بخش 8
تحلیل استراتژیک شرکتهایی که در رشته های مختلف سرمایه گذاری و فعالیت دارند
رئوس مطالب بخش
شناسایی استراتژی فعلی شرکت
تکنیکهای ماتریسی برای ارزیابی مجموعه سرمایه گذاری های متنوع
مقایسه جذابیت صنعتی
مقایسه قدرت واحدهای شرکت ( کسب و کار )
مقایسه عملکرد واحدهای شرکت
تحلیل سازگاری استراتژیک ( انتخاب اوراق بهادر مناسب )
رتبه بندی واحدهای شرکت بر حسب اولویت سرمایه گذاری
بوجود آوردن یک استراتژی مشترک
رهنمودهایی برای کنترل فرآیند تشکیل ( شکل گیری ) استراتژی شرکت .
ایجاد ارزش برای صاحبان سهام
به سه موضوع باید پرداخته شود
میزان جذابیت آن گروه از کسب و کارهایی که شرکت جزیی از آن محسوب می شود
چشم انداز کلی عملکرد در 5 سال آینده به چه صورت خواهد بود؟
اگر پاسخ به دو پرسش قبل قابل قبول و قانع کننده نباشد ، در این صورت شرکت باید به چه اقدامی دست زند :
از بعضی از کارهای تجاری خود را کنار بکشد
موقعیت کسب و کار فعلی خود را استحکام بخشد و برای تقویت یا افزایش چشم اندازهایی برای عملکرد بهتر به کسب و کار جدیدی مبادرت ورزد .
نحوه ارزیابی استراتژی شرکتی که در رشته های مختلف سرمایه گذاری و فعالیت دارد
گام اول : شناسایی استراتژی فعلی شرکت
گام دوم : از ماتریس های مجموعه سرمایه گذاری شرکت برای تحلیل مجموعه سرمایه گذاری تجاری شرکت استفاده نمایید
گام سوم : جاذبه بلند مدت هر بخش از صنعت را که شرکت در آن به فعالیت پرداخته است ، مورد مقایسه قرار دهید
گام چهارم : قدرت رقابتی واحدهای تجاری شرکت را مورد مقایسه قرار دهید
گام پنجم : واحدهای تجاری شرکت را بر اساس عملکرد گذشته و دورنمای آینده رده بندی نمایید .
نحوه ارزیابی استراتژی شرکتی که در رشته های مختلف سرمایه گذاری و فعالیت دارد
گام ششم : هماهنگی هر یک از واحدهای تجاری را با استراتژی شرکت مورد ارزیابی قرار دهید و ارزش تناسب و سازگاری استراتژیک ارتباطات را تعیین نمایید
گام هفتم : واحدهای تجاری را بر حسب اولویت سرمایه گذاری در عرصه های جدید رتبه بندی نمایید و در خصوص موضع کلی استراتژیک تصمیم گیری نمایید
گام هشتم : در خصوص لزوم اقدامات جدید استراتژیک برای بهبود عملکرد کلی تصمیم گیری نمایید
گام اول : شناسایی استراتژی فعلی شرکت
میزان تنوع شرکت
آیا مجموعه سرمایه گذاری ها با ایجاد تنوع مرتبط یا غیر مرتبط یا هر دوی آنها هماهنگ است یا خیر
آیا گستره عملیات اکثر داخلی است یا به نحو فزاینده ای در حال جهانی شدن می باشد
ماهیت اقدامات اخیر برای افزایش عملکرد واحدهای اصلی تجاری
گام اول : شناسایی استراتژی فعلی شرکت
اقداماتی برای افزودن کسب و کارهای جدید و ایجاد موقعیت ها و پست هایی در صنایع جدید
اقداماتی برای کنار گذاشتن کسب و کارهای ضعیف و غیر جذاب
اقداماتی برای دنبل کردن مزایای هماهنگی استراتژیک و استفاده از ایجاد تنوع و گوناگونی برای بوجود آوردن برتری رقابتی
هزینه های سرمایه ای برای هر یک از بخش های مختلف تجاری
گام دوم : ترسیم ماتریس های مجموعه سرمایه گذاری های تجاری
نمایش دو بعدی گرافیکی موقعیت های تطبیقی استراتژیک کسب و کارهای متفاوت
متغیرهای استراتژیک مربوطه مورد استفاده در ماتریس ها
نرخ رشد صنعتی
سهم بازار
جاذبه بلند مدت صنعتی
سهم بازار
جاذبه بلند مدت صنعتی
قدرت رقابتی
مرحله رشد و تکامل کالا / بازار
مفهوم اولیه
انواع ماتریس های مجموعه سرمایه گذاری های تجاری
ماتریس سهم رشد چهار خانه ای
ماتریس جاذبه صنعت و قدرت تجاری
ماتریس چرخه زندگی صنعتی
ماتریس مجموعه سرمایه گذاری های سهم رشد BCG
موقعیت نسبی سهم بازار
ماتریس سهم رشد BCG
دو متغیر مورد استفاده قرار می گیرد
نرخ رشد صنعتی که روی محور عمودی ترسیم شده است
سهم نسبی بازار که روی محور افقی ترسیم شده است .
