عنوان:
اندازه گیری بهره وری
3
– شاخصهای بهره وری
– مزایا و محدودیتهای شاخصهای بهره وری
– بهره وری در سازمانهای خدماتی
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
رئوس مطالب فصل چهارم
– بهره وری در کارخانه ها
– بهره وری و سودآوری
– بهره وری در سطوح مختلف سیستم مدیریت
– اصول دمینگ
– بهره وری و کنترل کیفیت جامع
-برقراری سیستم اندازه گیری بهره وری
4
شاخصهای بهره وری غالباً برای سنجش پیشرفت و کامیابی سازمانها و تعیین نقاط قوت و ضعف آنها بکار می روند. محاسبه این شاخصها به ویژه در سازمانهای خدماتی که خدمات یعنی محصولات غیر قابل لمس تولید می کنند، بسیار دشوارتر است. امروزه اندازه گیری بهره وری حتی در مورد خدمات عمومی، سازمانهای مالی و بانکها، موسسات حمل و نقل و شرکتهای ارتباطی ، خدمات عام المنفعه نظیر آب، برق و گاز، بهداشت و درمان و آموزش از اهمیت زیادی برخوردار شده است.
شاخصهای بهره وری
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
5
کاربرد شاخص های بهره وری مدیران با مطالعه و بررسی شاخص های بهره وری در طی زمان قادر خواهند بود مشکلات و فرصتها را در سازمانهای تحت سرپرستی خود به منظور بهبود بهره وری مشخص سازند .شاخص های بهره وری ، معیارهایی هستند که به مدیران در تحلیل شاخص های بهره وری در طول زمان و شناخت مشکلات کمک می کند.
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
6
بهره وری حاصل تقسیم ارزش تولید و یا ارزش افزوده یک فعالیت اقتصادی بر هزینه های بکار رفته برای تحقق یافتن آن مقدار تولید یا ارزش افزوده در یک دوره زمانی می باشد. مقصود از تولید، مجموعه عملیاتی است که در قالب آن داده ها به محصول تبدیل می شود. ارزش مجموع محصولات ایجاد شده در طول یک دوره مالی مالی در یک کارگاه را ارزش تولید مدیریت نامند. ارزش تولیدات معمولاً به قیمت های ثابت ارزشیابی می شوند .
انواع شاخصهای بهره وری(1)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
7
راهی که محصول و نهاده ها به وسیله آنها اندازه گیری می شوند، می تواند شاخص های بسیار متفاوتی را برای اندازه گیری بهره وری به وجود آورد. در نتیجه معمولاً بهره وری به یکی از اشکال زیر بیان می شوند: – بهره وری جزئی – بهره وری کل عوامل – بهره وری چند عامل – بهره وری کل – بهره وری جامع کل
انواع شاخصهای بهره وری(2)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
8
بهره وری جزئی
نسبت ارزش یا مقدار محصول به یک طبقه از نهاده را گویند.
شاخص بهره وری نیروی کار
=
شاخص بهره وری سرمایه
=
محصول
نفر ساعت کار
محصول
سرمایه
شاخص بهره وری انرژی
=
شاخص بهره وری مواد
=
محصول
محصول
انرژی مصرفی
مواد اولیه مصرفی
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
9
بهره وری چند عامل
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
عبارت است از حاصل کسر ارزش محصول کل یا ارزش افزوده بر تعدادی از نهاده ها. بهره وری چند عامل تنها میزان بهره وری را در ارتباط با زیر مجموعه ای از کل نهاده ها اندازه گیری می کند. مثلاً تعدادی از این عوامل می توانند نیروی کار و مواد باشند .
بهره وری چند عامل
=
ارزش محصول تولید شده
ارزش چند عامل تولید
10
بهره وری کل
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
از تقسیم ارزش کل محصولات تولیدی به مجموع ارزش کلیه نهاده های مصرفی بدست می آید.
