پاورپوینت مدیریت سازمان های پیچیده


مدیریت سازمان های پیچیده
دکتر شمس اله جعفری نیا
جعفری نیا
2

مفاهیم اولیه و مر تبط عملکـرد: نتایج بدست آمده از صرف منابع گیری: فرآیند کمّی کردن ‎ اندازه ‎اندازه گیـری عملکـرد: مراحـل کمّـی کـردن نتـایـج حـاصلـه در قالبـی مشخـص و در محـدودهزمانی معین و مقایسه آن با منابع صرف شده ‎ شاخص اندازه گیـری عملکـرد: تغییر نسبی یک رقم در فاصله زمانی دو تاریخ یـا در نقاط مختلف ‎گیـری عملکـرد:استفاده از مجموعـه ای از شاخص های‎ مدل/ سیستم اندازه ‎های متوالـی و متعامل جهت ارزیابی کمی نتایج حاصله از طریق مقایسه ‎ واحـد اندازه گیـری عملکـرد: منظـور حوزه ای یاگستره ای است که پروژه اندازه گیری در آن انجام می شود. ریـزی ، پیش بینی واداره امور مربوط به بهره وری ،‎ برنامه‎ ‎ مدیـریت عملکـرد: اثربخشی و کارآیی سازمان به منظور مطلوب بودن نتایج حاصل می باشد.
جعفری نیا
3

کارایی : نسبت ورودی مورد انتظار به ورودی اثربخشی : نسبت خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار ‎بهره وری : نسبت خروجی واقعی به ورودی واقعی سودآوری : جمع کل درآمد منهای جمع کل هزینه بعضی از مفاهیم روش امتیازی متوازن: ) Multiple Perspectivesدید گاه های چند گانه ( )Balance تعادل ( )Feedback of measurements بازخورد اندازه گیری ها ( )“Cascading” Scorecardsجاری کردن امتیازها ( )Cause-Effect Frameworkچارچوب علت – معلولی ( )Strategic Mappingنقشه استراتژیک (
جعفری نیا
4

حقوق و مزایا
اطلاعات ارزیابی
عملکرد
برنامه ریزی نیروی
انسانی
نیازهای آموزشی
ترفیع و انتقال
تعیین مسیر شغلی
کارمند یابی
دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد
جعفری نیا
5

عوامل موثر در تعیین سیستم ارزیابی
اندازه سازمان: سازمان های بزرگ که منابع و امکانات کافی در اختیار دارند بیشتر از سازمان های کوچک، از سیستم های پیشرفته و پیچیده ارزیابی عملکرد استفاده می نمایند.
پویایی سازمان: سازمان های پویا و در حال تغییر بهتر است از سیستم های ساده تر که انعطاف پذیری بیشتری دارند استفاده کنند ( در سازمانهای پویا بخش زیادی از مسائل نو و تازه است در نتیجه به ابتکار و خلاقیت کارکنان که استاندارد معینی برای آنها وجود ندارد نیازمند می باشد)
سلسله مراتب سازمانی: بدیهی است که مشاغل مدیریتی نسبت به مشاغل کارمندی از پیچیدگی بیشتری برخوردار است ( ممکن است آثار و تبعات ناشی ازتصمیمات مدیریت ارشد تا چندین ماه / سال ظاهر نشود )

جعفری نیا
6

جعفری نیا
7

جعفری نیا
8

تنها 10% از سازمانها استراتژی خود را اجرا می کنند
موانع اجرای استراتژی
جعفری نیا
9

جعفری نیا
10

محیط عملیاتی جدید

)Cross Functions کارکردهای متقاطع (
ارتباط با مشتریان و عرضه کنندگان
)Customer Segmentation بخش بندی مشتریان (
)Global Scaleمقیاس جهانی (
)Innovationنوآوری (
)Knowledge Workersکارگران دانشی (

جعفری نیا
11

رقابت در آینده

:بهبودها

مدیریت کیفیت جامع
سیستم توزیع و تولید همزمان
رقابت زمان محور
Lean production/lean enterprise
ایجاد سازمان متمرکز بر مشتری
مدیریت هزینه مبتنی بر فعالیت
توانمند سازی کارکنان
مهندسی مجدد
با این وجود اکثر این برنامه ها نتایج چندان مطلوبی نداشته اند

جعفری نیا
12

اندازه گیری ومدیریت در عصر اطلاعات
مدیران نیازمندند به:
اطلاعات در مورد بسیاری از جنبه های محیط و عملکردشان به منظوربررسی پیشرفت دردرک صحیح و رسیدن به اهدافشان.

و روش امتیازی متوازن:

مدیران را به ابزار لازم برای موفقیت در ترجمه ماموریت و استراتژی سازمان به یک مجموعه فراگیر از معیارهای عملکردی مجهز می کند وبنیادی را برای سیستم مدیریت استراتژیک فراهم می آورد.

جعفری نیا
13

برنامه های معروف مدیریتی برای بهبود عملکرد سازمانی:
Strategic Management Systems
Balanced Scorecard
Quality Certification Programs
ISO 9001, Baldrige, EFQM, CMM
Quality Improvement Programs
Six Sigma, TQL, TQM, BPR, BPI
Financial Management Programs
ABC, ABB, ABM, EVM, ZBB
جعفری نیا
14

BSCمعرفی مدل
توجه شرکتها به عدم توانائی شاخصهای مالی در ارزیابی عملکرد صحیح سازمان
مدیریت دارائیهای مشهود مدیریت دارائیهای نامشهود

ارزش آفرینی
شاخص های مالی
شاخص های غیر مالی
BSC
جعفری نیا
15

دیوید نورتن
مدل BSC
دیوید نورتن

دیوید نورتن رابرت کاپلان
در دهه 1990 میلادی مدل کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) ابتدا بعنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و یا به عبارتی بهتر سیستمی برای مدیریت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت.

جعفری نیا
16

Balanced Scorecard یک رویکرد جدید به مدیریت استراتژیک که دراواخردهه1990 توسط کاپلان و نورتن توسعه یافت و مجموعه ای از معیارهای توزیع شده میان چهار دیدگاه (جنبه/منظر) مالی،مشتری،فرایندهای داخلی کسب وکار،یادگیری و رشد. رویکرد امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است برای ترجمه چشم انداز و استراتژی به معیارها و برنامه های عملکردی از طریق روش امتیازی متوازن یک سازمان معیارهای عملکردی متداول وتلاش برای بهبود فرایندها را اندازه گیری می کند، روش امتیازی متوازن هم چنین بعضی از ضعف ها و ابهامات رویکرد های قبلی مدیریت را شناسایی می کند
جعفری نیا
17

رویکرد امتیازی متوازن یک تجویز واضح از تعادل از منظر مالی را فراهم می آ ورد وسازمان ها را قادر می سازد تا چشم انداز و استراتژی را روشن کند و آنها را به برنامه عمل تبدیل کند وبا استفاده از آن مدیران سازمان می توانندارزش افزوده ایجاد شده توسط واحدهای تجاریشان برای مشثریان حال وآینده ،چگونگی آن و چگونگی افزایش قابلیت های داخلیشان را اندازه بگیرند.
روش امتیازی متوازن رویکردی است برای اندازه گیری عملکرد که معیارهای غیرمالی را با مالی برای غنی کردن اطلاعات مدیران متناسب با فعالیتی که مدیریت می کنند ، ترکیب می کند.
برای فعالیت های دو گانه زیر بکار می رود : روش امتیازی متوازن
کنترل مدیریتی

کنترل استراتژیک
جعفری نیا
18

جعفری نیا
19

جعفری نیا
20

جعفری نیا
21

جعفری نیا
22

در هرکدام از جنبه های مدل چه چیزی را جستجو می کنیم؟ جنبه مالی : برای موفقیت مالی چه کارهایی را باید انجام دهیم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشیم؟ جنبه مشتری : مشتریان در مورد ما چه فکر می کنند و ما برای رسیدن به چشم انداز سازمان چگونه باید در مقابل آنها ظاهر شویم؟ جنبه فرآیندهای داخلی : برای جلب رضایت مشتریان ، کدام فرآیندها باید بهبود یابند؟ جنبه یادگیری و رشد : به منظور رسیدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانایی های خود را در راستای بهبود و تغییر تقویت کنیم؟
جعفری نیا
23

)Financial Perspectiveجنبه مالی(
اهداف مالی درآمد عملیاتی شرکت ، بازگشت سرمایه بکار گرفته شده وارزش افزوده اقتصادی را اندازه می گیرد.
و روش امتیازی متوازن به بررسی اجرای استراتژی شرکت از جنبه های مالی می پردازد.
هم چنین برنامه های اجرایی به منظور بهبود در لایه های عملیاتی شرکت ارایه می دهد.
)Customer Perspectiveجنبه مشتری (
روش امتیازی متوازن به مدیران در شناسایی مشتری بخش بندی بازار، رضایت مشتری ،توجهات مشتری ،کسب مشتریان جدید و سودآوری مشتری کمک می کند.
جعفری نیا
24

)Internal-Business-Process Perspectiveجنبه فرایند های داخلی کسب و کار (
شناسایی فرایندهای داخلی کلیدی اجرایی از جمله :
ارایه و تحویل پیشنهادهای ارزشمندی که در جذب و حفظ مشتری در بازار هدف موثر است.
برآورده کردن انتظارات سهامداران در مورد بازگشت سرمایه به طور مناسب

)Learning and growth perspectiveجنبه رشد و یادگیری (
شناسایی زیر ساخت هایی که سازمان بایستی برای ایجادرشد و بهبود بلندمدت به وجود آورد.
یادگیری سازمانی و رشد از سه منبع اساسی پدید می آید:
افراد ، سیستم و رویه های سازمانی
روش امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی را به اهداف و معیارهایی ترجمه می کند که جنبه های مختلف به صورت متعادل عمل کنند.روش امتیازی معیار های فرایندی را در راستای تحقق نتایج و پیامدهای مطلوب آینده تعیین می کند.
جعفری نیا
25

نمونه هایی از شاخص هایی که می توان در جنبه های چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد :
جعفری نیا
26

جعفری نیا
27

جعفری نیا
28

جعفری نیا
29

منظور از " توازن " در ارزیابی متوازن
1. توازن بین معیار های مالی و غیر مالی ( از لحاظ اهمّیّت )
2. توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
3. توازن بین اهداف بلند مدّت و کوتاه مدّت
4. توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد
جعفری نیا
30

Balances in the BSC
جعفری نیا
31

جعفری نیا
32

بعضی از اهداف روش امتیازی متوازن :

فراهم کردن یک چارچوب کلی برای ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
ایجاد یک رویکرد سیستمی به فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه
فراهم کردن یک خط واضح و روشن ازچشم انداز و استراتژی سازمان
فراهم کردن یک ابزار برای ارتباط استراتژی ،فرایندها و سیستم های مورد نیاز برای اجرای استراتژی
ترسیم یک مسیر(نقشه راه) علت- معلولی برای ارزش آفرینی برای سهامداران ،شرکاء ،مشتریان و کارکنان

جعفری نیا
33

روابط علت – معلولی
روش امتیازی متوازن بایستی بین مجموعه ای پیچیده ازمتغیرهای کلیدی استراتژی ، رابطه علت – معلولی برقرار کند.

سیستم اندازه گیری بایستی فرضیاتی میان اهداف در جنبه های مختلف ایجاد کند که به صراحت قابل قبول ،معتبر ، مدیریتی و دربرگیرنده هر چهار دیدگاه روش امتیازی متوازن باشد.
جعفری نیا
34

رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن
جعفری نیا
35

مزایای روش امتیازی متوازن:

بهبود اثربخشی مدیریت با دیدگاه عملی و مشترک از استراتژی
تضمین و بهینه کردن پیامدهای استراتژیک برای مجموعه ای از منابع
تواناسازی کارکنان برای کاربه طریقهای هماهنگ ،سازگار و همکارانه در راستای اهداف سازمانی
ارزش آفرینی در زمان سریع تر بدلیل تصمیم گیری با اطلاعات بهنگام و تخصیص منابع
اجرای بهتر استراتژی باتبیین چشم انداز مشترک وایجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژی سازمان

روش امتیازی در کل سازمان فرایند یادگیری ایجاد می کند
تصمیمات بودجه ای را منطقی تر می کند
بهبود های عملکردی را تسهیل می کند
ارتباطات باذینفعان را بهتر می کند
اطلاعاتی برای الگوگیری فراهم می آورد
مشارکت مدیران عالی و عملیاتی

جعفری نیا
36

مشکلات بالقوه روش امتیازی متوازن:

فقدان زمان برای تصمیم گیری متمرکز بر استراتژی
برگزاری مستمر جلسات بررسی مبانی استراتژیک مشکل است
اداره امور سازمان بین کارایی عملیاتی و استراتژی دچار اختلال می شود.
تعیین معیار های مناسب کار مشکلی است
جاری کردن اهداف تا سطوح پایین کار مشکلی است
وجود مقاومت در برابر انجام آن
عملکرد بالا را تضمین نمی کند
اگر مدیران در ارایه استراتژی قصور ورزند کاری صورت نمی گیرد
تفویض اختیار ،اعتماد و انگیزش بالایی را نیاز دارد.

جعفری نیا
37

Common BSC Implementation Challenges:
Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not actionable

Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome measures, individual goals, and incentives

Budget and planning processes that are not linked

Treating performance measures as an “end”, rather than a “means”

Performance targets set too high or too low

Feedback that is tactical, rather than strategic

Lack of meaningful employee involvement
جعفری نیا
38

تفاوت های روش امتیازی متوازن در بخش خصوصی وعمومی

جعفری نیا
39

جعفری نیا
40

جعفری نیا
41

نه قدم برای اجرای روش امتیازی متوازن
1. Conduct an organizational assessment (انجام ارزیابی سازمانی )
2. Define strategic themes or focus areas(تعریف موضوعات استراتژیک یا حوزه های تمرکز)
3. Develop objectiveایجاد و توسعه اهداف کلی ) (
4. Draw strategy maps( ترسیم نقشه های استراتژی)
5. Define performance measures (تعریف معیارهای عملکردی)
6. Develop initiatives(توسعه راهکارها )
7. Visualize & communicate performance) (عینی کردن و ارتباطات عملکردی
8. Cascade to business units(جاری کردن وسرایت آنها به واحدهای کسب و کار)
9. Evaluate performance and adjust (ارزیابی و اصلاح عملکرد)

جعفری نیا
42

جعفری نیا
43

جعفری نیا
44

شناسایی و غربال شاخص ها

جعفری نیا
45

شناسایی شاخص ها

جعفری نیا
46
مهارت کارکنان
مشارکت کارکنان
ارائه پیشنهادها و طرح های نو
بازده سرمایه بکار گرفته شده (ROCE)
ارزش افزوده اقتصادی (EVA)
رشد درآمد و افزایش بهروری
Leading Indicators
شاخص های پیشرو
Lagging Indicators
شاخص های پیرو

آینده روش امتیازی متوازن:

افزایش تخصص گرایی

روش امتیازی مبتنی بر بخش ها مثل بهداشت و…

روش امتیازی در سطح حوزهای مانند منابع انسانی و…

افزایش ابزارهای پیچیده مرتبط با سیستم های حمایت از تصمیم

سیستم های شبیه سازی عملکرد

جعفری نیا
47

روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی
معیارهای مالی در نشان دادن دارایی های نامشهود (دانش و قابلیّت کارکنان، شبکه های اطّلاعاتی و روابط مشتریان) ناکافی و ناکارآمدند. معیارهای مالی (شاخص های تابع یا پیامد) نتایج اقدامات گذشته را نشان می دهند. حال آنکه روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ شاخص های تابع یا پیامد، شاخص های مربوط به محرّکه های عملکرد آینده ( شاخص های هادی) را نیز مدّ نظر قرار می دهد. در این روش، معیارهای هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می شوند. در واقع روش ارزیابی متوازن ترجمان چشم انداز و استراتژی سازمان با استفاده از چارچوب، اهداف کلی، معیارهای مربوط، اهداف کمی، برنامه ها و ابتکارات اجرایی لازم جهت تحقّق آنهاست.
جعفری نیا
48

مدل ارزیابی متوازن
جعفری نیا
49

منظر مشتری
دو سوال اساسی برای انتخاب اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری:
اول این که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟
دوم این که ارزش های پیشنهادی ما برای آنها چیست؟
مضامین استراتژیک در منظر مشتری :
برتری عملیاتی: این سازمان ها بر کاهش بهای تمام شده، ارتقای کیفیّت محصول، سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می شوند.
رهبری محصول: این سازمانها بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تاکید می ورزند.
صمیمیّت با مشتری: در این استراتژی، برآورده ساختن خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه ی راه حل برای مسائل آنها و حفظ رابطه ی بلندمدّت برد ـ برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.
جعفری نیا
50

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی، سازمانها باید فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقّق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مسلتزم فرایندهای عملیّاتی اثربخش است.
توسعه محصولات و خدمات جدید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدّد فرایندهای تولید، نمونه هایی از این قبیل فرایندها هستند.
جعفری نیا
51

منظر یادگیری و رشد
این اهداف و معیارها، توانمندسازهای (enablers ) اهداف تعیین شده در سه منظر دیگر بوده، زیربنا یی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن اند. در این منظر مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن ترکیبی از معیارهای هادی (Lead ) و تابع (Lag ) تعیین می شوند.
مثال معیارهای هادی : رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطّلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان
مثال معیارهای تابع : مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرح های نو نمونه هایی از در این منظرند.

