اصول سرپرستی منابع انسانی و اشتباهات مدیران منابع انسانی


موضوع تحقیق:

اصول سرپرستی منابع انسانی و اشتباهات مدیران منابع انسانی

فهرست مطالب

عنوان
صفحه
مدیریت و زمانبندی و تقسیم کار
2
وظایف مدیران از نگاه امام علی (ع)

13
اشتباهات مدیران منابع انسانی

37
منابع
53

مدیریت و زمانبندی و تقسیم کار

مقدمه
به طور دقیق برای مدیریت نمی توان مبدا مشخصی را تعیین کرد و بشر در طول تاریخ جهت ادامه ی زندگی خود به نحوی از مدیریت استمداد جسته است. جهش علمی و شکل پذیری اماکن صنعتی در اواخر قرن 19 زمینه را برای تشکیل نطفه ی مدیریت علمی مساعد ساخت. در اوایل قرن 20 فردریک تایلور که از او به نام پدر مدیریت علمی یاد می کنند با تجزیه و تحلیل مسائل و مشکلات مدیریت تولید، روش علمی تجزیه وتحلیل مطالب را به عرصه ی مدیریت عرضه داشت.
در حال حاضر کشور ما که از هر نظر جزو کشورهای در حال توسعه می باشد و با برنامه ریزیهای دقیق قدم در راه توسعه ی پایدار گذاشته و با توجه به ایدئولوژی خاص حاکم بر کشور ما که نشات گرفته از اسلام می باشد لازم دیده شد که ضمن استفاده ی بهینه از نظریات مدیریت علمی دانشمندان و نظریه پردازان بیگانه، مدیریت و عوامل آن از دیدگاه ایدئولوگ های بزرگ این مکتب نیز بررسی شود. چرا که خواه یا ناخواه این ایدئولوژی بر مدیریت حاکم در کشور ما تاثیرگذار می باشد لذا به بررسی مدیریت از دیدگاه بزرگ مرد تاریخ اسلام و بشریت امام علی ( ع ) پرداخته می شود.
اصول مدیریت و وظایف مدیران
مدیریت از دیدگاه اسلام امانتی است که به مدیران سپرده می شود و آنها باید به شدت از آن مراقبت کرده و آن را طبق معیارهای صحیح نگاه داشته و در نهایت به اهلش بسپارند.
از دیدگاه امام علی (ع)، مدیریت مسئولیتی سنگین و همراه با خدمت است و مدیر اسلامی هرگز منصب مدیریت را برای شخص خود نمی خواهد؛ زیرا نباید در پی تحقق آرزوهای خویش باشد.
اگر چنین اندیشه ای در ذهن مدیر پدید آید که او "حاکم" است و نه "خادم"، جامعه و مدیران به آسیب های جبران ناپذیری دچار خواهند شد. مدیریت اسلامی پیش از آنکه ریاست مداری باشد، خدمتگزاری است. مدیر در این منصب، با توجه به اصول مدیریت، در جهت خدمتگزاری، اقامه عدل و حق و رفع ستم و باطل عمل خواهد نمود.در این تحقیق که به بیان اصول مدیریت و ویژگی های مدیران از نگاه حضرت (ع) می پردازیم، به ویژگی هایی از قبیل:برنامه ریزی،سازمان دهی،دقت در گزینش کارگزاران،مشورت،هماهنگی،کسب اطلاع از رفتار کارگزاران،امور مالی و نظارت اشاره شده است.
اصول مدیریت از دیدگاه امام علی (ع)
مدیران برای هدایت نیروی انسانی به سمت اهداف از پیش تعیین شده ،باید به یک سلسله اصول در مدیریت پایبند باشند. رعایت این اصول ، افزایش کیفیت کاری آنان را در پی داشته ، همچنان که بی توجّهی به آن ها نیز سبب شکست مدیران در رسیدن به اهداف مورد نظر خواهد شد.
امام علی (ع) یکی از عوامل سقوط و تباهی هر تشکیلاتی را ضایع کردن اصول اساسی آن می داند. در هر رشته از علوم بشری به ویژه علوم انسانی اصولی را شاهدیم که مسائل مربوط به حوزه آن علم بر محور آن ها می چرخد و با آن ها معنا می یابد، این اصول خود شاخه هایی دارند که در گذر زمان ومکان دچار تغییر و تحوّل می شوند، بدون آن که اصول تغییر یابند. مدیریت چون سایر رشته های علوم ، از این قاعده کلّی مستثنی نیست و در جایگاه یکی از رشته های علوم انسانی اصولی دارد که باید آن ها را شناخت . با مراجعه به سخنان امام (ع) و روش و سیره عملی حضرت اصول متعددی برای مدیریت کارآمد به دست می آید که در این بخش به مواردی از آن ها پرداخته می شود.
1. صبر و تحمّل
تحمّل ، از ارکان مدیریت اسلامی است . امام علی (ع) می فرماید:
ابزار مدیریت ، سعه صدر است ؛بردباری مهم ترین رکن مدیریت و سیاست است .
2. صداقت
در بحث صداقت ِ مدیر، راستی در گفتار و رفتار با هم همراهند، ودراصطلاح امروز، صداقت به "قول و فعل " یا "عمل و گفتار" اطلاق می شود.این ویژگی از زیباترین جلوه های مدیریت است ؛ چرا که عامل اصلی جلب اعتماد دیگران و ایجاد صمیمیت بین او و زیردستان به شمار می رود. بیش ترمدیران موفق ، افزون بر سیاست و زیرکی و تدبیر، ویژگی صدق در گفتار وکردار را نیز دارند. خداوند در قرآن می فرماید:
یا اَیُّهَا الَّذین َ آمَنُوا اتَّقُوا اللّه َ وَ کُونُوا مَع َ الصّادِقین َ؛
ای اهل ایمان ، خدا ترس بوده و همراه با راست گویان باشید.
امام علی (ع) نیز مکرر بر صداقت و راستی در گفتار و کردار تاکیدمی کنند و آن را عامل نجات و موجب کرامت و بزرگ منشی می دانند.چنان که آن را پیروزمندترین راهنما در کارها نیز معرفی می کنند.
3. امانتداری
از ویژگی های پیامبر اکرم (ص)، حتی پیش از بعثت و زمامداری و مدیریت رسمی و الاهی اش بر جامعه اسلامی ، صفت امانتداری است . او امین بود و این زیور و صفت را تا ابد در جایگاه رهبر و مدیر بزرگ الاهی با خود خواهدداشت . تاسی به این صفت ، و نزدیکی به این حالت ، تکلیفی بزرگ برای مدیران جوامع امروز، به ویژه جوامع اسلامی است .
حضرت موسی (ع) وقتی خواست برای حضرت شعیب (ع) عهده دارکاری شود، دختر حضرت شعیب (ع) درباره او به پدر چنین گفت :
یا اَبَت ِ اسْتَاجِرْه ُ اِن َّ خَیْرَ مَن ِ اسْتَاجَرْت َ القَوِی ُّ الاَمین ُ.
پدر این جوان را برای خدمت اجیر کن ، زیرا بهترین کارگزار کسی است که در کارش توانمند و امین باشد.
مدیر در دنیای امروز، حافظ اموال ، دارایی ها، سرمایه ها، ابزار و متعلقات سازمان تحت مدیریتش است . حفظ اسرار، پوشش عیوب ، رازداری ونهانداری نیز از رموز توفیق مدیر است . ویژگی امانتداری از دیدگاه حضرت امیر(ع) تا بدان حد مهم است که اصل پُست مدیریت را نیز امانت می داند. آن حضرت به یکی از کارگزارانش می نویسد:
پست فرمانداری برای تو وسیله آب و نان نیست بلکه امانتی است که در گردن توست .
و لذا یکی از اصول مهم مدیریت و وظایف اصلی مدیر را امانتداری وامین بودن می داند و می فرماید:
در به کارگیری کارمندان و مدیرانی که باید زیر نظر تو کار کنند،هیچ گونه واسطه و شفاعتی را نپذیر، مگر شفاعت "کفایت " و "امانت "را.
4. آگاهی و تخصص
از ویژگی های مهم مدیر کارآمد، آگاهی لازم از مسائل مربوط به مسوولیت او است که شرط کام یابی او نیز به شمار می رود. داشتن آگاهی ومهارت لازم ، ضامن پیشرفت سازمان به سمت و سوی اهداف مورد نظر است .امام علی (ع) می فرماید:
ای مردم ، همانا سزاوارترین فرد به این امر ]خلافت و مدیریت [، کسی است که در اجرای امور تواناترین ، و در فهم مسائل داناترین به فرمان خداوند باشد.
از این روست که حضرت یکی از آفات جدی مدیریت را برکناری وواپس نهادن انسان های آگاه و بافضیلت می داند.
5. پرهیزگاری
پرهیزگاری ، عامل بازدارنده از خطا و مصونیت از لغزش به شمار می رود و از شرایط مهم مدیریت و زمامداری در نظرگاه امیرمومنان (ع) است . البته در قرآن نیز به این مهم اشاره شده است :
وَ مَن ْ یَتَّق ِ اللّه َ یَجْعَل َ لَه ُ مِن ْ امْرِه ِ یُسْراً؛
کسی که تقوا پیشه کند، خداوند سختی هایی را که برای او پیش می آید،آسان می کند.
امام علی (ع) می فرماید:
هر کس به دامن تقوا چنگ زند، سختی ها و شدایدی که به او نزدیک شوند، از او دور گشته و کارهایی که بر ذائقه او تلخ آمدند، شیرین می گردند و موج های متراکمی که می خواهند او را به کام خود بکشند،از جلوی او کنار رفته و امور مشقت آفرین بر او آسان می شود.
6. عدالت
عدالت ، مجموعه ای از رفتار، گفتار و کردار است که لازمه مدیریت کارآمد و پویا به شمار می رود. مدیری که در مولفه هایی چون گفتار، رفتار وپندار خویش ، عدالت و انصاف را رعایت کند، در حقیقت ، افزایش وفاداری به سازمان را به ارمغان آورده ، و افراد با مشاهده این روحیات ، به تحقق اهداف سازمان وفادارتر و پایبندتر می شوند. امام علی (ع) رعایت عدالت رامایه روشنی چشم کارگزاران دانسته و می فرماید:
برترین روشنی چشم والیان ، برقراری عدل در مملکت است .
ایشان همچنین در اهمیت عدالت یادآور می شوند که :
کسی که پس از من ، سرپرستی را به عهده بگیرد، در روز قیامت در کنارصراط نگاه داشته می شود و فرشتگان مقرب الاهی نامه اعمال او رامی گشایند. اگر در میان مردم با عدالت رفتار کرده باشد، پس عدلش اورا نجات می دهد.
7. دوری از بدرفتاری
اخلاق تند و طلب کارانه ، فضای مدیریت را به جهنم رفتاری تبدیل می کند. او باید بسترسازی کند و سازمان را به سمت فرهنگ متعادل رفتاری سوق دهد، نه این که خود پرخاش گر و تندخو باشد. امام می فرماید:
بدرفتاری ، آفت زمامداران [مدیران جامعه ] است .
8. مهربانی
همان طور که خشونت برای مدیر زیبنده نیست ، قاطعیت ، اصل مسلّم برای بالا بردن کیفیت کار و بهینه سازی رفتارها در سازمان است . در کنار قاطعیت ،عطوفت و مهربانی بجا و مناسب ، بسیار موثر و مفید است . مدیر با به کار بردن مهر و عطوفت ، از دریچه قلب ها وارد شده و سازمان را مالامال از تعهد وفداکاری می کند. امیرمومنان (ع) در این باره می فرماید:
مهم ترین رکن سیاست ، مهربانی است .
امام علی (ع) در عهدنامه مالک اشتر بر این نکته تاکید فراوان دارند که :
مهربانی با مردم را پوشش دل خویش قرار ده و با همه دوست و مهربان باش .
9. برخورد منصفانه با فرودستان
از ویژگی های مدیریت کارآمد، رعایت حقوق فرودستان است . چرا که این امر عامل ثبات سازمانی و مانع تشکیل گروه های غیررسمی معارض به شمار می رود و موجب بالا بردن انگیزش در بین نیروها است . برخوردمنصفانه ، عین عدل است ، و عدل ، به تعبیر امیر مومنان (ع)، قرار دادن هر چیزدر جای خود است . امام علی (ع) می فرماید:
حاکم اسلامی پاسدار الاهی در زمین است .
چرا که قرآن انسان را خلیفه خدا در زمین ، و دادگری و انصاف را ازویژگی های ذات لایزال خداوند می داند. پس جانشین خدا نیز بایدمرزبندی های عدالت را رعایت کند. امام در جای دیگری می فرماید:
دستور و حکم منصف و عادل ، نافذ است .
حضرت درباره برخورد منصفانه مدیر می فرماید:
با آنان فروتن و نرمخو، و همواره گشاده رو باش ، و به همگان به یک چشم بنگر؛ خواه به گوشه چشم نگری و خواه به آنان خیره شوی .
10. توجّه به وضع معیشتی کارکنان
امیرمومنان (ع) در این باره می فرماید:
در وضع معیشتی آنان گشایشی پدید آور؛ زیرا این روش آنان را دراصلاح خود نیرو بخشیده و برای پاک سازی خود تشویق می کند و آنان را از دست درازی به اموالی که در اختیار دارند، بی نیاز می سازد.
11. مصمم بودن در اجرا
رفق و مدارا از ویژگی های مهم در ارتباطات مدیر کارکنان به شمارمی رود که با قاطعیت منافات ندارد. قاطعیت از ریشه "قَطَع َ" و به معنای برش داشتن است . مدیر شایسته کسی است که کم تر دچار تردید و ضعف شود. البته ممکن است بعضی تصمیم ها درست نباشد؛ زیرا انسان ها از خطامصون نیستند؛ امّا آن چه با کوشش و صلاح اندیشی حاصل می شود، باید باقاطعیت انجام گیرد، زیرا تزلزل مدیر، موجب سستی و کاهش نیروی زیردست وی خواهد شد.
12. توانایی انسجام دهی و حفظ جامعه
حفظ جامعه و سازمان ، از ویژگی های مدیریت کارآمد است . امام علی (ع)می فرماید:
باید از تفرقه پرهیز کرد؛ چه این که افراد تک رو و جدا شده ، دستخوش امیال شیطانی می شوند؛ همان طور که گوسفند تک افتاده ، طعمه گرگ می شود.
13. نظم
آراستگی و پیراستگی را که شامل نظم ، پاکیزگی ، زیبایی ، ایمنی ، بهداشت و انضباط است ، در محیط کار اعمال کنید. زیرا این کار موجب بالا رفتن روحیه ، و در نتیجه افزایش بهره وری و کیفیت می شود. سازمان را از اساس ،یک رشته روابط منظم و عقلایی بین افراد دانسته اند و فراگرد منظم آن رامی توان جریان منظم و متوالی فعالیت بشری برای انجام کاری یا شغلی از ابتداتا انتها بیان کرد. امام علی (ع) درباره اهمیت نظم می فرماید:
شما را به تقوای الاهی و نظم در کارهایتان سفارش می کنم .
دستور ویژه آن حضرت درباره رعایت نظم در مدیریت ، فرازی ازعهدنامه مالک اشتر است که امام فرموده اند:
کار هر روز را در همان روز انجام ده زیرا هر روزی کاری مخصوص به خود دارد.
14. تعهد در برابر هدف
برای گردش کار سازمان و امور آن ، باید هدف گذاری و برنامه ریزی سنجیده و سازمان دهی عاقلانه داشته باشیم و به آن متعهد باشیم . امام علی (ع) می فرماید:
کسی که در طریق یک هدف نباشد، حیله های دیگران او را شکست میدهد.