بهره وری کلی
=
ارزش محصول تولید شده
مجموع ارزش کلیه نهاده های مصرفی
بهره وری کل معیاری است کلی که تاثیر مشترک و همزمان همه نهاده ها از قبیل نیروی انسانی، مواد،، سرمایه، انرژی، و نظایر آن را در ارتباط با میزان و ارزش تولید را درنظر می گیرد
11
بهره وری جامع کل
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
عبارت است از حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غیر قابل لمس
شاخص عوامل غیر قابل لمس × شاخص بهره وری کل = شاخص بهره وری جامع کل
این شاخص پیچیده ترین معیار بهره وری است که مفهوم شاخص بهره وری را وسعت می بخشد. زیرا که در برگیرنده عوامل کیفی در ارتباط با رضایت مصرف کننده است .
12
به منظور مرتبط ساختن نهاده های متفاوت با مقدار یا تعداد محصول مثلاً مقدار تن مواد ولیه مصرفی، تعداد ساعات کار، مقدار معادل بشکه نفت خام مصرفی انرژی و نظایر آن، در بهره وری کل ریال بهره وری چند عامل آنها را باید به واحدی مشترک یعنی ریا تبدیل کرد. در صورتیکه در این محاسبه ارزش پولی را در نظر بگیریم، دشواریهایط از قبیل افزایش قیمتها و تورم وجود دارد که می تواند ارزش ستاده های تولیدی و یا ارزش نهاده های مصرفی را به صورت کاذب کم و زیاد نشان دهد. لذا لازم است با استفاده از شاخص های قیمت ( لاسپیرز ، پاش، فیشر و نظایر آن) نوسانات قیمت را حذف کرد.
برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری (1)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
13
نکته دیگر تفاوت در کیفیت محصول در طی زمان است. برای رفع این مشکل تنها شاخص بهره وری کل جامع می تواند تغییرات کیفیت محصول رلا در نظر بگیرد. همچنین در مواردی که بخواهیم بهره وری کار را برای بیش از یک محصول اندازه گیری کنیم با این مشکل مواجه می شویم که چگونه بهره وری نیروی کار را در ارتباط با تولیداتی که همگون نیستند تفکیک و اندازه گیری کرد.
برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(2)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
14
اتکاء بر شاخصهای جزئی بهره وری خطرناک است وقضاوتهای نادرست را ممکن است ایجاد کند. چون تاکید بیش از حد بر یک عامل از داده ها و چشم پوشی از دیگر عوامل داده هاست . مثال اسلاید بعدی :
برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(3)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
15
مثال: به عنوان مثال ،تصور کنید که شرکتی دارای ماشینی است که در هر ساعت با یک اپراتور 10000 واحد محصول را تولیدمی کند،بنابراین ،بهره وری کارگر 10000 واحد محصول در هر ساعت -فرد است .حال ،این ماشین بایک ماشین گران قیمت تر تعویض می شود،به نحوی که اپراتور قادر می شود با این ماشین گران قیمت تر ،12000واحد در هرساعت تولید کند که افزایش 20 درصدی را درمقایسه با ماشین قدیمی باعث می شود.حال تصور کنید که هزینه های عملیاتی ماشین قدیم وجدید عبارتنداز 4000 ریال در هر ساعت و 6000 ریال در هرساعت ونرخ دستمزد در هر ساعت 500 ریال است .لذامحاسبات بهره وری کارگر و بهره وری ماشین و بهره وری ترکیبی عبارتند از:
برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(3)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
16
همانطوریکه مشاهده می شود با تعویض ماشین، گرچه بهره وری کارگر افزایش یافته است. اما بدلیل آنکه هزینه های عملیاتی ماشین جدید بیشتر از ماشین قدیم است. این امر افزایش ستاده را خنثی می کند و باعث کاهش بهره وری ترکیبی از 22/2 به 85/1 شده است.
برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(4)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
17
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
مزایای شاخصهای بهره وری جزئی
18
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
محدودیتهای شاخصهای بهره وری جزئی
19
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
مزایای شاخصهای بهره وری کل عوامل تولید
20
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
محدودیتهای شاخصهای بهره وری کل عوامل تولید
21
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
محدودیتهای شاخصهای بهره وری کل عوامل تولید
22
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
مزایای شاخصهای بهره وری کلی
23
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
محدودیتهای شاخصهای بهره وری کلی
24
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
مزایای شاخص بهره وری جامع کل
25
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
محدودیتهای شاخصهای بهره وری جامع کل
26
کارگران «یقه سفید» به ویژه در سازمانهای خدماتی بخش مهم و سریعاً رشد یابنده ای را در نیروی کار کشورها تشکیل می دهند. در برخی از مطالعات که در کشورهای پیشرفته صنعتی انجام شده است ، معلوم گردیده است که بهره وری کارگران «یقه سفید» تقریباً 10 درصد کمتر از کارگران «یقه آبی» است. بنابراین یکی از فرصتهای بزرگ در بهبود بهره وری ملی افزایش بهره وری کارکنان خدماتی است.
