مبانی نظری خصوصی سازی، نظام های مدیریت منابع انسانی

- خصوصی سازی
اگرچه تئوری کلاسیک، پیوسته در جهت محدود بودن مداخله دولت در امور اقتصادی تاکید داشته است ولی طی دهه های پس از پایان جنگ جهانی دوم دخالت در اقتصاد به حدی افزایش یافت که دولت در اغلب اقتصادهای آزاد و مختلط مشابه اقتصاد های برنامه ای، از طریق اهرم های اجرایی خود ( بنگاه های دولتی ) نقش فعالی را ایفا کرد. کشورهای صنعتی با اجرای سیاست های کلان و خرد اقتصادی در خلال دهه های 50 و 60 موفقیت های نسبی بدست آوردند به همین دلیل به انتقادات محدود در آن مقطع زمانی نسبت به مداخله دولت در اقتصاد اهمیت چندانی داده نشد. با نزدیک شدن به پایان دهه 70،حداقل در جهان غرب، شاهد مشکلات عدیده اقتصادی و ناکامی های مستمر سیاست های اقتصادی بودیم که زمینه طرح انتقاد و تردید نسبت به دخالت دولت در اقتصاد و تعیین اندازه مناسب دخالت، نظارت و هدایت دولت در اقتصاد فراهم شد (میرچوسکی1، 2012: 25).
بدین ترتیب مجادلات نظری در محافل علمی نسبت به دخالت دولت، متقاعد سازی مدیران و تصمیم گیران اجرایی و سیاسی کشورها نسبت به تخصیص غیر بهینه و ناکارآمد منابع تولید در اثر گسترش حجم دولت و ایده بازنگری در سهم و اندازه دخالت دولت، جدی تر شد. سرانجام درپایان دهه 70 و آغاز دهه 80 در کشور انگلستان و بدنبال آن در سایر کشور های صنعتی و تاحدی در کشورهای در حال توسعه موضوع اتخاذ سیاست خصوصی سازی و کاهش حجم دخالت به منظور رفع اختلاف و انگیزه های پیدایش آنها موردتوجه جدی واقع شد. در ایران پس از پایان جنگ تحمیلی و آغاز اولین برنامه پنج ساله اقتصادی،اجتماعی ، فرهنگی و سیاسی ، سیاست خصوصی سازی به عنوان یکی از اجزای مهم سیاست های اقتصادی کشور مطرح شد و اولین مجوز قانونی نسبت به محدود شدن اندازه دخالت دولت در اقتصاد و مشارکت بخش خصوصی در فعالیتهای اقتصادی به تصویب رسید (آقاجانی، 1380: 42).
سیاست خصوصی سازی با هدف ارتقاء کارایی فعالیتها، تخصیص منابع، گسترش مشارکتهای مردمی در بخش های مختلف تولیدی و تجاری از جمله سیاست های برنامه های توسعه است. خصوصی سازی رویکرد مجددی به سیستم بازار جهت جبران پی آمد های ناشی از شکست دولت در فعالیت های اقتصادی است که بدون تردید هرگونه بی توجهی، شکست دیگری را در اقتصاد به بار خواهد آورد (طالب نیا و محمدزاده، 1384: 110).

– تعریف خصوصی سازی
از واژه خصوصی سازی تعاریف متعدد و گوناگونی شده است نظیر "خصوصی سازی فرآیندی است که طی آن دولت امکان انتقال وظایف و دارائی های خود را به بخش خصوصی فراهم می کند" و "خصوصی سازی به معنی برقراری نظام جدید بر اساس مکانیزم های بازار و در نتیجه دگرگونی و تحول در ابعاد مختلف اقتصاد است". خصوصی سازی در مفهوم اشاعه فرهنگی یعنی فراهم کردن زمینه افزایش مشارکت مردم در کلیه سطوح در امور اقتصادی جامعه. از این رو خصوصی سازی اصطلاحی فراگیر و متنوع است که به کنترل عملیاتی و مالی موسسات دولتی و واگذاری به بخش خصوصی اشاره می کند (آقاجانی، 1380). به عبارت دیگر خصوصی سازی حذف هر نوع کنترل و دخالت در برقراری مکانیزم عرضه و تقاضا است. انتقال مالکیت یا کنترل بنگاه های اقتصادی از دولت به بخش خصوصی را هم می توان به عنوان تعریف خصوصی سازی پذیرفت (کمیجانی، 1382: 18).
با نگاهی به تعاریف متعدد خصوصی سازی می توان مفاهیمی از قبیل بهبود عملکرد، انتقال مالکیت و مدیریت، آزادسازی، بازارگرا کردن بنگاهها و اقتصاد، ایجاد شرایط رقابت کامل و حذف مقررات دست و پا گیر دولتی را نیز از جمله مفاهیم خصوصی سازی دانست. با در نظر گرفتن این مفاهیم می توان یک تعریف مشترک و کلی را از واژه خصوصی سازی ارائه کرد: "خصوصی سازی فرایندی است که طی آن کارائی مکانیزم بازار، حیات دوباره پیدا می کند و عملکرد فعالیت اقتصادی دولت و بخش عمومی در محک آزمون قرار می گیرد و طی این فرایند می تواند منجر به محدود شدن مالکیت یا مدیریت برخی از واحدهای اقتصادی تحت تملک دولت و واگذاری آن به مکانیزم بازار شود" (وربروگ و همکاران، 1999: 22).
– اهداف خصوصی سازی
در اکثر کشورها، خصوصی سازی به عنوان روشی جهت منطقی کردن ساختار اقتصادی، کاهش فشارهای مالی واحد های دولتی، بالابردن کارائی منابع، گسترش مالکیت، تجهیز منابع مالی، حداکثر استفاده از تخصص های موجود، تقویت انگیزه های کاری، کاهش بوروکراسی، مقابله با کسری در تراز پرداخت ها، کسب درآمد و کاهش بار سنگین خدمات دولت پذیرفته شد بطوری که شمار کثیری از کشورها یا این سیاست را انجام دادند یا در حال اجرای آن هستند. اهداف خصوصی سازی در هر کشور با توجه به سیاست ها، برنامه های اقتصادی و راهبردهای کلی جامعه اتخاذ می شود. از آنجایی که راهبردها و برنامه های اقتصادی در کشورها متفاوت است در نتیجه خصوصی سازی نیز در هر کشور به دنبال اهداف ملی و بومی خاص است و در هر کشور ممکن است اهداف خاص در اولویت قرار گیرد. در کشورهای صنعتی پیشرفته و توسعه یافته از نظر اقتصادی، فرآیند خصوصی سازی به دنبال اهدافی مانند افزایش کارائی، کسب درآمد و کاهش بار مالی دولت است در حالی که در کشورهای در حال توسعه با توجه به مشکلات و شرایط توسعه نیافتگی، خصوصی سازی به دنبال اهداف وسیع تری است و باید به مشکلات و تنگناهای بیشتری پاسخ دهد. در این کشورها، بالابردن کارائی تخصیص منابع، استفاده بهینه از منابع مالی شرکت ها، کاهش حجم دخالت دولت در اقتصاد، سپردن تخصیص منابع به مکانیزم خود سامان بخش بازار، مقابله با نقدینگی سرگردان، ایجاد فضای رقابتی و امن برای سرمایه گذاری های بلند مدت، دستیابی به فنون جدید مدیریت، دسترسی به سرمایه و تکنولوژی خارجی و در نهایت هدف های توزیع ثروت و درآمد از مهم ترین هدف هایی هستند که خصوصی سازی دنبال می کند (رضایی و همکاران، 1382: 38).
