پاورپوینت مدیریت پاداش

مدیریت پاداش Reward Management
1

مقدمه
نهضت HRM می گوید: پاداش ظرفیت بالقوه ای بیش از آنچه تنها ابزاری برای جبران خدمت کارکنان باشد، دارد.

پاداش یک حوزه جالب و به سرعت در حال تغییر در HRM است.

پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است که از آن به عنوان یکی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان « قدرت پاداش» یاد می شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهای مختلف درونی و بیرونی به منظور کنترل عملکرد افراد است

تعریف
آرمسترانگ: افراد باید به میزان ارزش خود برای سازمان، مورد تشویق قرار گیرند.
پاداش (اعم از مالی یا غیرمالی) تمام فلسفه ها، راهبردها، سیاستها، برنامه ها و فرآیندهای مورد استفاده سازمان جهت توسعه، حفظ، نگهداری و … را در برمی گیرد.
پاداش عبارتست از: «پیامدهای ارزشمند مثبت کار برای افراد (شرمرهرن 1993)
پاداش، جایزه ای دلخواه است که در ازای یک کار مشخص، یک تلاش اضافه تر، انجام موفقیت آمیز یک کار یا پس از یک رویداد خاص پرداخت می شود و هیچ تضمینی برای پرداخت دوباره آن برای کارهای مشابه وجود ندارد.
3

به جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل می شود، در ازای وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کند، و به تلافی خلاقیت ابتکارات وی برای یافتن و بکارگیری رویه ها و روشهای کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می دهد.
تعریف پاداش
Saying ‘thank you’ for a job well done, and thereby motivating the recipient to continue to do those things that benefit the organization

Rewards
Extrinsic
Intrinsic
Responsibility
Interesting work
Personal growth
Diversity of activities
Financial
Non-Financial
مسئولیت علاقه به کار رشد شخصی تنوع فعالیت

6
انواع پاداش
پاداش بیرونی
مالی غیرمالی
دریافت حقوق و دستمزد بیشتر
دریافت مزایای بیشتر
ترفیع مقام
مورد ستایش قرار گرفتن
محیط و شرایط کاری بهتر
پاداش درونی

احساس به انجام رساندن کاری
احساس لیاقت و شایستگی
احساس آزادی عمل و استقلال
احساس رضایت و آرامش
احساس مفید بودن و رو به رشد و کمال داشتن

7
پاداشهای ذاتی یا طبیعی
زمانی اطلاق می گردد که کار و وظیفه ی فرد برای وی دارای ارزش والایی باشد و انجام آن کار برای او یک ارزش باشد . یعنی پاداش کار در ذات کار و جزء لاینفک آن باشد . پاداش درونی یا ( با طنی ) پاداشی است که فرد به خودش می دهد . پاداش درونی معمولا احساس خوبی است که بر اثرانجام کار به افراد دست می دهد مانند مشارکت در تصمیم گیری – تنوع وظا یف – استقلال و آزادی عمل در کار و ….
گفته شد مزیت پاداش درونی این است که به خاطر وجود انگیزه ی درونی حرکت وفعالیت فرد ریشه در وجود خود او دارد ودر نتیجه نیاز به حضور و دخالت سرپرستی که او را به حرکت وا دارد به حداقل می رسد . علاوه بر خود انگیزگی و خود جوشی پاداش درونی مزیت دیگری نیز برای سازمان دارد و آن هزینه ی کم آن در مقایسه با پاداش بیرونی است

