مدیریت منابع انسانی
مرور سابقه علمی و مبانی نظری
3/4 مدیریت منابع انسانی
وظایف و مسئولیتهای دولتها در قبال جامعه, غالباً به وسیله سازمانهای دولتی, صنعتی و بازرگانی موجود در جوامع صورت می پذیرد و منابع انسانی, عوامل مهمی برای تحقق اهداف این سازمانها به شمار می روند . در حقیقت این نیروهای انسانی هستند که سازمانهای یادشده در بالا را به هدفهایشان می رسانند و زمانی که سازمانها به هدفهای خود رسیدند, در واقع جامعه و سرانجام دولتها را به اهداف خود می رسانند, که این به معنی توفیق دولتمردان در اداره امور جامعه و تحقق هدفها و آرزوهای افراد جامعه است.
با توجه به سیر تکوینی و جایگاه مدیریت منابع انسانی در جهان امروز, فلسفه مدیریت منابع انسانی روشن می گردد. این فلسفه بر مبنای یک رشته فعالیتهای مداوم پایه گذاری شده است که نخست, هماهنگی بین سازمان و منابع انسانی را در پذیرش هدفهای مشترک سازمانی ایجاد و آنگاه, رسیدن به آن هدفها و منابع را تضمین می کند. در حقیقت, می توان گفت فلسفه مدیریت منابع انسانی بر دو اصل استوار است: از یک سو, رسیدن به هدفهای سازمانی را در گرو تامین نیازهای انسانی می داند و متقابلاً تامین این نیازها را در گرو نیل به آن اهداف. مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه ای است که برای رضایت کارکنان و تامین هدفهای سازمانی, برنامه ریزی و کوشش می کند. مدیریت منابع انسانی در واقع جنبه انسانی مدیریت است و مهمترین عامل در ارتقاء کیفیت و کمیت تولیدات و ارائه خدمات در سازمان به شمار می رود. مدیران منابع انسانی دو وظیفه دارند: نخست وظایف عمومی, یعنی برنامه ریزی, سازماندهی, هدایت و رهبری, نظارت و کنترل. وظیفه دیگر مدیران منابع انسانی, یعنی هر کار لازم برای استخدام در زمان استخدام, زمان بازنشستگی تا پایان عمر یک نیرو و پس از آن سروکار داشتن با مستمری بگیران آن نیرو (ابطحی 1377). به عبارت دیگر مدیر منابع انسانی برنامه ریزی, سازماندهی, هدایت, رهبری و نظارت بر کلیه عملیات استخدامی و همچنین آموزش و بهسازی, نگهداری, ارزشیابی, برقراری ارتباطات, ایجاد انگیزه های کاری و به ویژه برنامه ریزی منابع انسانی را انجام می دهد.
3/4 نیرویابی, جذب و گزینش
نیرو یابی و جذب و گزینش به دو علت در سازمان ها ضرورت می یابند. یکی توسعه اهداف سازمانها و دیگری ضایعات پرسنلی. توسعه هدفها معلول توسعه نیازهای جوامع است و ضایعات پرسنلی کاهشی است که به دلایل گوناگون از قبیل بازنشستگی, از کار افتادگی, استعفا, فوت, اخراج و یا انتقال در میزان نیروهای انسانی پدیدار می شود. نیرویابی و جذب و گزینش در واقع روشی است برای جایگزین کردن مهارت و قابلیت های از دست رفته سازمان و همچنین ایجاد مهارتها و قابلیت های مورد نیاز برای رسیدن به اهداف آینده بنابراین در نیرویابی, جذب و گزینش باید به دو نکته مهم و اساسی توجه کرد. یکی میزان ضایعات پرسنلی که باید کارگزین برای سال آینده پیش بینی کند, و دیگر میزان توسعه و برنامه های کوتاه مدت و میان مدت که باید مدیران رده بالای سازمان کاملاً مشخص کنند و به مدیران پرسنلی ارائه دهند تا آنان بتوانند نیرو های انسانی متناسب با هدفهای آینده سازمان را بیابند گزینش و جذب نمایند. موفقیت و شکست در رسیدن به هدفهای سازمانی در واقع در گرو یافتن و انتخاب نیروهای انسانی متعهد و متخصص است. اجزای به وجود آورنده سازمان, هر چه باشند, اگر در دست منابع انسانی با کفایت قرار گیرند, سازمانها می توانند با صرف وقت و نیرو و هزینه های کمتری به اهداف خود برسند.
نیرویابی :
نویسندگان تعاریف گوناگونی از نیرویابی ارائه کرده اند. برخی آنرا جریانی برای یافتن و جذب متقاضیان شغلی واجد شرایط برای استخدام در سازمان می دانند, عده ای دیگر آنرا جریانی برای شناخت و جذب نیروی انسانی مورد نیاز آینده و تشویق و ترغیب آنان به استخدام در سازمان و سرانجام مرحله تحقیق و شناخت نیرو های انسانی که استعداد های بالقوه هستند و تشویق آنان برای استخدام در سازمان محسوب می کنند. همانطوری که در تعاریف فوق الذکر ملاحظه می گردد, همه آنها در مورد نیرویابی, برای یافتن نیروهای انسانی واجد شرایط و مستعد و تشویق و ترغیب آنان برای استخدام در سازمان به امر تحقیق تاکید دارند, که در صورت موفقیت همواره سازمان دارای یک بانک اطلاعاتی بسیار مفید در مورد نیرو های انسانی واجد شرایط خواهد بود.
به طور کلی سیاستهای کلی نیرویابی دو نوع است: نیرویابی از داخل سازمان و نیرو یابی خارج آن. هریک از این سیاستها دارای محاسن و معایبی خاص خود هستند. اتخاذ سیاست نیرویابی از داخل و یا خارج, بیشتر متکی به شرایط و اوضاع و احوال سازمان و درجه کارایی آن دارد. به عنوان مثال اگر سازمانی دارای کارایی کافی بوده و مشکلی در رسیدن به هدفهای سازمانی نداشته باشد, شاید بهتر باشد که نیرویابی از داخل سازمان صورت گیرد. چنانچه سازمانی دارای اثر بخشی و کارایی لازم نباشد, در آن صورت بهتر است نیرویابی از خارج سازمان صورت پذیرد.