با توجه به مطالب مورد اشاره، مهم ترین اهداف خصوصی سازی که بیشتر مورد توجه و استفاده قرار گرفته اند عبارتند از :
– افزایش رقابت و بهبود کارایی در مدیریت و عملیات موسسات اقتصادی
– کاهش نقش مستقیم دولت در فعالیت های اقتصادی
– تقلیل هزینه های بودجه ای دولت ناشی از پرداخت یارانه و هزینه های سرمایه ای
– توسعه بازارهای سرمایه داخلی و دستیابی به سرمایه، تکنولوژی و منابع مالی خارجی
آنچه از فرایند خصوصی سازی مورد انتظار است اصلاح، استقلال و انعطاف پذیری لازم در نظام مدیریت و انتقال مالکیت واحدهای دولتی به اشخاص حقیقی و حقوقی است. بنابراین خصوصی سازی هنگامی می تواند منجر به افزایش کارایی داخلی بنگاه ها و موسسات دولتی شود که انتقال مالکیت را در پی داشته باشد. در غیر این صورت مهم ترین هدف خصوصی سازی یعنی (افزایش کارایی )نادیده گرفته شده است (بونین و همکاران، 2005: 2157).
خصوصی سازی بنگاه ها و موسساتی که دارای شرایط انحصاری هستند اگرچه واگذاری این واحد ها باعث افزایش کارائی داخلی بنگاه ها و موسسات اقتصادی می شود ولی ممکن است باعث کاهش کارایی تخصیص منابع در سطح کلان شود زیرا انحصارات بخش خصوصی در صورت قدرتمند شدن همواره این خطر را به همراه داشته که تخصیص بهینه منابع در سطح جامعه را دچار اختلال کند و از قدرت انحصاری خود به نفع منافع فردی و گروهی استفاده کنند. بنابراین اگر نتوان بنگاه ها و موسسات خصوصی شده را در وضعیت و شرایط رقابتی قرار داد، باید یک جابجایی میان افزایش کارایی داخلی بنگاه و کارایی تخصیص منابع را پذیرفت (کورنت و همکاران، 2010: 78).
به هر حال باید به نقش رقابت در فرایند خصوصی سازی توجه ویژه شود. ایجاد فضای رقابتی مهم ترین مزیت، بهترین شاخص و نشانه حیات نظام اقتصادی است و هر عاملی که مانع از ایجاد شرایط رقابت در بازار شود کارکرد سالم مکانیزم بازار را مختل کرده و موجب عدم کارایی در اقتصاد حاکم می شود. خصوصی سازی با تعریف فرصت های جدید برای مشارکت بخش خصوصی و فعالیت های اقتصادی و کاهش حجم تصدی گری های دولت سروکار دارد. به عبارت دیگرهدف از خصوصی سازی چیزی جز اصلاح ساختار دولت و حذف انحصار نخواهد بود. بنابراین اجرای خصوصی سازی به هر هدف دیگری جز این موارد نمی تواند منطقی و یا لااقل اقتصادی تلقی شود (ناکانه و وینتراب، 2005: 2266).

– خصوصی سازی در ایران
– سابقه خصوصی سازی در ایران
شروع برنامه های خصوصی سازی در ایران به پیاده سازی الگو و سیاست های تعدیل اقتصادی صندوق بین المللی پول و بانک جهانی در دوران سازندگی بر می گردد. پس از انقلاب (که منجر به دولتی شدن بخش عظیمی از اقتصاد ایران شد) به تدریج حجم دولت بزرگتر شد. در دوران سازندگی و با اجرای سیاست های تعدیل اقتصادی و پیاده سازی الگوی خصوصی سازی دیکته شده از سوی سازمان های بین المللی برای برون رفت از بحران ها و دستیابی به رشد اقتصادی مناسب نخستین گام ها در جهت کاسته شدن از نقش دولت در بازار و اقتصاد برداشته شد. برای یک خصوصی سازی موفق حداقل نباید توان و کارایی بخش خصوصی از دولت کمتر باشد چرا که در غیر این صورت هدف اصلی از خصوصی سازی که همان افزایش کارایی است محقق نمی شود (افجه و قاسملو، 1390: 17).
– دلایل ناکامی در خصوصی سازی
نا آشنایی مدیران اقتصادی کشور با مقوله خصوصی سازی طی بیش از 10 سال گذشته و عدم استفاده از تجارب سایر کشور ها در این زمینه، نوعی بد بینی به "خصوصی سازی" در افکار عمومی به وجودآورده است. به غیر از موارد استثنایی، عملکرد بخش خصوصی در واحدهای واگذارشده در مجموع منجر به افزایش بیکاری، کاهش تولید ،کاهش راندمان، محروم شدن کارکنان واگذار شده از مزایای دولت و …. شده است که علل عمده آن ناآگاهی مدیران اقتصادی کشور به مقوله خصوصی سازی، عدم وجود یک الگوی جامع و سیستماتیک برای واگذاری و عدم وجود بخش خصوصی توانمند در کشور بوده که نتیجه آن گسترش موج مخالفت ها با خصوصی سازی در میان اقشار کارگری بوده است. ناگفته نماند خصوصی سازی بنا به دلایل متفاوت اما ریشه در علل یکسان، هیچکدام نتوانسته اند آنچنان که بر روی کاغذ برنامه ریزی شده است در این امر موفق باشند. مهم ترین دلایل این ناکامی را می توان فهم نادرست از مقوله خصوصی سازی، نبود تعریف مناسب از این مقوله و فراتر از آن حرکت در مسیری بدون چشم انداز از پیش تعیین شده ارزیابی کرد. تحقیقات علمی نشان می دهد که خصوصی سازی در تمام جوامع پاسخی یکسان نمی دهد . به عنوان مثال خصوصی سازی در کشور هایی نظیر کانادا، مالزی، جمهوری چک، بعضا" لهستان و تا حدودی در نیجریه جواب داده است اما در برخی دیگر از کشورها نظیر هند پاسخی دوگانه می دهد. در این کشور بعضی فعالیت های بخش خصوصی جواب می دهد و بعضی دیگر جواب منفی داده است (ملکی و لاجوردی، 1386: 123).
مهمترین دلایل ناکامی دولت در بحث خصوصی سازی طی سالهای اخیر را در سه سطح می توان بررسی کرد:
– سطح ارزشها
– سطح هنجارها
– سطح رفتارها
در سطح ارزشها ، کارهای اساسی برای شناسایی لزوم کوچک سازی یا خصوصی سازی در بدنه نظام اجرایی انجام نشده است. عامل دوم به سطح هنجارها باز می گردد . ما در بحث خصوصی سازی نیازمند اتصال به شرکت های خارجی هستیم. بنابراین باید برخی از قوانین و مقررات را اصلاح کنیم. نمی توان بدون بازنگری ساختار قانونی کشور که اجازه ورود سرمایه گذاری خارجی به شکل آزاد را نمی دهد، دم از سرمایه گذاری خارجی زد. در سطح رفتاری نیز متاسفانه طی سالهای اخیر رفتار نادرستی در مقوله خصوصی سازی صورت گرفته است (طالب نیا و محمدزاده، 1384: 102).
از دیگر ضعف های خصوصی سازی می توان به این مورداشاره شود که، بسیاری از فعالیت هایی که بخش خصوصی از پتانسیل بالایی برای حضور در آن برخوردار است همچنان در تصدی بخش دولتی باقی می ماند و حوزه هایی برای واگذاری به بخش خصوصی ارائه می شود که جدای از نبود جذابیت، مشتریان چندانی در این بخش ندارد. این مسئله باعث اظهار نظر برخی مبنی بر ناتوانی بخش خصوصی برای جایگزین شدن به جای بخش دولتی شده است (آقاجانی، 1380: 12).