جعفری نیا
52

منظر مالی
معیارهای این منظر حصول موفّقیّت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند را نشان می دهند.
نمونه های از این معیارها در صنعت بانکداری :
سودآوری به وسیله بازدهی سرمایه به کار گرفته شده (ROCE )
ارزش افزوده ی اقتصادی (EVA )
قدر مطلق رشد منابع ارزان قیمت
رشد دارایی های سودآور
کاهش مطالبات معوّق
افزایش بهره وری
جعفری نیا
53

آینده روش امتیازی متوازن:

افزایش تخصص گرایی

روش امتیازی مبتنی بر بخش ها مثل بهداشت و…

روش امتیازی در سطح حوزهای مانند منابع انسانی و…

افزایش ابزارهای پیچیده مرتبط با سیستم های حمایت از تصمیم

سیستم های شبیه سازی عملکرد

جعفری نیا
54

مزایای روش امتیازی متوازن:

بهبود اثربخشی مدیریت با دیدگاه عملی و مشترک از استراتژی
تضمین و بهینه کردن پیامدهای استراتژیک برای مجموعه ای از منابع
تواناسازی کارکنان برای کاربه طریقهای هماهنگ ،سازگار و همکارانه در راستای اهداف سازمانی
ارزش آفرینی در زمان سریع تر بدلیل تصمیم گیری با اطلاعات بهنگام و تخصیص منابع
اجرای بهتر استراتژی باتبیین چشم انداز مشترک وایجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژی سازمان

روش امتیازی در کل سازمان فرایند یادگیری ایجاد می کند
تصمیمات بودجه ای را منطقی تر می کند
بهبود های عملکردی را تسهیل می کند
ارتباطات باذینفعان را بهتر می کند
اطلاعاتی برای الگوگیری فراهم می آورد
مشارکت مدیران عالی و عملیاتی

جعفری نیا
55

مشکلات بالقوه روش امتیازی متوازن:

فقدان زمان برای تصمیم گیری متمرکز بر استراتژی
برگزاری مستمر جلسات بررسی مبانی استراتژیک مشکل است
اداره امور سازمان بین کارایی عملیاتی و استراتژی دچار اختلال می شود.
تعیین معیار های مناسب کار مشکلی است
جاری کردن اهداف تا سطوح پایین کار مشکلی است
وجود مقاومت در برابر انجام آن
عملکرد بالا را تضمین نمی کند
اگر مدیران در ارایه استراتژی قصور ورزند کاری صورت نمی گیرد
تفویض اختیار ،اعتماد و انگیزش بالایی را نیاز دارد.

جعفری نیا
56

Common BSC Implementation Challenges:
Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not actionable

Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome measures, individual goals, and incentives

Budget and planning processes that are not linked

Treating performance measures as an “end”, rather than a “means”

Performance targets set too high or too low

Feedback that is tactical, rather than strategic

Lack of meaningful employee involvement
جعفری نیا
57

تفاوت های روش امتیازی متوازن در بخش خصوصی وعمومی

جعفری نیا
58

جعفری نیا
59

فصل اول ایجاد سازمان استراتژی محور
جعفری نیا
60

ضرورت سازمان استراتژی محور
سوال : اگر سنجه های مالی سازمانها را دچار اشتباه می کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کارهای صحیح برمی انگیخت؟

پاسخ : سنجه های استراتژی. بنابراین، همه اهداف و سنجه های ارزیابی متوازن – مالی و غیر مالی – می بایست از چشم انداز و استراتژی سازمان نشات گیرند.
جعفری نیا
61

ارکان سازمان استراتژی محور
– Strategy. -1 استراتژی را مرکز و کانون برنامه سازمانی خود سازید.

2- Focus. -تاکید فوق العاده بر استراتژی بگذارید.

3- Organization. -همه کارکنان را برای عملکردی که اساساً متفاوت است، بسیج کنید.
جعفری نیا
62

رمز موفقیت سازمان استراتژی محور
همسو کردن وتمرکز منابع در جهت استراتژی
63

پنج اصل یک سازمان استراتژی محور:

– تبدیل استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
– تعدیل و تنظیم سازمان در راستای استراتژی
– استراتژی را کار هرروزه هر کسی کردن
-استراتژی را یک فرایند مستمر کردن
– بسیج رهبری و مدیریت برای تغییر

اصول سازمان استراتژی محور
جعفری نیا
65

اصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم.
نقشه استراتژی ( یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی)، اساس طراحی روش ارزیابی متوازن و عملیاتی کردن آنرا فراهم می سازد. نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن، نارسایی های سیستم های ارزیابی دارائیهای مشهود مربوط به عصر صنعتی را آشکار می سازند. روابط علت و معلولی منعکس در نقشه استراتژی نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتایج ملموس (مالی) تبدیل می شوند. نظام ارزیابی مالی صرفاً ارزش های منفرد دارایی هایی همچون وجوه نقد، حسابهای دریافتنی، موجودی کالا، زمین، ساختمان و ماشین آلات را ثبت و منعکس می سازد.
جعفری نیا
66

اصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
استفاده ارزیابی متوازن از سنجه های کمی غیر مالی نظیر سهم بازار، نوآوری، رضایت، و قابلیت اجازه می دهد تا فرایندهای ارزش آفرین سنجیده شوند .
در چارچوب ارزش های مشتری، دارایی های نامشهود به نتایج ملموسی مانند نگهداری مشتری، درآمد حاصل از محصولات و خدمات جدید، و نهایتاً سود، تبدیل می شوند.
نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن، فناوری ارزیابی و سنجش برای مدیریت در اقتصاد مبتنی بر دانش را پایه گذاری می کنند.
سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن، نقطه رجوع مشترک و قابل فهمی برای همه واحدها و کارکنان خود به وجود می آورند.

جعفری نیا
67

اصل 2- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید
سازمانهای استراتژی محور، ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژیک (مضامینی با پیام ها و اولویت های هماهنگ در سرتاسر واحدهای سازمانی ) جایگزین می کنند.
جعفری نیا
68

اصل 3- استراتژی را کار هر روز هر کس سازید
در سازمان استراتژی محور کلیه کارکنان باید استراتژی را بفهمند
کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به استراتژی کمک کند.
این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست بلکه یک مراوده از بالا به پایین است.
کارکنان باید مفاهیمی نظیر بخش بندی مشتریان، هزینه یابی متغیر، و بازاریابی از طریق بانکهای اطلاعاتی را فرا گیرند.
شرکتها تلاش وسیعی را به منظور آموزش این عناصر کلیدی استراتژیک به کارکنان خود در همه سطوح سازمانی مبذول دارند.
جعفری نیا
69

اصل 3- استراتژی را کار هر روز هر کس سازید
اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری سازند.
معیارهایی برای ارزیابی تحقق اهداف فردی به کار گرفته شود.
استراتژی و معیارهای سنجش، توام با یکدیگر و به عنوان یک مجموعه کلی در سطح سازمان منتقل شود.
وصل سیستم پاداش و جبران خدمات به روش ارزیابی متوازن .
جعفری نیا
70

اصل 4- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید
استفاده از یک فرایند دو حلقه ای (Double-loop process)

فرایندی که مدیریت تاکتیکها (بودجه های مالی و جلسات ماهانه بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرایندی یکپارچه و مستمر بوجود آورد.
جعفری نیا
71

اصل 5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید
مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است.
استراتژی، تغییر اساسی هر بخش از سازمان را می طلبد.
استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای این تحول است.
یک برنامه موفق، یک پروژه "تحول" است نه یک پروژه "ارزیابی".
تاکید و تمرکز بر "بسیج و به حرکت درآوردن" (Mobilization) و ایجاد یک "جهش آنی" (Momentum) است
تاکید بر رویکردهایی سیال و مبتنی بر کار گروهی به منظور برخورد با طبیعت غیر ساخت یافته انتقال به یک مدل جدید عملکردی.
یک سیستم مدیریت استراتژیک که ارزش های فرهنگی و ساختارهای جدید را در درون یک سیستم جدید مدیریت نهادینه می کند.
جعفری نیا
72

اصل 5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید
قرار دادن استراتژی در مرکز فرایندهای تحول و مدیریت.
تعریف و تبیین استراتژی، انتقال آن به طور مستمر، و مرتبط ساختن آن به عوامل موجد تحول،
شکل دادن یک فرهنگ مبتنی برعملکرد که هر فرد و واحد سازمانی را به وجوه مشخصی از استراتژی متصل کند.
جعفری نیا
73

مثال
جعفری نیا
74

مثال
جعفری نیا
75

جعفری نیا
76

بخش 1- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
روش ارزیابی متوازن، چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی، از طریق مرتبط ساختن دارایی های مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد.
این روش، دارایی های نامشهود را مورد سنجش قرار می دهد ولی به مقیاسهایی به جز واحد پول (دلار، ین و یورو). در این طریق، روش ارزیابی متوازن می تواند از نقشه های استراتژی (ارتباطات علت و معلولی) استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی های نامشهود بسیج شده و با سایر دارایی ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب می شوند تا ارزشهای مورد نظر مشتریان ارزش آفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند.
جعفری نیا
77

فصل 3- ساختن نقشه های استراتژی
نقشه های راهبرد به سازمان ها کمک می کند تا راهبرد خود را به شکلی منسجم ، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. اغلب مدیران ارشد ، دستاورد حاصل از ساختن چنین چارچوبی را " بهترین فهم و درکی که تاکنون از راهبرد داشته ایم "عنوان می کنند ، نقشه های راهبرد فراتر از فهم صرف، زیر بنا و اساس نظام مدیریت را جهت پیاده سازی سریع و موثّر راهبرد فراهم می سازد.
جعفری نیا
78

(Straregy Map) نقشه استراتژیک
برای عملی کردن استراتژی تدوین شده بکار می رود.
نقشه استراتژی های سازمان وارتباطات بین آنهاست.
استراتژی ها بطور سلسله مراتبی واز بالا به سمت پایین تعیین می شوند. برای دستیابی به هر استراتژی بایستی استراتژی هایی درپایین تعیین کرد . با توجه به استراتژی کلی ، ابتدا استراتژی هایی برای جنبه مالی وسود تهیه می شود (هدف اصلی سود آوری است) در گام بعدی برای نیل به استراتژی های تدوین شده درقسمت مالی استراتژی هایی درقسمت مشتری ترسیم می شود . مشتری عامل بقاء وسود آوری سازمان است،
جلب نظر مشتری جزء ازطریق بهبود درفرایندهای ارائه خدمات میسر نخواهد شد.
کارکنان عامل اصلی ارائه دهنده خدمات می باشند.درنتیجه باسرمایه گذاری انسانی نیز بهبود می یابد.

جعفری نیا
79

Strategy map
جعفری نیا
80
Financial
Internal
Process
learning &

Growth
Customer

example
جعفری نیا
81
financial
customer
Internal
Process
learning
&
growth

“Cascading” Scorecardsجاری کردن در روش امتیازی متوازن:
جعفری نیا
82

راهبرد، مرحله ای از یک فرایند
راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست،بلکه گامی است در پیوستاری که در یک مفهوم وسیع تر، از ماموریت سازمان،ارزشهای محوری وچشم انداز آغاز و به نتایج راهبردی ختم می شود.
راهبرد گامی است در یک پیوستار منطقی که ماموریت وچشم انداز یک سازمان را از راس آن با بکارگیری روش هایی مانند" ارزیابی متوازن،تدوین برنامه ها واقدامات راهبردی و تدوین اهداف واحدها" به کارهای در حال انجام کارکنان خطّ مقدم(کارکنانی که مستقیماً با مشتری در تماس هستند) پیوند می دهد.
جعفری نیا
83

ترجمه ماموریت، ارزشها و چشم انداز نتایج موردنظر
جعفری نیا
84

رابطه ماموریت ، چشم انداز و استراتژی
ماموریت سازمان، نقطه آغاز را فراهم می سازد و تعریف می کند که چرا سازمان وجود دارد. ماموریت و ارزش های محوری همراه آن ، در طول زمان ، تا حدّ زیادی بدون تغییر باقی می مانند.
چشم انداز، تصویری از آینده سازمان را مجسّم می سازد که جهت حرکت سازکمان را روشن ساخته ، به مدیران وکارکنان سطوح مختلف کمک می کند تا بفهمند چرا و چگونه آن را حمایت کنند. افزون برآن ، چشم انداز یک سازمان ، حرکت از ثبات ماموریت و ارزش های محوری را به سوی پویایی راهبرد یعنی گام بعدی در پیوستار موجب می شود.
راهبرد جهت پاسخگویی به شرایط متغیّر محیط خارجی و سازگار نمودن سازمان با آنها در طول زمان شکل می گیرد و توسعه می یابد.

جعفری نیا
85

معماری نقشه های استراتژی
مدیران ارشد تقریباً همیشه راهبرد هایشان را به چندین مضمون ( موضوعات ) محوری تفکیک می کنند. به عنوان نمونه: خلق مزیّت رقابتی در جذب منابع ارزان، توسعه خدمات الکترونیک، توانمندسازی کارکنان و رضایت مشتری
عموماً مضامین راهبردی منعکس کننده آن چیزی است که تیم مدیریت معتقد است که برای کسب موفّقیّت درشاخص های عملکرد مالی باید صورت گیرد. مضامین راهبردی نتایج مالی نظیر "بهبود در منابع ارزی،ریالی و مطالبات "یا نتایج مشتری مانند "احیای حسابهای راکد یا غیرفعّال "و "افزایش سهم بازار در سپرده های کوتاه مدت یا جاری" را منعکس نمی کنند. مضامین راهبردی روشی را جهت تقسیم راهبرد به چند بخش عمومی فراهم می آورند.
جعفری نیا
86

معماری نقشه های استراتژی
توسعه نقشه ی راهبرد از یک الگوی بالا به پایین تبعیت می نماید. این کار با راهبرد مالی (رشد، سودآوری و ارزش های مورد نظر سهامداران) آغاز به ایجاد ارزش مورد نظر ذینفعان (سهامداران) می انجامد.
معمولاً یک بانک هدف مشخّصی مانند: رشد منابع، سودآوری و… را به عنوان شاخص موفّقیّت بلند مدّت انتخاب می کند.
مرکز و محور هر راهبرد سازمانی در واقع ، ارزش پیشنهادی به مشتری (Customer value proposition) است.
ارزش پیشنهادی به ترکیب منحصر به فردی از خدمات ، سود ،کارمزد ، هزینه ها، کیفیت خدمت، سطح رابطه و تصویر ذهنی اشاره دارد که بانک به مشتریان خود منتقل می کند.

