توانمندسازی کارکنان

 توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد.(وتن و کمرون، 1996). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیت های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می توانیم فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند(جان اسمیت، 2000، ص1). تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند(باقریان، 1381، ص10). تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند(نیکل، 1995، ص 155). در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است. کانگر وکاننگو معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود تواناسازی آنها را در پی خواهد داشت. فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل تواناسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند تواناسازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین تواناسازی فرایندی است شامل دو مرحله:
1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده.
2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.
ابعاد تواناسازی
نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود(فرهنگی و اسکندری، 1382، ص106) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند(همان منبع، ص104). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزش ها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود(همان منبع،ص113) یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد تواناسازی توسط اسپریتز(1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی تواناسازی به شرح زیر شکل گرفت:
-پنج بعد کلیدی تواناسازی
-خوداثر بخشی "" احساس شایستگی شخصی
-خود اختیاری "" احساس انتخاب شخصی
-پذیرفتن شخصی نتیجه "" احساس توان تاثیرگذاری
-معنی دار بودن "" احساس ارزشمندی کار
-اعتماد "" احساس اطمینان و امنیت
عوامل موثر بر تواناسازی کارکنان
عوامل موثر بر تواناسازی کارکنان از دیدگاه های متفاوتی دسته بندی شده اند. یکی از دیدگاه های معروف، دیدگاه اسپریتزر جرچن است. به باور این صاحبنظر عواملی اصلی موثر بر توانا سازی عبارتند از:
1) عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس
2) عوامل گروهی: اثر بخش گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تاثیرشان بر مدیران.
3) عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار.
aspx.com/Cat/2.mihandlog.mobirestan

خلاقیت، نوآوری و بهره وری نیروی انسانی
مقدمه :
کوششهای اقتصادی انسان همواره معطوف بر ان بوده است که حداکثر نتیجه را از حداقل تلاشها و امکانات بدست آورد . این تمایل را میتوان اشتیاق وصول به بهره وری افزونتر نام نهاد . جمیع اختراعات و ابداعات بشر از ابتدا ئیترین ابزار کار در اعصار بدوی گرفته تا پیچیده ترین و بغرنج ترین تجهیزات مکانیکی و الکترونیکی زمان حاضر متاثر از این تمایل و اشتیاق میباشد .
اما همواره این سوال مطرح است که چرا کشوری پیشرفت کرده در حالی که کشور مشابه از نظر منابع اولیه و امکانات بهره وری دارای شرایط بهتری بوده و عقب مانده است . چه عامل مهمی در شرایط مشابه باعث پیشرفت و موفقیت ( کشور – گروه – فرد ) و باعث عقب ماندگی و عملکرد نادرست بعضی دیگر میشود .
پاسخ به این سوال را بایستی در ارتباط مستقیم و همبستگی مثبت بین خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی و سطح بهره وری سازمان ها جستجو نمود
خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از متون و تکنیک های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران – کارکنان و پژوهشگران علاقه مند است .
افزایش خلاقیت در سازمانها میتواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها ، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بوروکراسی و باتبع افزایش کارآیی و بهره وری و ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .
با بهره جویی از متون خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی ( با توجه به آنکه ستاده های آن بخشی از نهاده های اثر بخش دیگر سازمانها هستند ) و همچنین بخش آموزش سازمان ها خواهیم توانست به طریقی کار آورد اثر بخش به اهداف خود رسیده و سازمان و جامعه ای توسعه یافته و پیشرو داشته باشیم .
با پیشرفت روز افزون دانش و فناوری و جریان گسترده اطلاعت امروزه جامعه ما نیازمند پرورش انسانهایی است که بتوانند با مغزی خلاق با مشکلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند و از این رویکرد نیاز به آموزش خلاقیت و خلق افکار نو برای رسیدن به جامعه ای سعادتمند از اهمیت خاصی برخوردار است .

تعریف خلاقیت و مولفه های آن
خلاقیت همواره مفهومی اسرار آمیز وسیع و بسیار پیچیده بوده است . خلاقیت را شاید بتوان برترین سطح یادگیری بشر ، بالاترین توانمندی تفکر و محصول نهایی ذهن و اندیشه انسان دانست. ( ص 16 – افشین سلیمانی )
خلاقیت از دیدگاه روان شناسی یکی از جنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدن است . تفکر عبارت است از فرآیند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نهادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت و بر دو نوع همگرا و واگرا تقسیم بندی شده است .
تفکر همگرا عبارتست از فرایند باز آرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت .
تفکر واگرا عبارتست از فرآیند ترکیب نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت . خلاقیت یعنی تفکر واگرا

تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی :
خلاقیت یعنی ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود ارتقای کمیت یا کیفیت فعالیتهای سازمان ( بهبود عملکرد ) مثلا افزایش بهره وری یعنی افزایش تولیدات یا خدمات کاهش هزینه ها – روشهای بهتر و خدمات جدید چنانچه ملاحظه میشود خلاقیت با بهره وری رابطه مستقیم داشته و موجب بالا رفتن سطح عملکرد در یک سازمان خواهد شد .( ص 3 – ناهید محمدی )
تعاریف دیگری نیز در باره خلاقیت در جدول ذیل ارائه گردیده است

(جدول شماره یک )
آیزنگ ، آرنولد ، مای لی (1972 ) منصور (1372) خلاقیت فرآیندی روانی است که منجر به حل مسئله ، ایده سازی ، مفهوم سازی ، ساختن اشکال نری ف نظریه پردازی و تولیداتی می شود که بدیع و یکتا باشند .
فرهنگ روان شناسی
وبر خلاقیت عبارتست از ظرفیت دیدن روابط جدید ، پدید آوردن اندیشه های غیر معمول و فاصله گرفتن از الگوی سنتی تفکر
تورنس (1979) خلاقیت فرآیندی است که شامل حساسیت نسبت به مسائل ، کمبودها ، تنگناها و ناهماهنگی ها می شود . حساسیتی که بدنبال تشخیص مشکل یا مشکلات بوجود می آید و بدنبال آن جست و جو برای یافتن راه حل های مشکلات و طرح فرضیه هایی برای این منظور آغاز میگردد . سپس فرضیه ها آزمایش و تعدیل می شود و نتایج نهایی به دست می آید
فرهنگ روان شناسی سیلامی
خان زاده (1358) خلاقیت همان تمایل و ذوق به ایجادگری است که در همه افراد و در همه ی سنین به طور بالقوه وجود دارد و با محیط اجتماعی – فرهنگی پیوستگی مستقیم و نزدیکی دارد . شرایطی مناسب لازم است تا این تمایل طبیعی به خود شکوفایی به تحقق پیوندد ….
ویزبرگ (1992) خلاقیت یعنی پدید اوردن دستاورد های جدید و ارزشمند ، بر اساس نوعی تفکر که در همه ی افراد ، کمابیش ، وجود دارد
ورنون(1989) خلاقیت توانایی شخص در ایجاد ایده ها ، نظریه ها ، بینش ها یا اشیای جدید و بازسازی مجدد در علوم و سایر زمینه هاست که بوسیله متخصصان به عنوان پدیده ای ابتکاری و از لحاظ علمی ، زیبایی شناسی ، فن آوری و اجتماعی با ارزش قلمداد گردد

با توجه تعاریف فوق 3 مولفه خلاقیت که عبارتند از تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که میتواند درونی یا بیرونی باشد ، نقش مدیر در پرورش خلاقیت با استفاده از تحرک و تشویق کارکنان – تفویض اختیار به کارکنان ، پیدا کردن ذهنهای خلاق ، اجرای نظام مدیریت مشارکتی – مشورت و تشویق ابتکارات میتواند بسیار اثر گذار باشد .

ویژگیهای خلاقیت
1 – خلاقیت فرآیندی فکری روانی است
2 – محصول خلاقیت میتواند به شکل یک اثر – ایده – راه حل – یک مش یا هر چیز دیگری ظهورکند
3 – محصول خلاقیت پدیده ای نو و جدید است ( نوآوری )
4 – محصول خلاقیت علاوه بر جدید بودن دارای ارزش نیز هست
5 – خلاقیت یک توانایی عمومی است و در همه افراد کما بیش وجود دارد
6 – خلاقیت قابل پرورش است و با محیط اجتماعی ارتباط مستقیم دارد

تفاوت خلاقیت و نوآوری تغییر
خلاقیت بطور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه ها به شیوهای منحصر به فرد یا ایجاد ارتباطی غیر معمول بین اندیشه ها ( ص 4 – خلاقیت در مدیریت )
نو آوری : فرآیند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول خدوات و روشهای جدید عملیات است.
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری
در معادله نوآوری – مفهوم : اشاره بر ایده ای است که با توجه به چهار چوب مرجعی آن فرد ، سازمان یک دانش انباشته شده جدید است .
اختراع : ایده جدید که به حقیقت رسیده باشد
انتفاع : حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد
در مورد نوآوری و تغییر نیز تفاوتهایی وجود دارد . برای مثال تغییر میتواند به بهبود رضایت شغلی یک فرد اطلاق شود در حالی که نوآوری نتیجه و تاثیری بیش از یک فرد را در بر می گیرد و برای دپارتمان ایجاد کننده است ( لارسن 1993 ) . از این رو تمام نو آوریها می توانند یک تغییر باشند در حالی که تمام تغییر ها نوآوری نیستند . تغییر نتیجه فرآیند خلاقیت و نوآوری فرد است ( ص 4 – عباس طالب بیدختی )
تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکر یا رفتار جدید بوسیله سازمان مشخص می شود ، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت سازمان ، بازار و محیط کلی سازمان جدید است . اولین سازمانی که این ایده را معرفی می کند به عنوان نو آور در نظریه گرفته می شود وسازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ نموده است ( ریچارد ، ال ، اف ، 1992 ) (ص 27 – خلاقیت در سازمان )
شکل 1 – رابطه خلاقیت ، نوآوری و تغییر

یک سازمان که مشوق نو آوری است سازمانی است که دیدگاههای ناشناخته به مسائل یا راه حل های منحصر برای حل مسائل را ارتقاء می دهد . ن.آوری فرآیند کسب اندیشه خلاق و تبدیل به محصول و یک روش عملیاتی مفید است .
سه مجموعه از متغییر ها وجو دارند که میتوانند نوآوری را ایجاد کنند . آنها به ساختار سازمانی – فرهنگ و توانایی منابع انسانی مربوط می شود .
سازمانهای نوآور تجزیه کردن را تشویق می کنند . آنها هم به موفقیتها و هم به شکستها پاداش می دهند . از اشتباهات تجربه کسب نموده و کار خود را در جهت بهبود عملکرد اصلاح می کنند . در این مقاله فرهنگ نوآور و منابع انسانی که تاثیر ویژه ای بر بهبود عملکرد و بالا رفتن بهره وری دارند مورد نظر بوده و تاثیر آ"وزش فعالانه و توسعه دانش اعضای سازمان آن طور روز آمد یاشد مورد تشویق قرار گرفته و پرورش خلاقیت مد نظر است .
بنابر این سازمان های نو آور امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می آورند و به افراد جرات می دهند که تغییر پذیر باشند . زمانی که اندیشه ای جدید تکامل می یابد پیشتازان تغییر فعالانه و با شور و شوق اندیشه انفعالی بخشیده و ان را حمایت نموده و بر مشکلات چیره می شوند و اطمینان می دهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد . (ص 5 – خلاقیت در مدیریت – ناهید محمدی )
از وظایف مدیران پیدا نمودن و شناسایی ذهن های خلاق در سازمان و حمایت از آن و ایجاد امنیت در رضایت شغلی و انگیزش در این کارکنان در جهت استفاده از افکارشان در سازمان است . ویژگیهای زیر راهنمایی جهت شناخت این افراد است .

ویژگیهای شخصیت خلاق
استقلال : فرد خلاق عقاید و اندیشه هایش را وابسته به افکار دیگران نمی داند و افکار و کارهای خویش از استقلال بالایی برخوردار است .
ریسک پذیری : فرد خلاق اهل خطر کردن است و ماجراجویی را دوست دارد ، در برخورد با مسائل و مشکلات جرات بیشتری به خرج می دهد و معمولا نگران شکست های احتمالی خود نیست
کنجکاوی و علاقه به کارهای پیچیده : از سطح ظاهری یک مسئله فراتر رفته و تو شکافی نموده و در حل مشکلات پیچیده انرژی زیادی صرف می کند .
تحمل ابهام : برای فرد خلاق مواجه شدن با ابهامات یک مبارزه محسوب شده و نوعی لذت بدنبال دارد .
انعطاف پذیری : اگر او در جریان حل یک مسئله با پاسخی برخورد کند مسیر فکری خود را به سهولت تغییر داده و آن موضوع را از زوایا و ابعاد دیگری بررسی نموده و افکار و راه حل های متنوع را بکار می گیرد و همواره جایی برای تغییر و تحول باقی می گذارد .
شوخ طبعی : فرد خلاق از ظرافت دید و نکته سنجی زیادی برخوردار است و اغلب قادر است با اظهار نظرها بیان نکته ها و خلق موقیتها ی جالب دیگران را به عهده دارد .
اعتماد به نفس بالا : نسبت به خود و توانمندیهایش آگاهی دارد و معتقد است که ایده ها و نظراتش ارزشمند هستند .
ابتکار و تخیل قوی و حساسیت : ایده های او معمولا با ایده های دیگران بسیار متفاوت است و در مواردی که دیگران به راحتی و روزمرگی از آن می گذرند ذهن خیال پرداز قوی دارد .
زیبایی دوستی : فرد خلاق به اسانی مجذوب زیبایی می شود و نسبت به آن توجه و دقت زیادی می کند و به فعالیتهای هنری علاقه مند است .
تردید : اغلب بسیاری از قوانین رایج جامعه برای او جای سوال باقی می گذارند . این مشکوک بودن و عدم اعتماد فرد خلاق معمولا ناشی از علاقه درونی او به تغییر – اصلاح امور عادی و خلق ایده های بهتر است ( ص 36 – کلاس خلاقیت )
" استیز " علاوه بر ویژگیهای فوق موارد زیر را نیز بر این ویژگیها می افزاید :
سلامت روانی و ادراکی – توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده بطور سریع – دلگرمی و امید به آینده – علاقه به سادگی و بی تکلفی در نوع لباس و جنبه های گوناگون زندگی – روحیه انتقادی – آرامش و آسودگی خیال – توانایی برقراری ارتباط عمیق و صمیمانه – شهامت – قدرت – جلب حس اعتماد و اطمینان دیگران – مسئولیت پذیری و توانایی سازمان دادن به فعالیتهای گوناگون و حساسیت به مسائل و مشکلات اجتماعی

بهره وری در سازمان و توسعه نیروی انسانی
…..

هرچند عوامل متعدد و درهم بافته ای باعث میشوند تا بهره وری یک سازمان افزایش یافته و در سطح دلخواه نیز ثابت باقی بماند همچون ارزیابی عملکرد کارکنان و انتخاب افراد مناسب و متعهد در تصدی پست های مدیریت و دوره های آموزشی مفید . همسویی اهداف سازمان و اهداف کارکنان و همخوانی تحلیل مشاغل و ویژگی های شخصیتی شغل ( شناختی – هیجانی و رفتاری ) – ایجاد انگیزش و بالا بردن کیفیت کاری ایجاد رضایت شغلی و پائین آوردن فشار روانی در سازمان و ایجاد محیط فرهنگی مناسب از دیگر عوامل موثر در بهره وری بوده و با این رویکرد آموزش خلاقیت و نوآوری میتواند در کلیه این عوامل تاثیرات مثبت نهاده و طبق فرآیند حل خلاق مسئله در شرایط ایده آل شامل مراحل ( حقیقت یابی – ایده یابی و راه حل یابی )
1 – حقیقت یابی : تشخیص مشکل بنیادی از مشکلات حاشیه ای و زائیده مشکلات اصلی
2 – ایده یابی : ایده های جدید و انگیزه های نو و مغایر با عادات و انتظارات
3 – راه حل یابی : انتخاب کم هزینه ترین و سریعترین راه برای رسیدن به هدف
سازمان میتواند با حل مسائل مربوط به هریک از عوامل ذکر شده با تغییرات وارده به سیستم همسو شده و به هدف بهره وری بیشتر دست یابد .
حال اگر مطلب فوق را بصورت معادله زیر نشان دهیم
نو آوری + بهره وری بهبود مستمر عملکرد
مشاهده میشود خلاقیت و به موجب آن دستیابی به نوآوری و بالا رفتن اثر بخشی و کارآیی ( بهره وری نیروی انسانی ) میتواند جهت حرکت سازمان را نسبت به تغییرات جهانی هم محور و به سمت توسعه ملی بالنده سازد .

انگیزش و خلاقیت و بهبود عملکرد
هرگونه تغییر و تحولی را که تاثیرات مثبت داشته باشد بهبود می نامیم . تغییر و بهبود را در دو شکل کلی میتوان دید یکی تغییرات و اصلاحات جزئی که با Kailzen و یا تحول دائمی معروف است و دیگری اصلاحات و تغییرات کلی و وسیع که به نوآوری معروف می باشد . هرگاه نوآوری همراه با کایزن باشد در طی زمان استانداردهای جدید بالاتر از استاندارد های قبلی قرار میگیرند و نمودار بهره وری بصورت تشویقی دیده میشود که نشان دهنده بهبود عملکرد در سیستم است .
نوآوری + بهره و ری بهبود عملکرد و یا کیفیت مستمر
تغییر عامل مهم انگیزش است و نیاز به راه حل یابی در منشاء تغییرات خلق الساعه خلاقیت به بار می آورد . حرکت از حالت فشار به رضایت باعث نوعی آرامش مطلوب میشود که خد بستر تغییر و زمینه ساز خلاقیت های بعدب است .
بهبود اقتصادی هر کشور هنگامی آغاز میشود که خواهان عملکرد بالایی باشد این بهبود عملکرد چیزی است که کشورهای جهان به آن نیاز دارند . ( دکتر توردال – 1990 )
دکتر توردال رئیس کنفدراسیون جهانی بهره وری مقاله بسیار جالب و ارزنده دکتر ویلیام رنالد را در مورد قواعد قدیم و جدیدی که در باره رئوس تغییراتی که برای بهبود عملکرد در چند دهه اخیر روی داده در جدولی بشرح زیر نقل می کند .
قواعد قدیم قواعد جدید قواعد قدیم قواعد جدید
بزرگتر ، بهتر کوچک زیباست تمرکز تمرکز زدایی
پیچیدگی سادگی اختیارات سازمانی متمرکز سازمان گسترده
تئوری X تئوری y تخصیص در وظایف سیستم های تولیدی
کاهش هزینه ارزش افزوده استفاده زیاد از ماشین اضافه ظرفیت
مشکل گشایی موردی برنامه ریزی استراتژیک مشغولکردن کارکنان مشغول کردن مواد و مصالح
سیستم سفارش یکجا تحرک مداوم کنترل های متعدد یک کنترل صحیح در ابتدا
موجودی بعنوان دارایی موجودی بعنوان هزیه سود کوتاه مدت سود آوری بلند مدت
مدیریت دستوری مدیریت مشارکتی ارضاء غرور غرور ارضا نشده
قدرت رئیس قدرت کارکنان اصالت هدف سازمان اصالت هدف مشتری
درصدی از تولید ناقص تولید بدون نقص سیستم پیگیری سیستم جذب
تاکید به پول تاکید به زمان بهره وری تدریجی بهره وری جهشی
افزایش های کمی افزایش های کیفی ازدیاد بهبود
نیروی متخصص متصدیان آموزش دیده چند حرفه ای حرکت با توجه به سود مقطعی حرکت استراتژیک
تداوم تناوب وابستگی به تجربه حال از اندیشه های قدیمی آزادی برای عقاید تازه
عرضه کنندگان در خطر عرضه کنندگان خبره سنجش بهره وری بهبود بهره وری
توجه به ورودی توجه به خروجی کنترل پیچیده کنترل ساده
منطق قیاسی ( استنتاجی ) تفکی خلاق مغایرتها تشابهات
توجیه هزینه ها سرمایه گذاری استراتژیک حد اکثر کردن بهینه کردن دراز مدت
جستجوی نیروی کار ارزان تربیت نیروی کار اثر بخش صدور اشتغال حفظ نوآوری
تجزیه و تحلیل روندها جهش های چشمگیر قیمت سهام مزیت رقابتی

