توانمندسازی کارکنان از تئوری تا عمل
"معنای توانمندسازی" The meaning of empowerment
توانمندسازی در وهله اول به مکانیسم روابط انسانی و رفتار سازمانی باز میگردد.
)Argris 1962, Herzberg 1966, Etizioni 1961)
در درون سازمان می بایست نظام اختیار و قدرت از بالاترین مقام سازمان به پایین ترین رده تسری یافته و متقل شود بگونه ای که همه کارکنان به یک اندازه از مواهب آن سیستم شریک شوند.
یک نگاه گسترده و عمیق به مفهوم توانمندسازی توسط والتون ارائه شده است
از نگاه والتون قدرت در سازمان می بایست به گونه ای عمل نماید که کنترل بر کارکنان را کاهش داده از سوئی دیگر با کاهش کنترل موجب افزایش تعهد و اعتماد آنان را فراهم آورد. بگونه ای که نیل به اهداف سهل الوصولتر شده و منافع سازمان تضمین گردد.
)Walton 1985)
”اهمیت توانمندسازی" The emportance of empowerment
توانمندسازی کارکنان موجب می گردد تا کارکنان وظیفه مدار به کارکنان رابطه مدار و رفتارمدار تغییر یافته، میزان مسئولیت پذیری و در نتیجه اثربخشی شان افزایش یابد.
کار تیمی و کیفی و اعمال روشهای کنترل کیفیت و مدیریت و مدیریت کیفیت جامع نیز بر این مفاهیم افزوده می گردد.
)Packard, 1993, Wilkinson 1995(
چیزی که امروزه از وظایف مسلم و حیاتی مدیریت تلقی شده است، همانا "توانمندسازی" است
زیرا روشهای جدید و تکنیک های جدید مدیریتی چون تولید "ناب" (Lean production) و کاهش ضایعات و تاخیرات در تولید صرفاً از طریق کارکنان توانمند شده قابل دستیابی است.
Babsan 1995
از سوی دیگر فشارهای محیطی در دنیای رقابت و پافشاری برای بقا و در دوره جنگ پیشرفت ایجاب می کندکه، مدیران از تمام ظرفیت ها و متغیرهای خود برای توانمندسازی کارکنان استفاده نمایند.
اگر بخواهیم یک حلقه محکمی بین واژه هایی چون توانمندسازی، مشارکت کارکنان، مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی ایجاد نمائیم، آن وقت به روشنی می توان گفت که توانمندسازی هم برای کارکنان و هم سازمان اتفاق افتاده است.
(Lashley and MC Goldbrick 1994, Gardiner 1995)
بنابراین می توان گفت کلید اساسی توانمندسازی کارکنان در مفهوم مشارکت کارکنان (E.I) نهفته است
در آن صورت مدیران آن قدرت را خواهند داشت که براحتی مهارتها و توانائیهای کارکنان را اندازه گیری نموده وبه میزان این دو عامل امتیاز بدهند، این امر زمانی قابل حصول است که برای بهبود آن از روشهای آموزشی استفاده کنند.
در ادبیات مدیریت منابع انسانی مفهوم مشارکت کارکنان بهترین عبارت و زیباترین واژگان برای گسترش رفتار روابط انسانی در سازمان است.
)Starey, 1992(
مدیریت منابع انسانی یک نگاه استراتژیک و اساسی را برای حرکت کارکنان و سازمان و در راستای اهداف سازمانی ترسیم می کند. حال توانمندسازی کارکنان خود می تواند یک نگاه استراتژیک در راستای افزایش عملکرد سازمانی نیز باشد.
)Marchington et al, 1992, Millward 1992, Mason 1995(
با توجه به این نظرگاه ها می توان گفت که نظام توانمندسازی کارکنان یک نظام مبتنی بر بروز نوآوری و خلاقیت در سازمان است.
مطالعات نوین نشان می دهد که یک عامل کلیدی در راستای نیل به اهداف سازمانی و اجرای موفق پروژه های تحول و بهسازی سازمانی همانا وجود کارکنان توانمند در سازمان است.
(Industrial Society 1995)
در مطالعه ای که بابسون (Bab son) اجرا نموده است به این نتیجه رسیده است که مدیرانی که از توانمندسازی کارکنانشان غفلت می کنند غالباً با تقسیم قدرت و اختیار، استخدام منابع انسانی و ظرفیت های بالقوه و کارکنان توانمند موافق نیستند زیرا احساس می کنند که این عوامل موجب کاهش قدرت سازمانی شان می گردد.