حضرت در جای دیگر می فرماید:
جان خویش را در راه این مسوولیت که خداوند بر عهده تو نهاده است ،نثار کن .
15. توانایی شناخت خویشتن
از مهم ترین عوامل توفیق در اداره سازمان و ارائه مدیریت کارآمد،خودشناسی است . امام علی (ع) در این باره می فرماید:
خدا رحمت کند کسی را که از خود شناخت دارد و قدر خود رامی شناسد و پا را از گلیم خود بیرون نمی گذارد.
کسی که به شناخت واقعی خود نایل نشود، مرده متحرک است و نمی تواندبه دیگران سودی برساند. امام می فرماید:
کسی که به خودشناسی و ارزش و مقدار خویش آگاهی نداشته باشد،نابود می شود.
حضرت در اهمیت و ضرورت شناخت خویش ، برای مدیر واقعی ،مرزبندی جدیدی برای شناخت افراد عالم و جاهل قائل می شود و می فرماید:
دانا کسی است که قدر خود را بشناسد، و در نادانی مرد همین بس که ارزش خویش را نشناسد.
16. آگاهی از تحوّلات اجتماعی
امروزه ضرورت آگاهی از تحوّلات اجتماعی برای مدیران ، به ویژه برای مدیران راس هرم سازمان ، امری حیاتی و تعیین کننده است . امام می فرماید:
به خدا سوگند، از اخبار و تحوّلات جاری کشور بی اطلاع نیستم تا مراغافلگیر کنند چون کفتار نیستم که با ضربات آرام و ملایم بر درلانه اش ، او را بخوابانند و ناگهان به دامش اندازند؛ من به طور کامل مراقب مخالفان هستم .
نباید فراموش کنیم که عدم هوشیاری ، به عدم دقت در پیش بینی برنامه منجر خواهد شد. در بُعد هوشیاری مدیر، سه افق وجود دارد: الف: باز؛ ب :دور؛ج : روشن . اگر این سه افق در مدیری جمع شد، هوشیاری او بالا است ؛ امّا اگردر این ابعاد، ضعف و فتور داشته باشد، محیط خود را به خوبی نخواهد شناخت .
17. آشنایی به تکلیف
هر سازمان و مدیریتی بر مبنای تکالیفی بنا شده که اغلب تعهدات اخلاقی ای را بر می انگیزد و مدیر باید مبنای کار خود را بر این تعهدات استوار سازد که سبب رسیدن به اهداف می شود. امام علی (ع) می فرماید:
به خدا سوگند (در انجام دادن تکلیف در امر حکومت ) اگر هفت اقلیم را با آن چه در زیر آسمان ها است به من دهند تا خدا را نافرمانی کرده وپوست جوی را از مورچه ای به ناروا گیرم ، چنین نخواهم کرد.
18. پاک سازی محیط از چاپلوسان
از ویژگی های ارتباطی مرئوسان و رئیسان که تباهی رئیسان واصلاح نشدن امور را در پی دارد، چاپلوسی است . امام می فرماید:
به طور حتم ، کسی سزاوار آقایی است که چاپلوسی نکند و مورد حمله و مغرور طمع واقع نشود.
وی در خصوص حدود ستایش ، به دامنه ظریف و قابل توجّهی قائل است :
ستودن بیش از آن چه سزاوار است ، نوعی چاپلوسی ، و کم تر از آن ،درماندگی یا حسادت است .
امام در تحلیل روانی این ویژگی ، یعنی ثناگویی مردم از مدیر، می فرماید:
گاهی مردم ، ستودن افرادی را برای کار و تلاش روا می دارند؛ امّا من ازشما می خواهم که مرا به سخنان زیبای خود ستایش نکنید تا از عهده وظایفی که در برابر خدا و شما دارم ، برآیم .
انسان به احترام و توجّه نیاز دارد؛ ولی اگر این مقصود در چارچوب روابط منطقی سازمان واقع نشود، محیط کار در اختیار چاپلوسان قرار خواهدگرفت و دیگر جایی برای افراد کاردان و دلسوز باقی نخواهد ماند و سازمان به مرور از وجود آنان خالی خواهد شد. نتیجه این امر، تحلیل رفتن بنیه انسانی سازمان است .
19. رفتار ملایم
مقصود از رفتار ملایم ، مدارا و انعطاف پذیری با افراد در موقعیت های مقتضی است . امام علی (ع) می فرماید:
محبت و لطف بر رعیت را در قلب خود جای ده و بر آنان درنده ای خونخوار مباش که خوردن آن ها را مغتنم شماری .
واژه رفیق از ریشه "رفق "، به معنای کسی است که بسیار مدارا می کند، واطلاق رفیق به خداوند متعال نیز از این باب است که با بندگان خود بسیار مدارامی نماید. حضرت علی (ع) رفق را سبب آسان شدن دشواری ها دانسته است ،آن جا که می فرماید:
رفق و مدارا سختی ها را آسان می کند.
کسی که بر سازمان یا گروهی مدیریت دارد، نیازمند آن است که دیگران از او پیروی کنند، و این امر، در پرتو رِفق میسّر است . مدیری که در رفتار خودبا دیگران غضبناک شود، تشخیص درستی نخواهد داشت ؛ تعادل روحی وقوای نفسانی را از دست داده ، واقعیت ها را درست نمی فهمد، چرا که بر اساس ذهنیات خود عمل می کند و دچار توهم می شود؛ بدین سبب ، دستورهای غیرمنطقی صادر می کند و به جای حل مشکلات ، بر معضلات می افزاید. چنین وضعیتی سبب ایجاد بحران در سازمان ، و نفرت اعضا از او و اختلال درارتباطات خواهد شد. امام (ع) می فرماید:
مومن با مردم الفت می گیرد و با ایشان مهربانی می کند.
پیامبراکرم (ص) نیز می فرماید:
دل ها به اقتضای فطرت ، کسی را که به آن ها نیکی کند، دوست دارند، وبه شخصی که به آن ها بدی کند، کینه می ورزند.
در قرآن کریم آمده است :
نفرستادیم تو را مگر این که برای عالمیان رحمت باشی .
در وضعیت فعلی که ابراز مادی مدیریت به طور کامل در اختیار نیست ،نقش حاکمیت بر قلب ها که نتیجه اعتقاد و عمل به ارزش های اخلاقی است ، دراعمال مدیریت بروز بیش تری دارد؛ البته محبت و مهربانی با کارکنان به این معنا نیست که با هر کس طبق خوشایند او عمل شود. محبت آن است که باحقیقت توام باشد. محبت خیررساندن است ؛ در غیر این صورت ، نوعی دورویی به شمار می رود؛ البته مدیر ضمن برخورداری از حالت جاذبه ، ازویژگی دافعه نیز در جای خود نباید غفلت کند.
20. انتقادپذیری
انتقاد از ماده نقد، و نقد در لغت به معنای وارسی کردن و جدا کردن "سره از ناسره " است . چون گفته می شود "نَقَّدْت ُ الدَّراهِم َ"، یعنی درهم ها راوارسی کردم تا خوب را از بد جدا سازم . انتقاد، عمل جداسازی است . حضرت علی (ع) در اهمیت انتقادپذیری مدیر و زمامدار جامعه می فرماید:برخوردت با کارگزاران ، به گونه ای باشد که جرات داشته باشند عیوب تو را یادآور شوند.
امام یادآور می شود که انتقاد باید از روی خیرخواهی باشد، نه به قصدبرتری جویی؛ چرا که انتقاد با عیبجویی فرق دارد، و عیبجویان فقط درصددتضعیف هستند. حضرت می فرماید:
از رعیت ، آنان را که عیبجوترند، از خود دور کن .
امام جواد (ع) درباره تذکّر و انتقاد مثبت می فرماید:
مومن ، نیازمند توفیق از خدا و اندرزگویی از خویشتن خود و پذیرش از کسی است که او را نصیحت می کند.
21. رعایت اعتدال در امور
میانه روی ، شرط کام یابی و پیروزی است . اعتدال باید در همه مسائل وحالات مراعات شود. افراط و تفریط مشکلاتی را در سازمان پدید می آوردکه برطرف کردن آن ها با سختی همراه خواهد بود. امام علی (ع) در خطبه معروف به همام ، یکی از ویژگی های پرهیزگاران را میانه روی می داند.همچنین در نامه ای به یکی از فرمانداران خود به نام عمر بن ابی سلمه ارحبی که در فارس حکومت می کرد، می نویسد:
مردم با ما هم پیمانند؛ پس در رفتار با آنان ، نرمی و درشتی را به هم آمیزو رفتاری معتدل را در نزدیک کردن و دور کردن مراعات کن .
حضرت در کلامی دیگر می فرماید:
نادان ، همیشه تندرو یا کندرو است .
امام علی (ع) حدود 32 بار از میانه روی سخن گفته است که بحث وبررسی این سخنان مجالی ویژه می طلبد.
22. تشویق و تنبیه
خداوند متعال می فرماید:
اءِنّا اَرْسَلْناک َ بِالْحَق ِّ بَشیراً و نَذیراً؛
ما تو را به حق ، برای بشارت و بیم فرستادیم .
ارسال انبیاء از دایره رحمت الاهی به سوی انسان ها در نقش مدیران هادی و راهنما، برای بشارت های الاهی و بیم ها است . پیامبر در قالب آیات قرآن می فرماید:
من از سوی او برای شما بیم دهنده و بشارت دهنده ام .
امروز تشویق و تنبیه ، جزو اصول نظارتی سازمان است ؛ چرا که افرادسازمانی ، همه یکدست و یکنواخت نیستند، و تفاوت های فردی ، اصلی پذیرفته شده است . حضرت علی (ع) می فرماید:
مبادا نیکوکار و بدکردار نزد تو مساوی باشند؛ زیرا در این صورت ،نیکوکاران در کار نیک خود، سرد می شوند، و بدکاران ، به بدی تشویق می شوند. هر یک از ایشان را به آن چه گزیده است ، جزا ده .
قرآن نیز می فرماید:
هر کس به اندازه ذره ای نیکی کند، آن را می بیند[و به نتیجه آن می رسد ] و هر کس نیز به اندازه ذره ای بدی کند، آن را می بیند[ و به سزای آن می رسد ].
بنابراین ، تشویق ، راه حلی برای بازده بیش تر و بهتر است . اگر بین کار وتشویق ، رابطه ای نباشد، کوشش از بین می رود:
با پاداش دادن به نیکوکار، بدکار را بیازار.
اگر فردی کارش را به خوبی انجام داد، نباید آن را فقط به حساب وظیفه اش گذاشت ؛ بلکه باید او را بی درنگ تشویق کرد و اگر روزی کارش رابه درستی انجام نداد، نباید طلب کارانه توبیخش کرد. اگر از خدمات فرد،قدرشناسی نشود، پس از آن ، کار مهمی را انجام نخواهد داد. قدردانی وتشویق در هر وضعیتی و به هر مقداری باید انجام شود؛ زیرا عامل دلگرمی افراد و اهمیت و شخصیت دادن به آن ها، و نشان از توجّه مدیر به عمل افراداست .
علت ناکامی ها در مدیریت و سازمان ، همیشه از تنبلی کارکنان ، پایین بودن سطح تخصص ، ضعف نظام کار، کمبود سرمایه و ابزار، وجود رقیبان ودشمنان داخلی و خارجی نیست ؛ بلکه گاهی از مسائلی به ظاهر ساده ، مانندچگونگی تشویق و تنبیه ناشی می شود. برای مثال ، اگر به کسی پاداش ناحق داده شود و به کسی که حق او است ، پاداش مناسب داده نشود، همه افراد، بامدیریت و سازمان مخالف ، و از کار و تلاش دلسرد می شوند؛ زیرا:
الف. کسی که پاداش نابجا گرفته است ، به خودبینی و غرور دچار می شود.
ب . کسی که پاداش ، حق او بوده است ، مایوس می شود.
ج . دیگران نیز به کار و سازمان بی اعتنا می شوند؛ چون در عمل می بینند که ایثار و کوشش بی نتیجه است .
نکته مهم و کلیدی دیگر که باید در تنبیه مورد توجّه قرار گیرد، آن است که هر تنبیهی باید تاثیر تربیتی داشته باشد.
23. حفظ اسرار
حفظ اسرار و مسائل و مشکلات کارگزاران و حوزه مدیریتی مدیر و عدم انتشار آن ، از ویژگی های رهبران کارآمد است ؛ چنان که امام علی (ع) در این زمینه می فرماید:
پیروزی در سایه دوراندیشی ، و دوراندیشی در سایه تفکر، و تفکر درسایه حفظ اسرار حاصل می شود.
در هر سازمان ، رازهایی نهفته است که عوامل سازمانی یا کارکنان در آن دخالت دارند و مدیران از بیش تر آن ها آگاهی دارند. حفظ این اسرار، سازمان و حوزه مدیریت را از مخاطره های بسیاری مصون می دارد.
24. آینده نگری
امروزه در سازمان ها و مدیریت "باز"، "دور" و "روشن " دربارهبرنامه ریزی صحبت می شود که جملگی آینده مطلوب و بهینه سازمانی ومدیریتی را رقم می زنند. اسلام همان گونه که مسلمانان را به شناخت گذشته سفارش و تشویق می کند، به آینده نگری نیز توجّه می دهد؛ زیرا اگر سرگذشت گذشتگان و رویدادهای اقوام و ملل گوناگون جهان را بخوانیم و اززیبایی های آن برای زندگی و آینده خویش بهره نگیریم ، تاریخ را تنها برای سرگرمی و وقت گذرانی خوانده و کار بیهوده ای انجام داده ایم .
مدیری که بر مسند مدیریت نشسته ، نباید خود را از نگرش به آینده جداسازد؛ همان گونه که از گذشته نباید غفلت کند؛ چون تنها زمانی می تواند درمسیر حرکت ، با شتاب بیش تر، اشتباه و خسارت کم تر، روح آرام تر و امیدفراوان تر، به کام یابی و پیروزی دست یابد که آینده را شناخته و برای هرلحظه اش برنامه و آهنگی مناسب را آماده کرده باشد. مدیران آینده نگر،همیشه از زمان جلوترند و نیازها و مشکلات کار را بررسی می کنند و امکانات لازم را از پیش تدارک می بینند؛ در نتیجه ، میزان کام یابی آنان بیش تر می شود.امام علی (ع) می فرماید:
چشم دل انسان خردمند [آینده نگر]پایان کارش را می بیند و نشیب وفراز خویش را می شناسد؛هر که از پیش به استقبال رود، بینا می شود، و هر که پشت کند،سرگردان می ماند؛خردمندترین مردم کسی است که در عاقبت کارها بیش تر بنگرد.
از ویژگی های مدیران مومن ، آینده نگری برای پیشگیری از نگرانی های آینده است . امام علی (ع) می فرماید:
از ویژگی های مومنان ، آینده نگری است [مومنان کسانی اند که آینده خویش را می شناسند ].
اسلام برای عاقبت نگری در کارها، که از اصل آینده نگری سرچشمه می گیرد، اهمیت فراوانی قائل است ؛ بنابراین ، بخشی از کام یابی های مدیر به این موضوع بستگی دارد که برای آینده تا چه مقدار برنامه ریزی کرده واندیشیده است . یکی از نتایج عاقبت اندیشی و آینده نگری مدیران در جوامع ،آرامش خاطر و جلوگیری از پشیمانی است . امام علی (ع) می فرماید:عاقبت اندیشی پیش از شروع کار، تو را از پشیمانی در امان می دارد.