8
پاداشهای بیرونی
بر خلاف پاداشهای درونی که منشا آن خود فرد است . پاداشهای بیرونی به چیزی خارج از وجود وی ارتباط دارد . به بیان دیگر پاداشهای بیرونی ریشه در شغل ندارند و انجام کار بنفسه برای فرد با پاداش همراه نیست بدین لحاظ پاداشهای بیرونی وسیله و ابزاری در دست مسئولان سازمان است وبا ایجاد شرایط و مکانیزمهایی برای دریافت آنها رفتار کارکنان را در جهت مطلوب سوق می دهند.
اعطای پاداش تابع سیا ستهای سازمان است همانطوری که تقدیر از فرد و ارتقا یا فتن به مقامی بالاتر و مهمتر نیز بستگی به تصمیم گیری و قضاوت دیگری یعنی رئیس از مر ئوس دارد . پس پاداشهای بیرونی اولا تا بع مجموعه ای از قوا نین و مقررات سازمانی و همچنین تصمیم گیری و قضا وت سرپرستان و مسئولان است . ثا نیا بر خلاف پاداشهای درونی هزینه ی سنگینی برای سازمان در بر دارد .
مثالهای رایج این نوع پاداشها در محیط کار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و… است. بر دو نوع مالی و غیر مالی تقسیم میشوند

9
پول برای بیشتر اشخاص مهمترین پاد اش سازمانی است .
پول به دلیل آنکه می توان چیزهای مختلفی را با آن خریداری
نمود و به آسانی با کالا های دیگر مبادله می شود از اهمیت
زیادی بر خور دار است . پرداخت به عنوان یکی از منابع
اصلی ایجاد نا رضایتی در کارکنا ن مورد توجه می باشد
پول یک عامل ایجاد انگیزه است و نباید هیچ گاه آن را نادیده
گرفت . پول چه به شکل دستمزد،پرداخت از بابت قطعه یا هر
نوع پرداخت دیگری که ایجاد انگیزه نماید ، به صورت جایزه
برگ اختیار معامله ، حق بیمه یا هر چیز دیگری که در ازای
عملکرد به فرد داده شود همواره اهمیت دارد . همان گونه که برخی از نویسندگان یاد آور شده اند . اغلب ارزش پول بیش از ارزش پولی آن است آن میتواند به معنی مقام یا قدرت و یا چیزهای دیگری باشد .
اقتصاد دانان و بیشتر مدیران از نظر ایجاد انگیزه . برای پول ارزش بالایی قائل شده اند . در حالی که دانشمندان علوم رفتاری برای آن رتبه ی پا یینی قائل می شوند .
پول

10
در یک تقسیم بندی می توان پاداشهایی که توسط سازمانها به کار گرفته می شود را به شش دسته تقسیم کرد: پاداشهای مادی: ازقبیل پرداختهای نقدی و افزایش حقوق؛ مزایای مکمل (کمکی): از قبیل خودرو شرکتی، برنامه های تعیین سلامت و بهداشت، تعطیلات، تسهیلات تفریحی و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث کلوپها و… پاداشهای اجتماعی / بین فردی: از قبیل تمجید، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و دیگـــــر نشانه های غیرکلامی و دعوت کردن فرد به شام و… پاداشهای حاصل از کار: احساس پیشرفت، کار با مسئولیت بیشتر، کار خود هدایت شونده و انجام کارهای مهمتر. پاداشهای خود اداره شونده: تبریک گفتن به خود، خودشناسی، خودتمجیدی، رشد خود ازطریق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندی بیشتر. نمادهای وضعیتی: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشی هــــــای محل کار. (هلریگل و دیگران، 1995)

11
مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد.
اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: «فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند». (آرمسترانگ )

12
این گفته ی قدیمی که آ نچه برای یک نفر رزق و روزی است برای دیگران جز سم مهلک نخواهد بود . در مورد پاداش ها هم صدق می کند . آنچه را که یک نفر آنرا بسیار مطلوب می داند برای شخص دیگر چیز مسخره ای خواهد بود . بنابراین نباید هر پاداشی را مطلوب دانست و سازمان باید پاداشها را به گونه ای مدیریت کند که ایجاد کننده ی انگیزه و مورد نظر و خواست کارکنان باشد

سیستم های پاداش
برنامه های سهیم شدن در سود
برنامه های مزایای انعطاف پذیر
مرخصی
پرداخت مبتنی بر مهارت.
13