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
بهره وری در سازمانهای خدماتی (1)
27
یکی از مشکلات در بهبود بهره وری در سازمانهای خدماتی این است که اندازه گیری بهره وری در سازمانهای خدماتی به نسبت کارخانه ها مشکل تر می باشد. در کارخانه ها نهاده ها و ستاده ها فیزیکی بوده و به سادگی قابل تشخیص هستند و ارزش ستاده ها به راحتی قابل اندازه گیری اند. اما در بخش خدمات ارزش ستاده ها غالباً ملموس نیست . مثلاً بازگشت سلامتی به یک مریض چقدر ارزش دارد؟
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
بهره وری در سازمانهای خدماتی (2)
28
شاخص های بهره وری در سازمانهای خدماتی معمولاً برحسب نسبت منفعت/ هزینه سنجیده می شود . مثلاً در یک سازمان حمل و نقل،بهره وری را می توان به صورت زیر اندازه گیری کرد:
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
بهره وری در سازمانهای خدماتی (3)
افزایش سالانه در مسافر- گیلومتر
هزینه اجرای برنامه سالانه
میزان بنزین صرفه جویی شده
هزینه اجرای برنامه سالانه
29
در اصطلاح اقتصادی، بهره وری به عنوان نسبت ستانده به داده تعریف شده است. بهره وری از این واقعیت سرچشمه می گیرد که هر بنگاهی ارزشهایی را از طریق فعالیتهای خود ایجاد می کند . هر یک از فعالیتهای تولیدی ، فراتیندی از افزایش ارزش داده هاست. این ارزش خود را با اظهار رضایت مشتریان در بازارنشان می دهد. هیچ شرکتی نمی تواند به طورر مستقل و جدا از شرایط بازار ، ارزشی را افزایش دهد. در جریان ایجاد و افزایش ارزش، تکنولوژی و مدیریت دو عامل اساسی به شمار می رود .
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
بهره وری در کارخانه ها
فرایند تبدیل مدیریت تکنولوژی
منابع انسانی/ سرمایه ای / انرژی
ارزش داده ها (ارزش مواد)
ارزش بازده محصول
برآورد نیازهای بازار و رضایت مشتری
30
بهره وری به سادگی صرفاً یک شاخص کارایی در مرکز عملیات نیست. از نظر سرمایه گذار بهره وری به مفهوم «برگشت سرمایه» است. بنابراین سود به عنوان بازده در نظر گرفته می شود. مقدار ارزش افزوده در محاتسبه بهره وری نیز نمایانگر نوعی از مفهوم سودآوری است. بهره وری بیشتر ضامن سود نسبتاً بالا برای شرکت است در حالی که بهره وری پایین منتهی به کاهش سود می شود. بنابراین :
«بهره وری بعنوان بهترین منبع سودآوری مد نظر قرار می گیرد.»
بهره وری و سودآوری (1)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
31
ستاده ها و داده ها را می توان بصورت زیر بر حسب ارزش آنها محاسبه کرد:
میزان فروخته شده = ارزش ستانده هاx قیمت واحد
میزان استفاده شده = ارزش نهاده هاx هزینه واحد
مقایسه بین تغییرات مرتبط با ارزش ستانده ها و ارزش نهاده ها بیانگر تغییر در سودآوری می باشد. به عبارت ساده تر:
بهره وری فیزیکی در آینده = سودآوری x پوشش قیمت
اما مطمئن ترین راه افزایش سودآوری، افزایش بهره وری است
بهره وری و سودآوری(2)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
قیمت فروش واحد
هزینه قیمت واحد
x
میزان فروش
میزان نهاده
=
سودآوری
سودآوری
=
هزینه ها
درآمدها
32
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
ارتباطات مختلف بین بهره وری کل و سودآوری، نتایج حاصله و نوع تصمیم در بنگاه
33
سطح استراتژیک سیستم مدیریت.
