به نام خدا
عنوان:
توانمندسازی کارکنان
مقدمه
چالش های محیطی عصر حاضر از نظر پیشرفت سریع فن آوری، افزایش انتظارات مشتریان و ضرورت انعطاف پذیری، سازمانها را به جستجوی راهی برای تداوم بقای خود وادار کرده است. در این میان، بسیاری از سازمانها راه حل را توانمنسازی کارکنان تشخیص داده اند.
مفهوم توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی بدین معنی است که برای افراد آزادی و اطلاعات لازم را فراهم آوریم تا آنان آنچه را که خود می خواهند به گونه ای موفقیت آمیز انجام دهند؛ به جای اینکه آنان را وادار کنیم که آنچه را ما میخواهیم انجام دهند.
توانمند سازی به فرایندی اطلاق می شود که از طریق آن مدیران به دیگران کمک می کنند تا قدرت لازم را برای تصمیم گیری در امور مربوط به خودشان و کارشان به دست آورند.
بیشتر محققین بر سر این موضوع که عنصر اصلی توانمند سازی، دادن آزادی عمل به کارکنان در فعالیتهایی که مرتبط با شغلشان است، توافق دارند.
ابعاد توانمند سازی
احساس شایستگی
احساس داشتن حق انتخاب
احساس موثر بودن
احساس معنی دار بودن
احساس داشتن اعتماد به دیگران
1. احساس شایستگی: وقتی افراد توانمند می شوند، احساس خوداثربخشی می کنند، بدین معنی که احساس می کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت آمیز یک کار دارند.
2. احساس داشتن حق انتخاب: هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند، خود داوطلبانه و عامدانه در وظایف خویش درگیر شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می کنند. فعالیتهای آنان، نتیجه آزادی و اقتدار شخصی است. اشخاص توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می کنند. آنان خود را افرادی ایجادگر و خودآغاز می بینند.
3. احساس موثر بودن: افراد توانمند بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند یا نتایجی که تولید می کنند، تغییر ایجاد کنند. احساس موثر بودن عبارت است از اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب.
4. احساس معنی دار بودن: افراد توانمند برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائلند. آرمانها و استانداردهایشان با آنچه در حال انجام دادن آن هستند، متجانس دیده می شوند؛ فعالیت در نظام ارزشی شان مهم تلقی می شود.
5. احساس داشتن اعتماد به دیگران: افراد توانمند داری حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. این افراد این اطمینان را حفظ می کنند که حتی در مقام زیردست نیز نتیجه نهایی کارهایشان، نه آسیب و زیان، بلکه عدالت و صفا خواهد بود.
فرایند توانمندسازی
فرایند توانمندسازی را می توان به صورت فرایند پنج مرحله ای تصور کرد که این مراحل عبارت اند از:
شرایطی که منجر به ایجاد حالت روانی بی قدرتی در کارکنان شده اند.
استراتژی ها و تاکتیک های مدیریتی
منابع اطلاعاتی عزت نفس کارکنان
نتایج حاصل از توانمندسازی زیردستان
پی آمدهای رفتاری توانمندسازی
مرحله اول: عواملی که منجر به کاهش عزت نفس کارکنان می شوند
محققین عواملی را که می توانند در کاهش عزت نفس افراد نقش داشته باشند، به چهار طبقه کلی تقسیم کرده اند:
مرحله دوم: اقدامات مدیریتی و سازمانی
اقدامانی که در سطح سازمان برای پرورش عزت نفس کارکنان پیشنهاد شده عبارت اند از:
طراحی روشهای آموزشی مناسب برای پرورش مهارتهای فنی، گفتاری و نفوذ اجتماعی کارکنان.
تدوین خط مشی ها و رویه هایی که به جای کشمکش بر همکاری، استاندارد های عملکردی بالا و شایسته سالاری تاکید داشته باشند.
طراحی مشاغلی که در آن، تاکید بر نوآوری بوده و از قدرت انگیزشی بالایی برخوردارند.
مرحله سوم: منابع اطلاعاتی عزت نفس کارکنان
برای آنکه اقدامات مدیریتی و سازمانی، موثر واقع شوندباید بطور مستقیم برای کارکنان اطلاعاتی مبنی بر لیاقت شان در انجام وظایف محوله، فراهم آید.
بندورا به چهار منبع اطلاعات اشاره نموده که عبارت اند از:
1. تجربیات موفق شخص در شغلش: این امر بر تجارب فرد در زمینه موفقیت افزوده و به توانمند شدن آنها کمک می کند.
2.الگوسازی موفقیت های دیگران: از این طریق می توان در افراد توانمندی ایجاد کرد.
3. تشویق های کلامی: افرادی که به داشتن شایستگی های لازم برای انجام موفقیت آمیز وظیفه موردنظر تشویق می شوند، نسبت به افرادی که در آنها شک و تردید ایجاد شده، تلاش بیشتری از خود نشان می دهند.
4. تحریکات احساسی: این منبع می تواند بر انتظارات افراد از شایستگی شان تاثیر بگذارند. تحریک های احساسی از قبیل ترس و استرس می توانند منجر به کاهش عزت نفس افراد گردند.
مرحله چهارم. نتایج حاصل از توانمند سازی
محققین برای تجزیه و تحلیل فرایند توانمندسازی گاهی از روش تئوری فرایندی انگیزش که در ارتباط با تئوری انتظار لاولر و تئوری عزت نفس بندورا است، استفاده می کنند. بر طبق تئوری انتظار، انگیزش افراد برای ارتقا سطح تلاش شان در انجام یک وظیفه به دو نوع انتظار بستگی دارد:
1. انتظار نقش- عملکرد: این انتظار که تلاش، منجر به سطح مطلوبی از عملکرد خواهد شد.