جذب :
منظور از جذب سلسله کارهایی است که پس از یافتن نیروهای انسانی مورد نیاز سازمان, نظرشان را به سازمان و استخدام در آن جلب کند. کار جذب زمانی به ثمر می رسد که درصد بیشتری از نیروهای انسانی متخصص و متعهد مورد نظر و نیاز سازمان که قبلاً به وسیله نیرویابان مجرب مورد شناسایی اولیه قرار گرفته اند, رو به سازمان آورند و تقاضای استخدام کنند. بدیهی است هر چه میزان متقاضیان شغل در سازمان بالاتر باشد, امکان گزینش نیروهای بهتر نیز افزایش می یابد و چنانچه سازمان ها نتوانند با سیاستهای خود نیرو های انسانی متخصص و متعهد بیشتری را جذب کنند, به همان میزان میدان انتخاب آنان محدودتر خواهد شد.
گزینش :
انتخاب نیروی انسانی از بین نیرو هایی که نیرویابان به سازمان جذب کرده اند, امر بسیار مهمی برای سازمان است که در آینده آن و چگونگی نیل به هدف هایش تاثیر مستقیم دارد. بدیهی است که گزینش را نمی توان به سادگی انجام داد. این امر مستلزم طی مراحل و یا کارهای گوناگونی است که شاید نتوان از نظر تقدم و تاخر, معیاری برای آن در نظر گرفت و هر سازمان باید با توجه به هدفها, موقعیت و شرایط درون سازمانی, مراحل گزینش را برای خود روشن سازد و در تهیه و تنظیم سیاستها و مراحل گزینش, چنان کند تا نسبت گزینش سازمان بالا رود ( ابطحی 1377, 74ـ 66).
1. 3/4آموزش و توسعه منابع انسانی
توسعه منابع انسانی موضوع جدیدی نیست, بلکه سابقه آن به قدمت پیدایش انسان می رسد. اگر چه در ابتدا آموزش از نوع آموزشهای رسمی امروزی نبوده است, اما می توان گفت که برای معاش و بقای حیات انجام می شده است. به صراحت می توان گفت که توسعه منابع انسانی ریشه ای عمیق در تاریخ مشرق زمین داشته است.
یکی از عوامل کارایی هر سازمان, توسعه و ارتقای سطح علمی منابع انسانی خود است. در حالی که دقت در روند انتخاب و گزینش و استخدام می تواند به داشتن بهترین نیروی انسانی برای پیشبرد اهداف سازمان اطمینان بخشد, اما رشد دانش و مهارت کارکنان و در نتیجه ایجاد تغییر و تحول در انجام وظایف از جمله اموری است که مدیریت هر سازمان باید به آن توجه نماید. سازمانی که به توسعه منابع انسانی خود توجه ننموده و فرصتهای لازم را فراهم ننماید, در حقیقت دستیابی به اهداف سازمانی را در معرض مخاطره قرار داده است. توسعه منابع انسانی, سازمان را از دو بعد اقتصادی و اجتماعی یاری می رساند. از بعد اقتصادی آنرا کارآمدتر و اثربخش تر می نماید و از بعد اجتماعی موجب بالا رفتن رضایت مراجعان و مصرف کنندگان خدمات سازمان می شود.
در اینجا یک سوال اساسی این است که آیا سازمانهای تولیدی و خدماتی باید بخشی از سرمایه های خود را به ارتقای سطح علمی و تقویت مهارت مدیران, کارشناسان و کارکنان خود اختصاص دهند؟ حداقل یک جواب در این مقطع می تواند صرف چنین هزینه هایی را توجیه نماید و آن اینکه هنگامی که اقتصاد جهانی درگیر رقابتهای شدید است, همه چیز درگرو تحولات تکنیکی است. سازمانهای آموزشی, تولیدی و خدماتی باید خود را به مدیریت فعالتر و موثرتر و با صرفه تر مجهز کنند. این امر جز با تربیت و رشد و توسعه نیروی انسانی نمی تواند ممکن باشد ( نوه ابراهیم 1372ـ 90ـ89).
افزایش کارایی سازمانها در گرو افزایش کارایی منابع انسانی است و افزایش کارایی منابع انسانی در بند آموزش و توسعه دانش و مهارت و ایجاد رفتارهای مطلوب برای کارکردن موفقیت آمیز. البته آموزش هایی می توانند به افزایش کارایی دامن زنند که هدف دار, پیوسته و پرمحتوا باشند و کارشناسان و استادان و مربیان مجرب در امور آموزش, آنها را برنامه ریزی و اجرا کنند. این آموزش ها می توانند نیروهای انسانی یک سازمان را همگام با پیشرفتهای علمی و فناوری به حرکت درآورند و در ارتقای کیفیت و کمیت کار های آنان موثر باشند.
مراحل آموزش کارکنان
آموزش کارکنان دارای مراحلی می باشد که عبارتند از:
1ـ تعیین نیازهای آموزشی: نخستین گام برای آماده کردن برنامه های آموزش و توسعه منابع انسانی عبارت است از تعیین نیازهای آموزشی کارکنانی که باید در برنامه های آموزشی شرکت جویند. تعیین نیازهای آموزشی می تواند محتوای دوره های آموزشی را بر اساس حل مشکلات کاری تنظیم کند.
2ـ هدف های آموزشی و توسعه منابع انسانی: نیازهای آموزشی تعیین شده, منتج به هدفهای آموزشی و توسعه منابع انسانی می شوند. این هدفها باید بصورتی تدوین شوند که بتوان از آنها به عنوان معیارهای ارزشیابی پایان دوره استفاده کرد. به عبارت دیگر می توان چنین گفت که هدفهای آموزش و توسعه منابع انسانی عبارت است از رفتارهای مورد نظر سازمان در آموزش و توسعه منابع انسانی و شرایطی که رفتار های مورد نظر باید در آن تجلی یابد.
3ـ محتوای دوره ها: محتوای دوره های آموزشی براساس هدفهایی که از تعیین نیازهای آموزشی منتج شده اند, تهیه و تنظیم می شود که ممکن است برای ایجاد دانش و مهارت یا رفتار خاصی در شرکت کنندگان باشد. لازم به تذکر است که شرکت کنندگان در دوره های آموزشی باید بتوانند, محتوای دوره ها را با نیازهای شغلی خود تطبیق دهند.
4ـ بکارگیری اصول یادگیری: از اصول یادگیری باید در برنامه ریزی و اجرای دوره های آموزشی استفاده کرد.