جعفری نیا
87

معماری نقشه های استراتژی
جعفری نیا
88

نقشه استراتژی : منظر مالی
جعفری نیا
89

نقشه استراتژی: ارزش پیشنهادی به مشتری
جعفری نیا
90

نقشه استراتژی: فرآیندهای داخلی استراتژیک
جعفری نیا
91

استراتژی یادگیری و رشد
دارایی های نامشهود مورد نیاز را مشخّص می نماید که سازمان را قادر می سازد تا فعّالیّت ها و رابطه با مشتریان را در سطوح عملکردی بالاتری به انجام رساند. سه گروه اصلی در این منظر وجود دارد:
شایستگی های راهبردی: مهارت ها و دانش راهبردی ضروری برای نیروی انسانی جهت اجرای راهبرد
فناوری های راهبردی: سیستم های اطّلاعاتی ،پایگاه های اطّلاعاتی ، ابزار و شبکه ی لازم برای پشتیبانی از راهبرد
فرهنگ و جو سازمان: تغییرات فرهنگی لازم برای برانگیختن ، توانمند سازی و همسوکردن نیروی انسانی با راهبرد
جعفری نیا
92

نقشه استراتژی: منظر رشد و یادگیری
جعفری نیا
93

ساختن نقشه های استراتژی
نقشه استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن، تصریح کننده فرضیات استراتژی است. هر سنجه ای در یک روش ارزیابی متوازن در زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می گیرد که نتایج مورد نظر از استراتژی را به عوامل محرکه ای که موجد این نتایج خواهند بود، مرتبط می سازد. نقشه استراتژی، فرایند تبدیل دارایی هایی نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می کند. این نقشه چارچوبی برای تشریح و مدیریت استراتژی برای مدیران در عصر اقتصاد دانش پایه فراهم می سازد. نقشه استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی، به عنوان مثال، نمودار سمت چپ در شکل 1-3 ساختار نقشه استراتژی را برای یک شرکت تجاری که در کار لباس بانوان است، نشان می دهد.
جعفری نیا
94

ساختن نقشه های استراتژی
منطق علت و معلولی این نقشه فرضیات استراتژی را تشکیل می دهد. منظر مالی شامل دو مضمون – رشد و بهره وری – برای بهبود ارزش های مورد نظر سهامداران است. ارزش های مورد نظر در منظر مشتری به وضوح به اهمیت مد، برازندگی، و یک خط محصول مکمل، برای استراتژی رشد، تاکید می کند. چهار مضمون در منظر فرایندهای داخلی – نفوذ علامت تجاری، برتری در مد، تهیه و توزیع، و تجربه خرید – حاصل ارزش های مورد نظر مشتریان بوده و عوامل موثر در ایجاد بهره وری مالی اند. نمودار سمت راست در شکل، نشان دهنده جزییات نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن در یکی از چهار مضمون استراتژیک یعنی تهیه و توزیع است. نمودار نشان می دهد که چگونه این مضمون بر اهداف مشتری در خصوص کیفیت محصول و در دسترس بودن آن تاثیر می گذارد که به نوبه خود عوامل موثری برای نگهداری مشتری و رشد درآمد هستند.
جعفری نیا
95

ساختن نقشه های استراتژی
دو فرایند داخلی – برنامه مدیریت کارخانه و فرایند برنامه ریزی خط – نیز به این اهداف کمک می کنند. اولی کیفیت ماشین آلات مورد استفاده در تولید محصول را نشان می دهد و دومی به مقادیر، ترکیب و محل استقرار تجهیزات اشاره می کند. مهارتهای جدید و سیستم های اطلاعاتی از هر دو فرایند پشتیبانی می کنند. نقشه استراتژی و معیارهای ارزیابی متوازن برای مضمون تهیه و توزیع، منطق رویکرد بهبود محصول، کیفیت و دسترسی را تعریف می کنند. روابط علت و معلولی در نقشه استراتژی – و در سنجه ها، اهداف کمی، و برنامه ها و اقدامات اجرایی مطرح شده در ارزیابی متوازن – استراتزی شرکت برای این مضمون را تشکیل می دهند.
نقشه های استراتژی به سازمانها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند.
جعفری نیا
96

نقشه استراتژی یک فروشنده مد
جعفری نیا
97

ساختن نقشه های استراتژی
جعفری نیا
98

ترجمه ی یک ماموریت به نتایج مورد نظر
جعفری نیا
99

تعریف روابط علت و معلولی استراتژی
جعفری نیا
100

ساختن نقشه های استراتژی
ساختار روش ارزیابی متوازن یک منطق از بالا به پایین دارد که با نتایج مورد نظر مالی آغاز می شود و سپس به ارزشهای مورد نظر مشتریان، فرایندهای کسب و کار، و زیر ساخت هایی که محرکه های تحول اند، می رسد. رابطه بین محرکه ها و نتایج مورد نظر، فرضیه هایی را تشکیل می دهند که معرف استراتژی اند.
جعفری نیا
101

تاثیر ضمنی نقشه استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکرد
ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص نمی شود، بلکه از طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوه تغییر در ارزش های سازمانی پی برد.
ارتباطات علت و معلولی در نقشه استراتژی روش ارزیابی متوازن، مسیری را شرح می دهد که در آن، هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود، به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود.
جعفری نیا
102

تاثیر ضمنی نقشه استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکرد
سنجش عملکرد سازمانی مستلزم چنین زنجیره هایی از علل ارزش آفرینی است. سنجه های منفرد و قائم به ذات نمی توانند ابزارهایی فراهم سازند که به وسیله آنها بهبود در دارایی های نامشهود و فرایندهای داخلی به افزایش عملکرد در سنجه های نتیجه، منجر شود. اتصالها در نقشه استراتژی، دستورالعمل چنین تبدیل ها و ارزش آفرینی هایی را فراهم می سازند. سه مضمون استراتژیکی، نماینده اتصالهای مورد نیاز برای ارزش آفرینی طی یک افق سه تا پنج ساله برنامه ریزی اند: دوره نزدیک، کسب برتری عملیاتی؛ دوره میانی، افزایش در ارزش پیشنهادی به مشتری؛ و دوره بلند مدت، ایجاد امتیاز. اینها همه با هم، مدیران ارشد شرکت را در مدیریت و ایجاد توازن بین عوامل موجد عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت، قادر می سازند.
جعفری نیا
103

روش های ارزیابی ذینفع (موکل)
روش ارزیابی ذینفع، موکلین اصلی سازمان را مشخص می کند – سهامداران، مشتریان، و کارکنان و اغلب سایر ذینفعان نظیر تامین کنندگان و جامعه. این روش ارزیابی، اهداف سازمانها را برای این موکلین یا ذینفعان مختلف تعریف کرده و سنجه ها و اهداف کمی مناسب برای هر یک از آنها توسعه می دهد. مثلاً شرکت Sears روش ارزیابی اصلی خود را حول محور سه مضمون زیر بنا کرده است:
"محل جذابی برای خرید"
"جای جذابی برای کار"
"جای جذابی برای سرمایه گذاری"
جعفری نیا
104

روش های ارزیابی ذینفع (موکل)
برخی شرکتها روشهای ارزیابی خود را حول محور سه ذینفع اصلی خود مشتریان، سهامداران، و کارکنان برپا کرده اند، به ویژه اینکه سنجه هایی برای ارزیابی رضایت مشتریان و کارکنان خود دارند تا مطمئن شوند که این ذینفعان از شرکت راضی اند. از این لحاظ، شاید آنها در توازن قرار دارند. آنچه که در این روش های ارزیابی فراموش شده است این است که چگونه این اهداف متوازن باید تحقق یابد. یک چشم انداز، نتیجه و دستاورد مطلوبی را تعریف می کند؛ یک استراتژی، به هر حال، باید تشریح کند که چگونه این دستاورد باید تحقق یابد و چگونه کارکنان، مشتریان، و سهامداران راضی خواهند شد. به همین دلیل، روش ارزیابی ذینفع برای توصیف استراتژی یک سازمان کفایت نمی کند و بنابراین زیربنای کافی برای ایجاد یک سیستم مدیریت نیست.
جعفری نیا
105

روش های ارزیابی ذینفع (موکل)
عنصر حیاتی فراموش شده در روش ارزیابی ذینفع، تعیین عوامل محرکه برای تحقق اهداف است – یک ارزش پیشنهادی صریح، نوآوری خاصی که خدمات یا محصولات جدیدی را به وجود خواهد آورد، فرایندهای مدیریت مشتری، نقش فناوری، و مهارتها و قابلیت های خاصی در کارکنان که برای اجرای استراتژی ضروری است. در یک روش ارزیابی متوازن، ارزشهای پیشنهادی در منظر مشتری، همه فرایندها در منظر داخلی، و عناصر تشکیل دهنده منظر یادگیری و رشد، تعریف کننده چگونگی هستند که این موضوع به اندازه نتایج منتظره از استراتژی، اساسی است. وقتی سازمانها با روش ارزیابی ذینفع شروع به کار می کنند، به صورت غیر قابل اجتنابی با سوال چگونه مواجه می شوند. این سوال به سطح بعدی تفکر استراتژیک و طراحی روش ارزیابی منجر می شود.
جعفری نیا
106

روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد (KPI)
رویکرد TQM و انواع دیگری از این سیستم ها نظیر معیارهای جایزه کیفیت مالکم بالدریج، سنجه های بسیاری را برای کنترل فرایندها در اختیارشان قرار می دهند.
روشهای ارزیابی KPI برای واحدهای سازمان زمانی مفید خواهند بود که قبلاً یک برنامه استراتژیک در سطح بالا وجود داشته باشد. به این ترتیب، شاخص های متعدد می تواند افراد و تیم ها را قادر سازند تا تعریف کنند که چه کاری را باید خوب انجام دهند تا به تحقق اهداف سطح بالا کمک کنند. به هر حال، تا زمانیکه ارتباط با استراتژی به روشنی مشخص نشود، روش ارزیابی KPI می تواند خیالی باطل و خطرناک باشد.
جعفری نیا
107

روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد (KPI)
روش ارزیابی متوازن نمی بایست صرفاً مجموعه ای از سنجه های مالی و غیر مالی سازمان یافته در سه تا پنج منظر مختلف باشد، بهترین روش ارزیابی متوازن، منعکس کننده استراتژی سازمان است. یک آزمایش خوب این است که شما بتوانید فقط با نگاه کردن به معیارهای ارزیابی، استراتژی سازمان را بفهمید. در بسیاری از سازمانها، به ویژه در آنهایی که روشهای ارزیابی ذینفع یا KPI را مورد استفاده قرار می دهند، این آزمایش با شکست مواجه می شود.
جعفری نیا
108

روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد (KPI)
روشهای ارزیابی استراتژی به همراه ارائه تصویری آنها در نقشه های استراتژی، روشی منطقی و جامع برای تشریح استراتژی فراهم می کنند. آنها به روشنی نتایج مطلوب و مورد نظر سازمان و فرضیه های آن را برای چگونگی تحقق این نتایج، منتقل می سازند. آنها همه واحدهای سازمانی و کارکنان را در فهمیدن استراتژی قادر می سازند و نیز به آنها کمک می کنند تا تشخیص دهند که چگونه از طریق همسویی با استراتژی می توانند به تحقق آن یاری رسانند.
روش ارزیابی متوازن که داستان استراتژی را بیان می کند، ما اکنون زیربنای قابل اتکایی برای طراحی یک سیستم مدیریت جهت ایجاد سازمان استراتژی محور در اختیار داریم.
جعفری نیا
109

بخش 2- همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی
برای حداکثر ساختن اثر بخشی، استراتژی ها و معیارهای ارزیابی همه ی واحدها می بایست همسو گردیده و به یکدیگر مرتبط شوند. اتصال و ارتباط حول محور معیارهای ارزیابی، نظریه ی مدیریت بر واحدهای خدمات مشترک و واحدهای کسب و کار غیرمتمرکز در درون یک نهاد واحد را ایجاد می کند. ما به این اتصالات به عنوان '' معیارهای استراتژیک'' سازمان اشاره می کنیم. آنها تشریح می کنند که چگونه سازمان با یکپارچه سازی فعالیتهایی که از یکدیگر جدا بوده و مربوط به واحدهایی مستقل اند، می تواند ایجاد هم افزایی کند.
جعفری نیا
110

همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی
Alfred Chandler شرح می دهد که چگونه در قرن بیستم در ایالات متحده، آلمان، و ژاپن شرکتها توانستند از طریق اهرم هم افزایی واحدهای کسب و کار خود به مزیت رقابتی دست یابند. (1) این واحدها از طریق مزیت مقیاس توانستند در توسعه ی محصول، تولید و بازاریابی و روابط مشتری بر شرکتهای کوچکتری که عمدتاً به صورت متمرکز عمل می کردند، برتری یابند.
شرکتهای موفق از طریق مزیت سرپرستی خود نسبت به رقبایی که همان مجموعه ای از کسب و کارها را در مالکیت خود دارند، ارزش بیشتری می آفرینند. جوهره ی مزیت سرپرستی از جفت و جور شدن قابلیت های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت موجود در کسب و کارهای فردی بر می خیزد.
جعفری نیا
111

همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی
مزیت سرپرستی می تواند از منابع مختلفی ناشی شود. از آن جمله می توان مدیریت و توانمندیها، عملیات و مشتریان، فناوری، قابلیت های محوری، روابط خارجی (با دوست، اتحادیه ها، وام دهندگان و یا تامین کنندگان) مشترم بین واحدهای کسب و کار را نام برد. مزیت سرپرستی همچنین می تواند از قابلیت شرکت مادر در اجرای نظامهای مدیریت موثر برای برخی از انواع شرکتها ( شروع کنندگان نوآوری که باید از نظر توسعه ی محصول و شناسایی در بازار برتری یابند و یا شرکت هایی با کالای مصرفی جا افتاده که باید در کاهش بهای تمام شده ی مستمر به رهبری برسند) ایجاد شود. منبع سوم برای ایجاد مزیت سرپرستی از قابلیت شرکت مادر در تخصیص سرمایه و نیروی انسانی به واحدهای کسب و کار ناشی می شود.
جعفری نیا
112

همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی
در یک پژوهش مرتبط، Collis و Montgomery یک دیدگاه منبع – پایه را برای استراتژی سطح شرکت تشریح می کنند:
یک استراتژی برجسته در سطح کلان شرکت، تجمیعی تصادفی، از بلوک های منفرد ساختمانی نسبت بلکه عبارت است از یک سیتم بدقت ساخته شده از اجزا بهم وابسته … در یک استراتژی عالی سطح شرکت، همه ی عناصر (منابع، کسب و کارها، و سازمان) با یکدیگر همسو و هم جهت اند. این همسویی بوسیله ی طبیعت منابع شرکت – دارایی ها، مهارتها و قابلیت های خاص آن بوجود می آید.
هم افزایی از تعامل عالی بین واحدهای کسب و کار حاصل می شود. و این تعامل های بالقوه می بایست به صورت صریح در استراتژی ها- و در معیارهای ارزیابی- واحدهای کسب و کار دیده شود.
جعفری نیا
113

فصل 6- ایجاد هم افزایی در سطح واحدهای کسب و کار
معیارهای ارزیابی سطح شرکت می بایست تئوری شرکت را مطرح سازد. باید منطق و دلیل توجیهی برای داشتن SBU های متعددی که در درون ساختار سازمانی شرکت عمل می کنند به جای اینکه هر SBU به عنوان یک شخصیت حقوقی و مستقل با ساختار حاکمیت خود و منابع مالی مستقل عمل نماید، در این معیارها مطرح شود. معیارهای ارزیابی سطح شرکت می توانند دو عنصر از استراتژی سطح کلان شرکت را روشن سازند:
1- مضامین استراتژیک در سطح شرکت: ارزشها، اعتقادات، و افکاری که شخصیت شرکت را منعکس می سازند و می بایست همه ی SBU ها در آن ها مشترک باشند ( به عنوان مثال، ایمنی در Dupont و یا نوآوری در شرکت 3M)
2- نقش شرکت: عملیاتی که در سطح شرکت انجام می شود و در سطح SBU ها هم افزایی ایجاد می کند (به طور مثال، فروش های ضربدری به مشتریان در سطح SBU ها، به اشتراک گذاردن فناوری و یا ارائه ی یک فرایند کسب و کار مرکزی)
جعفری نیا
114

فصل 7- ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات مشترک
فراتر از همسوسازی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمانها می توانند از طریق همسو کردن واحدهای داخلی خود که خدمات مشترک عرضه می کنند( و زمانی به عنوان ستاد شرکت نامیده می شدند) هم افزایی ایجاد کنند. واحدهای خدمات مشترک بدلیل صرفه ی مقیاس و مزیت های تخصص و تمایزی که این واحدها می توانند ایجاد کنند، در سطح شرکت و یا بخش بوجود می آیند. به طور مثال، ایجاد صرفه ی مقیاس در استفاده از فناوری اطلاعات، ممکن است ایجاد یک گروه فناوری اطلاعات متمرکز را ایجاب کند.
جعفری نیا
115

ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات مشترک
 
اگر شرکتی بخواهد که یک مارک تجاری و یک تجربه ی خرید یکسان برای مشتریان خود ایجاد کند، یک گروه بازاریابی متمرکز می تواند این اهداف را تسهیل کند. شرکتهایی که می خواهند از نوآوری اهرم بسازند، ممکن است یک واحد تحقیق و توسعه ی متمرکز ایجاد کنند تا محصول جدید و فناوری جدید برای فرایندها را برای گروه های عملیاتی خود تامین کنند. مثالهای دیگر از عرضه ی متمرکز خدمات عبارتند از خرید و تدارکات، املاک و مستغلات، توزیع و تعمیرات.
چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز عرضه می شود، پاسخگوی استراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کاری که باید مورد پشتیبانی قرار گیرند، باشد.
جعفری نیا
116

ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات مشترک
در عمل، واحدهای خدمات مشترک علیرغم اینکه برای سودرسانی از طریق صرفه ی مقیاس و تخصص گرایی تشکیل شده اند، ولی اغلب به صورت واحدهایی بوروکراتیک، غیرپاسخگو و غیر منعطف در می آیند و منافع اقتصادی مطلوبی به واحدهای عملیاتی نمی رسانند. ما در فصول پیشین، شکست بانک اروپایی را در پیاده سازی استراتژی خود تشریح کردیم، در این بانک، استراتژی واحد IT به استراتژی واحد کسب و کار مهم بانک اتصال نیافته بود. ایجاد روش ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترک می بایست استراتژی های این واحدها را به نحوی با یکدیگر همسو سازد که آنها ارزش افزوده ایجاد کنند و به استراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کار دریافت کننده ی خدمات، پاسخگو باشند.
جعفری نیا
117

ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات مشترک
اکثر گروههای ستادی و فعالیت های پشتیبانی می توانند مشمول آزمایش '' کتاب زرد'' باشند. مدیران شرکتها می توانند به کتاب زرد راهنمای تلفن رجوع کنند و شرکتهای مستقلی را پیدا کنند که آماده اند تا همه ی خدماتی که در حال حاضر توسط واحدهای خدمات مشترک داخلی عرضه می شود، تامین کنند. اگر یک واحد پشتیبانی داخلی می خواهد که در درون یک سازمان باقی بماند، یا بایدخدمات خود را به بهایی کمتر از آنچه که می توان از یک تامین کننده ی بیرون خرید، عرضه کندو یا باید ارزش متمایزی در خدمات خود داشته باشد که برتر از ارزشهای مطرح شده در خدمات فروشنده ی بیرونی باشد. بهرحال، اکثر واحدهای پشتیبانی، استراتژی صریح و روشنی ندارند ( مانند برتری عملیاتی، رهبری محصول، یا صمیمیت مشتری) که نشان دهد چگونه آنها مزیت رقابتی برای شرکت متبوع خود ایجاد می کنند.
زمانی که واحدهای خدمات مشترک نمی توانند از رقبای بیرونی خود پیشی گیرند، شرکتها می بایست این فعالیتها را بیرون سپاری کنند. به هنگام بیرون سپاری، شرکتها می توانند به جای اینکه فقط سنجه های مالی را مدنظر قرار دهند، با استفاده از یک روش ارزیابی متوازن با تامین کنندگان خود قرار داد منعقد سازند. این کار آنها را قادر می سازد تا ارزشها و سطح خدمات موردنظر خود را بدست آورند نه اینکه فقط به قیمت های پایین دست یابند.
جعفری نیا
118

ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات مشترک
روش های ارزیابی متوازن به طرق متعددی جهت کمک به اتصال و همسویی واحدهای خدمات مشترک به واحدهای کسب و کار، و به استراتژی شرکت، مورد استفاده قرار گرفته است. در یک شرایط ایده آل، می بایست یک معماری استراتژیک از بالا به پایین وجود داشته باشد که نقش شرکت و چگونگی کمک واحدهای خدمات مشترک به تحقق استراتژی شرکت را تعریف کند. بهرحال، در اغلب موارد، چنین معماری استراتژیکی وجود نخواهد داشت. در غیاب یک مدل ارزیابی متوازن عمومی در سطح شرکت، واحدهای خدمات مشترک، روش ارزیابی متوازن را به طریقی متفاوت مورد استفاده قرار خواهند داد.
جعفری نیا
119

دو مدل برای توسعه ی معیارهای ارزیابی متوازن در واحدهای خدمات مشترک
مدل شریک استراتژیک: واحدهای کسب و کاری که روش ارزیابی متوازن خود را توسعه داده اند، استراتژی های خود و اولویت های شرکت را در این معیارهای منعکس می سازند. واحد خدمات مشترک در این فرایند به مثابه یک شریک عمل می کند.
مدل کسب و کاری در درون یک کسب و کار: واحدهای کسب و کار روش ارزیابی متوازنی ندارند. واحد خدمات مشترک می بایست خود را به عنوان یک کسب و کار و واحدهای کسب و کار را به عنوان مشتریان خود درنظر بگیرد. در این حالت، معیارهای ارزیابی متوازن واحد خدمات مشترک، روابط را تعریف می کند.
جعفری نیا
120

مدل شریک استراتژیک
شرکتهایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت پیاده کرده اند، نوعاً ابتدا این روش را برای واحدهای کسب و کار استراتژیک خود (SBUs) که محصولات و خدمات را مستقیماً به مشتریان بیرونی می فروشند، توسعه داده اند. سپس آنها روش ارزیابی متوازن را برای واحدهای خدمات مشترک خود(SSUs) ،تدوین کرده اند. این ترتیب و توالی مرجح است چرا که اجازه می دهد تا استراتژی واحدهای کسب و کار که ارزشهای بیرونی را برای شرکت ایجاد می کنند به روشنی طراحی شود و مورد مفاهمه قرار گیرد. بعد از اینکه معیارهای ارزیابی متوازن SBU ها توسعه یافت، SSU ها می توانند استراتژی ها و معیارهای ارزیابی را برای مشتریان خود (واحدهای کسب و کار)، توسعه دهند. به این ترتیب، استراتژی SSU می تواند ارزش مورد نظری را که بیشترین منافع را برای SBU ها دربردارد، منتقل سازد.
جعفری نیا
121

ایجاد اتصال بین واحدهای خدمات مشترک و واحدهای کسب و کار
جعفری نیا
122

ایجاد اتصال بین واحدهای خدمات مشترک و واحدهای کسب و کار
1- توافق در مورد خدمات: یک توافق رسمی بین SBU و SSU، انتظارات در مورد خدمات و بهای تمام شده ی آنرا تعریف می کند.
2- معیارهای ارزیابی متوازن واحد خدمات مشترک: هر SSU یک سری معیار ارزیابی متوازن تدوین می کنند که استراتری آن را برای حمایت از موافقتنامه خدمات با SBU ها منعکس می سازد.
3- معیار ارزیابی متوازن برای برقرار اتصال: هر SSU حسابدهی در مقابل بهبود سنجه های مشخصی در معیارهای ارزیابی SBU را می پذیرد.
4- بازخورد مشتری: هر SSU یک بازخورد دوره ای از SBU در مورد عملکرد واقعی خود دریافت می کند.
جعفری نیا
123

فعالیت پشتیبانی به عنوان کسب و کاری در درون یک کسب و کار
جعفری نیا
124

یکپارچه سازی شرکای بیرونی
اتصال واحدهای سازمانی می تواند به نحو دیگری نیز اتفاق افتد و آن زمانی است که نوعی یکپارچکی حول محور شرکت، از تامین کنندگان، مشتریان، پیمانکاران فرعی، و شرکای تجاری آن بوجود آید.
جعفری نیا
125

بخش 3- تبدیل استراتژی به کار هر روز هر کس
تخمین زده شده است که 50 درصد کارهایی که امروز در کشورهای صنعتی انجام می شود، کار دانش – پایه است. کارکنان، با تشخیص و صلاحدید خود وظایفی را در زمینه های مهندسی، توسعه ی محصول، بازاریابی، روابط مشتری، مدیریت و امور اداری انجام می دهند. چالش سازمانهای امروزی این است که چگونه قلب ها و مغزهای همه ی کارکنان خود را به خدمت بگیرند.
جعفری نیا
126

سازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی کارکنانشان با استراتژی، استفاده می کنند:
1- آموزش و برقراری ارتباط: کارکنان باید در مورد استراتژی آموزش دیده و آن را درک کنند اگر قرار است که به اجرای آن کمک کنند. ایجاد آگاهی و درک در کارکنان، هدف یک فرایند موثر ارتباطی است.
2- توسعه ی اهداف فردی و گروهی: کارکنان باید بفهمند که چگونه می توانند در اجرای موفقیت آمیز استراتژی موثر باشند. مدیران باید در تعیین اهداف فردی و گروهی در راستای موفقیت استراتژیک، به کارکنان کمک کنند.
3- سیستم های پاداش و بهره وری: '' چک ارزیابی متوازن''، کارکنان می بایست احساس کنند که وقتی سازمان به موفقیت دست می یابد آنها در پاداش سهیم می شوند و بر عکس، زمانی که سازمان ناموفق است، آنها باید بخشی از درد را تحمل کنند. سیستم های پاداش و بهره وری بین عملکرد سازمان و پاداشهای فردی اتصال برقرار می کنند.
جعفری نیا
127

فصل 8- ایجاد آگاهی استراتژیک
مدیران ارشد باید از برقراری ارتباط و مراوده در معرفی و راه اندازی استراتژی جدید خود مشابه آنچه که در مورد معرفی محصول جدید بکار می بندند، استفاده کنند. فرایندها با آموزش آغاز می شود ( ایجاد آگاهی استراتژی)، و بررسی در مورد اینکه کارکنان معتقد به پیروی از استراتژی اند یا نه ( وفاداری استراتژی)، و نهایتاً تشخیص اینکه چند نفر از کارکنان استراتژی را به دیگران آموزش می دهند (مامور استراتژی)، کار ادامه می یابد. هر یک از این موقعیت های فکری و تعهدی را می توان مورد سنجش قرار داد، درست همانگونه که شرکتها در مورد مشتریان خود انجام می دهند. و شرکتها می بایست برای برقراری ارتباط و آموزش کارکنان خود بودجه ای را مقرر کنند، درست همانطور که مبالغی را برای تبلیغات و معرفی محصول جدید به مشتریان، تعهد می کنند. کارکنان درک خوبی از اهداف سازمانی دارند مدیران ارشد به طور بسیار موثری ارتباط برقرار می کنند

جعفری نیا
128

مقایسه سازمانهای دارای عملکرد خوب با سازمانهای دارای عملکرد ضعیف
سازمانهای دارای** سازمانهای دارای
عملکردخوب ** عملکرد ضعیف
کارکنان درک خوبی از اهداف سازمانی دارند 67% 33% مدیران ارشد به طور بسیار موثری ارتباط برقرار می کنند 33% 0%

شرکتها می بایست برقراری ارتباط و انتقال معیارهای ارزیابی به کارکنان را به عنوان یک برنامه ی تبلیغاتی استراتژیک تلقی کنند، آن را به همان اندازه حیاتی بدانند که هر برنامه ی ارتباطی دیگر با ذینفعان بیرونی خود مانند مشتریان، سرمایه گذاران و تامین کنندگان. مهارتهای حرفه ای و مبتکرانه گروههای ارتباطی داخلی و خارجی می بایست برای این برنامه ی تبلیغاتی بسیج شود.

جعفری نیا
129

اهداف برنامه ی برقراری ارتباط
1- توسعه ی یک فهم استراتژی در سراسر سازمان
2- توسعهی مقبولیت جهت حمایت از استراتژی سازمان
3- آموزش سازمان در خصوص روش ارزیابی متوازن و سیستم مدیریتی مرتبط با آن جهت پیاده سازی استراتژی
4- تهیه ی اطلاعات بازخورد در مورد استراتژی به وسیله ی روش ارزیابی متوازن
جعفری نیا
130

اهداف برنامه ی برقراری ارتباط
عملکرد فرایند برقراری ارتباط باید بوسیله ی نتایج حاصله مورد ارزیابی قرار گیرد نه از طریق فعالیتهای مرتبط با آن. شمارش '' تعداد پیامهای ارسال'' و تعداد ''مشاهده کنندگان سایت'' فعالیتهای یک فرایند ارتباطی را می سنجد نه نتایج آن را.
جعفری نیا
131

روش های برقراری ارتباط و انتقال پیام
• جلسات عمومی سه ماه یکبار: در آغاز کار، مدیران ارشد از جلسات عمومی خود برای معرفی مفاهیم روش ارزیابی متوازن استفاده می کنند. به مرور که روش مستقر می شود، آنها از این جلسات برای تشریح عملکرد و دستاوردهای سازمان و پرسش و پاسخ در مورد آینده استفاده می کنند.
• بروشور: یک سند یک صفحه ای می تواند اهداف و چگونگی سنجش آنها را تشریح کند.
• خبرنامه ی ماهانه: خبرنامه ها در ابتدا معیارهای ارزیابی متوازن را تعریف و تشریح می کنند. متعاقباً این خبرنامه ها گزارشهای دوره ای از سنجش ها و داستانهایی در مورد اقدامات کارکنان که منحر به بهبود عملکرد شده است را منتشر می کنند.
جعفری نیا
132

روش های برقراری ارتباط و انتقال پیام
• برنامه های آموزشی: با گنجاندن معرفی معیارهای ارزیابی متوازن در همه ی برنامه های آموزشی، پیام این معیارها به عنوان روشهای جدید انجام کسب و کار منتقل شده و تقویت می گردد.
• شبکه ی داخلی (اینترنت) شرکت: معیارهای ارزیابی متوازن در شبکه ی داخلی شرکت همراه با صدا و تصویر مدیران ارشد ثبت می شود در حالیکه استراتژی شرکت را معرفی کرده و هر یک از اهداف، سنجه ها، اهداف کمی و اقدامات اجرایی را تشریح می کنند.
جعفری نیا
133

وسایل ارتباطی چندگانه برای انتقال استراتژی های جدید
جعفری نیا
134

جعفری نیا
135

فصل9-تعریف اهداف فردی و گروهی
اگر می خواهیم که استراتژی واقعاً برای کارکنان با معنی باشد، اهداف و آرمان های فردی باید با اهداف سازمانی در یک راستا قرار گیرد. البته تعیین اهداف برای افراد، موضوع تازه ای نیست. مدیریت بر مبنای اهداف (MBO) در چند دهه گذشته در همین زمینه صحبت کرده است. ولی MBO به طور کاملاً مشخص، از همسویی قابل حصول از طریق روش ارزیابی متوازن، متفاوت است. اولاً در نظام MBO، اهداف در درون ساختار واحد سازمانی فرد تعیین وتعریف می شود که به این ترتیب، تفکری باریک و تخصصی ( وظیفه ای) را تقویت می کند. ثانیاً، اهداف فردی در ارتباط با اهداف واحد سازمانی برپا می شوند که در غیاب یک سیستم مدیریت استراتژیک بر مبنای روش ارزیابی متوازن، عمدتاً کوتاه مدت، تاکتیکی و مالی اند. در واقع، MBO بازتاب رویکرد سنتی شرح مشاغل است که طبق آن از افراد خواسته می شود تا شغل فعلی خود را بهتر انجام دهند. در مقابل، روش ارزیابی متوازن فهم وسیعتری از سازمان و استراتژی واحد کسب و کار، برای افراد فراهم می سازد. این روش نشان می دهد که افراد در کجای نقشه های استراتژی سازمان خود جای می گیرند و چگونه می توانند به تحقق اهداف استراتژیک کمک کنند. اهداف فردی برپا شده در چارچوب روش ارزیابی متوازن، می بایست بین وظیفه ای، درازمدت، و استراتژیک باشند.
جعفری نیا
136

روشهای همراستایی اهداف فردی و گروهی در BSC
1- رویکرد ''توپ برتر''
2- همسویی با برنامه های استراتژیک
3- یکپارچگی با برنامه ریزی فعلی و فرایندهای کیفیت
4- یکپارچگی با فرایندهای منابع انسانی
5-روش ارزیابی متوازن فردی