14
برنامه اسکن لان
هدف برنامه اسکن لان این است که‏ هدفهای شرکت را با هدفهای کارکنان‏ هماهنگ نماید.به بیان دیگر،هریک از کارکنان برای تامین هدفهای سازمان یا کارفرما را تعیین کند.برنامه اسکن لان‏ یک برنامه انگیزشی است که در سال‏ 1937 به وسیله یکی از مقامات اتحادیه‏ کارگران ذوب آهن یونایتد ارائه شد.و اگر چه دیر زمانی است که ارائه گردیده‏ است،ولی هنوز هم طرفداران زیادی‏ دارد.آن یکی از برنامه‏های سهیم نمودن‏ افراد در سود شرکت است و موجب‏ تشویق کارکنان می‏شود که بهره‏وری را بالا برند تا سهم‏سود خود را افزایش‏ دهند ازطریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به کارکنان به خاطر بهره وری بالاتر، کاهش هزینه ها، یا بهبود کیفیت ارائه می کنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی کارکنان می شود. نقطه قوت این روش این است که چنین پاداشی به کارکنانی داده می شود که به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های کار را کنترل کنند. ازجمله محدودیتهای این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد کارکنان و مدیریت به یکدیگر است
سهیم شدن در سود

برنامه مزایای انعطاف پذیر
این برنامه به کارکنان اجـــــازه می دهدکه مزایایی را که می خواهند، انتخاب کنند. به جای اینکه مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود کارکنان است. این برنامه براین فرض استوار است که کارکنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند. برخی کارکنان تمام مزایایشان را در پول می بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و… درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند. علت اصلی رواج این برنامه این است که اولاً به کارکنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه که برای کارکنان بهترین است را نـــدارد ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای کارکنان مشخص می سازد.
15

مرخصی
مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می کند. محدودیت اصلی این روش این است که بایستی به عملکردهای بالاتر بیشتر از عملکردهای پایین مرخصی داد. درحالی که به حضور افراد با عملکردهای بالا نیاز بیشتری است.
16

پرداخت مبتنی بر مهارت
این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهای مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارتهای موردنیازبر انجام شغل را شناسایی کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان می سازند. همان طور که فرد مهارتهای جدیدی را کسب می کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است که کارکنان برای دستیابی به پاداش و پرداخت بیشتر بایستی مهارتهای جدیدی کسب کنند. اما از محدودیتهای این روش هزینه های آموزشی است که ممکن است زیاد باشد. همان طور که کارکنان به مهارتهای بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی کار نیز افزایش می یابد.
17

18
مبانی اعطای پاداش
1- عضویت در سازمان
2- حضور در سازمان
3- عملکرد
4- ارشدیت
5- تخصص
6- دشواری کار
7- قضاوت و تصمیم گیری
18

19
مدل پورتر و لاولر
رابطه میان عملکرد، پاداش و رضایت
تلاش: انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام کار می کند.

عملکرد: نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است.

پاداش: عملکرد، منتهی به دریافت پاداش می گردد.

رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد.

19

20
ارشدیت
تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و اعطای پاداش، سنتی دیرینه و متداول است.

بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنایی برای اعطای پاداش، سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری دقیق آن است.
20

21
قضاوت و تصمیم گیری
مشاغلی وجود دارند که دارای چهارچوب یا ماهیت مشخصی نیستند و روش از پیش تعیین شده ای برای آنها وجود نداشته و انجام آنها نیاز به تعقل و تفکر، ابتکار و خلاقیت، قضاوت و تصمیم گیری شاغل دارد که کار مشکلتر و احتمال خطا و اشتباه بیشتر خواهد بود. بنابرین هرچه انجام کار، نیاز بیشتری به تصمیم گیری و ابتکار عمل شاغل داشته باشد، به همان نسبت باید پرداختهای سازمان به او بیشتر باشد.
21