وظایف مدیران از نگاه امام علی (ع)
آن حضرت در کنار تبیین اصول اساسی مدیریت ، وظایفی را نیز برای مدیران معلوم کرده اند که توجّه و عمل به آن ها موجب کارآمدی و موفقیت نظام مدیریتی خواهد بود. مدیران و حاکمان در هر زمان و هر سازمانی بدون توجّه به هدف و گستردگی کار و نوع جامعه ، وظایف تقریباً مشابه و یکسانی دارند که در این بخش به مواردی از آن ها که برگرفته از سخنان و یا روش وسیره عملی امام علی (ع) است پرداخته می شود. امید است جامعه اسلامی ما روزبه روز در اجرای آن وظایف ، گام های موثرتری در امر مدیریت اسلامی بردارد.
1. برنامه ریزی
امام علی (ع) می فرماید:
هیچ عقل و درایتی چون عاقبت اندیشی نیست .
برنامه ریزی به معنای پیش بینی عملیات با توجّه به منافع انسانی وغیرانسانی ، برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده است ؛ به همین سبب حضرت می فرماید:
دقت و ظرافت در برنامه ریزی ، از وسیله و امکانات مهم تر است .
برنامه ریزی نیاز به افق دید دور، روشن و باز دارد که مستلزم نگاهی جست وجوگر به گذشته ، نگاهی عمیق به اوضاع حال ، تعمقی ژرف در اطراف ،و نگاهی بس دوراندیش به آینده است . وظیفه اصلی هر مدیر در تمام سطوح ،طراحی محیطی است که اعضا بتوانند در آن به صورت گروهی فعالیت کنند تابه هدف مشخص برسند.
برنامه ریزی ، آینده را به زمان حال می آورد؛ از این رو، می توانید کاری درباره آن انجام دهید. برای دست یافتن به هر هدفی ، باید پیش از کوشش فیزیکی ، تلاشی ذهنی (برنامه ریزی ) انجام شود؛ چرا که برنامه ریزی ، شالوده مدیریت است . امام علی (ع) در اهمیت برنامه ریزی پیش از انجام کارمی فرماید:
کسی که بدون آگاهی به عمل می پردازد، همچون کسی است که ازبیراهه می رود و چنین شخصی هر چه جلوتر می رود، از سر منزل مقصود خویش بیش تر فاصله می گیرد و کسی که از روی آگاهی وبرنامه حرکت کند، مانند رونده در راه ِ آشکار است .
گفتنی است که پس از گذشت چهارده قرن از سخن ماندگارامیرمومنان (ع)، در غرب نیز همین مطلب مطرح می شود و می گویند:
اگر مطمئن نیستید به کجا می روید، خطر رسیدن به جای دیگر را باخود همراه دارید.
بنابراین ، آگاهی و تدوین اهداف و برنامه ریزی ، اولویت خاصی دارند.پس برای انجام هر عملیاتی در سازمان لازم است پیش از آن ، برنامه ریزی به درستی انجام گیرد تا منابع آن تلف نشوند و سازمان بتواند با اثربخشی وکارآیی لازم ، به اهداف خود دست یابد. یکی از متفکران علم مدیریت درترسیم اهمیت و نقش برنامه ریزی می نویسد:
هر کاری که مشکل تر است ، برنامه ریزی آن واجب تر می نماید.
هر چیز که به فکر آید، قابل برنامه ریزی است .
اگر مسوولیت برنامه ریزی را به بیش از یک نفر بسپاریم ، احتمال شکست آن بیش تر است .
مزایای برنامه ریزی
ای مالک ، کارها را چنان بر روزها تقسیم کن که روزانه مطابق برنامه ،انجام وظیفه شود و امور بر اثر عدم انضباط و ترتیب ، مختل و آشفته نماند.
همان گونه که اشاره شد، از اصول اساسی در مدیریت ، برنامه ریزی است .افزون بر این ، این اصل برای مسلمانان فریضه ای الاهی نیز به شمار می رود.بدبختانه امروزه در برخی از نظام های موجود اداری ، چنین اصلی مهجورمانده است ؛ حال آن که امیرمومنان علی (ع) درباره برنامه ریزی روزانه خطاب به مالک اشتر می فرماید:
کار هر روز را در همان روز انجام بده که هر روز را کاری مخصوص بدان است .
امروزه در برنامه زمانی مدیران و امور سازمانی آن ها چنین دقتی دیده نمی شود، زیرا به جای این که مدیران با برنامه ریزی زمانی دقیق به سراغ مشکلات ، طرح ها و حوادث بروند، مشکلات و حوادث ، برنامه زمانی وتکالیف مدیران را مشخص می کنند و این مدیریت ِ توام با هرج و مرج ،اسلامی نیست . اکنون به بیان مزایای برنامه ریزی می پردازیم :
1. احتمال رسیدن به هدف را بیش تر می کند.
2. بر روی اهداف تمرکز ایجاد می کند.
3. عامل هماهنگی ِ افزون تر است .
4. از فشارهای روحی در محیط ِ کار می کاهد.
5. به کار، معنا و مفهوم می بخشد.
6. اعتماد به نفس را در مدیریت افزایش می دهد.
نکته دیگر این که غفلت از برنامه ریزی ، انجام کارها از روی شتاب وبی تدبیری را در پی داشته و نتیجه اش شکست است . امام علی (ع) در خصوص تفکر پیش از انجام دادن ِ کارها فرمود:
اندیشه پیش از اجرای کار، تو را از پشیمانی در امان می دارد.
عوامل شکست برنامه ریزی ها
ـ به کارگیری افراد نامناسب :
تدبیر پیران ، بالاتر از شمشیر جوانان است .
در اجرای هر عملیاتی ، افرادی باید به کار گرفته شوند که برای آن کارمناسب باشند. استفاده از افراد نالایق ، هر برنامه ای را با شکست مواجه می سازد.
ـ عدم آگاهی :
عدم شناخت درست از منابع ، توانایی ها و تغییرهای محیطی ، هر برنامه ای را با شکست روبه رو می کند. حضرت امیر(ع) می فرماید:
هیچ حرکتی نیست مگر آن که به شناخت آن محتاجی .
هر کس کاری را بدون آگاهی انجام دهد، فساد آن از اصلاحش بیش تراست .
مدیرانی که با تحوّلات محیط ارتباط مستمر ندارند، قادر به تطبیق نظام باوضع موجود نیستند که نتیجه آن نابودی آن نظام خواهد بود.
امام علی (ع) در خصوص ضرورت آگاهی از تحوّلات می فرماید:
به خدا سوگند از اخبار و تحوّلات جاری مُلک بی خبر نیستم تا مراغافلگیر کنند. من همچون کفتار نیستم که با ضربات آرام و ملایم بر درلانه اش او را به خواب برند و سپس دستگیرش سازند.
بنابراین ، ناآگاهی ، به بی دقتی در پیش بینی برنامه منجر خواهد شد.
ـ تضاد و اختلاف نظر در برنامه :
قسمت های گوناگون برنامه باید مکمل و تسهیل کننده هم باشند، و نباید باهم تناقض داشته باشند. ناسازگاری بین افکار، سبب تحلیل و خنثا کردن نیروها خواهد شد. حضرت می فرماید:
ناسازگاری ، رای و نظر را از بین می برد.
ـ عدم مشارکت با دست اندرکاران برنامه :
قرآن با صراحت می فرماید:
چگونه در برابر چیزی که از آن آگاهی نداری ، صبر خواهی کرد.
برای برنامه ریزی و اجرای آن یا اِعمال تغییر و یا اصلاح ، باید کارکنان راآگاه و توجیه کنیم و ضرورت تغییر را به آنان بگوییم و نیز افراد را ازمشکلاتی که در صورت انجام نگرفتن تغییرات پدید خواهد آمد، آگاه کنیم وآن ها را با فرصت ها و تهدیدهای آینده ناشی از استقرارِ وضع موجود آشناسازیم . عدم مشارکت با کارکنان ، هر برنامه ای را با شکست روبه رو خواهدکرد. امام درباره مشورت و مشارکت با افراد می فرماید:
من همه کارها را، جز اسرار جنگ ، با شما مطرح می کنم .
اشاره های حضرت امیر(ع) به امر مشورت ، از سخنان مشهور او است :
مشارکت ، خوب پشتیبانی است هیچ پشتیبانی بهتر از مشاوره نیست.
از امام علی (ع) حدود 58 حدیث در غررالحکم و دررالکلم درباره مشورت نقل شده که از زوایای گوناگون مدیریتی و سازمانی به آن پرداخته است .
ـ اسارت مدیر در چنگ افراد بانفوذ:
بسیاری از مدیران به علل گوناگون ، چون عدم تخصص و…، آلت دست چند مشاور می شوند که آنان نیز با تحمیل آرای خویش ، منافع جمع را به خطرمی اندازند؛ در صورتی که مدیر باید اطلاعات را از مشاوران بگیرد و خود باتجزیه و تحلیل آن ها تصمیم گیرنده نهایی باشد. امام علی (ع) به ابن عباس می فرماید:
تو حق داری نظر مشورتی خود را به من بگویی و من در آن بیندیشم وتصمیم نهایی را بگیرم ؛ امّا اگر برخلاف نظر تو تصمیم گرفتم ، باید ازمن اطاعت کنی .
2. سازمان دهی
مقصود از سازمان دهی ، نظم و ترتیب دادن به کار و فعالیت و تقسیم آن وتکلیف آن به افراد برای انجام دادن کار و تحقق اهداف معین است ، که درنتیجه آن ، روابطی منظم و منطقی که لازمه عملیات جمعی است ، پدید می آید.مقصود از فراگرد سازمان دهی، تشخیص فعالیت های لازم برای رسیدن به اهداف و اجرای برنامه ها و گروه بندی فعالیت ها با توجّه به منافع انسانی و مادی موجود و تشخیص بهترین طریقه استفاده از آن ها و دادن حق اختیار عمل وحق دستوردهی و تصمیم گیری برای انجام هر کار به مسوول هر گروه ، وسرانجام ، ارتباط دادن واحدها به یکدیگر به صورت عمودی و افقی از طریق روابط افراد و شبکه ارتباطی اطلاعاتی است .
سازمان دهی ، فرآیندی است که از طریق آن ، تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی بین آن ها به منظور کسب هدف صورت می گیرد.ارگانیزم اجتماعی مانند نقش های تقسیم شده بین بازیکنان است که ازهمکاری افراد برای برآوردن نیازهای فردی و سازمانی پدید می آید.حضرت علی (ع) درعهدنامه معروف خود به مالک اشتر، جامعه را دارای طبقات اجتماعی دانسته ، هر یک از آن ها را بر اساس نوع کار و چگونگی مسوولیتشان دسته بندی می کند و می فرماید:
ای مالک ، بدان که جامعه تحت نظارت تو، به طبقات گوناگونی تقسیم شده اند، و کار هیچ گروهی بدون گروه دیگر به کمال نمی رسد، و هیچ دسته ای از دسته دیگر بی نیاز نیست .
سازمان دهی مطرح در برنامه ریزی امروزی ، از نخستین روزهای شکل گیری اسلام به شکلی بارز وجود داشته است . در اسلام ، صفوف منظم نماز جماعت ، نشانگر بهترین نوع سازمان دهی در جمع است . رسول خدا(ص)خطاب به گروهی فرمود:ای مردم ، صف های نماز جماعت را منظم و مساوی کنید و دوش به دوش هم بایستید تا بین شما جدایی نیفتد و نامرتب نباشید که [درصورت بی نظمی ] خدا دل های شما را از هم دور گرداند.
امام علی (ع) درباره تقسیم کار و مسوولیت ، به فرزندش امام حسن (ع)می فرماید:
برای هر یک از فرودستان و کارکنان خود، کاری را مشخص کن تا او رابرای همان کار مواخذه کنی ؛ چرا که این روش سزاوارتر است ، تا انجام دادن کارهای تو را به یکدیگر وانگذارند.
فروع سازمان دهی
الف. تفویض اختیار
از ویژگی های مورد توجّه در امر سازمان دهی نیروها، مساله تفویض اختیار است . مدیران برای افزایش اثربخشی خود در محیط کار و برای این که بتوانند به وظایف مهم و کلیدی خود برسند، باید قسمتی از اختیارات خود رابه کارکنان تفویض کنند. امام علی (ع) در این باره می فرماید:
من مالک اشتر، پسر حارث ، را بر شما و سپاهیانی که در فرمان شماست ، امیرفرمانده کل کردم . گفته او را بشنوید و از وی فرمان برید! او را چون زره و سپر نگهبان خود کنید که مالک را نه سستی است و نه لغزش ، و نه کندی کُند آن جا که شتاب باید، و نه شتاب گیردآن جا که کُندی شاید.
ب . ضرورت رعایت نظم در سازمان دهی
در حیات انسان و مدیریت سازمانی ، چیزی بدتر و خطرناک تر از بی نظمی نیست . وقتی به ریشه نظم می رسیم ، می بینیم که معنای آن خوب و درست انجام دادن کار است . در مدیریت امروز گفته می شود:
نظم در کارها و رعایت آن در سازمان دهی ، یعنی هم کارِ درست راانجام دادن (کارآیی ) و هم درست کار را انجام دادن (اثربخشی ) که محصول این دو، بهره وری است .
امام علی(ع) در این باره می فرماید:
عاقل کسی است که هر چیز را در جای خود قرار دهد.
یگانه داروی تنظیم امور در سازمان ها، توام شدن نظم و خرد است . هرکار درست و منظم ، و هر فکر شایسته ، به چهره و حیات مدیریت زیبایی می بخشد. همان طور که هر جانداری بر اثر رعایت نکردن بهداشت ، دچاربیماری می شود، جامعه نیز بر اثر بی نظمی دچار بیماری گشته ، کارآیی خود رااز دست می دهد. نظم ، جامعه را به سوی جاودانگی هدایت می کند، و بی نظمی و بی خردی ، مرگ زودرس را به ارمغان می آورد. امام علی (ع) قرآن و وجودبا برکت آن را مایه و عامل نظم حیات اجتماعی می داند.
نظم فیزیکی و نظم فکری ، دو منبع اصلی مدیریت است . غلبه بر بی نظمی ،آغاز خردمندی است . درکار گروهی ، نظم و انضباط ، کلید اصلی کام یابی است . برای اجرای وظایف در سازمان و استفاده بهینه از منابع انسانی وتجهیزات ، باید نظم برقرار شود.