سطح عملیاتی سیستم.
چهار سطح سیستم مدیریت
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
بهره وری در سطوح مختلف سیستم مدیریت
سطح اجرایی سیستم مدیریت.
سیستم مالی .
34
مدیران رده بالا در سطح تعیین خط مشی سیستم مدیریت همان تصمیم گیرندگان سیستم هستند. بطور مثال، تصمیمات آنها مرتبط با خط مشی شرکت و برنامه های بلند مدت می باشد. در طی مراحل تصمیم گیری و یا فرایند تغییر اهداف بلندمدت بهره وری مورد بحث قرار گرفته و بر مبنای آن تصمیم گیری می شود . به همین نحو کیفیت محصول به عنوان محصولی خاص که بر مبنای تقاضای بازار انتخاب شده در بلند مدت تعریف می شود. سطح مزبور در سیستم مدیریت طرحی کاملاً اساسی از بهره وری و کیفیت ارائه می دهد. حاصل این تصمیمات به سطوح پایین منتقل می شود.
سطح استراتژیک سیستم مدیریت
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
35
اجرای وظایف در سطح عملیاتی بر مبنای اطلاعات دریافتی از سطح استراتژیک استوار است. هدف این سطح آماده سازی طرحهای اجرایی مبتنی بر برنامه بلندمدت شرکت و اعمال کنترل بر عملکرد مدیریت و عملیات آن است. برای انجام وظایف برنامه ریزی و کنترل به شکل موثر ارتباط بسیارنزدیک فرایندهای تغیطر ضروری است . چه آنکه بسیاری از سیستمهای مدیریت و کنترل مانند طرح ریزی، هزینه یابی و کیفیت و سیستمهای مرتبط در سطح مدیریتی برای نیل به اهداف خاص خود کار می کنند.
سطح عملیاتی سیستم مدیریت
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
36
سطح اجرایی سیستم مدیریت راهنمایی ها و آموزشهای عملی(بازده) جهت استفاده موثر از منابع مدیریت را ارائه می نماید. بطور مثال، برنامه کار روزانه و کنترل فعالیت ها به سطح عملیاتی تعلق دارند.
بازده ادراکی سطح اجرایی به کارگاهها (سیستم مادی) یعنی جایی که منابع انسانی و سرمایه در کار مورد استفاده قرار می گیرند منتقل می شود. فرایند تصمیم گیری در سطح اجرایی توسط مدیران رده پایین تر و بصورت روزانه یا موارد معین انجام می شود.
سطح اجرایی سیستم مدیریت
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
37
پس از پایان جنگ جهانی دوم، کشور آمریکا برای بازسازی صنایع ژاپن تعدادی از عالی ترین متخصصان خود را به ژاپن اعزام کرد . دکتر دمینگ ، یک کارشناس کنترل کیفیت بود که با آقای شیوارت، بنیان گذار کنترل کیفیت آماری در Western Electric قبل از جنگ و در خلال آن همکاری داشت. عقاید دمینگ پس از جنگ چندان مورد توجه قرار نگرفت. دکتر دمینگ در سالهای 1946 و 1948 جزو متحخصصان منتخب جهت بازسازی صنایع ژاپن، به این کشور اعزام گردید.
بهره وری و کیفیت و اصول دمینگ (1)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
38
وی در مدت اقامت خویش در این کشور، با مهندسین ژاپنی از جمله «ایشیکاوا» ملاقاتهایی داشت . در این ملاقاتها از وی دعوت شد که در سمینارهای کنترل کیفیت شرکت کند.
دمینگ اصول مقدماتی SQC – کنترل کیفیت آماری- را در خلال این دوره ها به کاراموزان آموخت و این موضوع را ثابت کرد که این روشها را می توان در افزایش بهره وری و کیفیت مورد استفاده قرار داد. دمینگ یاداور شد که که اگر سخنان وی را جدی بگیرند، می توانند طی 5 سال با غرب رقابت کنند. این دوره 5 ساله در 1955 به اتمام رسید و طی این مدت کمپانیها پیشرفت قابل مقایسه ای را به اطلاع رسانیدند.