22
دشواری کار
پیچیدگی و سختی کار، معیار دیگری است که پاداش بر اساس آن تعیین می گردد. معمولا هر کسی با توانی عادی می تواند کارهای ساده و تکراری را بسرعت و براحتی یاد گرفته، انجام دهد. بنابرین متصدیان این مشاغل معمولا همان مزد و اجرت معمول را دریافت می دارند. در مقابل، معمولا برای کارهای پیچیده ومشکل که انجام آن دشوار می باشد، اضافه پرداخت پیش بینی می گردد.
22

23
تخصص
پاداش را می توان بر اساس تخصصها، تحصیلات و معلومات عالی، مهارت و استعداد کارکنان تعیین نمود.
23

مفهوم پاداش کلی Total Reward
پاداش غیرمالی سنگ زیربنای مفهوم پاداش کلی است. پاداش کلی، عناصر سنتی پرداخت و مزایا را با دیگر دستاوردهایی که فرد در شغل خود بدست می آورد ترکیب می کند، مانند مهارت ها، تجربه، فرصت و احترام و …
به عبارت دیگر پاداش کلی چیزی بیش از مورد نظر قراردادن ارزش ترکیبی پرداخت ها، تشویق ها و مزایاست.
بسته پاداش کلی ممکن است میان سازمانها و یا گروههای شغلی و یا خود کارکنان متفاوت باشد مانند حقوق پایه رقابتی، فرصتهای توسعه یا ساعات کاری انعطاف پذیر و …
هدف، ایجاد بسته پاداش کلی به طریقی است که طبق خواسته های کارکنان پایه ریزی شده باشد و هزینه های آن برای کارفرما نیز پایین باشد.
24

اجرای استراتژی های مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است که برخی از آنها عبارتند از:
– تصحیح عملکرد افراد؛ – ساختارمندکردن پرداختی ها به کارکنان براساس ارزش زمانی آنها؛ – توسعه و آموزش کارکنان؛ – فراهم کردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان. تضمین اینکه با همه کارکنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعیین میزان مزایا و… رفتار شود. (راشمور، 2002)
25

ارتباط پاداش با راهبرد سازمانی

به نظر لاولر: سیستمهای پاداش نقش مهمی در تغییر رفتار کارکنان برای دستیابی به راهبردهای کسب و کار ایفا می کنند. از نظر لاولر ارتباط راهبرد و پاداش شامل سه جزء است:

1- ارزشهای اساسی سازمان در پرداخت پاداش
2- موضوعات ساختاری
3- خصوصیات یا ویژگیهای فرآیندی
26

سه جزء راهبرد و پاداش از دیدگاه لاولر
ارزشهای اساسی سازمان در پرداخت پاداش: مقوله هایی هستند که سازمان به آنها معنی داده است. اصولی هستند که راهبرد پاداش بر آن بنیان شده است: مانند عدالت در پاداش، تناسب در پرداخت پاداش و …
موضوعات ساختاری: خصوصیات راهبرد و سیاستهای اداری دربرگیرنده این ویژگیها (مانند پرداخت براساس عملکرد یا پرداخت سود محور و … )
ویژگیهای فرآیندی: اینکه چگونه راهبرد به اطلاع دیگران می رسد و اجرا می شود و میزان مشارکت کارکنان در طراحی و پیاده سازی راهبرد
27

عناصر کلیدی در طراحی سیستم پاداش
28
ساختار پاداش
فرآیند پاداش
ارزش های اساسی سازمان در اهدا و پاداش
راهبرد پاداش
رفتارهای مورد انتظار از کارکنان
راهبرد کسب و کار سازمان
دو نکته: 1- هرچه هماهنگی این سه عنصر بیشتر باشد پرداخت ها، موثرتر است
2- نکته دیگر سطح سازگاری میان شعارهای سازمان و آن چیزی است که در عمل اتفاق می افتد.