ج . رعایت سلسله مراتب در سازمان دهی
از ویژگی های مدیریت و اصل سازمان دهی نیرو در آن ، که از ویژگی های رفتاری نیز به شمار می رود، رعایت سلسله مراتب است . اهمیت این موضوع باتوجّه به لزوم نظم و انضباط و مشخص بودن حیطه اختیار و عمل کارکنان روشن می شود؛ به طوری که بدون رعایت آن ، شیرازه امور از هم خواهدگسست و بسیاری از تلخکامی ها از همین جا نشئت می گیرد. برای نمونه ،زیان هایی که در جنگ احد بر اثر نافرمانی عده ای از فرمان پیامبر صورت پذیرفت ، از همین مساله سرچشمه گرفت ؛ بدین سبب ، فرمان مافوِ تا هنگامی که با موازین شرعی مغایرت نداشته باشد، باید اطاعت شود. امام علی (ع)می فرماید:
تو نیز باید مطیع مافوِ باشی .بر شما است که از فرمان فرماندهان سرپیچی نکنید… تا خداوندامورتان را اصلاح کند.اگر به وظایف خود عمل نکنید، نزد من خوارتر و کج رفتارتر از شمانخواهد بود.
از مسائل مهم درکار گروهی ، رعایت اصل فرادست (رئیس ) و فرودست (مرئوس ) بودن است .
3. دقت در گزینش کارگزاران
امیرمومنان (ع) فرمود:
آفت و بلای کارها، ناتوانی کارگزاران است .
مدیر برای آن که از عهده مسوولیت های سنگین خود به خوبی برآید، به تنهایی نمی تواند این وظایف را انجام دهد و ناچار باید از همکاران ودستیارانی بهره گیرد. گزینش چنین دستیاران و همکارانی به سادگی صورت نمی پذیرد؛ زیرا نیروی انسانی روح سازمان است و اگر افراد شایسته ای برای همکاری با مدیریت برگزیده نشوند، این روح ، بیمارگشته ، کل سازمان دچاراختلال خواهد شد.
ناتوانی کارگزاران ، آفت کارها است ، و برای پیشگیری از این ضایعه ، بایداز کارگزاران توانا بهره برد یا نیروی مناسب و متخصص تربیت کرد؛ سپس درادامه آن را به کار گمارد؛ همان کاری که حضرت امیر(ع) در دوران خلافت خویش انجام داد. نامه امام به عمر بن ابی سلمه مخزومی ، فرماندار بحرین ،پس از عزل او و نصب نعمان بن عجلان زرقی در سال 36 هجری چنین است :
پس از یاد خدا و درود، همانا من نعمان بن عجلان زرقی را به فرمانداری بحرین نصب کردم . و بی آن که ، سرزنشی و نکوهشی برایت وجود داشته باشد، تو را از فرمانداری آن سامان گرفتم . به راستی تاکنون زمامداری را به نیکی انجام دادی و امانت را حفظ کردی ؛ پس به سوی ما حرکت کن ؛ بی آن که مورد سوء ظن قرار گرفته یا سرزنش شده یا متهم بوده یا گناه کار باشی ، که تصمیم دارم به سوی ستم گران شام حرکت کنم . دوست دارم در این جنگ با من باشی ؛ زیرا تو ازدلاورانی هستی که در جنگ با دشمن ، و برپا داشتن ستون دین ، از آنان یاری می طلبم ؛ ان شاء الله.
امام علی (ع) دامنه بحث به کارگماری را به خوبی آشکار می سازد و بحث لیاقت و توان و مسوولیت را به نقد کشیده و می فرماید:
سستی فردی [انسان ] در انجام کارهایی که به عهده او است و پافشاری در کاری که از مسوولیت او خارج است ، نشانه ناتوانی آشکار و اندیشه ویران گر است .امام علی (ع) فقط در نهج البلاغه نزدیک چهل مدخل و بحث دربارهبه کارگماری کارگزاران دارد که نقل آن ها از گنجایش یک مقاله بیرون است .
بدون تربیت نیرو و شناسایی آن برای عهده دار شدن امور جامعه ومدیریت در سطوح خرد و کلان ، بسیاری از وظایف و اهداف سازمانی عملی نخواهد شد و در امور جاری سازمان خلل پدید خواهد آمد. مدیریتی که ریشه الاهی دارد، اندیشه ها و طرح های نشئت گرفته از وحی را در چارچوب ضوابط مکتب ، با رعایت اصول انسانیت ، به دست همکاران مومن و متخصص می سپارد و از آن ها می خواهد تا به صورت تکلیف شرعی و قانونی درگسترش و اجرای آن بکوشند. مدیریت در این بینش ، خود جلودار کاروان است ، امّا تاثیر همراهان در نقش وسیله ای موثر در پیشبرد اهداف و اندیشه هارا نمی توان از نظر دور داشت .
هنگامی که حضرت علی (ع) در جایگاه نخستین ولی امر و امام ، زمام امورجامعه را در دست گرفت ، بی درنگ به تنظیم امور و رفع نارسایی ها پرداخت و برای حکومت خویش نظام و سازمانی را پدید آورد. نخستین کاری که حضرت پس از دستیابی به حکومت انجام داد، گزینش افرادی مسلمان ،متعهد، مدیر و مدبّر و فرستادن آن ها به مناطق گوناگون سرزمین اسلامی بود.این افراد که امام آن ها را والی (فرماندار) معرفی می کند، با اختیار گسترده به مناطق مورد نظر رفته ، امور آن منطقه را تنظیم می کردند.
امام همه کوشش خود را در این امر متمرکز می کرد که از ابتدا افرادی خداترس ، متعهد، لایق و کاردان را برای ولایت مناطق برگزیند؛ سپس با دادن مسوولیت به این افراد، آن ها را به مناطق مورد نظر می فرستاد و بدون وقفه برکار آن ها نظارت می کرد و اگر این افراد را به هر دلیل مناسب ولایت نمی دید،به سرعت آن ها را عزل ، و فرد دیگری را جایگزین آنان می کرد.
امام علی(ع) در سال 35 هجری ، کوفه را مرکز حکومت قرار داد تا بتواندبر کشورهایی که حکومت آن ها تحت نظر اسلام درآمده بود، نظارت نماید ووالیان خود را هدایت کند تا سرزمین نوبنیاد اسلامی به خوبی اداره شود.حضرت امیر به سلمان فارسی و حذیفه ماموریت داد تا برای تاسیس پایگاهی نظامی ، منطقه ای را در نظر گرفته ، آن را مطالعه کنند. در نتیجه این رایزنی و انتخاب این دو و به کارگماردن آن ها برای تحقیق و بررسی دربارهکوفه بود که حکومت مرکزی نیز با تاسیس آن پایگاه موافقت کرد. سعدبن ابی وقاص در سال شانزدهم هجری ، پیش از خلافت حضرت ، کوفه را برای تدارکات و رهبری دولت های فتح شده آماده کرده بود.
نامه های امام علی (ع) در نهج البلاغه گواه است که امام در به کارگماردن ،هدایت ، نظارت و بازخواست از والیان ، لحظه ای کوتاهی نمی کرد و تمام زوایای زندگی فرمانداران ، استانداران و کارگزاران خود ـ از میهمانی رفتن عثمان بن حنیف تا خانه خریدن شریح قاضی و برخورد اشعث بن قیس با مردم ـ را زیر نظر می گرفت و از آن ها بازخواست می کرد و با مردم ارتباط تنگاتنگ داشت .
دقت در نامه امام علی (ع) به مالک اشتر (حاکم مصر)، نشان می دهد که امام برنامه اداره مملکت را به وی می آموزد و در این زمینه به او هشدارمی دهد و ریزه کاری های لازم را گوشزد می کند تا به آن توجّه شود و این بحث از مشخصات اطرافیان گرفته تا روش دریافت مالیات را نیز در بر می گیرد، که امروزه در بحث بودجه ریزی بسیار مهم و حیاتی است .
مقایسه نامه های امام ، از جمله نامه به مالک اشتر برای حکومت بر مصر ونامه به اشعث بن قیس ، حکمران آذربایجان ، نشان می دهد که او میان کارگزاران و به کارگماردن آنان و فصل الخطاب ها کجا فرِ می گذاشته ودایره کار آن ها را در مباحث مدیریتی و حکمروایی تا کجا باز یا محدودمی کرده است . حضرت به مالک در جایگاه برادری خدمتگزار تذکّرهایی می دهد که در حد اداره یک مملکت خودمختار است و به اشعث بن قیس درحد یک کارگزار ضعیف اعلام خطر می کند که "تو انباردار خدا هستی "، آن جا که می فرماید:
مقام فرمانداری برای تو، وسیله آب و نان نبوده ؛ بلکه امانتی در گردن تو است . باید از فرمانده و امام خود پیروی کنی . تو حق نداری بارعیت استبداد ورزی و بدون دستور به کار مهمی اقدام کنی . در دست تو اموالی از ثروت های خدای بزرگ و عزیز است و تو خزانه دار آنی تابه من بسپاری . امیدوارم برای تو بدترین زمامدار نباشم . با درود.
تفاوت این دو گماشته و حکمران در این است که مالک به اخلاِ و سیرهعلی تخلق داشت ، ولی اشعث هوای ریاست در سر داشت و برای حفظ آن دست و پا می زد؛ لذا حضرت به او نظارت می کرد و نهیبش می زد.
امام بر مناطقی حکومت داشت که امروزه بیش از بیست کشور رادربرمی گیرد و در طول پنج سال حکومت ، با تمام مراکز کشور ارتباط مستقیم داشت . فقط 79 نامه در نهج البلاغه ثبت شده که محتوای آن ها مفاهیم ،اصول ، مبانی و قواعد مدیریتی است . وی حتی در نامه خود به مالک اشتر،سفارش های ویژه ای را برای انتخاب وزیران ، همکاران و مشاوران ، بدین بیان ارائه می کند:
بدترین وزیر تو، کسی است که پیش از تو وزیر بدکاران بوده و درگناهان آن ها شرکت داشته است ؛ پس مبادا چنین افرادی محرم راز توباشند؛ زیرا آنان یاوران گناه کاران و یاری دهندگان ستم کارانند.
حضرت به مالک یادآوری می کند و اطمینان می دهد که می تواند در میان کسانی که چنین ستمی را مرتکب نشده اند، وزیرانی را بیابد که از نظر اندیشه وکاردانی مانند آن ها باشند. حضرت علی (ع) این حقیقت را در ساختارمدیریتی خاطر نشان می کند که نباید افراد مجرم و بدسابقه را به سبب بعضی مزایا و تخصص های ظاهری در امور حساس گماشت . آن گاه در ادامه نامه هشدار می دهد که خود را از خطر چاپلوسان و ستایش گران برهاند؛ چرا که آنان قدرتمندان را احاطه نموده ، با تعریف های نابجا و ستودن های فراوان به قدرت و نفوذ می رسند و مدیر را به فردی خودپسند و مغرور تبدیل می کنند:
و خود را به پرهیزگاران و راست گویان نزدیک کن و به آنان بیاموز که تو را بسیار نستایند، و از این که عمل نادرستی انجام داده ای ، از توتعریف نکنند؛ زیرا ستایش فراوان ، شخص را خودپسند، مغرور وطغیان گر می سازد.
4. مشورت
تصمیم گیری از اصول عمده مدیریت و وظایف مهم مدیر به شمار می رودکه وامدار مشورت است ؛ چون انسان خودمحور و کسی که بدون فراهم ساختن مقدمات و بدون هیچ واهمه ای از احتمال اشتباه ، با سرعت تصمیم می گیرد،مرتکب خطا خواهد شد. روح مشورت در امر تصمیم گیری ، نشئت گرفته ازرحمت الاهی و موجب بهره گیری از عقل و اندیشه دیگران و ایجاد پشتیبان است و خودمحوری ، عامل قطع ارتباط معنوی و صمیمیت با کارکنان وفرودستان و سبب نادیده انگاشتن آنان می شود. از این رو، برای مسائلی که به مصالح عمومی کارکنان در سازمان مربوط می شود، باید مشورت شود.
امام علی (ع) می فرماید:
عاقل کسی است که تجارب دیگران او را پند دهد [از تجارب دیگران پند و روش استخراج کند].
انسان عاقل در تصمیم گیری بر مشورت و هدایت راغب ، و ازخودرایی و استبداد اندیشه به دور است .
عاقل از مشورت بی نیاز نمی شود.
نادان ترین فرد کسی است که خود را از مشورت در تصمیم بی نیازبداند و عاقل ترین افراد به شمار آورد.
هر کس خودرای شد، به هلاکت رسید، و هر کس با دیگران مشورت کرد، درعقل های آنان شریک شد.
امام علی (ع) بر این باور است که بهترین راه حل ها و درست ترین شیوه هابا استفاده از آرای گوناگون به دست می آید و اساس آن ها مشورت درست است :
در امور آنان کارمندانت بیندیش ، و پس از آزمایش ، به کارشان بگمارو با میل شخصی و بدون مشورت با دیگران آنان را به کارهای گوناگون وا مدار؛ زیرا نوعی ستم گری و خیانت است . کارگزاران را از میان مردمی باتجربه و باحیا، از خاندان پاکیزه و باتقوا که در مسلمانی سابقه درخشانی دارند برگزین ؛ چرا که اخلاِ آنان گرامی تر، و آبرویشان محفوظ تر است ….
از سخنان امام چنین برمی آید که مشورت و انجام کارها از طریق مشاوره بسیار سودمند خواهد بود، امّا باید در نظر داشت که افراد مورد مشورت بایدصلاحیت کافی برای مشورت داشته باشند؛ صلاحیتی که مشورت با آن ها راموثر و نتیجه بخش گرداند؛ لذا امام سفارش می کند که با دانشمندان ودرستکاران مشورت کن ؛ یعنی با کسی که هم آگاهی داشته و هم مورد اعتمادو درستکار باشد. مدیران صاحب اندیشه و خرد، از مشورت با دیگران بی نیازنیستند و آنان نیز باید با معاونان خود به مشورت بپردازند. حضرت امیر(ع)می فرماید:
شایسته است که هر خردمند، رای خردمندان دیگر را به رای خودبیفزاید