اگر شرکت های دارای امکانات مناسب، فن آوری قابل توجه، نیروی انسانی تحصیلکرده و جوان با توان ایجاد خلاقیت و برنامه ریزی دولتی در اختیار بخش خصوصی قرار می گرفت آنگاه نوع نگرش به خصوصی سازی نیز کاملا" تغییر پیدا می کرد. بسیاری از شرکت هایی که در حال حاضر بر روی کاغذ سودآور نشان داده می شوند مدیون بودجه دولت هستند و اگر این بودجه نباشد و شرایط اقتصاد سایه از بین برود آنگاه می توان افتخارآمیز بودن تولید، فروش و سود آنها را بطور شفاف نمایان ساخت. بخش خصوصی صرفا" شریک ناکامی بخش دولتی نیست که هرچه دولت نخواهد به آن واگذار کند. نباید اینگونه باشد که دولت اگر کارخانه یا شرکتی سودآور بود آن را نگه دارد و اگر زیانده بود آن را خصوصی کند. بخش خصوصی هیچ گاه توان اعجاز ندارد. بلکه تنها می تواند از ظرفیت های موجود بین مرز بخش خصوصی و بخش دولتی که بطور عمده مربوط به شایسته سالاری است نهایت استفاده را ببرد. درخصوصی سازی باید اتصال بین سیاست گذاران، تصمیم گیرندگان و مجریان ایجاد شود. تصور کنید اگر هرکدام از این مجموعه ها وظیفه خود را به خوبی انجام ندهند و قرار بر این باشد که کامیابی ها را برای خود و ناکامی ها را به رده های پایین تر انتقال دهند، چه وضعیتی پیش خواهد آمد (کمیجانی، 1382: 10).
البته خصوصی سازی تنها عامل یگانه موفقیت اقتصاد ایران و شاهراه فرایند توسعه نخواهد بود. اما واقعیتی که وجود دارد این است که ما باید به یک اصل مهم به نام " الگو برداری از بهترین ها" که در دنیا متداول است توجه کنیم. هنگامی که دیگر کشورها را مورد مطالعه قرار دهیم می بینیم بهترین اقتصاد ها را کشورهایی دارند که توانسته اند ترکیبی بسیار مناسب از بخشهای دولتی، خصوصی، تعاونی و تشکلهای غیر دولتی به وجودآورند (حسین زاده و همکاران، 1387: 25).
از مهم ترین مسائل خصوصی سازی بحث قیمت گذاری بر روی شرکت ها و واگذاری این شرکت ها به بهترین نحو ممکن است، امری که تاکنون آنگونه که شایسته آن است مورد توجه واقع نشده است. هرگونه اشتباه در قیمت گذاری واحدهای دولتی همچون تیغ دولبه ای عمل می کند. اگر کاستی در این قیمت گذاری انجام گیرد از ارزش شرکت های دولتی کاسته شده و دارایی دولت به راحتی از دست خارج می شود و اگر بیشتر از قیمت اصلی قیمت گذاری شود بخش خصوصی را دچار مشکل کرده و موجب انحلال اینگونه شرکت ها خواهد شد (طیبی و همکاران، 1388: 25).
همچنین واگذاری واحدهای دولتی نباید به نحوی باشد که دولت شرکتها و موسسات ورشکسته خود را به بخش خصوصی واگذار کند و به این ترتیب خود را از شر شرکت های زیان آور خلاص کند. خصوصی سازی به این روش عمری کوتاه خواهد داشت. یکی از مشکلات جدی این است که نوعی از جنبش های خصوصی، تعاونی در برخی نهادها و بنیادهای ایرانی وجود دارند که با هیچ معادل بین المللی تطابق ندارد که همه اینها به مانعی بر سر راه خصوسی سازی تبدیل شده اند (حساس و همکاران، 1385: 58).

– اهمیت نظارت در خصوصی سازی
یکی از برنامه های توسعه که در بسیاری از کشورهای جهان اجرا شده و یا در حال اجراست، تلاش در جهت خصوصی سازی می باشد. در این طرح دولت ها با توجه به موارد مورد نیاز جامعه، سعی دارند عرضه ی خدمات مختلف را به سمت شرکت ها و نهادهای خصوصی و غیردولتی سوق دهند و به این وسیله در عین حالی که از مشغله و تراکم کاری خود می کاهند، فرصت یابند تا دایره ی فعالیت های مدیریتی را افزایش دهند.
این طرح در نگاه اول بسیار کارآمد و مفید نشان می دهد و اجرای آن یکی از مراحل توسعه و رشد اقتصادی و اجتماعی کشورهاست؛ اما عملی کردن آن نیاز به دقت در نکاتی ارزشمند و حیاتی دارد که عدم توجه به آن ها نه تنها وضعیت جامعه را بهبود نمی بخشد بلکه می تواند کشور را به بحران شدید اقتصادی دچار کند و عملکرد دولت را به چالش بکشاند. توجه به این نکات نشان می دهد که طرح خصوصی سازی در هر شرایطی قابلیت اجرایی ندارد و زیرساخت های جامعه در این مورد اهمیت ویژه ای دارند.
یکی از مهم ترین این نکات بحث نظارت و مدیریت دقیق از سوی دولت است. خدمت رسانی در بخش دولتی به سبب این که منافع شخصی و گروهی را در پی ندارد با دقت عمل و شدت نظر بیشتری انجام می شود و کار را به بهترین نحو به پیش می برد، لیکن در بخش خصوصی، وضعیت به گونه ای دیگر است و منافع اشخاص و افراد سبب می گردد که در برخی از موارد در ارائه ی خدمات کوتاهی شود و کیفیت کار به مخاطره افتد. در این شرایط اهمیت مدیریت دقیق دولت مشخص می شود، دولت با استفاده از اهرم نظارتی خود می تواند نهادهای خصوصی را به سوی عملکردی صحیح و دقیق هدایت نماید و در انجام خدمات عمومی به نحو احسن ایفای نقش نماید.
بیشتر پیمانکاران و شرکت های خصوصی به علت نوپا بودن و اندک میزان آورده قادر نیستند پروژه های اعطایی را در مرحله ی اجرا تکمیل کنند و در چنین وضعیتی یا مجبورند کار را نیمه کاره رها کنند و یا با صرف هزینه ی کمتر از کیفیت آن بکاهند. و ناگفته پیداست که کاهش کیفیت در پروژه ها، علاوه بر کاهش بازده خروجی، منجر به دوباره کاری و صرف هزینه های مجدد در سال های آینده می شود. برای رفع این مشکل دولت موظف است بودجه ی تخصیصی موردنظر را با محاسبه ی دقیق و بدون کم و کاست، در زمان مقرر به شرکت های خدماتی پرداخت نماید تا شرکت ها نیز با فراغ خاطر، عملیات اجرایی را آغاز کنند.
به نظر می رسد، برگزاری مناقصه به منظور واگذاری پروژه های اجرایی با قیمت نازل تر به شرکت ها امر معقولی نیست؛ چرا که پس از محاسبه ی بودجه ی لازم برای اجرای یک طرح، قیمت کمتری که از سوی شرکت ها پیشنهاد می شود، تنها ابزاری برای برنده شدن در مناقصه است و متضمن این امر می باشد که در مقابل بودجه ی کمتر از کیفیت کار کاسته خواهد شد. در این مورد ملاک انتخاب شرکت های خدماتی باید با توجه به عملکرد پیشین و میزان تخصص و تجربه ی اعضاء باشد و نه بودجه ی پیشنهادی آنان.
در عین حال پیگیری دولت از روند کیفی پروژه، پس از پایان و تحویل آن نیز می تواند در مقید نمودن شرکت ها به افزایش راندمان کاری مفید باشد. دولت باید از شرکت ها در خصوص پروژه هایی که تحویل می دهند، ضمانت نامه دریافت نماید تا در صورتی که مشکلی ایجاد شد با مراجعه به شرکت مورد نظر بتواند خسارت وارده را از آن شرکت مطالبه کند. چنان که گفته شد مطالبه و پیگیری از عملکرد شرکت ها سبب می شود که آنان نسبت به نحوه ی عملکرد و کیفیت کار خود دقت بیشتری را مدنظر قرار دهند و پروژه های انجام شده، استانداردهای لازم را در حدی مطلوب کسب نمایند (افجه و قاسملو، 1390: 19).