بهره وری و کیفیت و اصول دمینگ (2)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
39
در آموزش مدیران ارشد، متخصصان بسیاری تلاش فراوان کرده اند که آقای دکتر دمینگ از آن جمله است. تئوری چهارده اصل وی، تحولی در کشورهای توسعه یافته از خود بر جای نهاده است که بررسی این اصول بسیار مهم و کارگشا بنظر می نماید.
بهره وری و کیفیت و اصول دمینگ (3)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
40
تنوع و حجم مشکلات روزمره مدیران ارشد نباید مانع از انجام برنامه ریزیهای دراز مدت برای پیشرفت در زمینه های بهبود کیفیت محصولات و خدمات شود. مدیریت ارشد باید زمانی را صرف ابتکار و استراتژیهای جدید کند و توسط مدیریت های میانی موجی از پایداری و از خود گذشتگی در راه رسیدن به تولید و خدمات بهتر، در کل پرسنل ایجاد می کند.
اصل اول دمینگ
بهبود محصولات و خدمات و برنامه ریزی برای آینده
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
41
ما در دورانی اقتصادی زندگی می کنیم. در این دوران ارزشهای فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقش اساسی را در موفقیت شرکت ایفاء می کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیر نزولی کند جلوگیری خواهد کرد. امروز دیگر نمی توان مضرات عواملی مانند «تاخیر»،«اشتباه» و خطاهای ناشی از بی دقتی کارکنان را تحمل کرد. برای جلوگیری از بروز آنها، مدیریت باید بهترین راه حل را بکار گیرد و بهترین راه حل جزو فرم و شکل دادن به فرهنگ اقتصادی در شرکت با هدف همبستگی و مشارکت همگانی، برای جلوگیری از بروز عوامل غیر اقتصادی و مضر چیز دیگری نیست.
اصل دوم دمینگ :قبول یک فلسفه جدید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
42
کیفیت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرایند تولید و کنترل تدارکات سطح کیفی محصولات ارتقاء می یابد. بازرسی از جمله عملیات جانبی است چراکه بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تاثیری نمی گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و غیر منطبق را از هم جدا کند. با این که در بازرسی اولیه قطعات و بازرسی در حین ساخت از تولید مداوم محصولات غیر منطبق جلوگیری می شود. باید توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در این است که سعی در کنترل کیفیت محصول دارد نه کنترل فرایند تولید محصول.
اصل سوم دمینگ
از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
43
بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت محصولات نشات گرفته از مواد اولیه و ماشین آلات نامناسب است. استفاده از مواد اولیه نامرغوب و یا غیر منطبق باعث خواهد شد که ضربان قلب شرکت نامنظم بزند. در تدارک مواد اولیه، بررسی پیشنهادهای قیمت و پیش فاکتورها از اهمیت خاصی برخوردار است.اما باید توجه داشت که بررسی پیشنهادها بدون مطالعه مشخصات کیفی محصوا و ارزیابی واحد تضمین کیفیت و سیستم کیفیت تولید کننده بی معنی و معمولاً زیانبار است. اطمینان لازم باید بین خریدار و فروشنده نسبت به کیفیت مواد اولیه پدید آید و در طول زمان باید این اطمینان به حدی رسد که در بسیاری از هزینه های مربوط به بازرسی و کنترل مواد اولیه صرفه جویی شود.
اصل چهارم دمینگ: کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
44
جستجو برای یافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها باید مستمر باشد. برای برنامه ریزی جهت یافتن مشکلات و بهبود مداوم روشها سیستم ممیزی مدیریت باید بطور دائم تمامی دستورالعملها و فرایندهای مربوط به برنامه ریزی، تدارکات، تولید و تضمین کیفیت را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دهد.
توجه کردن به مشکلات ، زمانی که آثار آنها بطور جدی نمایان شده اند، بسیار دیر است و مطمئناً در این مرحله مشکلات صدمات کافی بر پیکره خط تولید و کیفیت محصول وارد آورده است. مدیریت باید با برنامه ریزی صحیح قبل از آن که مشکلات بطور جدی بتواند زیانبار باشند، آنها را شناسایی کرده از رشد آنها جلوگیری کند تا عوامل بروز آنها ریشه کن شود.
