پاورپوینت ارزیابی با رویکرد توانمندسازی کارکنان

1

2
کارگاه آموزشی
ارزیابی با رویکرد توانمندسازی کارکنان

3
موج سوم
با پشت سر گذاردن موج اول و دوم که انقلاب کشاورزی و صنعتی بودند بشر امروز با انقلاب اطلاعاتی روبرو شده است
(موج سوم، الوین تافلر)

4
دوران جدید ـ نیازهای جدید
در اقتصاد موج دوم (صنعتی)، زمین، نیروی کار، مواد خام و سرمایه عوامل تولید بودند ولی در اقتصاد موج سومی، منبع اصلی تولید دانایی است.

در اقتصاد موج دوم، کار به صورت حضور فیزیکی در یک محل واقعی و با نیروی کار ساده انجام می پذیرفت ولی در اقتصاد موج سومی، کارهای تکراری به روباتها سپرده می شوند و کارکنان دانش مدار جایگزین کارکنان غیر حرفه ای می شوند.

در اقتصاد موج دوم ، تقاضا بر عرضه فزونی داشت، لذا توجه به رضایت مشتری کمتر اهمیت داشت ولی در اقتصاد موج سومی، عرضه بر تقاضا فزونی دارد، پس باید به فکر بهبود کیفیت محصولات و مشتری مداری باشیم

5

6
انسان، سرمایه ای بی پایان
هیچ جامعه ای توسعه نمی یابد مگر آنکه به توسعه منابع انسانی خود پردازد.
طی قرن گذشته، بخش قابل توجهی از پیشرفت کشورهای توسعه یافته مرهون تحولات و نیروی انسانی کارآزموده بوده است.
آیا می دانید ادیسون با اختراعات خود به تنهایی چند میلیارد دلار برای کشور امریکا درآمد ایجاد کرده است؟
آیا می دانید بیل گیتس با نبوغ خود چه سودآوری برای کشورش داشته است؟
بیش از درآمد فروش نفت ایران
و آیا می دانید هنری فورد با یک ابتکار چقدر برای کشورش درآمد ایجاد کرد؟
به نظر شما آیا انسان سرمایه است یا منابع مادی؟

7
منابع انسانی: دارایی ارزشمند و ارزش آفرین
در نگاه نوین به منابع انسانی، انسان به عنوان کلیدی ترین عنصر و منبع سازمان شناخته می شود که برخی از آن با نام دارایی منحصر به فرد سازمان یا سلاح استراتژیک ایجاد مزیت رقابتی یاد می کنند

8
سرمایه در گذشته و حال
در گذشته، کارخانه، ماشین آلات، موجودیها و منابع مادی و طبیعی سرمایه یک سازمان محسوب می شد.
امروزه منظور از سرمایه سازمان، دسترسی سازمان به دانش و توان بکارگیری انسانهای توانا، ماهر، مستعد و با انگیزه است که تمام توان خود را در جهت نوآوری و تحقق اهداف سازمان صرف کنند.

9
اهمیت توسعه منابع انسانی
در آینده ای که از هم اکنون آغاز شده است، مزیت رقابتی در اقتصاد نصیب سازمانهایی خواهد شد که بتوانند در بازار کسب و کار بهتر از دیگران مجموعه ای متشکل از شایسته ترین و درخشان ترین استعدادهای انسانی را کشف و جذب نموده و توسعه دهند.

10
توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد.
(وتن و کمرون، 1996)
توانمند سازی

11
توانمندسازی کارکنان
یکی از روندهای بسیار شگفتی که
در سازمانهای امروزی در حال شکل گیری است
توانمندسازی یا مشارکت در قدرت است.

12
عناوین سنتی توانمندسازی
برچسبهای سنتی این روند، مدیریت مشارکتی و تصمیم گیری مشارکتی و تفویضی است.

هر نامی که بر این فرایند گذارده شود در ماهیت آن
تفاوتی ایجاد نمی کند ماهیت این روند عدم تمرکز در قدرت است.

13
هدف از توانمندسازی
هدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان،
افزایش بهره وری و قدرت رقابت
در سازمانهای با بازده پایین می باشد.