5ـ اجرا و ارزشیابی: ارزشیابی غلط و یا بی توجهی به نتایج آنها می تواند یکی از آفت های برنامه های آموزش و توسعه منابع انسانی باشد. در بسیاری از موارد یا برنامه های آموزشی و توسعه منابع انسانی ارزشیابی نمی شوند و یا نتایج آنها چندان مورد توجه مدیران و مسئولان آموزش و یا مدیران پرسنلی قرار نمی گیرد.
روش ها و فنون آموزش و توسعه منابع انسانی
روش ها و فنون گوناگونی برای آموزش و توسعه منابع انسانی وجود دارند. از جمله برای آموزش و توسعه دانش و مهارت لازم برای مشاغل علمی, روش"آموزش های عملی" و برای سایر مشاغل, از جمله مدیریت و سرپرستی, روش های دیگری برای مهارت های فردی, دانش سازمانی و معلومات عمومی وجود دارند.
1ـ آموزش های عملی :
آموزش های عملی, شامل: آموزش حین کار, آموزش جواری یا همجواری, آموزش استاد ـ شاگردی و دوره های اختصاصی.
2ـ توسعه مدیریت و سرپرستی :
شاید دلایلی که برنامه ریزی دقیق توسعه مدیریت و سرپرستی را الزامی می کند, طبیعت کار مدیریت و سرپرستی است که بسیار پیچیده و مشکل است و به همین سبب نیز معمولاً تهیه و تنظیم فرم های شرح شغل کامل, به ویژه برای مدیران عالی سازمان ها کاری است بس مشکل و هر چند معمولاً گفته می شود که وظایف مدیران عبارت است از برنامه ریزی, سازماندهی, هدایت و رهبری و نظارت, ولی در عمل یک مدیر و یا سرپرست ممکن است در یک روزکاری به پنجاه مساله گوناگون برخورد کند که مواردی از آنها, مسایل نامکرر و حتی جدید باشند. در اغلب موارد ممکن است که یک مدیر عالی سازمان نیمی از اوقات خود را صرف برقراری ارتباطات با رده های پایین و بقیه را به کار های خارج از سازمان اختصاص دهد که این خود نیاز به مهارتهای دیگری دارد.
به هر حال شاید به جرات بتوان گفت که یک نسخه پیچیده و یکدست و بی عیب برای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی وجود ندارد. هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسایل داخلی و محیطی خود, دوره های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی کند و منابع تامین بودجه آنرا مشخص سازد. سازمان هایی که معمولاً برنامه های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی دارند, از فنون گوناگونی برای فلسفه و نگرش خود نسبت به مساله توسعه منابع انسانی استفاده می کنند. در شکل زیر نیازهای چندی که در توسعه مدیریت مطرح شده, ارائه شده است.
مهارتهای تصمیم گیری را می توان با استفاده از روش های تمرینهای داخل کازیه, بازی های مدیریت و بررسی قضایای اداری و مطالعات موردی ایجاد کرد. مهارتهای فردی با استفاده از روش های نقش آفرینی, مدل های رفتاری, آموزش حساسیت, تجزیه وتحلیل رفتار های متقابل و ساختار های بینشی قابل حصول است. و خلاصه دانش شغلی را که یکی از نیاز مندیهای اساسی مدیران است باید از طریق تجربه حین کار, استاد ـ شاگردی و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازمانی را می توان با چرخش در مشاغل و مدیریت چند جانبه به دست آورد. نیاز به معلومات عمومی را نیز می توان از طریق دور ه های ویژه, جلسات اختصاصی و مقالات منتخب و نیاز های ویژه انفرادی مدیران را با استفاده از برنامه های اختصاصی و گروهی برآورد ( ابطحی 1377, 122ـ 112) .
ارتقاء و توسعه مهارتها و قابلیتهای اعضای هیات علمی
امروزه در تمامی نظام های آموزش عالی و دانشگاههای کشور های توسعه یافته, مفهومFaculty Development (FD) یا توسعه صلاحیتها و مهارتهای علمی حرفه ای اعضای هیات علمی, تحت عناوین مختلف مورد استفاده قرار می گیرد. البته علیرغم کاربرد وسیع, هنوز یک تعریف قابل قبول از این مفهوم ارائه نشده است. استادان, محققان و مدیران آموزش عالی این واژه را برای مقاصد مختلف مورد استفاده قرار می دهند.
این مفهوم مترادف با مفاهیم و کلماتی نظیر "آموزش ضمن خدمت", "توسعه شغلی استادان", "توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی" و غیره بکار برده می شود.
تعاریف به عمل آمده از FD بسیار متنوع است. این امر مبین گستردگی فعالیتهای آموزش عالی است. گاف (1976) از اولین کسانی بود که در آمریکا سعی کرد این مفهوم را تعریف کند. به تعریف وی FD عبارت است از " اعتلای استعداد, گسترش علایق, ارتقای صلاحیتها و به عبارت دیگر, تسهیل رشد حرفه ای و فردی اعضای هیات علمی, مخصوصاً در نقش یک آموزشگر" فرانسیس (1975) , FD را به این صورت تعریف می کند :
"یک فرایند نهادی, که سعی دارد تا نگرش ها, مهارتها, و رفتار اعضای هیات علمی را در راستای قابلیتها و کارایی بیشتر جهت تامین نیازهای دانشجویان, نیاز های خود و نیازهای موسسه متبوع, اصلاح کند"
در یک جمع بندی می توان گفت که FD به مثابه فرایندی تعریف می گردد که در راستای شناسایی و برآوردن نیازهای اعضای هیات علمی در ابعاد و زمینه های توسعه علمی ـ حرفه ای ـ آموزشی ـ برنامه ریزی درسی و سازمانی جهت گیری شده است. این تعریف در برگیرنده فعالیت ها و جهت گیری کلی هر یک از دانشگاهها و موسسات آموزش عالی و وزارتخانه ها و سازمان های ملی ذیربط در راستای تامین نیازهای اعضای هیات علمی از طریق برنامه های جامع می باشد.
توجه خاص به منابع انسانی در محیط های آموزش عالی یک پدیده نسبتاً جدید می باشد. در واقع می توان گفت که تنها در طول 25 سال گذشته دانشگاهها و موسسات آموزش عالی در کشور های توسعه یافته, FD را به عنوان یک مسئولیت و وظیفه عمده سازمانی تلقی کرده اند. در گذشته استادان دانشگاهها فقط به عنوان متخصصان حرفه ای در رشته خود در نظر گرفته می شدند و به فرایند آموزش هیچ گونه توجهی نمی شد. به نوشته فورمن ( 1989) سیاستها و برنامه های سازمانی, در ارتباط با حمایت استادان فقط منحصر به تحقیق و فعالیتهای علمی بود.
