and Organizational Performance", EmployeeRelations, Vol. 30 No. 1, p. 20-33.
46. Azlan Mohamad, A., Lo, M. and King La, M., (2009) "HUMAN RESOURCE PRACTICES AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE. INCENTIVES AS MODERATOR", Journal of academic research in economics,Vol. 1, No. 2
47. Briggs, S& Keogh, W. (1999). "Integrating human resource strategy and strategic planning to achieve business excellence". Total Quality Management, Vol 10, pp. 447- 453.
48. Chang, Wang Jing April & Huang, Tung Chun (2005). "Relationship between strategic human resource management and firm performance a contingency perspective". International Journal of Man power. Vol. 26. NO. 5, pp. 434- 449
49. Cooke, F.L. (2001). "Human resource strategy to improve organizational performance: a route for firms in Britain?" International Journal of Management Review, Vol3, pp.321- 339.
50. Deshpande, R. and J. U. Farley. (2004). Organizational Culture, Market Orientation, Innovativeness, and Firm Performance: An International Research Odyssey. International Journal of Research in Marketing, 12(1), 3-22.
51. Hax, A. (1985) "A New Competitive Weapon: The Human Resource Strategy." Training and Development Journal, pp 76- 81
52. Ho. Li-An,(2008),"What Affects Organizational Performance? The Linking Of Learning And Knowledge Management" , Industrial Management & Data Systems, Vol. 108, No.9, Pp.1234-1254
53. Hoogervort, J., Koopman, P., Flier, H. (2002). "Human resource strategy for the new ICT-driven business context". International Journal of Human Resource Management, Vol. 13, pp. 1245- 1265
54. Jackson , SE& Schuler.(1995).The need for understanding HRM in the context of organization and their environment , annual review of philosophy , vol.46.pp.157-162
55. Jeffery A. Mello (2002) "Strategic human resource management" South western, Thomson learning, pp. 102- 107
56. Kelliher, Clare & Prett Gilly, (2001) "Business strategy and approaches to HRM (A case study of new developments in the United Kingdom restaurant industry)", Personnel Review, vol.30, No.4, pp.421-437
57. Lawler E. (1986).choosing an involvement strategy, Academy of management executive. vol 45. Pp.237-249
58. Liao Chechen , & eta(2010)"Enhancing knowledge management for R&D innovation and firm performance: An integrative view" , African Journal of Business Management Vol. 4(14), pp. 3026-3038.
59. Moullin, M.(2002) Delivering Excellence in Health and Social Care, Open University Press, Buckingham.
60. Neely Andy, Adams Chris and Crowe Paul(2001), "The Performance Prism in Practice, Measuring Busness Excellence, pp.6-12,5,2.
61. Neely, A.D.(2005) "Defining performance measurement: adding to the debate", Perspectives on Performance, Vol. 4 No. 2, p. 14-15.
62. Neo,Hallenbeck,Gerhart&Wright.(2003).human resource management :gaining a competitive advantage, fourth edition, new york,macgrew-hill, p.56
63. Papalexandris, Nancy & Panayotopoulou, Leda,(2004) "Examining the link between human resource management orientation and firm performance", Personnel Review, vol.33, No.5, pp.499-520
64. Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1987), "Linking competitive strategies with human resource management practices", Academy of Management Executive, Vol. 1, No 3, pp. 207- 219
65. Schuler,RS.(2000).The internationalization of human resource management,journal of management .vol25 .p250
66. Snell& Wright. (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic HRM. Academy of management.vol.23.pp.160-170
67. Snell, Youndt & Wright.(1996). Establishing a framework for research in strategic HRM: merging resource theory and organizational learning , research in personal and HRM. Vol .14.pp.320-332
68. Víctor J. García-Morales, Fernando Matías-Reche, Nuria Hurtado-Torres, (2008) "Influence of transformational leadership on organizational innovation and performance depending on the level of organizational learning in the pharmaceutical sector", Journal of Organizational Change Management, Vol. 21 Iss: 2, pp.188 – 212.
69. Wright &McMahan.(1992).theoretical perspective for strategic HRM , Journal of management , vol.18.pp.105-115
70. Yao-Sheng Liao,(2005)" Business strategy and performance: the role of human resource management control", Personnel Review, vol.34, No.3, pp.294-309.