14
مسیر توانمندسازی کارکنان
در مسیر توانمندسازی کارکنان، هر گامی که برداشته شود تکامل و قدرت کارکنانی را که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است را افزایش می دهد.

15
مراحل فرایند توانمندسازی کارکنان
توزیع قدرت
اختیار تصمیم گیری
به کارکنان تفویض
می شود.
تسهیم قدرت
مدیر با کارکنان
توامان تصمیم
می گیرند
تسهیم نفوذ
مدیرهنگام
تصمیم گیری
با کارکنان مشورت
قدرت، اقتدارمآب
مدیر تصمیمهای
خود را تحمیل
می کند
سلطه
مشورت
مشارکت
تفویض

16
عالیترین درجه توانمندسازی
عالیترین درجه توانمندسازی، تفویض اختیار است
یعنی تحقق فراگرد واگذاری اختیار تصمیم گیری به کارکنان که موجب توزیع قدرت می شود.
سبک تفویضی، همواره برای کاهش بار مدیران پرمشغله و در عین حال افزایش توان تصمیم گیری مدیران توصیه شده است.

17
سخن گفتن از تفویض اختیار آسان است
اما در مرحله عمل تفویض اختیار برای بسیاری مدیران دشوار است.

18
باور به سفسطه اگر می خواهید کاری درست انجام شود، خودتان انجام دهید.
عدم اطمینان و اعتماد به کارکنان رده های پایین
اعتماد به نفس اندک
ترس از اتهام تنبلی
شرح شغل مبهم
ترس از رقابت افراد رده های پایین
بیزاری از قبول مخاطره وابستگی به دیگران
عدم کنترلهایی که انجام وظایف را تضمین کند
موانع تفویض اختیار

19
مدل سه مرحله ای توانمندسازی کارکنان
آلن رندولف با هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل سه مرحله ای توانمندسازی را تنظیم کرد.

تبادل اطلاعات
ایجاد استقلال ساختاری
جایگزین کردن تیمهای کاری با سلسله مراتب

20
تبادل اطلاعات
اطلاعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در میان بگذارید.
به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید
از طریق تبادل اطلاعات با کارکنان اعتمادسازی کنید
امکان خودنظارتی را فراهم کنید

21
ایجاد استقلال ساختاری
چشم انداز روشنی ایجاد کنید و تصاویر کوچک دستیابی به آن را مشخص کنید
قواعد تصمیم گیری جدیدی ایجاد کنید که حامی توانمندسازی باشد
با همکاری مبتنی بر اعتماد، هدفها و نقشها را روشن کنید
فرایندهای مدیریت عملکرد توانمندساز ایجاد کنید
آموزش ضمن خدمت را افزایش دهید.

22
سلسله مراتب را با تیمهای کاری جایگزین کنیم
مهارتهای جدید آموزش دهید
تغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهید
قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید

23
تفویض اختیار نیازمند توسعه توانمندیهای کارکنان است

24
توسعه و ارزیابی
هیچ نوع توسعه ای بدون توجه به ارزیابی صحیح امکان پذیر نیست چرا که توسعه یعنی حرکت از وضعیت موجود به سوی وضعیت مطلوب
ارزیابی یعنی شناسایی وضعیت موجود
تا وضعیت موجود را شناسایی نکنیم امکان حرکت به سوی وضعیت مطلوب را نخواهیم داشت.

25
ارزیابی
ارزیابی عمل یافتن ارزش هر چیز است
ارزیاب کسی است که ارزش هرچیز را معین می کند
ارزش یعنی قیمت، بها، ارز، ارج، قدر، برازندگی، شایستگی، زیبندگی، قابلیت و استحقاق
ارزیابی عبارت است از مراحلی رسمی به منظور سنجش و مطـــلع نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظایف و مسئولیتهای محوله و صفات، خصوصیات و ویژگیهای مورد نظر و هم چنین شناخت استعدادهای بالقوه افراد جــهت رشد و شکوفائی در ابعاد مختلف مورد نیاز سازمان

26
رویکردهای سنتی ارزیابی
رویکردهای سنتی بیشتر به دنبال مچ گیری و نظارت بر کارکنان بودند به همین دلیل بر نظارت مستقیم بر کارکنان تاکید زیادی داشتند.