فرصت مطالعاتی, به عنوان قدیمی ترین وسیله حمایت و توسعه اعضای هیات علمی می باشد که از طرف موسسات آموزش عالی برای استادان فراهم شده است. اولین دانشگاهی که یک نظام منسجم برای فرصت مطالعاتی اعضای هیات علمی خود فراهم آورده, دانشگاه هاروارد آمریکا (1854) بود. از اوایل قرن حاضر به تدریج راهبردها و روش های دیگری نیز غیر از فرصت مطالعاتی به منظور ارتقای مهارتهای علمی ـ حرفه ای استادان بکار گرفته شدند. شرکت در کنفرانسهای حرفه ای, جذب اساتید برجسته, دعوت از اساتید ممتاز جهت ارائه سخنرانی و غیره مواردی هستند که از طریق آن اعضای هیات علمی اطلاعات و دانش تخصصی خود را ارتقا می دادند. فرض بر این بود که این دانش و اطلاعات به نوبه خود به دانشجویان منتقل خواهد شد. آنچه که از مرور ادبیات مربوطه در این زمینه بر می آید, این است که FD در تاریخ آموزش عالی, یک مفهوم و پدیده جدید نیست. فعالیتهایی نظیر موارد مذکور از همان آغاز قرن حاضر در بسیاری از دانشگاهها و دانشکده های معتبر جهان رایج بوده است. اما این فعالیتها در گذشته عمدتاً متمرکز بر برنامه هایی بوده اند که هدف آنها ارتقای دانش موضوع تخصصی و مهارتهای تحقیقاتی اعضای هیات علمی بوده و برنامه ها نیز اکثراً ماهیت پراکنده, غیر جامع و غیر منسجم داشته اند. نهضت کنونی FD از دیدگاه مفهومی یعنی توسعه همه جانبه اعضای هیات علمی از اولین سالهای 1970 شروع شده و تاکنون ادامه یافته است. از میان عواملی که موجب توجه خاص به موضوع FD در سالهای 1970 در آمریکا و دیگر کشورهای غربی شده برخی به طور مشخص, به شرایط ویژه و سیاستهای اقتصادی, اجتماعی و آموزشی آنها در این مقطع خاص زمانی مربوط می شوند, اما عواملی نیز وجود دارند که جنبه عمومی داشته و قابلیت کاربرد در دیگر کشور ها را دارند. مثلاً ضمن اینکه عواملی نظیر تحرک و ارتقای علمی کند اعضای هیات علمی, مشکلات جذب و استخدام, کاهش جمعیت دانشجویی و افزایش سن متوسط اعضای هیات علمی, مشخصاً به شرایط خاص آمریکا و برخی دیگر از کشورهای اروپایی در سالهای 1970 مربوط می شوند, عواملی مانند پدیدآمدن رهیافت ها, روش ها و تکنولوژی های نوآورانه آموزشی, انفجار دانش, کمبود ها و نارسایی های جدی در آموزش و تربیت دانشجویان دکتری به عنوان متقاضیان عضویت در هیات علمی, به شرایط بسیاری دیگر از کشور های جهان مربوط می گردد. راهبردها یا روش های FD به آن گونه فعالیت هایی اطلاق می گردند که به منظور ارتقاء و بروز نمودن دانش و مهارتهای حرفه ای اعضای هیات علمی به عنوان محقق, عالم, مشاور دانشگاهی و متخصص حرفه ای, طراحی و اجرا می گردند. راهبردهای ارتقای اعضای هیات علمی بیشتر مبتنی بر سیاست های تشویقی و ارشادی می باشند. اعتقاد بر این است که می توان از طریق مشارکت اعضای هیات علمی در فعالیت ها و برنامه های حمایت شده دانشگاهی و ایجاد تفاهم, تعهد شغلی و وجدان کاری در آنها, از انفعال و بی تفاوتی و عدم تحرک علمی آنان جلوگیری نمود. به عبارت دیگر می توان دانش و قابلیت های علمی ـ حرفه ای اعضای هیات علمی را بدون توسل به سیاست های "بازدارنده" مانند تدابیر متعارف ترفیع پایه و ارتقای رتبه, توسعه بخشید. می توان با بکار گیری مکانیزم های مناسب از روش های مربوط به ارزشیابی و کنترل, به طریق مثبت در توسعه حرفه ای استادان استفاده کرد.
مطالعه متون مربوطه بیانگر آن است که قبل از شروع نهضت جدیدFD در دهه 70, اغلب برنامه ها و راهبردها, حتی در دانشگاههای کشور های توسعه یافته, دارای ماهیت غیرنهادینه بوده و اجرای آنها بصورت پراکنده و اتفاقی انجام می گرفت و بیشتر بر افزایش دانش موضوعی متمرکز بودند. در طول سالهای دهه 70, کوشش های وسیعی هم از لحاظ نظری وهم از نظر عملی در رابطه با تدوین و معرفی راهبردهای نوین و همچنین بازتعریف, انسجام بخشی و توسعه و اصلاح راهبرد های موجود در کشور های توسعه یافته و بخصوص در آمریکا صورت گرفت. اولین مطالعه وسیع در این زمینه توسط سنترا (1978) در آمریکا صورت گرفت. در این تحقیق, سنترا کلیه 2600 دانشگاه و مرکز آموزش عالی آمریکا در آن زمان را از نوع برنامه ها وراهبردهای ارتقای ارائه شده در آنها مورد بررسی قرار داد. در این تحقیق سنترا انواع برنامه های مربوط به راهبردها و روش های توسعه اعضای هیات علمی را در چهار دسته تقسیم بندی نمود :
1ـ راهبردهایی که مستلزم مشارکت و فعالیت همه جانبه اعضای هیات علمی می باشد,
2ـ راهبردهایی که بر روش های تدریس تاکید می کنند,
3ـ راهبردهای مربوط به روش های سنتی و رایج,
4ـ راهبردهای مبتنی بر ارزشیابی و تحلیل.