– مدیریت منابع انسانی
رایت و فریس2 (1996)، مدیریت منابع انسانی را اینگونه تعریف می کنند" … مدیریت منابع انسانی با استفاده اثربخش از دارائی های انسانی جهت دستیابی به اهداف سازمانی، تداوم حیات و موفقیت سازمان سر و کار دارد." تعریف دیگرزی از استوری3 (2001)، بیان می کند " مدیریت منابع انسانی، رویکردی متمایز به مدیریت کارکنانی است که هدف آن دستیابی به مزیت رقابتی از طریق توسعه استراتژیک نیروی کاری متعهد و بسیار کارآمد می باشد. " همچنین، ماندی و همکاران (2002) بطور خلاصه مدیریت منابع انسانی را اینگونه تعریف می کنند " … بکارگیری افراد جهت دستیابی به اهداف سازمانی." هر سه تعریف ارائه شده، بطور صریح اهمیت کارکردهای منابع انسانی را در سازمانها بیان می نمایند. اصولا، در بین تمامی عوامل تولید، این منابع انسانی است که در حقیقت تفاوت را در یک سازمان ایجاد می کند. این قابلیت و تعهد انسان است که سازمانهای موفق را از سایر سازمانها متمایز می سازد و بنابراین بطور منطقی، منابع انسانی منبع ویژه ای است که شایسته بذل توجه و صرف زمان بیشتر برای آن است. (استوریف، 2001: 23).
عمده کارکردهای مرتبط با مدیریت منابع انسانی شامل فرایند استخدام (برنامه ریزی، کارمندیابی و انتخاب)، توسعه منابع انسانی ( آموزش و پرورش، برنامه ریزی و توسعه کارآمد، ارزیابی عملکرد)، جبران خدمت و پاداش، ایمنی و سلامت و روابط کارکنان و نیروی کارآ می باشد (ماندی و همکاران4، 2002: ).
– نظام های منابع انسانی و عملکرد سازمان
مطالعات تجربی گذشته نشان می دهد که کارکردهای مدیریت منابع انسانی ( کارمندیابی و انتخا، آموزش، ارزیابی عملکرد و توسعه کاررآهه، جبران خدمت/پاداش دهی و ارائه مزایا)، هر یک بطور مجزا و واحد ارتباط مثبتی با عملکرد سازمانی دارند. با وجود این روند مطالعه تاثیرات گروهی کارکردهای منابع انسانی بر ستاده ای سازمانی بیشتر دنبال می شود. مطالعه ای که از سوی پرمیوکس و همکاران (1997) انجام گرفت نشان داد که گروههای خاصی از کارکردهای منابع انسانی در کنار یکدیگر، تاثیر بیشتری بر بهره وری سازمانی در مقایسه با اثرات انفرادی هر یک از این کارکردها دارند. این امر بدین خاطر است که کارکردهای منابع انسانی در انزوا عمل ننموده، بلکه با یکدیگر در ارتباطند و در قالب یک نظام هماهنگ عمل می کنند. سایر پژوهشگران روابط مثبت قابل توجهی را بین نظام های مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی در تحقیقات شان نشان داده اند. برخی از معیارهای عملکرد سازمانی بکارگرفته شده در این مطالعات شامل فروش سالیانه، درصد رشد فروش، سود سالیانه، حاشیه سود، هزینه های عملیاتی، سهم بازار، جابجایی کارکنان یا ترک سازمان، غیبت و یا حضور کارکنان، برگشت سرمایه، برگشت دارائی ها، رشد بدهی ها یا سپرده هاو رضایت مشتریان از خدمات بودند (تمیمی و تیره کار، 1391: 92).
نظام های مدیریت منابع انسانی مبتنی بر "تعهد بالا" (هاسلید 1995، دلانی و هاسلید 1996، مونیهان، گاردنر، پارک و رایت 2001) یا " مشارکت بالا" (واندنبرگ 1999، گاتری 2001، بات 2002) می باشند. امروزه نه تنها توافقی در خصوص واژه شناسی که می بایست برای دسته بندی این نظام استفاده گردد، وجود ندارد بلکه کارکردهای منابع انسانی نیز که می بایست تشکیل دهنده این نظام ها باشند، مشخص نیستند. از ادبیات نظری این رشته، آشکارا می توان دریافت که این نظام ها هم پوشی کارکردهای مدیریت منابع انسانی را شامل می شوند (گاردنر و همکاران5، 2001: 122).
بطور کلی، نظام های منابع انسانی شامل کارکردهایی است که مهارت های لازم، انگیزه و قدرت را به نحوی برای کارکنان فراهم می نماید که بتوانند بطور اثربخش در خدمت سازمان هایشان باشند. کارکردهای خاص مطالعه شده، انتخاب، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، توسعه کاررآهه، جبران خدمت و انواع مشوق ها، تسهیم اطلاعات یا ارتباطات و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها را شامل می شوند (جهانیان، 1388: 17).
مطالعات میدانی در زمینه تاثیر کارکردهای مدیریت منابع انسانی بر عملکرد تجاری سازمان در دامنه گسترده ای از صنایع ( تولید، ماشین سازی، خدمات مالی، ارتباطات راه دور، بیمه، هتلداری و …) انجام شده است. سازمانهای خدماتی که رابطه مثبتی بین کارکردهای مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی نشان داده اند شامل نهادهای مالی و بانکها، مراکز ارتباطات راه دور، شرکتهای بیمه، هتل ها و خدمات تحویل غذا بوده است. مدیریت منابع انسانی کاربرد زیادی در سازمان های فعال در صنایع خدماتی دارد. برای مثال، بارتل (2004)، رابطه بین کارکردهای مدیریت منابع انسانی و عملکرد شعبات بانکی را در یکی از بانک های بزرگ کانادا تحلیل نموده است. او بیان می کند اهمیت مدیریت منابع انسانی در بخش خدمات می تواند بیشتر از بخش تولید باشد و این به خاطرارتباط و تماس مستقیمی است که بین کارکنان و مشتریان در سازمان های خدماتی وجود دارد. پیش از آن، ترپسترا و روزل (1993) دریافتند که کارکردهای منابع انسانی همبستگی قویتر و بیشتری با معیارهای عملکرد سازمانی نظیر سودآوری و فروش در صنایع خدماتی در مقایسه با صنایع تولیدی دارد. آنها تصریح می کنند از آنجا که در صنایع خدماتی، منابع انسانی نهاده های اصلی سازمان هستند، بنابراین موفقیت سازمانهای خدماتی ارتباط مستقیم ترزی با ماهیت و کیفیت منابع انسانی آنها دارد.
نتیجتا کارکنانی که کارکردهای منابع انسانی را در محیط های کاری شان مثبت تر ارزیابی می نمایند، به همان نسبت تعهد بیشتری نیز جهت ارائه خدمات بهتر به مشتریان دارند که نهایتا این امر در ادراک مشتری از کیفیت خدمات سازمان منعکس می شود. پژوهشی که بوسیله اشنایدر و بارون (1995) انجام گرفته، روابط مهمی را بین کارکردهای منابع انسانی و گزارشات مشتریان از کیفیت خدمات در یک نمونه آماری از بانکها کشف نموده است (خوشبخت و همکاران، 1391: 35).
مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست ها، اقدامات و سیستم هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهند. مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می کنند (آرمسترانگ 1993: 33-34). مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز6، 1988: 4).
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می شود:
• تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
• برنامه ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
• گزینش داوطلبان واجد شرایط
• توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
• مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
• ایجاد انگیزه و مزایا
• ارزیابی عملکرد
• برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
• توسعه نیروی انسانی و آموزش
• متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر7، 1381: 2).