ترسیم یک ماتریس هم رشد BCG
نرخ رشد صنعت
شرکتهایی که رشد زیادی دارند که سریعتر از اقتصاد رشد می کنند
شرکتهایی که رشد اندکی دارند در صنایعی قرار دارند که رشدشان از اقتصاد کندتر است .
ترسیم ماتریس سهم رشد BCG
سهم نسبی بازار
از طریق سهم بازار شرکت بر سهم بازار بزرگترین رقیب شرکت محاسبه می شود
خط ویژه تقسیم بین شرکتهای با سهم بازار زیاد و شرکت های با سهم بازار اندک در محدوده 75 % یا 8/0 قرار می گیرد
شرکتهایی که در سمت چپ قرار می گیرند در زمره رهبران قرار دارند
شرکتهایی که در سمت راست قرار می گیرند از نظر سهم بازار در رده زیر متوسط هستند
هر شرکت به سان حبابی است که اندازه آن متناسب با درآمد کل شرکت است .
علامت سوال / مسائل و نقدینگی
جریان نقدینگی داخلی برای تامین بودجه نیاز به سرمایه در گردش و سرمایه گذاری در دارایی ثابت ناکافی است
شرکتی که در بازار رو به رشدی فعالیت دارد اما سهم بازار آن نسبتاً اندک است در قسمت بالای ماتریس در خانه سمت راست قرار دارد
رشد سریع بازار صنعتی باعث افزایش جاذبه و گیرایی شرکتها می شود و بالعکس سهم اندک بازار ، پرسش هایی را در خصوص امکانات و توانایی های آتی شرکت مطرح می سازد
هنگامی که نیاز به نقدینگی زیاد باشد و تولید داخلی نقدینگی اندک باشد ، وضعیتی بوجود می آید که به آن Cashhogs می گویند .
مفهوم اصلی
علامت سوال / مسائل و نقدینگی
استراتژی تهاجمی سرمایه گذاری و گسترش
جالب ترین علامت سوال
تبدیل به نقد کردن سرمایه گذاری ها
علامت سوال ضعیف
توصیه هایی در خصوص استراتژی
ستاره ها
شرکت ها و کسب و کارهای ستاره ای
داشتن موقعیت های مستحکم رقابتی در صنایع رو به رشد
داشتن نقش اساسی در درآمد شرکت و افزایش سوددهی آن
ممکن است در زمره Cashhogs قرار گیرد و یا در این گروه طبقه بندی نشود .