جعفری نیا
137

رویکرد ''توپ برتر''
رویکرد توپ برتر، مجموعه ای از سنجه های ساده، روشن و متمرکز شده و اهداف مرتبط با آنها را برای همه ی کارکنان فراهم کرد. این رویکرد، پیاده سازی استراتژی جدید را تقویت کرده و در عین حال معنی کردن و قابل اجرا کردن سنجه ها واهداف برای کارکنان خط مقدم، چندان نیازمند آموزش مفاهیم روش ارزیابی متوزان نبود.
در رویکرد توپ برتر، بهرحال، مدیریت ارشد موسسه، سنجه ها و اهداف را انتخاب می کند. این روش یک رویکرد از بالا به پایین است با این فرض که تیم مدیریت ارشد، اطلاعات بیشتری در مورد اکثر عناصر مهم استراتژی واحد دارد. این رویکرد، اطلاعات محلی مدیران میانی و کارکنان خط مقدم را در انتخاب سنجه ها و اهداف، در نظر نمی گیرد. برای یک واحد فروش یک دست است؛ رویکرد توپ برتر به نظر خوب می آید.
جعفری نیا
138

همسویی با برنامه های استراتژیک
سازمانهای دولتی تمایل دارندکه فرایندهای تخصیص منابع و کنترل خود را حول محور برنامه های مصوب خود سامان دهند، چرا که این سازمانها نوعاً برای برنامه های مصوب خود منابع مالی را دریافت می کنند. همچنین، برنامه ها، اتصال فعالیتهای کارکنان را با ماموریت دستگاه فراهم می سازند.
جعفری نیا
139

همسویی با برنامه های استراتژیک
یک گزارش یک صفحه ای داشت که شامل موارد زیر بود:
• اهداف و سنجه های روش ارزیابی متوازن که بوسیله ی برنامه تحت تاثیر قرار می گرفت.
• قدمهای اجرایی مورد نیاز جهت پیاده سازی برنامه.
• نتایج مورد نظر از اجرای برنامه.
• مدیران مسئول برنامه
• عوامل حیاتی و مهم برنامه
• سنجه های ویژه ی عملکرد و اجرای برنامه
جعفری نیا
140

همسویی با برنامه های استراتژیک
تهیه گزارش، جزو مسئولیت های هر یک از هشت نفر عضو گروه کاری بود. این گزارش برای هر یک از اعضاء این گروههای کاری درک روشنی از چگونگی کمک آنها به تحقق اهداف در سطح شهر فراهم می ساخت و مشخص می کرد که کار آنها چگونه مورد ارزیابی و قضاوت قرار خواهد گرفت. این روش به روشنی مسئولیت گروههای کاری حاضر درخط مقدم را ترسیم می کند. همچنین کنترلی فراهم می کند تا بررسی شود که چنانچه برنامه یا اقدام خاصی با موفقیت اجرا شود بریک یا چند سنجه از سنجه های روش ارزیابی متوازن تاثیر اساسی خواهد گذاشت.
ضمناً این روش انگیزه ی کارکنان خط مقدم را ارتقاء می بخشد چرا که جایگاه فعالیت های روزمره ی آنها را در تحقق اهداف سطح بالای واحد و شرکت روشن می سازد. یک عیب بالقوه ی این روش این است که برنامه بقدری ساخت یافته است که جایی برای نوآوری کارکنان باقی نمی گذارد. آنها ممکن است راهی برای تاثیر گذاری بر اهداف و سنجه ها در خارج از محدوده ی وظایف و مشاغلی که برای آنها تعیین شده است نیابند.
جعفری نیا
141

یکپارچه سازی و ادغام BSC در برنامه های کیفیت موجود (فعلی)
سنجه های POA که توسط مدیریت ارشد شرکت انتخاب شده بود عبارت بودند از شاخص هایی برای:
• رضایت مشتریان.
• روابط کارکنان.
• موقعیت رقابتی
• زمان حمل مرسوله.
تیم رهبری شرکت، اهداف کمّی دست بالایی برای این سنجه ها تعیین کرد، اهدافی که با تحقق آنها UPS می توانست به ماموریت خود نایل شود.
روش ارزیابی متوازن مناطق و نواحی، شامل سنجه هایی در هر یک از چهار منظر کلاسیک بود.
جعفری نیا
142

یکپارچه سازی و ادغام BSC در برنامه های کیفیت موجود (فعلی)
مدیران در هر ناحیه جلسات بازبینی ماهانه تشکیل می دادند تا برنامه های استراتژیک و بین وظیفه ای را به منظور بهبود معیارهای تعیین شده در روش ارزیابی متوازن مورد بررسی قرار داده و کنترل کنند. برنامه های استراتژیک شامل اهداف، سنجه ها و تجزیه و تحلیل ریشهای علت بروز مشکلات و تعیین گروههایی برای حمله به مشکلات و برنامه ی زمانبندی برای پیاده سازی این برنامه ها بود. سرپرست هر یک از عملیات، برنامه ی اقدامات خود را در راستای برنامه ی استراتژیک توسعه می داد. جزییات این برنامه ی عملیاتی، عناصر بازبینی عملکرد کیفیت (QPR) آن سرپرست را تشکیل می داد.
جعفری نیا
143

معیارهای ارزیابی متوازن در UPS
جعفری نیا
144

یکپارچه سازی BSC با فرایند منابع انسانی
گروه منابع انسانی شرکت Winterthur یک ساختار جدید مدیریت توسعه داد تا از طریق آن بتواند نیروی کار انگیزه مند و استراتژی محوری را که برای تحقق استراتژی جدید مورد نیاز بود، جذب، نگهداری و توسعه دهد. مدیریت منابع انسانی شرکت، مجموعه ای از خانواده های شغلی را توسعه داد و برای هر خانواده، مسئولیت ها، مهارتها و دانش و شاخص های عملکردی(سنجه ها) و قابلیت های رفتاری را تعریف کرد.
شاخص های قابلیت و عملکرد، نوع افرادی را که شرکت نیاز داشت، تعریف می کرد و چگونگی نقش آنها در تحقق استراتژی شرکت را روشن می ساخت.
جعفری نیا
145

یکپارچه سازی BSC با فرایند منابع انسانی
ساختار جدید بر نتایج حاصل از عملیات نیروی انسانی تاکید می کرد نه بر فعالیتهایی که نیروی انسانی باید انجام دهند. تعریف خانواده ی مشاغل و سنجه های مربوط، نوع آمورش و نیازهای توسعه ای مشاغل را تعیین می کرد و در واقع به عنواه راهنمایی در برنامه ریزی کار راهه مورد استفاده قرار می گرفت.
البته بسیاری از مهارتها، دانش و قابلیت ها را به سختی می شد مورد سنجش قرار داد، به عنوان مثال، قابلیت ها و مهارتهای انتزاعی که به دشواری می توان آنها را مشاهده کرد نظیر ایجاد رابطه، توسعه ی مهارت در دیگران، تفکر در مورد مفاهیم و ایجاد درک و مفاهمه بین افراد را می توان نام برد.
جعفری نیا
146

معیارهای ارزیابی متوازن
وقتی افراد بتوانند معیارهای ارزیابی متوازن خودشان را برپا کنند، آنگاه ما روشن ترین سازو کار را برای همسویی اهداف فردی با اهداف واحد کسب و کار و شرکت ساخته ایم. می توان یک کارت کوچک برای ثبت معیارهای ارزیابی فردی برای هر فرد در سازمان ایجاد کرد.
کارت شامل سه سطح اطلاعات بود. سطح اول که در سمت چپ کارت از قبل چاپ شده بود،اهداف و سنجه های شرکت را تشریح می کرد. سطح دوم، در قسمت وسط کارت، جای خالی برای واحد کسب و کار بود تا اهداف شرکت را به اهداف خاص واحد ترجمه کرد. سطح سوم، به افراد و گروهها اجازه می داد تا اهداف عملکردی خود و گام های عملیاتی لازم جهت تحقق این اهداف را تعریف کنند. افراد همچنین تا پنج سنجه ی عملکر شخصی برای اهداف شخصی و نیز اهداف کمّی برای این سنجه ها که در راستای تحقق اهداف کلان واحد کسب و کار و شرکت بودند، تعیین می کردند. برخلاف رویکرد MBO ، تا زمانیکه افراد درک روشنی از اهداف واحد کسب و کار و شرکت نداشتند، اهداف فردی را توسعه نمی داند. پس از کسب آگاهی از این اهداف بود که آنها اهداف عملکرد فردی خود را به نحوی تعیین می کردند که به تحقق اهداف واحد و شرکت کمک کند.
جعفری نیا
147

معیارهای ارزیابی متوازن
با تعیین حداقل یک هدف و سنجه در هر منظر، هر فرد یک روش ارزیابی متوازن برای خود داشت. برای منظر مالی، هر فرد باید یک قلم هزینه یا درآمد را تعیین می کرد که می توانست روی آن اثر گذارد. برای منظر مشتری، کارکنان باید شخصی در داخل یا خارج از شرکت را تشخیص می داندکه از کار آنها منتفع می شد. اهداف فرایندهای داخلی، فعالیت هایی را منعکس می کرد که بوسیله ی افراد اجرا می شد و عملکرد مالی و مشتری را بهبود می بخشید و برای اهداف یادگیری و رشد، تیم مسئول پروژه از کارکنان خواست تا برنامه های توسعه ی فردی را توسعه دهند، برنامه هایی که به آنها در تحقق اهدافشان در سه منظر دیگر کمک می کرد.
جعفری نیا
148

فصل10-پرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن
اتصال نهایی استراتژی کلان و سطح بالا به عملیات روزمره زمانی رخ می دهد که شرکتها برنامه های پرداخت مزایا و پاداش کارکنان را به روش ارزیابی متوازن متصل می کنند. اتصال پیاده سازی استراتژی به نظام پرداخت، ارزش های این سازمان جدید را به کارکنان منتقل ساخت.
همه ی شرکتها از شاخص های مالی در برنامه ی پرداخت مزایای خود استفاده می کردند. شرکتها معمولاً از سه سنجه ی مالی استفاده می کردند و 40 درصد وزن را به سنجه های مالی می دادند.
متواول ترین سنجه ها عبارت بودند از سود خالص، حاشیه ی سود عملیاتی، و درآمدها، اگرچه ROCE ،EVA و میزان رشد درآمد هم اغلب مورد استفاده قرار می گرفت.

جعفری نیا
149

پرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن
جعفری نیا
150

پرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن
پرداخت پاداش معمولاً زمانی شروع می شد که عملکرد شرکت به 75 درصد اهداف تعیین شده می رسید.
سنجه های مربوط به مشتری معمولاً 15 تا 20 درصد وزن را به خود اختصاص می دادند والبته متناسب با شرایط و استراتژی هر شرکت بودند. رضایت مشتری، نگهداری مشتری، و تعداد مشتریان جدید متداول ترین معیارهای مورد استفاده بودند. شرکتهای مورد مطالعه گزارش دادند که معیارهای مربوط به فرایندهای داخلی کسب و کار آنها- که معمولاً در حدود دو سنجه و تقریباً 25 درصد وزن پرداخت پاداش را تشکیل می دادند- با سهولت بیشتری نسبت به معیارهای منظر مشتری، قابل اندازه گیری بودند.
جعفری نیا
151

پرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن
در اغلب موارد، معیارهای فرایند داخلی نظیر ایمنی، کارایی، و توسعه ی محصول جدید، به عنوان ضریب در حمع مبلغ پاداش اعمال می شدند. شاخص های مربوط به یادگیری و رشد، حدود 15 تا 20درصد وزن را به خود اختصاص می دادند و مانند معیارهای مربوط به مشتری، تا حد زیادی انتزاعی بوده و در شرکتهای مختلف نیز متفاوت بودند. معیارهای متداول در این زمینه عبارت بودند از بکارگیری فناوری اطلاعات، رضایت کارکنان و توسعه ی فردی.
اتصال به نظام پرداخت، دو نقش مهم ایفا می کند: اول اینکه توجه کارکنان را به سنجه هایی که برای تحقق استراتژی حیاتی اند معطوف می سازد، دوم اینکه از طریق پرداخت پاداش به کارکنان، زمانی که آنها وسازمان هر دو در نیل به اهداف خود موفق می شوند، نوعی انگیزه ی بیرونی ایجاد می کند.
جعفری نیا
152

مسائل متعددی در ارتباط با طراحی سیستم اتصال جبران خدمت به روش ارزیابی متوازن بروز می کند از آن جمله:
• سرعت پیاده سازی
• سنجه های انتزاعی در مقابل سنجه های عینی
• تعداد سنجه ها
• گروه در مقابل فرد
• تناوب به روز رسانی ها
جعفری نیا
153

سرعت پیاده سازی
یکی از دلایل تعویق اتصال سیستم جبران خدمت این است که معیارهای ارزیابی اولیه فقط نشاندهنده ی بیانیه ای آزمایشی از استراتژی واحد است. معیارهای ارزیابی فرضیه ای در مورد روابط علت و معلولی بین سنجه ها برای ایجاد عملکرد بلند مدت مالی بیان می کنند. به مرور که آنها استراتژی را به سنجه ها ترجمه می کنند، مدیران ارشد نیز فرضیه هایی در مورد اتصال و ارتباط بین سنجه ها فورموله می کنند. آنها ممکن است کاملاً مطمئن نباشند که سنجه های درستی انتخاب کرده اند. بنابراین، ممکن است که به طور طبیعی در بکارگیری سنجه های اولیه شان برای ارزیابی مدیران به شدت انگیزه مند خود، مردد باشند.
جعفری نیا
154

سرعت پیاده سازی
دلیل دوم برای تاخیر در اتصال نظام جبران خدمت این است که شرکتها ممکن است اطلاعات خوب و قابل اتکا برای بسیاری از سنجه های خود در مراحل اولیه ی پیاده سازی روش ارزیابی متوازن، نداشته باشند. روشهای اولیه ی ارزیابی متوازن در شرکتها غالباً چند سنجه ی فراموش شده دارند. این سنجه ها معمولاً در منظرهای مشتری و یادگیری و رشد هستند.
جعفری نیا
155

سرعت پیاده سازی
دلیل سوم برای تاخیر این است که نتایج ناخواسته و غیر منتظره ای از چگونگی تحقق اهداف مربوط به سنجه ها ممکن است بدست آید، این موضوع زمانی رخ می دهد که سنجه های اولیه ی روش ارزیابی متوازن، نماینده ی کاملی برای اهداف استراتژیک نیستند و یا زمانی که اقدامات بهبود سنجه هایی که در کوتاه مدت مورد ارزیابی قرار می گیرند، ممکن است هم جهت با تحقق اهداف بلند مدت نباشند. مدیران ارشد ممکن است بخواهند ببینند که مدیران چگونه به اهداف عملکردی دست می یابند تا بتوانند احتمال و سهولت تحریف در سیستم را مورد ارزیابی قرار دهند.
جعفری نیا
156

سنجه های عینی در مقابل سنجه های انتزاعی
مدیران ارشد متعددی اهمیت نظام جبران خدمت مبتنی بر سنجه های عینی تر و نتایج – پایه تر را نسبت به نظامی که مبتنی بر سنجه های مربوط به وظایف و فعالیت ها است تاکید کرده اند. مثلاً، آنها نمی خواهند که به اتمام برنامه ها و پروژه ها در سر وقت و یا به تعداد ملاقات های انجام شده و یا به تعداد مکالمات تلفنی پاداش دهند. آنها می خواهند که نظام جبران خدمت به نتایج این اقدامات و تلاشها متصّل شود: مثلاً تعداد مشتریان جدید، تعداد محصولات و یا خدمات فروخته شده به مشتریان فعلی و یا حجم فروش محصولات جدید. به عنوان مثال دیگری از مسائل مربوط به سنجه های انتزاعی می توان گفت که بسیاری از سازمانها کامزد و جبران خدمت خود را به سنجه ی رضایت مشتری متصل می سازند. این موضوع می تواند به رفتاری غیرحرفه ای منجر شود اگر کارکنان فروش و سایر کارکنانی که با مشتریان تماس مستقیم دارند، مشتریان را در مورد چگونگی پاسخگویی با مصاحبه ها و پیمایش ها توسط اشخاص ثالث، راهنمایی کنند. مرجح است که رفتار واقعی مشتریان مورد سنجش قرار گیرد- مانند تکرار خریدها، خرید محصولات و خدمات جدید و معرفی شرکت به مشتریان جدید- و نه نگرش آنها.
جعفری نیا
157