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می شدند. اما اکنون حوزه ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان و همکاران8، 1988: 4).
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می نگرد. هم چنین فلسفه های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ9، 1993: 33).

– سیستم جذب و تامین نیروی انسانی
سیستم جذب و تامین نیروی انسانی شامل فعالیت های کارمندیابی، استخدام و توزیع نیروی انسانی لازم در بخش های مختلف سازمان می باشد (تمیمی و تیره کار، 1391: 94).
استراتژی ها
– شناسایی و ارزیابی منابع تامین نیروی انسانی
– بهبود سیستم مکانیزه جذب
– تفویض امتیاز فرآیندهای استخدام و کاریابی به شرکتهای فرعی و تابعه تامین نیروی انسانی
– اصلاح فرآیند های کاری
– یکسان سازی سیاستهای جذب در سطح شرکت
– طراحی سیستم نوین کاریابی
– برگزاری همایش های اطلاع رسانی/ تخصصی در راستای اهداف واحد
– جذب افراد متخصص و شایسته و کارآمد با تکیه بر اصل عدالت محوری
– افزایش کارایی و اثر بخشی نظام کاریابی نیروی انسانی
– بهبود مستمر فرآیندهای کاری
– توسعه شیوه های موثر اطلاع رسانی و پاسخگویی به ارباب رجوع
– مشتری مداری و تلاش برای فراهم آوردن بهترین خدمت به ارباب رجوع
– توسعه و ارتقاء روایی و اعتبار مصاحبه های استخدامی
– ارتقاء سیستم مکانیزه آمار و اطلاعات
امروزه نیروی انسانی بعنوان متولی امر برنامه ریزی، سازماندهی،هدایت و رهبری، نظارت و کنترل نقش پراهمیتی در پیشبرد اهداف متعالی هر سازمان ایفا می کند. اهمیت و جایگاه منحصر به فرد نیروی انسانی در موقعیت رقابتی هر سازمان هر صاحب نظری را بر آن می دارد که در مقوله مزیت رقابتی به نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین سرمایه سازمانی نگاه کند. از این رو تامین نیروی انسانی در راستای اهداف شرکت با بهره گیری از آخرین متدهای جذب و تامین نیرو با هدف فراهم آوردن فرصت برابر استخدام برای افراد واجد شرایط از اولویت های هر شرکت می باشد (خیراندیش و افشارنژاد، 1382: 152).
تغییرات روز افزون شرایط محیط و رقابت فزاینده برای بدست آوردن منابع انسانی کار آمد و تسلط بر بازار ، شرکتها و سازمانها را ملزم ساخته تا با استفاده از حداکثر توان خود عملکرد خویش را بهبود بخشد . نقش نیروهای انسانی در تعالی و پیشرفت سازمانها از اهمیت به سزایی برخوردار است شاید بتوان گفت که منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان بشمارمیروند . از آنجائیکه نقش آنها در مقایسه با سایر عوامل اساسی تراست به همین خاطر باید پذیرفت که تحقق موفقیت شرکتها بدون در اختیاز داشتن نیروی انسانی کارآمد میسر نخواهد بود. باتوجه به اهمیت و ارزش منابع انسانی به عنوان شریانهای مهم تولیدی اولین وظیفه عملیاتی، تامین نیروی انسانی مورد نیاز جهت نیل به اهداف سازمانی است (رضایی و همکاران، 1382: 37).

– سیستم آموزش و بهسازی نیروی انسانی
آموزش یکی از پیچیده ترین وظایف در اداره امور هر سازمان و به ویژه در مدیریت نیروی انسانی است . پس از نظام جذب ، نظام بهسازی و به کارگیری مناسب منابع انسانی قرار دارد. در حقیقت آموزش از مهم ترین اقدامات و برنامه های هر سازمانی بوده و نظام آموزشی تکمیل کننده نظام استخدامی به شمار می رود باعث توانمندی نیروی انسانی موجود شده و موفقیت های آتی را تضمین می کند آموزش و بهسازی باعث بینش و بصیرت عمیق تر دانش و معرفت بالاترو توانایی و مهارت بیشتر انسان های شاغل در سازمان برای اجرای وظایف محول شده و در نتیجه موجب نیل به هدف های سازمانی با کار آیی و ثمربخشی بهتر و بیشتر است (جهانیان، 1388: 12).
در سالیان نه چندان دور تفکر اصلی بر این بود که یادگیری، کار و زندگی از هم منفک و جدا هستند. به همین دلیل آموزش هنگامی بهینه و درخور محسوب می شد که قبل از آغاز فعالیت کاری به افراد داده می شد. در این نظریه آدمی زمانی را برای آموزش صرف می کرد و سپس به سمت کار و زندگی حرکت می نمود و دیگر برای آموزش زمانی نداشت. در حال حاضر این تفکر در جامعه جهانی و در عرصه های مختلف جایگاهی ندارد و آموزش جزء جدانشدنی وجود آدمی گردیده است. هر سازمان برای نیل به اهداف خود به کارکنانی فعال و قابل انعطاف با شرایط مختلف نیاز دارد. هنگامی که سازمان به اجرای سیستمهای پویای آموزش و بهسازی نیروی انسانی اهتمام بورزد، نیروی انسانی عضو قابلیت انعطاف پذیری با شرایط مختلف سازمان را پیدا خواهد کرد، به عبارت دیگر آموزش و بهسازی اقدامی کارآمد از سوی مدیر سازمان در جهت بالا بردن سطح شایستگی اعضای سازمان است (لاجوردی، 1390: 14).
امروزه نیروی انسانی مهم ترین عامل مولد است، در گذشته اعتقاد بر این بود که سرمایه و منابع مادی روند توسعه اقتصادی و اجتماعی کشور را تعیین می کند اما در جهان کنونی منابع انسانی کارآمد در این امر تاثیر اصلی را دارد. منابع انسانی کارآمد باعث افزایش سرمایه، بهره برداری از منابع مختلف جامعه و ساخت و تولید روزافزون می گردد؛ به عبارت دیگر منابع انسانی کارآمد پیشبرد جامعه در راستای توسعه ملی را تضمین می کند. کشوری که نتواند مهارتها و دانش مردمش را توسعه دهد و از آن در اقتصاد ملی به نحو موثری بهره برداری کند، قادر نیست هیچ چیز دیگری را توسعه بخشد (نوین، 1389: 43).
سرپرستان واحدهای مختلف سازمان، مسئولین اصلی ارتقای موقعیت سازمان هستند، یکی از راههای اساسی این امر بالا رفتن سطح دانش کارکنان است. سرپرستان معتقدند که دوره های آموزشی ضمن خدمت می تواند قابلیتهای دانشی و مهارتی و نگرش مناسبی را در کارکنان پرورش دهند. با این همه، گاه عوامل زمینه ساز تغییر رفتار در کارکنان را مورد غفلت قرار می دهند که چنین غفلتی تمام تلاشهای آنان را در راستای بهبود سازمان با ناکامی روبرو می سازد (هاشمی و همکاران، 1389: 45).
در سالیان اخیر علوم و تکنولوژی نسبت به گذشته پیشرفت چشمگیری داشته است. این تحول و دگرگونی به حدی است که عصر حاضر را عصر نیم عمر اطلاعات نامیده اند؛ یعنی دورانی که در هر پنج سال، نیمی از اطلاعات بشری منسوخ گردیده و اطلاعات و دانش جدید جایگزین آن می گردد. این امر گویای این است که همه افراد یک سازمان موظف به ارتقای سطح دانش خود هستند و از طرفی مدیران سازمان هم موظف به حرکت دادن اعضای سازمان به سمت دانش روز می باشند، به همین دلیل در سالهای اخیر آموزش ضمن خدمت کارکنان در سازمانهای مختلف از جایگاه خاصی برخوردار گردیده است (تمیمی و تیره کار، 1391: 95).