5. هماهنگی
امام علی (ع) می فرماید:
شما یاوران حق و برادران در دین و ایمان و در روز نبرد سپرهای محافظ هستید.
هماهنگی ، مجموعه ای از ساز و کارهای ساختاری و انسانی است که برای مرتبط کردن موثر اجزای هر نظام (جامعه )، برای تسهیل در کسب اهداف طراحی می شود. آدمی موجودی اجتماعی است . در جامعه و سازمان ها،تعداد بی شماری از انسان ها زندگی می کنند که برای تحقق اهداف خود نیازمندبرقراری ارتباط با یکدیگرند تا بتوانند با انجام دادن برخی از کارها، به نتایج مطلوب و مورد انتظار خود برسند و این امر تنها با هماهنگی و ایجاد وفاِتحقق نخواهد یافت . پس برای انجام دادن ِ بهتر کارها باید بین افکار، فعالیت هاو عملیات گروه ، هماهنگی وجود داشته باشد. هماهنگی یعنی آمیختن فعالیت های افراد و سازمان دهی درست انسان ها و تخصیص درست منابع غیرانسانی به منظور تحقق هدف .
از مهم ترین وظایف مسوولان ، ایجاد هماهنگی بین افراد، واحدها،معاونت ها و ارتباط درست جامعه با تحوّلات محیطی است . رسول خدا(ص)در اهمیت این موضوع می فرماید:
بهترین مدیران و فرمانروایان کسانی هستند که استعدادها و سلیقه های گوناگون را زیر چتر مدیریت گرد آورند و بدترین مدیران آنانند که مجموعه همسو و هماهنگ را پراکنده سازند.
حضرت علی (ع) درباره وحدت و هماهنگی علم و عمل می فرماید:
علم و عمل دارای پیوندی نزدیک [و دارای هماهنگی ] هستند.
همبستگی و وحدت در راه حق گرچه کراهت داشته باشید ، ازپراکندگی در راه باطل گرچه مورد علاقه شماباشد ، بهتر است ؛ زیراخداوند سبحان ، به گذشتگان و آیندگان چیزی را به تفرقه عطا نفرموده است .
قرآن نیز درباره هماهنگی می فرماید:
و از مشرکان نباشید؛ کسانی که دین خدا را قطعه قطعه کردند وفرقه فرقه شدند و هر حزبی بدان چه پیش آن ها است ، دلخوش شدند.
نقش رهبری در سازمان ، از مهم ترین نقش ها است و امروزه معتقدندمدیریت مطلوب آن است که به رهبری ختم شود. جامعه موفق مشخصه ای دارد که با آن ، از جامعه ناموفق شناخته می شود و آن ، رهبری پویا و اثربخش است .رهبران تاثیری اساسی بر هماهنگی دارند. حضرت علی (ع) می فرماید:
موقعیت رهبر و فرمانده ، مانند موضع و نقش نخ تسبیح است که دانه هارا به هم می پیوندد. وقتی رشته پاره شد، دانه ها پراکنده می شوند و هرکدام به سویی خواهد غلتید؛ سپس هرگز در کنار یکدیگر جمع نخواهند شد.
این نقش که بازتاب حضور و تاثیر رهبری است ، سازمان و مجموعه رادارای انسجام های مرئی و حتی نامرئی می کند. امروزه در مدیریت به این مساله معتقدند که هدف از رهبری و فرماندهی ، راهنمایی زیردستان در جهت فهمیدن هدف و برانگیختن آنان به کار و فعالیت موثر است ، و پیروزی وشکست هر تشکیلاتی ، بستگی تام به رهبری آن دارد. به سبب همین مساله ،امام علی (ع) در نکوهش کوفیان در جنگ با لشکریان معاویه فرمود:
موقعیت زمامدار همچون ریسمان است که مهره ها را در نظم می کشد وآن ها را جمع کرده به هم مرتبط می سازد؛ اگر ریسمان از هم بگسلد،مهره ها پراکنده می شوند.
به عبارت دیگر، وظیفه رهبری ، تاثیرگذاری بر مردم برای وادار کردن آن ها به کوششی دلخواه به منظور تحقق اهداف گروهی است . شما می توانیدحضور فیزیکی انسانی را بخرید یا برآن به شدت نظارت کنید، امّا شور واشتیاِ او را نمی توانید بخرید. نقش رهبر، روحیه دادن به کارکنان است .رهبران بدون توجّه به مسائل انسانی ، قادر به هدایت انسان ها نیستند. این ماشین آلات و تجهیزات نیستند که ارزش افزوده ایجاد می کنند، بلکه نیروی انسانی باانگیزه است که می تواند از امکانات به بهترین شکل استفاده کند؛ لذاباید برای تک تک کارکنان ارزش قائل بوده و به آنان توجّه کرد.
در میان تمام وظایف مدیران (برنامه ریزی ، سازمان دهی ، هماهنگی ،هدایت و رهبری ) رهبری جایگاه ویژه خود را دارا است . در این مسوولیت ،مدیریت باید انسان ها را بشناسد و بتواند با ایجاد نظام مطلوب ، با آن ها ارتباط درست برقرار کند. میان مدیران ابزاری که فقط به فکر تحقق هدف سازمان (بدون عنایت به نیازهای فرودستان ) هستند و مدیران موثر (مدیرانی که رهبری نیز می کنند) تفاوت اساسی وجود دارد. منبع رهبری ، حاکمیت نیست ،هدایت است ، رهبر نه فقط گروه را راهنمایی می کند، بلکه خود نیز جزئی ازگروه است .
6. کسب اطلاع از رفتار کارگزاران
مدیر خوب می داند که با هر گزارشی چگونه برخورد کند. مدیران در برابرگزارش ها سه دسته اند: یک دسته مدیران عملیاتی (اجرایی ) هستند که گزارش های آن ها به امور فنی و اجرایی کار مربوط است و حتی بازخواست های آنان نیز درباره بُعد فنی است . امّا مدیران دسته دوم ، مدیران تاکتیکی (میانی ) هستند که در عمل با گزارش های وظیفه ای ارتباط دارند ونقش رابط مدیران عملیاتی و مدیران استراتژیک (فرادستان ) را ایفا می کنند.و دسته سوم ، گزارش های مربوط به مدیران استراتژیک است که ابزاری برای ایجاد پیوند این مدیران با محیط و جامعه و سازمان های رقیب است . مسلّم است که دو گزارش پیشین ، درون سازمانی ، و کاربرد آن ها بیش تر در محیط سازمان است ؛ امّا گزارش های رسیده یا تهیه شده در سطح استراتژیک ،بیش تر با محیط خارج سازمان مرتبط است .
حضرت امیر(ع) در برخورد با گزارش های کارگزاران ، درسی فراسوی مدیریت امروزی می دهد؛ به طور مثال ، حضرت در سال چهلم هجری به گزارشی از یک حکمران این گونه پاسخ می گوید:
پس از یاد خدا، از تو خبری رسیده است که اگر چنان کرده باشی ،پروردگار خود را به خشم آورده ، امام خود را نافرمانی ، و در امانت خود خیانت کرده ای . به من گزارش شده که کشت زمین ها را برداشته وآن چه را می توانستی گرفته و آن چه را در اختیار داشتی، به خیانت خورده ای ؛ پس هر چه زودتر، حساب اموال را برای من بفرست و بدان که حسابرسی خداوند از حسابرسی مردم سخت تر است . با درود.
در گزارش و پاسخ نامه پیشین ، قاطعیت (نه خشونت ) و دقت حضرت درگزارش رسیده و جزئیات آن و درخواست حسابرسی و تذکّر شرعی قضیه دیده می شود. امام در جایی دیگر، درباره گزارش مدیر از فرودستان ، سخنی دارد که شامل سه چیز است : دقت در گزارش ، روابط انسانی و بحث روانی وتربیتی قضیه ؛ لذا می فرماید:
درباره کارگزاران و گزارش های آنان یا کارهایشان چنان بیندیش که پدرو مادر درباره فرزند می اندیشند.
سپس رفتار کارگزاران را بررسی کن و ناظرانی راست گو و وفاپیشه برآنان بگمار که مراقبت و بازرسی پنهانی تو از کار آنان ، سبب امانتداری و مهربانی با رعیت خواهد بود و از همکاران نزدیکت سخت مراقبت کن و اگر یکی از آنان به خیانت دست زد و گزارش ِ گزارش گران تو هم آن خیانت را تایید کرد به همین مقدار گواهی ، قناعت و او رابازخواست کن و اموالی را که در اختیار دارد از او باز پس گیر؛ سپس او را خوار دار و خیانت کار بشمار، و طوِ بدنامی به گردنش بیفکن .
امام علی (ع) درباره کارگزاران و وضع اقتصادی کارکنان می فرماید:
سپس در معیشت آنان گشایش پدید آور؛ زیرا این روش آنان را براصلاح خود نیرو می بخشد و بر پاک سازی خود ایجاد انگیزه می کند وایشان را از دست درازی به بیت المال که در اختیار دارند، بی نیازمی سازد.
جامعه ای که از آن گزارش تهیه نشود و بازرسی در آن صورت نگیرد،روزبه روز رو به ضعف و نابودی رفته و سرانجام چنان از درون می پوسد که چتر روی آن از هم می گسلد. به عکس ، جامعه ای که دارای نظام گزارش دهی معقول و بازرسی منطقی باشد، چنان چه در آن ضعفی پدید آید، وجودبازرس ، آن ضعف را برطرف خواهد ساخت .
7. امور مالی
امام علی (ع) به نظام برنامه ریزی دقیق مالی قائل است و می فرماید:
دست های مختلف جامعه ، بر حکمرانان حقی دارند که کار و کوشش است و بر حکمرانان است که صاحبان آن ها را به اندازه رفع نیاز(گسترش امور) تامین کنند.
حضرت علی (ع) در جایی دیگر می فرماید:
سبک کردن هزینه زیردستان و کمک و بخشش به آن ها باعث خواهدشد که رعیت به نظام حکومتی خوش بین شوند.
مردم ، زمانی از رهبران و مدیران خرد و کلان خشنود می شوند که حق واقعی آن ها ادا شود. همان گونه که گفته شد، این وظیفه ای است که گردانندگان و دولت مردان حکومت ، مسوولیت و وظیفه انجام دادن آن را برعهده دارند ونیز این امر به عهده حکومت و نظام مدیریتی جامعه است که سیاستی راپیش گیرد تا هزینه زندگی مردم را کاهش داده ، به آن ها نیکویی کند.
درباره تخصیص هزینه های مصرفی و تعاونی به مردم ، امام بر رسیدگی به یتیمان ـ خردسالان ـ و پیران ـ سالخوردگان ـ که چاره ای ندارند و از روی ناتوانی نیازهای خود را تامین نکرده اند، تاکید می فرماید. امام ، نخستین گام در راه آبادانی را بالا بردن سطح تولید و درآمدها می داند که باید متناسب باوضعیت زمان ، آبادانی و بهبود آن را آغاز کرد. حضرت در فرمان به مالک اشتر می فرماید:
و باید اندیشه تو در آبادانی زمین که از آن خراج گرفته می شود ازاندیشه در ستاندن خراج بیش تر باشد؛ زیرا خراج به دست نمی آیدمگر به آبادانی ، و کسی که خراج را بدون آباد ساختن بطلبد، به ویرانی شهرها و تباه کردن بندگان پرداخته ، کار او چندان پایدار نمی ماند.
بنابراین ، اعتماد امام در خصوص بودجه های عمرانی است که تا هنگامی که برای آبادانی و بهبود اوضاع ، به ویژه اوضاع کشاورزی و زیربنایی واصلاح زمین ، اقدامی نشده باشد، نه تنها انتظار عمران و آبادانی و درآمدزایی امری بیهوده است ، بلکه چنین اقدامی امور اقتصادی را نابسامان تر می کند.
با بررسی قسمتی از نامه های حضرت ، به اجمال می توان نتیجه گرفت کسانی که حق بهره وری از مالیات ها و بودجه بیت المال را دارند، به هشت گروه تقسیم شده اند: 1. درماندگان ، بیچارگان ، نیازمندان و گرفتاران ؛2.عاملان اصلاح حال مردم و آبادی شهرها؛ 3. سپاهیان ؛ 4. خراج دهندگان ؛5. زیردستان ؛ 6. گردآورندگان خراج ؛ 7. قاضیان ؛ 8. نویسندگان .
8. نظارت
نظارت به معنای پیگیری امور و وظایف سازمانی و مدیریتی است .وظیفه هر مدیر، مراقبت دائم از این امر است که برنامه ها به خوبی اجرا شوند وکارها به گونه ای موثر جریان داشته باشد. نظارت و برنامه ریزی ، مانند دو لبه یک قیچی اند. در مدیریت و رهبری ، هر برنامه ای بدون نظارت ، محکوم به انحراف از اهداف و شکست در نتایج است . همچنین نظارت بر کارکنان بدون داشتن برنامه و هدف ، موجب نارضایتی و صرف هزینه می شود:
و بر آنان ناظرانی بگمار که به تو وفادار و راست گو باشند که مراقبت نهانی در کارهایشان ، آن ها را به رعایت امانت وا می دارد.
در تبیین فرمایش حضرت ، تعریفی دیگر از نظارت ارائه می کنیم ؛ یعنی مقایسه آن چه انجام شده ـ عملکرد ـ با آن چه باید انجام گیرد ـ استاندارد ـ ونیز شناخت نقاط ضعف و قوت برنامه ها و شیوه کار مدیریت . به عبارت دیگر،نظارت ، معرّف اقدام ها و فعالیت های سازمان است که تا چه اندازه برای رسیدن به اهداف پیش رفته و این که آیا مطابق با موازین پیش بینی شده است یاخیر. با این عمل ، می توان تغییرات یا اصلاحاتی در اهداف و برنامه ها وخط مشی های سازمان صورت داد. نظارت ، وسیله و روش مناسبی برای حصول اطمینان از تحقق هدف ها است .
در بحث نظارت ، از ناظران با عنوان عیون (چشم ها) یاد شده است ؛ به این دلیل که چشم اشتباه یا خیانت نمی کند، و آن چه را می بیند به طور دقیق منعکس می کند. افزون بر این ، کار چشم تجزیه و تحلیل نیست ؛ بلکه انتقال موارد مرئی یا دیده شده است . کار تجزیه و تحلیل را مغز به عهده دارد. درسازمان نیز کار تحلیل بر عهده مدیر مجموعه است .
مدیران و رهبران بزرگ در سازمان های اجتماعی ، فرهنگی ، سیاسی وصنعتی ، جانشینان و معاونانی برجسته دارند. مثلاً جانشین حضرت موسی (ع)هارون برادر او است که وی نیز به مقام پیامبری رسید. رسالت حضرت عیسی (ع) را حواریون ، که از نزدیک ترین یاران او بودند، ادامه دادند.جانشین به حق پیامبر و مشاور همیشگی او نیز حضرت علی (ع) بود که در مقام امامت و خلافت قرار داشت .
مدیری که هدایت و سرپرستی سازمان را به خود وابسته می سازد،سازمانش در بلندمدت گرفتار بحران می شود و فرو می پاشد؛ چون سرانجام ،مدیر کنار می رود و در غیاب او کسی نمی تواند سازمان را اداره کند.رسول خدا(ص) می فرماید:
کسی از شما که سرپرستی کاری را عهده دار شود، اگر خداوند خیر او رابخواهد، معاون شایسته ای برایش قرار می دهد تا اگر کاری یا امری را فراموش کند، او را یادآور شود و اگر به یاد داشته باشد، به او کمک کند.
یار و معاون مدیر باید دارای ویژگی ها و وظایفی باشد که حضرت علی(ع) خطاب به مالک اشتر، آن ها را چنین بر می شمارد:
1. وزیر و همکار بدکاران و ستم کاران نباشد؛ 2. یاور و شریک گناه کاران نباشد؛ 3. مهربانی و دوستی اش با مدیر بیش تر باشد؛ 4. سخن حق را هر قدرتلخ باشد، به مدیر بگوید؛ 5. مدیر را از آن چه خداوند ناپسند می دارد، بازدارد؛ 6. پارسا و پرهیزگار باشد؛7. مدیر را در کارهای ناپسند یاری ندهد.
اصول برنامه ریزی توسعه برای یک واحد کاری
اصولاً در یک کشور مسوولان و برنامه ریزان ابتدا با توجه به منابع و امکانات، اهداف درازمدت قابل حصولی را در ابعاد اقتصادی، سیاسی و اجتماعی برای کشور در نظر می گیرند. سپس برای هر مورد روند تغییرات را در وضع موجود کشور " آنچنان که هست" با بررسیها و تحقیقات متعدد مشخص می نمایند. پس از آنکه با توجه به اطلاعات وضع موجود اهداف درازمدت مجدداً تعدیل و اصلاح گردید آنگاه راههای مختلفی که کشور را به طرف اهداف یعنی " آنچه که باید باشد" سمت و سو می دهند. پس از بررسیهای کارشناسی یک یا چند راه بهتر را برای هر موضوع انتخاب نموده، برای وصول به هر هدف برنامه های اجرایی مدونی را تهیه می نمایند. برای اجرای بهتر و دوری از هرگونه اشتباه در حین اجرا و بعد از اجرای هر برنامه نتایج حاصله را ارزیابی نموده، چنانچه ایراد و مشکلی وجود داشته باشد برنامه ها را مجدداً اصلاح می نمایند، در هر برنامه ریزی هر چه بیشتر جهات مختلف مورد نظر قرار گیرند برنامه توسعه،پایدارتر خواهد بود.
در یک واحد کاری هر چند کوچک هم مانند یک جامعه بزرگ اصول کار یکسان است و آن را می توان به شرح زیر خلاصه نمود:
1- ابتدا وضع موجود با توجه به واقعیتها ( اعم از وضعیت داخلی واحد کاری و شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی و اقلیمی که واحد تولیدی و یا خدماتی باید در آن شرایط فعالیت داشته باشد) بخوبی مشخص گردد.
2- با توجه به امکانات مالی و تخصصی و شرایط محیطی اهداف کلی توسعه واحد کاری برای حداقل پنج سال آینده معین شود.
3- راهها و شیوه های متعددی که می توان به اهداف مورد نظر رسید در قالب برنامه های درازمدت، میان مدت و کوتاه مدت مورد بررسی قرار گرفته، بهترین شیوه انتخاب شود.
4- پس از انتخاب برنامه اجرایی برای وصول به هر هدف باید روشهای ارزشیابی و اصلاح برنامه ها هم مورد بررسی قرار گرفته، روش مناسبی انتخاب گردد.
به طور کلی می توان گفت از هستها ( وضع موجود ) فقط از راه برنامه های عملی و حساب شده با تلاش، مطالعه و بررسی می توان به بایدها ( وضع مطلوب ) رسید. بدیهی است که " بایدها " لزوماً باید اهداف قابل حصول و قابل دسترسی باشند.
برنامه ریزی برای تاسیس یک واحد کاری کوچک
هر دانش آموزی پس پایان دوره های آموزشی ناگزیر باید خود را برای یک شغل مرتبط با رشته تحصیلی آماده نماید. چه بهتر که از هم اکنون به فکر آن باشد و این مساله زندگی ساز را بسیار جدی تلقی نماید.