انتظارات گروههای ذینفع در روابط شغلی از اهدا پاداش چیست؟
1- کارکنان: کارکنان اهداف ویژه ای از نظام پاداش دارند از جمله قدرت خرید، عدالت و مقایسه (فردی یا گروهی)؛

2- کارفرمایان: تنظیم سطوحی از پاداش جهت جذب، نگهداری و انگیزش کارکنانی که برای اداره موثر سازمان نیاز است یا بهره مندی از پاداش برای هدایت و کنترل رفتارها؛

3- دولت: دو طریق؛ 1) نقش دولت به عنوان کارفرما و سیاستگذار (کارکردهای منابع انسانی)، 2) اعمال فشار به بخش خصوصی به عنوان سیاستهای درآمدی برای کنترل پرداخت های بخش خصوصی به منظور جلوگیری از تورم و …

4- اتحادیه ها: در معرفی حداقل دستمزدها و پاداش ها نقش فعالانه دارند.
29

تغییر و تحول در نظام پاداش (اهمیت ویژه ارتباط عملکرد و پاداش)
1- پرداخت براساس عملکرد فردی:
افزایش پرداخت (کلی یا جزیی) براساس ارزیابی منظم عملکرد شغلی
افزایش پرداخت (کلی یا جزیی) براساس تغییر فرهنگ و انعکاس ارزشهای جدید مورد نظر سازمان و مدیران ارشد

2- پرداخت براساس شایستگی:
– پرداخت براساس سطح شایستگی که کارکنان در انجام آن، نقش خود را به نمایش می گذارند
30

تغییر و تحول در نظام پاداش (اهمیت ویژه ارتباط عملکرد و پاداش)
3- پرداخت براساس عملکرد تیمی (گروهی): براساس برخی معیارهای از پیش تعیین شده و به طریق زیر:
شناسایی دستاوردهای تیم و اختصاص پاداش به آن
آشکار و روشن کردن هدفی که از تیمها انتظار می رود و ارتباط دادن پاداش به اهداف استاندارد عملکردی از قبل تعیین شده و یا توافقی
دادن این پیام به سازمان که یکی از ارزشهای اساسی سازمان کار تیمی است
4- پرداخت پاداش براساس عملکرد سازمان (مانند برنامه های تسهیم مالکیت) :
این برنامه ها حقوق مالکیت به کارکنان می دهد
علایق کارفرمایان و کارکنان را یکی می کند (نتیجه بهره وری و … )
و …

31

32
ویژگیهای سیستم پاداش موثر مهمترین اهداف اعطای پاداش: جذب و حفظ نیروها، تشویق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغیب آنها به عملکرد بهتر. پاداش هنگامی در نیل به این اهداف، موثر است که از ویژگیهای زیر برخوردار باشد:
آشکاری
توزیع منصفانه
هزینه مناسب
مورد قبول نیروی انسانی

اهمیت و ارزش
انعطاف و تنوع
فراوانی (دفعات)
حتمی وقطعی
به طورکلی سه معیار مهم در مدیریت پاداش وجود دارد تنوع و فوریت و توازن

33
توزیع منصفانه
برابری بیرونی: پاداش باید قابل مقایسه با سازمانهای دیگر بوده و در حد متعارف در اجتماع و صنعت باشد.

برابری درونی: توزیع پاداش در داخل سازمان نیز باید عادلانه باشد. نکته مهم این است که کارکنان سازمان، سیستم پاداش را عادلانه و منصفانه بدانند و طراحی درست و عادلانه آن از نظر سازمان به تنهایی کافی نخواهد بود.
33

34
نظریه برابری
رفتاری که فرد در سازمان پیش می گیرد تابع ارزیابیهایی است که او به شکل زیر از وضعیت خود به عمل می آورد:

من به سازمان چه می دهم؟
سازمان به من چه می دهد؟

ستاده (پاداشهای دریافتی) فرد از سازمان ستاده (پاداشهای دریافتی) دیگران از سازمان
=
داده های فرد به سازمان داده های فرد به سازمان