با مقایسه مشاغل فعلی اجتماع با مشاغل حدود پنجاه سال پیش دریافت می شود که مشاغل به حدود دو برابر افزایش یافته است، این امر نقش پیشرفتهای علمی را در تنوع مشاغل به خوبی نشان می دهد. در جهان امروز احتمال این که که فرد مهارتی را بیاموزد و آن را تا حدود سی سال کار خود بدون تغییر بنیادی ادامه دهد بسیار ضعیف یا به کلی محال است. امروز جامعه به سرعت در حال دگرگونی است و دیگر آموزش کارکنان فقط مطلوب نیست، بلکه این مطلوبیت به یک اجبار تبدیل شده است، در جهان امروز برای امر آموزش کارکنان باید منابع مختلف سازمانی را بسیج کرد تا سازمان بتواند به راه خود ادامه دهد (جهانیان، 1388: 12).
آموزش کارکنان منجر به حفظ تداوم و بقای سازمان می شود، یک بررسی سه ساله در سنگاپور نشان داده است که 17 درصد شرکتهای تجاری و صنعتی این کشور ورشکست شده اند در حالی که این نسبت در مورد شرکتهایی که برنامه آموزش کارکنان را انجام داده اند کمتر از 1 درصد بوده است. همچنین طبق آمار انجمن مدیریت آمریکا تا سال 2007، بیش از نیمی از کارکنان نیاز به باز آموزی داشته اند. در سوئد هم برای پاسخگویی به تغییر و تحولات مختلف علمی و فرهنگی سیاست فعال نگهداشتن نیروی انسانی در پیش گرفته شده و سالانه 2 تا 3 درصد از تولید ملی کشور برای بازآموزی صاحبان مشاغل هزینه می گردد. به عبارتی نگاه گذشته محوری که آموزش را متعلق به دوران کودکی، نوجوانی و جوانی می دانست منسوخ گردیده است. امروزه تنها با یادگیری پیوسته و پایدار می توان با دگرگونیها و پیشرفتهای جامعه جدید سازگار و همراه شد (خوشبخت و همکاران، 1391: 32).
آموزش، همواره به عنوان وسیله ای مطمئن در جهت بهبود کیفیت عملکرد و حل مشکلات مدیریت مد نظر قرار می گیرد و فقدان آن نیز یکی از مسائل اساسی و حاد هر سازمان را تشکیل می دهد؛ به همین دلیل به منظور تجهیز نیروی انسانی سازمان و بهره گیری موثر از این نیرو، آموزش از مهمترین و تاثیرگذارترین تدابیر به شمار می رود. آموزش یک وظیفه اساسی در سازمان و یک فرآیند مداوم و همیشگی است. نباید آموزش را امری موقت و اتمام پذیر تصور کرد. کارکنان در هر سطحی از سطوح سازمان که باشند، حتی در سطح یک نیروی انسانی جزء، نیازمند آموزش و کسب دانش و مهارتهای جدید هستند تا بتوانند به سمت اهداف سازمان حرکت کنند. برنامه های آموزش کارکنان در یک سازمان می تواند نیاز به نیروی انسانی متخصص در آینده را نیز رفع کند، این برنامه های آموزشی می توانند تضمینی برای حل مشکلات کارکنان باشند (نوری و بختیاری، 1390: 33).
اگر کارکنان سازمان به خوبی آموزش ببینند بهتر می توانند در ارتقای سطح کارایی سازمان سهیم باشند. از اولین نتایج این امر عدم نیاز زیاد به نظارت از سوی سرپرستان بر روی زیردستان است؛ در عین حال این امر کمک می کند که افراد در جهت احراز شرایط ارتقای سازمانی آماده شوند و در نهایت انجام وظایف با مطلوبیت مورد نظر سازمان امکان پذیر می گردد (رضایی و همکاران، 1382: 37).
آموزش بر روی رفتار افراد سازمان تاثیر دارد و باعث تغییر در رفتار می گردد اما بنابر یک اصل نانوشته تغییر در هر عاملی نیازمند محرک است و برای هر انسان پاداش محرکی مناسب می باشد. به عبارت دیگر اگر نیروی سازمانی از نتیجه تغییر خود بهره مالی و معنوی نبرد دیگر به سمت تغییر در سازمان و برای سازمان قدم بر نخواهد داشت. دوره های آموزشی باید قدرت آن را داشته باشند که ضرورت تغییر و نیاز به آن را در سازمان به کارکنان نشان دهند. در بطن دوره های آموزشی است که کارکنان باید از وظایف خود و شیوه هایی که برای برآوردن انتظارات شغلی وجود دارد آگاه گردند (خیراندیش، 1382: 152).
نکته مهم این است که سرپرست باید خود را ملزم بداند بین افرادی که در دوره های آموزشی شرکت می کنند و موارد بحث شده را در عمل به کار می گیرند و افرادی که در این دوره ها شرکت نمی کنند، تفاوت قائل گردد. در صورتی که چنین عملی صورت نگیرد، کارکنان انگیزه خود را برای آموزش و ارتقاء از دست خواهند داد. در قرآن کریم هم آمده است، آیا برابرند آنان که می دانند با آنان که نمی دانند؟ از این آیه شریف چنین استنباط می گردد که در پیشگاه خداوند به عنوان مدیر برتر و اول هم مابین افراد دانا و نادان تفاوت بنیادین وجود دارد (لاجوردی، 1390: 12).
از نظر محققان علم مدیریت پنج نوع فضا و جو روانی در سازمان وجود دارد که می تواند باعث افزایش و یا کاهش میل کارکنان برای تغییر در محیط کار گردد، این پنج فضا به صورت خلاصه به این شرح هستند:
فضای مانع تراش: در این فضا سرپرست به طور کلی با آنچه که کارکنان در دوره آموزشی خوانده اند مخالف است، این مخالفت از یک نوع هراس سرچشمه می گیرد. یکی از دلایل این هراس، ترس مدیر از احتمال خواست کارکنان در شیوه رهبری سازمان است. چنین محیطهای کاری مطلوب کارکنان نیست، چرا که در چنین فضایی امکان تعلق واقعی به سازمان و نشان دادن قابلیتهای فردی وجود ندارد (بارنی و رایت10، 1998: 32).
فضای رغبت زدا: در این فضا هم مدیر مخالف اظهار نظر کارکنان است اما این مخالفت را در ظاهر نشان نمی دهد. در این فضا مدیر به روشهایی نشان می دهد که در صورت هرگونه تغییر در کارکنان از این امر ناراحت می شود، به عنوان مثال مدیر آموخته های کارکنان را از دوره های آموزشی الگوی عملیاتی و اجرایی قرار نمی دهد. این فضا در اصطلاح به فضای منجمد معروف است. بسیاری از کارکنان ترجیح می دهند که چنین محیطی را ترک کنند، چرا که در چنین فضایی کارکنان اجازه ندارند دانسته های خود را به کار برند (هاسلید و همکاران11، 1997: 950).
فضای خنثی: در این فضا مدیر شرایطی منفعل را در پیش می گیرد؛ در این فضا مدیر از کارکنان می خواهد که فقط وظایف محوله خود را انجام دهند. در صورتی که نتایج منتج از شرکت در دوره های آموزشی باعث تغییری شود که با انجام امور محوله منافات نداشته باشد مدیر واکنشی نشان نمی دهد، در غیر این صورت مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا را ایفا می کند (بکر و هاسلید12، 1999: 288).
فضای ترغیب کننده: درچنین فضایی مدیر کارکنان را برای یادگیری بیشتر ترغیب می کند و از آنها می خواهد که آنچه را که آموخته اند گزارش دهند. در چنین فضایی مدیر و کارکنان همراه هم هستند و می خواهند با کمک هم موقعیت سازمان را ارتقاء ببخشند (میتلاچر13، 2006: 68).