تعداد سنجه ها
بسیاری از مدیران ارشد مایل اند که برنامه ی جبران خدمت شرکت ساده باشد- مثلاً بیش از چهار تا هفت سنجه نداشته باشد- چرا که احساس می کنند که کارکنان نمی توانند سیستمی با دو دوجین سنجه را بفهمند. غالباً شرکتها فقط از یک مجموعه ی کوچک از معیارهای ارزیابی متوازن خود برای این منظور استفاده می کنند.
یک معیار ارزیابی استراتژی که به خوبی برپا شده است به اندازه ی مجموعه ای از معیارهای ارزیابی مبتنی بر ذینفعان یا شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) گیج کننده نخواهد بود. شاخص های منبعث از یک نقشه ی استراتژی یکپارچه می بایست استراتژی واحدی را با فقط دو یا سه مضمون استراتژیک منعکس سازند (مثلاً رشد درآمد،کاهش بهای تمام شده، و کاربرد دارایی ها).
جعفری نیا
158

عملکرد فرد در مقابل عملکرد گروه
تصمیم در مورد انتخاب معیارهای عملکرد فردی یا گروهی، شامل مدیریت بر مصالحه ها و تنش های فراوان است.
پاداش های مبتنی بر کار گروهی، رفتار و روحیه ی همکاری و حل مساله بصورت گروهی را تشویق می کند. این نوع پاداشها کارکنان را تشویق می کند تا مسائل را تشخیص داده و راه حل هایی خارج از مسئولیت های روزمره ی خود پیشنهاد دهند. از سوی دیگر، پاداشهای گروهی و سازمانی می توانند منجر به بروز مساله ای شوند که اقتصاددانان آن را '' مساله ی سواری مجانی'' می نامند، یعنی افرادی که از برنامه ها و اقدامات خود سودی عایدشان نمی شود، می توانند از ایده های خوب و کار سخت دیگران منتفع شوند.
از سوی دیگر، وظایفی نظیر فروش فردی یا نوآوری های صف شکنانه در مورد محصولات ، ممکن است مستلزم تمایل، از خودگذشتگی و استعداد فردی کارکنان باشد. در چنین شرایطی، سازمان ها ممکن است به طور محسوسی تمایل داشته باشند که پاداش و مزایای فردی و خاصی به نتایج موفقیت آمیز این نوع فعالیت ها پرداخت کنند.
Jeffrey Pfeffer استاد دانشکده ی بازرگانی دانشگاه استانفورد معتقد است که پرداخت های مرتبط با عملکرد فردی باید کمتر مورد تاکید قرار گیرد و بجای آن باید قسمت اعظم جبران خدمت به عملکرد سازمانی مربوط شود.
جعفری نیا
159

تناوب به روز رسانی: نظام جبران خدمت در محیطهایی که به سرعت تغییر می کنند
یک برنامه ی صریح، روشن و فرمول- پایه ی جبران خدمت، که به تعداد زیادی سنجه ی غیرمالی از یک نظام ارزیابی متوازن متصل است، می تواند خطر عدم انعطاف را با خود داشته باشد.
ارزشهای مورد نظر، فرایندهای داخلی، مهارتهای کلیدی، و فناوری اطلاعات مورد نیاز جهت پیاده سازی استراتژی باید به دفعات مورد تجدید نظر و به روز رسانی قرار گیرد. اگر یک سیستم جبران خدمت، به معیارهای ارزیابی غیرمالی مبتنی بر مجموعه ای از فرایندهای منسوخ شده، متصل شود، شرکت دچار مشکل ایجاد تحول در مقاطع ضروری خواهدشد.
جعفری نیا
160

تناوب به روز رسانی: نظام جبران خدمت در محیطهایی که به سرعت تغییر می کنند
شرکتهایی که در محیطهای سریع التغییر قرار دارند، می توانند پرداخت مزایای کارکنان را به نتایج مشتری و عملکرد بلند مدت مالی نظیر قیمت سهام یا ارزش افزوده ی اقتصادی (EVA) طی یک دوره ی سه تا پنج ساله مرتبط سازند. به این ترتیب، سیستم پاداش آنها بر ارزش آفرینی بلند مدت متمرکز خواهد بود و می توانند اختیار اصلاح سنجه های ارزشیابی متوازن به ویژه عوامل موجد عملکرد و شاخص های هادی را بدون نیاز به تغییر برنامه ی جبران خدمت، برای خود حفظ کنند. و از طریق عدم اتصال خیلی نزدیک معیارهای ارزیابی به سیستم جبران خدمت، شرکتها آزاد خواهند بود تا معیارهای ارزیابی را به سرعت با مقتضیات جدید سازگار کنند.
جعفری نیا
161

بخش4-تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر
روش ارزیابی متوازن این امکان را می دهد که پیشرفتهای حاصله در زمینه اجرای استراتژی تحت کنترل قرار گرفته و اقدامات اصلاحی در صورت لزوم، انجام شود. معیارهای ارزیابی متوازن محور اصلی فرایند فراگیری استراتژیک قرار می گیرد که فرایند کنترل عملیات را با فرایند یادگیری و کنترل مدیریت استراتژی، پیوند می دهد.
جعفری نیا
162

تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر
این سیستم مدیریت جدید استراتژی محور (نگاه کنید به شکل IV-2 )، برای بازگرداندن سلامتی به سیستم مدیریت، سه مداوای زیر را انجام می دهد:
اتصال استراتژی و بودجه: اهداف و برنامه های استراتژیک مطرح شده در روش ارزیابی متوازن، بدعت های استراتژی را با قواعد لایتغیر بودجه پیوند می زند. شرکتهای امروزی که در محیطهای دائماً متغیر در حال فعالیت اند، جایگزینی بودجه های ثابت را با پیش بینی ها و بودجه های غلتان آغاز کرده اند.
بستن حلقه ی استراتژی: سیستم بازخورد استراتژیک متصل به روش ارزیابی متوازن، چارچوب جدیدی برای گزارشگری و نوع جدیدی از جلسات مدیریت فراهم می کند که بر استراتژی متمرکز اند. مسئولیت و حسابدهی، از اداره کردن بخشهای وظیفه ای، به مدیریت بر مضامین استراتژیک، تغییر جهت می دهد.
آزمایش، فراگیری و سازگاری: روش ارزیابی متوازن، فرضیه های استراتژی را تصریح می کند. تیم های مدیریت ارشد می توانند از طریق آزمایش فرضیه های استراتژیک، با اطلاعات بدست آمده از سیستم بازخورد روش ارزیابی متوازن، کار تحلیل بیشتری انجام دهند. استراتژی، همپای بوجود آمدن ایده ها و جهت گیری های جدید سازمان، به صورت (Real Time) شکل می گیرد.
جعفری نیا
163

تیم های مدیریت با استفاده از سیستم مدیریت استراتژی محور:
• عملکرد را در مقیاس با استراتژی کنترل می کنند.
• اطلاعات را با کار تیمی خود تجزیه و تحلیل و تفسیر می کنند.
• بصیرت استراتژیک جدیدی توسعه می دهند.
• جهت گیریهای استراتژیک جدید را فورموله می کنند.
• سنجه های مطرح شده در معیارهای ارزیابی را به روز می رسانند.
• بودجه های خود را تغییر می دهند.
سازمانهای استراتژی محور باید بتوانند همزمان با تغییر جهان و یا بلوغ استراتژی، استرانژژی های خود را سازگار کنند. سیستم مدیریت استراتژیک دو حلقه ای، بر اساس و پایه ی تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر را فراهم می سازد.
جعفری نیا
164

فصل 11- برنامه ریزی و بودجه بندی
مدیران از بودجه برای انجام چندین فعالیت سازمانی مهم استفاده می کنند:
• برپایی اهداف عملکرد.
• تخصیص منابع جهت امکانپذیر ساختن تحقق اهداف عملکرد.
• ارزیابی عملکرد در قیاس با اهداف تعیین شده.
• به روز رسانی اهداف بر اساس اطلاعات جدید کسب شده.

جعفری نیا
165

برنامه ریزی و بودجه بندی
شرکتها می توانند از یک دستورالعمل مشابه فرود هواپیما توسط خلبان برای انتقال از استراتژی کلان به بودجه بندی برای عملیات، استفاده کنند ( به شکل 1-11 نگاه کنید):
1- استراتژی را به یک روش ارزیابی متوازن ترجمه کنیدکه در آن، اهداف استراتژیک و سنجه ها تعریف شده باشد.
2- در مورد هر یک از سنجه ها اهداف کمّی مشخصی برای دوره ی زمانی خاصی در آینده، تعیین کنید. فاصله و شکاف موجود بین وضعیت فعلی و اهداف تعیین شده را مشخص سازید و به این وسیله برای خلاقیت و نوآوری، انگیزه ایجاد کنید.
3- اقدامات و برنامه های استراتژیک و نیازمندیهای منابع برای مرتفع ساختن شکاف برنامه ریزی را تعیین کنید و به این وسیله تحقق اهداف تعیین شده را امکان پذیر سازید.
4- منابع مالی و انسانی را به برنامه ها و اقدامات استراتژیک تخصیص دهید. این نیازمندیها را در بودجه ی سالانه لحاظ کنید. بودجه ی سالانه دارای دو جزء است: یک بودجه ی استراتژی برای اداره کردن برنامه های استراتژیک و یک بودجه ی عملیاتی برای اداره کردن کارایی واحدها، عملیات و امور اجرایی.
جعفری نیا
166

برنامه ریزی و بودجه بندی
ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص نمی شود، بلکه از طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوه تغییر در ارزش های سازمانی پی برد.
ارتباطات علت و معلولی در نقشه استراتژی روش ارزیابی متوازن، مسیری را شرح می دهد که در آن، هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود، به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود.
جعفری نیا
167

اتصال استراتژی به بودجه با استفاده از دستورالعمل فرود
جعفری نیا
168

انواع فرایند بودجه بندی در :BSCبودجه های عملیاتی و استراتژیک
جعفری نیا
169

بودجه ی عملیاتی
بودجه ی عملیاتی شامل پیش بینی های مربوط به درآمدهای منتظره از فروش محصولات و خدمات، و هزینه های منتظره در شرایط عملیات کارا، برای تولید این محصولات و خدمات وعرضه ی آنها به مشتریان است. بودجه ی عملیاتی، نشان دهنده ی هزینه های جاری برای حفظ محصولات و مشتریان فعلی و همچنین هزینه های پیش بینی شده برای معرفی و جاانداختن محصولات جدید و جذب مشتریان جدید طی دوره ی مالی آتی است.
جعفری نیا
170

بودجه ی عملیاتی
بسیاری از تصمیمات مربوط به مصارف در بودجه عملیاتی را می توان از طریق روش بودجه بندی بر مبنای فعالیت و استفاده از گامهای متوالی زیر تعیین کرد:
1- تخمین حجم تولید و فروش برای سال آینده. بودجه بندی بر مبنای فعالیت هم مانند روش سنتی بودجه بندی، با پیش بینی حجم تولید، فروش و ترکیب محصولات و مشتریان، آغاز می شود.
2- پیش بینی تقاضا برای فعالیت ها. فرایند بودجه بندی بر مبنای فعالیت، با پیش بنی تقاضا برای فعالیتهایی نظیر سفارش، دریافت و جابجایی مواد، توسعه ی محصولات جدید، فروش به مشتریان، و حفظ ارتباط با مشتریان ادامه می یابد.
3- محاسبه ی تقاضا برای منابع. بودجه بندی بر مبنای فعالیت، در قدم بعدی، مقدار و نوع منابع مورد نیاز را پیش بینی می کند. در این مرحله است که شرکت از اطلاعات مربوط به فعالیتهای سال آتی و نوع و مقدار منابع مورد نیاز جهت اجرای این فعالیتها استفاده می کند.
4- تعیین عرضه ی واقعی منابع. گام آخر در تهیه ی بودجه بر مبنای فعالیت، تبدیل تقاضا برای منابع، به پیش بینی جمع منابعی است که می بایست عرضه شود. عموماً هر یک از منابع ، چارچوب و مشخصات مصرفی خود را دارد ( این موضوع طیف وسیعی از منابع بسیار متغیر مانند نیروی کار ساعتی تا منابع ثابت و تعهد شده ای نظیر فضا و زیر بنای کارخانه را شامل می شود) و مستلزم حجم بالایی از محاسبات است. تعیین ظرفیت یک فعالیت، نیازمند بررسی روند سفارش کالا و فروش، تولید، خرید و برنامه ی حمل کالا و مواد است؛ ضمناً منابعی که مورد مصرف چند فعالیتاست و تقاضاهای فصلی برای فعالیتها می بایست مدنظر قرار گیرند.
جعفری نیا
171

بودجه بندی استراتژیک
بودجه ی عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعکس می سازد. بودجه ی استراتژیک برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله ی بین عملکردموفقیت آمیز (صف شکنانه) و عملکردی که با بهبود مستمر و طبق روند عادی کسب و کار قابل تحقق است، مورد توجه قرار می دهد. بودجه ی استراتژیک، مشخص می سازد که کدام عملیات جدیدی مورد نیاز است؛ چه قابلیت جدیدی می بایست ایجاد شود؛ کدام محصولات و خدمات جدیدی می بایست تولید وارائه شود؛ به کدام گروه از مشتریانه بازار و منطقه ی جدید می بایست خدمت رسانی شود؛ و کدام اتحاد و اشتراک جدید کاری می بایست تاسیس شود.
جعفری نیا
172

فرایند برنامه ریزی استراتژیک بر اساس روش ارزیابی متوازن
جعفری نیا
173
برنامه ریزی استراتژیک باید از اقدامات و برنامه های تحول برای کمک به سازمان در تحقق اهداف استراتژیک اش استفاده کند نه اینکه این برنامه ها خود پایان فرایند برنامه ریزی استراتژیک شوند.