آموزش و پرورش عمومی خلاقیت و نو آوری
آموزش اساسی تری جنبه توسعه منابع انسانی بشمار می رود . با توجه به زمینه اثر آموزشها آنها به دو بخش تقسیم می شوند
الف ) آموزشهای اختصاصی که موجب ارتقای کیفی و کمی توان فرد آموزش گیرنده در زمینه مشخص میگردد مانند رشته های فنی و حرفه ای
ب ) آموزشهای عمومی : آن بخش را دربر میگیرد که در مجموعه فعالیتهای فرد یا حداقل بخشی از آنها اثر مثبت می گذارد و تکنیکها و تمرینات تقویت حافظه ، تند خوانی و خلاقیت از آن جمله اند .
در جهان امروز هر ملتی با تقویت خلاقیت سعی در ازایش سرعت پیشرفت و مشکل گشایی هر چه سریعتر دارد . در جنین شرایطی زمینه وسیع و در عین حال اساسی پیشرفت در جنبه های گوناگون تمدن و فرهنگ ، خلاقیت و نوآوری است که لازم است سریعا فعالیت در زمینه افزایش آن توسعه یابد . بطور کلی هدف از آموزش خلاقیت شامل مراحل زیر است
1 – شناخت فراگیران از استعداد خلاقیت
2 – پی بردن به استعداد خلاقیت در خویشتن
3 – اعتقاد به رشد استعداد خلاقیت و سعی در جهت آن
4 – بکار گیری توان خلاقیت در حل مسائل ومشکلات زندگی ( ص 154 – خلاقیت و نوآوری در انسانها و سازمانها )
شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
– فضای خلاق : یکی از راه های مهم ظهور نوآوری بوجود آوردن فضای محرک خلاقیت است
بکار گیری سیستم مدیریت استعداد TMS ابزار موثری در سازمان بشمار می رود . کشف ، جذب ، حفظ و اداره و مدیریت استعداد ها از عناصر اصلی این مدیریت است . مکان خاصی را در اداره جهت خلاقیت افراد درنظر گرفته و انواع وسایل و ابزار خلاقیت را در آن قرار دهید ( پوستر ها – فیلمها – نرم افزار های کامپیوتر و …. )
– دادن وقت و آزادی فکر برای خلاقیت :
– برقراری سیستم پیشنهادات و تقویت نظرات و عقاید جدید و ارزش قائل شدن برای افراد خلاق و سخت کوش ( قهرمانان آرام )
– ایجاد روابط گروهی و استفاده از سینرژی و شهود در گروه
– ایجاد فضاهایی برای سرگرمی های ایده ساز – ورق زدن کتابها و مجلات و مسائل مطرح در بین جوانان جامعه
– پیاده روی بصورت فردی که نوعی آرامش فکری بدنبال دارد و در آن تداعی آزاد ذهنی انجام شده افکار و ایده های نو پیامد آن است
– موسیقی مناسب اثر خارق العاده ای در تراوش افکار داشته و تصویر سازی ذهن را فعال میکند و از آن میتوان در فضاهای هنری و آموزشی جهت تراوش خلاقیت اشخاص بهره جست ( خلاصه برداری و تحلیل های نویسنده از کتابهای رفرنس داده شده )
تکنیکهای خلاقیت
– تکنیک چرا : این تکنیک هم برای حل مسائل و هم برای ایده یابی و ایده پردازی بکار میرود . برای شناسلیی و تعریف درست مسئله میتوان از این تکنیک استفاده کرد . سپس ایده های جدیدی در رابطه با موضوع بدست می آیند و چرای دیگری مطرح می شود و باید توجه داشت که سوالات تا آنجا ادامه پیدا می کند که به یک بصیرت و بینش برسیم و یا در یک باتلاق فرو رویم ( ص 20 – جلیل صمد آقایی ) این تکنیک را میتوان با تکنیک سوالات ایده بر انگیز ( SCAMPER) ترکیب نمود
– تکنیک یورش فکری Brain Storming : این تکنیک را نخستین بار دکتر آلکس اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمانها در غرب قرا گرفته که جزئی از زندگی آنان شده است . یورش فکری در واژه نامه بین المللی " وبستر " چنین تعریف شده است : اجرای یک تکنیک گرد همایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا بوسیله اعضاء ارائه میگردد بیابد . در این تکنیک تمام شرکت کنندگان به ایده یابی در محیطی که موکدا خالی از عوامل بازدارنده است هدایت میشوند و همین روحیه آزاد منجر به آنچه که میتوان آنرا ایده های خارق العاده نامید میگردد .
چهار قانون اساسی در این تکنیک ذکر می شود 1 – انتقاد ممنوع 2 – چرخش آزاد و جسارت طرح ایده های خارج از ذهن با استقبال روبرو می شود 3 – کمیت ایده ها مورد نظر است
4 – ترکیبات ایده ها و اصلاح آن ( ص 119 – دکتر تیمور آقایی )
تکنیک شش کلاه فکری : مبدع این تکنیک دکتر ادوارد دوبونو است . بطور کلی این تکنیک شش جنبه یا سبک فکری را تعریف کرده و برای هرکدام کلاه رنگ خاصی را بعنوان سمبل تعیین می نماید تا بوسیله آن بتوان بطور روشن و سریع ا ز سبک فکری ( گرایش – حالت – احساس – فکر – موضع – نگرش ) خود ، آگاه شد انرا تغییر داد یا بدیگران اعلام نمود و از سک فکری دیگران نیز آگاه شد . البته با کمی دقت در اصطلاح " کلاه خودت را قاضی کن " متوجه می شویم که به نوعی چنین روشی در فرهنگ ایرانی – اسلامی وجود داشته است . در این تکنیک رنگ کلاه متناسب با سبک فکری مربوطه است .
کلاه سفید : سفید رنگ خنثی و منفعل است . کلاه سفید با موضوعات و شکل های انفعالی سر و کار دارد . واقعیتها بدون هیچگونه قضاوتی مورد جستجو قرار می گیرد
کلاه سرخ : سرخ نشانه خشم شور و هیجان است . بینش هیجانی و جنبه های احساسی و غیر استدلالی ( ابزار مناسبی برای بیرون ریختن احساسات است )
کلاه سیاه : نشانه منفی نگری و افسردگی است . بیانگر جنبه های منفی و بد بینانه است
کلاه زرد : زرد نشانه آفتاب و مثبت است . جنبه های مثبت و خوشبینانه
کلاه سبز : نشانه رویش و باروری . بیانگر خلاقیت و فکر های نو است
کلاه آبی : سردی و آسمان . برنامه ریزی و ساماندهی کلاه نظارت و استفاده از بقیه کلاه هاست (ص 44 – صمد آقایی )
تغییر احساس زاویه دید سبک فکری و نگرش در بازی با کلاه ها موجب آن می شود تا به فکر خود مسلط شده و چیز هایی را که می خواهیم فرا خوانیم . علاوه بر این چون فکر با رنگ کلاه عوض میشود فشاری بر شخصیت فرد وارد نشده و فقط روش فکری عوض میشود و مخالفت انتقال یا موضع گیری را در گروه از بین می برد .
تکنیک گروه اسمیNo mial Grup Teechnig : فرآیند تصمیم گیری شامل 5 مرحله است:
اعضاء گروه در بررسی یکدیگر دور یک میز جمع میشوند مسئله بصورت کتبی به هریک از اعضاء داده میشود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند . هریک از اعضاء به نوبت یک عقیده را به گروه ارائه می دهد ، عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذارده میشود تا مفاهیم جهت ارزیابی روشن تر و کاملتر شود . هریک از اعضاء مستقلا و مخفیانه عقاید را درجه بندی می نماید . تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را بدست آورده باشد . ( ص 4 – عباس طالب بیدختی )
تکنیک الگو برداری از طبیعت ( Bionics ) : یکی از تکنیکهای خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته الگوبرداری از ضعیف است . برنامه ریزی های کامپیوتر و موضوع هوش مصنوعی همه با الگو برداری و تقلید از فعالیتهای مغز آدمی انجام شده است . ذهن با قدرت انتخابگر خود جریانهای طبیعت را درقالب قانون ریخته و عرصه های جدیدی را پیش روی بشریت می گشاید و ابداعات و اختراعات تازه ای را به او ارزانی میدارد (ص 126 – خلاقیت و نوآوری )
تکنیک دلفی ( Delphi tec ) : در این تکنیک افراد هیچگاه بصورت گروه در یک جلسه و بصورت رویارویی مستقیم جمع نمی شوند و این تکنیک در پنج مرحله صورت می پذیرد .
1 – اعضاء گروه بصورت مخفیانه راه حل کتبی ارائه می دهند
2 – نظرات کتبی به یک ایستگاه مرکزی ارسال می شود
3 – همه نظریات برای هر یک از اعضاء گروه ارسال میشود
4 – اعضاء در باره نظریات دیگران اظهار نظر کتبی به ایستگاه مرکزی می فرستند
5 – مراحل 3 و 4 آنقدر تکرار میشود تا اتفاق آراء بدست آی ( وی ، جی ، پانیه 1982 ) ( ص 122 – خلاقیت و نوآوری )
تکنیک TKG : حل گروهی مسئله که توسط کوبایاشی و کاراکیتا در سال 1964 ابداع شد . این روش مبتنی ب مجموعه واقیتهایی است که شرکت کنندگان تولید می کنند . این واقعیتها دارای 3 شرط زیرند 1 – باید به مسئله مورد نظر مربوط باشند 2 – بطور عینی اثبات پذیر باشند 3 – مهم باشند
TKG دارای 2 مرحله الف ) تعریف مسئله : شرکت کنندگان واقعیت های مربوط به زمینه مورد نظر روی کارت می نویسند ب ) حل مسئله ) شرکت کنندگان راه حل های پیشنهادی را می نویسند و سپس بصورت مجموعه ای قرائت می شود
تکنیکهای دیگر خلاقیت نیز که در پرورش ذهن میتوان استفاده از آن نمد عبارتند از :
تکنیک ایدکاتور ( تفکر کلامی و دیداری و استفاده از سمبول های گرافیکی بجای کلمات ) – تکنیک یورش فکری معکوس : معرفی وضعیت مطلوب و پیدا نمودن نقاط قوت یا اشتباهات آن – تکنیک PMI : نکات مثبت و نکات منفی موضوع و نهایتا نکات جالب و تازه مورد را لیست نموده و موضوع را از نظر محدودیتها و مزایا و تازگی های آن بررسی می نماید – تکنیک ایفای نقش – تگنیک چه می شد اگر ….. ؟ تکنیک وارانه سازی ( کشف چیزهایی که وجود ندارد ) کارهایی که انجام نمی دهید و ……
و دیگر تکنیک ها که در حوصله این مقاله نمی گنجد تکنیک هایی است که با آموزش آنها در کلاس خلاقیت میتوان بر افراد خلاق سازمانها افزود و نهایتا به بهره وری بهینه و کیفیت مطلوب دست یافت .
آموزش کاربردی خلاقیت و حل خلاق مسئله در واحد سازمان آموزشی (کلاس درس)
راهکارهای کاربرد خلاقیت در حل مسائل مطرح شده در سازمان آموزشی ( کلاس درس )
1 – ارائه تصویری از قسمتی از درس و درخواست ساختن داستانی در باره آن از هر یک از فراگیران
2 – عنوان نمودن جمله ای مربوط به درس و درخواست ساختن داستانی در باره آن از هر یک از فراگیران
3 – ارائه کلمات کلیدی و درخواست تغییر شکل نوشتاری واژه به طوری که معنی خاصی را در باره موضوع درس یا چیزی که مربوط به آن است به ذهن متبادر سازد
4 – استفاده از جملات تحریک کننده و هیجان انگیز مانند خود را در جای …. بگذارید – به جای نقطه چین بر اساس موضوع درس تلوزیون – یخچال – موجودات سیاره عطارد – نپتون – باکتری – بمب ساعتی و …… میتواند قرار بگیرد .
5 – استفاده از الگوهای طبیعت و نظام موجود در آن در توضیح مطالب علمی و سازمان دهی در باره مطالب در یک مورد انتزاعی و تجزیه و تحلبل موفولوژیک
6 – استفاده از خواب خلاق یا ناخود آگاه به این ترتیب که موضوع درسی مثلا منظومه شمسی را دریک حالت نیمه خواب و Relaxe برای دانش آموزان بصورت تصویر خلاق بیان نموده و آنها را با کنترل خواب خود جزو چیزهای جالب و خلاقی را دیده و سپس در باره آن علاوه بر یادگیری دانشی درس خلاقانه به بحث و گفتگو بپردازند .
7 – همفکری در گروه در باره یک مسئله ابتدا بصورت فردی به مسئله و پاسخ آن می اندیشد و سپس راه حل ها را در گروه به بحث گذاشته و بهترین راه حل بر اساس آراء انتخاب می شود .
8 – ثبت ایده ای جدید و ناگهانی و اعلام آن در هر شرایطی در کلاس که لازمه آن دادن فکر و گفتار در کلاس است این ایده ها میتواند راجع به موضوع درسی هر جلسه باشد .
9 – انجام دادن کارهای ساده بر خلاف عادت همیشگی و تغییر نوع گفتار – حرکات چهره و بدن و شکل نوشتن و غیره میتواند به تغییر عادت کمک کند .
10 – تحمیل روابط : برای چیزهای نامربوط تشابهاتی پیدا کنید . از موضوعات درسی استفاده نموده دو کلمه نا مرتبط را با توجه به موضوع درس عنوان نموده و تشابهات آن را مورد بررسی قرارداده و یا در قسمتی کاملا شبیه را بررسی نموده و پیدا کنید که تا چه تضادهایی با هم دارند مثال : ( صابون – کاغذ ) صابون کاغذی [ راه حل مانند توقف در پاگرد پلکان است . نظری انداختن به اینکه به کجا می رویم و از کجا آمده ایم . ] جایی برای نفس تازه کردن

نتیجه گیری و پیشنهاد های تحقیق
در این مقاله تاثیر سازمانهای آموزشی را بر بالا رفتن بهره وری کل سازمان بررسی نموده استدلال نمودیم که افزایش بهره وری متخصصان و صاحبنظران و اندیشمندان کشور که سازمانهای اموزشی را تشکیل می دهند بیشترین تاثیر را بر نیروی انسانی فعال در نهادها و سازمانها ی دیگر ( بهداشتی – صنعتی – هنری – نظامی – ….. ) می گذارد لذا آموزش خلاقیت و پرورش فرآیند خلاق حل مسئله و توجه به نوآوری های افراد میتواند موجب افزایش کیفیت ستادهای سازمان آموزشی گردد و به نوبه خود این ستاده ها بعنوان نهادهایی خلاق با ورود به بازار کار و سازمان های سازنده جامعه یک ارتقاء سطح بهره وری سازمان ها ذیربط شده و با افزایش بهره وری نیروی انسانی در این سازمانها جامعه به سمت رشد اقتصادی و توسعه یافتگی قدم برداشته و هماهنگ با تغییرات جهانی پیش خواهد رفت .
لذا آموزش خلاقیت و بکارگیری آن در کلاسهای درس با توجه به موضوع خاص دانشی آن جلسات در سازمان آموزشی از نیازهای بسزای آموزش و پرورش بوده و بایستی در سیاستگذاری کلان آموزشی برنامه ریزیهایی بر اساس پژوهش میدانی در باره آن انجام گیرد . این دوره های آموزشی میتواند در سازمانها نیز جهت بهبود عملکرد کارکنا ن برگزار گردد . پیشنهاد میگردد برای ارزیابی همبستگی مثبت بین خلاقیت و نوآوری و بهره وری در سازمانها از روش میدانی و دو گروه آزمایش شونده و گواه استفاده نمود معلمین را به عنوان نهاده ها مورد آموزش تکنیکهای خلاقیت ، شناسایی افراد خلاق در کلاس درس و تقویت این ویژگیها قرار داده شوند وروشهای خلاق حل مسئله به آنان آموزش داده شود . پس از دوره آموزشی دانشی که توسط این معلمین با استفاده از تکنیکهای خلاقیت انجام می پذیرد میزان خلاقیت ستاده های کلاس آنان را با پرسشنامه خلاقیت سنجیده و پس از ورود این محصول به سازمانهای مختلف بهره وری تولید گروه آمزش دیده و گروه گواه را مورد ارزیابی قرار داده تاثیر آموزش خلاقیت بر نهاده ها ( نیروی انسانی ) و افزایش بهره وری را اندازه گیری نموده و همبستگی میان این دو بدست می آید .
لازم به ذکر است همبستگی مثبت بین نوآوری و خلاقیت و بهره وری نیروی انسانی بصورت تطبیقی در طی تاریخ اثبات شده و اختراعات و ابتکارات بشر روز به روز از هزینه ها کاسته و بر سود آوری این فن آوریها دلالت دارد .
منبع: همایش ملی بهره وری منابع انسانی در آموزش و پرورش

اداره اثربخش سازمانهای دانایی محور
اداره کارکنان در سازمانهای دانایی محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهای بوروکراتیک و ماشینی خواهد بود.
کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگر معروفند اغلب می توانند بطور همزمان روی چند پروژه کار کنند و می دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها می توانند نتایج تلاش های خود را از طریق عوامل نرم مانند هوش هیجانی و اعتماد ، بسیار بیشتر نمایند . انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش و یاد گیری فعال از وظایف کارگران دانش به حساب می آید.
این تفاوتها ، باعث شده است مدیران سازمانهای دانایی محور ، توجه خاصی را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمایند و اداره آنها جزء اهداف اصلی سازمان قرار گیرد. مدیران این سازمانها ، باید سیستم های ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهای ماشینی تعریف نمایند و تلاش کنند خودگردانی ، شبکه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند.
دانشگران استقلال طلبند وبه کیفیت کار می اندیشند . آنها صاحب دانشی کدگذاری شده هستند که تقلید کردن آن مشکل است. این کارکنان از ویژگیها و نیازمندیهای خاصی برخوردار هستند و رضایت شغلی در آنها متفاوت از سایر کارکنان حاصل می شود.
در این نوشتار ،ضمن توصیف برخی از صفا ت و ویژگیهای دانشگران جهت معرفی بیشتر این کارکنان، الزامات شغلی، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضایت شغلی آنها تشریح شده است. سپس به طور مختصر، برخی از اصول اداره دانشگران ، موانع تولید و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.
مقدمه
سازمانهای دانایی محور حساب ویژه ای برروی کارکنان خود باز کرده اند و آنها را حامل بار مفهومی دانایی محوری می دانند. در این سازمانها ، کارکنان با ارزش ترین سرمایه سازمان محسوب می شوند . غلبه این رویکرد سبب شده است اهمیت نسبی این سرمایه در دهه اخیر روبه افزونی گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراییهای مفهومی و غیر مشهود ،وزن آنها را در مقایسه با داراییهای مشهود سازمان بسیار سنگین تر نماید. کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگران معروفند، با تولید دانش و توسعه آن در ارتباط هستند و تلاش می نمایند با تبدیل آن به اهداف تجاری، بقا و پیروزی سازمان را درعرصه رقابت تضمین نمایند . دانشگران با اجرای فرایند ها و با کمک فناوری ، اطلاعات و دانش مورد نیاز سازمان را ایجاد می نمایند و با به اشتراک گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستیابی به اهداف عالی، تصمیمات معقول و نوآوری بیشتر یاری می رسانند.
از آنجا که دانشگران مشغول بکارگیری دانش در شغل و وظایف خود هستند ، اطلاعات زیادی درباره شغل خود دارند و خواستار آزادی تخصصی و حرفه ای در سازمان هستند. آنها افرادی خود انگیخته، فعال ، یاد گیرنده و یاددهنده اند و به چالش شغلی و آموزش مستمر نیاز دارند. این کارکنان با بکارگیری فرایند های منحصر بفردی بیشتر حل کننده مسائل هستند تا یک کارگر تولید . آنها مانند زیردستان اداره نمی شوند ، آنها همکار هستند و حتی بیش از رئیسشان ، در باره شغل خود می دانند . این تفاوت چیزی بیش از تشریفات است".
اداره دانشگران مهمترین چالش سازمانهای دانایی محور است . آنها به نحو خاصی برانگیخته می شوند و تشریک مساعی می نمایند . ویژگیهای خاص این کارکنان، اقتضا می کند ساز و کار متناسب با این شرایط جهت تبدیل اطلاعات و یافته های علمی و فلسفی آنها به مهارتهای فردی و گروهی طراحی و تبیین شود و روشهای ویژه ای برای آموزش، فعالیت و ارزیابی عملکـرد آنها بوجود آید .
تعریف دانشگران
وقتی درون یک سازمان دانایی محور، رفتارهای یک کارگر را تعریف یا حداقل توصیف می کنیم تصور می شود آن فرد ، کسی است که از توانایی ذهنی خود در کارهایش بیش از دست هایش بهره می برد و مستمراً در ارتباط با تولید دانش و بکارگیری آن هستند.
پیتر دراکر در سال 1959 واژه دانشگران را برای اولین بار بکار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت
می کرد . او می خواست افرادی را توصیف نماید که می خواهند از طریق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جدیدی تولید نمایند که بتوانند بوسیله آن ، مسائل را تعریف و حل نمایند و ارزش جدیدی ایجاد کنند.
دانشگران با اطلاعات و دانش سرو کار دارند وبا تولید ، توسعه و بکار گیری آن سعی دارند در سازمان، نوآوری ایجاد نمایند و به تحولات محیطی پاسخ مناسب بدهند. آنها می توانند با کمک دانش، مسائل سازمانی را حل نمایند، در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمایند و هوش خود را برای تبدیل ایده به محصول ، خدمت یا فرآیند بکار می گیرند.
"ارزش اصلی این کارکنان برای یک سازمان ، توانایی آنها در جمع آوری و تحلیل اطلاعات و اتخاذ تصمیماتی است که سازمان را منتفع می کند. آنها می توانند با همکاری یکدیگر کار را انجام دهند و از یکدیگر بیاموزند و با استقبال از ریسک ، از اشتباهات خود درس بگیرند."
انواع کار دانش
گرچه بسیار مشکل است، دقیقاً بیان شود که افراد صاحب دانش در سازمانهای دانایی محور چه کاری را انجام می دهند – حتی اگرآن را با دست انجام دهند – اما با بررسی الگوهای کاری دانشگران، شش الگوی کاری جدا از هم تشخیص داده می شود:
1 – کارهای عادی که به سختی قابل تفکیک از کار دانش هستند. برای مثال ویراستاری یک مقاله،کاری است که یک ماشین نویس انجام می دهد. اما وقتی توسط یک دانشگر انجام می شود ، وقت کمتری برای آماده سازی متن و ویرایش آن صرف می شود.
2 – شبکه بندی ، ارتقا و عمومی کردن اطلاعات
3 – یافتن اطلاعات مورد نیاز تولید دانش
4 – خلق چیزی که دیگران احتمالاً آن را قبلا خلق کرده اند اما کار آنها مناسب تر از آن چیزی است که بوسیله دیگران تولید شده است.
5 – خلق چیزی که قبلاً موجود نبوده است.
6 – ارتباط برقرار کردن با چیزی که تولید یا آموخته شده است.
انواع دانشگران
هرچند این تقسیم بندی نمی تواند مرزهای دقیق و روشنی بین دو طبقه بیان شده ارائه دهد، اما در آغاز کار مفید است. این طبقه بندی بر این نکته تکیه می کند که مسئولیت هر فرد در سازمان دانایی محور " کار دانش" است نه اینکه تقسیم بندی بر اساس عنوان شغلی افراد صورت گرفته باشد.زیرا واژه دانش یا اطلاعات در عنوان شغلی تعداد کمی از کارکنان وجود دارد.
طبقه اول : کارکنان اصلی دانش هستند . آنها کسانی هستند که در نقشهای ویژه مدیریت دانش قرار دارند . مانند مدیران کل اطلاعات ، مدیران اجرائی دانش ، مدیران مشاوره ، تحلیل گران دانش ، کتابداران و مدیران مشاوره
طبقه دوم : سایر کارکنان که شامل همه دانشگرانی می شود که با هر نوع از دانش به شکلی درگیر باشند . از جمله پزشکان ، پرستاران، دندانپزشکان، دارو سازان، مدیران ، تکنیسین ها ، سرپرستان و…