27
منافع ارزیابی

28
در انجام ارزیابی
هدف شناسایی شایستگیهای منابع انسانی و
ایجاد تناسب بین شغل و شاغل است.

29
تعریف شایستگی
تعریف دقیق و مشترکی از شایستگی وجود ندارد.

ویژگیهای یک فرد که عملکرد و یا رفتار را در کار مشخص می کنند.
کمیسیون خدمات عمومی دولت کانادا
هرگونه دانش، مهارت / توانائی یا کیفیت (صلاحیت) شخصی است که از طریق رفتار نشان داده می شود و منجر به تعالی خدمت دهی و عملکرد بالا می گردد. (بوندر ، 2003)
شایستگی ها منجر به تفاوت بین عملکرد برتر و متوسط می گردند
(مک کللند)

30
معیارهای ارزیابی

31
روش مشاهده مستقیم رفتار
روش شاخص مستقیم (معیار عینی)
روش تجزیه و تحلیل عملیات
روش ارزشیابی گزارش تشریحی
بازخورد 360 درجه
روش رتبه بندی
روش مقایسه کارکنان
روش ثبت وقایع حساس
روش چک لیست
روش توزیع اجباری
معرفی روشهای ارزیابی

32
مشکلات ارزیابی از طریق یک منبع
ارزیابی از طریق یک منبع پاسخگوی کلیه نیازها نیست.
بیشتر برای افزایش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار می گیرد.
این نوع ارزیابی در زیردستان ایجاد تنش می نماید.
بازخوردهای رشد و توسعه ای که به افراد داده می شود غالبا مبهم است.
اغلب مدیران با مهارتهای ارزیابی عملکرد آشنایی کافی ندارند.
سلایق شخصی سرپرستان تاثیر زیادی در ارزیابی فرد دارد.
امروزه افراد مافوق فرصت کمتری نسبت به همکاران در اختیار دارند تا کار افراد را از نزدیک مشاهده کنند.

33
ارزیابی از یک منبع باعث می شود ارزیابی شونده تلاش کند تا مافوق را تحت تاثیر قرار دهد و نسبت به دیگر ارباب رجوعان و مشتریان بی توجه باشد.
ارزیابی اغلب می تواند انعکاس قضاوتهای شخصی مبتنی بر آنچه مافوق دوست می دارد یا خیر، باشد.
نتایج :
نارضایتی افراد با صلاحیت، روی آوردن افراد به رفتارهای سیاسی نامطلوب، عدم تحقق اهداف سازمان، کاهش بهره وری و …
www.westga.edu/~cgoodson/text.htm

مشکلات ارزیابی از طریق یک منبع

34
وضعیت مطلوب
کسب اطلاع از نظرات مشتری (مشتری مداری)
برنامه ریزیهای آموزشی براساس نتایج ارزیابی ها انجام شود. شناسائی نیروهای مستعد سطوح مدیریت (انتصابات ، ترفیعات)
کسب اطلاع از توانائیها، ضعفها، نیازهای آموزشی و طرز تلقی مدیران درباره خود
درجه بندی مدیران براساس یک سیستم پویا و جامع
انتخاب مدیران نمونه و معرفی به عنوان الگو

35
ارزیابی 360 درجه چیست
نوعی فرایند ارزیابی است
که به صورت گروهی انجام می گیرد
و در آن تمامی افرادی که در سازمان بطور مستقیم و غیرمستقیم بافرد ارتباط دارند
اعم از رئیس ، مرئوس ، همکاران و مشتریان
شرکت می کنند
تا برداشتی واقعی از عملکرد شغلی ارائه نمایند.

36
دیگر نامهای ارزیابی 360 درجه
بازخور 360 درجه
بازخور از چند منبع
بازخور از ارزیابی کنندگان متعدد
ارزیابی چرخه کامل
بازخور رو به بالا
ارزیابی همرتبه ها

360 feedback
multi-source feedback
multi-rater feedback
full-circle appraisal
upward feedback
peer evaluation

37

38
ارزیابی کنندگان در روش ارزیابی 360 درجه

39
ارزیابی کنندگان در ارزیابی 360 درجه

40
پیشینه بازخورد 360درجه
این روش از اوایل دهه 1990 رواج یافته است.
شرکتهای امریکایی مانند شرکت تلفن امریکا آغازگر استفاده از این سیستم ارزیابی بوده اند
امروزه بیش از 80 درصد شرکتهای
برتر که در مجله فورچون از آنها نام برده می شود از این سیستم ارزیابی استفاده می کنند.