اصل پنجم دمینگ: مشکلات را بیابید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
45
برای استفاده بهینه از توانمندیهای مدیران و پرسنل باید از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روشها، طراحی محصول، ماشین آلات، تکنیک ها، و خدمات باید اجباری باشند. بعضی مدیران آموزش را یک کار اضافی و غیر تولیدی تلقی می کنند. اگر مدیریت تفاوت بین پرسنل آگاه و آموزش دیده را با پرسنل نا آگاه بسنجند، در حقیقت موانعی را که بر سر راه سودآوری شرکت وجود دارند، بررسی کرده است . از جمله روشهای ارزیابی میزان یادگیری کارکنان پس از پایان دوره آموزشی، استفاده از تکنیک های کنترل کیفیت آماری است.
اصل ششم دمینگ : روش های مدرن آموزشی را برقرار کنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
46
برای اینکه کارکنان بتوانند وظایف محوله را به نحو احسن انجام دهند، باید توسط مدیریت ، پشتیبانی ،هدایت و کنترل شوند. مسئولیتها و وظایف مدیران از تولید محض به تولید با کیفیت باید تغییر کند و این اعتقاد بین مدیران قوت گیرد که ارتقاء سطح کیفیت باعث ارتقاء بهره وری می شود. روشهای نوین سرپرستی ایجاب می کند که اقدامات فوری نسبت به گزارش های مربوط به «مواد غیر منطبق»، «تعمیرات»، «ابزارهای نامناسب»، «گردش ناصحیح کار» در اسرع وقت پی گیری و نتیجه اقدامات انجام شده مجدداٌ به مدیران و سرپرستان گزارش شود.
اصل هفتم دمینگ
روش های مدرن سرپرستی را برقرار کنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
47
استقرار روشهای ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت، «بین کارکنان و سرپرستان»، «بین سرپرستان و مدیران میانی»، «بین مدیران میانی و ارشد» و «بین مدیران ارشد و مدیر عامل» باعث می شود ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمام کارکنان شرکت مهیا شود. چنانچه ترس از نادرستی اطلاعات و نحوه عملکرد و یا هماهنگی بین کارکنان و واحدها افزایش یابد، مطمئناً باعث کندی و عدم پیشرفت کار می شود. آنچه مسلم است اعتماد و اطمینان به مدیریت باعث پیشرفت و تسریع در امور و در نهایت سودآوری بیشتر خواهد شد.
اصل هشتم دمینگ
ترس و وحشت را دور کنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
48
مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمتهای مختلف وجود دارد، از میان بردارد، واحدهای مختلف مانند تحقیقات، توسعه، طراحی ، فروش ،اداری،تولید،تدارکات،تضمین کیفیت و… باید با کار گروهی موانع و مشکلات مربوط به تولید ،کیفیت محصولات و خدمانت را برطرف کند. باید توجه داشته باشیم واحدهای مختلف اصولاٌ نظرات، سلیقه ها، ارزشها و حتی در مواقعی ارتباطات خاص خودشان را دارند و زمانی که واحدها و کارکنان از مشکلات و معضلات یکدیگر اطلاع داشته باشند، با روشن بینی بهتری با یکدیگر برخورد خواهند کرد و امکان همکاری و ارائه کار گروهی در قالب گروه های کار و کمیته های فنی به مراتب بیشتر می شود.
اصل نهم دمینگ:سدها را بشکنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
49
مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت کردن نیروی فعال در مواردی مانند: « همان بار اول کار را صحیح انجام دهید» کار بدون عیب و نقص، ارتقاء سطح بهره وری و … چنانچه راه حل عملی و روش های اجرایی مناسب را برای آنها تهیه و برنامه ریزی نکرده است پرهیز کند.
این گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی نظمی و نفاق می کند تا کارساز باشد. اصولاٌ مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره وری به خاطر نا کارایی و گردش نادرست سیستم بوجود می آیند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حیطه قدرت کارکنان است. مدیریت باید برای آنچه هدفگذاری کرده شرایط و وسایل لازم را فراهم کند.