اصول اداره دانشگران
بزرگترین چالش مدیریت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگی مشارکتشان در فعالیتهای تولید، بکارگیری و توسعه دانش تاکید می نماید. چیزی که بطور فزاینده موفقیت و شکست را از هم متمایز می سازد چگونگی بکار گیری و ترکیب دانش صریح با دانش ضمنی تولید شده داخلی است. دانش ضمنی اغلب شهودی است و به اندازه کافی تفصیلی نشده است . این نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بین می رود . بنابراین مدیران دانش باید اطمینان یابند که دانشگران آمادگی لازم برای تولید دانش ، توزیع و توسعه آن را دارا و در فعالیتهای تیمی و مشارکت " کار دانش " جدی هستند و با بکار گیری دانش به اهداف تجاری می رسند و یا آن را به نتایج تجاری تبدیل می کنند . در زیر به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه می شود .
مشارکت دانایی محور: سازمانهایی که براساس دانشگران، خود را سازماندهی می کنند، در روشهای سنتی خود تغییر ایجاد می نمایند . آنها از رویکرد سنتی ذخیره و اندوختن دانایی فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانایی برای کسب نتایج تجاری متمرکز می کنند.
ایجاد شبکه دانش : دانشگران باید در یک محیط مناسب به نام شبکه دانش کار کنند. کارکنان در ارتباط با یکدیگر و با یاد گرفتن و آموختن از همدیگر می توانند دانش تولید کنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاری تبدیل نمایند. دانشگران با توجه به نیاز فزاینده و همیشگی به دانش ( اعم از صریح یا ضمنی) از اطلاعات به عنوان غذایی که دربدن جذب می شود ، بیش از ذخیره استفاده می کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد می نمایند. همه دانشگران، به ویژه مدیران پروژه تحقیق و توسعه ، به دسترسی آسان و توانایی برای جستجوی دانش بیرونی به اندازه دانش درون سازمانی نیاز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقیق و توسعه، باید از چند سیستم، فرایند و روش شناسی برای تولید ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
توسعه ظرفیت یادگیری : چالش پیش روی مدیران ، تلاش برای فراگیری مهارتها و تکنیک های مورد نیاز است. مدیران باید دانشگران را در فرایندی قرار دهند که ظرفیت خود را به طور مرتب توسعه دهند . یادگیری باید بعنوان یک بخش از کار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقویت و تشویق قرار گیرد . در عین حال ، مدیران با وجود کسب نتایج بسیار خوب ، چالشهای جدیدی را روزانه در مقابل خود می بینند .
فعالیت تیمی : مدیر سازمان دانایی محور ، بعنوان یک رهبر باید بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه های همکاری کند. آنها وقتی گرد هم می آیند ، متوجه می شوند که به چه مهارتهایی بیشتر نیاز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش می کنند . سازمان هم با کمک تیم متشکل از افراد کار آمد و توانمند می تواند تصمیم گیری مناسبی انجام دهد و به کمک تیم ، کارکنان را وادار به کار دانش نماید و برای تولید دانش بازخواست نماید . دانشگران به تیم خود پاسخ می دهند و هنجارهای تیمی آنها راکنترل می کند.
شریک تجاری : پیتر دراکر تصریح کرده است "کارگران دانش نیاز دارند ماموریت سازمان را بدانند و آن را باور نمایند و نتایج را ببینند . این مطلب تلویحا بیان می دارد مدیران باید در عمل کارکنان را بعنوان شریک تجاری و همکار ببینند ، نه تنها در شعار". این نگرش فضایی ایجاد می کند تا دانشگران به عنوان شریک تجاری ، فعالیتهای خود را به شکل تنگاتنگی با فعالیتهای مدیران عالی سازمان ، همراستا و یکپارچه نمایند و تلاش های خود را در راستای کسب اهداف استراتژیک بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژی های تجاری آگاهی می یابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهدیدها و فرصتها را شناسایی می کنند وبه این ترتیب، آنها از ظرفیتهای لازم برای شناسایی فرصتهای تجاری بهره مند می شوند و قادر خواهند بود در راستای کسب اهداف تجاری به شرکت کمک و مزیت رقابتی ایجاد کنند.
رویکرد استراتژیک : مدیریت دانش، فعالیتی بلند مدت و حیاتی برای سازمان است که نمی توان با صرفنظرنمودن از جنبه های آن، به نتیجه رسید و حتی احتمال شکست سازمان نیزمی رود. سازمانها باید کار دانش را به عنوان یک هدف بلند مدت تلقی نمایند و مشخص سازند استراتژی های تولید دانش و بکارگیری آن را چگونه می توان با استراتژی تجاری هماهنگ و یکپارچه ساخت. آنها باید با تخصیص دانایی و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاری حمایت کنند.
برنامه ریزی توسعه فردی : در مدیریت دانش ، کارکنان ، افرادی حرفه ای هستند که دانش را به اهداف تجاری تبدیل و در کسب آن تلاش می کنند . در این راستا ، سازمان تلاش می کند کارکنان را با توجه به تواناییها و قابلیتهایشان در راستای اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بین وظایف شغلی و نیازهای توسعه فردی ارتباطی پویا ایجا نماید . در برنامه ریزی توسعه فردی، همکاری موثری بین کارکنان و مدیران صورت می پذیرد تا در آن نیازهای آموزشی و رشد کارکنان به منظور ارتقای شایستگیها و مهارتهای فردی مشخص شود".
رفتار احترام آمیز: شما نمی توانید دانشگران را از طریق دستور وادار نمائید که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان باید به آنها احترام بگذار تا احساس کنند که جایگاه حرفه ای آنهادرسازمان شناخته شده است .
موانع انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش
بعضی از مواردی که از انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان جلوگیری می کند عبارتند از :
– تمایل شدید به پیشروی عملیات و عدم ایجاد وقت برای تفکر یا عقب نشینی استراتژیک
– تمرکز افراطی بر سیستم ها و فرایندها ( بطور مثال بر ایزو 9000) از طریق تمرکز بر عوامل دیگر ( مانند بوروکراسی در مقابل تفکر )
– مخالفت با آموزش ( یا با سرمایه گذاری روی آموزش ) در مقابل نیازهای فوری و آشکار
– عوامل فردی پنهان
– فراوانی دستورات بالا به پایین و سرپرستی شدید و فقدان وانهادن اختیار واقعی
موانع انسانی
کارکرد ها و موفقیتهای مدیریت دانش تحت تاثیر میزان وکیفیت انتقال دانش است. دانش ضمنی برای تفصیل ، کپی کردن و توزیع بسیار مشکل و منبع جایگزین " مزیت رقابتی فردی " است. به همین جهت خارج از دسترس دانش صریح بوده واز رقبا مخفی نگهداشته می شود.
کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی با دیگران از خود مقاومت نشان می دهند و هنگام استفاده از دانش دیگران نیز با مقاومت مواجه می شوند. آنها اینچنین تلقی می کنند که انتقال و به اشتراک گذاشتن بهترین فکرها و ایده های بکر منجر به کم شدن مزیت رقابتی فردی می شود .
نقطه شروع؛ تغییردررفتار
مانع اولیه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراین، شرط پیشقدمی مدیریت اثربخش، اجرای برنامه جامع تغییررفتار درهمه اعضا اعم از مدیریت عالی و پشتیبانی، محرکها است. تاکید باید برروی تغییر رفتار ویژه ای باشد که موانع انسانی را از سرراه برطرف کند. گام اول درتغییر رفتار، شناخت ویژگیهای خاص دانشگران است.
ویژگیهای دانشگران
_ دانشگران ترجیح می دهند خود را با شغلشان معرفی نمایند تا با محل کار.
_ برای تغییرشغل بسیار سریع وپرتحرک هستند.
_ از طریق افتخارپیروزی، تحریک می شوند.
_ به احترام وتشویقی که ازطرف همکاران دریافت می کنند، حساسند تا از مدیران.
_ شخصیت و باورهای محکمی دارند ونسبت به تشویق بسیاربهتراز تنبیه جواب می دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غیر رسمی درداخل وبیرون سازمان به آنها کمک می کند تلاشهای فردی خود را بیشترنمایند.
_ اثر بخشی فردی کارگران دانش براساس نتایج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اینکه برپایه قدرت رسمی شرح شغل یا جایگاه سلسله مراتبی باشد.
انتظارات
با توجه به شرایط کاری، دانشگران ازهمکاران و مدیران خود انتظاراتی دارند:
_ به عنوان همکار حرفه ای دیده شوند وبا آنها رفتارشود.
_ مدیران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگیری آن ، آنها را پشتیبانی و به آنها کمک کنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
_ درتصمیمات و استراتژیهای کلی سازمان که تعیین می کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقیت های ویژه خود را بکار گیرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاری که انجام می دهند تحت تاثیر فرآیند اجتماعی شدن می آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شایسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگیخته و توفیق گرا هستند و چالشی بودن شغل ، آنها را به رضایت نسبی می رساند . آنها در تلاش برای حل چالشهای ذهنی خود، از طریق آموزش مستمر، دانش فنی خود را توسعه می دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابلیت بکارگیری آن، احساس رضایت می کنند . آنها برای اینکه بتوانند دراهداف تجاری مشارکت داشته باشند درجستجوی ماموریت سازمان ودرتلاش برای باور داشتن آن هستند وازاینکه بتوانند توانایی دانش خود را به اهداف تجاری تبدیل نمایند ونتایج کار را ببینند احساس شعف ونشاط می کنند.
نتیجه گیری
دانشگران افرادی خود انگیخته ، فعال، توفیق گرا، یادگیرنده و یاددهنده هستند که مهمترین فعالیت آنها در سازمان، جمع آوری ، تولید، به اشتراک گذاشتن و تبدیل دانش به اهداف تجاری است. اما رسیدن به این مقصود کار آسانی به نظر نمی رسد. گرچه بخشی از دانش به راحتی جمع بندی و مستند می شود و راحت تر می توان آن را به دیگران انتقال داد. اما دانش ضمنی از تجربه مستقیم و حین عمل بدست می آید، و فهم و بکارگیری آن عملی هوشمندانه است. بنابر این مدیران سازمانهای دانایی محور باید برا ی خلق محیطی تلاش نمایند که برای کارگران دانش چالشی و انگیزاننده باشد و مشارکت دانایی محور را تسهیل نماید تا انتقال و بیان دانش در آن به راحتی صورت گیرد. این کار معمولاً از طریق تعامل زیاد در گفتگو و تجربیات مشترک صورت می پذیرد. فعالیتهای تیمی دانشگران، تعامل دانایی را تسهیل می نماید، مقاومتهای انتقال دانش را کاهش می دهد و عملکرد کارکنان بعنوان عملکرد تیم مورد ارزیابی قرار می گیرد. بنابر این افرادباید نسبت به تیم پاسخگو باشند. مدیران باید با دانشگران به عنوان همکار و شریک تجاری رفتار نمایند و به شخصیت حرفه ای آنها احترام بگذارند. زیرا آنها نمی خواهند پیرو باشند و با آنها با سبک دستوری رفتار شود. بلکه برعکس، تمایل دارند شخصیت حرفه ای آنها مورد توجه قرار گیرد و به آزادی های تخصصی آنها احترام گذاشته شود و یاری شوند تا یافته های عملی و فلسفی خود را به مهارتهای فردی و گروهی تبدیل کنند.
منابع
1- Drucker,peter.Management's new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october
2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994
http://www.ksg.harvard.edu
3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10
5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21
6-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.2005
7-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998
8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998
9-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
10 – حسن زاده ، محمدصادق و شهرانی ، عباس ، برنامه توسعه فردی ، ماهنامه تدبیر ، شماره 163، آذر 1384)
11- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( 12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998

مفاهیم و راهبردهای توانمند سازی کارکنان
چکیده
توانمندسازی کارکنان یک ابزار ضروری مدیریتی است که می توان درجهت هدایت منابع انسانی به منظور افزایش بهره وری مورد استفاده قرار داد . هدف از این مقاله بررسی مفهوم و سیر تکاملی مفهوم سازی توانمند سازی و ارائه استراتژی های گوناگون در این زمینه است.
مقدمه
تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود . این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد . گرو( 1971 ) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی ، تفویض اختیار کردن ، ماموریت دادن و قدرت بخشی است.در سال 1990 گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، اما زایمرمن ( 1990 ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه هایی مانند "درماندگی " ، " بی قدرتی " و " بیگانگی " بخواهیم مورد توجه قرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسیار مشکل است .
ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونیهای زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی ( 2001 ) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ ها ، تفکر انتقادی ، فعالیت درگروههای کوچک می داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیتهایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم ، تقسیم و پالایش تجربیات ، تفکر ، دیدن و گفتگوها ، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند .
فرایند توانمندسازی
از نظر فوکس ( 1998 ) "توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می یابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیم گیری و نتایج تاثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می شود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می شود. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است :
1 – تسهیم اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.
-2 خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید ) ، ارزشها ( چه چیز راهنمای عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آینده چیست ) ، اهداف ( چه چیز ، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام می دهید ) ،نقشها (شما که هستید ) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام می دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد ) مشخص می شود.
-3 جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند . مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی ، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران ، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم گیری ، بهبود و پیشرفت عملیات ، کاهش هزینه ها و بهره وری سازمان خلاصه می شود.
استراتژی های توانمند سازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می توان به پیاده سازی انواع استراتژی ها پرداخت .
چادیهاو همکاران ( 2004 ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.
استراتژی 1- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .
راپاپورت ( 1995 ) بحث می کند که "وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می کنند ". پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند سازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند .
استراتژی 2-آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.
استراتژی 3- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی ( 1992 ) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:
– حمایت فرد از خود؛
– حمایت مدیر از فرد؛
– حمایت قانون از فرد؛
سازمان می تواند از طریق نوشتن ، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .
اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
-1 نشان دادن تعهد رهبراز طریق :
– تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .
– سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها.
– ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه .
– هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات .
– مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان.
– مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه.
-2 مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :
– اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری .
– مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی .
-3 آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و تواناییهای آنان از طریق :
– ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان .
– آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی .
– توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان.
-4 به کارگیری تیم های کیفی از طریق :
– ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند. (اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند.)
-واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن .
-5 مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق:
– ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی .
– در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه .
– قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات .
– نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان .
6 – تفویض اختیار از طریق :
– حذف بخشی از رده های نظارتی .
– فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز بر مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی.
– ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان .بنابراین در توانمند سازی هدف اصلی منابع انسانی هستند و برای اینکه افراد سازمانی در انجام این فرایند همکاری داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهیم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پیاده سازی استراتژی ها به بهره وری سازمان کمک کنند. آشنایی با اهداف توانمند سازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن می شود .
منابع :
1- Grove , P.B.(ed) , (1971) . Webster s Third New International Dictionary of
the English Language unabridged . Springfield , MA ,G&C Merriam p.744 2 – Zimmerman, M.A.(1990). Taking aim on empowerment research: on the distinction between individual and psychological conceptions. American journal of Community psychology, 18p.169.
3 – Fox,john.(1998). Employee Empowerment an Apprenticeship Model.
( http://members:tripod.com/j-fox/thesis.htm)
4- Lee,J.A.(2001).the empowerment approach to social work practice : Building the beloved community (2 ended). New York : Columbia University press.
5 – Chadiha Letha .A& et al (2004) .Empowering African American Women Informal Caregivers : A Literature synthesis and practice strategies . Social work.
New York vol.49,155.1.P:97 .
6 – Rappaport .J.(1995) .Empowerment meets narrative : Listening to stories and Creating settings . American journal of Community psychology of Community psychology ,23p.795

عنوان مقاله: توانمندسازی روشی نوین در محیط رقابتی

مولف/مترجم: سیروس آقایار

موضوع: توانمندسازی

سال انتشار(میلادی): 2003

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره135

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

چکیده:

توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوئید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. فرایند توانمندسازی در سه مرحله شامل: تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروههای خودگردان صورت می گیرد.

مقدمه

سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهوم توانمندسازی آشنا می شویم.

توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت کیفیت جامع (TQM) اگر به توانمندسازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کایزن) هنگامی است که کارکنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به کار گیرند (قوشچی ص 36). توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان نیست چون کارکنان دارای قدرت بالقوه زیادی بوده که در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاری برای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص 1). توانمندسازی یعنی به کارگیری دانش و افزایش انگیزش کارکنان از سوی مدیریت است که درنهایت سازمان به راحتی به اهدافش می رسد. ماتسوشیتا در کتاب نه برای لقمه ای نان" می گوید: تنها زمانی که مدیر دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می گشاید کارکنان با شوق برای رسیدن به اهدافی که پیش روی آنان است تلاش و همکاری می کنند.

اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از 100 نفر درباره معنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با 100 پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدند کارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص 1)

پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ کدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند. بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان کنم:

1 – توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛

2 – توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند؛

3 – توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997)

4 – توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)

5 – توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.

6 – توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.

7 – دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)

8 – توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.

9 – توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نکسون 1996). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)

10 – توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135)

11 – توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.

12 – توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.

13 – توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. در توانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به کارکنان واگذار می کند. بنابراین، توانمندسازی فرایندی است که در آن:

فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می کند؛

تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛

اهداف مشخص و تعریف شده است؛

مرزهای تصمیم گیری روشن است؛

تقسیم کار صورت می گیرد؛

شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود؛

منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد؛

پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛

کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند؛

تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.

نکتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان 1997)

بهبود مستمر

به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، کاترن چانگ ص 604)

امروزه سطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری که کارخانجات برای برآورد آن مجبورند کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطی که امکانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.

بهبــود مستمر کیفیت (کایزن) یکی از برنامه های مهم استراتژیک سازمانهای تولیدی و خدماتی است که از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته برای بهبود مستمر کیفیت از روشهایی مانند: هزینه های کنترل آماری، مدیریت کنترل کیفیت، ایزو 9000، استانداردهای جهانی کیفیت مهندسی مجدد… استفاده می شد. (چای لی، شینگ لی، کاترین چانگ ص 604)

شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمینگ 1986). پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.

کارکنانی که با ارباب رجوع ارتباط دارند نیازمند فراگیری مهارتهای ارتباطی هستند.

ارتبـــاط با مشتری و با دریافت بازخور از او می توان از میزان رضایتمندی اطمینان حاصل کرد. بعضی از پژوهشگران موفقیت یک شرکت رابه روابط میان کارکنان و مشتریان می دانند و برای ارتباط جایگاه ویژه ای قائل هستند. از دیگر دلایل گرایش سازمانها به اجرای فرایند توانمندسازی، ناکامی آنها در دستیابی به هدف است. وقتی برنامه های سازمان با شکست مواجه می شوند مدیران تلاش می کنند بستر مناسبی برای اجرای توانمندسازی بسازند. توانمندسازی آب حیات سازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط باید پیامش را شنید و آن را به اجرا درآورد.

پنبه ز گوش دور کن بانگ نجات می رسد

آب سیاه در مرو که آب حیات می رسد

(مولانا)

پس می توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند: کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی؛

فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقای عملکردشان.

فرایند توانمندسازی

امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد. فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:

1 – تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است.