مفهوم اولیه
ستاره ها
رهبران بازار در بازارهای سریع الرشدی قرار دارند که هم بازار نسبتاً زیادی در اختیار دارند ، خانهسمت چپ در بالای ماتریس
از نظر رشد موقعیت بی نظیر را ارائه می کنند
از نظر سوددهی موقعیت بی نظیری را ارائه می کنند
این شرکت ها بر حسب موارد زیر متفاوت هستند :
خودکفا بودن
تزریق وجوه سرمایه ای از سوی شرکت مادر
شرکتهای دارای مازاد نقدینگی
این شرکتها قادر به تولید مازاد نقدینگی بیش از حدی که برای سرمایه گذاری مجدد و رشد کسب و کار مورد نیاز باشد ، هستند .
شرکت دارای مجموعه دارایی های با ارزشی است زیرا قادر است این دارایی ها را برای پرداخت سود سهام و هزینه های سربار ( غیر مستقیم ) و سرمایه گذاری در بخش های جدید و نیز سرمایه گذاری در شرکتهای Young star و Problem Chilsdren بصورت پول نقد درآورد.
شرکتهای دارای مازاد نقدینگی
این شرکتها نباید درو شوند ، بلکه باید در یک موقعیت و فضای سالم برای جریان بلند مدت نقدینگی حفظ و نگهداری شوند
شرکتهایی که سود آوری زیادی دارند و دارای مازاد نقدینگی هستند ممکن است کاندیدای خوبی برای درو کردن و تبدیل به پول نقد شدن باشند
هدف ، تقویت و دفاع ازموقعیت بازار و شرایطی است که در آن سودآوری و مازاد نقدینگی زیاد باشد . در این صورت مازاد نقدینگی به سرمایه گذاری های تجاری دیگری اختصاص می یابد .
DOGS
در بازاری قرار دارد که رشد کم است و دارای سهم بازار نسبتاً کمی می باشد ، خانه سمت راست پایین ماتریس
موقعیت رقابتی ضعیفی دارد و امکان سوددهی آن اندک می باشد
در بلند مدت قادر به تولید جریان نقدینگی قابل توجهی نیست .
DOGS
درو ( برداشت نتیجه )
تبدیل به نقد کردن سرمایه گذاری ها یا توزیع سهام
اغلال یا تعطیل کردن
توصیه هایی در خصوص استراتژی
تاثیرات استراتژی ماتریس سهم رشد
موجب توجه به جریان نقدینگی و ویژگیهای سرمایه گذاری انواع مختلف و گوناگون کسب و کارها می شود
استراتژیست ها را ترغیب می کند که به شرکت متنوع به عنوان مجموعه ای از جریانات نقدینگی و نیاز به نقدینگی بنگرند
در خصوص علت تفاوت اولویت ها برای هر کسب و کار و شرکت مختلف توضیح می دهد
زنجیره موفقیت ، علامت سوال برای Youngstar برای Selfsupporting و یا برای مازاد نقدینگی
دو زنجیره ناگوار
موقعیت ستاره به موقعیت مسئله دار تنزل پیدا می کند و سپس به موقعیت Dog می رسد
شرکتی که دارای مازاد سرمایه است رهبری را از دست می دهد و به موقعیت Dog می رسد .
وضعیت فعلی در مقابل وضعیت آتی در ماتریس مجموعه سرمایه گذاری ها
موقعیت نسبی سهم بازار
نقاط ضعف ماتریس سهم رشد
ماتریس چهارخانه ای این واقعیت را که بسیاری از شرکت ها و کسب و کارها به لحاظ نرخ رشد بازار و موقعیت سهم بازار در مرتبه متوسطی قرار دارند ، پنهان می سازد .
ساده انگاری گمراه کننده نسبت به طبقه بندی کسب و کارها به چهار گروه
ماتریس مشخص نمی کند که کدامیک از کسب و کارها به لحاظ موقعیت سرمایه گذاری بهترین می باشد
پیشگام بودن در یک صنعت کم رشد تضمین کننده موقعیت مازاد نقدینگی نمی باشد .
نقاط ضعف ماتریس سهم رشد
ارزیابی جاذبه نسبی بلند مدت واحدهای تجاری مستلزم بررسی چیزی بیش از
رشد صنعتی و
سهم نسبی بازار می باشد
ارتباط بین سهم نسبی بازار و سوددهی به آن نزدیکی که تاثیر منحنی تجربه نشان می دهد ، نمی باشد
بسیاری از شرکتهایی که سهم بازار نسبتاً اندکی دارند ، بسیار سودده هستند .