41
ویژگیهای بازخورد موثر
ویژه فردی خاص باشد.
واضح و بدون ابهام باشد.
دارای جمله بندی دقیق باشد.
خوب ارائه شود.
بر رفتارهای قابل تغییر تمرکز کند.
هدف گرا باشد.
مثبت و تقویت کننده باشد.
حساس باشد.
تحمیلی نباشد.
توصیفی باشد.
مورد تائید باشد.
به روز باشد.

42
دامنه کاربرد
بر طبق نظرسنجی انجمن مدیران منابع انسانی ، سازمانها به ترتیب زیر از بازخور 360 درجه در سطوح مدیریت خود استفاده کرده اند.

43
موارد کاربرد بازخور 360 درجه در سازمانها
بر طبق تحقیقات از مدیران منابع انسانی نتایج زیر به دست آمده است

44
درموسسه Idaho National Engineering Laboratory از بازخور 360 درجه در ساختار دهی مجدد استفاده شده است.
کاربرد ارزیابی 360 درجه در ساختاردهی مجدد

45
برخی از شرکتهایی که از بازخورد 360 درجه استفاده می کنند:
JAHNSON & JAHNSON
DETROIT EDISON
FORD FOUNDATION
SYSCO
US PATENT & TRADEMARK OFFICE
CORDIS CORPORATION
GENERAL ACCOUNTING OFFICE
ARMY MANAGEMENT ENGINEERING COLLEGE
CHRYSLER
DISNEY
UPS
GENERAL MILLS
AT & T
EXXON
AMOCO
GE
IBM
CATERPILLAR
SHELL OIL
CANON USA
FEDERAL RESERVE BANK
DU PONT
PROCTER & GAMBLE
DOW CHEMICAL
ایران خودرو
سایپا
شرکتهای تابعه سازمان گسترش
و نوسازی صنایع ایران
و…..

46
مزایای بکارگیری ارزیابی 360 درجه
این نوع ارزیابی سیستماتیک و ساختار یافته است .
این فرایند بیشتر در جهت بهینه سازی مدیران است .
این فرایند بطور دقیقی می تواند در جهت اهداف سازمان قرارگیرد.
نتایج این فرایند بیشتر مورد قبول فرد ارزیابی شونده است.
موجب ارتقای کار تیمی و مشارکت کارکنان می شود.
بر خدمات دهی به مشتریان تمرکز دارد.
بر شناسایی شایستگیها و موانع موفقیت افراد تاکید دارد.
این فرایند افراد را در مسیر شغلیشان هدایت می کند.

47
منافع بازخورد 360درجه
برای فرد

ادراک فرد به واقعیت نزدیکتر می شود .
نیازهای توسعه و رشد مشخص می گردند.
تمرکز بر بازتاب رفتار در تعامل با دیگران

www.360-degreefeedback.com
Www.opm.gov/perform/articles/046.htm

48
منافع بازخورد 360درجه
برای تیم

. ارتباطات را بین اعضای تیم افزایش می دهد.
. با درگیر کردن اعضای تیم در فرایند توسعه از کارتیمی حمایت می کند.
www.360-degreefeedback.com

49
منافع بازخورد 360درجه
برای سازمان

فراهم سازی ارتقاء از داخل سازمان (شناسایی نیروهای مستعد)
بهبود خدمات به مشتریان با توجه به نظرات آنها
جهت دهی به برنامه های آموزشی
افزایش حیطه نظارت مدیران
توسعه مدیران و افزایش سود آوری سازمان
توانا سازی کارکنان
شناسایی مهارتها و شایستگیهای سازمانی
www.360-degreefeedback.com