ارزیابی برنامه ها و ابتکارهای استراتژیک
یکی از حیاتی ترین اجزاء فرایند اتصال استراتژی به اقدامات کوتاه مدت، انتخاب برنامه ها و ابتکارهای استراتژیک است.
بدون ذره بینی ارزیابی متوازن، ابزاری برای انتخاب، رد و یا تعیین اولویت در میان ابتکارهای پیشنهادی، در اختیار نیست.
جعفری نیا
174

فصل 12- بازخورد و یادگیری
همسوسازی استراتژی با اهداف کمّی، برنامه ها و بودجه، سازمان را به حرکت درمی آورد. سپس، عملکرد باید کنترل و هدایت شود تا حلقه ی بازخورد کامل و بسته شود. فراتر از کنترل و تنظیم امور، مدیران سازمانهای استراتژی محور باید مشخص کنند که آیا استراتژی آنها هنوز معتبر است یانه .
شرکتهایی که در تلاشند تا عملکرد بالایی بدست آورند، نیازمند فرایندها و سیستم های مدیریتی خاصی اند تا بررسی کنند آیا مسیر حرکت آنها به سوی یک آینده ی سودآور در جهت صحیح قرار دارد یا نه. آنها به بازخورد هایی نیاز دارند تا به کمک آنها قبل از اینکه خسارتهای بیشتری وارد شود، استراتژی های غیرسودآور تشخیص داده شده و توضیح شوند.
جعفری نیا
175

جلسه ی جدید برای مدیریت:از تاکتیکها به استراتژی
سازمانهای استراتژی محور، فرایند بازخورد جدیدی را بکار می بندند. به جای گزارشگری و کنترل، روش ارزیابی متوازن دستور جلسه ی مدیریت را بر مسائل استراتژیک، کارگروهی، و یادگیری متمرکز می سازد. جلسه به منظور مدیریت و بهبود استراتژی بکار گرفته می شود نه برای تاکتیکها.
مدیران باید در جلسات استراتژی خود کارهای زیادی انجام دهند: کنترل استراتژی، آزمایش استراتژی، و سازگار کردن استراتژی. کنترل استراتژی همان چیزی است که اکثر مردم آن را به عنوان کنترل مدیریت می شناسند.
جعفری نیا
176

سه فرایند برای آزمون و به روز رسانی استراتژی
1-روشهای تحلیلی: آزمون فرضیه و شبیه سازی پویا
2- امتحان تاثیر عدم تداوم عوامل بیرونی
3- تشخیص و حمایت از استراتژیهای خودجوش
جعفری نیا
177

روشهای تحلیلی
اولین وظیفه در سازگار کردن استراتژی، آزمون فرضیه های مبنا است.
تحلیلگران با استفاده از اطلاعات بدست آمده، مدلسازی علیت و معلولی پیچیده ای را انجام داده و با تجزیه و تحلیل عوامل و تجزیه و تحلیل خوشه ای، الگوهای نظام مندی در داده های مربوط به شرکت تشخیص دادند.
تجزیه و تحلیلهای آماری مدیران را قادر می سازد تا روابط تاریخی بین سنجه های ارزیابی متوازن را پیش بینی کنند و اعتبار اتصالات علّی موجود در نقشه ی استراتژی را تعیین کنند. گام بعدی، استفاده از روابط علت و معلولی برای پیش بینی مسیر حرکت آینده ی استراتژی است.
جعفری نیا
178

آزمون تاثیر عدم تداوم عوامل بیرونی
پس از اینکه مدیران استراتژی خاصی را تدوین کردند، جهان ممکن است به نحوی تغییر کند که فرضیه های مورد استفاده در زمانی ایجاد نقشه ی استراتژی و معیارهای ارزیابی متوازن، را فرو ریزد. ممکن است رقبا اقدامات غیر منتظره ای انجام دهند، رقابت جدیدی با ارزشهای پیشنهادی جذاب به مشتریان هدف، ممکن است بوجود آید، نوآوری اساسی و به شدت مرتبطی در فنّاوری می تواند ظهور کند، اقدامات مقررات گذاری و یا مقررات زدایی دولت می تواند عرصه ی رقابت را متحول سازد، و شرایط اقتصاد کلان مانند نرخ بهره، نرخ ارز، قیمت انرژی، تورم و رکود، می تواند تغییر کند.
حداقل در هر سه ماه یکبار، تیم های مدیریت می بایست تاثیر رویدادهای بیرونی را ارزیابی کنند تا مشخص سازند که چگونه استراتژی شان را بایدتعدیل کنند. بعضی ها این عقیده را ابراز کرده اند که روش ارزیابی متوازن ممکن است نوعی تمرکز به درون را تقویت کند و به این منجر شود که مدیران، عملکرد و اقدامات رقبا و رویدادهایی را که در محیط بیرونی رخ می دهند و می توانند سازمان را تحت تاثیر قرار دهند، نادیده بگیرند.
جعفری نیا
179

آزمون تاثیر عدم تداوم عوامل بیرونی
نیروهای رقبا و محیط بیرونی حداقل به دو طریق در ایجاد معیارهای ارزیابی متوازن تاثیر می گذارند. اول، هنگامی که استراتژی فورموله (تدوین)می شود، معمولاً از متدولوژی استاندارد برنامه ریزی استراتژیک یعنی تجزیه و تحلیل محیط بیرونی به منظور ارزیابی نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها (SWOT) پیروی می کنند و به طور وسیعی مشتریان و رقبا را مورد مطالعه قرار می دهند. به وسیله ی این ارزیابیهای محیطی، قضاوتهایی بدست می آیدکه استراتژی سازمان را تعریف می کند و این استراتژی بعداً به معیارهای ارزیابی متوازن ترجمه می شود. بنابراین، شناخت نیروهای موجود در محیط بیرونی، در آغاز و ابتدای هر پروژه ی ارزیابی متوازن، حضور دارد.
دوم اینکه، بسیاری از سنجه های ارزیابی متوازن در مقابل رقابت، کایبره (متناسب) می شوند.
معیارهای مهمی در ارزش های مورد نظر مشتریان مانند قیمت، کیفیت، زمان تحویل و ویژگیها و کارکرد محصول می تواند و می بایست نسبت به رقبا موردسنجش قرار گیرد. سنجه های فرایندهای داخلی نیز می تواند در مقابل '' بهترین مورد در کلاس'' ترازیابی شود. بنابراین، دومین تاثیر عوامل محیطی از طریق تعیین اهداف کمّی در قیاس با عملکرد رقبا، اتفاق می افتد.
جعفری نیا
180

تشخیص و حمایت از استراتژیهای خودجوش
استراتژیهای جدید اغلب از درون سازمان شکل می گیرند. Henry Mintzberg نظریه پرداز مدیریت در مقاله ای به اهمیت چنین استراتژیهایی تاکید کرده است.
جلسه ی مدیریت اجازه می دهد تا ابتکار جدید، استراتژی و معیار ارزیابی متوازن را اصلاح و تعدیل کند.
این یک فراگیری " دو حلقه ای" عالی است یعنی استفاده از جلسه ی مدیریت جهت انعکاس فرضیه هایی که در پشت استراتژی قرار دارند و آمادگی برای تعدیل و اصلاح فرضیه ها و استراتژی بر اساس یک ایده که از درون سازمان جوشیده بود.
با روش ارزیابی متوازن، به ویژه وقتی که از طریق سیستم اطلاعاتی مشترک، اطلاعات قابل دسترسی است، گزارشگری و بررسی عملکرد به طور مستمر و در فاصله ی بین جلسات اتفاق می افتد. به این ترتیب جلسات بازنگری استراتژی، کوتاهتر و متمرکزتر برگزار می شود.
"با روش ارزیابی متوازن، ما عملکرد شرکت را بطور روزانه بررسی می کردیم. ما همه می دانستیم که اوضاع چگونه است. زمان لازم برای بازنگری های هر سه ماه یکبار به دلیل سادگی و روشنی اهدافی که درصدد تحقق شان بودیم، کوتاهتر می شد."
جعفری نیا
181

تشخیص و حمایت از استراتژیهای خودجوش
منفعت اولیه ی روش ارزیابی متوازن در تمرکزی است (Focus) که ایجاد می کند. این متمرکز شدن، لازم نیست که همیشه قابل سنجش باشد، به ویژه در مراحل اولیه ی پیاده سازی پروژه. هر سازمانی مثل یک درخت میوه دارای میوه هایی در ارتفاع کم (در دسترس) است که به سهولت قابل چیدن اند به شرط آنکه میوه چینان بدانند که به دنبال چه هستند. بنابراین، صرف تشکیل جلسه ی مدیریت و استفاده از سرفصل های روش ارزیابی متوازن به عنوان دستور جلسه، اولین موج منافع حاصل از این روش را ایجاد می کند.
جعفری نیا
182

استفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ
سیستم گزارشگری و بازخورد،ساختاری فراهم می کند که جلسات مدیریت, حول محور آن می چرخد. اکثر مباحثات مربوط به سیستم گزارشگری, بر فناوری متمرکز است: در دسترس بودن اطلاعات، ابزارهای گرافیکی، توانمندی عمیق در پردازش اطلاعات، استخراج اطلاعات، و ارتباطات الکترونیکی. وقت کمی صرف بحث در جنبه های فرهنگی یک سیستم بازخورد می شود. با این حال، زمینه ی فرهنگی گزارشگری و بازخورد، تاثیر بالقوه مثبت و منفی بیشتری نسبت به فناوری می تواند داشته باشد.
جعفری نیا
183

تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر
ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص نمی شود، بلکه از طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوه تغییر در ارزش های سازمانی پی برد.
ارتباطات علت و معلولی در نقشه استراتژی روش ارزیابی متوازن، مسیری را شرح می دهد که در آن، هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود، به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود.
جعفری نیا
184

استفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ
پرسش های به ظاهر ساده ی زیر ضمن اینکه از نظر فنی زیبا هستند، مفاهیم فرهنگی پیچیده ای دارند:
• چه کسی می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و آن را مورد استفاده قرار دهد؟
• چگونه می بایست عملکرد مورد مراوده قرار گیرد؟
• آیا این سیستم ایجاد رقابت می کند یا همکاری؟
• آیا این سیستم چیزی اضافه بر سیستم فعلی گزارشگری ماست؟
جعفری نیا
185

چه کسی می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و آن را مورد استفاده قرار دهد؟
به طور سنتی، گزارشگری در مورد عملکرد استراتژیک، برای آنهایی که در راس سازمان هستند، رزرو شده است.
اما سازمانهای استراتژی محور به طور فزاینده ای نتیجه می گیرند که یک سیستم گزارشگری باز به مراتب بهتر است. مراوده ی باز در مورد اطلاعات عملکرد شرکت، فرصتی است برای ایجاد نوع جدیدی از زیر ساخت. این موضوع موجب می شود تا موانع تخصصی و اداری از بین برود چرا که به افراد اجازه می دهد تا دیدی وسیع در سطح شرکت داشته باشند از همه مهمتر اینکه مراوده ی وسیع کمک می کند تا افراد نقشه ی راه خود را به سوی دانش و تخصصی که برای شغل خود نیاز دارند، بسازند. با نشان دادن اینکه چه کسی مسئول چه کاری است و با ارائه ی اطلاعات عملکرد در همه ی قسمتهای سازمان، یک "سازمان مجازی" متمرکز بر اهداف استراتژی شکل می گیرد.
جعفری نیا
186

چگونه می بایست عملکرد مورد مراوده قرار گیرد؟
سیستم مدیریت استراتژیک، یک سیستم برقراری ارتباط و مراوده است نه یک سیستم کنترل.
جعفری نیا
187

آیا گزارش عملکرد موجب همکاری می شود یا رقابت؟
در یک سطح، افراد از اینکه در میان همتایان خود به عنوان فرد برتر دیده شوند، افتخار می کنند. در سطح دیگر، ممکن است افراد بخواهند که روشهای خود را سرّی نگه دارند تا بتوانند مزّیت هایشان را حفظ کنند.
شرکتها می بایست به این محدودیتها فائق آیند. سازمانهای بزرگ می توانند از مزیت بزرگی اندازه ی خود برای به اشتراک گذاردن پایگاههای اطلاعاتی وسیع در زمینه ی دانش و تجربه ی افرادشان سود جویند. برای تحقق این امر، آنها باید فرهنگ مشارکت در اطلاعات را ترویج دهند. گزارشگری باز حول محور روش ارزیابی متوازن، این تحول فرهنگی را تسهیم می کند. معیارهای ارزیابی متوازن، آنهایی را که اهداف و نقشهای مشترک دارند، مشخص می سازد. این روش به ایجاد یک سازمان شبکه ای کمک می کند که در آن، افراد می توانند از طریق قابلیتهای خود و نه وظایف سازمانی و یا اداراتشان، به یکدیگر متصل شوند. گزارشگری باز موانع ناشی از خودخواهی را در هم می شکند. نظامهای جبران خدمات مبتنی بر معیارهای ارزیابی عملکرد گروهی، این موانع و محدودیت ها را باز هم کاهش می دهند.
جعفری نیا
188

آیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام گزارشگری فعلی است؟
آیا روش ارزیابی متوازن، به گزارشگری می افزاید؟ پاسخ منفی است. استفاده از روشهای ارزیابی متوازن، سطح دیگری از هزینه های گزارشگری عملکرد را به شرکت تحمیل نکرد. در واقع این روش، گزارشگری عملکرد را سهولت بخشیده و هزینه های آن را نیزکاهش داد.
بسیاری از سازمانها، تجربه ی مشابهی را گزارش می کنند. حتی اگر روش ارزیابی متوازن یک سیستم اطلاعاتی و گزارشگری جدید است، این سازمانها حالا گزارشهای کمتری تولید می کنند و منابع به مراتب کمتری را صرف جمع آوری و گزارشگری اطلاعات می کنند.
جعفری نیا
189

آیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام گزارشگری فعلی است؟
فرآیند پیاده سازی یک سیستم گزارشگری اطلاعات، با دامهای فرهنگی همراه است، ولی مملو از فرصتهای فرهنگی نیز می باشد. مدیرانی که از گرفتار شدن در دامها جلوگیری کرده و روی فرصتها سرمایه گذاری می کنند، می توانند فضای عملکرد – محور جدیدی را پایه ریزی کنند. سازمانی که اطلاعات را کارکنان خود به اشتراک می گذارد، فرصتهای استراتژیک جدیدی از خطوط مقدم خود به وجود می آورد. چنین سازمانی می تواند به سرعت به تحولات رقابتی پاسخ گوید. سازمانی که دارای یکپارچگی اطلاعات است، خطرپذیری را در یک محیط گروهی تشویق خواهد کرد. سازمانی که در آن مراوده به صورت باز انجام می شود، دانش و قابلیتهای استراتژیک در آن به اشتراک گذاشته شده و تقویت خواهد شد و سرانجام، سازمانی خواهد توانست زبان و دستور کار مشترکی را توسعه دهد که مروّج کار گروهی برای همه باشد.
جعفری نیا
190

نقش فناوری در گزارشگری
ساری و جاری ساختن معیارهای ارزیابی به ادارات وظیفه ای، گروهها و افراد، بدون فناوری نیز امکان پذیر است ولی یک سیستم اطلاعاتی اجازه می دهد تا معیارهای ارزیابی متوازن و سازمانها به یکدیگر متصل شوند به نحوی که هم افزایی امکان تحقق یابد.
امروزه بسیاری از سازمانها، اطلاعات مربوط به تراکنش ها، عملیات، مشتریان و تامین کنندگان خود را با استفاده از سیستم برنامه ریزی منابع موسسه (ERP) جمع آوری کرده و آنها را در بانکهای اطلاعاتی خود آماده ی دسترسی قرار می دهند. شرکتها با استفاده از قابلیت های ERP می توانند روش ارزیابی متوازن خود را به بانکهای اطلاعاتی مربوط به تراکنش ها مرتبط سازند و به این ترتیب، به روزرسانی مستمر و خودکار بسیاری از سنجه های مربوط به ارزیابی متوازن را امکان پذیر نمایند.
جعفری نیا
191

نقش فناوری در گزارشگری
آنها همچنین می توانند این روش را به سایر سیستم های تحلیل کاربردی خود مانند سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)، ارزشهای موردنظر سهامداران (SV)، و مدیریت روابط مشتریان (CRM) متصل سازند. به این ترتیب، نقشه ی استراتژی، به عنوان یک مدل عملکردی سطح بالا، سیستم های سنجش EVA,ABC/ABM و CRM را یکپارچه می سازد.
جعفری نیا
192

بخش پنجم – بسیج و به حرکت درآوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشد
رهبران سازمانهای استراتژی محور ما در واقع، مجری چنین دگرگونی هایی بوده اند نه تغییراتی در مقیاس کوچک.
"مدیریت مجموعه ای از فرایندهایی است که می تواند یک سیستم پیچیده از افراد و فن آوری را در حال کار نگهدارد … ولی رهبری عبارت است از مجموعه ای از فرایندهایی که سازمانها را در جایگاه نخست قرار می دهد و یا آنها را با مقتضیات و شرایط بشدت متحول سازگار می سازد. یک دگرگونی موفق معمولاً نیازمند 70 تا 90 درصد رهبری و فقط 10 تا 30 درصد مدیریت است."
جعفری نیا
193

فصل 13- رهبری و بسیج سازمان
فرایند بنیاد نهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز می شود که احساس ضرورت برای تغییر راه در سازمان ایجاد می کند. ضرورت می تواند به این دلیل احساس شود که لازمست عملکرد ضعیف فعلی جای خود را به یک عملکرد عالی دهد، به محیط متغیر رقابتی پاسخ داده شود و یا به طور کلی وضعیت سازمان باید بسیار بهتر از وضعیت فعلی شود. رهبرانی که می خواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد کنند، روش ارزیابی متوازن را یک ابزار مدیریتی بسیار موثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند یافت.
جعفری نیا
194

رهبری و بسیج سازمان
"اهداف متهورانه" می بایست در خارج از منطقه ی آرامش باشند، باید تا حدی نامعقول به نظر برسند. تحقق این اهداف مستلزم یک تعهد همه جانبه ی سازمانی است. مدیران ارشد می توانند حتی شرکتهای موفق فعلی خود را برای نوآوری و عملکرد صف شکنانه از طریق تعیین اهداف کمّی سخت (یا اهداف متهورانه) انرژی بخشند، اهدافی که از طریق عملیات معمولی کسب و کار قابل تحقق نیستند. اهداف متهورانه موجب می شوند تا این احساس خشنودی کارکنان که عملکرد فعلی خوب و کافی است، شکسته شود.