ممکن است عده ای تمایل به استخدام در یک واحد دولتی یا خصوصی داشته باشند و عده ای دیگر هم به خود جرات داده، بلافاصله نسبت به ایجاد یک کسب و کار تولیدی و یا خدماتی برای خود اقدام نمایند یا آنکه پس از چند صباحی کار کردن در کارخانجات و مراکز تولیدی و خدماتی و کسب تجارب لازم نسبت به این امر مبادرت ورزند.
به هر حال برای ایجاد و راه اندازی یک واحد کاری در ابتدای امر، یک تصمیم جدی لازم است. کسی می خواهد به تنهایی یا با کمک چند نفر از همفکران اقوام و دوستان مطمئن خود یک شرکت را راه اندازی کند توجه به توصیه های زیر برای او می تواند کارساز باشد:
1- راه اندازی و اداره یک واحد کاری را به عنوان انتخاب یک مسیر زندگی برای خود قلمداد کند.
2- بعد از اعتقاد به اینکه این کار شدنی است، سعی کند ابعاد وسیع توانمندیهای خود را کشف کند.
3- برای آمادگی و موفقیت در کار با طرح و برنامه مشخصی نسبت به بهبود ویژگیها و تغییرات رفتاری خود اقدام نماید.
4- با بررسی و مشاوره بخصوص با افرادی که بنا دارد با همکاری آنها به تاسیس شرکت اقدام نماید زمینه فعالیت و محدوده آن را با توجه به توان تخصصی و مالی خود یا گروه مشخص نماید.
5- با بررسی وضعیت بازار و نیاز منطقه و استان به کالاهای مختلف در زمینه ای که قرار است فعالیت آغاز گردد، با مشورت کارشناسان ادارات صنایع،کشاورزی ، جهاد و… حسب مورد و همچنین سایر افراد صاحبنظر و با تجربه در زمینه موردنظر، از بین کالاهایی که موردنیاز منطقه استو بازار فروش خوبی می تواند داشته باشد نسبت به انتخاب یک یا چند مورد که قدرت مالی و تخصصی شرکت، کشش دارد و با صرفه تر است اقدام گردد.
6- پس از تعیین عنوان طرح ( پروژه ) از سوی یک یا حداکثر 3 دانش آموز که حداکثر تفاهم را باهم دارند، گروههای کاری در کلاس مشخص می گردد.
برنامه ریزی توسعه شغلی
برنامه ریزی توسعه شغلی،یکی از امور مهمی است که تعیین اهداف، راههای وصول به اهداف را میسر می سازد، هرچه واحد کاری رشد بیشتری پیدا کند احتیاج به برنامه ریزی بیشتری می باشد وقت شما بیشتر صرف برنامه ریزی شده، از کارهای اجرایی عادی شما کاسته خواهد شد.
در برنامه ریزی توسعه شغلی دو نوع فعالیت به شرح زیر وجود دارد:
1- فعالیتهای پشتیبانی نظیر بررسی راههای تامین منابع مالی و توسعه واحد کاری که از طریق تماس با بانکداران، حسابداران، وکلا، متخصصان و صاحبنظران در زمینه های اقتصادی و صنعتی مربوط به واحد کاری شما، کسب اطلاعات از وضعیت بازار، نحوه تبلیغات و …. امکان پذیر است سیاستهای کلی شما را در توسعه واحد کاری بررسی و اصلاح می نماید.
2- برنامه ریزی برای کلیه کارهای جاری و معمولی که شامل اموری نظیر مدیریت جریان تولیدات و ارائه خدمات،بازاریابی و فروش محصولات و جریان امور اداری و مالی واحد کاری می باشدتنها از طریق شما امکان پذیر نخواهد بود. از آنجا که لازم است به نحوی بر امور تسلط کامل داشته باشید باید کارها را به فراخور توانمندی افراد بین آنها تقسیم کنید و هر کس که قابلیت مسوولیت پذیری بیشتری از خود نشان داد اختیارات بیشتری به او واگذار کنید. دقت کنید تا برنامه ریزیها بر محور نیازهای اساسی اهداف توسعه واحد کاری استوار باشد.
برنامه ریزی کارآمد برنامه ایست که اهداف و مقاصد مشخص و روشنی را دنبال کند. در هر برنامه باید وظیفه هر فرد یا گروه مشخص شود. دقت در زمانبندی اجرای امور از اهمیت خاصی برخوردار است. در برنامه کار باید نحوه ارزیابی از نتایج امور نیز مشخص گردد.
دربرنامه ریزی شغلی خود همواره سعی کنید سه نوع برنامه ریزی دراز مدت ، میان مدت و کوتاه مدت در نظر داشته باشید. حتی المقدور باید برای خود وکارکنان مشخص کنید که برنامه روزانه ، هفتگی و سالانه ودراز مدت شما برای توسعه ی واحد کاری چیست؟
در هربرنامه ریزی خوب، یک برنامه ریز درهر لحظه باید بداند که جریان امور درچه وضعیتی می باشد. هرچه کنترل بیشتری بروظایف افراد داشته باشید کارها بهتر انجام می شود،برای این امر لازم است بطورمنظم کارهای هر فردرا بررسی نمایید. دراکثر موارد ارزیابی شما ازعملکرد افراد باید بامعیارهای قابل اندازه گیری صورت پذیرد. بهترین روش کنترل، کنترل نحوه ی اجرای کار ، میزان تولید و کیفیت کار می باشد که دقت در این امر موجب موفقیت واحد کاری خواهد بود.
دربرنامه ریزی باید جایگاهی برای آزمایش کردن روشها وپیشنهادهای جدید گنجانده شود.اجرای برنامه های جدید ابتدا نباید در سطح گسترده انجام شود برای این امر ابتدا باید با حداقل ممکن هزینه ووقت طرحها به صورت آزمایشی ودرحد محدود انجام شود.درصورت موفقیت آنگاه نسبت به توسعه ی آن در سطح گسترده اقدام شود.
اجازه دهید هر کس به فراخور استعداد و توان خود در برنامه ریزیها مشارکت داشته باشد و به فراخور موفقیت مورد تشویق مادی و معنوی قرار گیرد.
برنامه ریزی توسعه شغلی هیچ گاه کار ساده و خسته کننده ای نیست. برای رسیدن به توسعه پایدار باید همواره زمینه مشارکت افراد کارآفرین، خلاق و هوشیار در امر برنامه ریزی فراهم گردد.
برنامه ریزی برای کاهش هزینه ها
کاهش هزینه ها از امور مهمی است که یک مدیر واحد کاری باید به آن توجه داشته باشد. هرچه هزینه های غیرضروری کاهش یابد واحد کاری از سود بیشتر و کارکنان هم از مزد بیشتری می توانند بهره مند گردند.
با برنامه ریزی می توان به بهترین وجهی از هزینه های اضافی پرهیز نمود. برای اجرای بهتر این امر قبل از هر چیز می توانید هزینه ها را به شرح زیر دسته بندی کنید.
1- کاهش هزینه های اداری از طریق:
الف. تجدیدنظر در شرح وظایف افراد و سپردن امور به افراد توانمند
ب. آموزش افراد به منظور بالا بردن کارآیی آنها
ج. برنامه ریزی برای بالا بردن سرعت عمل و دقت در امور اداری
2- کاهش هزینه های مستقیم، نظیر هزینه نیروی کار، مواد لازم برای تولید و یا ارائه خدمات از طریق:
الف. اصلاح خط تولید و به کارگیری تجهیزات با قدرت تولید بیشتر و حداکثر استفاده از نیروی کار
ب. خرید مواد با قیمت مناسب تر
ج. کم کردن هزینه های انبارداری
د. برنامه ریزی به منظور بالا بردن میزان فروش و عقد قرارداد با مشتریان ثابت و عمده فروشیها به منظور بالا بردن میزان تولید و استفاده از حداکثر ظرفیت تولید
ه. برنامه ریزی برای بالا بردن سرعت عمل و دقت در خط تولید و امور فروش
3- کاهش هزینه های غیر مستقیم از طریق کاهش هزینه های مربوط به هزینه های بالاسری نظیر آب و روشنایی، گرمایش و سرمایش واحد کاری.
4- کاهش هزینه های فروش مانند هزینه های آگهی های تبلیغاتی و بازاریابی و حمل و نقل محصولات به نحوی که روی سود دهی واحد کاری اثر منفی نداشته باشد از اموری است که می تواند مورد توجه قرار داده شود.
مدیریت زمان ( مدیریت استفاده بهینه از وقت )
برای اجرای هر برنامه، بودجه بندی زمان از مهمترین اموری است که مدیر را قادر می سازد تا به نتایج مطلوب و موردنظر برسد. اصولاً چگونگی استفاده حداکثر وقت، میزان کارآفرینی و توانایی یک مدیر را مشخص می سازد.
به هر حال انجام یک ابتکار، خلاقیت، آزمایش یک راه حل و استفاده از فرصتها و اجرای هر فعالیتی زمان می طلبد و لازم است برای هر کدام مدت زمان مشخصی اختصاص داده شود. گذشت زمان یک امر جبری و اجتناب ناپذیر است لکن وقت یکی از گرانبهاترین داراییهای یک واحد کاری است و باید از آن بهترین استفاده ها را نمود. در صورت عدم برنامه ریزی، وقت تلف شده، فرصتها از دست می رود.
به عنوان یک مدیر خوب با مدیریت زمان، چگونگی مصرف وقت را برای عملیات مختلف با توجه به اهمیت، و مدت زمان مصرفی برای هر مورد را در موقع معین، مشخص می نمایید. وقتی می توانید یک زمانبندی درست و اصولی انجام دهید که بدانید یک فعالیت توسط چه کسی، در کجا، با چه روشی، با چه کیفیتی، در چه وقت، برای چه مدتی و برای چه کسی انجام می شود.
می توان گفت مدیر کارآفرین کسی است که استفاده صحیح و دقیق از زمان را به عنوان راز مهم موفقیت در کلیه امور و اینکه وقت از طلا با ارزش تر است، با تمام وجود احساس می کند.
شما باید برای هر هفته اهدافی را مشخص کنید. اگر هدفهای روزانه مشخص و دست یافتنی باشند در پایان هر روز شما و کارکنانتان طعم موفقیت را خواهید چشید که خود باعث امیدواری و نشاط و پیشرفت بیشتر مجموعه کاری شما خواهد شد.
تقسیم کار و تفویض اختیار
شما به عنوان یک مدیر کارآفرین در هماهنگی بین فعالیتهای دیگران برای رسیدن به اهداف واحد کاری نقش رهبری را به عهده خواهید داشت زیرا انجام کلیه امور به تنهایی برای شما امکانپذیر نیست.شما به عنوان رهبر ومدیر واحد کاری که تعدادی از افراد با شما همکاری دارند باید برای انجام بهتر امور، کارها را به تناسب توان و استعداد و علاقه افراد بین آنها تقسیم کنید و بر حسب لیاقت و شایستگی مسئوولیتهای خاصی را به هر کدام واگذار نمایید.
واگذاری مسئوولیت به دیگران هم به نوبه خود، نوعی ریسک است که در هر مورد می تواند نتایج مثبت یا منفی داشته باشد. لازم است قبل از واگذاری مسئوولیت به آنها نقاط ضعف و قوت هر نفر را تجزیه و تحلیل نمایید. شما باید به نتیجه کار بیندیشید و افراد را براین اساس انتخاب کنید.
برای اینکه افراد انتخاب شده حداکثر بازدهی را داشته باشند در حد توان و قابلیت و ظرفیت آنها، قدرت و آرادی عمل به آنها بدهید. هرچه بیشتر بتوانند ابتکارات خود را با آزادی عمل بیشتری به اجرا درآورند در حل مشکلات و اجرای عملیات یاور و مددکار بهتری برای شما خواهند بود. هیچ گاه نگذارید کنترل عمل از دست شما بیرون برود. سعی کنید به طرق مختلف و با صرف حداقل وقت و هزینه بر کارها مسلط باشید و امور را نظارت کنید. برای افراد موفق به تناسب کاری که انجام می دهند همیشه پاداشهای مادی و معنوی در نظر بگیرید و آنها را تشویق نمایید. در مقابل افرادی که از خود ابتکار و جدیتی نشان نمی دهند عکس العمل مناسب و سازنده ای را اعمال نمایید. اصولاً به افرادی که لیاقت و توانایی بیشتری از خود نشان می دهند کارهای مهمتری را واگذار کنید. سعی کنید زمینه ای فراهم نمایید که افراد با اشتیاق بخواهند حداکثر تواناییهای خود را در انجام فعالیتها و حل مشکلات بکار گیرند.
اهمیت توجه به روحیه کارکنان
برای اینکه محیط واحد کاری برای کارکنان بانشاط باشد سعی کنید حتی المقدورافرادی راکه توافق اخلاقی وروحی دارند انتخاب نمایید. درپذیرش افرادی که از نظر اخلاقی وتعهد دینی ضعیف هستند دقت نمایید بدیهی است ویژگیهای افراد کاملا باهم یکی نخواهد بود از این رو یک مدیر توانمند فردی است که بتواند افراد با توانمندیها و شخصیتهای مختلف رادرجهت اهداف واحد کاری بکار گیرد وبرای بالابردن روحیه کاری آنها نسبت به رشد رفتارونگرش هر کدام برنامه ریزی نماید.پرسشهای زیرمواردی است که دربرنامه ریزی یک مدیر کارآفرین می تواند برای ارتقای روحیه ی کارکنان مفید باشد:
1- کارکنان ازشرایط کاری خود تاچه حد رضایت دارند؟
2- برای بهبود شرایط کاری هر یک ازکادکنان چه اقدامی را می توان انجام داد؟
3- انتظارات معقول آنها چیست وبا توجه به امکانات واحد کاری تاچه حدی ودرچه مواردی می توان انتظارات آنها را برآورده نمود؟
4- به چه عللی تاکنون به وضعیت روحی کارکنان توجه نشده است؟
5- آیا هر یک ازافراد نسبت به شرح وظیفه ی خود اگاهی دارند؟
6- آیا مشکلات واحد کاری با کارکنان درمیان گذاشته شده است؟
7- ازچه راههایی می توان روحیه ی کارکنان رابالا برد ومحیط پرنشاطی را برای آنها فراهم کرد؟
8- چگونه می توان ازوضع روحی هریک ازکارکنان مطلع گردید؟
9- باچه معیارهایی لازم است نسبت به سنجش روحیه افراد اقدام گردد؟
10- نحوه ی ارزیابی ازعملکرد افراد چگونه است؟
11- آیا هرفرد نسبت به اهمیت نقش و جایگاه شغلی خود در واحد کاری واقف می باشد؟
12- آیا مسئولیتها واختیارات واگذار شده به افراد باهم تناسب دارد وبا توجه به میزان علاقه ،لیاقت وتخصص آنها تعیین شده است؟
13- آیا در ازای خدمات وتلاش هریک ازکارکنان قدردانی متناسب به عمل می آید؟
14- آیا به کارکنان درحل مسایل کاری خود آزادی لازم داده می شود؟
15- آیا ازافراد به فراخور تجربه وتلاش آنها نظر خواهی می شود؟
برنامه ریزی زمان بندی برای اجرای تصمیمات :
اجرای هرتصمیم به زمان احتیاج دارد ومدیری موفق است که بتواند دراجرای تصمیمات حداکثر استفاده اززمان را بنماید وممکن است دریک مدت زمان محدود لازم باشد چندین تصمیم متفاوت به اجرا درآید که احتیاج به مدیریت زمان وتقسیم کار دارد. دراغلب موارد اجرای یک مرحله ازتصمیم ،احتیاج به اجرای مراحل دیگری نیز دارد ولازم است زمان اجرای هر کدام از مراحل کار از قبل معین گردیده تاکاری معطل کار دیگری نماند. دربعضی مواقع برای اینکه یک نفر بتواند کاری را انجام دهد لازم است قبلا چندین گروه کاری با صرف ساعتها وقت کاررابه مرحله ی مورد نظر برسانند. محاسبه ی نیروی انسانی ، تجهیزات وملزومات، هزینه وبرآورد زمان مورد نیاز برای اجرای درست وبموقع یک تصمیم، ازضروریاتی است که یک مدیر کارآفرین باید به آن عنایت خاصی داشته باشد.
زمان مورد نیاز برای اجرای یک تصمیم ممکن است متفاوت باشد وازچند ساعت تا چند سال متغیر باشد. بطور مثال اگر تصمیم به ایجاد یک خط تولید جدید در واحد کاری گرفته اید که برای اجرای کامل آن 3 سال زمان لازم است خوب است:
1- اموری که باید درهرسال انجام پذیرد ازهم تفکیک نمایید.
2- برنامه ی اجرایی امور برای هرسال رابرحسب هر ماه درسال قبل مشخص کنید.
3- برنامه ی اجرایی مراحل کاری رابرای هر ماه برحسب روز درماه قبل تعیین نمایید.
4- برنامه ی اجرایی هر مرحله ازکاربرحسب ساعت حداقل تا یک روز قبل مشخص شده باشد.
5- چنانچه دراثرتغییرشرایط، برنامه ی اجرایی درموارد فوق احتیاج به تغییردارد این تغییرات به موقع به اطلاع عوامل اجرایی برسد.
برنامه ریزی امور مالی:
برنامه ریزی امور مالی واحد کاری ازمهمترین اموری است که یک کارآفرین بایدبه آن توجه داشته باشد زیرا موفقیت شغلی درگرو داشتن یک برنامه توسعه برای امور مالی است . یک مدیرخوب باید برای امور مالی واحد کاری خود وقت بگذارد،نقاط ضعف وقوت رابشناسد وبرای تقویت نقاط قوت وکاستن نقاط ضعف برنامه داشته باشد، هوشیارانه ازموفقیتها وناکامیها درس بگیرد وبرای واحد کاری خود برنامه ی توسعه مشخصی داشته باشد.
همواره سعی کنید منابع مالی که می توانند سهم مهمی در رشد و توسعه واحد کاری شما داشته باشند را شناسایی نموده، برای استفاده ازآنها برنامه ریزی نمایید.
اطلاعات درموفقیت شما بخصوص درتصمیم گیریهای مالی مهمترین نقش را دارد. امروزه اطلاعات وآگاهی در میدانهای اقتصادی وصنعتی حرف اول را می زند. ازاین نظرشما احتیاج به برقراری یک جریان اطلاعاتی صحیح برای خود خواهید داشت. ایجاد یک سیستم اطلاعاتی هر چند ساده کمک می کند تاشما وکارکنانتان درجریان تازه ترین اطلاعات مورد نیاز واحد کاری خود قرار گیرید. وقتی می توان باجرات بیشتری سرمایه گذاری نمود وواحد صنعتی یا کشاورزی ویاخدماتی خود را توسعه داد که تازه ترین و مهمترین اطلاعات را دراختیار داشت. درمواردی که تخصص و اطلاعات شما کفایت نمی کند سعی کنید ازافراد صاحب نظردرامور مالی، حسابداری، بازرگانی واقتصادی نظر خواهی کنید. هزینه هایی که برای این امر متقبل می شوید غالبا جزبا صرفه ترین هزینه ها محسوب می گردد زیرا اگر کسب وکار سود آورنباشد شکست وناکامی اجتناب ناپذیر است وعواقب بدی درانتظار صاحب کسب وکارخواهد بود.
یکی ازاموربسیار مهم، برنامه ریزی وکنترل نقدینگی درواحد کاری شما می باشد. این کار کاری تخصصی است اگر خود قادربه انجام آن نیستید ازکارشناس آن کمک بگیرید.