34

35
اگر داده های کارمند به سازمان، بیشتر از ستاده های او از سازمان باشد، باعث ایجاد نارضایتی می شود و اگر عکس این قضیه صادق باشد موجب پیدایش احساس گناه در کارمند می گردد. در نتیجه کارمند رفتار و عملکرد خود را طوری تغییر می دهد که به یک حالت تعادل و برابری برسد:

کارمندی که احساس کند کمتر از حقش دریافت می کند، از میزان تلاش و فعالیت خود می کاهد.
کارمندی که احساس کند بیشتر از حقش دریافت می کند، به میزان تلاش و فعالیت خود می افزاید.
کارمندی که احساس کند به او ظلم شده، دیگران را مجبور به کم کاری می نماید.
با استدلال یا حتی دلیل تراشی و توجیه، کارمند خود را متقاعد می سازد که ارزیابی او از وضعیت، درست نیست ودریافتی او از سازمان، بحق و عادلانه است. یعنی کارمند از سطح توقع و انتظارات خود می کاهد.
کارمند مبنای محاسبه خود با دیگران را تغییر می دهد.
کارمند سازمان را ترک می کند.

35

36
کنت بلانچارد و اسپنسر جانسون در کتاب" مدیریت یک دقیقه ای " نکاتی را جهت اثر بخشی پاداش ذکر می کند :

پیشاپیش به کارکنانتان بگویید در مورد کاری که آنها انجام می دهند شما به صراحت نظر خود را اعلام می کنید .
کارکنان خود را بلا فاصله تشویق کنید .
بطور واضح و روشن به کارکنان خود بگویید که دقیقا چه کاری را درست انجام داده اند .
هر گاه کارکنانتان کاری را درست انجام دادند صادقانه به آنها بگویید که چقدر از کارشان راضی و خوشحال هستید و چقدر کار آنها به سازمان و دیگران کمک می کند
کمی سکوت کنید تا احساس خوب شما به آنها هم منتقل شود .
آنها را ترغیب کنید که باز هم این چنین خوب و درست کار کنند .
دست آنها را بفشارید یابا دست به پشتشان بزنید و خلاصه کاری کنید که آنها احساس کنند که شما خواهان موفقیت شان هستید .

37
طرحهای جدید اعطای پاداش
پرداخت یکجا: اگر منظور از افزایش حقوق، ایجاد انگیزه در کارکنان باشد، کل مبلغ سالانه را یکجا به آنان پرداخت می نمایند.

سلف سرویس: سازمان مجموعه ای از مزایای متنوع را فراهم می آورد و به کارکنان اجازه می دهد که از میان آنها تا حداکثر معینی، آنچه برایشان ارزش بیشتری دارد انتخاب نمایند.

برنامه‏های پرداخت مبتنی بر ریسک

37

38

39
انواع طرحهای سلف سرویس
سازمان، ”هسته ای“ از حقوق و مزایایی که دارا بودنشان را برای کارکنان مهم و ضروری می داند ارائه می کند ولی به عمد، کل مبلغ حقوق و مزایایی که در هسته گنجانده شده است از کل حقوق و مزایایی که در طرحهای معمولی وجود دارد کمتر است. ما به التفاوت این دو به صورت وجه نقد به کارمند پرداخت می شود تا به میل خود، از میان سایر مزایای موجود، آنچه را فکر می کند نیاز بیشتری به آن دارد، انتخاب و ”خریداری“ نماید.
نخست مزایای موجود در سازمان، با ترکیبات مختلف ولی با ارزش مساوی، ”بسته بندی“ می شود و سپس کارمند به میل خود، ”بسته“، یعنی مجموعه مزایایی که به نظرش نیازهای خاص او را رفع می نماید انتخاب می کند.
مقدار معینی وجه نقد در اختیار کارمند گذارده می شود تا او به میل و صلاحدید خود، مزایایی را انتخاب و خریداری نماید.
ترکیبات مختلفی از سه روش مذکور ارائه می گردد.
39