)Babson, 1995, P, 4(
نگاهی گذرا به پارهای از مفاهیم توانمند سازی
توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است.
توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرگردند تا عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند.
توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است.
توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.
توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.
توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.
دو پژوهشگر به نامهای ماری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند.
توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.
توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است.
توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را به پذیرش ریسک تشویق می کنند.
توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.
به طور کلی کاربرد روزانه و عامیانه توانمند سازی را می توان در چند سطر به طور اختصار بیان کرد:
دادن اختیار تصمیم گیری به رده های پایین سازمان
واگذاری حل مشکل به افرادی که به آن مشکل نزدیکترند.
افزایش احساس مالکیت افرادنسبت به کار و سازمانشان.
اجازه دادن به تیم ها که خودشان را اداره کنند.
جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهای درست.
ابعاد توانمند سازی
نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که
قدرت،
اطلاعات ودانش
پاداش ها
در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود.
( فرهنگی و اسکندری، 1382 ، ص106 )
همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که
با نفوذ ترین رهبران عالی
از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند.
( فرهنگی و اسکندری، 1382 ، ص106 )
پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزشها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود.
( فرهنگی و اسکندری، 1382 ، ص106 )
پنج بعد کلیدی توانمند سازی
خوداثر بخشی »»»»»»»»»»»»» احساس شایستگی شخصی
خود اختیاری »»»»»»»»»»»»» احساس انتخاب شخصی
پذیرفتن شخصی نتیجه »»»»»»»» احساس توان تاثیرگذاری
معنی دار بودن »»»»»»»»»»»»» احساس ارزشمندی کار
اعتماد »»»»»»»»»»»»»»»»»» احساس اطمینان و امنیت
اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
1. نشان دادن تعهد رهبراز طریق:
تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .
سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها.
ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه .
هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات.
مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان.
مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه.
اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
2. مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :
اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری .
مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی .
اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
3. آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و تواناییهای آنان از طریق :
ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان
آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی.
توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان.
اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
4. به کارگیری تیم های کیفی از طریق:
ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند. اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند.
واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن .
اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
5. مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق:
ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی .
در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه .
قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات.
نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان.
اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
6.تفویض اختیار از طریق:
حذف بخشی از رده های نظارتی.
فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز بر مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی.
ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان.
روشهای توانمندسازی
شرکت در اطلاعات (Information Sharing)
حل مشکل از بالا به پایین
استقلال کاری (Task Autonomy)
تغیر نگرش (Ahttitudinal Change)
دیدگاه توانمندسازی روانشناختی
اسپریتزر (1992) که یکی از جامع ترین مطالعات را در توانمندسازی روانشناختی انجام داده است.
در مدل خود چهار بعد اصلی توانمندسازی روانشناختی را شناسائی نموده است.
این چهار بعد کلیدی توانمندسازی روانشناختی عبارت است از:
احساس کفایت نفس
احساس استقلال نفس،
پذیرفتن شخصی نتیجه،
احساس معنی دار بودن کار(ارزشمند بودن)
مدل سازه های اثر بخشی
مدل سازه های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای علی، واسط و بازده طراحی شده است.
همچنین سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگیزشی، متغیرهای سه گانه فوق را تحت تاثیر قرار می دهند.
ذیلاً با ارائه مدل مذکور، متغیرهای فوق مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و نقش آنان در چگونگی ایجاد فرایند توان افزایی بررسی می شود.
الف – متغیرهای علی
1. تغییر نگرش
2. مسئولیت پذیری
3. حرکت از تمرکز به عدم تمرکز
4. تامین منابع مالی
ب – متغیرهای واسط
1. سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی
2. تعیین قلمرو خودگردانی
3. شکل دهی تیمهای خودگردان
ج – متغیرهای بازده
متغیرهای وابسته ای هستندکه آثار و پیامدهای دو متغیر علی و واسط را منعکس می سازند.