2. انتظار عملکرد- پاداش: این انتظار که عملکرد ، نتیجه دلخواه را دربرخواهد داشت.
بندورا از انتظار اولی تحت عنوان انتظار عزت نفس و از دومی با عنوان انتظار دستیابی به نتیجه نام می برد. وقتی افراد توانمند می شوند، انتظار عزت نفس آنها تقویت می شود؛ ولی ضرورتاً انتظار دستیابی به نتیجه، تحت تاثیر قرار نمی گیرد.
مرحله پنجم: پیامدهای رفتاری
توانمند سازی در مفهوم فرایند توان افزایی، هم بر ابتکار عمل و هم بر پشتکار افراد در انجام وظیفه شان اثر می گذارد و پی آمد های رفتاری، علایم خاصی برای رهبران سازمان به شمار می آیند. فرایند توانمند سازی ممکن است رهبران را قادر سازد تا از تغییرات سازمانی که منجر به تضعیف روحیه کارکنان می شوند، پرهیز کرده و افراد سازمان را برای رویارویی با چالش های رقابتی دشوار بسیج کنند این فرایند ممکن است این امکان را برای رهبران به وجود آورد تا اهداف عملکردی پرچالشی را تعیین و زیردستان را به پذیرش آنها ترغیب کنند.از سوی دیگر، استراتژی های توانمندسازی ممکن است انگیزه های لازم را در زیردستان بوجود آورده تا در برابر مشکلات سازمانی یا موانع محیطی مقاومت کنند.
استراتژی هایی که منجر به توانمندسازی کارکنان می گردند
شماری از متغیرهای محیطی که به ابعاد چهارگانه ارزیابی های وظیفه ای افراد شکل داده و موجبات توانمندی آنها را فراهم می کنند :
دامهای توانمندسازی
بر سر راه فرایند توانمندسازی کارکنان دامهایی وجود دارد که می توان آنها را به دو گروه دامهای درونی و بیرونی تقسیم کرد:
دامهای درونی: عمدتاً مربوط به مفروضات و دانش نادرست می باشندکه عبارت اند از:
1. تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حد و مرز: بیشتر کارکنان تصور می کنند قدرت به معنای دارا بودن اختیارات مطلق و بی حد و مرز و توانایی برای اتخاذ تصمیمات یک جانبه است.
2. عدم درک درست ارتباط بین قدرت و خوداتکایی: عدم درک چنین ارتباطی، این توهم را در کارکنان به وجود خواهد آورد که آنها باید به صورت قهرمانی درآیند که به تنهایی قادر خواهند بود مشکلات پیچیده را حل کرده و از شکست سازمان جلوگیری کنند.
دامهای درونی توانمندسازی
3. ارتباط قدرت و اختیار مدیریتی: بسیاری از مدیران تصور می کنند که به موجب سلسله مراتب سازمانی قادرند کارها را به دیگران واگذار کرده و نتایج کار را ارزیابی کنند. اما برنامه های توانمند سازی باعث میشود بسیاری از اختیارات سنتی مدیران به کارکنان انتقال یابد. برای مدیرانی که فکر می کنند این جابجایی به معنای کاهش اختیاراتشان می باشد، توانمندسازی تهدید بزرگی به شمار می رود و در نتیجه چنین فکری، مدیران اغلب در راه اجرای برنامه های توانمندسازی مانع تراشی می کنند.
دامهای درونی توانمندسازی
4. انتظار تعهد از کارکنان: مدیران ارشد به برنامه های توانمندسازی به عنوان پاداشی می نگرند که از جانب سازمان به کارکنان داده میشود در حالی که کارکنان به توانمندسازی به عنوان انتظارات جدید سازمان از خودشان یاد می کنند. در نتیجه در حالی که مدیران ارشد در ازای پاداش جدیدی که به کارکنان ارزانی داشته اند، از آنها انتظار تعهد دارند، کارکنان در مقابل انتظارات جدید از خود واکنش نشان می دهند.
5. تصور اینکه کارکنان از مهارتهای لازم برخوردارند: در حالی که مدیران ارشد تصور می کنند کارکنان از مهارتهای لازم برای موفقیت در یک محیط توانمندشده برخوردارند، تعداد کمی از کارکنان دارای مهارتهای لازم می باشند.
دامهای بیرونی توانمندسازی
1. تعدیل نیروی انسانی سازمانها: یکی از واکنشهایی که امروزه سازمانها به هنگام رویارویی با چالش های اقتصادی و رقابتی انجام می دهند، تعدیل نیروی کار است. در نتیجه، اضطراب، تغییرات شغلی، نقشها و مسئولیتهای جدید ناشی از این تعدیلها می توانند سازمان را با مشکل مواجه ساخته و تلاشهای توانمندسازی را تحلیل می برند. علی رغم این احتمال که نیروی کار توانمند می تواند سازمان را برای واکنش در برابر چالشها آماده تر سازد، بسیاری از سازمانها به دلیل ترس از وجود چنین بحرانهایی از انجام برنامه های توانمندسازی اجتناب می نمایند.
2. تغییر مدیریت ارشد سازمان: همواره این انتظار وجود دارد که یک مدیرعامل جدید و یا سایر مدیران ارشد با ایجاد برخی تغییرات عمده در سازمان، شوکهایی را ایجاد کنند.
3. ادغامها و تملکها: خواه شرکت جدیدی خریداری گردد و یا دو شرکت همسان در یکدیگر ادغام شوند، این ترکیب جدید سازمانی می تواند توانمندسازی را به چالش وادارد.
پایان