به کار گماردن (انتصاب)
انتصاب عبارت است ازبه کار گماردن داوطلب درشغلی که برمبنای اطلاعات به دست آمده متناسب باآن شغل است. نه تنها شعار معروف "سپردن کار به کاردان " دراینجا باید مصداق پیدا کند ،بلکه سپردن کار متناسب به نوع شخصیت فرد نیز باید رعایت شود.
در این مرحله به ویژه زمانی که تطبیق فرد باشغل مورد نظر است (نه شغل با فرد) ، متصدی امر باید شرح مشاغل ، شرایط احراز مشاغل وفرم مخصوصی که اطلاعات به دست آمده ازمتقاضی درآن ثبت شده را دراختیار داشته باشد تا بتواند شرایط احرازهر شغل رابامشخصات داوطلب مقایسه کند.
انتصاب ممکن است به دو صورت انجام گیرد:
الف: انتصاب موقت: اینگونه انتصابات به مدتهای کوتاه انجام می گیرد تاعملا اطمینان حاصل شود داوطلب به خوبی قادربه انجام وظایف محوله است وشغل مربوطه با نوع شخصیت او سازگار است.
ب: انتصاب دایم : معمولا زمانی که مدیر امور استخدامی از شایستگی وکفایت داوطلب اطمینان کامل حاصل می کند حکم انتصاب دائم صادرمی شود. البته تصمیم در این مورد به ویژگی های بازار کارونیازهای سازمان بستگی دارد. نباید فراموش کنیم که شرایط محیط همیشه در تصمیم ها اثر مستقیم یا غیر مستقیم می گذارد.
توجیه مقدماتی:
منظور اصلی از توجیه یا آموزش مقدماتی استخدام شدگان آشنا ساختن آنها با محیط وشرایط کار جدید آنهاست. تجربه نشان داده است که مهمترین خاطره ی هر کارمند در کار، برخوردهایی بوده که درروز اول و شروع کار با رئیس ویا همکاران داشته اند. پژوهش های انجام شده نشان داده است که اگراین امر بخوبی انجام گیرد باعث افزایش حس وفاداری وتعلق خاطر کارکنان جدید به سازمان می گردد. توجیه یا آموزش مقدماتی معمولا درسه مرحله انجام می گیرد:
1- آشنا ساختن کارمند جدید باسابقه سازمان، خط مشی ها ، مقررات اداری وانضباطی، ساعات کار، تسهیلات داخلی وخارجی سازمان که کارکنان مجازند از آنها استفاده کنند.
2- معرفی کارمند جدید به سرپرست مستقیم اووسایر همکارانش
3- گرداندن کارکنان جدید درمحوطه ی سازمان ونشان دادن محل هایی که لازم است آنها بشناسند مانند، سالن سخنرانی، ناهار خوری ، رستوران، دستشویی، پارکینگ ونظیرآنها
بهتر است پس از چند روزنماینده امور استخدامی با کارمندان جدید مصاحبه ی مختصری به عمل آورده وبه پرسش های آنها پاسخ داده و مشکلات احتمالی آنها را برطرف سازد. لازم به تذکر است که در بعضی کتابهای مدیریت منابع انسانی توجیه مقدماتی را در فصل آموزش مورد بحث قرارداده ومعتقدند آموزش کارکنان ازاین مرحله آغاز می گردد وبه همین دلیل درانتصاب از آن نامی برده نمی شود.صرف نظرازاین که توجیه مقدماتی را جز آموزش بدانیم یا آخرین مرحله انتصاب ، کاری است که باید مدیر منابع انسانی به موقع یعنی درزمان انتصاب کارکنان جدید به کار، انجام دهد.
فواید انتصاب صحیح که طبعا به دنبال انتخاب صحیح می تواند انجام گیرد به شرح زیر خلاصه میشود:
1- کاهش نقل و انتقالات بی حاصل که اغلب معلول بی ثباتب کارکنان است.
2- افزایش کار آیی درسازمان
3- صرفه جویی در هزینه های منابع انسانی و پرداخت حقوق و مزایا براساس شایستگی ولیاقت
4- صرفه جویی در هزینه های آموزشی
5- مزایای غیر محسوس دیگر ناشی از سپردن کار به کاردان
عدم توفیق درحصول هدفهای انتصاب معلول بی دقتی در مقایسه وارزیابی خصوصیات داوطلبان در مرحله انتخاب است، وبه منظور رفع این مشکل باید از مصاحبه پی جویی ( مصاحبه پس از استخدام) استفاده کرد. انجام صحیح این گونه مصاحبه ها در رفع نقایص موجود کمک ارزنده ای خواهد بود.
مراحل متداول انتخاب و ترتیب توالی معمول آن عبارتند از:
۱- پذیرش داوطلب
۲- مصاحبه مقدماتی
۳- پر کردن فرم درخواست شغل
۴- انجام آزمونهای استخدامی
۵- مصاحبه استخدامی
۶- بررسی های محلی در زمینه سوابق داوطلب
(اعلام به داوطلب که در صورت نیاز به او اطلاع داده خواهد شد)
۷- انتخاب مقدماتی در دایره استخدام
۸- انتخاب نهائی توسط سرپرست
۹- آزمایش بهداری
۱۰- انتصاب
مراحل انتخاب
همانگونه که قبلاً اشاره شد انجام مراحل فوق در تمام موارد ضروری نبوده، ضمناً ترتیب توالی این مراحل نیز ممکن است بر حسب نوع سازمان و ماهیت مشاغل به نحو دیگری انجام شود.