1. عوامل سوق دهنده
1. مشتری مداری
2. کارایی سازمان از حیث دخل و خرج
3. چابکی و انعطاف پذیری
4. حرکت پیوسته به سوی بهبود
2. عوامل بازدارنده
نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می کنند.از آن جمله می توان به مقاومت سازمان در برابر تغییر، شکل گیری احساس ترس از تغییر و وجود نگرش منفی مدیریتی که آزادی عمل کارکنان را مترادف با تخطی سازمانی می داند، اشاره کرد.
3. عوامل انگیزشی
برای تقویت برنامه های توانمندسازی، ایجاد زیر ساختهای لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود.در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:
_ تعریف اهداف و استراتژیهای سازمان و تبیین نقش و جایگاه هریک از کارکنان در پیشبرد آن
_ مشارکت دادن کارکنان درهمه عرصه های کاری و ایجاد روحیه همکاری و کارگروهی
_ اتخاذ روشهای مناسب ارزیابی عملکرد و ایجاد ارتباط منطقی بین نتایج عملکرد با برنامه های توانا سازی
_ توجه و احترام به شخصیت کارکنان به عنوان افرادیکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می کنند
_ ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارتهای تازه از طریق فراهم ساختن فرصتهای یادگیری
_ بستر سازی در خصوص خود کنترلی و خود مدیریتی کارکنان
الزامات برنامه های توانمندسازی
* جلب تعهد و مشارکت سازمان
* ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه
* تاکید بر اهمیت توان افزایی
* کمینه کردن بوروکراسی
* تفویض اختیار
* جلب تعهد و مشارکت سازمان
زمانی مدیران و کارکنان، مدل سازه های اثر بخشی و فرایندهای آن را باورخواهند کرد که خود درگیر آن باشند.پس می بایست به روشهای مختلف آنها را در این فرایند درگیر کرد.
* ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه
این عامل به شرایط محیط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی مدل مذکور در جهت اهداف ترسیم شده می شود. توقعات و انتظارات می بایست به لحاظ منطقی از احتمال موفقیت نسبتاً بالایی برخوردار باشد. یعنی کارکنان احساس کنند می توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نیاز به بهره وری و اهداف از پیش تعیین شده دست یابند.
* تاکید بر اهمیت توان افزایی
تواناسازی کارکنان، نیاز به تمرکز افکار سازمانی دارد، بنابراین می بایست آن را کانون فعالیتها قرار داد و تا حد امکان ضمن فراهم آوری امکانات و بودجه مورد نیاز و تسهیل فرایندها،مسئولیتهای مورد نیاز را به زیر بخشها تفویض کرد.
* کمینه کردن بوروکراسی
برنامه های توان افزایی، چه در حین طراحی و چه در حین اجرا نباید مبتلا به بوروکراسی اداری، نظیر انجام مکاتبات و جلسات فراوان شود، زیرا باعث افت عملکردی برنامه و کاهش تعهد مدیران،کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد شد.
* تفویض اختیار
با توجه به اینکه توانمندسازی کاری گروهی است، باید نقش اعضا و مسئولیتهای آنان و آنچه که از آنها انتظار می رود مشخص شود. البته باید میان اختیارات و مسئولیتها تناسب وجود داشته باشد. این تناسب اگر با اعتماد همراه باشد آنگاه می توان مطمئن شد که تعهد لازم نسبت به برنامه وجود دارد. همچنین تفویض اختیار زمانی می تواند منجر به نتیجه شود که اولا اهداف کاری واضح و روشن بیان شده باشند، دوم اینکه کارگروهی موردحمایت کامل قرار گرفته و بستر خلاقیت و نوآوری فراهم شده باشد.
چالشهای موجود در توانمندسازی کارکنان
الف – چالشهای مدیریتی
* نبود باور پذیری
* تهدید امنیت مدیریتی
* تخصیص نیافتن اعتبارات کافی
ب – چالشهای پیامدی
* تغییر سبک مدیریتی
* تغییر عملکرد کارکنان
* تغییر ساختار سازمانی
مهمترین فواید اجرایی برنامه های توان افزایی
* تمرکز بر مشتری مداری و رضایت مراجعان به عنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی
* اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی به صورت تیمی و گروهی
* مشارکت و سهیم کردن کارکنان در مسئولیتها، مهارتها و اختیارات سازمانی
* کنترل و ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی توسط گروههای ارزیابی
* ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونیهای محیطی
* غالب شدن مهارت کلیدی کارکردن در جمع و با جمع به عنوان محور اصلی تفکرات سازمانی
* تغییر مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران
* تغییر مسئولیت مدیران از کنترل صرف به آزادسازی تواناییهای نهفته کارکنان
عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان
1. مشخص بودن اهداف، مسئولیتها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیتها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.
2. غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوی شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.
عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان
3. روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.
4. اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
5. تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.
عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان
6. مشارکت و کارگروهی: بکارگیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیریها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشد.
7. ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و … است.
عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان
8. محیط کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمانها بر روی آن تاکید می شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیتهای مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنشهای موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
9. بهینه سازی فرایندها و روشهای کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی روشهای کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روشهای کاری و ساده سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه سازی فرایندها و روشهای کاری است.
10. اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارتهای شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد.
مطالعات تجربی سایر کشورها
مطالعات تجربی در پاره ای از شرکتها چون کمپانی الکترونیک گرین فیلد
Green Field Electronic Company
مک کین و تایلور (MC Kinlay and Taylor, 1996) نشان داده است که به دلیل عدم حمایت اتحادیه های صنفی و کارگری عملاً توانمندسازی اتفاق نیافتاده است، زیرا گروه مدیران مخالف به شدت با تفکر توانمندسازی مخالف بوده اند (Wadding Ton, 1996).
نگاهی بر اجرای طرح توانمندسازی کارکنان در شرکت پارسلکو
Parcelco Company
شرکت پارسلکو با مسئولیت محدودیت یکی از شرکتهائی است که اقدام به راه اندازی یک فرایند توزیع ملی و خدمات تحویل به مشتری در سطح کشور نموده است. این کار به منظور شرکت در رقابت تنگاتنگ با شرکتهای رقیب و قدرتمند صورت گرفته است.
برای شرکت فقط یک چیز مهم است و ان هم حضور دررقابت جهانی است، این شرکت تصمیم گرفته است که 8 واحد منطقه ای با مدیران عامل مجزا راه اندازی نماید
نتایج توانمندسازی کارکنان در شرکت پارسلکو Parcelco
در شرکت Parceco علاوه بر توزیع پرسشنامه از روش مصاحبه با 16 مدیر و سرپرست صف نیز استفاده شده است.
مصاحبه ها موجب گردید که توانمندسازی کارکنان در قالب یک پروسه رسمی در سازمان نهادینه گردد.
این عمل موجب شد که کلیه مدیران و سرپرستان موضوع را جدی بگیرند و بصورتی یکپارچه برای نهادینه سازی کیفیت در سازمان تلاش کنند.
در اثر بهبود کیفیت و اعتبار شرکت، خود بخود روابط انسانی بین مدیران و سرپرستان با کارکنان بهبود یافته و رفتارهای خشن و سازمانی به رفتارهای نرم و انعطاف پذیر تغییر یافته و در نتیجه پیشنهادهای مفید و سازنده ای از سوی کارکنان جهت افزایش کارآئی، بهبود ارتباطات، انگیزش کارکنان، تشویق به فعالیت های تیمی، آموزش کارکنان، بهبود سرپرستی و خدمات مشاوره ای درسازمان مطرح گردیده است.
جدول 1- من یک مدیرم دوست دارم شما در مورد من پاسخ بدهید. ویژگیهای شایستگی های مدیران
جدول 2- میزان موافقت با عبارات
علیرغم آنکه پاره ای از کارکنان معتقد بودند که در اثر افزایش کنترل مدیرانشان میزان تعهد و اعتمادشان را نسبت به سازمان از دست داده اند ولی حدود 67% از کارکنان معتقد بودند که یک افزایش معنی داری ظرف 3 سال اخیر در تعهد و اعتمادشان نسبت به سازمان بروز کرده است.
اما قریب 56% از پاسخگویان معتقد بودند که میزان اعتماد مدیران و سرپرستان نسبت به کارکنان کاهش یافته است.
کارکنان این احساس را داشته اند که سازمان با آنان مانند یک ماشین و رقم و شماره برخورد می کند و بهتر است برای حل این ذهنیت بصورت کوتاه مدت آنان را در منافع و سهام شرکت شریک نمایند تا اعتماد آنان نسبت به سازمان افزایش یابد.