بطور کلی در سال های دهه هشتاد و نود, محققان زیادی موضوع راهبردهای ارتقا را در کشور های مختلف جهان مورد مطالعه قرار داده اند, که از آن جمله می توان به مهمترین آنها اشاره کرد: نلسن و سی جل ( 1980 ) , بلک برن ( 1982), ابل و مکاچی ( 1985), میلر ( 1985), اسنیدر ( 1988), ابلینگ ( 1987) و توبینگ ( 1987) مطالعه تجربیات, عملکرد وسیاستهای دانشگاههای مختلف جهان در خصوص راهبرد های ارتقاء بیانگر آن است که :
1ـ اغلب کشورهای اروپای غربی, کشورهای وابسته به بازار مشترک بریتانیا و آمریکا, موضوع ارتقاء و توسعه علمی استادان را به خود دانشگاهها و موسسات آموزش عالی واگذار کرده اند. ماهیت و کم و کیف برنامه ها در این کشور ها, کم و بیش مشابه همان است که در مورد آمریکا توضیح داده شد.
2ـ کشور های بلوک سوسیالیستی سابق, مانند روسیه و کشورهای اروپایی شرقی, درباره FD دارای نظامی با برنامه های جامع و کاملاً متمرکز و رسمی می باشند. در این کشور ها در گذشته FD اغلب اجباری بوده و به طور مستقیم با سیاستهای ارتقاء و ترفیع رسمی اعضای هیات علمی مرتبط بود. یک سازمان مرکزی مسئولیت برنامه ریزی, هماهنگی و اجرای برنامه های ارتقای علمی ـ حرفه ای را در کشور به عهده داشت.
3ـ در اغلب کشورهای در حال توسعه, برنامه های مربوط به FD در مراحل اولیه تکامل می باشند. در بسیاری از این کشور ها, مدیریت دوگانه نظام تشکیلاتی و اداری نیمه متمرکز, فقدان هماهنگی بین وزارتخانه ها و دانشگاهها در برنامه ریزی و اجرای برنامه ای FD از ویژگی های بارز نظام آموزش عالی است. بنابراین تعجب آور نیست که اغلب آثار و علایم برنامه های ناموفق FD در این کشورها مشاهده می شود. برخی از این آثار و علائم عبارتند از جو و محیط تهدید کننده, منحصر بودن برنامه ها در چهارچوب اختیارات مدیریت, مشارکت ناچیز اعضای هیات علمی در برنامه ها, انگیزه و علاقه پایین اعضای هیات علمی, مشکلات و محدودیتهای مالی و ارتباط دادن اغلب برنامه ها وسیاستهای FD به اقدامات ترفیع و ارتقای رسمی ( حسینی 1376, 52ـ47)
ضرورت ایجاد مراکزی برای توسعه کارایی هیات علمی
تایید حدود کنونی ترتیبات نظام آموزشی برای ترویج اعتلای توسعه کارایی هیات علمی, وجود یک ساختار مشخص و همیشگی برای گسترش و برنامه های اصولی آموزش هیات علمی مطابق با نیاز های آنان را ضروری می سازد. چنین ساختاری می تواند به صورت مرکزی مستقل برای توسعه آموزش هیات علمی به وجود آید, آنچنانکه با نیازهای آنان و موضوعاتی همچون تقویت مهارتهای یادگیری دانشجویان مطابقت داشته باشد.
ایجاد مراکز توسعه کارایی هیات علمی به دلایل زیر مطلوب می باشد :
اولاً می توان خدمات هماهنگ را برای پیشرفت شغلی از طریق این مراکز به سهولت در دسترس اعضای هیات علمی قرار دارد. ثانیاً این مراکز می توانند به عنوان کانون اصلی فعالیت های مربوط به پیشرفت شغلی هیات علمی, سهیم شدن در منابع با سایر قسمتهای آموزشی و خدماتی دانشگاهی را تسهیل نمایند.
ایجاد مرکزی برای توسعه کارایی هیات علمی ادامه خدمات مربوط به توسعه کارایی شغلی اعضای هیات علمی دانشکده ها را تسهیل می نماید. مطالعات پیگیر و مدیریت بهتر داده ها و برنامه ها هم کیفیت و هم مواد آموزشی را برای توسعه کارایی اعضا بهبود خواهد بخشید. همچنین می تواند مکانیزم کارآمدی برای شروع و پرورش ابتکارات مورد نیاز در فنون آموزشی و تحقیقات آموزش عالی را ارائه نماید (حسینی نسب 1373, 7).
3/4انگیزش
کنکاش در مساله انگیزش, پاسخ چراهای رفتار آدمی است. بطور کلی انگیزش را می توان حالتی در افراد دانست که آنان را به انجام رفتار و عمل خاص متمایل می سازد. در مورد انگیزش نظریــه های بسیاری ارائه شده
است که می توان آنها را در دو گروه کلی نظریه های محتوایی و نظریه های فرایند ی تقسیم کرد:
نظریه های محتوایی می کوشند تا عواملی را که افراد را به کار بر می انگیزد دقیقاً مشخص سازند. در این تئوری ها, نیازها و محرکهایی که موجب انگیزش می شوند بر شمرده شده و غالباً نحوه ارضای آنها در سازمان بیان گردیده اند. به فرض در مکتب مدیریت علمی, پول و پاداشهای مادی به عنوان ابزارهای اصلی انگیزش عنوان گردیده و در مکتب مدیریت روابط انسانی نیازهای غیر مادی چون نیاز به محبت و صمیمیت, حرمت و احترام اساس انگیزش قلمداد شده اند. همانطور که ملاحظه می شود در این تئوری تلاش بر این بوده که عوامل موثر در انگیزش دقیقاً تعیین و بیان شود. اما در تئوریهای فرایندی بیشتر بر جریان و فرایند انگیزش افراد تاکید شده است. به عبارت دیگر در تئوریهای فرایندی قبل از آنکه به یک یا چند عامل خاص که موجب انگیزش می گردد, تکیه شود, به چگونگی و نحوه انگیزش افراد از نظر ادراکی پرداخته شده است. به عنوان مثال درتئوری انتظار و احتمال, ویژگی های ادراکی انگیزش و نحوه ارتباط آنها به هم نشان داده شده و تئوری در مورد اینکه چه عواملی در سازمان موجب انگیزش کارکنان می شود, مطلبی ارائه نمی دهد. به طور کلی تئوری های فرایندی به دنبال بیان و تشریح فرایند و جریان کلی انگیزش در افراد انسانی هستند.