جاذبه شرکت صنعتی جنرال الکتریک ماتریس قدرت تجاری
جاذبه ها
اندازه بازار
نرخ رشد
حاشیه سود
شدت رقابت
مناسب بودن
ادواری بودن
تکنولوژی و سرمایه
تاثیر اجتماعی
مقررات
محیط
فرصت ها و تهدیدها
موانع ورود / خروج
قدرت تجاری
سهم بازار
توانایی های اصلی
حاشیه سود در مقایسه با رقبا
توانایی برای هماهنگ ساختن قیمت ها با خدمات
بهای نسبی
اطلاعات
توانایی تکنولوژیکی
قابلیت ها و توان مدیریتی
جاذبه صنعتی ماتریس قدرت تجاری
دو متغیر مورد استفاده قرار می گیرد :
جاذبه بلند مدت صنعتی که روی محور عمودی ترسیم می شود
قدرت تجاری ، موقعیت رقابتی که روی محور افقی ترسیم می شود .
ایجاد جاذبه ماتریس قدرت تجاری
مقیاس های کمی جاذبه صنعتی و قدرت تجاری برای ترسیم موقعیت هر واحد تجاری روی ماتریس مورد استفاده قرار می گیرد .
هر واحد تجاری به شکل دایره ترسیم می شود
اندازه دایره متناسب با اندازه بخش صنعتی است
هر بخش از دایره بیانگر سهم بازار شرکت در صنعت مورد نظر می باشد .
روش : رده بندی جاذبه صنعتی
گام اول : برای مقایسه جاذبه بلند مدت هر بخش از صنعت، عواملی را برگزینید
گام دوم : برای هر یک از عوامل وزنی را برگزینید
گام سوم : هر بخش از صنعت را با استفاده از مقیاس 1 تا 10 بر حسب عامل جذابیت رده بندی نمایید
گام چهارم : درجه بندی موزون را محاسبه نمایید و برای رسیدن به نرخ جذابیت کلی صنعتی برای هر بخش صنعتی آن را جمع بزنید .
روش : درجه بندی قدرت رقابتی / موقعیت رقابتی شرکت ( کسب و کار )
گام اول : برای مقایسه قدرت رقابتی هر یک از بخش های تجاری ، عواملی را برگزینید
گام دوم : برای هر یک از عوامل قدرت رقابتی ، اوزانی را اختصاص دهید
گام سوم : با استفاده از مقیاس 1 تا 10 هر یک از بخش های تجاری را بر حسب عوامل قدرت رقابتی رده بندی نمایید
گام چهارم : رده بندی های موزون را محاسبه نمایید و برای بدست آوردن نرخ جاذبه کلی واحدهای تجاری جمع بزنید.
تاثیرات استراتژی ماتریس جذابیت / قدرت
کسب و کارها و واحدهای تجاری در سه خانه ای که در قسمت بالا و سمت چپ ماتریس قرار دارند :
از اولویت سرمایه گذاری برخوردارند
رهنمود کلی استراتژیک مبتنی بر توسعه و ساختن می باشد
کسب و کارهایی که در سه خانه مورب قرار دارند :
به لحاظ اولویت سرمایه گذاری در مرتبه متوسطی قرار دارند
اگر کسب و کار از موقعیت خوبی برخوردار باشد از نظر اولویت سرمایه گذاری در مرتبه بالاتری قرار می گیرد .
کسب و کارهایی که در قسمت پایین و سمت راست ماتریس قرار دارند
کاندید خوبی برای برداشت محصول یا تبدیل به نقد کردن سرمایه ه ا هستند و نیز
کاندید خوبی برای استراتژی تجدید نظر و تعیین موقعیت مجدد هستند .