هر چند کارکنان اعتقاد داشتند که اجرای منشورهای اخلاقی مدیریت منابع انسانی در سازمان بسیار است اما معتقد بودند که اجرای فنون توانمندسازی خود به خود موجب افزایش توانمندی کاری هم مدیران و هم کارکنان گردیده است.
چهار بعد اصلی و اساسی، که اجرای این ابعاد به بهبود فعالیت ها و برنامه های توانمندسازی کمک می نماید.
اجرای آموزشهای کافی و مناسب برای مدیران و کارکنان به منظور حمایت از برنامه های طرح
اجرای طرحهای مناسب جهت افزایش نبوغ و خلاقیت در میان مدیران و کارکنان
اجرای طرحهایی به منظور افزایش مشارکت کارکنان حرفه آی و خلاق از طرحهای توانمندسازی
اجرای طرحهای فرهنگی جهت بسترسازی فرهنگی اجرای طرحهای توانمندسازی
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
همه انسانها توانایی خلاق بودن را دارند
الگوهای فکری خود را تغییر دهید
تغییر و شکوفائی با سئوال کردن آغاز می شود
از تجربیات قبلی خود را برای یافتن راه حل کمک بگیرید
تفکر خلاق و تفکر منطقی مکمل یکدیگرند
تفکر خلاق فرصتهای بیشتری را پیش روی شما قرار می دهد
قبل از تصمیم گیری کلیه گزینه های ممکن را به دقت بررسی نمائید
در مورد راه حل های ممکن فکر کنید و سپس با استفاده از تفکر منطقی به ارزیابی آنها بپردازید.
از قوه تخیل خود برای یافتن راه حلهای مختلف استفاده کنید
ببینید شرطی شدن به چه شکلی شما را به سمت تفکر تجویزی سوق می دهد و توان بالقوه شما را محدود میکند
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
سعی کنید نوع نگاه شما به اطلاعات خلاق تر و عمیق تر باشد
توجه داشته باشید تمایل به بهسازی فراینده قوه خلاقیت شما را بر می انگیزد
پیش فرضهای خود را کنار بگذارید و خلاقانه فکر کنید
به توانائی خود در فکر کردن و یافتن راه حلهای مناسب ایمان داشته باشید
سعی کنید خود را به قواعد و مقررات محدود نکنید
قبول کنید که مشکلات خوراک مناسبی برای خلاقیت هستند
فرایندهای فکری خود را بشناسید تا در صورت لزوم بتوانید آنها را با شرایط موجود منطبق کنید
ببینید بطور طبیعی تحت تاثیر کدام یک از دو نیمکره مغز خود قرار دارید
به روش خود در حل مشکلات توجه کنید و ببینید آیا ذاتاً آدم خلاقی هستید یا خیر؟.
مزایا و خطرات ناشی از الگوهای مختلف تفکر را به دقت شناسایی کنید
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
وقت خود را طوری تنظیم کنید که بهره وری شما بالاتر رود
قبل از تصمیم گیریها تا آنجا که ممکن است به تولید و بررسی ایده های مختلف بپردازید.
به خاطر داشته باشید همیشه می توان از
همواره برای چالش با امور بدیهی و مسلم آماده باشید.
مشکلات را به عنوان نیروی محرک تغییر بدانید.
سئوال خود را بپرسید حتی اگر مضحک باشد.
توجه داشته باشید که پرورش خلاقیت به صرف زمان و ممارست فراوان نیاز دارد.
ببینید که چه تغییراتی را باید در روش خود بکار ببرید و از کجا شروع کنید.
با انجام خلاقیت می توانید موانع تحمیل شده بر ذهن خود را از بین ببرید.
از پیگیری برای کمک به تغییر الگوی فکری خود استفاده کنید.
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
از همکاری که مورد احترام و ستایش شماست بخواهید توصیه های خود را در مورد نحوه بهسازی مهارتهای خلاقیت با شما در میان بگذارید
مدت زمان زیادی را برای جلسه مربی گری بکار ببرید
اهداف روشنی را تبیین کنید و سعی کنید در طول جلسه مربی گری بدان بپردازید
توجه داشته باشید که مربی گری شیوه موثری برای تغییر الگوهای رفتاری است
خواسته های خود را به دقت مشخص کنید تا بتوانید در جهت تحقق آنها گام بردارید
بر مبنای نتایج مورد انتظار فکر کنید.