فضای درخواست کننده: در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته های کارکنان آگاهی و اطمینان دارد. در چنین فضایی مدیر اطمینان می دهد که از آموخته های کارکنان در روند حرکت سازمان استفاده می کند، مدیر برای اطمینان نهایی کارکنان حاضر می شود که با کارکنان برای استفاده از آموخته هایشان قرارداد امضاء کند. در جهان واقعی یک مدیر واقعی باید تمام سعی خود را به کار برد تا سازمان تحت امرش در فضاهای مانع تراش، رغبت زدا و خنثی قرار نگیرد (رایت و اسنل14، 1991: 204).
واقعیت این است که نیل به اهداف والا و استراتژیک سازمان در گرو داشتن قابلیتها و مهارتهای متفاوت و متنوع اعضای سازمان است و نظر به این که بسیاری از قابلیتهای یادشده آموختنی و پرورشی هستند، نقش مهم سرپرستان و مدیران در فراهم سازی فضای مناسب سازمانی بیش از بیش احساس می گردد (میرچوسکی15، 2012: 24).
– سیستم جبران خدمت نیروی انسانی
نظام جبران خدمت فقط پاداش های مالی نیست بلکه شامل کلیه مزایای مالی و غیرمالی می باشد. البته با توجه به این که فرهنگ و استاندارد زندگی جوامع مختلف، شاخص های خاصی برای کیفیت زندگی و کیفیت کاری دارند، لذا نظام جبران خدمت هر سازمان باید به تناسب شرایط محیط برون سازمانی و درون سازمانی طراحی وپیاده شود (خیراندیش، 1382: 152).
منابع انسانی در سازمان هایی که به دوراندیشی شهره اند از جایگاه رفیعی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب می شود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف کرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها که آینده را نیز از آن خود ساخته اند، نسبت به مخارج امور کارکنان، دیدگاه هزینه ای نیست، بلکه سرمایه ای و آن هم از نوع سرمایه گذاری راهبردی است. بنابراین می توان انتظار داشت کارکنان اینگونه سازمانها برای حرکتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند.
مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب "اقدام مثبت" باید در قبال حرکت هایی که برابری را در سازمان به هم می ریزد، موضع گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اکثر سازمان های ایرانی نه تنها چنین موضع گیری هایی مشاهده نمی شود، بلکه کار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم "قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد" محدود شده است (لاجوردی، 1390: 18).
همانگونه که بیان شد انگیزش کارکنان بسیار مهم است زیرا این امر زیربنای تمام فعالیتهای سازمان به منظور ایجاد تعهد سازمانی و افزایش بهره‎وری است (نوین، 1389: 43).
هرزبرگ معتقد است که انگیزش شغلی تحت تاثیر عوامل درونی و خارجی می باشد. عوامل انگیزشی درونی (ذهنی) از انجام کار ناشی شده و موجب رضایتمندی فرد می شوند، مثل موفقّیت، پیشرفت، قدردانی و ماهیت کار و عوامل خارجی عمدتاً با محیط و زمینه شغل ارتباط دارند و کارکنان را در سازمان ابقا می کنند و شامل خط و مشی و مقررات و شرایط محیط کار، حقوق و دستمزد، روابط شخصی با هم ردیفان و امنیت شغلی می‎شود (هاشمی و همکاران، 1389: 44).
هرزبرگ بر پایه ی بررسی های به عمل آمده ، متوجه شد که کارکنان تجارب‎خشنودکننده‎ی خود را متاثر از عواملی می دانستند که بیش تر با نفس و محتوای درونی کار مربوط می شد . این عوامل ؛ عوامل انگیزشی نامیده شد . و تجارب ناخشنود کننده نشات گرفته از عواملی که با ماهیت کار آنان چندان ارتباطی نداشت، عوامل بهداشتی اصطلاح گردید ، که عوامل بیرونی در به وجود آمدن این تجارب سهم بسیار مهمی داشتند (خیراندیش، 1382: 152).
ویژگی هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ( به وسیله هرزبرگ ) به عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده اند هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند، افراد ناراضی نخواهند بود ؛ ولی آن ها کاملا راضی هم نخواهند بود . اگر بخواهیم وسیله‎ی انگیزش افراد در سازمان فراهم آوریم و موجب تحریک آن ها شویم ، ( از نظر هرزبرگ ) باید روی مساله پیشرفت ، شناخت و کسب شهرت ، ماهیت کار ، مسوولیت و رشد تاکید نماییم . این ها ویژگی هایی هستند که موجب می شوند فرد به پاداش های درونی برسد. هرزبرگ این نکته را تذکر می‎دهد که ، حقوق و دستمزد عمدتا نقش یک عامل بهداشتی دارد ولی ویژگی یک عامل انگیزشی را نیز نشان می‎دهد( نایلی، 1373: 17) .
همانگونه که اشاره شد در سازمانهای ایرانی آنگونه که شایسته است به مباحث انگیزشی کارمندان توجه نمی‎شود که این باعث کم شدن انگیزه کارمندان و در نتیجه کم کاری آنان و در نهایت کاهش بازده سازمان و افزایش هزینه خواهد شد. و همین امر یکی از دلایل ایجاد فاصله بین کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه است. به عنوان مثال در برخی از شرکتهای آمریکایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیکی، احساسی و روحی – روانی کارکنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیش بینی و برای روزهایی که احتمالا کارمندان از وضعیت مناسبت فیزیکی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر می شود تا کارکنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان (تمیمی و تیره کار، 1391: 92).

– سیستم انگیزش نیروی انسانی
موفقیت یک سازمان به وسیله تصمیماتی که کارکنان آن می گیرند و رفتارهایی که برای انجام آنها ترغیب می شوند، تعیین می شود. از این رو یک منبع حیاتی برای مزیت رقابتی غالبا نه از داشتن هوشمندانه ترین طراحی محصول یا خدمات، بهترین استراتژی بازاریابی، فن آوری آخرین مدل، یا مدیریت مالی با شم بسیار قوی است، بلکه به واسطه برخورداری از سیستم های متناسب برای جذب، انگیزش و مدیریت منابع انسانی سازمان است. نقش منابع انسانی در دنیای امروز اهمیت مدیریت منابع انسانی و مدیریت منابع، مدیران را با بکارگیری نیروهای متخصص و کارآزموده به چند برابر افزایش داده است (هاشمی و همکاران، 1389: 46).
سیستم انگیزش و پاداش باید کار آمد و اثربخش باشد. به عبارت دیگر انگیزش افراد در سازمان باید به گونه ای باشد که سازمان را به کارایی و اثر بخشی بالا برساند. به عنوان اولین قدم در این راستا، سیستم باید طوری طراحی شود که متناسب با عوامل اقتضایی سازمان باشد . طبیعی است که سیستم انگیزش یک سازمان بزرگ با سیستم انگیزش سازمان کوچک متفاوت خواهد بود و یا سیستم انگیزشی که در یک محیط متلاطم مفید است به طور حتم در یک محیط ساده مفید نخواهد بود (نوین، 1389: 44).

منابع
افجه، ع و قاسملو، ح. 1390. بررسی تاثیرات رفتاری خصوصی سازی در حوزه منابع انسانی با استفاده از مدل سندرم بازماندگی بروکنر. مجله پژوهش های مدیریت، شماره 89، صص 15-23.
آقاجانی، ن. 1380. تاثیر خصوصی سازی بر ابعاد مالی جهت تداوم فعالیت شرکت ها. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات.
تقوی، مهدی. 1373. خصوصی سازی در برنامه اول توسعه اقتصادی جمهوری اسلامی ایران. فصلنامه تحقیقات مالی، شماره 1، صص 13-21.
تمیمی، ح و تیره کار، ب. 1391. راهبردهای مدیرت منابع انسانی جهت کاهش هزینه ها در سازمان. اقتصاد شهر، رویدادهای علمی و اجرایی، شماره پانزدهم، صص 90-99.