1 Storey
2 Hard version of hrm
3 Business oriented philosophy
4 fomburn
5 Soft version of hrm
6 Olrich
7 Dessler
8 Stone
9 Output
10Processor Throughputs
11 Output
12 Envrionment
13 Feedbacks
14Feedforward
15 Positive Feedback
16 Training
17 Development
18 Education
19 Learning
20 Quality Work Life
21 Intraorganization
22 Interorganization
23 Downsizing
24 Wtightsizing
25 Inhouse
26 Outsourcing
27 Quieen
28 Strategy as plan
29 Strategy as pattern
30 Strategy as position
31 Strategy as perspective
32 Strategy as ploy
33 Porter
34 Innovation
3 Quality
4 Cost leadership
5Core competency
38 Barney
39 Hamel&Perhald
40 Des&Miller
41 Vision
42Mission
43 Goals
44 Objectives
45 Resource- based strategy
46 Dynamic capabilities
47 Strategic capability
48Emergent strategies
49 Whittington
50Classical
51 Evolutionary
52 Processual
53 Functional strategies
54 Corporate strategies
55 Strategic Management

56 Strategic planning
57 Decenzo & Robbins
58 Strategic Human Resource Management
59 Wright&Mcmahan
60 Snell, Youndt& Wright
61 Schuler
62 Traditional Human Resource Management
63 Armstrong
64 Baron
65 Management by Objective
66 Job Enrichment
67 Organizational Development
68 Systematic Training
69 Career Planning
70 Merit Rating
71 Job Evaluation
72 Assessment Center
73 Psychometric Analysis
74 Performance- base Payments
75 Company Analysis
76 Hendry
77 Pettigrew
78 Delery & Doty
79 Universalistic
80 Contingency
81 Configurational
82 Best practice
83 Best fit
1 Venkatraman
85 Rational
86 Armstrang
87 Incremental Planning
88 Harward Framework
89Dyer & Holder
90 Centralization
91 Process Control
92 Output Control
93 Schuler & jackson
94 Dyer & Holder
95 Snell
96 Internal & External
97 Internal Labor Market (ILM)
98 Human Resource Accounting
99 External Labor Market (ELM)
100 Virtual Organization
101 Osterman
102 Delery & Doty
103 Baron & Kreps
104 Peter Bamberger
105 Lian Meshoulam
106 Integrative approach
107 Strategic Reference Point
108 Secondary
109 Parentalistic
110 Free Agent
111 Commitment
112 The high commitment management model
113 The high performance management model
114The high involvement management model
115 Schuler
116 Wright & Snell
117 Neo. Hallenbeck, Gerhart & Wright
118 Schuler, Jackson & Story
119 Mello
120 Schuler & Jackson
121 Predictable behavior
122 Innovative behavior
123 Human resource philosophy, policies, programs, practices & processes
124 Wright & Snell
125 Unifying framework
126 Neo, Hallenbeck, Gerhart & Wright
127 Schuler, Jackson & Story
128 Mello
129 Globalization
130 Ethno Centrism
131 Poly Centric
132 Geo Centric
133 Regio Centric
134 Traditional human resource management
135 Strategic human resource management
136 Chang & Huang
2 Pfeffer
138 Equifinality
139 Arthur
140 Hosield
141 Pickus
142Spratt
143 High Performance Working Systems
144 Lowthom
145 Nickell
146 Strategic Human Resource Management
147 Traditional Human Resource Management
148 Chang & Huang
149 Liao & et al
150 Al-bahussin & El-garaihy
151 Azlan
—————

————————————————————

—————

————————————————————