بجای پیش بینی پاسخ ها فکر خود را روی سئوالات متمرکز کنید
نحوه عبور از موانع طبیعی موجود در ذهن خود را یاد بگیرید
به خاطر داشته باشید که مشکلات فرصتی را برای تغییر فراهم می سازند
از خود بپرسید که چرا به این مسئله خاص به عنوان یک مشکل نگاه می کنید
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
بجای پذیرش بی چون و چرای ایده ها سعی کنید آنها را به چالش بکشید و نقد کنید
اجازه بدهید ذهن ناخودآگاه شما راه حل مناسب را پیدا کند
نحوه تغییر روش های انجام کار را یاد بگیرید تا بتوانید فرصت های تازه را شناسایی کنید
فقط مشکلات نا محدود را با استفاده از تفکر خلاق حل کنید
ببینید حل مشکل نیازمند تفکر خلاق است یا آنکه تنها یک راه حل روشن و معینی دارد
نتیجه مطلوب را مشخص کنید تا بتوانید در جهت کسب آن گام بردارید
از ابزارهای تفکر خلاق برای تفکر به شیوه های خلاق و موثر کمک بگیرید
یاد بگیرید که چطور ابزار مناسب را برای کسب بهترین نتیجه انتخاب کنید
بخود بقبولانید که حتماً راه بهتری هم وجود دارد و سپس برای یافتن آن تلاش کنید
ایده های خود را یادداشت کنید و آنها را ارزیابی کنید
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
به خواسته ها و تمایلات خود در یک دنیای ایده آل فکر کنید
اهداف و ایده های خود را به طور دقیق و شفاف برای دیگران توضیح دهید
فراموش نکنید که اگر ایده ها به مورد اجرا گذاشته نشود هیچ ارزشی ندارد
یک برنامه عملی تهیه کنید تا بتوانید به تدریج ایده های خود را عملی کنید
مطمئن شوید که کلیه اعضای گروه کاملاً در مورد اهداف پروژه توجیه هستند
ببینید که برنامه عمل چگونه به شما در کارکردن با دیگران کمک می کند
افراد خلاق را با انعطاف پذیری و فکر باز مدیریت کنید
قبل از قضاوت در مورد ایده های خلاق به دقت آنها را ارزیابی کنید
بدون بررسی دقیق ایده ها آنها را رد نکنید
همیشه افراد مثبت را در تصمیم گیری مشارکت دهید این افراد معمولاً بهترین ایده ها را دارند
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
بخاطر داشته باشید که با تفکر جمعی می توان به اهداف و ایده اهای موفقی رسید
به پذیرید که هر کس به اندازه خود حرفی برای گفتن دارد
نحوه استفاده از ابزارهای خلاقیت را یاد بگیرید
سعی کنید توان بالقوه خلاقیت در یک گروه کاری را افزایش دهید
به خاطر داشته باشید که فضای کار گروهی چطور به افراد اعتماد به نفس می دهد
ایده های خود را با دیگران درمیان بگذارید تا بتوانید به نحو احسن از آنها بهره بگیرید
به خاطر داشته باشید که گفت و گوی باز موجب اتفاق نظر می شود
اطمینان داشته باشید که ترکیب اعضای گروه شما برای حل مشکل مناسب است
مطمئن شوید که همه اعضای جلسه هدف از تشکیل جلسه را می دانند
حتماً کلیه تمهیدات لازم را به عمل آورید تا جلسه به تهترین شکل ممکن برگزار گردد
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
باید با دقت یادداشت بردارید تا بعداً بتوانید به آن رجوع کنید
بجای فکر کردن در مورد ایده ها سعی کنید فقط آنها را از ذهن افراد بیرون بکشید
در مورد ایده ها فوراً قضاوت نکنید افراد را به مطرح کردن نظراتشان تشویق کنید و بگذاریم آنها الهام بخش شما باشند
به خاطر داشته باشید که داده ها تنها زمانی به اطلاعات تبدیل می شوند که آنها را طبقه بندی نمائید
ایده های صریح الوصول را مشخص کنید
ابتدا ساده ترین ایده ها را برای اجرا انتخاب کنید
طبقه بندی را طوری انجام دهید که کنترل داده ها آسان تر شود
قضاوت در مورد ایده ها را با توجه به ارزش عملی بودن آنها انجام دهید و آنها را روی یک مقیاس 1 تا 10 رتبه بندی کنید
سعی کنید شیوه نگاه کردن به شکل را تغییر دهید
افراد را برای تولید راه حلهای جدید توانمند کنید
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
آینده نگر باشید اعضای گروه هم از شما الهام بگیرند
از سوالاتی استفاده کنید که افکارپذیرفته شده را به چالش بکشند
از سئوالات بسته پاسخ برای دست یابی به اطلاعات استفاده کنید.
