دانشگاه علمی کاربردی
واحد 18
موضوع:
مدیریت مشارکت جو
نام استاد:
سرکار خانم طاعتی
محقق:
مهدی شادمان
تابستان 88
مقدمه:
نیمه قرن بیستم زمان پدید آمدن مدیریت مشارکت جو و گسترش آن در سازمانها عمومی و خصوصی است. مدیریت مشارکت جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج کردن اندیشه ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن با یک گروه به روش جامعه ای بزرگتر منتقل می کنند. گسترده کردن دامنه مشارکت باعث استفاده از اندیشه دیگران و مردم هر چقدر در کار پدید آوردن مشارکت کنند در راه نگهداری آن تلاش خواهند کرد.
مدیریت مشارکت جو:
اگر مشارکت را یک فراگرد به شمار آوریم آنگاه مدیریت مشارکت جو را می توان نوعی از مدیریت به حساب آوریم که می کوشد تا اداره امور سازمان را بر اساس اصل مشارکت کارکنان هدایت نماید. که در این تعریف مشارکت از معنای اضطرار از اختیار یک یا چند تن از مدیران خارج شده و به معنای تازه ای که به معنای سهیم شدن یا سهیم کردن دیگر افراد که در فراگرد اداره کردن شرکت دارند تدوین می گردد و از این دیدگاه می توان مدیریت را به معنی پدید آوردن ارزش افزوده همه عاملها موجود در اختیار شناخت. دراین معنا دید مشارکت جو در مقامهایی از این دست عمل می کند: 1- رایزن خردمند کارکنان می گردد. 2- مشوق دلسوز همکاران می شود. 3- پرورش قهرمانان را بر عهده میگیرد.
موانع مشارکت:
موانع اندیشه و رفتار را باید موانع فرهنگی و موانع فضا و محیط کاری را باید موانع سازمانی مربوط دانست.
موانع فرهنگی:
منظور از موانع فرهنگی باورها و هنجارها و سنتهایی است که باعث تفاوت بنیادی میان آدمیان میشود و آنها را به رغم آدم بودنشان به دسته های متفاوت بد و خوب قوی یا ضعیف دسته بندی می کند. نظام خودکامه "ارباب رعیتی" را باید در شمار سدهای استوار فرهنگی در راه استقرار مشارکت به شمار آورد. که زمینه ساز بسیاری از باورها و آیین های فرهنگی است که راه رشد و شکوفایی را بر گروه عظیمی از مردم جامعه می بندد و هم اختیارات و قدرت در در دست اندکی از افراد جامعه می گذارد. از بین نظام "ارباب رعیتی" بصورت قانونی آسان است ولی از بین بردن فرهنگ ارباب رعیتی کاری دشوار است.
فرهنگ "مرد مداری" را می توان یکی از دیگر دشواریهای سهمگین در راه مشارکت به شمار آورد که بر اساس این بارو بین زنان و مردان تفاوت وجود دارد بر پایه این باور زنان نمی توانند همانند مردان در زمینه های گوناگون فعالیت داشته باشند.
موانع سازمانی:
ساختار سازمانهای هرمی و سلسله مراتبی را باید در شمار دشواری عمده در راه مشارکت در سازمانها قلمداد کرد که در این نظامن دیوان سالاری قدرت و اختیار بر عهده گروه معدودی از مدیران رده های بالای سازمان متمرکز است و شاغلان رده پایین فقط به دستور راه های بالا عمل می کنند. این تفکر در آغاز سده بیستم توسط هواداران "مدیریت علمی" اشاعه داده شده که از جامعه کارگران توقع بود که تنها به دستور مدیران عمل کنند و از اندیشه دوباره کار خود چشم پوشی نمایند یا به گفته دیگر کارگران از عضلات خود کار بکشند و مدیران از مغزهای خویش. قوانین و مقررات این سازمانها به پدید آوردن موانع قانونی در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان می انجامد و اینگونه سازمانها در توزیع قدرت توجهی به افراد متخصص و کارشناسان و صاحب نظران ندارد و فقط به مقام مدیری و رئیسی اهمیت می دهد.
سپردن اختیار:
برای سپردن اختیار پنج رویکرد گسترده پیشنهاد شده است:
1- یاری دادن به کارکنان تا به مهارت و استادی در شغل دست پیدا کنند.
2- فراهم آوردن نظارت بیشتر در کار (اختیار آنان را افزایش دادن و آنان را برای پیامدها پاسخگو شمردن).