اشتباهات مدیران منابع انسانی

چکیده
این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می کند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می دهند.
کلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

منبع : سایت "راهکار مدیریت"
1- مقدمه
نمی توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت های فاقد ارزش افزوده انجام می دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح های استراتژیک برای سازمان ها افزایش می یابد. این طرح ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمان ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشات می گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می شود مطرح می گردد. در بخش دوم طی بررسی های به عمل آمده در دپارتمان های منابع انسانی، به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع بندی و نتیجه گیری خواهیم کرد.
2- ده اشتباه رایج ارزشیابی
1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می کنند، چرا که نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می کنند. آنان تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تایید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای "بهبود عملکرد" است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مساله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شود.

8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون "جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن" یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می کنند. اما آنچه را که آسان نمی توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می دارد.

9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می شوند، بدان نپردازید و آن را "ذخیره" کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

10- باور به این که تمامی کارکنان و مشاغل را می بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل ها متفاوت است. آیا گمان می کنید، می توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی کاهد.

در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند که قادرند:
به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.
به طور موثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.
تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.
شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.
3- اشتباهات رایج دپارتمان های منابع انسانی
3-1- تاکید و تمرکز بر کاغذ بازی
می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. مادامی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تاکید می کند، تنها چیزی که به دست می آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
3-2- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می تواند از طر ح دعوی های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند
این یک اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی که "خودشان" تهیه کرده اند می تواند در برابر بررسی های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.
3-3- به کار بردن یک سیستم خودکار
تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی شود.
این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.
3-4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی
هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی اتخاذ می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد که، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
3-5- آموزش ندادن کارکنان
کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می کنند، ارزشیابی کاری است که "درباره" کارکنان انجام می شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.
3-6- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم ها سودمند است.
یکی از دلایل تاخیر مدیران در تکمیل فرم های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متاسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.
3-7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی
به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در یک سیستم که به طور درست فعالیت می کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.
4- ماهیت و بهبود عملکرد
4-1- تشخیص مشکلات عملکرد
یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملکرد شغلی تاثیر می گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامی که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که "تمام" عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متاسفانه، عملکرد ضعیف می تواند صرفاً ناشی از "یک" عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.
4-2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد
اکنون هفت عامل را معرفی می کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تاثیر قرار می دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تاثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.
4-2-1- استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می کند آیا می توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
4-2-2- سطح مهارت
حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
4-2-3- درک وظیفه(کار)
شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
4-2-4- اجتناب از تلاش
این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).
4-2-5- کاستن از سطح تلاش
برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.
4-2-6- عدم پایداری
عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.
4-2-7- عوامل بیرونی
پاره ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
5- نتیجه گیری
بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره ای از علل ریشه ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می سازد.
منبع : سایت "راهکار مدیریت"

منابع:

http://www.niksalehi.com

http://donyayema.org/articles_detail.php?aid=98

http://www.draker.persianblog.com

http://www.industrialsafety.blogfa.com

http://www.workertoday.com/maqale/zanon.htm

0