باعث درجه بندی بینابینی ( حد وسط ) بین زیاد و کم و نیز بین قوی و ضعیف می شود
مجموعه گسترده تری از متغیرهایی را که از نظر استراتژیک مرتبط می باشند ، دربرمی گیرد
بر هدایت منابع شرکت به سوی کسب و کارهایی که بیشترین امکانات را برای برتری رقابتی و نیز عملکرد برتر دارند تاکید دارد .
مزایای ماتریس جذابیت / قدرت
نقاط ضعف ماتریس جذابیت / قدرت
رهنمود واقعی در خصوص جزئیات استراتژی تجاری ارائه نمی کند
بیشتر آن چیزی که حاصل می شود یک موقعیت کلی استراتژیک می باشد
موضوع هماهنگی استراتژیک در کل کسب و کار و نیز موضوع رویکردهای خاص رقابتی و همچنین اقداماتی که باید در سطح واحدهای تجاری انجام شوند هنوز جای بحث و بررسی دارد
کسب و کارهایی را که به عنوان برنده قرار است مطرح شوند ، تحت الشعاع قرار می دهد .
ماتریس مجموعه سرمایه گذاری ها در چرخه عمر آنها
ماتریس چرخه حیات
دو متغیر مورد استفاده
مرتبه صنعت در چرخه حیات روی محور عمودی ترسیم می شود
ایجاد . خیزش رشد ، فروش اجباری رقابتی ، تکامل / اشباع ، زوال و افول
موقعیت رقابتی واحدهای تجاری روی محور افقی ترسیم می شود
قوی ، متوسط ، ضعیف
هر واحد تجاری به شکل دایره ظاهر می شود
سطح دایره متناسب با اندازه صنعت است
بخش های دایره بیانگر سهم بازار کسب و کار در صنعت است .
ماتریس چرخه حیات
قدرت ماتریس چرخه حیات در شرح حالی است که درباره توزیع کسب و کار شرکت در مراحل تکامل صنعتی ارائه می دهد
گام سوم : مقایسه جذابیت بلند مدت صنعتی
مقایسه جذابیت بلند مدت صنعتی با توجه به سه چشم انداز ارزیابی می شود :
جذابیت هر صنعت از نظر مجموعه سرمایه گذاری ها و دارایی ها
جذابیت هر صنعت به نسبت صنایع دیگر
جذابیت تمام صنایع به صورت گروه و مجموعه
اصل کلی مدیریت استراتژیک
هر چقدر که صنایعی که شرکت در آن سرمایه گذاری کرده . جاذبه بیشتری داشته باشد ، چشم انداز عملکرد آن بهتر خواهد بود .
گام چهارم : مقایسه قدرت رقابتی واحد تجاری
مقایسه معیارهای خاص را دربرمیگیرد
سهم نسبی بازار
توان رقابت در عرصه قیمت یا کیفیت
تکنولوژی و قابلیت های نوآوری
مهارتها و قابلیت های واحد تجاری تا چه اندازه با KSF صنعت هماهنگ است
سوددهی نسبت به رقبا
دیگر معیارهای مربوط به قدرت رقابتی
اصل کلی مدیریت استراتژیک
منافع سهامداران معمولاً با متمرکز ساختن منابع شرکت بر کسب و کارهایی که مدعی رهبری بازار هستند ، تامین می شود .
گام پنجم : مقایسه عملکرد واحد تجاری
شامل مقایسه عملکرد تاریخی با چشم اندازهای آتی عملکرد هر واحد تجاری می باشد
مهمترین معیارهای عملکرد شامل موارد زیر می باشد :
رشد فروش
رشد سود
کمک به درآمدهای شرکت
بازده دارایی های مورد استفاده در کسب و کار
ایجاد جریان نقدینگی
گام ششم : تحلیل تناسب استراتژیک
ک شرکت یا کسب و کار . زمانی از نظر استراتژیک ارزشمند تر می شود که :
موقعیت هایی را برای تقسیم هزینه یا انتقال مهارتها بوجود آورد که در نهایت به امتیاز رقابتی مستحکم تر و یا سود بیشتر بیانجامد
با مسیر و هدف استراتژیک شرکت هماهنگ باشد
یک شرکت یا کسب و کار زمانی به لحاظ مالی ارزشمند تر است که :
قادر به کمک به اهداف عملکردی شرکت باشد
ارزش کلی شرکت را افزایش دهد .