جان نباشد جز خبر در آزمون

هرکه را افزون خبر جانش فزون

(مولانا)

در فقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمی دانند چه کار باید بکنند. متاسفانه تصور اشتباهی هست که اگر اطلاعات در اختیار کارکنـــــان قرار گیرد نقش مدیران کمرنگ می شود. در حالی که کارکنان با کسب اطلاعات می توانند مرزهای تصمیم گیری را شناسایی کنند و آنها قادرند فعالیتهای خود را در چارچوب مرزهای مجاز تنظیم کنند.

2 – استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری کند. عوامل تعیین کننده مرز فعالیتها عبارتند از:

ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟

ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟

تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟

اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟

نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا

سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد.

3 – جایگزین ساختار سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها ازطریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب، و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد.

عملکرد گروههای خودگردان به صورت مشــــارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست؟ این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد.

بنابراین، این گروهها را می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازی مکمل یکدیگرند ولی در شرایطی ممکن است یکی از آنان نسبت به سایرین ارجح باشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نیاز به سرپرست دارند و بیشتر به خودشان متکی هستند.

درصورت بروز مشکل شخصاً مسئولیت حل آن را برعهده می گیرند. آنان دارای آزادی عمل بوده و مسئولیت کار و پاسخگویی را برعهده دارند. در این گروهها وقتی درحین کار خطایی بروز می کند همه تلاش می کنند تا آن را سریع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جای سرزنش و ملامت خاطی از خطا به عنوان فرصتی برای یادگیری و کسب تجربه استفاده می کنند زیرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پیشرفت گروه شده و تجربیات مفیدی به دنبال دارد.

سازمانهایی که فرایند توانمندسازی را اجرا کرده اند، نقش مدیران و سرپرستان آن با سایر سازمانها متفاوت است. یعنی در این سازمانها نقش مدیران عوض شده و بخشی از اختیارات و قدرت خود را به کارکنان واگذار می کنند. مدیر بیشتر نقش مربی و آرمانسازی دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، دیدگاه، راهنمایی کارکنان، رفع موانع و تدوین اهداف آرمانی می کند و معتقد است قدرتش در گرو وجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندی کارکنان و نیز خودش گام بر می دارد.

مدیران بایستی دقت کنند گاهی کارکنان توانمند فقط در زمینه کاری خاص آمادگی پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری دارند و در سایر وظایف فاقد آمادگی لازم باشند. (ساویچ صفحات 2 و 3)

نظارت بر توانمندسازی

یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می کنند با اجرای فرایند توانمندسازی، کارکنان می توانند بدون قید و شرط هر کاری را انجام دهند و نیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است که روزی پادشاهی در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرون آورده روی شانه یکی از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختیارم را به شما واگذار می کنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیم بگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهایمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش به جنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فریاد کشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است که برایمان به ارمغان آورده ای؟ ما کی چنین انتظاری داشتیم. اکنون دستور می دهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکی! شما فکر می کنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری که این همه جانفشانی در راه پادشاه کرد چرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود که قدرت و اختیارش را به سردار تفویض کرد که قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود.

سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمی توانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی که فاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین کاری را نداشته باشد واگذار کنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی که قبول این مسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتی درشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می کند و برای ادامه کار نیازمند حمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات 5 و 6)

فرهنگ توانمندسازی

فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن) یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان کنترلهای غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد که به آن تله منابع انسانی می گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.

فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.

توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.

دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:

بسط و گسترش نگرش؛

طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛

گسترش و تقویت ارتباطات؛

توسعه شبکه های کاری؛

استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)

انواع توانمندسازی

1 – توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.

2 – توانمندسازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.

مزایا

مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:

1 – افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛

2 – کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛

3 – کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛

4 – باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛

5 – تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛

6 – باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛

7 – کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛

8 – کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛

9 – کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛

10 – بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛

11 – تغییر نگرش کارکنان از "داشتن" به "خواستن" یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛

12 – بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد.

ارتباط با رضایتمندی شغلی

مطالعات نشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی، مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس در میان کارکنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ کارایی کارکنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنین اجرای فرایند توانمندسازی استفاده کرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیل نیروی انسانی به عنوان یک استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیت خــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می کنند که البته از آثار منفی جانبی آن می توان به بروز پریشانی فکری، افزایش حجم کارفرد، کاهش حس همکاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در میان کارکنان اشاره کرد.

تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد که مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی که شرایط کاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشکل با اجرای فرایند توانمندسازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکلات افزایش داد. (ساوری ولوکز ص 98)

در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوکز صفحه 100)

کیوامــاکی (2000) در بررسیهایش نشان می دهد میان اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی، احساس عدم امنیت شغلی، کم کاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره کرد. (ساوری ولوکز صفحه 98)

توانمندسازی و فشار عصبی

استرس حالت روحی و جسمی است که بر بهره وری عملکرد، کارآیی، سلامت جسمی و روانی کارکنان اثر می گذارد. استرس واکنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز می کند که توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: کار اضافی، شرایط نامناسب کاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال کنترل های شدید بر کارکنان، انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.

آمار مرگ و میر ناشی از کار اضافی یکی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن سالیانه به 100/000 نفر می رسد. اولین کارمندی که به علت این بیماری فوت کرد روزانه 15 ساعت کار می کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاری داشت. خسارت ناشی از استرس در کشور آمریکا سالیانه بالغ بر 200 میلیارد دلار، انگلستان 63 میلیارد پوند و استرالیا 15 میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمر است. در بازدید انجمن مدیریت آمریکا که بین سالهای 1990 تا 1996 از 292 کارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و کم کاری، پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد. (ساوری ولوکز ص 99)

بنابراین، با توانمندسازی کارکنان توان آنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ کارایی خود موقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت کنند.

شاید این داستان تداعی کننده توانمندسازی باشد که می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت و کار داشت خود را هلاک می کرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانش تصمیم می گرفت.

حضرت شعیب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممکن است سلامتی اش به خطر افتد. درنتیجه تصمیم گرفت که با ایشان صحبت کند. به او گفت: یا موسی روش کارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم کار برای تو زیاد است نمی توانی همه این کارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد می کنم:

1 – ابتدا باید اصولی را که باور داری به پیروانت آموزش بده و به آنها یادآوری کن لازم نیست برای انجام دادن هر کاری به شما مراجعه کنند. پیروانش می توانند بسیاری از کارها را خودشان انجام دهند.

این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که می توانند کارشان را به خوبی انجام دهند.

2 – حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می کرد و انجام امور جزئی و عادی را به آنها واگذار می کرد و تنها انجام کارهای پراهمیت را برای خود نگه می داشت. (کاوی ص 246) به زبان ساده، روشی که حضرت شعیب (ع) به حضرت موسی (ع) آموزش داد یعنی "توانمندسازی".

نتیجه گیری

توانمندسازی را باید از زوایای مختلف موردبررسی قرار داد. سازمانهایی که تمایل به اجرای توانمندسازی دارند باید کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازی مانند یک مداد یا خودکار نیست که بتوان آن را از دست مدیران گرفته به کارکنان سپرد یا یک تفاهم نامه ساده نیست که با امضای آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمندید. بلکه فرایندی است که نیازمند نگرشی روشن و پویا دارد که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین کرد.

با ترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند کارهای روزمره را به گروههای توانمند واگذار کنند. ولی قبلاً باید اهداف برای کارکنان به صورت روشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع در اختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به کارهای اساسی و مهمتر بپردازد.

پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازی و استمرار آموزش کارکنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. از مزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط کار و کاهش (هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره کرد.

منابع

1 – جعفری قوشچی – بهزاد – راههای تواناسازی – تدبیر شماره 119 دی ماه 1380

2 – کاوی – استفن 1377 – انسانهای موثر – مترجم: مهدی قراچه داغی – نشر پیکان

3 – ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.

4 – PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 – SUVAGE: SUSAN (2000) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.

5 – CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.

6 – SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.

LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL MCB UNIVERSITY PRESS.

عنوان مقاله: کارکنان توانمند و سازمان های امروز

مولف/مترجم: فضل الله ساجدی ، اعظم امیدواری

موضوع: توانمند سازی

سال انتشار(میلادی): 2007

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره181

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com

چکیده:

در این مقاله با رویکردی کاربردی به مفهوم توانمندسازی کارکنان، به بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی آنها پرداخته شده است. توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. سازمان ها امروزه تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش، وجود منابع محدود و… زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سالها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در امور کاری و اقتصاد خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهد. در ادامه به اهمیت و ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمان ها و ویژگی های سازمان ها و کارکنان توانمند اشاره و دستاوردهای حاصل از اجرای توانمندسازی در سازمان ها و موانع موجود جهت اجرای توانمندسازی آورده شده است. درنهایت به بررسی چند نمونه از فنون و ابزار خلق توانمندی در سازمان پرداخته شده است.

مقدمه

توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیکهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و تواناییهای فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. توانمندسازی فرایندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. در این مقاله با یک رویکرد کاربردی به مفهوم توانمندسازی کارکنان به توضیح و تبیین ابعاد این مفهوم پرداخته شده است. تعاریف، ویژگیهای سازمانی کارکنان توانمند، عوامل موثر بر توانمندسازی دستاوردها و موانع موجود در سازمانها مقولاتی است که در این نوشتار به آن پرداخته شده است. در این مقاله سعی بر این بوده است که با پرهیز از بحثهای پراکنده و حاشیه ای برای سازمانی که مدیریت آن درصدد بهبود تواناییهای کارکنان خویش است، چارچوبها و روشهای دستیابی به این هدف تبیین شود.

اهمیت و ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمانها

سازمانهای امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونیهای ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و … زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سالهای زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمانها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاههای اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلقند، باشند. یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسانهایی بافرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد، احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از تواناییهای بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود. در بهره وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و تواناییهای بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدفهای سازمان، مدیریت موثر این منابع باارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندیهای کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمانها به مقابله با چالشهای سازمانی بر می خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیتهای بالقوه ای که برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود، در اختیار می گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می کند. در بحث توانمندسازی مسائلی از این قبیل مورد بررسی قرار می گیرد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می دهد؟ آیا اساس انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل شایستگیها و صلاحیتهاست یا اینکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه اندازه محیط را برای انجام کار جذاب نموده اند؟

امروزه مزیتی که سازمانها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه در بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مرحله های گوناگون، سازمانها باید خود را با موقعیتهای مختلف سازگار کنند و روشهای جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد، برسند. در سازمانهای نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئولیت می کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره وری به گونه ای فعال با یکدیگر به کار می پردازند.

تعاریف مفهومی واژه توانمندسازی

تعاریف گوناگونی از واژه توانمندسازی توسط پژوهشگران و صاحبنظران دراین زمینه ارائه شده است. عبارت زیر تقریباً همه مفاهیم موجود در تعاریف ارائه شده را در برمی گیرد:

– توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می توانند درانجام امور داشته باشند.

– توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند، توام با کارایی و اثربخشی.

– توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند.

– توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان.

– توانمندسازی عبارت است از ارتقای توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت در انجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم هایی که بر زندگی آنها اثر می گذارد.

– توانمندسازی عبارت است از آزاد کردن نیروهای درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز.

– توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است.

عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان

با توجه به مطالب ذکر شده می توانیم در یک جمع بندی کلی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان را به شرح زیر بیان کنیم:

1- مشخص بودن اهداف، مسئولیتها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیتها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.

2- غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوی شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.

3- روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.

4- اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.

5- تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.

6- مشارکت و کارگروهی: بکارگیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیریها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشد.

7- ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و … است.

8- محیط کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمانها بر روی آن تاکید می شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیتهای مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنشهای موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.

9- بهینه سازی فرایندها و روشهای کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی روشهای کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روشهای کاری و ساده سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه سازی فرایندها و روشهای کاری است.

10- اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارتهای شغلی در سازمان ، وجود زمینه های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد.

دستاوردهای حاصل از اجرای توانمندسازی در سازمان

توانمندسازی کارکنان همانگونه که در بخشهای قبل به آن اشاره شد، استفاده از ظرفیتهای بالقوه در کارکنان است که در زمان حال از آن استفاده کامل نمی شود. از جمله دستاوردهایی که سازمانهای توانمند می توانند در اثر به کارگیری و اجرای این عوامل به دست آورند، موارد زیر است:

– تامین رضایت مشتری و افزایش آن

– همسویی با نیازهای بازار

– افزایش رضایت شغلی در کارکنان

– افزایش احساس تعلق، مشارکت و مسئولیت در کارکنان

– تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار

– تعهد بیشتر کارکنان و بهبود کیفیت در کارها

– ارتباط بهتر کارکنان با مدیران و سرپرستان

– کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری سازمان

– افزایش کارآیی فرایند تصمیم گیری

– بهبود مستمر در سازمان و افزایش بهره وری

– خلق ابتکارات جدید و استفاده بیشتر از منابع فکری.

موانع موجود در سازمانها جهت اجرای توانمندسازی

اجرای عوامل توانمندسازی در سازمانها بسیار مفید و باعث افزایش بهره وری سازمان و کارکنان می شود. لازمه اجرای این تکنیک نیاز سازمان، پشتیبانی مدیران ارشد آن و همکاری با کارکنان و عوامل اجرایی در پیشبرد امور است. از جمله موانع اجرای این عوامل عبارتند از :

– حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی

– پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر

– نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبکهای مدیریت و رهبری نامناسب

– فقدان مهارتهای لازم در کارکنان

– تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم های پرسنلی غیرهماهنگ

– تشنج و استرس در محیط کاری.

فنون و ابزارهای خلق توانمندی در سازمانها

به منظور توانمندسازی کارکنان در سازمان به بسترسازی اولیه و مناسب در محیط سازمان نیاز است. در سازمانهایی که عوامل تاثیرگذار در توانمندسازی به طور کامل و صحیح اجرا می شود، می توان اطمینان داشت که بهترین استفاده از نیروی انسانی و درنتیجه بیشترین بهره وری در سازمان وجود دارد. ولی برای اجرای این عوامل از چه فنون و ابزاری می توان استفاده کرد؟ در زیر به چند نمونه از فنون خلق توانمندی در سازمانها اشاره شده است و درصورت لزوم توضیحاتی نیز ارائه شده است.

1- اجرای نظام پیشنهادها در سازمان

2- تشکیل دوایر کیفیتی

3- تشکیل گروههای کاری: از جمله وظایف مدیران تشکیل گروههای کاری توانمند است. برای این منظور ایجاد و رشد عوامل چندی در محیط کار از الزامات به شمار می رود که مدیران و کارکنان با هم در ایجاد و گسترش آنها سهیم اند. از جمله این موارد عبارتند از: احترام، اطلاعات، کنترل، تصمیم گیری، مسئولیت و مهارت.

4- ایجاد و بکارگیری سیستم مناسب ارزیابی عملکرد و معرفی کارمند نمونه در دوره های زمانی مشخص.

5- ایجاد امکانات انگیزشی

6- غنی سازی شغلی: به منظور غنی سازی شغلی باید اطلاعات کافی در مورد شغل وجود داشته باشد که از طریق تجزیه و تحلیل شغل می توان به آن دست یافت. تجزیه وتحلیل شغل عبارت است از روشهایی برای تعیین و شناسایی وظایف، مسئولیتها، شرایط کاری و ارتباط بین مشاغل و خصوصیات انسانی کارکنان. در واقع تجزیه و تحلیل شغل خلاصه ای از وظایف، مسئولیتها، رابطه آن با مشاغل دیگر، دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تصدی شغل و شرایط کاری است. تجزیه و تحلیل شغل از اساسی ترین و بهترین کارهایی است که کلیه موسسات برای استفاده، پرورش و حفظ منابع انسانی و غنی سازی شغل آنها انجام می دهند.

نتیجه گیری

این مقاله با تاکید بر ایجاد امنیت و آرامش در محیط کار، پرخاشگری، اعمال زور و انحصارطلبی در اختیارات و دستاوردها را شایسته محیط اثربخش نمی داند. همچنین روابط بر مبنای احترام و اعتماد متقابل را لازمه ایجاد وحدت جمعی در تصمیم گیری، اجرا و مسئولیت پذیری می داند و معتقد است اگر مدیریت بتواند ساختارهای تکمیلی و آئین نامه های موجود را در راستای توانمندسازی کارکنان و کار گروهی تغییر دهد می تواند اعلام کند که گامی در جهت توانمندسازی خود، کارکنان و سازمان برداشته است که نتیجه آن خلق یک محیط کاری توانمند در هر یک از ابعاد سازمانی است. در غیراین صورت تمام تلاشها محکوم به شکست خواهد بود.

منابع

1 – دنیس ، تی جف/ سیندیا دی اسکات مهارتهای مدیریت برتر ، توانمندسازی کارکنان زمینه ای برای مدیریت توانمند، مترجم : دکتر بهزاد رمضانی، نشر دایره (1377)

2 – گیزلا هاگمن، انگیزش و مدیریت تحول، مترجم : علی محمد گودرزی، نشر موسسه خدمات فرهنگی رسا (1380)

3 – حبیب ا… دعائی، مدیریت منابع انسانی، نشر دانشگاه فردوسی مشهد (1377)

4 – بلانچارد، کارلوس و راندولف، مدیریت تواناسازی کارکنان، مترجم: دکتر مهدی ایران نژاد، نشر مدیران، (1381)

5 – درک رون تری، چک لیست مدیران، مترجم : عباس دهقانی، نشر پیکان (1382)

6 – مجله تدبیر شماره 128, 129, 132، 155

(مطالب مرتبط با توانمندسازی کارکنان)

http://www.todaysengineer.org

htpp://www.pr.agri-jahad.ir

عنوان مقاله: سازه های اثربخش در توان افزایی کارکنان

مولف/مترجم: سعید هداوند ، شهره صادقیان

موضوع: توانمندسازی کارکنان

سال انتشار(میلادی): 2007

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره180

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

چکیده:

در شرایطی که سازمان ها تحت تاثیر رقابت های اقتصادی هستند، ضرورت توجه به کیفیت کاری و بهره وری سازمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. مدیریت برای اینکه بتواند عملکرد سازمان متبوع خود را بهبود بخشد بایستی با دید کیفی به سازمان بنگرد و تلاش کند تا آنجا که ممکن است با ارائه راهبردهای اجرایی، کیفیت عملکرد کاری سازمان خود را در سطح مطلوب حفظ کند. این یعنی اینکه اصولاً هر برنامه مبتنی بر توانمند سازی می تواند به بهره وری منجر شود و تولید بیشتر، خدمات مناسبتر، جذب مشتریان و نهایتاً در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارهای داخلی و خارجی را به همراه آورد. این بهبود مستمر نه تنها برای رویارویی با تهدیدات و فرصت ها در محیط پیچیده امروزی ضروری است بلکه موکد این مطلب است که سازمان فقط اصل متفاوت بودن کارکنان از همدیگر را نپذیرد بلکه برای تفاوت ها سرمایه گذاری کند و آنها را به کارهایی گمارد که متناسب با توانمندی هایشان باشد. با این رویکرد و با توجه به اینکه بهره وری و نوآوری در خلق فرصت های جدید آنگاه تحقق می یابد که سازمان از منابع انسانی توانمند برخوردار باشد، با تحلیل مدل سازه های اثر بخشی، عوامل اثر گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان را بررسی می کنیم و ضمن تحلیل نارسایی ها و موانع موجود به تشریح راهکارهای عملی مربوط می پردازیم.

مقدمه

در دو دهه اخیر توانا سازی کارکنان به یکی از مهمترین دلمشغولیهای مدیران سازمانها تبدیل شده است. تشدید رقابت در بازارهای جهانی موجب شده است تا ایجاد مزیت نسبی در سازمان در گرو پایداری، دوام و نیز در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارها باشد که برای این مزیت، سازمان می بایست در قیاس با رقبا ضمن عرضه محصولات و خدمات با شرایط رقابتی بهتر و جلب رضایت مندی مشتریان، استمرار در کیفیت را نیز حفظ کند. بر پایه این فرض اساسی، اعتقاد جدی بر آن است که بقا و توسعه سازمانی زمانی تحقق می یابد که سازمان از نیروهای دانشی، خلاق و با انگیزه که توانایی حل مسئله و خودمدیریتی در کار را داشته باشند برخوردار باشد. به این اعتبار توانمند سازی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای توانا ساختن ایشان به ایجاد ارزش افزوده و ایفای بهینه مسئولیتی که بر عهده دارند، توام با کارایی و اثر بخشی بیشتر تعریف کرد. به یقین تحقق چنین امری در سایه دانش، تجربه، تفویض اختیار و نهایتاً عنصر کارسازی به نام انگیزه میسر خواهد شد. بدین معنا، توانا سازی فرایندی تعاملی و وابسته خواهدبود که تصمیم سازی وتصمیم گیری،تعیین خط مشی های کاری، ارائه روشهای مناسب در مواقع بحرانی، قدرت ایفای نقشهای جدید و قابلیت ارائه طرحهای ابتکاری تازه را که موجب هماهنگی بین مدیران و کارکنان و نهایتا نواخته شدن ساز خوش آهنگ توسعه سازمان خواهد شد، به ارمغان خواهدآورد.

با وجود اهمیت فوق العاده توانمندسازی، متاسفانه در ایران بنابه دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، نداشتن تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهره وری نیروی انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار و ساختار اقتصادی کشور ناشی می شود سبب شده است که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نشده و حتی این سازوکار چندان جدی گرفته نشود.