تئوریهای محتوایی
1ـ تئوری سلسله مراتب نیاز ها: در این تئوری نیاز های آدمی در پنج طبقه قرار داده شده اند که به ترتیب عبارتند از نیاز های جسمانی, نیاز به امنیت, نیاز به محبت, نیاز به حرمت و نیاز به خودیابی و کمال. به طبقه بندی مذکور دو نیاز دانش اندوزی و شناخت و درک پدیده ها و نیاز به نظم و زیبایی نیز اضافه شده است که قبل از نیاز به خودیابی قرار می گیرند. اگر چه تئوری سلسه مراتب نیازها مستقیماً برای انگیزش کاری طراحی نشده است, اما می توان نتیجه گرفت که با ارضای این نیازها برای فرد انگیزه به کار در سازمان ایجاد خواهد شد و شاید ساده ترین و صریح ترین خواسته ها را به وجود می آورد و در راه برآوردن این خواستهاست که فرد به رفتار خاصی دست می زند و انگیزه عمل در او بیدار می شود. شکل 2-12 نشانگر فرایند انگیزش از طریق ارضای نیاز است.
2ـ تئوری دو عاملی انگیزش : در این تئوری یک سری از عوامل در کار به عنوان انگیزاننده و یک سری دیگر از عوامل تحت عنوان ابقاء, نگهدارنده یا بهداشت نامگذاری شده اند. عوامل ابقاء به عواملی اطلاق می شود که وجودشان در کار ضروری است, نبودشان ایجاد مشکل می نماید, اما باعث انگیختن افراد به کار نمی شوند. این عوامل که دارای خاصیت نگهدارندگی و ابقاء می باشند در صورتی که از شغل فرد حذف شوند ایجاد نارضایتی می کنند, اما وجودشان موجب انگیزش نمی شود, عواملی مانند حقوق و شرایط فیزیکی محیط کار از این زمره اند اما عوامل انگیزاننده عوامل هستند که باعث ترغیب و انگیزش می گردند. توفیق و پیشرفت در کار و احساس رضایت از شغل نمونه هایی از این دسته عواملی می باشند.
3ـ تئوری توفیق طلبی: در این تئوری کوشش می شود تا انگیزه هایی که باعث می شوند فردی از فرد دیگر بیشتر تلاش کرده و جویای توفیق باشد, شناخته شده و این نکته مشخص گردد که آیا می توان این انگیزه ها را در افرادی که ظاهراً فاقد آنها هستند بوجود آورد یا نه. اصولاً انگیزه توفیق طلبی محرکی است که اگر در فردی ایجاد شود او را وامی دارد تا حداکثر کوشش خود را در نیل به اهداف مورد نظر بعمل آورد.
4ـ تئوری نیازهای زیستی, تعلق و رشد: این تئوری شباهت بسیاری به تئوری سلسله مراتب نیازها دارد, ولی تفاوت عمده این دو تئوری در این است که در تئوری فوق الذکر مراتبی برای نیازها وجود ندارد وآنها در یک پیوستار قرار گرفته اند. هر فردی بر اساس شخصیت, روحیات, فرهنگ و آموخته های خود ممکن است گروهی از نیازها برایش مطرح شده واهمیت پیدا کند. نیازهای مذکور در این تئوری عبارتند از: نیازهای زیستی, تعلق و رشد.
2. تئوریهای فرایندی
1ـ تئوری انتظار و احتمال : ریشه انتظار و احتمال در نظریه های ادراکی قرار دارد. براساس این تئوری انگیزه فرد برای انجام یک عمل خاص, ناشی از میزان انتظار و احتمالی است که او بر حصول نتایج خاصی مترتب می داند. به عبارت ساده فرد انگیزه کاری را پیدا می کند که حداکثر نتیجه برایش متصور باشد. براساس یکی از تئوری های انتظار و احتمال, نیروی انگیزشی حاصل ضرب اولویتهای فردی و میزان انتظار و احتمالی است که بر وقوع نتیجه مورد نظر متصور است. انتظار × اولویتها = نیروی انگیزشی
2ـ تئوری برابری: بر اساس این تئوری هر فرد نسبت نتایج حاصل از کار خود به نهاده هایش در آن کار را با دیگران مقایسه کرده و در این مقایسه احساس برابری یا نابرابری می نماید. نتایج و نهاده های فرد و دیگران مبتنی بر ادراکات و تصورات شخصی می باشند. سن, جنس, تحصیلات و تجربیات فرد, موقعیت اجتماعی و سازمانی, میزان کوشش و تلاش فرد, همه مثالهایی از نهاده ها هستند. نتایج شامل عواملی مانند دستمزد, مقام و مرتبت سازمانی, پاداش و ترفیع می باشند. در مقایسه فرد با دیگران, در صورتی که وی احساس نابرابری نماید, می کوشد تا به برابری برسد. این تلاش برای نیل به برابری نشانگر انگیزش به کار است. قدرت این انگزیش در رابطه مستقیم با میزان نابرابری است که فرد تصور می کند ( الوانی 1378, 160ـ 151)
3/4 سیستم پاداش
به جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل می شود, در ازای وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کند و به تلافی خلاقیت و ابتکارات وی برای یافتن و بکارگیری رویه ها و روش های کاری جدیدتر و بهتر, سازمان به فرد پاداش می دهد. پاداشی که فرد از سازمان دریافت می کند یا بخاطر انجام وظایف معمول در حد عادی و متعارف است که در این صورت حقوق و یا دستمزد نامیده می شود, یا به خاطر انجام وظایف در سطحی بالاتر از استاندارد های عادی کاری است که در این صورت از پاداش, به عنوان مزایای فوق العاده صحبت می شود. سیستم پاداش در سازمان هر دو نوع عملکرد را در بر می گیرد و سیستمی است که بر اساس موازین و شیوه های خاصی, پاداش هر یک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد.
سیستم پاداش باید کار آمد و اثربخش باشد. به عبارت دیگر تخصیص و اعطای پاداش در سازمان باید به گونه ای باشد که حداکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد. به عنوان اولین قدم در این راستا, سیستم باید طوری طراحی گردد که اعطای پاداش, مشروط به عملکرد موثر باشد. (منظور از عملکرد موثر, عملکردی است که در جهت نیل به اهداف سازمان باشد) تنها در این صورت است که استفاده از پاداش به عنوان مکانیسمی برای تشویق و ایجاد انگیزه کارساز است.