3- فراهم آوردن الگوهای نقش موفق (فرصت دادن به دیدن و شناختن همکارانی که از پیش در کار به موفقیت رسیده اند)
4- به کار بردن تقویت و ترغیب اجتماعی (قدردانی کردن، تشویق کردن)
5- دادن پشتیبانی عاطفی (کاهش دادن تعارض و اضطراب)
هنگامی که مدیران رویکردها را در پیش گیرد کارکنان بدین باور می رسند که آنان مردمانی شایسته و ارجمندند و کار آنان دارای معنی و اهمیت است.
مشارکت چیست؟
مدیران مشارکت جو با کارکنان خود مشورت می کنند و مشارکت یعنی درگیر شدن ذهنی و عاطفی کارکنان در موقعیت های گروهی است و باعث می شود تا آنان در رسیدن به اهداف احساس مسئولیت کنند در این تعریف سه اندیشه مهم جای دارد: 1- درگیر شدن 2- یاری دادن 3- احساس مسئولیت کردن.
درگیر شدن ذهنی و عاطفی: منظور از درگیر شدن یک حالت روانشناختی است و نه یک وضعیت جسمانی و شخصی که مشارکت می کند به جای آن که به حالت "کار درگیر" درآید به حالت "خود درگیر" دست پیدا می کند.
برانگیختن برای یاری دادن: دومین پندار در مشارکت آن است که مشارکت کارکنان را به یاری دادن برمی انگیزد و کارکنان اختیار پیدا می کنند ابتکار و آفرینندگی خود را به سوی هدفهای سازمان بازگشایند که در چنین وضعیتی مشارکت از موافقت تفاوت پیدا می کند. رویه موافقت تنها بر قدرت آفرینندگی مدیر تکیه دارد که کارکنان در این رویه یاری فکری ارائه نمی دهند و تنها اندیشه مدیر را تائید می کند.
پذیرش مسئولیت: مشارکت سرانجام کارکنان را برمی انگیزد تا در فعالیتهای گروه خود به پذیرش مسئولیت سوق داده شوند و بدین وسیله افراد در سازمان به خود- درگیری می رسند و هنگامی که آنان درباره سازمان خود سخن می گویند از واژه "ما" نه "آنان" استفاده می کنند. اندیشه برانگیختن گروه به پذیرش کار گروهی یک گام کلیدی در پروراندن گروه به صورت یک واحد کاری کامیاب است.
دو دیدگاه درباره قدرت و نفوذ:
دیدگاه خودکامه
قدرت
دیدگاه مشارکت جو
قدرت
– یک کمیت مشخص و ثابت است
– از ساختار اختیار سرچشمه می گیرد.
– از سوی مدیریت به کار برده می شود.
– از بالا به پایین جریان دارد.
– یک کمیت متغیر است.
– از کارکنان سرچشمه می گیرد هم از مجاری رسمی و هم از مجاری غیررسمی
– از راه اندیشه ها و فعالیتهای مشترک یک گروه به کار بسته می شود.
– در همه جهان جریان دارد.
برنامه هایی برای مشارکت
برنامه هایی که مشارکت را پدید می آورند عبارتند از: 1- مدیریت مشورتی 2- برنامه های پیشنهادها 3- تاکید بر کیفیت 4- شوراهای مدیریت میانی 5- گروههای خودگردان 6- طرحهای مالکیت کارکنان
مدیریت مشورتی: این مدیریت بدین معناست که مدیران از کارکنان خود می خواهند تا درباره موضوعهای مربوط به کار به اندیشه بپردازند و کاردانی و تجربه خود را با یکدیگر در میان گذارند این گونه مدیریت غیررسمی و کوتاه است ولی درگیر شدن مستقیم را به کار می گیرد.
برنامه های پیشنهادها: برنامه پیشنهادها طرحهای رسمی برای فراخوانی کارکنان به توصیه کردن درباره بهتر کردن کار است. با آن که برنامه پیشنهادها اندیشه های سودمندی فراهم می آورند ولی شکل محدودی از مشارکت هستند که به ابتکار فردی به جای کار گروهی تاکید می گذارد.
تاکید بر کیفیت: چندین سال است که گروهی از شرکتها دارای اتحادیه کارگری و شرکتهای بدون اتحادیه گروههای از کارگران و مدیرانشان را برای بررسی و دشواری های کارکنان و برطرف کردن آن سازمان داده اند که این گروه ها را می توان شورای کار یا گروههای مشارکت نامید این گروهها در زمینه بهتر کردن بهره وری و ارتباطات سودمندی گسترده ای دارند.
شورای مدیریت میانی: شورای مدیریت میانی سازوکارهای گروهی برای بهتر کردن مشارکت مدیرانی است که پایین تر از مدیران ارشد قرار دارند که سودمندی آن این است که یک راه برجتر برای پرورش مهارت مدیری در میان مدیران میانی و آماده کردن آن برای مقام های مدیریت ارشد است که نتیجه آن همان افزایش مشارکت می باشد.