جعفری نیا
195

چگونگی شروع برپاسازی روش ارزیابی متوازن
افراد اغلب می پرسند که در کدام بخش از سازمان می بایست اولین روش ارزیابی متوازن خود را برپا سازند. پاسخ ساده ای به این پرسش وجود ندارد. پاسخ بستگی به ساختار سازمانی، استراتژی شرکت، و رهبری آن دارد. نظام اولیه ی ارزیابی متوازن را می توان در یک واحد خدمات مشترک راه اندازی کرد.
جعفری نیا
196

ساختن تیم های مدیریت
اکثر تیم های مدیریت از متخصصین وظیفه ای تشکیل می شوند که هر کدام دارای دانش تخصصی بالایی هستند. این مدیران وظیفه ای، اغلب آگاهی کم و تعجب آوری از چگونگی کارکرد سایر وظایف دارند. سازمانهای استراتژی محور باید مجموعه ی متخصصین وظیفه ای خود را به تیمهای حل مسئله ی بین وظیفه ای تبدیل کنند.
برخی از وظایف به نظر می رسد که مجزاتر از سایر وظایف اند. تجربه ی ما نشان داده است که بسیاری از تیمهای مدیریت، فهم مشترک اندکی در مورد بازاریابی و مدیریت منابع انسانی دارند، در حالیکه این دو حوزه اغلب، برای استراتژیهای امروز بسیار حیاتی اند.
جعفری نیا
197

ساختن تیم های مدیریت
تیم مدیریت ارشد، همین طور که وارد فرایند برپایی یک نظام ارزیابی متوازن می شود، اغلب متوجه می شود که فهم لازم را در مورد بخشهای بازار، مشتریان و یا کارکنان ندارد. برای برطرف کردن این کاستی، معمولاً مدیران بازاریابی و منابع انسانی را به تیم اضافه می کنند که حالا تریبون بالاتری برای آموزش دیگران در مورد تخصص و تاثیرشان در شرکت دارند.

جعفری نیا
198

ساختن تیم های مدیریت
ایجاد یک چشم انداز و استراتژی مشترک، روش موثری برای ساختن یک تیم رهبری از مجموعه سابق روسای منفرد واحدهای کسب و کار بود. چارچوب روش ارزیابی متوازن روش ساخت یافته ای برای تیم مدیریت فراهم کرد تا با همدیگر برای هدایت امر توسعه ی یک چشم انداز و استراتژی نوین همکاری کنند. وقتی هر یک از عناصر استراتژی به معیارهای ارزیابی متوازن ترجمه می شد، مباحثات اقناعی بسیار زیادی رخ می داد. "این ذهنیت که برای بعضی از کارها و مشاغل فقط از افراد خاص باید استفاده کرد، محدودیت دیگری بر سر راه عملکرد است که باید از بین برود ." پیام واقعی این بود که در فرهنگ عملکرد، این عملکرد است که مهم است نه جنسیت. اغلب، یک فرهنگ تخصصی (وظیفه ای) یا فنی، با ایجاد یک سازمان استراتژی محور در تقابل است.
جعفری نیا
199

اهرمهای کنترل
جعفری نیا
200

سبک رهبری
شاید مهمترین عامل موفقیت روش ارزیابی متوازن مدیریت ارشد است. افرادی که با موفقیت، سازمانهای اجرا کننده ی روش را رهبری می کردند، احساس می کردند که مهمترین چالش آنها برقراری ارتباط و مراوده با کارکنانشان است. این رهبران می دانستند که بدون بدست آوردن دلها و جلب افکار مدیران میانی، فناوران، نیروی فروش و کارکنان خط مقدم خود، قادر به پیاده سازی استراتژی نیستند. رهبران، همه ی قدمهای لازم جهت پیاده سازی استراتژی را نمی دانستند، ولی چشم انداز خوبی از موفقیت و نتایجی که در تلاش برای تحقق آن بودند ترسیم کرده بودند و به کارکنان خود برای یافتن روشهای ابتکاری جهت تحقق این چشم انداز متکی بودند.
جعفری نیا
201

سبک رهبری
سیستم مدیریت استراتژیک مبتنی بر روش ارزیابی متوازن، زمانی بهتر کار می کند که برای برقراری ارتباط و انتقال چشم انداز و استراتژی مورد استفاده قرار گیرد نه برای کنترل اقدامات زیردستان. این کاربرد از روش، برای آنهایی که فکر می کنند ارزیابی اصولاً یک معقوله ی کنترلی است ، نوعی تناقض بنظر می رسد.
رهبران برتر می دانند که بزرگترین چالشی که آنها در راه پیاده سازی استراتژی و تحول با آن مواجه اند، ایجاد همسویی در سر تا سر سازمان است.
جعفری نیا
202

سبک رهبری
وقتی افراد از ما می پرسند که از کجا می بایست برپایی روش ارزیابی متوازن را در سازمان خود آغاز کنند، ما معمولاً پاسخ می دهیم که: سطحی را در سازمان انتخاب کنید که در آن، یک استراتژی یکپارچه و کل نگر وجود داشته باشد و مستلزم یکپارچه سازی و همسویی واحدهای سازمانی و کارکنانش باشد. ولی همیشه تاکید کرده ایم که: اطمینان حاصل کنید که مدیر آن واحد سازمانی سبکی از مدیریت داشته باشد که در آن، بر چشم انداز، ارتباطات، مشارکت و نوآوری وابتکار کارکنان تاکید شود. از رهبرانی اجتناب ورزید که سیستم های کنترل مدیریت را برای حصول اطمینان از پیروی کارکنان از دستورات و برنامه های دیکته شده توسط راس سازمان، بکار می برند. انتخاب محل پیاده سازی روش ارزیابی متوازن اولیه می بایست بیشتر بر اساس سبک رهبری واحدها باشد تا تجزیه و تحلیل اینکه در کجا استراتژی واقعاً فورموله شده است. اگر این قاعده منجر به این شود که نظام اولیه ی ارزیابی متوازن در یک واحد کسب و کار شرکت و یا یک واحد خدماتی مشترک برپا شود تا در یک بخش یا سطح کل شرکت، این موضوع هیچ اشکالی ندارد
جعفری نیا
203

سبک رهبری
روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان درنظر گرفته شود، سیستمی برای تشویق پرسشها، مباحثات، مناظره ها و گفتمان بین همه ی افراد سازمان. نظام ارزیابی متوازن زمانی قدرتمند است که از آن نه برای تشریح گذشته بلکه برای تحریک یادگیری و هدایت پرسشها و مباحثات به سوی آینده استفاده شود.
توانایی برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور، بیش از آنکه به مسائل مربوط به طراحی این نظام بستگی داشته باشد، به رهبری مدیریت ارشد سازمان وابسته است. رهبری سازمان، فضای تحول و چشم اندازی از آنچه که تحول درپی تحقق آن است، و فرایند حاکمیتی به منظور ارتقای سطح ارتباطات، مباحثات تعاملی، و فراگیری در مورد استراتژی را بوجود می آورد.
جعفری نیا
204

فصل 14- اجتناب از مواردی که موجب شکست می شود
جعفری نیا
205

تاثیر سیستم های ارزیابی عملکرد بر همسویی و آگاهی سازمانها
جعفری نیا
206

اثرات سیستم های رسمی مدیریت عملکرد
پیمایشی از 113 سازمان در سطح جهان که توسط شرکت A.T.Kearney انجام شد، نشان داد در شرکتهایی که سیستم های رسمی مدیریت عملکرد خود را به استراتژی اتصال می دهند (2):
• 52 درصدشان عملکرد سهام بالاتر از رقبای خود داشتند.
• در 30 درصد آنها عملکرد سهام مشابه رقبا بود.
• و 18 درصدشان از لحاظ عملکرد سهام در سطح پایین تر از رقبا بودند.
جعفری نیا
207

شکست های مربوط به طراحی
بعضی از شکست ها به این دلیل رخ می دهد که شرکتها در واقع روش ارزیابی متوازن ضعیف را ایجاد می کنند. به عنوان مثال، شرکتها ممکن است از سنجه های بسیار کمی (فقط یک یا دو سنجه در هر منظر) استفاده کنند و در ایجاد یک توازن بین نتایجی که آنها در تلاش برای تحقق آن هستند و محرکه های عملکردی مربوط به این نتایج، شکست بخورند. بعضی دیگر، سنجه های بسیار زیادی را انتخاب می کنند ولی هرگز چند سنجه ی حیاتی را در میان این انبوه سنجه ها، تشخیص نمی دهند.
جعفری نیا
208

شکست های مربوط به طراحی
عدم توفیق زمانی رخ می دهد که واحدهای کسب و کار و خدمات مشترک با یکدیگر و در چارچوب یک استراتژی واحد، همسو و هم جهت نیستند.
بسیاری از موسسات بزرگ علاقه ی خود را به مفهوم ارزیابی متوازن به این دلیل از دست می دهند که هر یک از واحدهای آنها این روش را مستقلاً و به نحو متفاوت به کار می گیرند بدون اینکه نوعی هماهنگی با استراتژی های سطح کلان موسسه داشته باشند. مدیران ارشد این قبیل موسسات، چارچوب منسجمی برای روشهای ارزیابی متوازن متنوع به کار گرفته شده توسط واحدهای عملیاتی و خدماتی خود ندارند. در نبود این فرایند مشترک مدیریت در سطح کلان موسسه برای ساری و جاری ساختن استراتژی و گرفتن بازخورد و بازنگری، هر نوع موفقیت محلی در پیاده سازی روش ارزیابی متوازن، یک توفیق موقتی خواهد بود.
جعفری نیا
209

شکست های مربوط به فرایندهای سازمانی
1. فقدان تعهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده سازی روش
2. درگیر کردن تعداد بسیار کم افراد با پروژه
3. نگهداری نظام ارزیابی متوازن در راس هرم سازمانی
4. طولانی شدن فرایند توسعه ی روش
5. برخورد با روش ارزیابی متوازن به عنوان یک پروژه ی سیستمی
6. به کارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربه
7. استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط به منظور جبران خدمت
جعفری نیا
210

1- فقدان تعهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده سازی روش
شاید بزرگترین منبع شکست زمانی فراهم می شود که پروژه به یک تیم از مدیران میانی تفویض می شود. اولین نشانه های شکست زمانی پدیدار می شود که تیم مذکور این پروژه را به عنوان یک پروژه ارزیابی عملکرد تلقی می کند.
تیمهای مدیریت میانی می توانند به سازمان در بهبود عملیات فعلی اش کمک کنند. ولی تبدیل و همسوسازی فرایندهای سازمانی و سیستمهای آن با استراتژی، نیازمند رهبری از راس هرم سازمانی است.
به دلایل متعددی، تعهد مدیریت ارشد ضروری است. اول اینکه مدیریت ارشد می بایست استراتژی سازمان را تعیین کند. تحقیق ما نشان داده است که معمولاً تعداد کمی از مدیران میانی، استراتژی سازمان را به درستی می فهمند. بنابراین، به نظر نمی رسد که تیمی از مدیریت میانی به هنگام برپایی روش ارزیابی متوازن، استراتژی سازمان را به درستی در درون این نظام تزریق کنند. فقط تیمی از مدیریت ارشد، این توانمندی را پیدا کرده است که انتخابهای مشکل و مصالحه هایی که برای یک استراتژی موثر ضروری است، انجام دهد. به نظر نمی رسد که مدیریت ارشد شرکت اختیار انتخاب مشتریان هدف و بخش بازار مورد نظر شرکت را به یک گروه کاری از مدیریت میانی تفویض کند. فقدان آگاهی کافی یا اختیار تصمیم گیری (معمولاً هر دو) موجب می شود تا تیم مدیریت میانی نتواند یک روش ارزیابی متوازن متصل به استراتژی شرکت را فرموله کند.
جعفری نیا
211

2- درگیر کردن افراد بسیار کمی از افراد با پروژه
تعداد افراد شرکت کننده نیز می بایست در حدی باشد که افراد بتوانند فعالانه در مباحثات شرکت کنند و منجر به تعیین اهدافی واقع گرا شوند. شرکتها می توانند از طریق ساری و جاری ساختن معیارهای ارزیابی از سطح بالای شرکت به بخشها، واحدهای کسب و کار و ادارات، مجموعه ی وسیعتری از افراد را در فرایند ایجاد این معیارها دخیل کنند. همچنین، به جای اینکه همه ی افراد به طور همزمان در ایجاد معیارهای ارزیابی کار کنند، می توان گروههای کوچکی تشکیل داد که در یک راس منظرهای ارزیابی یا بر یکی از چند مضمون استراتژیک سازمان متمرکز شوند. کار این گروههای کوچک را می توان در جلسات بزرگتر یکپارچه کرد.
جعفری نیا
212

3- نگهداری نظام ارزیابی در راس هرم سازمانی
متضاد اشتباه دخالت ندادن تیم مدیریت ارشد سازمان، این است که فقط تیم مدیریت ارشد را درفرایند برپایی نظام ارزیابی متوازن دخالت دهیم. برای اینکه نظام ارزیابی متوازن موثر واقع شود، نهایتاً باید با همه ی افراد سازمان به اشتراک گذاشته شود. هدف نهایی این است که کاری کنیم تا همه در سازمان استراتژی را بفهمند و به اجرای آن کمک کنند.
جعفری نیا
213

4- طولانی شدن فرایند توسعه ی روش
برخی از شکست ها زمانی رخ می دهد که تیم پروژه اجازه می دهد تا "بهترین" دشمن "خوب" شود. تیمی که به تئوری انفجار بزرگ در تحول سازمانی معتقد است، فکر می کند که فقط یک شانس برای راه اندازی ارزیابی متوازن دارد، به همین جهت، می خواهد که نظام ارزیابی کاملی را ایجاد کند.
یادگیری از طریق عمل، یک باور ذهنی قوی است. نظام ارزیابی، یک رویداد یک ذفعه ای نیست بلکه یک فرایند مستمر مدیریت است. اهداف، سنجه ها و نحوه ی جمع آوری اطلاعات، در طول زمان و بر اساس یادگیری سازمانی، تعدیل خواهند شد.
جعفری نیا
214

5- برخورد با (تلقی) روش ارزیابی متوازن به عنوان یک پروژه ی سیستمی
روش ارزیابی متوازن، می بایست با یک بازنگری جامع استراتژیک که مدیران را در درون سازمان مشغول می کند، شروع شود. این کار را نمی توان به یک گروه IT و یا یک شرکت پیاده کننده ی سیستمها تفویض کرد. نظام ارزیابی می بایست به عنوان یک فرایند مدیریتی و نه فرایند سیستمی، آغاز شود.
جعفری نیا
215

6- بکارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربه
استفاده از مشاوران بی تجربه و یا مشاورانی که متدولوژی های مورد علاقه ی خود را تحت نام روش ارزیابی متوازن عرضه می کنند، بدون شک این فرایند را منجر به شکست خواهند ساخت.
جعفری نیا
216

7- استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط برای جبران خدمت
نظامهای ارزیابی که شاخص های غیرمالی را در برنامه های جبران خدمت ملحوظ می کنند، به این موضوع توجه ندارند که چگونه سنجه های غیر مالی، عملکرد مالی و مشتری را بهبود خواهند بخشید. اتصال به جبران خدمت زمانی موجد عملکرد مالی می شود که بر اساس یک نظام ارزیابی استراتژی انجام شود نه بر اساس یک نظام ارزیابی مبتنی بر KPI یا ذینفعان.
جعفری نیا
217

گامهای اصلی یک سازمان استراتژی محور
1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.
2. سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید.
3. استراتژی را کار هر روز هر کس سازید.
4. استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.
5. تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد، به حرکت درآورید.

جعفری نیا
218

توصیه برای اجرای گامهای اصلی یک سازمان استراتژی محور
این سفر، کوتاه و یا ساده نیست. این سفر مستلزم تعهد و پشتکار و نیازمند کار گروهی و یکپارچگی در نقش ها و در طول مرزهای سنتی سازمان است. پیام حاصل از این روش می بایست به طرق مختلف تقویت شود. ولی سازمانهایی که در تلاش خود پایدار باشند و از پنج اصل یاد شده تبعیت کنند، دچار مشکلات مربوط به پیاده سازی نخواهند شد و در مسیر حرکت به سوی عملکردی صف شکنانه قرار خواهند گرفت.
جعفری نیا
219

جعفری نیا
220

جعفری نیا
221