مولفان این مقاله بر آن هستند تا با رویکردی تحلیلی به مدل سازه های اثر بخشی، ضمن بررسی سه دسته از عناصر اصلی این مدل یعنی متغیرهای علی (عوامل ورودی جریان ساز) متغیرهای واسط (عوامل موثر درون سازمانی ) و متغیرهای بازده (دستاوردها و نتایج) به عنوان عوامل اثر گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان، به تحلیل نارساییهای سازمانی و تشریح راهکارهای موجود بپردازند.

توانمندسازی چیست؟

اولین گام در تعریف مفهوم توانمندسازی، پرداختن به حدود و مرزهای آن است. برخی بر این باورند که تواناسازی، دادن قدرت به کارکنان است. برخی دیگر این مفهوم را رد می کنند و معتقدند با توجه به اینکه کارکنان، سرمایه ای از دانش و انگیزه هستند، بنابراین به خودی خود قدرت انجام کار به نحو عالی را دارا هستند و بر این اساس تواناسازی را فراهم کردن زمینه در جهت آزاد کردن این قدرت بالقوه تعریف می کنند.

ترلاکسن، توانمندسازی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت "آنچه که به آنها گفته شود انجام دهند"، به "آنچه که نیاز است انجام دهند" تعریف می کند.

پوسیانت نیز تواناسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیتهای سازمان می داند.

بلانچارد، آماده ساختن شرایط، جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را به توانمندسازی مربوط می داند. به گمان وی، هدف از توانمندسازی این است که ذی صلاحترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسبترین شیوه ها اعمال کنند.

مولفان این مقاله نیز توانمندسازی را در برگیرنده مجموعه تدابیر و روشهایی می دانند که بدان وسیله رفتار کارکنان را دچار تغییر کرده و آنها را قادرسازد تا با توجه به شرایط سازمان، بهترین تصمیمات را اخذ و با ارائه خلاقیت در قالب فعالیتهای تیمی، سازمان را در جهت بهره وری هدایت کنند.

تعاریف ارائه شده، ما را به این حقیقت رهنمون می سازد که اگر مفهوم توانمندسازی بدرستی درک شود، و با ایده بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود، بیشترین بهره برداری از منابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد کرد. به عبارت دیگر توانمندسازی، یک فرایند موثر و پیشگام است که هم برای سازمان، مزیت راهبردی ایجاد می کند و هم برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان می آفریند. این مشارکت نگرشی است جمعی که از یک حس توانمندی نشات می گیرد و اعتلای کیفی سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

توانمند سازی و بهره وری

هرگاه از کیفیت و بهره وری سخن به میان می آید، برنامه های توان افزایی در زمره اجزای جدانشدنی و بدون تردید موضوع قرار می گیرند. ارتباط توانمندسازی و بهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دوسویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیتها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیتهای تعریف شده، نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتا بهبود بهره وری خواهد انجامید، بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حلهای جدید خواهندبود برخوردار می کند.

ازطرف دیگر برنامه های تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می شود. زمانی که توانایی کارکنان بیشتر می شود، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود، چرا که کارکنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می آورند، خلاق و خود مدیر نیز می شوند و این همان حلقه گم شده ای است که در ایجاد بهره وری سازمانی می بایست موردتوجه قرار گیرد.

مدل سازه های اثر بخشی

مدل سازه های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای علی، واسط و بازده طراحی شده است. همچنین سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگیزشی، متغیرهای سه گانه فوق را تحت تاثیر قرار می دهند. ذیلاً با ارائه مدل مذکور، متغیرهای فوق مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و نقش آنان در چگونگی ایجاد فرایند توان افزایی بررسی می شود.

الف – متغیرهای علی

متغیرهایی هستندکه در فرایند برنامه های توانمندافزایی و نتایج حاصل از آن به طور مستقیم اثر گذارند. مهمترین متغیرهای علی را می توان به چهار دسته تقسیم کرد:

1 – تغییر نگرش

نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می بایست تغییر کند. سازمان باید همواره به دنبال کشف استعدادها و مهارتهای کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا تواناییهایشان را بروز دهند تسری یابد. در چنین شرایطی است که می توان انتظار داشت، چالشهایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستور پذیری را به پا پیش نهادن برای انجام کار، واکنش نشان دادن را به خلاقیت و سازندگی،کمیت را به کمیت و کیفیت و "دیگری مسئول است" به "همه مسئولند" تبدیل شود.

2 – مسئولیت پذیری

سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف برعهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کار آن است که به سازمان دارای افکار مثبت بوده و درقبال ایده های جدید کارکنان، ضمن انعطاف پذیری، آمادگی پذیرش دیدگاههای تازه را نیز داشته باشد. اجرای آموزشهای موثر در زمینه تصمیم گیریهای گروهی، تقویت مهارتهای ارتباطی در قالبهای گروهی، تقویت مهارتهای برنامه ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوششهای سازمانی می تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت پذیری فردی و سازمانی درپی داشته باشد.

3 – حرکت از تمرکز به عدم تمرکز

به منظور توان افزایی،سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین صورت که تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا ازطریق ارتباطات و تصمیم گیریهای مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیتها، به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کنند. اگرچه مشکلاتی چون احتمال وجود نداشتن امکانات و پتانسیلهای لازم فردی یا سازمانی و یا ناهماهنگی در اجرا می تواند این متغیر را تحت تاثیر قرار دهد، ولی با تمام این اوصاف نمی توان از مزایای عمده آن ازجمله ایجاد انعطاف پذیری بیشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید.

4 – تامین منابع مالی

یکی از وجوه مهم برنامه های توان افزایی گستردگی منابع درگیر در آن است. پیاده سازی برنامه های بهبود عملکرد، مستلزم تامین و تخصیص بخشی از منابع مالی، فیزیکی و انسانی سازمان است.

ب – متغیرهای واسط

متغیرهای واسط به طور عمومی به شرایط کلی سازمان و به طور خاص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیرها را می توان سازنده سازه اصلی برنامه های توانمندسازی محسوب کرد. هنگامی که شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم می کنیم این سوال مطرح می شود که با توجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چه راهبردی را به کار بریم تا این فرایند محقق شود؟ بررسی چهار متغیر که از آن تحت عنوان کلی متغیر واسط یاد می کنیم به این سوالات پاسخ خواهد داد.

1 – سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی

تصور عام بر این است که سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، باعث اختلال در روند کاری سازمان خواهدشد ولی به نظر مولفان این مقاله، موفقیت سازمان را باید در تلاشهای تیمی و تسهیم کارکنان در اطلاعات سازمانی جستجو کرد نه احتکار آن_ تسهیم اطلاعات برای تواناسازی سازمان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود. این تسهیم اولاً حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می کند و ثانیاً کارکنان را مصمم می سازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. آشنایی با اطلاعاتی راجع به چگونگی انجام کار، سوددهی، ضایعات، بودجه، بازار، بهره وری و نظایر آن، این امکان را می دهد تا کارکنان وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن درک و برای بهبود عملکرد آن تلاش کنند.

2 – تعیین قلمرو خودگردانی

می توان با تعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد کرد.این کار باعث می شود انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می دهند و از توان افزایی حمایت می کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قیدوشرط و حدود سبب بی نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود.

-3 شکل دهی تیمهای خودگردان

ایجاد تیمهای خودگردان، یکی از کارآمدترین شیوه هایی است که با ترویج فرهنگ مشارکت سازمانی، روحیه کارگروهی را نیز تقویت می کند. این رویکرد ضمن ایجاد محیطی پذیرا برای مشارکت فعال کارکنان درجهت تشخیص و تحلیل مشکلات سازمانی، بستر نقد سالم را نیز برای یافتن هدفهای مشترک فراهم می آورد و کارکنان را قادر می سازد تا در فرایندهای مختلف سازمانی حضور یابند.

حذف سلسله مراتب، لازمه اصلی ایجاد تیمهای خودگردان در سازمان است. تنها در این صورت است که کارکنان از مهارتها و دانش تخصصی یکدیگر استفاده بهینه کرده و کار را از آغاز تا اتمام،مدیریت خواهندکرد. ایجاد تیمهای خودگردان، به واسطه اصل هم افزایی، ضمن افزایش ارتباطات سازمانی به کارایی فرایند تصمیم گیری، کاهش هزینه های عملیاتی، رشد کیفیت و درنهایت توانمندی سازمان منجر خواهدشد

4 – مدیریت توانمند

در فرایند توان افزایی، مدیر، نقش حلقه اتصال را دارد. به این معنا، مدیریت به عنوان توانایی ایجاد تعادل مناسب در انجام کارها ازطریق کنترل بر کیفیت عملکرد منابع انسانی و اعطای آزادی عمل به کارکنان به نحوی که با خودمدیریتی، خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند تعریف شود.

مدیر می بایست صرفاً تسهیل کننده باشد.او باید شرایطی را فراهم آورد که کارکنان اجازه یابند یاد بگیرند،رشد کنند،توسعه یابند، در کار سهیم شوند. البته انجام این مهم منوط به آن است که مدیر درک خود را از قدرت دگرگون سازد. زیرا تا مفهوم قدرت در قاموس فکری وی تغییر بنیادی نیابد، توانا سازی به مفهوم واقعی انجام نخواهد پذیرفت. قدرت در فرهنگ سنتی به معنای وادار کردن دیگری به انجام کار است در صورتیکه در فرایند توان افزایی،آزاد سازی کارکنان برای بروز توانمندیهاست.

ج – متغیرهای بازده

متغیرهای وابسته ای هستندکه آثار و پیامدهای دو متغیر علی و واسط را منعکس می سازند. خلاقیت ، آینده نگری، تمرکز برروی کار، انعطاف پذیری ،بهبود ارتباطات ، مسئولیت پذیری ، کاهش تشنج و استرس در محیط کار ، بهبود ساختار سازمانی ، ایجاد جو اعتماد و اطمینان در سازمان، رویکرد به کارهای گروهی ،جانشین پروری برای مشاغل و نهایتا افزایش توان مدیریتی و سرپرستی کارکنان را می توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده برشمرد.

عوامل سوق دهنده

در فرایند تواناسازی، برخی عوامل سازمانی نقش موثری در تغییر و ادامه آن ایفا می کنند. مشتری مداری، میزان کارایی سازمان از حیث دخل و خرج، سریع العمل و انعطاف پذیربودن سازمان و نهایتاً میل به حرکت پیوسته به سوی بهبود، از جمله مهمترین عوامل سوق دهنده به سمت برنامه های توان افزایی کارکنان است که به بررسی آنها پرداخته خواهد شد.

1 – مشتری مداری

امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه ای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است. به گونه ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات برنیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه متنوع مشتریان و اجابت خواستهای آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاب می کند.

2 -کارایی سازمان از حیث دخل و خرج

درعرصه رقابت بی امان سازمانها، سازمانی که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسریعتر از سایر رقبا تولید کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگی خواهد بود. اگر سازمان بخواهد در ارائه تولیدات و عرضه خدمات کارایی داشته باشد و در میادین رقابتی مطرح شود، چه سرمایه و پتانسیلی بالاتر از نیروهای توانمند به بهبود روند حرکتی آن کمک خواهند کرد؟

3 – چابکی و انعطاف پذیری

تغییرات مکرر فناوری و نیز تغییر ذهنیت مشتریان، نیاز به دگرگونی مستمر در استراتژی

و برنامه های سازمانی را به وجود آورده است. بر این مبنا سازمان باید در گذر از موانع و بهره گیری از فرصتها،چابک بوده و از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهای قابل انعطاف،کارکنان چند مهارتی، اهمیت بخشیدن به برنامه های توانمند سازی و نهایتاً ایجاد فرهنگ مربوط، از مهمترین ابزارهای انطباق با شرایط جدید در رویایی با تغییرات است.

4 – حرکت پیوسته به سوی بهبود

به منظور کسب پیروزی و تثبیت موقعیت سازمان در محیطهای رقابتی، موضوع همیشه بهتر شدن و حرکت مستمر به سوی بهبود می بایست در سرلوحه برنامه ها قرار گیرد. برنامه های توانمند سازی به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود را در فرم ایده آل حفظ کند.

عوامل بازدارنده

نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می کنند.

از آن جمله می توان به مقاومت سازمان در برابر تغییر، شکل گیری احساس ترس از تغییر و وجود نگرش منفی مدیریتی که آزادی عمل کارکنان را مترادف با تخطی سازمانی می داند، اشاره کرد.

در گذشته نگرش غالب چنین بود که بهبود کیفیت کاری در گرو عملکرد کارکنانی است که دارای ویژگیهای ذاتی چون ابتکار، خلاقیت، تحرک، قدرت ریسک بالا، توان تحلیلی و مهارت در روابط انسانی هستند و این ویژگیها همراه با آنان متولد می شود. وجود این دیدگاه و سایر دیدگاههای مشابه که هنوز هم می توان رگه های آن را در برخی از سازمانها به وفور مشاهده کرد، موجب می شود که در بسیاری از موارد برای بهبود عملکرد افراد در جایگاههای سازمانی آنها هیچ ارزیابی منطقی و علمی با معیارهای وزنی و ارزشی مطمئن صورت نپذیرد و حتی در صورت ارزیابی، بیشتر به توان و مشخصات فردی پرداخته شود تا کمبودها و نیازهای شغلی از آنجا که کارکنان در مقابل چنین روشی احساس خطر کرده و تصور کنند که نتایج ارزیابی در ارتقای سازمانی آنان دخالت مستقیم دارد و در میزان مزایایی که کسب می کنند تاثیر مستقیم می گذارد، پس همیشه در تعامل با آن به مخفی کردن کمبودها، ضعفها و تظاهر به جبران و یا ارائه توانمندیهای غیرواقعی خود می پردازند، بدون اینکه عملاً کیفیت کاری خود و سازمان را موردنظر قرار دهند.

ضعف فرهنگ سازمانی، نبود حمایت کافی مدیران، طرح مسئله بدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند که الزاماً باید آن را بپذیرند، عدم مشاهده مشارکت فعال مدیریت ، نبود شناخت کافی نسبت به وضعیت پیش آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد و نهایتاً نبود مدیریت ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی را می توان از جمله مهمترین نیروهای باز دارنده محسوب کرد..

عوامل انگیزشی

برای تقویت برنامه های توانمندسازی، ایجاد زیر ساختهای لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود.در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:

_ تعریف اهداف و استراتژیهای سازمان و تبیین نقش و جایگاه هریک از کارکنان در پیشبرد آن

_ مشارکت دادن کارکنان درهمه عرصه های کاری و ایجاد روحیه همکاری و کارگروهی

_ اتخاذ روشهای مناسب ارزیابی عملکرد و ایجاد ارتباط منطقی بین نتایج عملکرد با برنامه های توانا سازی

_ توجه و احترام به شخصیت کارکنان به عنوان افرادیکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می کنند

_ ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارتهای تازه از طریق فراهم ساختن فرصتهای یادگیری

_ بستر سازی در خصوص خود کنترلی و خود مدیریتی کارکنان

الزامات برنامه های توانمندسازی

در برنامه های توان افزایی موارد زیر را باید لحاظ کرد.

* جلب تعهد و مشارکت سازمان

زمانی مدیران و کارکنان، مدل سازه های اثر بخشی و فرایندهای آن را باورخواهند کرد که خود درگیر آن باشند.پس می بایست به روشهای مختلف آنها را در این فرایند درگیر کرد.

* ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه

این عامل به شرایط محیط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی مدل مذکور در جهت اهداف ترسیم شده می شود. توقعات و انتظارات می بایست به لحاظ منطقی از احتمال موفقیت نسبتاً بالایی برخوردار باشد. یعنی کارکنان احساس کنند می توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نیاز به بهره وری و اهداف از پیش تعیین شده دست یابند.

* تاکید بر اهمیت توان افزایی

تواناسازی کارکنان، نیاز به تمرکز افکار سازمانی دارد، بنابراین می بایست آن را کانون فعالیتها قرار داد و تا حد امکان ضمن فراهم آوری امکانات و بودجه مورد نیاز و تسهیل فرایندها،مسئولیتهای مورد نیاز را به زیر بخشها تفویض کرد.

* کمینه کردن بوروکراسی

برنامه های توان افزایی، چه در حین طراحی و چه در حین اجرا نباید مبتلا به بوروکراسی اداری، نظیر انجام مکاتبات و جلسات فراوان شود، زیرا باعث افت عملکردی برنامه و کاهش تعهد مدیران،کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد شد.

* تفویض اختیار

با توجه به اینکه توانمندسازی کاری گروهی است، باید نقش اعضا و مسئولیتهای آنان و آنچه که از آنها انتظار می رود مشخص شود. البته باید میان اختیارات و مسئولیتها تناسب وجود داشته باشد. این تناسب اگر با اعتماد همراه باشد آنگاه می توان مطمئن شد که تعهد لازم نسبت به برنامه وجود دارد. همچنین تفویض اختیار زمانی می تواند منجر به نتیجه شود که اولا اهداف کاری واضح و روشن بیان شده باشند، دوم اینکه کارگروهی موردحمایت کامل قرار گرفته و بستر خلاقیت و نوآوری فراهم شده باشد.

چالشهای موجود در تواناسازی کارکنان

مهمترین چالشهای موجود را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می توان موردبررسی قرار داد.

الف – چالشهای مدیریتی

* نبود باور پذیری

برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه تنها برای انجام مسئولیتهای برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع تراشی می کنند.

* تهدید امنیت مدیریتی

برخی دیگر از مدیران گمان می کنندکه توانمند شدن کارکنان،موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارتهای کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

* تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می شود، نهایتا به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهدشد. هنوز مدیران و تصمیم گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه ها را هزینه سربار تلقی می کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می شمارند و متاسفانه چنین قاعده هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمانها سر برآورده است.

ب – چالشهای پیامدی

* تغییر سبک مدیریتی

در برنامه های توانمندسازی، سبکهای مدیریتی به سبکهای رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه های معمول کاری،ریسک پذیری وتجربه کردن، تمرکز بر فعالیتهای تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزشهای جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روشها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

* تغییر عملکرد کارکنان

برنامه های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه حل باشند،مشارکت جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهندو نهایتاً اینکه به دنبال شاخص شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می کند.

* تغییر ساختار سازمانی

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای تغییر خواهدیافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی شود، مگرآنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالشهای متعددی را ایجاد خواهدکرد.

دستاوردهای برنامه های توانمندسازی

برنامه های تواناسازی، این امکان را به سازمان می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کرده و برنامه های کسب و کارش را به گونه ای عرضه کند که موقعیت خود را همواره در بهترین حالت حفظ کند. برجسته ترین مزیت به کارگیری اینگونه برنامه ها آن است که موجبات تفاهم و تعهد هرچه بیشتر کارکنان و سازمان را فراهم می آورد. به اعتقاد مولفان این مقاله، مسئله تفاهم یکی از مهمترین منافع حاصله است. هنگامی که کارکنان درک متقابلی از سازمان و وظایف محول شده داشته باشند، اغلب خود را جزیی از آن به حساب می آورند و برای تعالی سازمان خود را متعهد می دانند. بویژه این وضع هنگامی صادق است که بین عملکرد سازمان و کارکنان دانشی رابطه ای منطقی مشاهده و چنین رابطه ای را درک کنند. ایجاد چنین درکی، تفاهم و نهایتا تعهد را ایجاد خواهدکرد.

در ادامه به برخی دیگر از مهمترین فواید اجرایی برنامه های توان افزایی اشاره می شود:

* تمرکز بر مشتری مداری و رضایت مراجعان به عنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی

* اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی به صورت تیمی و گروهی

* مشارکت و سهیم کردن کارکنان در مسئولیتها، مهارتها و اختیارات سازمانی

* کنترل و ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی توسط گروههای ارزیابی

* ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونیهای محیطی

* غالب شدن مهارت کلیدی کارکردن در جمع و با جمع به عنوان محور اصلی تفکرات سازمانی

* تغییر مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران

* تغییر مسئولیت مدیران از کنترل صرف به آزادسازی تواناییهای نهفته کارکنان

نتیجه گیری

در این مقاله اشاره شد که حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تکنولوژی و پیدایش مشاغل جدید و لزوم چند مهارتی شدن کارکنان، تواناسازی آنان را امری اجتناب ناپذیر کرده است. از طریق برنامه های توانمندسازی، ظرفیتهای کاری با تفویض اختیار، افزایش مسئولیت، خودمختاری در تصمیم گیری و احساس خودکارآمدی، افزایش می یابد و در نتیجه بهره وری و اثربخشی سازمان نیز بالا می رود. برای این کار زیرساختهایی از جمله سرمایه، نیروی انسانی با انگیزه و نگرش همسو لازم است تا از طریق به کارگیری سه اصل مهم تسهیم کارکنان در اطلاعات، تعیین چارچوب خود مختاری به منظور تصمیم گیری و جایگزینی تیم های خودگردان در سلسله مراتب سازمان، توانمندسازی میسر شود. آنچه از این طریق حاصل می شود افزایش وفاداری و حس تعلق کارکنان به سازمان است که در مشارکت فعال و ارائه ابتکار و خلاقیت نمود می یابد و درنهایت اسباب ارتقای بهره وری سازمان را پدید خواهد آورد. لازم به ذکر است که تا کارکنان، ظرفیتهای لازم را برای تغییر در جهت توانمندسازی به دست نیاورد، موفقیتی حاصل نخواهد شد، بویژه اگر بودجه و سرمایه لازم برای پیاده سازی وجود نداشته باشد.