گروههای خودگردان: برخی از شرکتها به مرحله هایی فراتر از شکل های مشارکت مشورتی پرداخته اند و اجازه داده اند تا شماری از تصمیم های عمده از سوی گروههای کارکنان گرفته شوند گروههای خودگردان گروههای کاری طبیعی هستند که به آنها استقلال کامل داده شده است که یکی از ویژگیهای عمده این گروهها نقش کم رنگ مدیر است.
طرحهای مالکیت کارکنان: کارکنان اغلب ترغیب می شوند تا "فرآورده ای را که خود می سازند خریداری کنند" که امروزه این شعار در برخی از سازمانها جای خود را به شعار "خرید از شرکتی که در آن کار می کنند" داده است که مالکیت کارکنان در یک شرکت زمانی پیش می آید که کارکنان بتوانند با سرمایه ای که فراهم می آورند با خرید سهام شرکت نظارت بر آن را به دست بگیرند و این انگیزه زمانی به وجود می آید که کارخانه ها با سود اندک در خطر بسته شدن قرار می گیرند و امید کارگران به پیدا کردن شغلی دیگر پایین باشد.
راهبردهای مشارکت در بهتر کردن سازمان:
برای افزایش ههم جانبه اثربخشی سازمانی از راه مشارکت کارکنان کوشش های بسیاری به کار برده می شود. این کوششها به گونه ای هدف گذاری شده اند تا دامنه فعالیت کارکنان را در دستیابی به مقاصد سازمانی افزایش دهند. مفروض این قضیه آن است که کارکنان می توانند با افزایش اثربخشی در گشودن دشواری ها یاری دهند و در پدید آوردن کار گروهی که تامین هدفهای مشترک را آسان می سازد کمک کنند راهبردهای بهتر کردن سازمان نشانی از پاسخ های سازمانی به چالش های برخاسته از دنیای در حال تغییر سریعی است که در آن زندگی می کنیم که از دیدگاه سازمان این چالش بیشتر در جهت پاسخگویی به نیازهای مشتریان و در زمینه تولید و خدمات با کیفیت بالا به شیوه ای اثربخش تر و کارآمدتر است. از دیدگاه عضو این سازمان این چالش شامل بالا بردن کیفیت زندگی کاری است تا از آن راه سازمان به صورت محل کاری جالبتر و پاسخگوتر به نیازهای آنان درآید.
نگرش های جاری درباره ی مشارکت:
یک بررسی که از سوی ریچادر فریمن از دانشگاه هاروارد و جویل راجرز از دانشگاه ولیکانسین هدایت شده است بدین نتیجه رسیده است که "اکثریت بالایی از کارکنان در طلب درگیر شدن و نظر دادن بیشتر در آن دسته از تصمیم های شرکت هستند که بر محل کار آنان اثر می گذارند" سه چهارم کارگرانی که در بررسی شرکت داشتند بدین باور بودند که اگر کارگران بتوانند در زمینه عملیات به تصمیم گیری بپردازند شرکتشان قدرت رقابتی بیشتر پیدا خواهند کرد.
افزون بر آن یک بررسی از 785 تن از رهبران صاحب نظر که در چندین سال پیش درباره گرایش های نو و امیدبخش در مدیریت منابع انسانی صورت گرفت نشان داد که آشکارترین گرایش مشارکت کارکنان و مدیریت مشارکت جو است.
نتیجه گیری:
مدیریت مشارکت جو سازوکاری سودمند و سازنده است که می تواند به بسیج و برانگیختن توانمندیهای به قوه جامعه کارکنان یک نظام دست پیدا کند و مشارکت دادن کارکنان در اداره اموری که به کار و زندگی کاری آنان مربوط است می تواند یک وسیله انگیزشی موثر و اثربخش در افزایش درجه تعهد و دلبستگی کارکنان به هدف های سازمان محل خدمت خود باشد.
اگر سده بیست و یک میلادی را سده ای بنامیم که در آن مشارکت به صورت سازوکار اساسی بخش عمده ای از کار و زندگی مردم را دربرمی گیرد. آنگاه باید به سخن "لاولر" بپذیریم که مدیریت مشارکت جو اندیشه ای است که زمان آن فرا رسیده است. با توجه به آن که هم اکنون بسیاری از سازمانهای صنعتی- بازرگانی جهان به اجرای شماری از برنامه های مشارکت جو پرداخته و آنها را در زمره ساز و کارهای موفق مدیریت قرار داده اند.
1
3