اصل کلی مدیریت استراتژیک
آن دسته از شرکت های تابعه که به لحاظ استراتژیک هماهنگ نیستند باید واگذار شوند ، مگر اینکه سود آنها بالای حد متوسط باشد .
تحلیل تناسب و هماهنگی استراتژیک
مرحله اول : برای شناسایی موقعیت های موجود برای تقسیم هزینه ، انتقال مهارتها و افزایش تمایز ، زنجیره های ارزشی هر کسب و کار ( شرکت ) را تحلیل و بررسی نمایید
مرحله دوم : روابط متقابل مهم بین کسب و کارهای فعلی شرکت و دیگر صنایعی را که در سبد سرمایه گذاری ها قرار ندارند ، مورد شناسایی قرار دهید
مرحله سوم : در خصوص اینکه آیا روابط فعلی و تناسب بالقوه استراتژیک می تواند به یک برتری رقابتی پر جاذبه بیانجامد یا خیر ، تصمیم گیری نمایید .
تبدیل تناسب و هماهنگی استراتژیک به برتری رقابتی
ایجاد ارزش برای صاحبان سهام در یک شرکت متنوع (شرکتی که فعالیت های گوناگونی دارد )
بسیار دشوار است ، مگر اینکه ایجاد تنوع و گوناگونی شامل تلاش سنجیده ای در جهت دنبال کردن موقعیت های رقابتی تناسب و هماهنگی استراتژیک باشد .
نکته کلیدی
تبدیل تناسب استراتژیک به برتری رقابتی
استراتژیست ها در غیاب فرصت های هدفمند و مهم هماهنگی استراتژیک باید از طریق موارد زیر سعی در ایجاد ارزش صاحبان سهام نمایند
مدیریت سبد سرمایه گذاری
کمک به اداره کسب و کارهای متعددی که در سطوح بالاتر انجام می دهند
رهبری الهام بخش ، بطوریکه کارمندان برای انجام کارهایی که در خارج از حیطه وظایفشان قرار دارد، از انگیزه کافی برخوردار شوند .
گام هفتم : رتبه بندی واحدهای تجاری بر اساس اولویت سرمایه گذاری
رسیدن به نتیجه گیریهایی دباره اینکه شرکت منابع مالی خود را در کجا سرمایه گذاری نماید ، این امر موارد زیر را شامل می شود :
رتبه بندی واحدهای تجاری بر حسب اولویت برای سرمایه گذاری های جدید
ایجاد یک مسیر کلی استراتژیک برای هر بخش تجاری
تعیین این موضوع که منابع برای افزایش موقعیت رقابتی و عملکرد مالی واحدهای تجاری چگونه باید مورد استفاده قرار گیرد .
هدف
گام هشتم : ساخت استراتژی شرکت
ملاحظات و عوامل اصلی مربوط به استراتژی سازی
آیا سبد سرمایه گذاری شرکت های مربوط به صنایع پرجاذبه را دربرمی گیرد ؟
آیا سبد سرمایه گذاری شرکت های حاشیه ای بسیاری را شامل می شود ؟
آیا شرکتهای کامل یا رو به انحطاط به قدری بزرگ هستند که میزان رشدشان اندک باشد ؟
آیا شرکت از مازاد نقدینگی کافی برای سرمایه گذاری در شرکت Star و نیز در شرکتهای در حال ظهور برخوردار است ؟
آیا شرکت های اصلی سود مناسب و یا جریان نقدینگی بوجود می اورند ؟
گام هشتم : بوجود آوردن یک استراتژی مشترک
آیا سبد سرمایه گذاری بیش از حد در برابر تاثیرات دوره ای یا دوره رکود آسیب پذیر است ؟
آیا شرکت دارای کسب و کارهایی است که به آنها نیازی ندارد و یا اینکه این کسب و کارها باید تبدیل به پول نقد شوند ؟
آیا شرکت دارای کسب و کارهایی است که می توانند به عنوان رهبر صنعتی مطرح شوند و یا اینکه کسب و کارهای متوسط و ضعیف برای شرکت بار اضافی بوجود آورده اند ؟
آیا آرایش و ترکیب سبد سرمایه گذاری ، شرکت را در آینده در موقعیت خوبی قرار می دهد ؟
ملاحظات و عوامل اصلی مربوط به استراتژی سازی
تست و آزمون عملکرد
اگر پاسخ مثبت باشد ، به تغییرات عمده ای در زمینه استراتژی نیاز نداریم
اگر در زمینه عملکرد با کمبود مواجه شویم ، اقداماتی در ارتباط با کاهش شکاف باید انجام گیرد .