منابع

1 – باکینگهام . مارکوس ، کلینتون . دونالد، کشف توانمندیها، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، نشرفرا، 1383، ص13-14

-2 بلانچارد.کارلوس. راندولف، مدیریت تواناسازی کارکنان، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، نشر مدیران، 1378، ص69

3- Neher, Joanne.Natale, Samuel. Empowerment in work and welfare: a comparison between employment issues and human services practices. Empowerment in organization.Vo 15, 1997.p 28

4- پوسیانت آلبرت. چارلز، توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین،نشر هامون،1376،ص13

5- منبع شماره2، ص 87

6- بابایی. علی اکبر و همکاران، تواناسازی کارکنان- سرمایه گذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره 129،1381،ص87

توانمند سازی منابع انسانی، چالشها و راهکارها
در شرایطی که سازمانها تحت تاثیر رقابتهای اقتصادی می باشند، ضرورت توجه به کیفیت کاری و بهره وری سازمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار گردیده است. مدیریت برای اینکه بتواند عملکرد سازمان متبوع خود را بهبود بخشد بایستی با دید کیفی به سازمان نگریسته و تلاش نماید تا آنجا که ممکن است با ارائه راهبردهای اجرایی،کیفیت عملکردکاری سازمان تحت امر خود را در سطح مطلوب حفظ نماید.
واژه های کلیدی
توانمند سازی، بهره وری، اثر بخشی

چکیده
در شرایطی که سازمانها تحت تاثیر رقابتهای اقتصادی می باشند، ضرورت توجه به کیفیت کاری و بهره وری سازمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار گردیده است. مدیریت برای اینکه بتواند عملکرد سازمان متبوع خود را بهبود بخشد بایستی با دید کیفی به سازمان نگریسته و تلاش نماید تا آنجا که ممکن است با ارائه راهبردهای اجرایی،کیفیت عملکردکاری سازمان تحت امر خود را در سطح مطلوب حفظ نماید. این یعنی اینکه اصولاً هر برنامه مبتنی بر توانمند سازی می تواندبه بهره وری منجر گردیده و تولید بیشتر، خدمات مناسب تر، جذب مشتریان و نهایتاً در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازار را به همراه آورد. این بهبود مستمر نه تنها برای رویارویی با تهدیدات و فرصتها در محیط پیچیده امروزی ضروری است بلکه موید آن است که سازمان
نمی بایست فقط اصل متفاوت بودن کارکنان از یکدیگر را بپذیرد و باید برای تفاوتها سرمایه گذاری نماید
و ایشان را به کارهایی گمارد که برابر با توانمندیهایشان باشد. با این رویکرد و با توجه به اینکه نوآوری
در خلق فرصتهای جدید آنگاه تحقق می یابد که سازمان از منابع انسانی توانمند برخوردار باشد، لذا با تحلیل مدل سازه های اثر بخشی، عوامل اثر گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان را بررسی و ضمن تحلیل نارسائیها و موانع موجود به تشریح راهکارهای عملی مربوطه پرداخته خواهد شد.

مقدمه
در دو دهه اخیر توانا سازی کارکنان به یکی از مهمترین دلمشغولیهای مدیران تبدیل گردیده است. تشدید رقابت در بازارهای جهانی موجب گردیده تا ایجاد مزیت نسبی در سازمان در گرو پایداری، دوام و نیز در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارها باشد که براین اساس، سازمان می بایست در قیاس با رقبا ضمن عرضه محصولات و خدمات با شرایط رقابتی بهتر و جلب رضایت مندی مشتریان، استمرار در کیفیت را نیز حفظ نماید. بر پایه این فرض اساسی، اعتقاد جدی بر آن است که بقا و توسعه سازمانی زمانی تحقق می یابد که سازمان از نیروهای دانشی، خلاق و با انگیزه که توانایی حل مساله و خود مدیریتی در کار را داشته باشند برخوردار باشد. به این اعتبار توانمند سازی را می توان به ایجاد ظرفیت در کارکنان برای ایفای بهینه نقشی که بر عهده دارند توام با کارایی و اثر بخشی بیشتر تعریف نمود.یقیناً تحقق چنین امری در سایه دانش، تجربه، تفویض اختیار و نهایتاً عنصر کارسازی به نام انگیزه میسر خواهد گردید. بدین معنا توانا سازی فرایندی تعاملی و وابسته خواهد بود که تصمیم سازی وتصمیم گیری،تعیین خط مشی های کاری، ارائه متدولوژیهای مناسب در مواقع بحرانی، قدرت ایفای نقشهای جدید و قابلیت ارائه طرحهای ابتکاری تازه را که موجب هماهنگی بین مدیران و کارکنان و نهایتا نواخته شدن ساز خوش آهنگ توسعه سازمان خواهد گردید، به ارمغان خواهد آورد.(1)
اما علیرغم اهمیت فوق العاده توانمند سازی، متاسفانه در ایران بنا به دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، عدم تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهره وری نیروی انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار ناشی می شود سبب گردیده که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نگردیده و حتی این سازوکارچندان جدی گرفته نشود.
با این رویکرد و با توجه به اینکه توسعه کیفی سازمان و خلق فرصتهای جدید کاری آنگاه تحقق می یابد
که سازمان از منابع انسانی توانمند برخوردار باشد، لذا مولفان این مقاله برآن هستند تا با رویکردی تحلیلی به
مدل سازه های اثر بخشی،ضمن بررسی سه دسته از عناصر اصلی این مدل یعنی متغیرهای علّی (عوامل ورودی جریان ساز) متغیرهای واسط (عوامل موثر درون سازمانی ) و متغیرهای بازده (دستاوردها و نتایج) بعنوان عوامل اثر گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان، به تحلیل نارسائیهای سازمانی و تشریح راهکارهای موجود بپردازند.
توانمندسازی چیست؟
اولین گام در تعریف مفهوم توانمندسازی، پرداختن به حدود و ثغور آن است. برخی بر این باورند که تواناسازی دادن قدرت به کارکنان است، برخی دیگر این مفهوم را رد کرده و معتقدند با توجه به اینکه کارکنان، سرمایه ای از دانش و انگیزه هستند بنابراین بخودی خود قدرت انجام کار به نحو عالی را دارا
می باشند و بر این اساس تواناسازی را فراهم کردن زمینه در جهت آزاد کردن این قدرت بالقوه تعریف می نمایند.(2)
ترلاکسن، توانمندسازی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت آنچه که به آنها گفته شود انجام دهند، به آنچه که نیاز است انجام دهند تعریف می نماید. (3)
پوسیانت نیز تواناسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیتهای سازمان می داند.(4)
بلانچارد،آماده ساختن شرایط جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را به توانمند سازی مربوط می داند. به زعم وی هدف از توانا سازی این است که ذیصلاح ترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسب ترین شیوه ها اعمال کنند.(5)
مولفان این مقاله نیز توانمندسازی را در برگیرنده مجموعه تدابیر و روشهایی می دانند که بدان وسیله، رفتار کارکنان را دچار تغییر نموده و آنها را قادرسازد با توجه به شرایط سازمان، بهترین تصمیمات را اتخاذ و با ارائه خلاقیت در قالب فعالیتهای تیمی، سازمان را در جهت بهره وری هدایت نمایند.
تعاریف ارائه شده ما را به این حقیقت رهنمون می سازد که اگر مفهوم تواناسازی بدرستی درک گردد و با ایده بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود بیشترین بهره برداری از منابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد نمود.(6) بعبارت دیگر توانمندسازی یک فرایند موثر و پیشگام است که هم برای سازمان مزیت راهبردی ایجاد می کند و هم برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان می آفریند.(7) این مشارکت نگرشی است جمعی که از یک حس توانمندی نشات گرفته و اعتلای کیفی سازمان را به ارمغان خواهد آورد.(8)

توانمند سازی و بهره وری
هرگاه ازسازمان، مدیریت،کیفیت و بهره وری سخن به میان می آید، برنامه های توان افزایی جزء لاینفک و بلا تردید موضوع قرار می گیرند.ارتباط توانمند سازی و بهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دو سویه تلقی نمود. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیتها،تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیتهای تعریف شده نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتاً بهبود بهره وری خواهد انجامید بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حلهای جدید خواهند بود برخوردار می نماید. (9)
از طرف دیگر برنامه های توانا سازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت وکارکنان نیز می شود. زمانی که توانایی کارکنان بیشتر می گردد سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می کند. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت کارکنان نیز می شود چراکه کارکنان با آزادی عملی که در انجام کارها بدست می آورند، خلاق و خود مدیر نیز می گردند و این همان حلقه مفقوده ای است
که در ایجاد بهره وری سازمانی می بایست مورد توجه قرار گیرد.(10)
مدل سازه های اثر بخشی
مدل سازه های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای علّی، واسط و بازده طراحی گردیده است. در این مدل سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگیزشی، متغیرهای سه گانه فوق را تحت تاثیر قرار می دهند. در ادامه با ارائه مدل مذکور، متغیرهای فوق مورد بررسی دقیق قرار گرفته و نقش آنان در فرایند توان افزایی کارکنان بررسی می گردد.

الف – متغیرهای علّی
متغیرهایی هستندکه در برنامه های توان افزایی و نتایج حاصل از آن بطور مستقیم اثر گذار می باشند.(12) مهمترین متغیرهای علّی را می توان به چهار دسته تقسیم نمود :

1- تغییر نگرش
نوع نگرش سازمان به منابع انسانی می بایست تغییر کند. سازمان باید همواره بدنبال کشف استعدادها و مهارتهای کارکنان بوده و این اصل را که باید به آنان فرصت داد تا توانائیهایشان را بروز دهند تسری دهد.(13) در چنین شرایطی است که می توان انتظار داشت تا چالشهایی عمده ای چون فقدان قدرت به توانمندی، دستور پذیری به پا پیش نهادن برای انجام کار و واکنش نشان دادن به خلاقیت و سازندگی،
و دیگری مسئول است به همه مسئولند تبدیل گردد.(14)
2 – مسئولیت پذیری
سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال بوده و نه تنها در قبال وظایف محوله بلکه در برابر بهبود عملکرد کل مجموعه احساس مسئولیت نمایند.(15) لازمه این کار آن است که سازمان دارای افکار مثبت بوده و در قبال ایده های جدید کارکنان، ضمن انعطاف پذیری، آمادگی پذیرش دیدگاه های تازه را نیز داشته باشد. اجرای آموزشهای موثر در زمینه تصمیم گیریهای گروهی، تقویت مهارتهای ارتباطی در قالبهای گروهی، تقویت مهارتهای برنامه ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوششهای سازمانی می تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت پذیری فردی و سازمانی در پی داشته باشد.(16)

3 – حرکت از تمرکز به عدم تمرکز
به منظور توان افزایی، سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت نماید. بدین صورت که تعدادی تیم یا گروه متشکل از کارکنان ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا از طریق ارتباطات و تصمیم گیریهای مستمر گروهی،ضمن انجام مسئولیتها به توسعه کیفی سازمان نیز کمک نمایند.(17) اگر چه مشکلاتی چون احتمال عدم وجود امکانات و پتانسیلهای لازم فردی یا سازمانی و یا عدم هماهنگی در اجرا می تواند این متغیر را تحت تاثیر قرار دهد ولی با تمام این اوصاف نمی توان از مزایای عمده آن از جمله ایجاد انعطاف پذیری بیشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهینه از منابع وکاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشی نمود.
4 – تامین منابع مالی
یکی از وجوه مهم برنامه های توان افزایی گستردگی منابع درگیر در آن است. پیاده سازی برنامه های بهبود عملکرد مستلزم تامین و تخصیص بخشی از منابع مالی، فیزیکی و انسانی سازمان می باشد.(18)
ب – متغیرهای واسط
متغیرهای واسط بطور اعم به شرایط کلی سازمان و بطور اخص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیرها
را می توان سازنده سازه اصلی برنامه های توانمندسازی محسوب نمود. هنگامیکه شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم می کنیم این سوال مطرح می شودکه باتوجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چه راهبردی را بکار بریم تا این فرایند محقق گردد؟ بررسی چهار متغیر ذیل که از آن تحت عنوان کلی متغیر واسط یاد می کنیم به این سوالات پاسخ خواهد داد.
1 – سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی
تصور عام بر این است که سهیم کردن کارکنان در اطلاعات باعث اخلال در روند کاری سازمان خواهد گردید ولی به زعم مولفان این مقاله، موفقیت سازمان را باید در تلاشهای تیمی و تسهیم کارکنان در اطلاعات سازمانی جستجو کرد نه احتکار آن ! تسهیم اطلاعات برای تواناسازی سازمان نه تنها یک ضرورت است بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود. این تسهیم اولاً حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد نموده و ثانیاً کارکنان را مصمم می سازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد فردی و سازمانی استفاده نمایند. آشنایی با اطلاعاتی راجع به چگونگی انجام کار، سود دهی، ضایعات، بودجه، بازار، بهره وری و نظایر آن، این امکان را می دهد تا کارکنان وضعیت فعلی سازمان را بطور روشن درک و برای بهبود عملکرد آن تلاش نمایند.
2 – تعیین قلمرو خودگردانی
می توان با تعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد نمود.این کار باعث می گردد انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل و از توان افزایی حمایت می کنند.با ایجاد خود مختاری،کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه تر عمل کرده و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب بی نظمی در سازمان می شود.آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می گردد.
3- شکل دهی تیمهای خودگردان
ایجاد تیمهای خودگردان، یکی از کارآمدترین شیوه هایی است که با ترویج فرهنگ مشارکت سازمانی، روحیه کار گروهی را نیز تقویت می نماید. این رویکرد ضمن ایجاد محیطی پذیرا برای مشارکت فعال کارکنان در جهت تشخیص و تحلیل مشکلات سازمانی، بستر نقد سالم برای یافتن هدفهای مشترک را نیز فراهم آورده و کارکنان را قادر می سازد تا در فرایند های مختلف سازمانی حضور پیدا نمایند.
حذف سلسله مراتب لازمه اصلی ایجاد تیمهای خودگردان در سازمان می باشد.تنها در این صورت است که کارکنان از مهارتها و دانش تخصصی یکدیگر استفاده بهینه نموده و کار را از آغاز تا اتمام، مدیریت خواهند نمود.(19) ایحاد تیمهای خودگردان، بواسطه اصل هم افزایی، ضمن افزایش ارتباطات سازمانی به کارایی فرایند تصمیم گیری،کاهش هزینه های عملیاتی، رشدکیفیت و در نهایت توانمندی سازمان منجر خواهد گردید.
4 – مدیریت توانمند
در فرایند توان افزایی، مدیر نقش حلقه اتصال را دارد. به این معنا مدیریت به توانایی ایجاد تعادل مناسب در انجام کارها از طریق کنترل بر کیفیت عملکرد منابع انسانی و اعطای آزادی عمل به کارکنان به نحوی که با خود مدیریتی، خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند تعریف می گردد.(20)
مدیر می بایست صرفاً تسهیل کننده باشد. او باید شرایطی را فراهم آورد که کارکنان اجازه یابند یاد بگیرند، رشد کنند، توسعه یابند و در کار سهیم گردند. البته انجام این مهم منوط به آن است که مدیر درک خود را از قدرت دگرگون سازد زیرا تا مفهوم قدرت در اندیشه وی تغییر بنیادی پیدا نکند توانا سازی به مفهوم واقعی انجام نخواهد پذیرفت. قدرت در فرهنگ سنتی به معنای وادار کردن دیگری به انجام کار است در صورتیکه در فرایند توان افزایی،آزاد سازی کارکنان برای بروز توانمندیهاست.
ج – متغیرهای بازده
متغیرهای وابسته ای هستندکه آثار و پیامدهای دو متغیر علّی و واسط را منعکس می سازند.
خلاقیت ، آینده نگری ، تمرکز بر روی کار، انعطاف پذیری ، بهبود ارتباطات ، مسئولیت پذیری ، کاهش تشنج و استرس در محیط کار ، بهبود ساختار سازمانی ، ایجاد جو اعتماد و اطمینان در سازمان ، رویکرد به کارهای گروهی ، جانشین پروری برای مشاغل و نهایتاً افزایش توان مدیریتی و سرپرستی کارکنان را می توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده بر شمرد.
عوامل سوق دهنده
در فرایند توان افزایی، برخی عوامل سازمانی نقش موثری در تغییر و ادامه آن ایفا می نمایند. مشتری مداری، میزان کارایی سازمان از حیث دخل و خرج، سریع العمل و انعطاف پذیربودن سازمان و نهایتاً میل به حرکت پیوسته بسوی بهبود از جمله مهمترین عوامل سوق دهنده به سمت برنامه های توان افزایی کارکنان
می باشند.(21) ذیلاً به بررسی آنها پرداخته خواهد شد.

1 – مشتری مداری
امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار بالا رفته و وظیفه ای دشوار را بر سازمان تحمیل نموده است. بگونه ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات برنیاید، بازار را از دست داده و مشتریان را به سمت سازمانهای رقیب سوق خواهد داد.کسب آگاهی از انتظارات مشتریان و اجابت سریع خواستهای آنان لزوم در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاب می نماید.
2 -کارایی سازمان از حیث دخل و خرج
درعرصه رقابت بی امان سازمانها، سازمانی که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسریعتر از سایر رقبا تولید کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگی خواهد گردید. اگر سازمان بخواهد در ارائه تولیدات و عرضه خدمات کارایی داشته و در میادین رقابتی مطرح شود، چه سرمایه و پتانسیلی بالاتر از نیروهای توانمند به بهبود روند حرکتی آن کمک خواهند نمود؟
3 – چابکی و انعطاف پذیری
تغییرات مکرر فنآوری و نیز تغییر ذهنیت مشتریان، نیاز به دگرگونی مستمر در استراتژی و برنامه های سازمانی را بوجود آورده است. بر این مبنا سازمان باید در گذر از موانع و بهره گیری از فرصتها، چابک بوده و از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهای قابل انعطاف، کارکنان چند مهارته، اهمیت بخشیدن به برنامه های توانمند سازی و نهایتاً ایجاد فرهنگ مربوطه از مهمترین ابزارهای انطباق با شرایط جدید در رویایی با تغییرات می باشند.
4 – حرکت پیوسته بسوی بهبود
به منظور کسب موفقیت و تثبیت موقعیت سازمان در محیطهای رقابتی، موضوع همیشه بهتر شدن و حرکت مستمر بسوی بهبود می بایست در سرلوحه برنامه های کاری سازمان قرار گیرد. برنامه های توان افزایی کمک خواهند نمود تا سازمان همواره خود را در فرم ایده آل حفظ نماید.
عوامل بازدارنده
نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توان افزایی عمل می کنند. از آن جمله می توان به مقاومت سازمان در برابر تغییر، شکل گیری احساس ترس از تغییر و وجود نگرش منفی مدیریتی که آزادی عمل کارکنان را مترادف با تخطی سازمانی می دانند، اشاره نمود. در گذشته نگرش غالب چنین بود که بهبود کیفیت کاری در گرو عملکرد کارکنانی است که دارای ویژگیهای ذاتی چون ابتکار، خلاقیت، تحرک، قدرت ریسک بالا، توان تحلیلی و مهارت در روابط انسانی هستند و این ویژگی ها همراه با آنان متولد می گردد. (22) وجود این دیدگاه و سایر دیدگاههای مشابه که هنوز هم می توان رگه های آن را در برخی از سازمانها به وفور مشاهده نمود موجب می گردد تا در بسیاری از موارد برای بهبود عملکرد افراد در جایگاه های سازمانی آنها هیچ ارزیابی منطقی و علمی با معیارهای وزنی و ارزشی مطمئن صورت نپذیرد و حتی در صورت ارزیابی، بیشتر به توان و مشخصات فردی پرداخته شود تا کمبودها و نیازهای شغلی و چون کارکنان در مقابل چنین روشی احساس خطر می کنند و این تصور را پیدا می نمایند که نتایج ارزیابی در ارتقای سازمانی آنان دخالت مستقیم داشته و در میزان مزایایی که کسب می کنند تاثیر مستقیم می گذارد، پس همیشه در تعامل با آن به مخفی کردن کمبودها، ضعف ها، تظاهر به جبران و یا ارائه توانمندیهای غیرواقعی خود می پردازند بدون اینکه عملاً کیفیت کاری خود و سازمان را ملحوظ نظر قرار دهند.(23)
ضعف فرهنگ سازمانی، عدم حمایت کافی مدیران، طرح مساله بدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند که الزاماً باید آن را بپذیرند،(24) عدم شناخت کافی نسبت به وضعیت پیش آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد(25) و نهایتاً عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی (26) را می توان از جمله مهمترین نیروهای باز دارنده محسوب نمود.
عوامل انگیزشی
برای تقویت برنامه های توانمندسازی، ایجاد زیر ساختهای لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود.در این رابطه موارد ذیل قابل توجه است: (27)
تعریف اهداف و استراتژیهای سازمان و تبیین نقش و جایگاه کارکنان در پیشبرد آن
مشارکت  دادن کارکنان درهمه عرصه های کاری و ایجاد روحیه همکاری و کارگروهی
اتخاذ روشهای مناسب ارزیابی و ایجاد ارتباط بین نتایج ارزیابی با برنامه های توانا سازی
احترام به شخصیت کارکنان بعنوان افرادی که در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می کنند
ایجاد زمینه جهت آموزش و کسب مهارتهای تازه از طریق فراهم ساختن فرصتهای یادگیری
بستر سازی در خصوص خود کنترلی و خود مدیریتی کارکنان

الزامات برنامه های توانمند سازی
در برنامه های توان افزایی الزامات ذیل را باید لحاظ نمود .
جلب تعهد و مشارکت سازمان
زمانی مدیران و کارکنان،توانمند سازی و فرایندهای آن را باورخواهند کرد که خود درگیر آن باشند.پس می بایست به انحاء مختلف آنها را در این فرایند درگیر نمود.
ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه
این عامل به شرایط محیط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی فرایند توان افزایی می شود. توقعات و انتظارات می بایست منطقی بوده و از احتمال موفقیت برخوردار باشد یعنی کارکنان احساس کنند می توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نیاز به بهره وری و اهداف از پیش تعیین شده دست یابند.
تاکید بر اهمیت توان افزایی
توانا سازی کارکنان نیاز به تمرکز افکار سازمانی دارد بنابراین می بایست آن را کانون توجه فعالیتها قرار داده و تا حد امکان ضمن فراهم آوری امکانات و بودجه مورد نیاز و تسهیل فرایندها، مسئولیتها را به زیر بخشها تفویض نمود.
به حداقل رسانی بوروکراسی
برنامه های توان افزایی، چه در حین طراحی و چه در حین اجرا نباید مبتلا به بوروکراسی اداری، نظیر انجام مکاتبات و جلسات فراوان گردد، زیرا باعث افت عملکردی برنامه و کاهش تعهد مدیران،کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد گردید .