جهانیان ، ر. 1388. "راهکارهای بهینه سازی برنامه ریزی نیروی انسانی آموزش و پرورش شهر تهران". دانش و پژوهش در علوم تربیتی – برنامه ریزی درسی ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان (اصفهان)،شماره 24 ، زمستان 1388.
حساس، ی.، شیری، ی و محمدی، ن. 1385. حاکمیت شرکتی، خصوصی سازی و اثرات آن. سلسله مقالات حاکمیت شرعی. سال بیست و سوم، شماره 198، صص 56-66.
حسین زاده، بحرینی، م.، ناجی میدانی، ع.، چمانه گیر، ف. 1387. مقایسه کارایی اقتصادی بانک های خصوصی و دولتی در ایران با استفاده از روش تحلیل پوششی داده ها. مجله دانش و توسعه، شماره 25، صص 23-41.
خوشبخت، م.، خائف، ا و احمدی، ا. 1391. شناسایی و اولویت بندی عوامل مدیریت منابع انسانی موثر بر ارتقای کارآیی کارکنان (مورد مطالعه: ستاد پلیس راهنمایی و رانندگی). فصلنامه مطالعات پژوهشی راهور. سال اول، شماره 1، صص 31-55.
خیر اندیش، مهدی وافشار نژاد،علیرضا: آینده مدیریت منابع انسانی،تدبیر،شماره۱۵۲،۱۳۸۲.
رضایی، ح.، روشن، ر و اربطانی، ط. 1382. بررسی نظام های پرداخت در مدیریت منابع انسانی. نشریه اقتصاد، تعاون، دوره جدید، شماره 145، صص 36-39.
شورورزی، م و محمدی، ه. 1389. مقایسه عملکرد شرکت ها قبل و بعد از خصوصی سازی. فصلنامه مطالعات حسابداری و حسابرسی ، سال اول، شماره 1، صص 1-16.
طالب نیا، ق و محمدزاده، ح. 1384. تاثیر خصوصی سازی شرکت های دولتی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران بر بازده سهام آنها. تحقیقات مالی، شماره 19، صص 97-115.
طیبی، ک.، امیدی نژاد، م و مطهری نژاد، ع. 1388. مقایسه کارایی بانک های خصوصی با بانک های دولتی به روش پارامتری، فصلنامه پژوهش اقتصادی ایران، شماره 41، صص 22-36.
کازرونی، ع و فشاری، م. 1390. اصل 44 قانون اساسی و چالش های فراروی بانکداری خصوصی در ایران. سیاسی اقتصادی، شماره 249 و 250، صص 222-233.
کمیجانی، ا. 1382. ارزیابی عملکرد سیاست خصوصی سازی در ایران، تهران: انتشارات معاونت اقتصادی وزارت امور اقتصاد و دارایی.
کمیجانی، ا. 1382. ارزیابی عملکرد سیاست خصوصی سازی در ایران، وزارت امور اقتصاد و دارایی، معاونت اقتصادی.
کیان پور، س. 1388. بررسی اجمالی خصوصی سازی در چند کشور منتخب با اشاره بر سیاست های کلی اصل 44. بررسی های بازرگانی، شماره 38، صص 1- 20.
لاجوردی ، سید جلیل. 1390. "بررسی و تحلیل برنامه ریزی نیروی انسانی در سیستم بانکی کشور". پژوهشنامه اقتصادی ، شماره 207.
لشکری، م و هژبرالساداتی، م. 1389. خصوصی سازی بانک ها و تاثیرات آن بر افزایش کارایی و بهبود عملکرد بانک ها. مجله راهبرد یاس، شماره 23، صص 135-148.
مشیری، س. 1390. خصوصی سازی و رشد اقتصادی یک مطالعه بین کشوری. مجله تحقیقات اقتصادی، شماره 90، صص 141-158.
مطلبی اصل، ص. 1385. مدیریت بر فرآیند خصوصی سازی در نظام بانکی، مجله تدبیر، شماره 175.
ملکی، ح و لاجوردی، ا. 1386. مدیریت دولتی تازه، خصوصی سازی و چالش های آن، اطلاعات سیاسی، اقتصادی، شماره 246، صص 120-137.
نظری، ر. 1380. ارزیابی آثار خصوصی سازی بر عملکرد و بازدهی شرکت های واگذار شده به بخش خصوصی، رساله دکترا، دانشگاه علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی.
نوری، س و بختیاری، پ. 1390. آسیب شناسی سیستم جبران خدمت کارکنان (حقوق و مزایا): مطالعه موردی یک سازمان دولتی در ایران. پویا اندیشان. صص 31-42.
نوین ، لعیا . 1389. " مدیریت برنامه ریزی نیروی انسانی" . مجله محیط زیست و منابع طبیعی ، سنبله ،شماره 186 ، ص43-49.
هاشمی، ح.، اکبری، غ و بازرگانی، م. 1389. طراحی الگوی آینده پژوهی در توسعه منابع انسانی (مورد: سپاه پاسداران انقلاب اسلامی). مطالعات سیاسی، شماره 22، صص 43-56.
Barney, J. B., & Wright, P. M. (1998). On become a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 37, 31- 46.
Becker, B. E., & Huselid, M. A. (1999). Overview: Strategic human resource management in five leading firms. Human Resource Management, 38, 287-301.
Bonin, J., Hasan, I., Wachtel, P.(2005), "Privatization Matters: Bank Efficiency in Transition Countries", Journal of Banking & Finance, No 29, pp. 2155-2178.
Cornett, M.M., Guo, L., Khaksari, S., Tehranian, H.(2010), "The Impact of State Ownership on Performance Differences in Privately-Owned Versus State-Owned Banks:An International Comparison". Journal of Financial Intermediation, No.19,pp. 74-94.
Dimova, D.(2004),"The Benefits of Privatizing Banks to Strategic Foreign Investors: A Survey of Central and Eastern Europe", Stanford University.
Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 39, 949- 969.
Megginson, W.,(2005), "Economics of Bank Privatization", Journal of Banking & Finance, No. 29, pp. 1931-1980.
Mirchevski, M. 2012. The Impact of Privatization on the Management Process/Case Study. Business Management and Strategy ISSN 2161-7104 2012, Vol. 3, No. 2:23-35.
Mitlacher, L. (2006). The organization of human resource management in temporary work agencies, HR Management Review, Vol16, Issue 1, March 2009, Pages 67-81.
Nakane, M., Weintraub, D.(2005)," Bank Privatization and Productivity: Evidence for Brazil", Journal of Banking and Finance, No. 29, pp. 2259-2289.
Omran, M.(2006), "Privatization, State Ownership, and Bank Performance in Egypt", World Development, Vol. 35, No. 4, 714-733.
Otchere, I., Chan,J.(2003), " Intra-industry Effects of Bank Privatization: A Clinical Analysis of the Privatization of the Commonwealth Bank of Australia", Journal of Banking & Finance, No.27, pp. 949-975.
Verbrugge, J., Megginson, W., Owens,W., (1999), "State Ownership and the Financial Performance of Privatized Banks: An Empirical Analisys", Presented at the World Bank/Federal Reserve Bank of Dallas Conference on Banking Privatization, Washington, DC
Wright, P. M., & Snell, S. A. (1991). Toward an integrative view of strategic human resource management. Human Resource Management Review, 1, 203-335.

1 – Mirchevski
2 – Wright and Ferris
3 – Storey
4 – Mandi et al.
5 – Gardner et al.
6 – Desenzo and Rabinz
7 – Desler
8 – Sherman et al.
9 – Armstrong
10 – Barney and Wright
11 – Huselid et al.
12 – Becker and Huselid
13 – Mitlacher
14 – Wright and Snell
15 – Mirchovsky
—————

————————————————————

—————

————————————————————