هنگام سئوال کردن مودب باشید
از سئوالات بسته پاسخ برای شروع بحث و از سوالات باز پاسخ برای ادامه بحث استفاده نمائید
سئوالات را با دقت مطرح کنید و نباید افراد فکر کنند که دارید آنها را استنطاق می کنید
ایده ها را بطور کامل مورد بررسی قرار دهید تا بفهمند دقیقاً بیانگر چه هستند؟
سعی کنید بفهمید که شما جزء افرادی خیال پرداز، واقع بین یا منطقی هستید؟
به نقشی که افراد مایلند در گروه شما بازی کنند فکر کنید
اطمینان حاصل کنید که همه حاضرین فرصت برای صحبت کردن دارند
نکات کلیدی در مورد خلاقیت های کاری کارکنان
با بازنگری و زیر سئوال بردن همواره خود را ….. جلوتر از دیگران قرار دهید
رویه های جاری را تجزیه و تحلیل و روشهای بهسازی آنها را پیدا کنید
افراد را به پذیرش ایده هایتان ترغیب کنید
توجه داشته باشدی بد مطرح کردن ایده ها موجب هدر رفتن آنها می شود
از افراد گروه بخواهید نظراتشان را در مورد گروه بدهند
افراد را به پذیرش ایده هایتان ترغیب کنید
توانمند سازی کارکنان از طریق رشد تفکر سازمانی
1- افزایش نوآوری در تولید کالاها و خدمات
2- بهبود مستمر فرایندهای تولید محصول و خدمات
3- افزایش روح خلاقیت و جستجوگری برای نیل به اهداف مشارکتی
4- افزایش رضایتمندی کارکنان
5- بهبود بازاریابی و شهرت نام سازمان
6- “بهبود فرایندها”
7- کاهش هزینه های سازمان
8- بهبود و هنجارهای منابع انسانی
9- بهبود ارتباطات درونی کارکنان در سازمان
منطق قدرتمند و آسان تویوتا در خصوص نظام پیشنهادها:
کارکنان و مشتریان دوست دارند که به حرف آنان گوش داده شود و آنان را به حساب آورند.
کارکنان دوست دارند در سازمان این قدرت را داشته باشند که در خصوص وظیفه وشنلی که انجام می دهند نظر و پیشنهاد خودشان را ارائه دهند تا روشهای انجام کارشان بهبود یابد.
کارکنان دوست ندارند که صرفاً به آنان دستور داده شود بکه آنان دوست دارند که با توانمندی های و نوآوری های خودشان کارشان و شرائط کاری شان را بهبود دهند.
آنها به دنبال یک محیط کاری مبتنی بر نبوغ و مشارکت اند.
مدیریت فکر یا مدیریت پیشنهادها
مدیریت فکر یا مدیریت پیشنهادها یا نظام پیشنهادها یا “بهبود مستمر” روزبروز در سطح جهان در حال گسترش است. در خصوص این مفاهیم باید بدانیم که قبل از اجرای این طرز فکر با واقعیت های زیر آشنا کردیم:
نظام پیشنهادها یک مفهوم چند جانبه و جامع است.
نظام پیشنهادها یک مفهوم با نگرش متفاوت در هر سازمان است.
نظام پیشنهادها یک مفهوم موجب تغییر عملکرد سازمانی می گردد.
نظام پیشنهادها یک مفهوم تسهیل سازی فرایند بهبود تجاری گردد.
نظام پیشنهادها یک مفهوم یک بیان پویا و مستمر از تغییر است.
مدیریت نظام پیشنهادها نقش ویژه ای در اقتصاد “فکر” در دنیای امروز دارد.
https://Mohsen-naghdi.ir/
https://Mohsen-naghdi.ir/