دو نوع پاداش وجود دارد : پاداش درونی و پاداش بیرونی
پاداشهای درونی: اگر کاری فی نفسه برای فرد ارزش داشته باشد, انجام آن کار, اجر و پاداشی است که او خواهان آن است. یعنی پاداش کار در ذات کار و جزء لاینفک آن می باشد. بدین ترتیب اگر پاداش درونی باشد, دیگر نیاز چندانی به سرپرستی و نظارت شخص ثالث برای انجام کار وجود نخواهد داشت و فرد با انگیزه و مهر درونی خود به سوی هدف حرکت می کند. گفته می شود که مزیت پاداش درونی این است که به خاطر وجود انگیزه درونی, حرکت و فعالیت فرد ریشه در وجود خود او دارد و در نتیجه نیاز به حضور و دخالت سرپرستی که او را به حرکت وا دارد به حداقل می رسد. علاوه برخود انگیختگی و خودجوشی, پاداش درونی مزیت دیگری نیز برای سازمان دارد و آن هزینه کم در مقایسه با پاداش بیرونی است. در حالی که اعطای پاداش بیرونی معمولاً به شکل پرداختهای نقدی یا چیزی معادل آن می باشد, رضایتی که فرد از انجام درست کار خود احساس می کند, تنها پاداشی است که انتظار دریافتش را دارد.
پاداش های بیرونی: برخلاف پاداشهای درونی که منشاء آن خود فرد است, پاداش بیرونی به چیزی خارج از وجود وی مربوط است. به بیان دیگر, پاداشهای بیرونی ریشه در شغل ندارند و انجام کار بالنفسه, برای فرد با پاداش همراه نیست. بدین لحاظ, پاداشهای بیرونی وسیله و ابزاری در دست مسئولان سازمان است و با ایجاد شرایط و مکانیسمهایی برای دریافت آنها, رفتار را در جهت مطلوب سوق می دهند. بر خلاف پاداشهای درونی, دریافت پاداشهای بیرونی به عواملی بجز خود کارمند بستگی دارد. یعنی اعطای پاداش تابع سیاستهای سازمان است, همانطور که تقدیر از فرد و ارتقاء یافتن به مقامی بالاتر و مهمتر نیز بستگی به تصمیم گیری و قضاوت دیگری دارد. بنابراین در مقایسه با پاداشهای درونی, پاداشهای بیرونی اولاً تابع مجموعه ای از قوانین و مقررات سازمانی و همچنین, تصمیم گیری و قضاوت سرپرستان و مسئولان است. ثانیاً بر خلاف پاداشهای درونی, هزینه های سنگینی برای سازمان در بردارد.
ویژگی های سیستم پاداش موثر
از جمله مهمترین اهداف اعطای پاداش, جذب و حفظ نیروها, تشویق به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغیب آنها به عملکرد بهتر می باشد. پاداش هنگامی در نیل به این اهداف, موثر است که از ویژگی هایی زیر برخوردار باشد:
اهمیت : بخاطر تفاوتهای زیاد شخصیتی وسلیقه ای که میان افراد وجود دارد, عملاً نمی توان پاداشی را تعیین کرد که برای همه کارکنان ارزش و اهمیت یکسانی داشته باشد. بنابراین کار دشوار در طراحی سیستم پاداش این است که اولاً, سیستم باید در حد امکان برای تعداد بیشتری از کارکنان جذابیت داشته باشد و ثالثاً پاداشهای متنوع و گوناگونی را شامل گردد که هر کدام از آنها برای عضوی در سازمان, مهم و با ارزش باشد.
انعطاف : سیستم باید انعطاف پذیر باشد. به این معنی که باید بتوان مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد موثر, تغییر داد.
فراوانی: یکی از مشکلات در اعطای پاداش, بازده نزولی آن است, یعنی اعطای مکرر یک پاداش, باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می گردد. در صورتی که سیستم پاداش چنین مشکلی نداشته باشد, هر اندازه که دفعات اعطای آن بیشتر باشد, تاثیر بالقوه اش در عملکرد فرد بیشتر خواهد شد. بنابراین پاداشی مورد نظر است که بی آنکه ارزش و اهمیت خود از دست بدهد, بتوان به دفعات از آن استفاده نمود.
آشکاری : پاداشی موثر است که برای فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد, نه تنها در تشویق و ایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش موثر است, بلکه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز به جود می آورد.
توزیع منصفانه : پاداشهایی که کارکنان از سازمان دریافت می نمایند باید قابل مقایسه با سازمانهای دیگر باشد و همچنین در داخل سازمان نیز باید عادلانه باشد. کارکنان هنگامی سیستم پاداش را درست می دانند که احساس نمایند تبعیضی در توزیع پاداش میان آنها و سایر کارکنان وجود ندارد و اشخاص برای کار و عملکرد مشابه, دریافت مشابه دارند یا کسانی که دارای بازده برابرند, دریافتشان یکسان است.
هزینه مناسب : یکی از نکات بسیار مهم در طراحی هر سیستم پاداشی, هزینه هایی است که اعطای پاداش برای سازمان در بر دارد. بدیهی است از نظر سازمان, پاداشهایی مناسب تر و مطلوب ترند که هزینه کمتری داشته باشند. پاداشهای کم هزینه را می توان به دفعات و به افراد بیشتری اعطا نمود, در حالی که طبیعتاً این امر در مورد پاداشهای پرهزینه و گرانقیمت, علمی یا اقتصادی نخواهد بود. در هر حال اگر هدف و انگیزه مهم اولیه در اعطای پاداش, افزایش کارایی کارکنان و در نتیجه کاهش هزینه های عملیاتی می باشد, اعطای پاداشهای پرهزینه غیر منطقی خواهد بود ( سعادت 1375, 266ـ 254 ) .
3/4 نظام حقوق و دستمزد
تعیین میزان حقوق و دستمزدی که سازمان باید به کارکنان خود بپردازد, یکی از مهمترین جنبه های مدیریت منابع انسانی است. زیرا, اولاً سیستم پاداش که حقوق و دستمزد جزیی از آن را تشکیل می دهد, تاثیر بسزایی در جذب و رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان دارد و ثالثاً پرداخت به کارکنان از سنگین ترین هزینه هایی است که هر سازمان باید برای پیشبرد و عملی کردن اهداف خود متحمل شود. بنابراین سیستم حقوق و دستمزدی که به دقت طراحی شده و اجرای آن براساس سیاستها و خط مشی های صحیح باشد, در سلامت اقتصادی سازمان و همچنین به کارگیری درست و موثر نیروهای موجود در سازمان, نقش مهمی خواهد داشت.