50
هدف از ارزیابی 360 درجه
توسعه فردی است

51
هدف اصلی بازخور 360 درجه

52
مشکلات بکارگیری ارزیابی 360 درجه
شایستگیهای مورد ارزیابی بطور دقیق انتخاب نشود.
کاندیداها نتایج بدست آمده را به دلایلی نپذیرند.
در بازخورد به کاندیداها فقط بر روی نقاط ضعف تاکید شود.
از نتایج بازخورد در جهت توسعه فرد استفاده نشود.
اشتباهاتی که در حین اجرای ارزیابی ممکن است بوجود بیاید مانند اثر هاله ای،
کلیشه سازی و…
فقدان حمایت مدیریت ارشد
عدم ارتباطات موثر با ارزیابی شوندگان و ارزیابی کنندگان
فقدان تطابق با بینش، ماموریت و استراتژیهای شرکت
برخی تناقضات در آراء افراد
زمانبر بودن از لحاظ اجرایی در سازمانهایی که سیستم اطلاعاتی قوی ندارند

53
بازخورد 360 درجه (تهدیدها)
مقاومت پرسنل تحت سرپرستی از دادن نظرات صائب
محرمانه نماندن اطلاعات و افشای اطلاعات

انجام تسویه حسابهای شخصی در جریان ارزیابی
کمی تجربه و مهارت ارزیابی کنندگان

تاخیر در تکمیل فرمهای ارزیابی و عودت به مرکز ارزیابی کننده
نبود فرهنگ ارزیابی و مشکلات ناشی از آن

اشتباهات ناشی از تعیین مشتریان خارجی در سازمانها

54
دو اصل اساسی
حفظ محرمانه بودن اطلاعات
+
حفظ حریم خصوصی
و شخصی افراد
=
اجرای موفقیت آمیز ارزیابی 360 درجه
www.opm.gov/perform/articles/002.htm

55
بهترین فواصل زمانی برای تکرار ارزیابی 360 درجه

باید به ارزیابی شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغییر کنند.

باید به ارزیابی کنندگان فرصت داد تا تغییر ارزیابی شوندگان را مشاهده و ادراک نمایند.

بر طبق تحقیقات بهترین زمان تکرار ارزیابی 360 درجه فواصل زمانی یکساله هستند.
www.360-degreefeedback.com

56
درچه مواردی بازخور 360 درجه نامناسب است؟

افراد تازه کار هستند و یا شناخت کاملی از مسئولیتهای ارزیابی شونده ندارند لذا نمی توانند اطلاعات صحیحی ارائه کنند.

گروه یا سازمان تغییر عمده ای را تجربه می کند.

درجه بالایی از بی اعتمادی در محیط حاکم است.
www.360-degreefeedback.com

57
هفت عامل اساسی در موفقیت ارزیابی 360درجه
1- هدفی روشن برای فرایند بیان کنید
2- بازخورد 360 درجه باید دربرگیرنده تمام ذی نفعان باشد
3- از بالا شروع کنید
4- محرمانه بودن فرایند را حفظ کنید
5- مالکیت فرایند را به ارزیابی شونده بسپارید
6- فرایند را تا آخرین مرحله (ارائه بازخورد) ادامه دهید
7- فرایند را تکرار کنید

58
اقدامات پس از ارزیابی 360 درجه
پس از انجام ارزیابی 360 درجه سه اقدام اساسی برای توانمندسازی و توسعه افراد صورت می پذیرد:
ارائه بازخورد ارزیابی به خود فرد و بیان راهکارهایی برای خودتوسعه ای
ارائه بازخورد به مدیر مستقیم فرد و تشریح راهکارهایی برای مربیگری
استفاده از نیازسنجی آموزشی بر اساس ارزیابی 360 درجه و ارائه آموزشهای لازم

59
ارزیابی 360 درجه یکی از ابزارهای سنجش کارکنان
در مراکز ارزیابی نیز هست

هدف از مکانیزم مراکز ارزیابی
ایجاد تناسب بین شغل و شاغل بوده و
این مکانیزم هم در جهت توانمندسازی کارکنان است.

60
اهمیت توسعه منابع انسانی
به مردم گفت دانشمند چینی سخنهای مرا نیکو شمارید
اگر برنــامه یکسـاله داریــد برنج اندر حیات خود بکارید
درخت میوه باید کاشت در باغ اگر برنامه ده ساله دارید
اگر برنامه صد ساله است باید به انسان ساختن همت گمارید
چو انسان تربیت کردید شاید جهانی را به دست او سپارید

61
با تشکر از توجه شما