بهترین آزمون برای جذابیت کلی مجموعه سرمایه گذاری های یک شرکت این است که آیا این شرکت می تواند با ترکیب و آرایش فعلی تجاری خود به اهداف عملکردی اش نائل شود یا خیر ؟
آزمون عملکرد
در صورتی که کمبودها و نواقصی در خصوص عملکرد مشاهده شود ، اقداماتی باید صورت گیرد
تغییر برنامه های استراتژیک یک یا تمام کسب و کارها
افزودن کسب و کارهای جدید به مجموعه سرمایه گذاری ها ( سبد سرمایه گذاری )
واگذاری کسب و کارهای ضعیف و ضرر رسان
تشکیل اتحادیه ها
کاستن از اهداف عملکردی شرکت
یافتن موقعیت های بیشتری در ارتباط با گوناگون سازی (ایجاد تنوع )
یافتن شرکتهایی که سود مالی جالب توجهی بوجود می آورند بدون توجه به صنعت و کسب و کاری که در آن قرار دارند .
استراتژی های نامناسب گوناگون سازی
قرار دادن صنعت پرسودی که از تناسب استراتژیک مناسب و خوبی برخوردار است در کنار یک یا تعدادی از کسب و کارهای فعلی
جستجو برای صنایعی که زنجیره های ارزشی آنها با کسب و کارهای فعلی پرتفوی هماهنگ باشد .
استراتژی های مناسب گوناگون سازی
استفاده از منابع شرکت
رسیدن به بالاترین سطح از عملکرد با استفاده از پرتفوی متنوع کسب و کار ، به تخصیص مناسب منابع شرکت بستگی دارد
اصل کلی
هدایت منابع از حوزه ها و حیطه های کم موقعیت به سوی حیطه ها و حوزه هایی که از فرصت خوبی برخوردارند .
عامل موفقیت
استفاده از منابع شرکت
سرمایه گذاری در حفظ و گسترش کسب و کار موجود این کار را با آن دسته از کسب و کارها که بالاترین امکانات و توان ROI را دارند ، آغاز نمایید .
وارد کسب و کارهای جدیدی شوید
در بخش تحقیق و توسعهD × R سرمایه گذاری نمایید .
بدهی های بلند مدت را پرداخت نمایید .
سود سهام را افزایش دهید .
سهم شرکت را بازخرید نمایید .
امکاناتی برای تخصیص منابع مالی
استراتژی های شرکت چگونه بوجود می آیند ؟
مدیران تصمیم های مهم استراتژیک را به عنوان اقدامی در یک برهه خاص زمانی تلقی می نمایند که از مفاهیم کلی آغاز می شود و به همان نسبت که 1) اطلاعات بیشتری جمع آوری می شود ، 2) تحلیل رسمی ، ارزیابی های جدید در خصوص اوضاع و موقعیت را تایید و یا تعدیل می نماید و 3) توافق و اعتباری برای اقدامات استراتژیک بوجود می آید ، این مفاهیم تغییر نمی کنند
استراتژی معمولاً از جرقه های فکری که در جلسات بوجود می آید ، حاصل نمی شود ، بجز در مواقع بحرانی .