اصل دهم دمینگ :از اهداف پراکنده و بدون برنامه ریزی پرهیز کنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
50
وقتی حجم کاری کارکنان با اعداد و ارقام مشخص شود، معمولاً مقدار عددی تعیین شده نسبت به بازدهی کار کارکنان کمتر و یا زیادتر است که در هر دو صورت باعث افزایش هزینه تمام شده در مقایسه با کیفیت محصول می شود. چنانچه حجم کار تعیین شده کمتر از کارایی و توانموندی کارکنان و ماشین آلات باشد، کارکنان پس از اتمام کار در گوشه و کنار کارگاه بی هدف می ایستندو یا مجبور هستند که آهسته تر کارکنند. چنانچه حجم کار تعیین شده زیادتر از حد توانایی آنها باشند، مجبور می شوند بیش از اندازه کار کنند و از گوشه و کنار کار بزنند که این عمل عموماً باعث افت کیفیت محصول و یا نادیده گرفته شدن مسایل ایمنی می شود.
اصل یازدهم دمینگ
از حجم کار استانداردی که مقدار آن با اعداد مشخص شده است پرهیز کنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
51
مدیریت باید شرایط لازم را برای کارکنان پاره وقت و ساعتی نیز فراهم آورد تا آنان هم بتوانند مانند دیگر کارکنان از پیشرفت شرکت احساس سربلندی و افتخار کنند. بدین منظور شرکت باید با کارکنان خود بطرز شایسته ای رفتار کند و برای سهولت کار وسایل و امکانات لازم را در اختیارشان قرار دهد و آنان را در به نتیجه رساندن برنامه های مصوب شرکت دهد چراکه مشارکت فعالانه پرسنل باعث ارتقاء سطح کیفی و بهبود مداوم سیستم گردش کار می شود.
اصل دوازدهم دمینگ
موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
52
آنچه مورد نیاز شرکت است، در اختیار داشتن انسانهای خوب نیست بلکه شرکت نیاز به انسانهای خوبی دارد که دائماً در حال آموزش ، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابت های ناسالم شغلی از علم و دانش ریشه می گیرد . به همین منظور کارکنان باید تشویق شوند که مطالعات فردی و گروهی خود را افزایش دهند و همگان با تغییرات تکنولوزیکی دنیا در پیشرفت شرکت سهیم شوند. آموزشهای حین خدمت در حقیقت یافته های لازم را در مورد تغییراتی که در روشها، مواد، ماشین آلات و انواع تکنیک پدید می آیند، به کارکنان می آموزد و افرادی که دوره های آموزشی لازم را گذرانده باشند، مطمئناًٌ آمادگی بیشتذی برای انجام وظایفشان خواهند داشت .
اصل سیزدهم دمینگ
برنامه های پر محتوا در موارد آموزش حین خدمت و سوادآموزی برقرار کنید
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
53
این اصل مدیریت ارشد را موظف می کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره وری را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانیبه گونه ای عمل کند که تمام جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چراکه بدون پشتیبانی کامل و سازماندهی مناسب امکان ارتقاء سطح کیفی محصولات و خدمات وجود ندارد، ساختار سازمانی باید به این موضوع شکل گیرد که کیفیت از بازرسی حاصل نمی شود و حاصل بهبود فرایندهای تولید محصول، کیفیت مواد اولیه، ماشین الات و ابزار مناسب، کیفیت طراحی اولیه محصول و…. است.
اصل چهاردهم دمینگ: ایجاد ساختاری مناسب
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
54
دکتر دمینگ همواره روی اهمیت همکاری بین بخشهای تحقیق و توسعه، طراحی، تولید و فروش یک شرکت تاکید می ورزید. اجزای چهار گانه چرخه دمینگ، وظایف اصلی مدیریت را انجام می دهند. این سیکل به نام سیکل PDCA نام دارد که شامل مجموعه ای از فعالیتهای بهم پیوسته برای نیل به اصلاح و بهسازی بیشتر است.
سیکل دمینگ
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
برنامه ریزی
(مدیر)
اجرا
(کارگر)
بررسی
(بازرس)
اصلاح
(مدیر)
55
کنترل کیفیت فراگیر به معنی مدیریت یک سیستم کارامد بمنظور توسعه فعالیتهای کیفیت، کیفیت تعمیرات و نگهداری و بهبود کیفیت برای گروههای مختلف در یک سازمان تعریف می گردد. تا از آن طریق بتوان تولیدات و خدمات خود را با معیارهای اقتصادی و جلب رضایت مشتری به بازار عرضه کرد. کنترل کیفیت فراگیر، مشارکت کلیه بخشها شامل بازاریابی، طراحی ، ساخت، بازرسی و حمل و نقل را می طلبد. از دیدگاه ژاپنی کیفیت بر مطالعه و توسعه موضوع کیفیت برای کلیه بخشها اصرار ورزیده اند.