تفویض اختیار
با توجه به اینکه توانمند سازی کاری گروهی است بنابراین باید نقش اعضاء و مسئولیتهای آنان و آنچه که از آنها انتظار می رود مشخص گردد. در این بین لازم است تا میان اختیارات و مسئولیت ها تناسب وجود داشته باشد. این تناسب اگر با اعتماد همراه باشد آنگاه می توان مطمئن شد که تعهد لازم نسبت به برنامه وجود دارد. همچنین تفویض اختیار زمانی می تواند منتج به نتیجه گرددکه اولاً اهداف کاری واضح و روشن بیان شده باشند،.ثانیاً کار گروهی مورد حمایت کامل قرار گرفته باشد و ثالثاً بستر خلاقیت و نوآوری فراهم شده باشد.
چالشهای موجود در توانا سازی کارکنان
مهمترین چالشهای موجود را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می توان مورد بررسی قرار داد.
الف – چالشهای مدیریتی
عدم باور پذیری
برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه تنها برای انجام مسوولیتهای محوله به اندازه کافی دارای تبحر نیستند بلکه از توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید نیز برخوردار نمی باشند.آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت نموده و یا در مسیر انجام آن مانع تراشی می کنند.

تهدید امنیت مدیریتی
برخی دیگر از مدیران بر این باورند که توانمند شدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد گردید. بنابر این آنان در تسهیم یا انتقال مهارتهای کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.
عدم تخصیص اعتبارات کافی
برنامه هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می شود، اگر چه نهایتاً به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد گردید ولی هنوز مدیران و تصمیم گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه ها را هزینه سربار تلقی نموده و آن را بار اضافی سازمان بر می شمارند و متاسفانه چنین قاعده هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمانها سر برآورده است.
ب – چالشهای پیامدی
تغییر سبک مدیریتی
در برنامه های توانمند سازی، سبکهای مدیریتی به سبکهای رهبری تغییر خواهند نمود. این تغییر همواره خاصیت چالش زایی بدنبال دارد.چراکه لازمه آن زیر سوال بردن شیوه های معمول کاری، ریسک پذیری وتجربه کردن، تمرکز بر فعالیتهای تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزشهای جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روشها می باشد که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

تغییر عملکرد کارکنان
برنامه های توانمند سازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، بجای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه حل باشند، مشارکت جو گردند، مصالح سازمان را بر منافع فردی ترجیح دهند و نهایتاً اینکه به دنبال شاخص شدن نبوده و به جمع بیندیشند. این در حالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده شده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار نموده و مشکلات عدیده ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می نماید.
تغییر ساختار سازمانی

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای تغییر پیدا خواهد نمود. این تغییر ساختار ضمن اینکه به کارکنان اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت نمایند، روحیه مشارکت و کار گروهی را بعنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی نموده(28) و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی شود مگر آنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالشهای متعددی را ایجاد خواهد نمود.
دستاوردهای برنامه های توانمند سازی
برنامه های توانا سازی، این امکان را به سازمان می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل نموده و برنامه های کسب و کارش را بگونه ای عرضه کند که موقعیت خود را همواره در بهترین حالت حفظ نماید. برجسته ترین مزیت بکارگیری اینگونه برنامه ها آن است که موجبات تفاهم و تعهد هر چه بیشتر کارکنان و سازمان را فراهم می آورد. به اعتقاد مولفان این مقاله، مساله تفاهم یکی از مهمترین منافع حاصله است. هنگامی که کارکنان درک متقابلی از سازمان و وظایف محوله داشته باشند، اغلب خود را جزئی از آن به حساب آورده و برای تعالی سازمان خود را متعهد می دانند. بویژه این وضع هنگامی صادق است که بین عملکرد سازمان و کارکنان دانشی رابطه ای منطقی مشاهده نموده و چنین رابطه ای را درک کنند. ایجاد چنین درکی، تفاهم و نهایتاً تعهد را ایجاد خواهد نمود.
در ادامه به برخی دیگر از مهمترین فواید اجرایی برنامه های توان افزایی اشاره می گردد:
تمرکز بر مشتری مداری و رضایت مراجعین بعنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی
اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی بصورت تیمی و گروهی
مشارکت و سهیم نمودن کارکنان در مسئولیتها، مهارتها و اختیارات سازمانی
کنترل و ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی توسط گروههای ارزیابی
ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونیهای محیطی
غالب شدن مهارت کلیدی کار کردن در جمع و با جمع بعنوان محور اصلی تفکرات سازمانی
تغییر مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران
تغییر مسئولیت مدیران از کنترل صرف به آزاد سازی تواناییهای نهفته کارکنان

نتیجه گیری
در این مقاله اشاره شد که حضور فعالانه سازمان در عرصه های رقابتی، پیدایش مشاغل جدید و لزوم چند مهارته شدن کارکنان، تواناسازی آنان را امری اجتناب ناپذیر نموده است. از طریق توان افزایی، ظرفیتهای کاری با تفویض اختیار، افزایش مسئولیت، خودمختاری در تصمیم گیری و احساس خودکارآمدی، افزایش یافته و در نتیجه بهره وری و اثربخشی سازمان نیز بالا می رود. برای این کار زیرساختهایی از جمله سرمایه، نیروی انسانی با انگیزه و نیز نگرش همسو لازم است تا از طریق بکارگیری سه اصل مهم تسهیم کارکنان در اطلاعات، تعیین چارچوب خود مختاری به منظور تصمیم گیری و جایگزینی تیم های خودگردان در سلسله مراتب سازمان، توانمندسازی میسر گردد. آنچه از این طریق حاصل می شود افزایش وفاداری و حس تعلق کارکنان به سازمان است که در مشارکت فعال و ارائه ابتکار و خلاقیت نمود می یابد و درنهایت موجبات ارتقای بهره وری سازمان را پدید خواهد آورد. لازم بذکر است که تا کارکنان ظرفیتهای لازم را برای تغییر در جهت توانمندسازی بدست نیاورند موفقیتی حاصل نخواهد گردید بالاخص اگر بودجه و سرمایه لازم برای این کار نیز وجود نداشته باشد.منبع:سعید هداوند، کارشناس ارشد مدیریت و برنامه ریزی آموزشی،
مدیر آموزش – شرکت صنایع الکترونیک ایران
شهره صادقیان،کارشناس ارشد مدیریت و برنامه ریزی آموزشی

1 – باکینگهام . مارکوس ، کلینتون . دونالد، کشف توانمندیها، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، نشرفرا، 1383، ص13-14
2- بلانچارد.کارلوس. راندولف، مدیریت تواناسازی کارکنان، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، نشر مدیران، 1378، ص69
3- Neher, Joanne.Natale, Samuel. Empowerment in work and welfare: a comparison between employment issues and human services practices. Empowerment in organization.Vo 15, 1997.p 28
4- پوسیانت آلبرت. چارلز، توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین،نشر هامون،1376،ص13
5-منبع شماره2، ص 87
6- بابایی. علی اکبر و همکاران، تواناسازی کارکنان- سرمایه گذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره 129،1381،ص87
7- قوشچی . جعفر، راههای توانا سازی کارکنان، مجله تدبیر، شماره 119،1380، ص 9
8. WWW. Ebsco. Com.Employee Empowerment, participation, and Involyement.
9- ابیلی. خدایار، ارزیابی طرحها و برنامه های آموزشی برای توسعه، انتشارات موسسه بین المللی روشهای آموزشی بزرگسالان، 1375، ص 16-18
10- ابطحی. سید حسین، آموزش بهسازی منابع انسانی، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی،1378، ص 35

11- هرسی. پال، بلانچارد. کنث، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقه بند، انتشارات امیرکبیر، 1375،ص 43
12- منبع شماره11، ص 32
13- موریس و ویلکاکس، فن توانمندسازی، ترجمه بدری نیک فطرت و همایون صمدی، نشر یساولی،1379، ص 15-16
14- جفت واسکات، مدیریت توانمند، ترجمه بهزاد رمضانی، نشر دایره،1377،ص 22
15- منبع شماره14، ص 23
16- بلانچارد.کنث، سه کلید توان افزایی، ترجمه: فضل ا… امینی، نشر فرا، 1379، ص 55
17- منبع شماره14، ص 30
18- منبع شماره13، ص 17
19- منبع شماره16، ص 71
20- منبع شماره14، ص 33
21- منبع شماره2، ص 11
22-جزنی. نسرین، مدیریت منابع انسانی، تهران ، انتشارات نی ، 1375، ص 41
23- دیمایی. ماساکی، روشهای بهبود مستمر، ترجمه حیدر امیریان، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران 1373،ص 51
24- سرمد. غلامعلی، روابط انسانی در سازمانهای آموزشی، انتشارات سمت، 1378،ص231
25- رضاییان. علی ، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ،دانشکده علوم اداری دانشگاه تهران،1377،ص 33
26- منبع شماره6، ص 93
27. Ann Langley, "The Roles of formal Strategic Planning" Long Range Planning, no3, 1988
28- منبع شماره3، ص 30

مفاهیم و راهبردهای توانمند سازی کارکنان
چکیده
توانمندسازی کارکنان یک ابزار ضروری مدیریتی است که می توان درجهت هدایت منابع انسانی به منظور افزایش بهره وری مورد استفاده قرار داد . هدف از این مقاله بررسی مفهوم و سیر تکاملی مفهوم سازی توانمند سازی و ارائه استراتژی های گوناگون در این زمینه است.
مقدمه
تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود . این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد . گرو( 1971 ) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی ، تفویض اختیار کردن ، ماموریت دادن و قدرت بخشی است.در سال 1990 گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، اما زایمرمن ( 1990 ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه هایی مانند "درماندگی " ، " بی قدرتی " و " بیگانگی " بخواهیم مورد توجه قرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسیار مشکل است .
ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونیهای زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی ( 2001 ) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ ها ، تفکر انتقادی ، فعالیت درگروههای کوچک می داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیتهایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم ، تقسیم و پالایش تجربیات ، تفکر ، دیدن و گفتگوها ، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند .
فرایند توانمندسازی
از نظر فوکس ( 1998 ) "توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می یابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیم گیری و نتایج تاثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می شود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می شود. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است :
1 – تسهیم اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.
-2 خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید ) ، ارزشها ( چه چیز راهنمای عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آینده چیست ) ، اهداف ( چه چیز ، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام می دهید ) ،نقشها (شما که هستید ) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام می دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد ) مشخص می شود.
-3 جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند . مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی ، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران ، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم گیری ، بهبود و پیشرفت عملیات ، کاهش هزینه ها و بهره وری سازمان خلاصه می شود.
استراتژی های توانمند سازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می توان به پیاده سازی انواع استراتژی ها پرداخت .
چادیهاو همکاران ( 2004 ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.
استراتژی 1- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .
راپاپورت ( 1995 ) بحث می کند که "وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می کنند ". پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند سازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند .
استراتژی 2-آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.
استراتژی 3- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی ( 1992 ) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:
– حمایت فرد از خود؛
– حمایت مدیر از فرد؛
– حمایت قانون از فرد؛
سازمان می تواند از طریق نوشتن ، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .
اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان
-1 نشان دادن تعهد رهبراز طریق :
– تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .
– سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها.
– ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه .
– هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات .
– مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان.
– مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه.
-2 مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :
– اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری .
– مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی .
-3 آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و تواناییهای آنان از طریق :
– ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان .
– آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی .
– توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان.
-4 به کارگیری تیم های کیفی از طریق :
– ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند. (اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند.)
-واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن .
-5 مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق:
– ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی .
– در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه .
– قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات .
– نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان .
6 – تفویض اختیار از طریق :
– حذف بخشی از رده های نظارتی .
– فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز بر مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی.
– ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان .بنابراین در توانمند سازی هدف اصلی منابع انسانی هستند و برای اینکه افراد سازمانی در انجام این فرایند همکاری داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهیم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پیاده سازی استراتژی ها به بهره وری سازمان کمک کنند. آشنایی با اهداف توانمند سازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن می شود .
منابع :
1- Grove , P.B.(ed) , (1971) . Webster s Third New International Dictionary of
the English Language unabridged . Springfield , MA ,G&C Merriam p.744 2 – Zimmerman, M.A.(1990). Taking aim on empowerment research: on the distinction between individual and psychological conceptions. American journal of Community psychology, 18p.169.
3 – Fox,john.(1998). Employee Empowerment an Apprenticeship Model.
( http://members:tripod.com/j-fox/thesis.htm)
4- Lee,J.A.(2001).the empowerment approach to social work practice : Building the beloved community (2 ended). New York : Columbia University press.
5 – Chadiha Letha .A& et al (2004) .Empowering African American Women Informal Caregivers : A Literature synthesis and practice strategies . Social work.
New York vol.49,155.1.P:97 .
6 – Rappaport .J.(1995) .Empowerment meets narrative : Listening to stories and Creating settings . American journal of Community psychology of Community psychology ,23p.795

عنوان مقاله: اداره اثربخش سازمانهای دانایی محور
نویسنده: دکتر کرم الله دانش فرد
منبع: تدبیر – شماره 173 – 1385

چکیده

اداره کارکنان در سازمانهای دانایی محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهای بوروکراتیک و ماشینی خواهد بود.
کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگر معروفند اغلب می توانند بطور همزمان روی چند پروژه کار کنند و می دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها می توانند نتایج تلاش های خود را از طریق عوامل نرم مانند هوش هیجانی و اعتماد ، بسیار بیشتر نمایند . انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش و یاد گیری فعال از وظایف کارگران دانش به حساب می آید.
این تفاوتها ، باعث شده است مدیران سازمانهای دانایی محور ، توجه خاصی را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمایند و اداره آنها جزء اهداف اصلی سازمان قرار گیرد. مدیران این سازمانها ، باید سیستم های ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهای ماشینی تعریف نمایند و تلاش کنند خودگردانی ، شبکه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند.
دانشگران استقلال طلبند وبه کیفیت کار می اندیشند . آنها صاحب دانشی کدگذاری شده هستند که تقلید کردن آن مشکل است. این کارکنان از ویژگیها و نیازمندیهای خاصی برخوردار هستند و رضایت شغلی در آنها متفاوت از سایر کارکنان حاصل می شود.
در این نوشتار ،ضمن توصیف برخی از صفا ت و ویژگیهای دانشگران جهت معرفی بیشتر این کارکنان، الزامات شغلی، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضایت شغلی آنها تشریح شده است. سپس به طور مختصر، برخی از اصول اداره دانشگران ، موانع تولید و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.

مقدمه
سازمانهای دانایی محور حساب ویژه ای برروی کارکنان خود باز کرده اند و آنها را حامل بار مفهومی دانایی محوری می دانند. در این سازمانها ، کارکنان با ارزش ترین سرمایه سازمان محسوب می شوند . غلبه این رویکرد سبب شده است اهمیت نسبی این سرمایه در دهه اخیر روبه افزونی گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراییهای مفهومی و غیر مشهود ،وزن آنها را در مقایسه با داراییهای مشهود سازمان بسیار سنگین تر نماید. کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگران معروفند، با تولید دانش و توسعه آن در ارتباط هستند و تلاش می نمایند با تبدیل آن به اهداف تجاری، بقا و پیروزی سازمان را درعرصه رقابت تضمین نمایند . دانشگران با اجرای فرایند ها و با کمک فناوری ، اطلاعات و دانش مورد نیاز سازمان را ایجاد می نمایند و با به اشتراک گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستیابی به اهداف عالی، تصمیمات معقول و نوآوری بیشتر یاری می رسانند.
از آنجا که دانشگران مشغول بکارگیری دانش در شغل و وظایف خود هستند ، اطلاعات زیادی درباره شغل خود دارند و خواستار آزادی تخصصی و حرفه ای در سازمان هستند. آنها افرادی خود انگیخته، فعال ، یاد گیرنده و یاددهنده اند و به چالش شغلی و آموزش مستمر نیاز دارند. این کارکنان با بکارگیری فرایند های منحصر بفردی بیشتر حل کننده مسائل هستند تا یک کارگر تولید . آنها مانند زیردستان اداره نمی شوند ، آنها همکار هستند و حتی بیش از رئیسشان ، در باره شغل خود می دانند . این تفاوت چیزی بیش از تشریفات است".
اداره دانشگران مهمترین چالش سازمانهای دانایی محور است . آنها به نحو خاصی برانگیخته می شوند و تشریک مساعی می نمایند . ویژگیهای خاص این کارکنان، اقتضا می کند ساز و کار متناسب با این شرایط جهت تبدیل اطلاعات و یافته های علمی و فلسفی آنها به مهارتهای فردی و گروهی طراحی و تبیین شود و روشهای ویژه ای برای آموزش، فعالیت و ارزیابی عملکـرد آنها بوجود آید .

تعریف دانشگران
وقتی درون یک سازمان دانایی محور، رفتارهای یک کارگر را تعریف یا حداقل توصیف می کنیم تصور می شود آن فرد ، کسی است که از توانایی ذهنی خود در کارهایش بیش از دست هایش بهره می برد و مستمراً در ارتباط با تولید دانش و بکارگیری آن هستند.
پیتر دراکر در سال 1959 واژه دانشگران را برای اولین بار بکار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت
می کرد . او می خواست افرادی را توصیف نماید که می خواهند از طریق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جدیدی تولید نمایند که بتوانند بوسیله آن ، مسائل را تعریف و حل نمایند و ارزش جدیدی ایجاد کنند.
دانشگران با اطلاعات و دانش سرو کار دارند وبا تولید ، توسعه و بکار گیری آن سعی دارند در سازمان، نوآوری ایجاد نمایند و به تحولات محیطی پاسخ مناسب بدهند. آنها می توانند با کمک دانش، مسائل سازمانی را حل نمایند، در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمایند و هوش خود را برای تبدیل ایده به محصول ، خدمت یا فرآیند بکار می گیرند.
"ارزش اصلی این کارکنان برای یک سازمان ، توانایی آنها در جمع آوری و تحلیل اطلاعات و اتخاذ تصمیماتی است که سازمان را منتفع می کند. آنها می توانند با همکاری یکدیگر کار را انجام دهند و از یکدیگر بیاموزند و با استقبال از ریسک ، از اشتباهات خود درس بگیرند."

انواع کار دانش
گرچه بسیار مشکل است، دقیقاً بیان شود که افراد صاحب دانش در سازمانهای دانایی محور چه کاری را انجام می دهند – حتی اگرآن را با دست انجام دهند – اما با بررسی الگوهای کاری دانشگران، شش الگوی کاری جدا از هم تشخیص داده می شود:
1 – کارهای عادی که به سختی قابل تفکیک از کار دانش هستند. برای مثال ویراستاری یک مقاله،کاری است که یک ماشین نویس انجام می دهد. اما وقتی توسط یک دانشگر انجام می شود ، وقت کمتری برای آماده سازی متن و ویرایش آن صرف می شود.
2 – شبکه بندی ، ارتقا و عمومی کردن اطلاعات
3 – یافتن اطلاعات مورد نیاز تولید دانش
4 – خلق چیزی که دیگران احتمالاً آن را قبلا خلق کرده اند اما کار آنها مناسب تر از آن چیزی است که بوسیله دیگران تولید شده است.
5 – خلق چیزی که قبلاً موجود نبوده است.
6 – ارتباط برقرار کردن با چیزی که تولید یا آموخته شده است.