ویژگی های سیستم حقوق و دستمزد
به طور کلی سیستم حقوق و دستمزد باید به گونه ای طراحی شود که از این ویژگی ها برخوردار باشد:
( برای امرار معاش کافی باشد و بتواند نیازهای اولیه کارکنان به خوراک, پوشاک, مسکن و ایمنی را برآورده سازد,
( ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود,
( اقتصادی و موثر باشد. یعنی اولاً با توان مالی سازمان و ثانیاً با تواناییها و مهارتهای کارکنان متناسب باشد به گونه ای که در مقابل حقوق و دستمزدی که پرداخت می شود حداکثر بازدهی به دست آید,
( سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند,
(منطقی باشد و کارکنان, منطقی بودن آنرا بپذیرند,
( منصفانه و عادلانه باشد. یعنی اولاً حقوق یا دستمزد متناسب با تخصص, مهارت, تجربه و سابقه کار افراد تعیین شود و ثانیاً ضوابط و شرایط برای اعطای آنها یکسان باشد. بدیهی است عادلانه بودن سیستم حقوق و دستمزد در مقبولیت و پذیرش آن و همچنین در ایجاد رضایت شغلی موثر است.
مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد
ویژگیهایی که برای یک سیستم پرداخت کارآمد برشمرده شد, بیانگر این واقعیت است که در طراحی آن, عوامل متنوع بسیاری دخالت دارند که دارای روابط متقابل پیچیده ای با هم هستند. ارزش نسبی مشاغل مختلف در سازمان, ارزش نسبی کارکنان, سطح حقوق و دستمزدهای رایج در صنعت, نقش اتحادیه ها و سندیکاهای کارگری, و اوضاع اقتصادی کشور از جمله عوامل مهمی هستند که باید در هنگام طراحی سیستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند. با بررسی این قبیل عوامل, مسئولان سازمان می توانند سیستمی را به وجود آورند که براساس آن حقوق و دستمزد هر یک از افراد شاغل در سازمان معین و پرداخت گردد.
مراحل طراحی سیستم حقوق دستمزد به شرح زیر می باشد:
1ـ تجزیه و تحلیل شغل
2ـ شرح شغل
3ـ ارزشیابی شغل
4ـ بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
5ـ تعیین نرخ پرداخت
6ـ تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت
7ـ ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد
8ـ بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی
9ـ بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت
10ـ تعیین حقوق پایه( سعادت 1375, 300ـ 274).
3. نظریه های حقوق و دستمزد
مهمترین عوامل و نظریه های موثر در محاسبه و تعیین حقوق و دستمزد که امروزه مطرح اند عبارتند از:
1ـ نظریه عرضه و تقاضا
2ـ سندیکاها, اتحادیه ها و کارکنان
3ـ نظریه قدرت پرداخت
4ـ نظریه بهر ه وری
5ـ قوانین و مقررات دولتی
6ـ نظریه هزینه زندگی
7ـ نظریه های فرهنگی و ارزشی
بدیهی است که که هر یک از این نظریه ها کمک شایانی به شناخت عوامل موثر در محاسبه و تعیین حقوق و دستمزد می کند, ولی در عمل شاید به تنهایی نتواند برای حل مسایل و مشکلات حقوق و دستمزد کافی باشد. علی هذا, شناخت نظریه های مذکور در فوق و تلفیق و تطبیق آنها با شرایط و اوضاع و احوال اقتصادی, اجتماعی, سیاسی و فرهنگی جامعه , روش موثرتری در اداره امور مربوط به حقوق و دستمزد به شمار می رود (ابطحی 1377, 151) .
ارزشیابی ( قیمت گذاری ) مشاغل مدیریتی و حرفه ای
تعیین میزان پرداخت به مدیران و کارکنان حرفه ای مانند مهندسان, پزشکان و یا دانشمندانی که در استخدام سازمان هستند, از جهات بسیاری شبیه تعیین حقوق برای سایر کارکنان در سازمان است. هدف اصلی در این نوع مشاغل نیز پرداخت حقوق و مزایا در سطحی است که باعث جذب و استخدام نخبگان و ماندن آنها در سازمان گردد. روشهای اصلی ارزشیابی مشاغل ( امتیازی, مقایسه عوامل, طبقه بندی, درجه بندی) که برای قیمت گذاری مشاغل کارگری و کارمندی مورد استفاده قرار می گیرند, برای قیمت گذاری مشاغل مدیریتی و حرفه ای نیز مناسب هستند, ولی از آنجا که مشاغل مدیریتی و حرفه ای تفاوت اصولی با مشاغل کارگری و کارمندی دارند, ارزشیابی آنها تنها می تواند بخشی از مشکلات قیمت گذاری این قبیل مشاغل را رفع کند. برای مثال در مشاغل مدیریتی و حرفه ای عواملی چون قدرت تشخیص مسایل, قضاوت و تصمیم گیری (که به آسانی نمی توان کمیت آنها را اندازه گیری کرد) نقش مهمی دارند. همچنین در این مشاغل عوامل پویا مانند شایستگی و قابلیتهای واقعی یا بالقوه اهمیت زیادی دارد و ملاک پرداخت است. در حالی که در مشاغل کارگری و کارمندی, به عوامل ایستا, مانند شرایط کار توجه بیشتری می شود. بنابراین, تعیین میزان پرداخت به مشاغل مدیریتی و حرفه ای از پیچیدگی نسبی بیشتری برخوردار است و اگر چه از روشهای معمول ارزشیابی در قیمت گذاری این مشاغل استفاده می شود, پاداش, مزایا و امتیازات فوق العاده ای که برای متصدیان مشاغل مدیریتی و حرفه ای در نظر گرفته می شود, نقش مهمتری در این زمینه دارد ( سعادت 1375, 301).
منبع
حسینی, سید محمود. 1376. "راهبردها و روش های ارتقاء و توسه قابلیتها و مهارتهای اعضای هیات علمی دردانشگاههای ایران".
مجموعه مقالات نخستین سمینارآموزش عالی در ایران. جلد اول. تهران: دانشگاه علامه طباطبایی
20