40
مزایای طرح سلف سرویس
ارزش حقوق و مزایای دریافتی به نظر کارمند بیشتر می آید.
رضایت کارمند از حقوق و مزایایی که دریافت می نماید بیشتر شده و باعث می شود تا از ساعات غیبت کاسته شود و تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک نمایند.
جذب نیروهای جدید به سازمان تسهیل می شود.
40

پاداش وتنبیه از دیدگاه اسلام و قرآن
قرآن مجید یک سیستم پاداش و جزا تواما (تشویق و تنبیه)را به کار برده است.بطوری که بسیاری از آیات دلالت بردنیا و آخرت،توام با پاداش و تنبیه‏های مثبت و منفی دارد.

فمن یعمل مثقال ذره خیرا یره و من یعمل مثقال ذره شرا یره

هل جزاء الاحسان الا الاحسان
41

42
در مدیریت اسلامی،تصویری که از قدرت پاداش ساخته می‏شود باید هم متضمن برپاداش مادی هم متضمن پاداشهای‏ غیرمادی باشد.
در مدیریت اسلامی،براستفاده از قدرت پاداش به همراه قدرت تنبیه و به صورت توام تاکید می‏شود.
در مدیریت اسلامی،نادیده گرفتن سوابق سوء به عنوان پاداش برای انگیزشی است و می‏تواند آنان را به سمت رفتار مطلوب مدیریت و سازمان هدایت کند.
در مدیریت اسلامی،استفاده از قدرت پاداش عمومیت دارد.
در مدیریت اسلامی،در مورد قدرت پاداش علاوه‏بر تنوع پاداشها و مراتب متعدد ، درجات مختلفی از پاداش باید وجود داشته باشد.
از نظر تاکیدی که در قرآن کریم به هریک از قدرتهای تنبیه،پاداش،منتسب و تخصص داده شده است،قدرت پاداش در مرتبه دوم قرار می‏گیرد.
آیات مربوط به قدرت تنبیه در حدود ششصد آیه و آیات مربوط به قدرت پاداش حدود سیصد آیه که قدرت تنبیه در مرتبه اول‏ و قدرت پاداش در مرتبه دوم قرار دارد.

نکات مهم در تشویق و تنبیه
به یاد خدا بودن در هنگام هرگونه تشویق یا تنبیه را باید در نظر گرفت.
هرگونه تشویق و تنبیه نباید کلی یا جمعی باشد.
هرگونه تشویق یا تنبیهی باید دقیق و متناسب با کار انجام شده باشد.
بین تشویق و تنبیه تعادل وجود داشته باشد.
-اگر فرد،شایستهء تشویق است،او را تشویق نمایند و گرنه نتیجه عکس می‏دهد.
-اگر تشویق بیش‏از اندازه انجام شود بعداز مدتی عادی شده و جزء وظایف سازمانی و عمومی تلقی و در واقع سطح توقعات‏ فرد بالا می‏رود.
-تشویق حتما نباید بعد از انجام کار انجام گیرد بلکه قبل از انجام کار نیز می‏توان تشویق کرد تافرد کار را بادقت بیشتر و به‏ موقع انجام دهد.
-هرگونه تشویق باید دارای دوجنبه مادی و معنوی باشد تا نیازهای مادی و معنوی فرد تامین شود.
-تشویق باید بصورت آشکارا انجام گیرد.این عمل هم جنبه معنوی دارد و هم تنبیهی است برای افراد سست و کم‏کار.
-اگر برای تشویق افراد وعده‏ای داده شود،حتما باید به آن عمل شود.
-تنبیه حتی المقدور باید پنهان و مخفیانه باشد.
-بین خطاهای سهوی و عمدی تفاوت بگذارند و برای آن تنبیه خاص خودشان را در نظر بگیرند.
-تنبیه باید باتذکّر شروع شود و بصورت مخفی و غیرمستقیم باشد.
43

پایان

با تشکر از حسن توجه شما

44