انواع دانشگران
هرچند این تقسیم بندی نمی تواند مرزهای دقیق و روشنی بین دو طبقه بیان شده ارائه دهد، اما در آغاز کار مفید است. این طبقه بندی بر این نکته تکیه می کند که مسئولیت هر فرد در سازمان دانایی محور " کار دانش" است نه اینکه تقسیم بندی بر اساس عنوان شغلی افراد صورت گرفته باشد.زیرا واژه دانش یا اطلاعات در عنوان شغلی تعداد کمی از کارکنان وجود دارد.

طبقه اول : کارکنان اصلی دانش هستند . آنها کسانی هستند که در نقشهای ویژه مدیریت دانش قرار دارند . مانند مدیران کل اطلاعات ، مدیران اجرائی دانش ، مدیران مشاوره ، تحلیل گران دانش ، کتابداران و مدیران مشاوره
طبقه دوم : سایر کارکنان که شامل همه دانشگرانی می شود که با هر نوع از دانش به شکلی درگیر باشند . از جمله پزشکان ، پرستاران، دندانپزشکان، دارو سازان، مدیران ، تکنیسین ها ، سرپرستان و…

اصول اداره دانشگران
بزرگترین چالش مدیریت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگی مشارکتشان در فعالیتهای تولید، بکارگیری و توسعه دانش تاکید می نماید. چیزی که بطور فزاینده موفقیت و شکست را از هم متمایز می سازد چگونگی بکار گیری و ترکیب دانش صریح با دانش ضمنی تولید شده داخلی است. دانش ضمنی اغلب شهودی است و به اندازه کافی تفصیلی نشده است . این نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بین می رود . بنابراین مدیران دانش باید اطمینان یابند که دانشگران آمادگی لازم برای تولید دانش ، توزیع و توسعه آن را دارا و در فعالیتهای تیمی و مشارکت " کار دانش " جدی هستند و با بکار گیری دانش به اهداف تجاری می رسند و یا آن را به نتایج تجاری تبدیل می کنند . در زیر به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه می شود .
مشارکت دانایی محور: سازمانهایی که براساس دانشگران، خود را سازماندهی می کنند، در روشهای سنتی خود تغییر ایجاد می نمایند . آنها از رویکرد سنتی ذخیره و اندوختن دانایی فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانایی برای کسب نتایج تجاری متمرکز می کنند.
ایجاد شبکه دانش : دانشگران باید در یک محیط مناسب به نام شبکه دانش کار کنند. کارکنان در ارتباط با یکدیگر و با یاد گرفتن و آموختن از همدیگر می توانند دانش تولید کنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاری تبدیل نمایند. دانشگران با توجه به نیاز فزاینده و همیشگی به دانش ( اعم از صریح یا ضمنی) از اطلاعات به عنوان غذایی که دربدن جذب می شود ، بیش از ذخیره استفاده می کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد می نمایند. همه دانشگران، به ویژه مدیران پروژه تحقیق و توسعه ، به دسترسی آسان و توانایی برای جستجوی دانش بیرونی به اندازه دانش درون سازمانی نیاز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقیق و توسعه، باید از چند سیستم، فرایند و روش شناسی برای تولید ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
توسعه ظرفیت یادگیری : چالش پیش روی مدیران ، تلاش برای فراگیری مهارتها و تکنیک های مورد نیاز است. مدیران باید دانشگران را در فرایندی قرار دهند که ظرفیت خود را به طور مرتب توسعه دهند . یادگیری باید بعنوان یک بخش از کار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقویت و تشویق قرار گیرد . در عین حال ، مدیران با وجود کسب نتایج بسیار خوب ، چالشهای جدیدی را روزانه در مقابل خود می بینند .
فعالیت تیمی : مدیر سازمان دانایی محور ، بعنوان یک رهبر باید بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه های همکاری کند. آنها وقتی گرد هم می آیند ، متوجه می شوند که به چه مهارتهایی بیشتر نیاز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش می کنند . سازمان هم با کمک تیم متشکل از افراد کار آمد و توانمند می تواند تصمیم گیری مناسبی انجام دهد و به کمک تیم ، کارکنان را وادار به کار دانش نماید و برای تولید دانش بازخواست نماید . دانشگران به تیم خود پاسخ می دهند و هنجارهای تیمی آنها راکنترل می کند.
شریک تجاری : پیتر دراکر تصریح کرده است "کارگران دانش نیاز دارند ماموریت سازمان را بدانند و آن را باور نمایند و نتایج را ببینند . این مطلب تلویحا بیان می دارد مدیران باید در عمل کارکنان را بعنوان شریک تجاری و همکار ببینند ، نه تنها در شعار". این نگرش فضایی ایجاد می کند تا دانشگران به عنوان شریک تجاری ، فعالیتهای خود را به شکل تنگاتنگی با فعالیتهای مدیران عالی سازمان ، همراستا و یکپارچه نمایند و تلاش های خود را در راستای کسب اهداف استراتژیک بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژی های تجاری آگاهی می یابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهدیدها و فرصتها را شناسایی می کنند وبه این ترتیب، آنها از ظرفیتهای لازم برای شناسایی فرصتهای تجاری بهره مند می شوند و قادر خواهند بود در راستای کسب اهداف تجاری به شرکت کمک و مزیت رقابتی ایجاد کنند.
رویکرد استراتژیک : مدیریت دانش، فعالیتی بلند مدت و حیاتی برای سازمان است که نمی توان با صرفنظرنمودن از جنبه های آن، به نتیجه رسید و حتی احتمال شکست سازمان نیزمی رود. سازمانها باید کار دانش را به عنوان یک هدف بلند مدت تلقی نمایند و مشخص سازند استراتژی های تولید دانش و بکارگیری آن را چگونه می توان با استراتژی تجاری هماهنگ و یکپارچه ساخت. آنها باید با تخصیص دانایی و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاری حمایت کنند.
برنامه ریزی توسعه فردی : در مدیریت دانش ، کارکنان ، افرادی حرفه ای هستند که دانش را به اهداف تجاری تبدیل و در کسب آن تلاش می کنند . در این راستا ، سازمان تلاش می کند کارکنان را با توجه به تواناییها و قابلیتهایشان در راستای اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بین وظایف شغلی و نیازهای توسعه فردی ارتباطی پویا ایجا نماید . در برنامه ریزی توسعه فردی، همکاری موثری بین کارکنان و مدیران صورت می پذیرد تا در آن نیازهای آموزشی و رشد کارکنان به منظور ارتقای شایستگیها و مهارتهای فردی مشخص شود".
رفتار احترام آمیز: شما نمی توانید دانشگران را از طریق دستور وادار نمائید که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان باید به آنها احترام بگذار تا احساس کنند که جایگاه حرفه ای آنهادرسازمان شناخته شده است .

موانع انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش
بعضی از مواردی که از انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان جلوگیری می کند عبارتند از :
– تمایل شدید به پیشروی عملیات و عدم ایجاد وقت برای تفکر یا عقب نشینی استراتژیک
– تمرکز افراطی بر سیستم ها و فرایندها ( بطور مثال بر ایزو 9000) از طریق تمرکز بر عوامل دیگر ( مانند بوروکراسی در مقابل تفکر )
– مخالفت با آموزش ( یا با سرمایه گذاری روی آموزش ) در مقابل نیازهای فوری و آشکار
– عوامل فردی پنهان
– فراوانی دستورات بالا به پایین و سرپرستی شدید و فقدان وانهادن اختیار واقعی

موانع انسانی
کارکرد ها و موفقیتهای مدیریت دانش تحت تاثیر میزان وکیفیت انتقال دانش است. دانش ضمنی برای تفصیل ، کپی کردن و توزیع بسیار مشکل و منبع جایگزین " مزیت رقابتی فردی " است. به همین جهت خارج از دسترس دانش صریح بوده واز رقبا مخفی نگهداشته می شود.
کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی با دیگران از خود مقاومت نشان می دهند و هنگام استفاده از دانش دیگران نیز با مقاومت مواجه می شوند. آنها اینچنین تلقی می کنند که انتقال و به اشتراک گذاشتن بهترین فکرها و ایده های بکر منجر به کم شدن مزیت رقابتی فردی می شود .

نقطه شروع؛ تغییردررفتار
مانع اولیه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراین، شرط پیشقدمی مدیریت اثربخش، اجرای برنامه جامع تغییررفتار درهمه اعضا اعم از مدیریت عالی و پشتیبانی، محرکها است. تاکید باید برروی تغییر رفتار ویژه ای باشد که موانع انسانی را از سرراه برطرف کند. گام اول درتغییر رفتار، شناخت ویژگیهای خاص دانشگران است.

ویژگیهای دانشگران
_ دانشگران ترجیح می دهند خود را با شغلشان معرفی نمایند تا با محل کار.
_ برای تغییرشغل بسیار سریع وپرتحرک هستند.
_ از طریق افتخارپیروزی، تحریک می شوند.
_ به احترام وتشویقی که ازطرف همکاران دریافت می کنند، حساسند تا از مدیران.
_ شخصیت و باورهای محکمی دارند ونسبت به تشویق بسیاربهتراز تنبیه جواب می دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غیر رسمی درداخل وبیرون سازمان به آنها کمک می کند تلاشهای فردی خود را بیشترنمایند.
_ اثر بخشی فردی کارگران دانش براساس نتایج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اینکه برپایه قدرت رسمی شرح شغل یا جایگاه سلسله مراتبی باشد.

انتظارات
با توجه به شرایط کاری، دانشگران ازهمکاران و مدیران خود انتظاراتی دارند:
_ به عنوان همکار حرفه ای دیده شوند وبا آنها رفتارشود.
_ مدیران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگیری آن ، آنها را پشتیبانی و به آنها کمک کنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
_ درتصمیمات و استراتژیهای کلی سازمان که تعیین می کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقیت های ویژه خود را بکار گیرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاری که انجام می دهند تحت تاثیر فرآیند اجتماعی شدن می آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شایسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگیخته و توفیق گرا هستند و چالشی بودن شغل ، آنها را به رضایت نسبی می رساند . آنها در تلاش برای حل چالشهای ذهنی خود، از طریق آموزش مستمر، دانش فنی خود را توسعه می دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابلیت بکارگیری آن، احساس رضایت می کنند . آنها برای اینکه بتوانند دراهداف تجاری مشارکت داشته باشند درجستجوی ماموریت سازمان ودرتلاش برای باور داشتن آن هستند وازاینکه بتوانند توانایی دانش خود را به اهداف تجاری تبدیل نمایند ونتایج کار را ببینند احساس شعف ونشاط می کنند.

نتیجه گیری
دانشگران افرادی خود انگیخته ، فعال، توفیق گرا، یادگیرنده و یاددهنده هستند که مهمترین فعالیت آنها در سازمان، جمع آوری ، تولید، به اشتراک گذاشتن و تبدیل دانش به اهداف تجاری است. اما رسیدن به این مقصود کار آسانی به نظر نمی رسد. گرچه بخشی از دانش به راحتی جمع بندی و مستند می شود و راحت تر می توان آن را به دیگران انتقال داد. اما دانش ضمنی از تجربه مستقیم و حین عمل بدست می آید، و فهم و بکارگیری آن عملی هوشمندانه است. بنابر این مدیران سازمانهای دانایی محور باید برا ی خلق محیطی تلاش نمایند که برای کارگران دانش چالشی و انگیزاننده باشد و مشارکت دانایی محور را تسهیل نماید تا انتقال و بیان دانش در آن به راحتی صورت گیرد. این کار معمولاً از طریق تعامل زیاد در گفتگو و تجربیات مشترک صورت می پذیرد. فعالیتهای تیمی دانشگران، تعامل دانایی را تسهیل می نماید، مقاومتهای انتقال دانش را کاهش می دهد و عملکرد کارکنان بعنوان عملکرد تیم مورد ارزیابی قرار می گیرد. بنابر این افرادباید نسبت به تیم پاسخگو باشند. مدیران باید با دانشگران به عنوان همکار و شریک تجاری رفتار نمایند و به شخصیت حرفه ای آنها احترام بگذارند. زیرا آنها نمی خواهند پیرو باشند و با آنها با سبک دستوری رفتار شود. بلکه برعکس، تمایل دارند شخصیت حرفه ای آنها مورد توجه قرار گیرد و به آزادی های تخصصی آنها احترام گذاشته شود و یاری شوند تا یافته های عملی و فلسفی خود را به مهارتهای فردی و گروهی تبدیل کنند.

منابع

1- Drucker,peter.Management's new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october
2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994
http://www.ksg.harvard.edu
3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10

5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21
6-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.2005
7-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998
8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998
9-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
10 – حسن زاده ، محمدصادق و شهرانی ، عباس ، برنامه توسعه فردی ، ماهنامه تدبیر ، شماره 163، آذر 1384)
11- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( 12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998

توانمندسازی کارکنان :

توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد. (وتن و کمرون، 1996). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیت های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می توانیم فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند (جان اسمیت، 2000، ص1 ).
. تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند (باقریان، 1381، ص10).
. تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند ( نیکل، 1995، ص 155 ).
" در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است. ‎‏"کانگر" و"کاننگو" معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود تواناسازی آنها را در پی خواهد داشت.
" فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل تواناسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند تواناسازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین تواناسازی فرایندی است شامل دو مرحله:
1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده.
2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.
.ابعاد تواناسازی
" نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود ( فرهنگی و اسکندری، 1382 ، ص106 ) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند ( همان منبع، ص104 ). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزش ها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود ( همان منبع،ص113)
" یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد تواناسازی توسط اسپریتز (1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا (1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی تواناسازی به شرح زیر شکل گرفت:
.پنج بعد کلیدی تواناسازی
خوداثر بخشی ************ احساس شایستگی شخصی
خود اختیاری ************* احساس انتخاب شخصی
پذیرفتن شخصی نتیجه ****** احساس توان تاثیرگذاری
معنی دار بودن *********** احساس ارزشمندی کار
اعتماد ***************** احساس اطمینان و امنیت
● عوامل موثر بر تواناسازی کارکنان
" عوامل موثر بر تواناسازی کارکنان از دیدگاه های متفاوتی دسته بندی شده اند. یکی از دیدگاه های معروف، دیدگاه ً اسپریتزر جرچن است. به باور این صاحبنظر عواملی اصلی موثر بر توانا سازی عبارتند از :
" 1) عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس
" 2) عوامل گروهی: اثر بخش گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تاثیرشان بر مدیران.
" 3) عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار.

نقش آموزش در مدیریت
از: دکتر رخشنده محمدی

امروزه پیشرفت و توسعه کشورها، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند.زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .

زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است . درسازمانهای بهداشتی – درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری ، اعتلای سلامت ، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.

آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.

با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی – درمانی ، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی – درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ، هدایت و کنترل ، نوآوری وانگیزش ، هماهنگی و بودجه بندی و… دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی – درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی – درمانی است ."بیگرزتف 1991"

در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی – درمانی است .محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد. هروآبادی و مرباغی "1375" موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:
* نظام سیاسی ; * علم اقتصاد; * عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار; * اتحادیه های صنفی ; * شیوه ها و روشهای کارگزینی ;

* تصمیم گیری ; * روشهای ارتباطی ; * حل تضادها و کشمکشها; * تغییر و نحوه به وجودآوردن آن ; * تنظیم قراردادهای کاری ;

* حکمت ; * قاطعیت ; * پویایی گروه ;

* ارزشیابی عملکرد; * روش تدوین اهداف ومقاصد; * روش تنظیم گزارشها; * روش مصاحبه ; * تجزیه وتحلیل و آمار.

مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است . بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش ،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش ،حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده های مختلف مدیریت متفاوت است . هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :

* هدفهای اجتماعی ;

* هدفهای سازمانی ;

* هدفهای کارکنان "فرانسیس 1995".

هدفهای اجتماعی

اولین هدف که در ارتباط با آموزش مدیران مطرح است این است که چگونه مدیر و سازمان را اثربخش تر سازیم . سازمانها میلیاردها دلاربرای توسعه مدیریت و آموزش خرج می کنند.آموزش ممکن است بر افزایش تولید، رضایت کارکنان ، بهبود روابط میان فردی و گسترش افق دید افراد متمرکز باشد به این امید که سرانجام بهره وری یا اثربخشی را افزایش دهد فیدلر وشمرز می نویسند; خودیابی مدیر یا بهبود روابطکارکنان نیز در زمره اهداف آموزشی است . اما درتحقیقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدیر پرسیده شد که کدامیک از اهداف سازمانی اهمیت بیشتری دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزایش کارایی و بهره وری رابااهمیت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتیب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همین دلیل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را می توان به عنوان مهمترین هدفهای آموزشی از دیدگاه مدیران درنظر گرفت . در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتایج حاکی از همبستگی مثبت بین آموزش مدیران و اثربخشی فعالیت در مدیران بود.

هدفهای سازمانی

هدف دیگر آموزش مدیریت ، افزایش توانایی دستیابی به اهداف سازمانی است . برای دستیابی به معیار کافی عملکرد باید نشان داد که یک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اینکه نگرش مثبت به جنبه های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنین نگرشی باید در تغییرعملکرد منعکس شود و اینکه آموزش زیادموجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقایسه عملکرد مدیران آموزش دیده وآموزش ندیده می طلبد. درنتایج برخی ازتحقیقات رابطه معنی داری بین عملکرد مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و باآموزشهای فنی که مدیر باید آن را طی کرده باشد،متفاوت است . "فیدلر و شمرز 1372"

مشهورترین مطالعات درباره تاثیر آموزش سرپرستی در شرکت بین المللی هارستر"HARRESTER" انجام شده است . این مطالعه توسط فلشمن 1955 و همکارانش انجام شد. دراین پژوهش به مدیران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر و ساخت ده تر رفتار کنند.آموزش برپایه معیارهای درونی نتیجه ای پایداربه دست نداد. اما درمورد معیارهای برونی مثل غیبت ، حوادث ، شکایات ، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تاثیر مثبت داشته است . در قسمت تولید نیز آموزش تاثیر منفی داشت .

گروهی از محققان بر این نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر راانعطاف پذیرتر کند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت ، هماهنگ سازد. و با ایجادتوانایی حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای دیگران ، انگیزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر،افزایش یابد. که این امر مستلزم درک جدید،نگرش جدید و حتی تحریکات جدید فکری است "مارینر و سولیوان ، 1992"

شمرز و فیدلر "1372" می نویسند; ازآنجایی که این فرض منطقی است که افرادانعطاف پذیر، بدون توجه به وظیفه ، باید همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افرادبدون انعطاف ممکن است در یک کار خوب و دریک کار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار راداشت که در گروههایی که توسط چنین اشخاصی اداره می شود، بین وظایف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اماهیچ دلیلی مبنی بر اینکه عملکرد رهبرانی که درمقیاس انعطاف پذیری نمره بالایی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در این مقیاس نمره پائینی به دست آورده است ، در دست نیست .همچنانکه با مدل اقتضایی نشان داده می شود،انواع مختلف رهبران در موقعیتهای متفاوت ،بهترین عملکرد را دارند. بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که یک نوع رهبری در همه موقعیتها موفق باشد و نتیجه دیگر اینکه با یک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت . اما هدف آموزشهای رهبری ، به طورضمنی ساختن یک رهبر ایده آل است.

هدفهای کارکنان

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کارباشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها"شبکه مدیریت " تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد.

فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری "آموزش هنگام کار" از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. "رهبری اثربخش ص 170" نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان "نظامی ،پژوهشی ، پست و…" شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است "سوکا، 1972".

آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجادکند و آنان را در انجام کارهای مشخص خودراهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. "فیدلر، رهبری اثربخش 1972"

اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه "مک نامارا" نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. "فیدلر، رهبری اثربخش 1972"
به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند.بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کندبنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند.
همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند."سوکا، 1972"
بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا ووظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.

ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استواراست . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست .پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ،تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی – درمانی خصوصابیمارستانها وسایل مدرن ، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است . بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد.

منابع فارسی و انگلیسی

– فیدلر، فرد و شمرز، مارتین . رهبری اثربخش .ترجمه سهراب خلیلی ، تهران . انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی ، 1372.
– هروآبادی شفیقه . مرباغی ، اکرم . مدیریت پرستاری و مامایی ، تهران . انتشارات دانشگاه علوم پزشکی ایران ، 1375.

– BIGGERSTOFF, P."1991". DYNAMIC OF HOSPITAL LEADERSHIP TOPICS. 1"69"

– CSOKA, L.S. "1972". INTEILIGENCE: ACRITICAL VARIABLE FOR LEADERSHIP. UNIVERSITY OF WASHINGTON.

– FRANCIS, C.M."1995". HOSPITAL MANAGEMENT. JAYPEE BROTHERS: NEW DELHI.

– FIEDLER, F.E. "1972". "THE EFFECT OF LEADERSHIP TRAINING AND EXPERIENCE: A CONTINGENCY MODEL INTERPRETATION". ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY. 17"192".

– FLEISHMAN, E.A, E.F. HARRIS, 1955 LEADERSHIP AND SUPERVISION IN INDUSTRY. EDUCATIONAL RESEARCH. OHIO STATE UNIVERSITY.

– MARRINER, TOMY. ANN."1992". CUIDE TO NURSIRY MANAGEMENT. M.C.GROW HILL BOOK.