کنترل کیفیت فراگیر ، یعنی هر فرد در هر بخش در کارخانه باید در مطالعه، تمرین و مشارکت کنترل کیفیت شرکت داشته باشد.
بهره وری و کنترل کیفیت فراگیر(جامع)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
56
1- جلوگیری از رکود شرکت تنها با تمرکز بر فروش و قابلیت های کالای خود
2- تضمین منافع شرکت و کارکنان و نهایت تضمین کیفیت ، کمیت و هزینه ای که جهت اطمینان در مشتری مورد نیاز است.
3- ایجاد کیفیت مناسب و مستمر در فرآورده ها که همواره بتواند رضایت مشتری را جلب کند.
4- ایجاد شرکتی که در آن آمیخته ای از تمامی فعالیتهای خلاق کارکنان که ضامن رشد پازدار و بالاترین کیفیت میباشد.
5- ایجاد محیطی نشاط آور و احترام گذاردن به حقوق انسانها از طریق حلقه های کنترل کیفیت که در آن مشارکت تمامی اعضاء پیش بینی شده است.
6- تضمین توسعه کنترل، به منظور انجام اهداف تولید بر طبق سیاست شرکت
7- رشد و ارتقاء منابع انسانی بمنظور احترام به حقوق هر فرد
دلایل موجه بودن کنترل کیفیت فراگیر
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
57
1- مردم: اولین شرط عبارت است از در نظر داشتن خشنودی و رضایت مردم
2- ایجاد زمینه های مشارکت کلیه کارکنان بمنظور بهره وری از تمامی نیروهای بالقوه شرکت.
3- ایجاد سیستم اطمینان از کیفیت و کسب اطمینان مشتری و مصرف کننده
4- برنامه ریزی جهت کسب بالاترین کیفیت در دنیا و توسعه فرآورده های جدید در راستای این اهداف.
5- ایجاد سیستم مدیریت که ضامن سود شرکت در مواقع بحرانی مانند زمان مواجهه با مشکلات مختلف و عدم رشد اقتصادی باشد.
6- احترام به انسانیت و آموزش مستمر آنها با این اعتقاد که حفظ کارکنان نمونه یعنی حفظ شخصیت و ماهیت شرکت.
اهداف مدیریت در ارتباط با کنترل کیفیت فراگیر
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
58
زمانی که ملاکها، معیارها و شاخص های گوناگون بهره وری انتخاب شدند پرسش مهم این است که چگونه اطلاعات را جمع آوری و اندازه گیری کنند. برای این کار استقرار یک سیستم سنجش لازم است. در طراحی و پیاده سازی این سیستم عوامل مهمی بشرح زیر باید معلوم شوند:
(الف)- مسئولیت کل سیستم و سیستمهای فرعی مرتبط با آن
(ب) هزینه جمع آوری اطلاعات در برابر جامع بودن اطلاعات
(پ) زمانبندی جمع آوری اطلاعات
برقراری سیستم اندازه گیری بهره وری(1)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
59
برای سیستم سنجش حداقل باید یک نفر مسئول سیستم سنجش عملکرد معرفی شود. آن فرد مسئول اجرا و پیاده سازی مناسب سیستم خواهد ود و مراقبت خواهد کرد که اطلاعات به موقع جمع آوری و گزارش داده شود.
زمانی که سیستم اندازه گیری و سنجش بهره وری طراحی شد باید معلوم شود اطلاعات توسط چه واحدهایی، چه کسانی و در چه مقاطعی از زمان و در چه فرصتی جمع آوری شوند.
تجزیه و تحلیل درست اطلاعات، فعالیتی بسیار مهم در فرایند تصمیم گیری و برنامه ریزی می باشد. شاخصهای بدست آمده باید با فرمها و استانداردهای موجود مقایسه شوند و از این جهت مورد تحلیل قرار گیرند.
برقراری سیستم اندازه گیری بهره وری(2)
فصل چهارم: اندازه گیری بهره وری
با تشکر از توجه شما